Managementul Schimbării ÎN Companiile Multinaționale

INTRODUCERE

Realitatea evidentă a zilelor noastre, la început de secol și de mileniu o reprezintăschimbările tot mai profunde, uneori radicale și accelerate, care marchează evoluția societății.Aceste schimbări au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor și managementului oricărei firme.Deseori există o inerție, sau chiar un imobilism în organizarea și managementul firmelor, care le împiedică să se adapteze rapid la schimbările produse, să răspundă eficace provocărilor lansate de aceste schimbări.Lumea contemporană a intrat într-o fază de schimbare continuă și accelerată.Se schimbă structurilesociale și economiile, dar și mentalitățile, practicile sociale și stilurile de comportament.Problematica schimbării în literatură și în practică este înțeleasă în mai multe feluri.Unii autori fac apel la factori endogeni sau exogeni; alții își pun întrebări despre forme sau procese, punând accentul asupra conflictelor sau efectelor agregației și privilegiază o perspectivă ciclică sau multiliniară, alcătuită din rupturi sau continuități.Oricare ar fi punctul de vedere reținut, se impune aceeași constatare: schimbarea este un fenomen durabil, și nu cu o simplă inflexiune conjuncturală, limitată și tranzitorie.

Relevanța acestei lucrări rezidă din faptul că, schimbarea nu este ceva nou, ea a fost și este o trăsătură a însăși existenței și istoriei omenirii. Fără schimbare nu există viață și eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de lucru și de trăi, implică adaptarea la schimbare.Astăzi nu există probabil nici o firmă atât la noi în țară, și mai ales în alte țări, al cărei management să nu afirme, că dorește o organizație suficient de flexibilă pentru a se adapta repede la condițiile mereu în schimbare ale pieței, suficient de inovativă pentru a-și menține produsele și serviciile la zi din punct de vedere tehnologic și suficient de dezvoltată pentru a oferi maximul de calitate a produselor și serviciilor pentru client.Totodată, în zilele noastre există multe întreprinderi încete, rigide, necompetitive, necreative, ineficiente, nepăsătoare față de nevoile clientului și lucrează în pierderi.

Schimbarea este determinată de necesitatea creșterii permanente a performanțelor și de crearea continuă de noi oportunități. Aceasta trebuie să răspundă provocărilor mediului ambiant prin adaptare și să încerce să-l influențeze printr-un comportament cât mai agresiv, impunându-și astfel „linia” pe o anumită piață.În ultimele decenii, tot mai multe companii s-au văzut nevoite să execute procese de schimbare, mai mult sau mai puțin intense, pentru a face față concurenței. Schimbarea ca fenomen, a apărut atât de des, încât nu miră faptul că atât în practică, cât și în domeniul literaturii de specialitate, lumea economică se confruntă cu diferitele tipuri de management al schimbărilor.

Problemele generale ce se referă la schimbări, schimbări organizaționale, gestionarea acestora, nu sunt noi.Ele preocupă lumea științifică relativ nu demult, dar intensitatea cu care se produc schimbările, reacția rapidă pe care trebuie să o manifeste managerii, au determinat interesul sporit față de acestea.Literatura de specialitate atât străină, cât și cea autohtonă folosită pentru redactarea acestei lucrări oferă o problematică relativ largă a acestui concept.Declanșarea unui proces de schimbare pornește de la conștientizarea necesitãții schimbãrii și continuã cu manifestarea dorinței de schimbare, acumularea cunoștințelor, formarea abilitãților și consolidarea schimbãrii. În anii ’70, managementul schimbãrii era o curiozitate legatã în special de dezvoltarea organizaționalã; în anii ’80, problemele clasice de management devin capitole ale lucrãrilor despre schimbare.

Această lucrare subliniază faptul că schimbarea, s-a dovedit a fi un factor cu impact puternic asupra funcțiilor managementului, mai ales asupra celor de planificare si organizare.Conceptul de management al schimbãrii este o nouã formă de iluminarea a schimbãrii și include toate schimbãrile planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei, proceselor de producție, a structurii și culturii a oricãrui sistem social.

Schimbări au existat și vor exista întotdeauna, însă conceptul de management al schimbării, impune acordarea unei valori superioare derulării efective a schimbării precum și analizei asociate acesteia.Punctul de plecare în abordarea managementului schimbãrii îl constituie schimbarea care reprezintã: înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în forma și/sau conținut a unui obiect, produs,lucrare,serviciu, activitate sau proces fațã de care conducerea trebuie sã aibã o atitudine favorizantã.Însă, nu este suficient.Pe lângă orientarea pur economică axată pe goana după profit, conceptul de management al schimbării, abordează noi dimensiuni valorice de tip social sau ecologice.Complexitatea mediului concurențial nu mai poate fi monitorizată numai prin cifre asociate factorilor care influențează activitatea unei organizații.Factorii economici trebuie completați de alți factori care determină mulțimea și satisfacția angajaților.

CAPITOLULISCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Necesitatea schimbării organizaționale

Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri” (French și Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizațională este mai dificil de definit.Scopul schimbării organizaționale este succesul, urmărindu-se o mai bună potrivire între organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și eficace de lucru.Schimbarea organizațională, în contextul afacerilor internaționale, este o stare perpetuă, succesul companiilor de astăzi, bazându-se pe capacitatea lor de a genera schimbare.Produsele și serviciile actuale oferă numai un avantaj competitive temporar.Un avantaj competitive durabil se bazează pe capacitatea organizației de a stăpâni schimbarea. Respingerea schimbării este periculoasă, firmele nu pot fi apărate de schimbare, indiferent de dimensiunile, de resursele sau de calitatea ofertei lor actuale, fiind necesar a face față provocărilor considerabile lansate de piața și mediul contextului internațional.

Necesitatea transformării organizațiilor este mult mai evidentă acum decât în urmă cu câțiva ani, când predominanta întrebare era ,, De ce să transformăm?’’.Câteva din motivele care pot răspunde la această întrebare sunt subliniate de faptul că schimbarea apare ca răspuns sau reacție la unii stimuli.Schimbarea organizaționalã poate fi determinatã de o serie de cauze majore, care se pot afla sub formă de stimuli, în interiorul sau exteriorul companiei, cum ar fi: insuficiența cronicã a resurselor financiare, diminuarea competitivitãții în raport cu principalii concurenți, necesitatea îmbunãtãțirii substanțiale a productivitãții muncii, a profitabilitãții sau a prestigiului.

Necesitatea schimbării este determinată în primul rând de ritmul în care mediul de afaceri în care activează companiile se schimbă.O simplă analiză rapidă a evenimentelor din sfera politică, socială, tehnologică, a pieței și a mediului de la sfârșitul secolului al XX-lea pot sublinia faptul că ideea de continuitate a dispărut pentru a face loc lui ,, întotdeauna’’.

Transformările politice manifestate în întreaga Europă de Est, la sfârșitul secolului al XX-lea, au depășit sfera politicii obișnuite, liderii întâmpinând greutăți în a le aborda.Transformările sociale au afectat și afectează în continuare activitatea tuturor companiilor: procentajul persoanelor care trăiesc singure este în creștere, procentajul celor care merg la biserică este în scădere, locurile de muncă ocupate de femei sunt din ce în ce mai multe.Globalizarea piețelor arată foarte clar că singura scenă pe care te mai poți manifesta este cea globală.Valoarea importurilor de produse și servicii în economiile principalelor țări industrializate, înregistrează creșteri din ce în ce mai mari, piețele interne însemnând mai mult decât concurență internă.Evoluția în domeniul tehnologiilor (noile tehnologii de produs, cele informatice și cele de telecomunicații) scurtează ciclurile de viață a produselor, reduc distanțele fizice care separă oamenii și țările și creează noi sisteme și infrastructuri.În ceea ce privește presiunile ecologice, din ce în ce mai mulți consumatori preferă produsele ecologice în schimbul celor obișnuite.Firmele care ignoră acest aspect au doar de pierdut.

Transformările imprevizibile de pe harta politică, cele sociale, globalizarea piețelor, accelerarea transformărilor tehnologice, și nu în ultimul rând presiunile ecologice, confirmă că trecutul nu mai este de folos, schimbarea fiind însăși esența dezvoltării unei afaceri.Lumea este în continuă mișcare, complexitatea fiind atât de mare încât previziunile sunt imposibil de realizat corect și concret.

O schimbare de esențã are implicații asupra culturii organizaționale și presupune ample modificãri ale managementului acelei organizații.În același timp, o organizație nu poate face abstracție, nu se poate izola de mutațiile ce au loc în sistemul cultural național.

Schimbarea organizaționalã presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitãți, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificãri de esențã în structura organizaționalã, orientarea spre noi grupuri de clienți-țintã cu alte necesitãți și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere pânã atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele.Schimbarea organizaționalã corespunde unei noi orientãri, fundamentale și radicale, privind modalitãțile în care organizația urmeazã sã-și desfãșoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv, pânã la personalul de execuție.Spre deosebire de schimbarea individualã, care afecteazã modul de acțiune, mijloacele cu care opereazã, responsabilitãțile și competențele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaționalã le include pe cele anterioare, dar mai presupune și multe alte caracteristici ce țin de funcționarea organizației ca sistem.Drept urmare, pe măsurã ce schimbarea trece de la individ la grup și de aici la organizație, crește atât gradul de dificultate în realizarea ei, cât și timpul necesar .

1.2. Managementul schimbării organizaționale

Managementul schimbării este numele dat unui set disparat de procese, instrumente, tehnici, metode și abordări pentru realizarea unei stări finale dorite prin schimbare.Acesta urmărește derularea efectivă a schimbării precum și analiza consecințelor asociate acesteia.

Schimbarea este un factor cu un impact puternic asupra funcțiilor managementului, mai ales asupra celor de planificare și organizare.J.Kotler si L.Schlesinger considerau cã: în general, managementul schimbãrii se concentreazã pe identificarea surselor de rezistențã la schimbare și furnizarea unor cãi de depãșire a acestora.

Managementul schimbãrii presupune o succesiune de procese însoțitã de un feed-back permanent. Managementul schimbării este un termen destul de larg, ce se poate referi la multe tipuri de schimbare, însă în general se folosește în managementul IT , managementul strategic sau managementul proceselor.

O definiție pentru managementul schimbării ar fi: elaborarea, administrarea și evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere.Managementul schimbării poate fi reactiv, caz în care managementul reacționează la schimbările de macro-mediu (sursa schimbării este externă) sau proactiv, caz în care managementul este cel care inițiază schimbarea pentru a îndeplini un obiectiv al companiei.

Managementul schimbării se desfășoară la trei niveluri:

Proiecte de schimbare

Programe de schimbare

Organizații specializare în schimbare

Proiectele de schimbare au cea mai mare utilitate atunci când schimbarea are un punct final foarte clar definit sau este determinată de o formă de progres.Exemple de proiecte de schimbare ar fi: dezvoltarea și implementarea unui nou produs, fuziunea a două organizații și integrarea post-unificare, modificările aduse sediilor și amplasamentului birourilor, externalizarea activității unei părți a organizației.Proiectele de schimbare trec prin trei faze principale:

Faza de pornire;

Faza de proiectare și dezvoltare;

Faza de implementare.

Programele de schimbare sunt reprezentate de proiectele interdependente care urmăresc un impact major asupra întregii organizații.Pentru a fi implementate cu succes, aceste programe trebuie să fie aliniate cu activitățile curente ale firmei.De cele mai multe ori, eșecul programelor de schimbare este adus de faptul că sunt implementate de o serie de novici care se așteaptă ca angajații să se alăture lor întru totul.

Organizațiile specializate în schimbare creează necesitatea schimbării din interior, înainte să devină o amenințare venită din exterior. Prin mobilizarea unui număr mare de persoane, creează capacitatea necesară inovării și perfecționării continue.Organizațiile specializate în schimbare sunt sisteme dinamice, deschise, cu multe posibilități de participare și influență, cu multe persoane implicate în căutarea unor idei mai bune și cu bucle rapide de feedback ce se întind în interiorul și în afara organizației.Ele inovează, pun accentul pe învățare și colaborează cu aliații și partenerii.

Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere, precum și adaptarea flexiilă a unei întreprinderi la schimbările continue.Prin anticiparea schimbării și pregătirea unui set de reacții, se va menține controlul maxim posibil asupra situației existente.Managementul schimbării trebuie să abordeze și reducerea efectelor negative aduse de schimbare atât asupra organizației, cât și asupra indivizilor.

Modelul managementului schimbării prezintă ca și alt model managerial atât avantaje, cât și dezavantaje: dacă se dorește achiziționarea unei noi mașini, aceasta va putea înlocui munca fizică a cinci persoane.Schimbarea aduce pentru societate profit generat datorită reducerii costurilor salariale, dar și o intensificare a conflictelor sociale urmată de creșterea costurilor pentru monitorizarea acestora.De aceea, orice schimbare trebuie analizată în baza a două dimensiuni: eficacitate vs. eficiență.

Figura 1: Matricea eficiență-eficacitate managerială

Folosire resurse

Atingere obiective

Eficacitatea managerială= gradul de atingere de către manageri a obiectivelor organizației, ca urmare a utilizării resurselor acesteia.

Eficiența managerială= gradul în care resursele organizației contribuie la creșterea productivității.

Dacă eficiența presupune existența unor efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor manageriale în condiții temporale și calitative prestabilite.

1.3. Tipuri de schimbări organizaționale

În urma analizei mediului extern și a celui intern din cadrul unei organizații, Adrian Dumitru Tanțău descrie următoarele principale tipuri de schimbări generice și caracteristicile acestora în analogie cu organismult uman:

Tabel nr. 1: Tipuri de schimbări generice

Ținând cont de intensitatea schimbării și impactul acesteia asupra organizației, literatura de specialitate împarte schimbările în:

,, First-order-change’’- schimbări de prim ordin

,,Second-order-change’’ – schimbări de ordin secund

Schimbarea de ,prim ordin’’, este definită ca fiind schimbarea care nu modifică starea sistemului în care are loc schimbarea.Caracteristicile esențiale ale organizației nu sunt influențate.Schimbarea de ,, ordin al doilea’’ influențează structura și procesele organizației.

În ceea ce privește modificarea structurii și proceselor unei organizații, se poate vorbi de două concepte, ce vor fi regăsite practic în studiul de caz al prezentei lucrări:

Modularizarea

Unitățile strategice de afaceri

a) Reorganizarea modulară, reprezintă o restructurare a compartimentelor întreprinderii, în module, care au la bază procese integrate, orientate spre client. Aceast tip de reorganizare organizațională este abordat în cazul în care structurile decizionale ale unei întreprinderi nu mai sunt competente, fiind definite de întârzieri și dificultăți foarte mari de stabilire a unor decizii.

Se urmărește reducerea complexității în cazul soluționării sarcinilor, creșterea vitezei de răspuns pe piețele active, precum și creșterea flexibilității în cazul adaptării la modificările mediului extern.Numărul maxim de angajați în cadrul unui modul este 15.Greșelile, pierderile de timp și costurile ridicate datorită complexității sunt reduse, în esență, întreprinderea modularizată fiind formată din module de mici dimensiuni, transparente , cu posibilități de autoorganizare, deplin orientate asupra cerințelor clienților.

Modularizarea ca instrument organizatoric poate fi utilizată la toate nivelele ierarhice ale unei organizații, fiecare nivel având anumite particularități:

La nivelul conducerii întreprinderii, orientarea se face asupra obiectivelor relevante pentru competitivitatea întreprinderii.Modulele pot acoperi tot domeniul de afaceri sau doar o piață regională;

La nivelul proceselor și a compartimentelor, modulele restabilesc dependențele dintre verigile lanțului activităților;

La nivelul locurilor de muncă, modulele formează grupuri de lucru parțial autonome.

b) Reorganizarea în unități strategice de afaceri, ,,Strategic Business Units’’, este cel de-al doilea concept asociat procesului schimbării, care presupune atât modificarea structurii organizatorice, cât și reorganizarea întreprinderii.Cei doi piloni de rezistență al acestui tip de structură sunt cerințele clienților din câmpul strategic de afaceri și competențele organizației.Cei doi, trebuie să se alinieze astfel încât, unitatea strategică de afaceri să fie definită de o misiune de piață de sine stătătoare – ,,unique business mission’’.

Fiecare unitate strategică de afaceri conține un produs sau o grupă de produse bine definite, integrate și clar identificabile combinate din mai multe puncte de vedere: dpdv. al stilului, al calității, al prețurilor, al tipului de consumatori, al efectelor produse, etc.(Figura 2).

Unitatea strategică de afaceri devine ea însăși un concurent individual, de sină stătător, nefiind furnizor intern al companiei.Are de formulat și de implementat un plan strategic integrat, cu obiective clar definite pentru piețe și produse.Obținerea, menținerea, consolidarea sau amplificarea avantajului concurențial este rațiunea de a fi a strategiilor de la nivelul unităților strategice de afaceri.Se urmărește în primul rând obținerea de profit mult superior celui obținut de concurenți.

În concluzie, o unitate strategică de afaceri (USA), are următoarele caracteristici:

Are o planificare proprie ce cuprinde una sau mai multe domenii economice înrudite;

Cerc propriu de concurenți

Este condusă de un manager, responsabil pentru planificarea strategică și obținerea de rezultate.

Figura 2: Schema pentru împărțirea grosieră a produselor în unități strategice de afaceri(USA)

NU

DA

NU

DA

NU

DA NU

DA

1.4.Pârgiile schimbării

Figura 3: Organizarea în vederea schimbării

Figura 3 reprezintă modelul de organizare abordat de cele mai multe ori într-o firmă pentru a organiza o schimbare.Punctul de plecare îl reprezintă mediul de afaceri și înțelegerea acestuia.Se crede că strategia este creată ca reacție a principalelor provocări externe, însă, după cum se poate vedea și în figură, săgeata are sens dublu: strategia este generată ca reacție la factorii mediului extern a organizației, însă mediul poate fi și el influențat la rândul lui de strategiile întreprinderilor.Astfel, în absența capacității organizației de a o elabora, nu poate exista o strategie valabilă a schimbării.Schimbarea trebuie proiectată să funcționeze cu celelalte componente ale organizației: oamenii, procesele, sistemele și infrastructura organizației trebuie să poată lucra cu, sau să fie capabilă să se adapteze la schimbarea propusă.Aplicarea unei strategii eficiente a schimbării presupune:

Evaluarea capacității existente a firmei în funcție de abilitățile angajaților, sistemele și structura actuală;

Determinarea concordanței între situația existentă și direcția în care se urmărește a fi dezvoltată afacerea;

Identificarea punctelor slabe și integrarea lor în proiectul de schimbare;

Stabilirea pârghiilor care trebuie utilizate pentru a produce schimbarea: strategia, structura, resursele umane sau sistemele?

1.4.1. Strategia ca pârghie a schimbării

Misiunea unei firme va rămâne neschimbată.Cea care trebuie permanent schimbată este strategia de afaceri.De-a lungul timpului, formularea strategiei a devenit o problemă din ce în ce mai dificil de controlat, deoarece strategiea corporativă nu mai poate fi previzionată doar de o singură persoană, din cauza complexității contextului actual.Responsabilitatea transformării strategice este repartizată din ce în ce mai mult la diverse niveluri ale organizației: atât de sus în jos, cât și de jos în sus.

Se urmărește o schimbare a mentalității, astfel încât orice manager să se considere lider cu drepturi depline, să contribuie la planificarea strategică, coordonând o parte din resursele organizației, contribuind la îndeplinirea obiectivelor întregii organizații.

1.4.2. Structura ca pârghie a schimbării

Structura reprezintă mai mult decât o organigramă (acel model de linii și coloane care reflectă ierarhia organizației).Organigrama evidențiază relațiile de subordonare oficiale, însă nu dezvăluie cum funcționează efectiv firma, cine este influent, cine deține puterea, ce strategii pot fi utilizate pentru a realiza transformarea.Organigrama nu reflectă nici infrastructura firmei.Câteva exemple de probleme ale infrastructurii care apar odată cu diverse proiecte de schimbare sunt:

Insuficient spațiu pentru ședințe, odată cu fuziunea a două companii

Lipsa de resurse corespunzătoare de curent electric pentru echipamentul nou care urmează a fi instalat în birouri

Insuficient spațiu de depozitare, după ce personalul a migrat de la birouri permanente la birouri atribuite conform necesităților

Lipsa de spațiu și de birouri pentru personalul colectat în urma unei fuziuni

Reorganizarea constituie o importantă pârghie a schimbării, transmițând semnale puternice referitor la transformările în curs, atât angajaților, cât și clienților.De exemplu, restructurarea sub forma unităților strategice de afaceri, cu produse adaptate anumitor categorii de consumatori, ameliorează capacitatea de a răspunde cerințelor pieței și crește eficiența internă.

1.4.3. Sistemele ca pârghie a schimbării

Necesitatea de modificare a proceselor și sistemelor interne reflectă de cele mai multe ori nevoile firmei realizate pe parcursul timpului, în niciun caz realitățile viitoare sau măcar prezente.Singura putere care poate produce transformări ale sistemelor este partea conducerii superioare a unei organizații.Printre sistemele care se cer a fi modificate odată cu producerea schimbării într-o organizație se numără:

Sistemele de recompensare

Se spune că ce poate fi măsurat poate fi recompensat, iar ceea ce este recompensat, se varepeta.Câteva metode de recompensare sunt:

Acordarea atenției performanței echipei prin training-uri specifice, team building-uri semestriale, ieșiri lunare în afara serviciului, etc

Recompensarea inițiativelor care se soldează chiar și cu un eșec, deoarece, dacă, curajul oamenilor nu este recompensat, inovația va deveni minimă.

Acordarea de recompense egale atât realizării obiectivelor privind resursele umane, de exemplu, cât și realizării celor privind vânzările/profitul/costurile;

Sistemele de evoluție a carierei:

Vremurile în care cariera unui tânăr absolvent era trasată pentru următorii treizeci de ani în prima companie ca îl angaja, s-au dus de foarte mult timp.Întrebările pe care noile organizații și le pun în ceea ce îi privește pe angajați sunt:

Prin ce mijloace putem să menținem motivația angajaților pe măsură ce organizația diminuează nivelulurile ierarhice, iar oportunitățile de promovare se reduc?

Cum putem face față așteptărilor tinerilor entuziaști care se angajează în cadrul organizației?

Cum pot fi create oportunități orizontale de evoluție a carierei?

Cum se poate pune accentul pe responsabilitatea proprie a individului în ceea ce privește cariera sa?

Cine sunt oamenii recompensați în companie?Sunt aceștia oamenii pe care îi dorim în calitate de ,,eroi” și modele?

Concluzia:conceptul ,, serviciului stabil’’ este demodat.Singurul beneficiu pe care firmele îl pot aduce angajaților pe termen lung este crearea de experiență astfel încât să devină din ce în ce mai competitivi pe piața muncii.

Sistemele de evaluare;

Sensul evaluării s-a transformat de la direcția verticală la cea orizontală în cadrul angajaților și la evaluarea superiorului de către subordonații săi în cadrul top management-ului din cadrul unei companii.Asta s-a întâmplat și în cazul liderului mondial pe piața farmaceutică, caz discutat în partea practică a acestei lucrări.

Sistemele de comunicare;

Sistemele de comunicare sunt puternic influențate de explozia tehnologică și informatică.Evoluția în domeniul tehnologiilor face ca, în condițiile utilizării unei tehnologii mai complexe și sofisticate să se producă în mod necesar schimbări în natura muncii deoarece personalul își va folosi capacitatea pentru a face să funcționeze noile echipamente.Tehnologiile sunt din ce în ce mai performante, scopul acestora fiind de a ne ușura munca: în loc să găsim 250 de mesaje vocale transmise telefonic, mai bine primim 250 e-mail-uri concentrate într-o aplicație specializată, care ne permite să le citim organizat și în timp util.Odată cu producerea unei schimbări, sistemele de comunicare sunt cele mai importante, fără de care implementarea și consolidarea schimbării nu vor avea succes.

Sistemele operaționale.

Timpul este o resursă foarte limitată.De aceea se apelează la înlocuirea sistemelor operaționale vechi, cum ar fi agendele și se înlocuiesc cu tehnologia computerizată, care ar trebui să ajute angajații companiei să facă față noului, schimbării.Însă, despe cum este percepută această mișcare, nu putem spune prea multe lucruri positive.Întotdeauna va exista o rezistență la schimbare, mai ales în situația în care angajații s-au atașat de sistemul vechi.

1.4.4. Resursele umane ca pârghie a schimbării și modificarea culturii organizaționale

Dacă structura organizației este scheletul, procesul reprezentând sistemul nervos sau infrastructura acesteia, atunci angajații, resursa umană, reprezintă sângele și organele interne.Fără a înțelege și mobiliza resursa umană, nicio schimbare, oricât de strălucită va fi, nu va fi viabilă.Cu cât este mai mare planul de schimbare, cu atât mai mare va fi impactul asupra angajaților.Resursa umană de care avem nevoie pentru a realiza schimbarea, nu poate fi creată peste noapte.Oricare ar fi abordarea în cadrul structurii, aceasta trebuie făcută cu mult înaintea implementării schimbării.Impactul va fi foarte mare, rezistența și mai mare, de aceea cea mai abordabilă variantă și soluție de a pregăti oamenii pentru schimbare este schimbarea culturii organizaționale odată cu structura acesteia.

Robert Hass, director general al firmei Levi Strauss, afirmă că, ‘’ideile pe care le împărtășesc oamenii într-o firmă sunt cele care exercită controlul și nu un oarecare manager cu autoritate’’.De aceea, pentru a extinde puterea într-o companie, trebuie împărțită cu alții.De la cultura organizațională caracterizată prin ierarhii de comandă și control, se trece la cultura bazată pe flexibilitatea nivelurilor ierarhice, precum și numărul scăzut a acestora.

Figura 4: Modificarea culturii unei organizații: de la comandă și control, la flexibiliate

Ca pârghie a schimbării, modificarea culturii este extreme de dificil de realizat, cere timp îndelungat pentru siguranța și supraviețuirea acesteia. În literatura de specialitate se afirmă că este necesară o perioadă de cel puțin cinci ani pentru o schimbare majoră de atitudine.Noua cultură trebuie să fie puternic consolidată, presupunând hotărârea conducerii superioare de a acționa în concordanță cu ceea ce afirmă.Oamenii pun preț pe fapte, nu pe vorbe.

Încă din anii ’90, teoria modificării culturii este la mare preț.Transformarea modului în care angajații acționează, reflectă realitățile afacerii.O cultură solidă poate fi considerată marca internă, care conferă personalului organizației aceeași valoare ca cea pe care departamentul de relații publice al companiei o promovează pe piața externă.

Cultura este mai importantă decât produsul.Din ce în ce mai multe companii, odată cu promovarea produselor, promovează și valorile companiei, respectiv cultura acesteia, pentru a-și învinge concurenții.Valorile trasează direcția de urmat într-o companie oridecâteori angajații se află într-o situație dificilă și ambiguă.Valorile din cadrul unei companii formează cultura oganizațională a acesteia, care, cu cât este mai bine definită, cu atât aduce un grad mai mare de angajament în rândul angajaților, lucru fără de care, nu ar exista un impact pozitiv asupra rezultatelor organizației.

1.5 Modelul schimbării în trei etape

1.5.1. Etapele schimbării ,,dezgheț-schimbare-înghețare”

Complexitatea schimbărilor organizaționale și multitudinea clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie procesul schimbării.Există numeroase modele care descriu procesul schimbării, însă Kurt Lewin a reușit sa îl cuprindă în doar 3 etape:

Etapa de dezgheț: se urmărește reducerea forțelor care mențin comportamentul organizațional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând discrepanța dintre un comportament dorit și cel prezent în organizație, motivând astfel membrii organizației pentru schimbare.

Etapa de schimbare: în această etapă, are loc trecerea organizației, a departamentului sau a individului la un nounivel comportamental, care se bazează pe noi valori și atitudini specifice.

Etapa de îngheț/reîngheț: presupune utilizarea infrastructurii sistemelor, procedurilor, structurilor, realizându-se un echilibru al schimbării în curs de realizare.

Figura 5: Procesul de învățare pe care îl presupune schimbarea

Figura 5 descrie care este rolul fiecărei etape de-a lungul procesului schimbării.Dezghețul impulsionează schimbarea, creează o necesitate a schimbării, a inovării, fără de care nu ar avea loc o schimbare.În etapa de schimbare se creează circumstanțele necesare schimbării.Au loc schimbări fără de care obiectivul principal nu ar fi putea fi atins în condiții de siguranță și certitudine, schimbarea eșuând.Înghețul presupune utilizarea sistemelor, procedurilor, structurilor nou create.

Acest model oferă o mai bună înțelegere a fenomenelor asociate schimbării, precum: declanșarea schimbării, pregătirea schimbării, conducerea și evaluarea acesteia.Pentru a înțelege cât mai bine elementele acestor fenomene, prin figura 6, sunt prezentate principalele acțiuni prin care organizația trece în procesul de transformare.

Figura 6: Ghid în călătoria de schimbare a unei organizații

Declanșarea schimbării, specifică primei etape a modelului de schimbare în trei etape, pune în evidență motivele schimbării, creează o necesitate a acesteia, indentificând principalele probleme cu care se confruntă organizația, principalele opotunități de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în mangementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea.Declanșarea schimbării, răspunde întrebării puse de membrii organizației: “De ce să transformăm?”.

Pentru a clarifica motivele schimbării, toți membrii organizației trebuie stimulați să găsească atât factori interni, cât și factori externi, definind problemele și căutând soluții cât mai bune.Pentru a determina aderarea activă la schimbare, ,”un număr cât mai mare de actori cheie trebuie implicați de timpuriu în procesul schimbării”, evitând un posibil eșec.

Pregătirea schimbării, este a doua parte a etapei de dezgheț.Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizațională și oportunitățile de dezvoltare, strategiile schimbării și stabilirea echipei, sunt imperative.Fragmentarea schimbării în porțiuni controlabile este deasemenea foarte importantă, controlarea schimbării asigurând ducerea acesteia la bun sfârșit.”Pregătirea în vederea schimbării, presupune adaptarea mentalității, instruire aprofundată, furnizarea mijloacelor și introducerea unor noi procese.”Procesul transformării va fi dus la bun sfârșit dacă acesta va fi împărțit în bucăți mici, ușor digerabile, obiectivele intermediare facilitând procesul schimbării.

Conducerea schimbăriieste etapa principală a procesului de schimbare, a doua etapă a modelului de schimbare a lui Lewin, deoarece include dezvoltarea planului de acțiune, cât și implementarea acestuia.Schimbarea trebuie să se simtă a fi un eveniment comun, ci nu unul individual.Acest sentiment crește gradul de conform, rezistența schimbării atingând un nivel minim. Vizibilitatea schimbării este un aspect extrem de important pentru succesul acesteia.Cu cât comunicarea către cei impactați este mai deschisă și mai directă, cu atât rezistența la schimbare va fi mai mică.Un aspect important îl reprezintă momentul în care schimbarea este anunțată: este riscant să se anunțe înainte de a se începe schimbarea, în general fiind preferabil să fie anunțată când a început deja, participanții fiind încrezători și devotați.

Evaluarea schimbării: cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței este un aspect imperativ pentru continuarea implementării schimbării.Receptivitatea față de schimbare va fi din ce în ce mai mare dacă și gradul de încredere a angajaților va crește.Schimbarea presupune un interval de timp, după care rezultatele încep să apară.Consolidarea schimbării depinde foarte mult de evidențierea acestor rezultate, încrederea celor implicați crescând exponențial odată cu apariția și comunicarea constantă a acestor rezultate.

1.5.2 Rezistența la schimbare

Rezistența la schimbare este firească, dacă luăm în considerare personalitatea omului, deoarece schimbarea presupune trecerea de la o stare cunoscută la o stare necunoscută.Una din soluții pentru combaterea rezistenței la schimbare este transformarea aspectelor negative în aspect positive.Liz Clarke prezintă în lucrarea sa, Managementul schimbării.Ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație, șapte factori importanți care determină rezistența la schimbare în cadrul unei organizații:

Pierderea controlului

De ce avem nevoie de schimbare?

Nesiguranța și ambiguitatea

Schimbările neașteptate

Pierderea respectului de sine

Pot face față?

Un volum mai mare de muncă.

Pierderea controlului

Cea mai mare nemulțumire a majorității angajaților unei organizații referitor la schimbare, constă în faptul că ei se simt mai degrabă elementele pasive ale schimbării decât agenții ei.Cu cât schimbarea este mai mult impusă din exterior, cu atât ea va întâmpina o rezistență mai mare și cu atât mai mari sunt șansele de a fi privită ca o transformare amenințătoare și nu ca una favorabilă.După cum afirmă și Rosabeth Moss Kanter: “nu puterea este cea care corupe, ci lipsa puterii’’.Cu cât oamenii se simt victimele schimbării, cu atât aceștia se vor mobiliza pentru a sabota.Oamenii lipsiți de putere devin speriați, negativiști și apatici.Soluția este implicarea și consultarea timpurie a acestora astfel încât schimbarea să devină a lor, nu a conducerii superioare.Consultarea nu presupune cerința opiniei fiecărui angajat în legătură cu fiecare problemă, dar nici falsa impresie că se ține seama de părerea lor după ce deciziile au fost luate.Ea presupune mai degrabă delimitarea precisă a unui ,, cadru de discuții” și totodată disponibilitatea de a asculta părerile angajaților, dar în limitele acestui cadru.

De ce avem nevoie de schimbare?

Este mult mai simplu să mergi înainte și să faci schimbări dacă te îndrepți spre un viitor mai bun.Managerii cu experiență comit frecvent greșeala de a presupune că motivele schimbării, care pentru ei sunt limpezi ca lumina zilei, sunt la fel de clare pentru toți angajații din firmă.De cele mai multe ori, însă, necesitatea schimbării nu este deloc evidentă pentru toată lumea, iar angajații nici măcar nu știu de ce a trebuit ca lucrurile să se schimbe.Soluția optimă este ca managerii din conducerea superioară să dea un exemplu personal, făcând dovada atașamentului lor real față de schimbare.Ei trebuie să dea tonul și să împărtășească tuturor credința lor într-un viitor mai bun.Motorul schimbării este viziunea.Se pune problema nu atât să li se spună angajaților motivele schimbării, cât să fie stimulați să descopere ei înșiși aceste motive.

Nesiguranța și ambiguitatea

Nu se poate prevedea niciodată cu exactitate cum va decurge schimbarea.Aceasta presupune prin definiție să dai răul cunoscut pe răul necunoscut.Celor mai mulți oameni le displace ambiguitatea și fac față extreme de greu nesiguranței excesive. Soluția nesiguranței este comunicarea intensivă, difuzarea informației pe scară largă, fiind principiul de bază pentru reușita schimbării.

Schimbările neașteptate

Cea dintâi și cea mai firească reacție la ceea ce e nou și neașteptat este rezistența.Cu toate acestea, managerii comit deseori greșeala de a anunța brusc schimbarea unor angajați care nu bănuiau nimic.Durata și alegerea momentului schimbării sunt esențiale.Simpla trecere a timpului ajută la înlăturarea obiecțiilor.

Pierderea respectului de sine

Oamenii fac tot ceea ce le stă în putință pentru a nu pierde respectul de sine.Dacă acceptarea unei schimbări presupune recunoașterea faptului că modul de acțiune din trecut era greșit, cu siguranță angajații vor considera schimbarea o critică personală și se vor opune.

Pentru un program de schimbare este o lovitură fatală ca managerul însărcinat cu realizarea programului să atace în mod direct acțiunile predecesorului său.Noile transformări organizațioanale transmit implicit mesajul conform căruia vechile metode erau nepotrivite.Acest lucru îi înfurie pe cei care care s-au format în vechiul sistem și care acum par fie stupizi, fie trebuie să-și justifice deciziile făcute. Angajaților nu trebuie să li se dea ocazia să ridice trecutul pe un piedestal Perspectiva schimbării trebuie creată.Pentru ca angajații să se simtă competenți, puternici și flexibili, capabili să se adapteze mai ușor unei etape diferite de dezvoltare a firmei, trebuie promovată ideea de decizii corecte la momentul respectiv, însă devizii incorecte pentru situația prezentă și mai ales viitoară.

Pot face față?

Rezistența este provocată de teama de necunoscut și este perfect justificată.Noua situație presupune un risc, în fața căruia nimeni nu vrea să fie vulnerabil și expus.Nimeni nu vrea să pară nepotrivit sau prost, de aceea vor apărea neliniștea legată de competențele viitoare încă neatestate, teama de eșec și amenințarea la adresa respectului de sine.Pentru a depăși aceste obstacole oamenii au nevoie de sprijin substanțial în această perioadă.Aceasta presupune crearea unei ambianțe de încredere și organizarea unor programe de pregătire și asimilare a noilor aptitudini.

Un volum mai mare de muncă

Schimbarea implică eforturi mai mari, energie mai multă, timp mai mult.Acestea reprezintă motive suficiente de a-i opune rezistență.În mod inevitabil, atunci când angajații se străduiesc să facă față schimbării, situația se va înrăutăți înainte să se îmbunătățească.Disconfortul și tensiunea vor fi la cote maxime pentru cei cate trebuie să realizeze schimbarea.Sarcinile adiționale pe care le antrenează întotdeauna schimbarea impun managerului să dea dovadă de înțelegere.Prin recompensare și aprecierea efortului suplimentar depus de angajați, prin atitudine de “one minute manager’’- surprinderea oamenilor prin recompensa mică și deasă, succesul schimbării va fi inevitabil.

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN CADRUL PFIZER INC

2.1 Prezentarea companiei Pfizer Inc. 2007

Compania multinațională americană Pfizer, este cunoscută ca fiind cea mai puternică prezență pe plan mondial, în rândul companiilor farmaceutice a căror activitate pricipală este cercetarea și dezvoltarea de noi soluții ( medicamente și tratamente) pentru problemele de sănătate. A fost înființată în anul 1849, ca fabrică de substanțe chimice fine, de către 2 verișori Charles Pfizer și Charles Erhart, cu sediul principal în New York City și cu sediul de cercetare în Groton, Connecticut, Statele Unite ale Americii.Descoperirea oxitetraciclinei în anii 1950, a deschis calea companiei către cercetare, inovație și dezvoltare pe plan mondial. Strategia de succes a companiei privind expansiunea la nivel mondial a avut în vedere 3 mari achiziții de companii fruntașe din indistria farmaceutică, ce a completat, inovat și dezvoltat Pfizer: Warner–Lambert în 2000, Pharmacia în 2003 and Wyeth în 2009.

De-a lungul timpului, Pfizer a cercetat și dezvoltat noi medicamente și tratamente, în cadrul a sute de proiecte de cercetare clasificate în 31 de grupe importante de boli, de la banala gripă, la cancer.Lista de medicamente include milioane de componente, în timp ce alte 200 de potențiale noi tratamente sunt pe cale a fi dezvoltate. Aria de acoperire a medicamentelor include printre altele bolile cardiovasculare, cancerul, diabetul, bolile infecțioase și bolile sistemului nervos central.Cercetătorii încep cu testarea a milioane de molecule pentru a găsi o duzină de medicamente posibile, dintre care doar unul se poate concretiza într-un medicament aprobat.De la descoperire la aprobare, pot trece 15 ani, în timp ce costurile medii pentru lansarea pe piață a unui medicament depășesc în medie 800 milioane de dolari și sunt în continua creștere.Utilizarea procedeelor de cea mai înalta clasã, de la alegerea robotizatã, înalt selectivã a substanțelor la sofisticatele studii genomice, permite identificarea rapidã a moleculelor cu potențial terapeutic și dezvoltatrea la un flux constant a produselor noi, inovatoare.

Pfizer Inc produce acum în 35 de țări și vinde în 150 țări, produsele fiind distribuite în toată lumea.Portofoliul de produse s-a extins continuu, în secolul XX fiind prima companie care a produs la scară largă penicilina.De atunci, firma a inițiat tratamente eficiente pentru diferite indispoziții pornind de la diabet și depresii, la artrite, boli ale inimii și infecții severe.Cele 8 valori ale companiei – integritate, respect pentru oameni, focalizare pe client, performanță, inovație, leadership, lucrul în echipă și comunitate, au jucat un rol cheie în succesul pe plan mondial al Pfizer Inc, propulsând-o în anul 2006 pe primul loc în topul mondial al companiilor farmaceutice cu o valoare de piață de 44,284 mil. $.

Tab. Nr. 2: Top 20 companii farmaceutice, bazat pe venituri pharma din anul 2005

Pentru a ajunge în top-ul clasamentului mondial al companiilor farmaceutice, Pfizer a traversat numeroase etape de-a lungul anilor:

Pfizer Inc. își menține primul loc până în zilele noastre, continuând să lucreze într-o echipă puternic consolidată la nivel global, descoperind, dezvoltând, fabricând și comercializând medicamente sigure și eficiente.

Acest studiu de caz va trata cea mai importantă și mai mare achiziție facută de Pfizer, achiziție ce s-a consolidat în anul 2009 – o schimbare de mari proporții pentru liderul pieței farmaceutice.Pfizer ce a cumpărat Wyeth cu 68 de miliarde de dolari, fiind interesată în special de medicamentele bolii Alzheimer și vaccinul Prevenar (antipneumococic, previne meningita, pneumonia bacteriană, septicemia și bacteriemia).

La sfârșitul anului 2007 portofoliul produselor cheie era alcătuit din 26 produse ( din care 3 lansări făcute la sfârșitul anului 2006: Spiriva, Rebif și Selzentry), care au adus venituri în valoare de 48.4 mld $, încasări semnificativ mai mari, comparativ cu anul 2006, în special datorită impactului favorabil de schimb valutar. Produsele lansate din 2005, gama de produse protejate de brevet și produsele dobândite în urma alianțelor multiple, au contribuit și au echilibrat pierderile de 3.5 mld. $ datorate pierderii exclusivității S.U.A. a 2 produse, Zoloft și Norvasc.

Activitatea gigantului din piața farmaceutică se regăsește în 3 arii:

Key Pharmaceutical Medicines;

Pfizer Global Research&Development;

Pfizer Biotherapeutics and Bioinnovation Center.

Figura 5: Venituri 2007/2006 – produse protejate de brevet

Key Pharmaceutical Medicines- Produse cheie

În ceea ce privește produsele cheie ale companiei Pfizer, fiecare dintre ele aduc o anumită valoare acesteia. Portofoliul de produse este destul de vast fiind concentrat pe diverse arii terapeutice, firma iniițiind astfel, tratamente eficiente pentru diferite indispoziții, pornind de la diabet și depresii, la artrite, boli ale inimii și infecții severe.

Produsele sunt în general protejate cu patente pe 10 ani de zile..De remarcat este faptul cã medicamentele ocupã un loc special și se comportã mult diferit fațã de celelalte produse, pornind de la concepție pâna la consumul final.

Portofoliul companiei Pfizer este în fiecare an completat cu noi produse ceea ce îl face din ce în ce mai performant.Performanța produselor cheie în anul 2007 este prezentată în Figura nr. 6.

Figura 6: Performanța produselor cheie în 2007 ( Venituri – mld . $)

Pfizer Global Research&Development – Departamentul global de cercetare-dezvoltare

Cercetarea și dezvoltarea de noi medicamente reprezintă coloana vertebrală a grupului Pfizer.Zeci de mii de cercetători de valoare din toată lumea formează cea mai mare organizație de cercetare-dezvoltare din industria farmaceutică. Sedii de cercetare sunt în întreaga lume: Groton- New York, Connecticut; Ann Arbor, Holland, Kalamazoo, Michigan; Amboise, Fresnes, Fra nța; Peapack, New Jersey; Skokie, Illinois; St. Louise, Missouri; La Jolla și South San Francisco, California; Nerviano, Italia; Stockholm și Uppsala, Suedia; Nagoya și Tokyo, Japonia; Singapore; Freiburg, Germania; Toronto, Canada; High Wycombe și Sandwich, Anglia.

La acestea se adaugă centrele de cercetare satelit din întreaga lume.Alianțele cu peste 250 de parteneri din mediul academic și industrie au întărit poziția de lider a companiei Pfizer, în știință și biotehnologie.

Încercarea companiei de a găsi noi tratamente, a dus la dezvoltarea a sute de proiecte de cercetare clasificate în grupe importante de boli, de la gripă, la cancer – mai multe decât în cazul oricărei alte companii.Lista Pfizer de medicamente include milioane de componente, în timp ce alte 200 de potențiale noi tratamente sunt pe cale de a fi dezvoltate.

Există 10 domenii cu potențial înalt de cercetare terapeutică, fiecare dintre acestea având un număr de compuși aflați în una din cele cinci faze de cercetare existente în ciclul de viață al unei molecule, posibil și viitor produs.De exemplu, pentru a crea un nou produs se investesc multe resurse în cercetare, și dacã din 10.000 de molecule gãsite se selecteazã doar 4 din care doar unul va deveni medicament care se va produce , asta însa numai dupa ce multe teste sunt fãcute.

Aceste teste sunt structurate și finalizate în cele 5 faze de acțiune:

Faza I: Prima fază a unui studiu clinic reprezintă faza inițială de experiment asupra oamenilor a unui nou medicament – prima administrare la om.Subiecții incluși în studiu sunt voluntari sănătoși. Se urmărește evaluarea farmacocineticii și evaluarea siguranței la administrare.

Faza II:Subiecții incluși în studiu sunt pacienți care prezintă boli susceptibile de a fi tratate cu medicamentul investigat.Se evaluează eficacitatea și siguranța administrării medicamentului respectiv.Rezultatele acestor studii au un caracter orientativ asupra utilizării ulterioare a medicamentului.

Faza III:Subiecții incluși în studiu sunt randomizați în două grupuri perfect comparabile din mai multe puncte de vedere. Un grup este tratat cu medicamentul de investigat, celălalt grup este tratat fie cu placebo, fie cu un medicament comparator. Aceste studii controlate au ca obiectiv determinarea eficacității și siguranței medicamentului. Rezultatele din această etapă sunt mai concludente decât cele din faza II.

În proces de înregistrare: Studiile din această fază sunt studii clinice controlate ca și în faza III, și sunt conduse în acord cu condițiile descrise în Autorizația de Punere pe Piață (APP). Se urmărește evaluarea eficacității, reacțiile adverse pe termen lung și farmacocinetică specifică.

Aprobate recent:Din această categorie fac parte ale molecule care au trecut toate fazele studiului clinic, care au obținut autorizația de punere pe piață.

În anul 2007 cele 10 domenii cu potențial înalt de cercetare terapeutică erau:

Allergy & Respiratory

Cardiovascular, Metabolic & Endocrine Diseases

Gastrointestinal & Hepatology

Genitourinary

Infectious Diseases

Inflammation

Neuroscience

Oncology

Ophthalmology

Pain

Portofoliul de dezvoltare din anul 2007 este tratat în Figura nr. 7:

Figura Nr. 7 : Portofoliul de dezvoltare 2007

c) Pfizer Biotherapeutics and Bioinnovation Center

Echivalentul în limba română este cea a Centrului de Bioterapie și Bio-innovație.Pfizer Inc. a organizat acest centru chiar în 2007, cu centrul în California, având ca scop transformarea tratamentelor bioterapeutice avansate, în medicamente.Activitățile acestui centru sunt atât independente cât și interdependente cu cele ale Centrului de Cercetare și Dezvoltare.Există numeros de multe opotunități de colaborare între cele două, cât și de parteneriate, mai ales că Pfizer a legat și leagă în continuare colaborări cu mediul academic, cu micile companii care au ca obiect de activitate biotehnologia, cât și alte organizații care au în vederea inovația bioterapeutică.

Care a fost scopul deschiderii acestui centru?Se dorea ca Pfizer să devină cea mai mare forță pe plan mondial în cercetare – dezoltare și bioterapie.Ca să devină cel mai de top performer, cele mai mari linii erau trasate deja: aveau cei mai de top cercetători, mai mult de 2 duzini de programe preclinice și clinice în desfășurare, o rețea mondială de alianțe bine puse la punct, puncte tari în ceea ce privește partea financiară.Cum a făcut acest lucru, va fi prezentat în a doua parte a acestui studiu de caz.

2.2 Necesitatea schimbării

2.2.1 Analiza câmpului de forțe

Analiza câmpului de forțe a fost concepută de Kurt Lewin, ca o metodă de examinare a schimbării, în care schimbarea apare nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de forțe opuse, unele acționând ca o presiune spre schimbare iar celelalte ca rezistență la schimbare.

Figura Nr. 8: Diagrama lui Lewin. Analiza câmpului de forțe în cadrul Pfizer Inc.

ECHILIBRU

FORȚE FAVORIZANTE SCHIMBĂRII FORȚE CE SE OPUN SCHIMBĂRII

Dechiderea Centrului de Bioterapie și Amenințarea asupra puterii și a influenței

Bio-inovație

Cel mai mare centru de Structura organizatorică veche

cercetare-dezvoltare

Cercetători de top Resurse limitate

Portofoliu mare de produse Cultura organizațională

Volum mare de muncă Lichidități insuficiente

Structură neorganizată

Explozia cunoștințelor

2.2.2 Analiza SWOT

Analiza SWOT pune în evidență foarte clar punctele tari, slabe, amenințările și oportunitățile liderului global de pe piața farmaceutică din anul 2007 și trasează totodată noile direcții ale companiei pe perioada ce urmează: anii 2008-2009, ani caracterizați ca fiind cu cele mai mari și mai multe schimbări din istoria existenței companiei multinaționale.Schimbarea nu putea fi făcută de pe o zi pe alta, fără ca Pfizer să aibă o structura bine pusă la punct, precum și o cultură organizațională orientată spre inovare și schimbare.

2.3Modelul schimbării în trei etape

2.3.1. Etapele schimbării

Etapa de dezgheț:

Etapa de dezgheț este caracteristică creării necesității schimbării.Pfizer Inc. a făcut acest lucru în anul 2007, stabilind o nouă direcție a viitorului, numită printr-un plan de activitate, cu o nouă viziune, misiune, valori și obiective, pe care le-a consolidate de-a lungul celorlalte două etape, pas cu pas, până când obiectivele propuse au fost atinse pe deplin.

Pfizer a stabilit un Plan de Activitate numit ,,Our path forward’’, un plan amplu care viza viitorul Pfizer Inc, achiziția Wyeth, cu viziunea, misiunea și valorile Pfizer foarte clar definite.Oamenii Pfizer aveau un țel, erau conduși de o misiune și erau ghidați de valorile care urma să îi definească.

Viziunea Pfizer Inc:Jeffrey B. Kindler, Președinte și Director executiv Pfizer Inc. 2007, spunea că: ,,Suntem inspirați de un singur țel: sănătatea oamenilor.Acesta este singurul motiv pentru care ne angajăm să dezvoltăm medicamente noi, sigure care să prevină și să trateze cele mai grave boli ale lumii, pe care încercăm să le punem la dispoziția oamenilor care au cea mai mare nevoie de ele.Credem că din progres vine speranța și promisiunea unei lumi mai sănătoase.”

Misiunea Pfizer Inc.: Aplicarea de soluții științifice inovatoare pentru a îmbunătăți starea de sănătate a tuturor oamenilor.Angajamentele luate au devenit:

Descoperirea, dezvoltarea și asigurarea accesului la medicamente sigure și eficiente în care pacienții din toată lumea să aibă încredere

Aducerea împreună a cei mai buni cercetători care să descopere tratamente pentru cele mai temute boli ale timpurilor actuale

Stabilirea ștachetei pentru calitatea, siguranța și valoarea medicamentelor.

Promovarea curiozității, includerea și pasiunea în activitatea desfășurată

Leader în promovarea accesului tuturor pacienților la un sistem medical sigur și pe care și-l pot permite.

Maximizarea performanței financiare a companiei, pentru a putea îndeplini angajamentele față de cei care se bazează pe Pfizer.

Valorile Pfizer au fost stabilite și implementate în cadrul unei culturi organizaționale care urma să aducă reușita abea după ce prima etapă de schimbare a fost încheiată.Acestea urmau să sugereze direcția ce trebuie urmată în situații ambigue și au fost concepute în așa fel încât să dezvăluie rațiunile din spatele acțiunilor organizației.

Strategiile care au fost abordate în acest plan au fost în toate etapele de transformare aceleași, dar de fiecare dată alte obiective cu alte rezultate.Schimbarea nu poate avea loc de pe o zi pe alta, astfel cele 5 linii strategice stabilite odată cu realizarea planului de schimbare au fost:

1. Optimizarea pachetului de produse brevetate

2. Găsirea de noi oportunități pentru produsele care și-au pierdut exclusivitatea sau sunt pe cale de a o pierde

3. Generarea creșterii pe piețele emergente

4. Creșterea investițiilor în afacerile complementare

5. Crearea unei culturi inovative și progress continuu

Pentru realizarea acestui plan, în special a principalului obiectiv urmărit, fuziunea dintre Pfizer și Wyeth, obiectivele au fost stabilite atât pentru etapa de schimbare, cât și pentru cea de îngheț:

Achiziția Wyeth era plănuită de Pfizer încă de la sfârșitul anului 2006, începutul anului 2007. Însă pentru a putea face față acestei mari schimbări, au fost făcute o serie de schimbări precedente care să pregătească momentul adevăratului impact.

Etapa de schimbare:

Obiective:

Optimizarea pachetului de produse brevetate

Găsirea de noi oportunități pentru produsele care și-au pierdut exclusivitatea sau sunt pe cale de a o pierde

Generarea creșterii pe piețele emergente;

Creșterea investițiilor în afacerile complementare;

Simplificarea infrastructurii la nivel global;

Îmbunătățirea departamentului de Cercetare & Dezvoltare

Menținerea veniturilor, în profida mediului economic nefavorabil și pierderea exclusivității a celor mai importante 2 produse: Norvasc & Zoloft

Adoptarea unei culturi organizaționale cu o misiune, viziune și valori ale organizației foarte clar definite pentru toți angajații Pfizer.

Pentru fiecare dintre obiective cheie prezentate anterior, Pfizer a urmat strategiile general stabilite, care bineînțeles că au ținut cont și de viitoarea achiziție Wyeth:

1. Optimizarea pachetului de produse brevetate: Pfizer a investit major pentru a putea caștiga într-o serie de domenii, cum ar fi oncologia, neuroștiința, diabet, dureri; domeniile în care promisiunile cercetătorilor companiei se întâlneau cu cele mai mari nevoi nesatisfăcute ale domeniului medical.

2.Găsirea de noi oportunități pentru produsele care și-au pierdut exclusivitatea sau sunt pe cale de a o pierde: Liderul mondial al industriei farmaceutice a abordat strategia de a reseta ciclul de viață al produselor care nu erau protejate de brevetul de invenție sau care urmau a-și pierde această protecție.Pentru a extrage cât mai multă valoare din vânzarea acestor medicamente, s-a apelat la refacerea formulelor chimie, producția lor cu costuri cât mai mici, și nu în ultimul rând, abordarea de noi strategii de marketing la nivel regional.

3. Generarea creșterii pe piețele emergente: Deși Pfizer avea o puternică prezență pe piețele în curs de dezvoltare, pentru a putea oferi condiții cât mai bune de sănătate, câtor mai multe milioane de oameni, Pfizer a stabilit ca strategie, încheierea de noi alianțe și parteneriate, noi abordări pentru fabricația și aprovizionarea la nivel mondial. Când vine vorba de creșterea pe piețele emergente, se ia în considerare liberalizarea piețelor, clasa de mijloc să fie în creștere și cererea pentru condiții de sănătate mai bune să fie pe punctul de a exploda.Astfel ca oportunități s-au luat în considerare: India, America Latină, China, S-E Asiei, Estul Europei, Africa.

4. Creșterea investițiilor în afacerile complementare: Principala activitate de business a comapaniei Pfizer, a fost întotdeauna fabricarea de medicamente eliberate pe bază de prescripție medicală.Însă, în 2007, pentru a combate concurența acerbă, pentru a diminua riscurile și pentru a obține randamente financiare crescute, a văzut o oportunitate în piețele complementare de business.S-a investit în alte metode de menținere a sănătății, acoperind astfel un mai mare număr de pacienți, intrând pe numeroase piețe regionale și locale care au adus un plus de venituri companiei.

5. Simplificarea infrastructurii la nivel global:

Pfizer Inc. era pusă în situația în care oportunitățile pe piața farmaceutică deveneau din ce în ce mai mari, însă, structura, era cea mai mare piedică în calea dezvoltării și creșterii acesteia. Gama de produse era una foarte mare, însă total dezorganizată, astfel încât mecanismele de luare a deciziilor erau extreme de complexe și geoaie.

Având o structură complexă și dezorganizată de produse, Pfizer a stabilit ca principalul obiectiv pe 2008 să vizeze restructurarea organizației – Simplificarea infrastructurii la nivel global- pregătirea pentru noi oportunități, pentru ceva mai mare și mai complex.

Schimbarea structurii – primul pas în achiziția Wyeth

Key Pharmaceutical Products

Marea schimbare a constat în reorganizarea completă a segmentului de produse – lider de piața la nivel global, în business-unit-uri ( unități strategice de afaceri)împărțite din punct de vedere al etapelor ciclului de viață al produselor. Pfizer Inc are două mari componente – Pfizer Global Research-Development și Biotherapeutics and Bioinnovation Center. Aceste business-unit-uri preiau produsele încă din faza studiului clinic, oferind un management perpetuu al ciclului de viață a produselor.

În 2008, structura globală a companiei, arăta în felul următor:

Fig. Nr. 7: Baza noii structuri globale a Pfizer Inc.- 2007/2008

Reorganizarea a constat în crearea a 6 Unități strategice de afaceri , fiecare având un număr de produse cheie:

Primary care

Specialty care

Oncology

Established products

Emerging markets

Animal health

Primary Care

Medicii primari organizați în cabinete medicale individuale sau clinici, reprezintă pivotul sistemul de sănătate. Este punctul de unde majoritatea oamenilor încep să ia măsuri pentru tratarea sau prevenirea unei posibile probleme de sănătate. Primary Care oferă soluții bazate pe o înțelegere profundă a sistemul de sănătate mondial, pentru toți pacienții care doresc mai mult control asupra sănătății lor, medicii care doresc mai multe opțiuni de tratament și stakeholderii/finanțatorii care doresc un mai bun control al costurilor.

Acest business-unit conține 5 produse cheie care cumulează o sumă de peste 1 mld. $ vânzări: Celebrex, Chantix/Champix, Detrol/Detrol LA , Lipitor, Lyrica și Viagra.

Specialty Care

Produsele din acest grup sunt dedicate pacienților care au nevoie de îngrijiri speciale, a căror viață este amenințată de boli grave, cum ar fi: infecții sistemice, boli ale sistemului nervos, etc. Pentru a se putea diferenția de competitori, Pfizer Inc. Oferă o deosebită atenție cercetării științifice, având o gamă largă de tratamente pentru bolile care pun viața pacienților în pericol.Pfizer Inc. pune deasemenea accent pe relația cu partenerii și clienții-distribuitorii, pentru a continua să dezvolte și să livreze medicamente calitative în toată lumea: “In the end we offer solutions, We offer a human face. We offer hope”: Eraxis/Ecalta, Genotropin, Geodon/Zeldox, Rebif, Revatio, Selzentry/Celsentri, Vfend, Xalatan/Xalacom, Zyvox.

Oncology: “What’s the Best Science Available Right Now?”

Aceasta este întrebarea la care se așteaptă medicii să răspundă companiile farmaceutice cu expertiză în domeniul cercetării. Misiunea acestui grup era de a vindeca și de a ține sub control cancerul – boala cea mai de temut din zilele noastre. În anul 2008, existau 22 de compuși care se aflau sub studiu clinic și 2 produse cheie: Aromasinși Sutent.

Prin acest business-unit, Pfizer și-a propus să aibă o strânsă legătură cu pacienții și medicii, și să mențină o comunicare continuă cu aceștia în ceea ce privește cele mai noi date clinice, posibile noi tipuri de tratament.Pfizer Inc avea și are în continuare cea mai rapidă și mai promițătoare creștere în descoperirea de noi tratamente.Există numeroase oportunități în acest domeniu, însă totul depinde de colaborarea bidirecțională a companiilor farmaceutice cu oamenii de știință.

Established Products

Pfizer Inc. a concentrat în acest grup toate produsele care și-aupierdut exclusivitatea, plus cele care sunt pe care de a și-o pierde. Aici sunt incluse formele branduite, cât și generice a următoarelor medicamente: Norvasc, Relpax, Arthrotec, Fragmin, Medrol, Zoloft, Cardura, Neurontin, Xanax, Dalacin.

Prin această unitate, Pfizer pune în evidență calitatea și fiabilitatea de aprovizionare a piețelor locale, a căror pacienți se confruntă cu opțiuni limitate, deseori aflate sub nivelul standard al calității așteptate. Sarcina acestui business-unit este de a servi pacienții care au acces doar la medicamente suboptimale, prin extinderea portofoliului de noi medicamente, furnizarea de servicii care aduc un plus de valoare, reducerea costurilor, neafectând calitatea și siguranța produsului, care definesc Pfizer-ul de ieri, pe cel de azi, și pe cel de mâine.

Emerging Markets

Fiecare companie farmaceutică are o strategie pusă la punct în ceea ce privește piețele emergente.Este foarte clar de ce toată lumea vrea să exploreze aceste piețe: promit peste 269 mld.$ – venituri. Acest segment este foarte atractiv, însă concurența este acerbă. Pfizer conștientiza în 2007-2008 că pentru a câștiga acest război, nu este suficientă replicarea produselor din Established Products.Aveau nevoie să creeze un nou model de business pentru fiecare piață în parte, de strategii viabile atât din punct de vedere comercial, cât și social.

Relațiile de durată cu piețe emergente ca China, Brazilia, Filipine, Thailanda, India constituiau un puternic avantaj, precum și reputația liderului pieței farmaceutice pentru calitatea și siguranța produselor. Obiectivul pe termen lung consta în trecerea de la oferirea unei simple pastile/tratament medical, la oferirea unui pachet complex de servicii si produse medicale la prețuri rezonabile și avantajoase pentru ambele părți.

Produsele acestui segment în 2008 erau: Lipitor, Norvasc, Viagra, Celebrex, Lyrica, Medrol, Sutent.

Animal health

Cererea globală pentru hrana animală în condiții cât mai sigure de sănătate, este într-o continuă creștere.Totodată legăturile dintre oameni și animalele lor de companie cresc, stăpânii luând din ce în ce mai multe măsuri pentru a se asigura că acestea se bucură de o calitate a vieții cât mai bună.

Pfizer Animal Health ajută veterinarii din întreaga lume să trateze diverse boli, de la pneumonia în rândul bovinelor la paraziții în rândul felinelor.De mai bine de 50 ani veterinarii cer spijin companiei Pfizer – liderul mondial în cercetarea și dezvoltarea de vaccinuri inovatoare, medicamente și servicii de îngrijire a sănătății animalelor.Business-unit-ul Animal Health, aduce venituri anuale în valoare de 2.8 mld. $, gama de produse din anul 2008 fiind compusă din: Bovi-Shield Gold, Convenia, Draxxin, Excede, Revolution, Rimadyl.

Pfizer Global Research&Development – Departamentul global de cercetare-dezvoltare

Schimbarea structurii a Departamentului de Cercetare-Dezvoltare s-a făcut prin reorganizarea celor 10 domenii de cercetare terapeutică, realizându-se reorientarea către cele mai temute boli contemporane.În anul 2008, comparativ cu 2007, cele 10 domenii cu potențial înalt de cercetare terapeutică s-au schimbat.Cancerul, boala Alzheimer, diabetul, bolile dureroase, schizofrenia, bolile inflamatorii și nu în ultimul rând bolile infecțioase au devenit principalele arii de interes pentru următorii cinci ani.Schimbarea poate fi observantă în tabelul nr. 3.

Tabel Nr. 3: Restructurarea Departamentului global de cercetare-dezvoltare 2007 vs. 2008

Schimbarea culturii Pfizer -al doilea pas în achiziția Wyeth

Schimbarea culturii organizaționale s-a bazat pe adoptarea a 9 valori care urmau să devină credințele cheie și trăsăturile definitorii ale angajaților și ale companiei în care lucrează.Aceste valori umăreau să implementeze o stare în care colegii se regăsesc, să aducă un grad mare de angajament față de companie, mai ales în perioada ce era în decurs de desfășurare și cea viitoare.Noile valori ale companiei Pfizer Inc au devenit:

Integritate: Pfizer Inc. cere de la angajații săi, cât și de la cei cu care colaborează cele mai înalte standarde etice, astfel produsele și procesele companiei vor fi de cea mai înaltă calitate.Numele de Pfizer urmărea să inspire încredere tuturor celor cu care intră în contact.

Respect pentru oameni: Pfizer Inc. recunoaște că oamenii sunt piatra de temelie a succesului.Recunoaște diversitatea oamenilor, proveniența diferită, culturile și limbile diverse, ca fiind sursa de putere a companiei.Compania Pfizer dorea și dorește în continuare să își trateze angajații la fel de bine cum au facut-o și în trecut.

Orientare către client:Pfizer Inc. se angaja să se ridice la așteptările clienților lor și să se concentreze continuu asupra satisfacerii cerințelor lor.Interesul era egal distribuit atât clienților externi cât și celor externi.

Comunitate: Compania și-a luat angajamentul de a transforma orice comunitate sau țară în care își defășoară activitatea într-un loc mai bun.Bunăstarea țării gazdă și a comunităților în care își desfășoară activitatea, are un impact major pe termen lung asupra afacerilor.

Inovație: Inovarea este cheia în progresul din domeniul sănătății, ea susține creșterea Pfizer și tot ea reprezintă contribuția ei în societate.Căutarea continuă a inovației va fi spiritual care să susțină toate punctele Pfizer din lume.

Colaborare: Pentru a avea succes, Pfizer urma să lucreze împreună, depășind granițele geografice și organizaționale pentru a se ridica la așteptările clienților.

Performanță: Încercarea de a îmbunătăți continuu performanțele, măsurând cu grijă rezultatele și asigurarea că intergritatea și respectul pentru oameni nu sunt niciodată compromise.

Leadership: Pfizer Inc. crede că leaderii conduc prin stabilirea unor obiective clare, împărtășite de echipe și prin angajamentul lor pentru excelență.

Calitate: Calitatea este integrată în munca de zi cu zi a angajaților și în toate valorile companiei.Principala preocupare a companiei Pfizer devine oferirea de servicii medicale de calitate în toată lumea, practicile și procesele de afaceri fiind proiectate astfel încât să ofere rezultate de calitate care să depășească așteptările stakeholderi-lor lor.

Modalități prin care liderii au difuzat și instaurant noua cultură corporativă sunt prezentate în figura nr. :

Mecanismele primare de consolidare, de exemplu aspecte critice referitoare la recompensarea angajaților și promovarea acestora.

Mecanismele secundare de consolidare cum ar fi structura și sistemele organizației, dar și planurile clădirilor.

Etapa de îngheț

Etapa de îngheț este specifică momentului achiziției propriu zise a companiei Wyeth și impactului acesteia asupra Pfizer Inc.Ultima etapă a schimbării majore a avut loc în anul 2009, 15 octombrie.Impactul a fost major, însă integrarea a fost făcută cu succes, schimbarea fiind pregătită pas cu pas așa cum am prezentat în prima și a doua etapă a schimbării.

Cele cinci linii strategice ale planuluide activitate,,Our path forward’’, au fost urmărite agresiv, achiziția Wyeth accelerând progresul fiecărei strategii în parte:

1.Optimizarea pachetului de produse brevetate

Pfizer Inc. și-a concentrat atenția asupra acelor produse și arii terapeutice în care în urma investiției, cu siguranța ar câștiga.Aceste arii de dezvoltare au fost cele către care s-au orientat în anul 2008 ( vezi Tabelul Nr. 3), și anume Alzheimer, oncologia, bolile cronice, bolile inflamatorii, boli psihotice și diabetul.În plus, Wyeth a adus nou, reorientarea către tratamentele bioterapeutice și vaccinuri.

Portofoliul de dezvoltare a Departamentului de Cercetare – Dezvoltare a suferit transformări față de anii 2007.Impactul achiziției Wyeth s-a cunoscut la sfârșitul anului 2009, începutul anului 2010.

Figura Nr.10: Portofoliul de dezvoltare a Departamentului de Cercetare – Dezvoltare 2009/2010

În etapa de înghețare a schimbării, consolidarea structurii s-a făcut, după cum se arată în figura nr. 11

Figura Nr. 11: Consolidarea structurii globale în urma fuziunii Pfizer & Wyeth

Consolidarea structurii globale a însemnat totodată adăugarea produselor moștenite odată cu achiziția Wyeth, componența unităților strategice de afaceri fiind modificată față de anul 2008, după cum urmează:

Tabel Nr. 4: Componența unităților strategice de afaceri după achiziția Wyeth

Aceste noi produse, moștenite de Pfizer, au dus la creșterea semnificativă a veniturilor față de anul 2008.Veniturile de 50 mld. $ din anul 2008 au crecut cu aproximativ 1,7 mld. $, în principal datorită creșterii vânzarilor generate de produsele existente Pfizer, cât mai ales creșterii vânzărilor generate de produsele moștenite odată cu achiziția Wyeth ( Tabel Nr. 5 )

Tabel Nr. 5: Impactul generat asupra veniturilor după achiziția Wyeth

* Calculație nesemnificativă

** Produse Wyeth

2.Găsirea de noi oportunități pentru produsele care și-au pierdut exclusivitatea sau sunt pe cale de a o pierde

S-a creat o unitate performantă și responsabilă ce vizează produsele care și-au pierdut exclusivitatea sau sunt pe cale de a o pierde.Această unitate operează cu o mare viteză dar și cu o mare agilitate, condiții cerute de piață.Numărul de produse a crescut odată cu achiziția Wyeth, impactul pronunțându-se semnificativ asupra veniturilor anuale, generând creștere începând chiar cu primul trimestru din anul 2009, anul achiziției.

Tabel Nr. 6: Performanța (Veniturile totale) a întregii structuri Pfizer (după achiziția Wyeth)

Tabelul Nr. 6 arată foarte clar evoluția veniturilor generate de vânzările produselor structurate în unitățile de afaceri.Schimbarea a avut un impact pozitiv, creșterea totală a veniturilor fiind cu aprox. 1 mld. $ în 2009 față de 2008.S-a înregistrat o creștere de 3% în rândul produselor structurate în cele cinci unități strategice de afaceri, iar în rândul unităților diverse moștenite mai ales odată cu achiziția Wyeth creșterea a fost de 17%.Totalul veniturilor înregistrează o creștere de 4% în 2009 față de 2008.

3. Generarea creșterii pe piețele emergente

Pfizer Inc. a creat o unitate strategică de afaceri a piețelor emergente pentru a fructifica oportunitățile de pe piețele bio-farmaceutice globale în creștere. Ca rezultat, această nouă structură de afaceri a produs creșterea semnificativă a veniturilor pe piețe precum China, India, Brazilia și Rusia. Creșterile au fost semnificative în anul 2008 față de 2007, înregistrându-se o majorare a veniturilor din Emerging Markets Business Unit cu 15%.În 2009 față de 2008, majorarea a fost doar de 1% (Tabel Nr. 6).

4.Creșterea investițiilor în afacerile complementare

Fuziunea dintre Pfizer și Wyeth a condus la poziționarea ca lider pe piață a departamentelor: Animal Health, Consumer Health, Nutrition Health. Împreună, acestea oferă o gamă diversă de tratamente și metode preventive pentru numeroase boli atât în cazul animalelor cât și a oamenilor.

5.Crearea unei culturi inovative și progres continuu

În anul 2007 respectiv 2008, reducerea costurilor totale a fost de 2.8 mld. $. Acest lucru s-a produs, în primul rând, datorită restructurărilor care au constat în reducerea numărului de angajați de la 98000 la 81900. Un alt motiv a reducerii costurilor totale a fost scăderea numărului manufacturilor și a programelor de cercetare-dezvoltare cu mai mult de 40%.

2.3.2. Rezistența la schimbare

Achiziția Wyeth, încheiată la sfârșitul anului 2009, a condus la avansarea fiecărei strategii în parte a planului de activitate propus la începutul schimbării. Datorită eforturilor extraordinare depuse de miile de angajați atât companiei Pfizer cât și Wyeth, achiziția a fost realizată cu succes în termenul prestabilit. Schimbarea a fost realizată cu succes și a depășit orice așteptări în materie de timp, orice rezistență la schimbare și cel mai important s-a realizat avansarea culturii organizaționale prin prisma căreia s-au avut de câștigat cele mai bune rațiuni și talente provenind din ambele moșteniri ale celor două companii și împreună au avansat unidirecțional în numele shareholderilor și a altor stakeholderi.

Cea mai bună metodă prin care Pfizer a combătut rezistența schimbării din partea angajaților, a fost comunicarea continuă cu aceștia.Resursa umană a fost folosită ca element activ al schimbării, împărtășirea ideilor și elaborarea acestora fiind constant comunicate.Pfizer a acordat încredere angajaților implicându-i în schimbare, aceștia participând la discuțiile și sugestiile de implementare a schimbării.

Rezistența a fost întâlnită în cadrul fuziunii celor două mari companii farmaceutice, în momentul în care au fost definite structurile definitive, și au fost anunțate pozițiile, noua organigramă a noii companii.Cu siguranță existau mult prea mulți angajați si mult prea puține posturi.Nu ar fi fost corect ca Pfizer Inc. să își păstreze angajați și să ignore angajații companiei Wyeth.

Pfizer Inc. a apelat la o procedură revoluționară: toți angajații Pfizer au fost restructurați, toate posturile au fost scoase la concurs atât intern cât și extern, șansele fiind egale pentru toată lumea.Respectul pentru oameni, una din valorile culturii organizaționale a fost respectată, Pfizer Inc respectându-și promisiunile făcute.Cu toate astea, inevitabil restructurările au constat în reducerea numărului de angajați de la 98000 la 81900.

Performanța anului 2009 este o dovadă clară a faptului că angajații au rămas concentrați în ceea ce privește atingerea obiectivelor propuse, în timp ce aceștia au contribuit și la asigurarea succesului integrării și schimbării. Din momentul în care achiziția a fost legal aprobată, angajații s-au mobilizat eficient. În prima zi după ce achiziția a fost încheiată, au fost anunțați managerii fiecărei țări în parte precum și locațiile centrelor principale ale companiei. În termen de 6 zile de la achiziție personalul din teren al Departamentului Primary Care din SUA au fost înștiințați cu privire la noul lor statut. În termen de 90 de zile de la achiziție s-a încheiat procesul privind prioritizarea și s-a anunțat noua structură a noii rețele a departamentului global de cercetare-dezvoltare. Integrarea rapidă a Wyeth scoate în evidență principalul angajament al companiei Pfizer și anume “ne angajăm să ne onorăm promisiunile făcute față de stakeholderi începând cu onorarea promisiunilor făcute vouă clienților, deținători ai companiei.”

CONCLUZII

După cum am menționat și în introducerea acestei lucrări, schimbarea este un fenomen durabil, și nu cu o simplă inflexiune conjuncturală, limitată și tranzitorie.Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost și este o trăsătură a însăși existenței și istoriei omenirii.Fără schimbare nu există viață și eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de lucru și de a trăi, implică adaptarea la schimbare.

Pfizer Inc. a demonstrat această ipoteză cu succes, numeroasele schimbări fiind nu doar cu succes făcute, dar având și un impact major asupra viitorului nu doar a companiei, cât și a societății.Prin achiziția companiei Wyeth, Pfizer Inc. a reușit să aducă laolaltă cunoștiințele științifice cât și resursele globale pentru îmbunătățirea sănătății și a bunăstării la toate nivelurile vieții.Oamenii, capacitățile și bunurile pe care le-a adus împreună, au făcut din Pfizer o valoarea unică în lume.Au obținut mai multe posibilități ca niciodată să ajute zecile de milioane de oameni care se confruntau și încă se confruntă cu boli, precum și să prevină diferitele afecțiuni sau boli.Au adus laolaltă cele mai strălucite minți – atât din interiorul, cât și din exteriorul companiei – pentru a “ataca” cele mai temute boli contemporane.

Rezultate schimbării s-au resimțit atât la nivelul companiei, din punct de vedere financiar(Tabelul Nr. 7), cât și la nivelul întregii societăți globale.Achiziția Wyeth a transformat compania multinațională Pfizer Inc. în cea mai mare companie biofarmaceutică din lume, care oferă produse de larg consum, tratamente de specialitate, produse/ tratamente preventive atât oamenilor cât și animalelor.

Tabelul Nr. 7:Analiza celor trei ani specifici schimbării (Profit)

Cele cinci linii strategice propuse la începutul anului 2007, au fost cu succes atinse, odată cu această schimbare, și nu numai.Noi oportunități inimaginabile au apărut, benefice atât pentru viitorul gigantului farmaceutic, cât mai ales pentru pacienții din toată lumea care se confruntă cu probleme de sănătate grave sau mai puțin grave:

Pfizer Inc. și-a unit forțele cu GlaxoSmithKline pentru a crea ViiV Healthcare, o companie separată, care unește cele mai bune active din industrie pentru a lupta împotriva celei mai temute boli din zilele noastre, HIV/SIDA.

Prin avansarea și dezvoltarea pieței de produse specifică unității de afaceri Established Products, Pfizer și-a convins competitorii să încheie un parteneriat în vederea creării primului medicament care tratează boala Gaucher-parteneriatul Protalix.

Pfizer s-a extins și pe piețe defavorizate ale globului, cum ar fi India: acorduri de licențiere cu trei mari companii din India, Aurobindo Pharma Ltd, Claris Lifesciences Ltd. și Strides Arcolab.

Un parteneriat a fost format între Pfizer și Bausch & Lomb, furnizor mondial de tratamente privind ingrijirea ochilor.Parteneriatul consta în promovarea reciprocă a produselor oftalmice bazate pe prescripție medicală.Astfel, ambele companii extind nivelul de sprijin oferit profesioniștilor din domeniul oftalmologic.

Pfizer Inc. a creat prima unitate regenerativă din industria farmaceutică, cu scopul de a valorifica potențialul celulelor stem.Acest pas nu ar fi fost posibil fără schimbarea majoră prin care Pfizer a trecut.

Alături de Eli Lilly și Merck a luat naștere Grupul de Cercetare a Cancerului din Asia, un grup non-profit, al cărui scop este de a accelera descoperirea tratamentului împotriva cancerului, împărtășind totodată datele cu cercetătorii comunității asiatice.

Nu în ultimul rând, necesitatea comunicării și informării specialiștilor din domeniul medical, a creat cea mai mare bază de date, un sistem integrat închis de marketing, care informează toți specialiștii medicali referitor la orice nevoie pe care o pot avea.Acest sistem îi ajută pe medici oridecâteori au nevoie să prespcrie sau să trateze un pacient.

Schimbarea generează oportunități, inovare, soluții pentru noile probleme ale societății.Pfizer Inc. a realizat toate aceste lucruri, a deschis noi orizonturi, devenind cea mai dinamică companie din lume, cea mai importantă companie biofarmaceutică.Compania și-a depășit limitele, a înregistrat performanțe extraordinare, devenind leader în descoperirea de noi produse farmaceutice.