Managementul Schimbarii In Cadrul Navrom Galati S.a
LUCRARE DE LICENTA
Managementul schimbării în cadrul Navrom Galați S.A.
Disciplina: Management
Cuprins
Capitolul 1 – Introducere
Capitolul 2 – Managementul schimbarii. Evolutie. Concept.
Capitolul 2.1. Istoric al managementului schimbarii. Definitii ale schimbarii
Capitolul 2.2. Nivelurile schimbarii intr-o organizatie (interior-exterior)
Capitolul 2.3. Modelul Diagnosticarii Campului de schimbare Nadler-Tushman
Capitolul 2.4. Nivelurile schimbarii (dificultate – timp necesar). Etapele schimbarii
Capitolul 2.5. Diagrama Campului de Forte a lui Kurt Lewin. Factori interni si externi ce actioneaza asupra schimbarii
Capitolul 2.6. Trei abordari ale schimbarii
Capitolul 2.7. Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler
Capitolul 2.8. Analiza stakeholderilor
Capitolul 2.9. Analiza mediului extern
Capitolul 2.10. Modelul lui Porter (cinci factori)
Capitolul 2.11. Reactia in lant pentru imbunatatirea calitatii (W. Edwards Deming)
Capitolul 3
Studiu de caz –Pezentare companie NAVROM Galati S.A.
Capitolul 3.1. Prezentarea companiei NAVROM Galati S.A. – Scurt istoric
Capitolul 3.2. Rezultatele chestionarului
Capitolul 4 – Concluzii
ANEXE
Bibliografie
Capitolul 1 – Introducere
In aceasta lucrare voi vorbi in prima parte despre schimbarea din cele mai vechi timpuri, pana la momentul in care a ajuns sa fie constientizata, aplicata si explicata din punctul de vedere a mai multor autori. Drucker, Toffler, Porter, Lewin, si multi altii, prin implicarea lor in procesul dezvoltarii si perfectionarii schimbarii ca si concept, au fost cei care au pus bazele acestui fenomen organizational, in cazul nostru, care trebuie sa aiba loc pentru a se asigura o evolutie benefica a companiei, in domeniul in care activeaza.
Pe langa altele,voi prezenta Modelul Diagnosticarii Campului de Schimbare pe care l-au conceput in 1977, Nadler si Tushman, voi detalia principalele motive care se opun schimbarii intr-o organizatie, conform Diagramei Campului de Forte elaborata de Kurt Lewin, voi realiza Analiza Stakeholderilor si voi vorbi despre cei mai esentiali cinci factori, ce pot infuenta organizatiile dintr-un anumit domeniu, dupa Modelul lui Porter.
De asemenea voi prezenta patru niveluri ale schimbarii intr-o organizatie, de la schimbarea de cunostinte, si de atitudine, la schimbarea de comportament individual si la cea organizationala sau de grup. Cu toate acestea, pentru a se incepe parcurgerea etapelor schimbarii, nevoia acesteia trebuie sa fie mai intai constientizata, si mai apoi trebuie sa se doreasca implementarea ei, atat din partea angajatiilor cat si din partea conducerii.
Apoi, in a doua parte a lucrarii voi vorbi despre modul in care Compania de Navigatie Fluviala Româna NAVROM S.A a reusit implementarea unei schimbari in ceea ce priveste o parte din impingatoarele din parcul naval propriu. Compania, avand o istorie de peste 100 de ani, este cea mai mare companie fluviala de transport din Romania, si reprezinta una din principalele companii fluviale Europene, oferind servicii integrate cum ar fi transportul de persoane cu nave de agrement si transportul de marfa, reparatii si reamenajari de nave si design.
Compania a reusit, cu ajutorul celor de la International Finance Corporation, in colaborare cu Banca Mondiala, obtinerea unei finantari in valoare de 15,6 milioane de dolari, in vederea modernizarii a 14 impingatoare. Intregul proces a fost inceput in al patrulea semestru al anului 2005 si s-a finalizat in anul 2008. Schimbarea a constat in remotorizarea completa a 14 impingatoare care faceau parte din parcul naval propriu al Navromului si care erau intrebuintate pentru a se asigura transportul marfurilor pe Dunare.
De asemenea voi detalia care au fost cauzele modernizarii, si rolul decisiv pe care l-a avut actionarul majoritar al Navromului, Transport Trade Servicies, in acordarea finantarii necesare de catre International Finance Corporation, in colaborare cu Banca Mondiala.
Mai apoi, in finalul lucrarii, va voi prezenta chestionarul, impreuna cu rezultatele acestuia, destinat angajatilor din interiorul companiei NAVROM Galati S.A., pentru a evidentia rezultatul remotorizarii si echiparii complete a celor 14 nave. Chestionarul cuprinde atat intrebari inchise cat si intrebari deschise, care au vizat, in mare parte obtinerea unor raspunsuri concrete, din partea angajatilor, cu privire la rolul pe care l-au avut acestia in materializarea schimbarii, si la beneficiile pe care le-au avut dupa modernizarea navelor.
Capitolul 2 – Managementul schimbarii. Evolutie. Concept.
Capitolul 2.1. Istoric al managementului schimbarii. Definitii ale schimbarii
De.a lungul timpului oamenii s-au dezvoltat si au implementat schimbari de orice fel, cu scopul de a-si imbunatatii traiul, munca, relatia cu cei din jur, dar si pentru a-si face viata mai usoara. Cu timpul acestia si-au dat seama ca un grup are o putere mai mare decat a unui individ in parte. Astfel au inceput sa apara asezarile, satele, cetatile, orasele si mai tarziu metropolele. In cadrul acestora, oamenii, grupati pe diverse ranguri, categorii sociale, au interactionat pentru a da nastere unui flux continuu de idei si actiuni, care, puse in practica, le-au adus bunastare.
Schimbarea a existat dintotdeauna, inca din cele mai vechi timpuri. Cu timpul s-a perfectionat modul de a o pune in practica, de a ajunge la rezultatul dorit, astfel au aparut si personalitati ce au ales notiunea de schimbare, pentru a o documenta.
In marile companii internationale, asa zisele corporatii, nevoia de schimbare aparte in momentul in care exista o lipsa, un neajuns, ori o dorinta de imbunatatire in cadrul productiei sau a relationarii intre angajati, ori pur si simplu cand se manifesta nevoia umana de a-si cauta instinctiv metode de supravietuire in domeniul in care activeaza acestea.
Prin urmare gasim definitii precum “A înlocui un anumit lucru cu un altul din acelasi domeniu”, “A ceda un bun, pentru a-l schimba cu altul avand proprietati identice, sau fiind echivalent ca valoare ” A modifica sau a transforma un lucru, dandu-i un aspect diferit, preferabil mai bun decat era inainte de schimbare”.
Alvin Toffler este de parere ca „schimbarea nu este doar necesară vieții, este viața însăși”, iar Peter Drucker a afirmat ca”cel mai important lucru in comunicare este sa se auda ceea ce nu e spus”. Doar in momentul in care fortele de schimbar atins sunt egale forțelor de rezistență se poate ajunge la un echilibru benefic ulterior.
Pentru a putea lua in considerare posibilitatea unei schimbari trebuie sa tinem cont de capacitatea de adaptare a organizatiei la mediul in care aceasta isi desfasoara activitatile. Pentru a pune in aplicare o schimbare, trebuie mai intai sa existe aceasta nevoie, de imbunatatire a vietii organizatiei, de perfectionare a practicilor de lucru. Acest proces pe care il putem numi “schimbare pentru stabilitate”, poate fi luat in considerare doar in cazul in care exista si o viziune despre cum se vrea a functiona organizatia in viitor.
Schimbarea strategica poate fi definita drept o modalitate prin care organizatiile reactioneaza la actiunile mediului extern, bineinteles, luand in calcul resursele de care dispune si competentele angajatiilor companiei de a face fata noilor metode sau practice de a actiona in domeniul respectiv.
Astfel pot afirma faptul ca managementul schimbarii este un ansamblu de procese de planificare, decizie, transformare, inlocuire si stabilizare, ce se succed cu mare grija, cu scopul de a imbunatatii activitatea si performantele organizatiei. Pentru a functiona, managementul schimbarii trebuie sa urmeze pasii indeplinirii aceleiasi schimbari, astfel incat nu numai ca se vor succede ci urmeaza a se completeze recirproc.
Pentru a se putea realiza schimbarea e necesar ca intreaga companie vizata sa ia decizii favorabile punerii in aplicare, intrucat numai prin ajustarea continua a vietii organizatiei, tinand cont de conditiile externe ale mediului de operare, e posibila imbunatatirea mediului intern al organizatiei.
Capitolul 2.2. Nivelurile schimbarii intr-o organizatie (interior-exterior)
In marile organizatii ce antreneaza sume enorme de bani, si un capital social ridicat, se poate vorbi despre existenta a patru niveluri pe care schimbarea intr-o organizatie trebuie sa le parcurga sau sa le cuprinda, si mai ales sa le ofere timpul necesar pentru a putea fi implementate noutatile propuse.
Se presupune ca cea mai de jos schimbare incepe de la schimbarea de cunostinte. In aceasta faza incipienta, sunt acumulate de catre cei din organizatie, metode si practici prin care acestia isi pot simplifica munca la birou sau in afara acestuia, precum si eventualele noutati din domeniul in care activeaza. In cadrul acestei etape, se pune accent pe capacitatea angajatului de invatare. Acesta se formeaza professional, ori prin participarea la workshopuri si evenimente de acest gen, ori prin simpla interactiune, cu colegii de munca, in cadrul diverselor proiecte pe care le au de indeplinit, pasi ce necesita implicare zi de zi. Aceasta reprezinta etapa de inceput in cadrul conceptului de schimbare, si anume acumularea de cunostinte, mai apoi, in etapa a doua, urmand a si le trece prin filtrul gandurii proprii.
Al doilea nivel este vazut ca un efect al pasului anterior, si anume fiecare persoana din organizatie, incepe sa-si formeze o parere despre ceea ce a aflat, acea metoda sau acea practica prin care poate fi scutit timp de lucru si evident poate fi eficientizat intregul proces prin care acesta isi desfasoara activitatile in cadrul organizatiei. Acest nivel poarta denumirea de schimbarea de atitudine. Aceasta etapa face trecerea de la acumularea de cunostinte, la etapa finala, aceea a schimbarii propriului comportament. Acest lucru se face prin discernerea invataturilor acumulate prin interactiunea cu colegii de munca, sau prin participarea la diverse workshopuri destinate domeniului de activitate vizat.
E cunoscut faptul ca atitudinea influenteaza comportamentul. Aceasta se poate constata prin semnalele pe care o persoana le trimite celorlalti oameni din jurul ei. Astfel, al treilea nivel este cel al schimbarii de comportament individual. In aceasta etapa angajatii incep sa actioneze fiecare in parte, in accord cu schimbarea pe care au gandit-o si intocmai precum au perceput-o fiecare. Acesta al treilea nivel este un pas foarte important deoarece angajatii au constientizat nevoia schimbarii, si prin comportamentul lor se pot creea conexiuni care sa-i duca la formarea unor echipe, cu ajutorul carora intregii schimbarea.
Prin urmare cel de-al patrulea nivel este cel al schimbarii de comportament organizational sau de grup in care intreaga organizatie lucreaza in armonie unii cu altii pentru a duce la indeplinire schimbarea pe care au constientizat-o, au perceput-o si fata de care si-au manifestat intentiile, datorita schimbarii comportamentului individual. Aceasta etapa survine in urma unui proces amplu de schimbare, gratie mai intai acumularii de cunostinte, pe urma schimbarii de atitudine si in cele din urma datorita schimbarii de comportament al individului.
Bineinteles ca pe masura ce vom inainta in ierarhie, schimbarea va cunoaste grade tot mai mari in dificultatea de a o implementa, mai ales ca pe parcurs, aproape mereu, apar evenimente neasteptate. Se poate pierde entuziasmul de la inceputul proiectelor, sau se poate cadea de accord pentru modificarea intregului plan, implicit pentru o alta schimbare, datorita modificarilor mediului extern.
Intocmai precum evolutia economiei mondiale ce resimte nevoia, dupa fiecare ciclu economic, sa isi modifice valorile si aspiratiile in functie de activitatile economice din majoritatea tarilor, asa si evolutia unei organizatii tinde, ca la anumite intervale de timp, sa resimta nevoia unei schimbari masive. Pentru aceasta e bine sa se aiba in vedere care sunt actualele nevoi ale clientilor, care sunt ultimele descoperiri in domeniul progrrita schimbarii comportamentului individual. Aceasta etapa survine in urma unui proces amplu de schimbare, gratie mai intai acumularii de cunostinte, pe urma schimbarii de atitudine si in cele din urma datorita schimbarii de comportament al individului.
Bineinteles ca pe masura ce vom inainta in ierarhie, schimbarea va cunoaste grade tot mai mari in dificultatea de a o implementa, mai ales ca pe parcurs, aproape mereu, apar evenimente neasteptate. Se poate pierde entuziasmul de la inceputul proiectelor, sau se poate cadea de accord pentru modificarea intregului plan, implicit pentru o alta schimbare, datorita modificarilor mediului extern.
Intocmai precum evolutia economiei mondiale ce resimte nevoia, dupa fiecare ciclu economic, sa isi modifice valorile si aspiratiile in functie de activitatile economice din majoritatea tarilor, asa si evolutia unei organizatii tinde, ca la anumite intervale de timp, sa resimta nevoia unei schimbari masive. Pentru aceasta e bine sa se aiba in vedere care sunt actualele nevoi ale clientilor, care sunt ultimele descoperiri in domeniul progresului tehnic, precum si reglementarile actualizate ale guvernului tarii respective.
Pentru multe organizatii, politicile reprezinta un mijloc pentru combaterea conflictelor de interesere. Pentru aceasta, cele mai multe organizatii isi creeaza un sistem de reguli proprii, functional la nivelul intregului sistem organization, sau doar la nivelul unor departamente. Asa numita politica a schimbarii e de preferat sa fie parte integrata a politicii generale a organizatiei. Ea trebuie sa fie in concordanta cu viziunea si obiectivele organizatiei.
Pentru ca procesul de schimbare sa fie implementat adecvat, trebuie mai intai inteleasa varietatea proceselor politice din organizatie:
Inovarea politicilor existente – cand are loc o anumita implicare creativa in rezolvarea problemei generate de noua situatie
Succesiune politicilor – inlocuirea unei politici cu una noua
Mentinerea politicilor – adoptarea politicilor inadecvate astfel incat sa sprijine demersul schimbarii
In cazul unei schimbari majore, e foarte posibil ca organizatia sa intampine bariere puternice in calea acesteia de a modifica o anumita componenta din intreaga structura. Agentii schimbarii, sau altfel spus strategii, trebuie deci sa aiba aptitudini nu numai in realizarea propunerilor, si ci in castigarea sprijinului pentru acesta prin intermediul structurii politicii organizatiei. Prin urmare e important sa intelegem cum functioneaza sistemul de decizie in cadrul organizatiei. Persoanele responsabile pentru cautarea unei noi strategii vor trebui sa indeplineasca anumite sarcini importante cum ar fi:
Identificarea persoanelor influente care pot sprijinii potential, noua strategie si sa le convinga sa se implice activ in realizarea acesteia;
Gasirea opozantiilor potentiali si incercarea schimbarii opiniilor acestora, sau cel putin neutralizarea lor prin argumente valide si bine detaliate;
Realizarea consensului maxim in legatura cu noile propuneri, de preferat inaintea oricarei intalniri formale pentru luarea deciziilor.
Daca vorbim de cazul schimbarilor importante e nevoie sa se reorganizeze o parte importanta din organizatie impreuna cu structura puterii. Pentru a face posibila aceasta reconfigurare a puterii, in momentul schimbarii e nevoie de sustinere puternica din partea conducerii de varf. Exista si cazuri in care conducerea superioara are de partea ei formatiuni politice, astfel incat decizia in acea organizatie este mai mult de natura politica, iar de cele mai multe ori political nu lupta pentru drepturile omului si bunastarea angajatilor. E posibil ca pe parcurs, sa apara conflictele de interese, manipulandu-se resursele organizationale dupa placul celor de la putere, si bineinteles, in acest caz, puterea angajatului, sa nu mai conteze. Prin urmare pot aparea nenumarate piedici in calea realizarii schimbarii, gandita pentru a creste calitatea muncii si a angajatului in acea organizatie. Pentru aceea e nevoie de o conducere ferma, lipsita de implicatii politice, care se pun in slujba organizatiei, implicit a angajatilor. Prin urmare schimbarea se poate realiza cu un suport intern si extern bine definit.
Capitolul 2.3. Modelul Diagnosticarii Campului de schimbare Nadler-Tushman
La inceputul anilor 80, David A. Nadler si M.L. Tushman au pus bazele unui model eficient de diagnosticare a problemelor pentru care o organizatie sau o companie nu prospera pe piata, asa cum si-ar dori.
Unul din primii pasi in cadrul procesului de schimbare, si de altfel cel mai important, il constituie diagnosticarea, ce presupune gasirea raspunsurilor la intrebarile “Ce schimbari sunt necesare in organizatia mea, pentru o functionare mai eficienta?” si “Ce tip de schimbare este necesar pentru a rezolva o anumita problema?”.
Modelul Diagnosticarii Campului de Schimbare Nadler-Tushman e bazat pe principiul performantei organizatiei, luand in calcul patru elemente principale: sarcini, structuri si sisteme organizationale, oameni si cultura organizationala. Astfel cu cat congruenta dintre acestea patru e mai mare, cu atat performantele in interiorul intreprinderilor sunt mai bune. De asemenea nu trebuie neglijate nici viziunea colectiva si nici mediul.
Figura 1 – Modelul de diagnosticare Nadler-Tushman (1977)
Sarcinile sunt activitatiile zilnice, care trebuiesc duse la indeplinire pentru buna functionare a planului pe care organizatia il are in vedere. Sarcinile, reprezintand componenta primara a sistemului organizational, fiind nevoie sa fie stabilite in functie de capacitatea companiei de a le duce la indeplinire. Trebuie de altfel avut in vedere componenta materiala pe care e dispusa aceasta s-o investeasca, si nu in ultimul rand resursa umana, care trebuie sa fie pregatita pentru a duce la bun sfarsit sarcinile. Acest lucru inseamna faptul ca angajatii trebuie sa constientizeze beneficiile sarcinilor zilnice pe care acestia le au, si mai ales sa fie apti moral si intelectual pentru a le rezolva.
Structurile si sistemele organizationale reprezinta o multitudine de moduri si acorduri de functionare a organizatiei. Cu toate ca aceste trasaturi sunt relative usor de descris, de cele mai multe ori ajung sa fie incapabile sa tina pasul cu lumea in schimbare. Intrucat dupa un anumit timp de uzura, acestea ajung sa fie depasite, ele trebuiesc modernizate, pentru ca aceasta sa functioneze la capacitate maxima pe tot parcursul unui ciclu anual. Fiecare organizatie functioneaza dupa reguli proprii. Prin urmare e bine sa se cunoasca felul in care functioneaza sistemele organizationale din cele mai de succes companii, deoarece acestea pot reprezenta modele dupa care sa se ghideze anumite organizatii.
Cultura organizationala cuprinde valorile acesteia, si determina modul in care sunt abordate problemele sau task-urile stabilite. Prin urmare, specific culturii organizationale, sunt interactiunile dintre angajati si modul cum acestia isi desfasoara activitatea, in raport cu cei din jurul lor.
Intocmai precum afirmau Hofstede, Ohavy, Sanders si Neujen, in urma unei analize asupra organizatiei, elementele distinctive ale culturii organizationale se vad in practicile organizationale, si mai ales din felul in care au fost intelese de catre membrii companiei.
De asemenea cultura organizationala contribuie si la consolidarea relatiilor cu stakeholderii, intrucat, elementele acestei culturi transmit mesaje semnificative pentru cei din exteriorul companiei, cu privire la ceea ce e important pentru aceasta.
Oamenii reprezinta puterea de actiune a organizatiei, care cladesc de la zero tot ce se intampla in interiorul acesteia, sau pe umerii carora organizatia se lasa purtata, acestia avand cunostinte si aptitudini diferite, ce sunt benefice daca se lucreaza in echipa, ca un intreg.
Oamenii cu diferite situatii sociale, apartinand diverselor culture, avand perceptii noi, si stiind alte limbi in comparative cu ceilalti, sunt o sursa benefica pentru oportunitatile de dezvoltare ale firmei. De asemenea acestia vor avea si nevoi diverse. Prin urmare se vor crea o serie de presiuni in organizatie, care vor trebui corelate si armonizate de catre manageri, pentru a oferii satisfactiile asteptate fiecarui tip de personalitate.
Viziunea colectiva contureaza dinamismul membrilor organizatiei, orientate spre a descoperi perspective de viitor atractive si benefice. Gratie miscarii tot mai libere a fortei de munca, are loc o interactiune tot mai mare si un schimb benefic de perceptii a diferitelor categorii de persoane. Acest lucru va fi de bun augur, intrucat creste capacitatea companiei de a interactiona cu succes cu clientii apartinand unei diferite culturi, si avand alte situatii sociale, decat cele cu care se confrunta in cea mai mare parte organizatia.
Mediul e reprezentat de tot ceea ce se intampla in afara organizatiei, evenimente la care suntem cu totii simpli spectatori, dar dupa care ne putem face o idee despre cum ar trebui sa actionam pentru a fi o organizatie de succes si mai ales cum putem invata din greselile celorlalti. Procesul de dezvoltare al unei culture organizationale competitive, se reflecta in numarul de clienti pe care ii atrage compania, respective in modul in care aceasta a reusit sa-si construiasca o imagine pe piata, pentru a-i atrage pe acestia.
Mediul extern poate furniza o serie de oportunitati si mai mari, sau in unele cazuri de amenintari, in urma desfintarii barierelor intre diferite state. De asemenea, monitorizarea concurentei, este esentiala pentru companiile ce doresc sa-si pastreze positia pe piata, respective in cazul in care au obtinut anterior, o pozitie de monopol.
Planificarea si mai apoi, implementarea unei schimbari presupune, in mare parte, trecerea organizatiei din statea actuala, cea in care se afla in prezent, intr-o stare presupusa a fi mai buna, viitoare si dorita. Aceasta transformare a organizatiei se realizeaza in timp, cu atentie sporita, fiecare angajat avand un plan de actiune bine pus la punct, pentru ca la final, schimbarea sa se realizeze, neafectand alte sectoare din cadrul companiei, sau stricand relatiile acesteia cu clientii sau cu furnizorii ei.
Capitolul 2.4. Nivelurile schimbarii (dificultate – timp necesar). Etapele schimbarii
Cu cat complexitatea schimbarii este mai mare, cu atat timpul necesar implementarii acesteia va creste. In ceea ce priveste o schimbare, aceasta e bine sa inceapa de la cea mai joasa treapta, si anume e bine sa fie produsa schimbarea incepand de la individ. Bineinteles ca fiecare dintre acestia au modul lor personal de lucru, propriile idei, concepte, in legatura cu actiunile organizatiei. Astfel, in cazul in care ne dorim cresterea cifrei de afaceri, sau scoaterea pe piata a unui nou produs, sau abordarea unui noi tip de clienti, atunci actiunile fiecaruia din organizatie trebuiesc indreptate inspre scopul propus.
Prin urmare schimbarea trebuie sa inceapa de la angajat/individ, intrucat daca acesta isi va face mai bine treaba, sau va lucra mai repede, sau isi va gasi o noua modalitate de a fi mai eficient, atunci si echipa din care face parte va rezolva mai multe task-uri si va fi mai eficienta, si intocmai si departamentul respectiv, si mai apoi intreaga organizatie.
Figura 2 – Nivelurile schimbarii in functie de dificultate si de timpul necesar
Etapele schimbarii
Kurt Lewin se numara printre primii oameni care au studiat modul de dezvoltare al organizatiei si dinamismul grupurilor, deseori fiind numit si “fondatorul psihologiei sociale”.
Astfel, acesta a elaborate trei etape ale schimbarii: Deschiderea sau Dezghetul, Schimbarea si Inchiderea sau Re-inghetarea.
Deschiderea sau Dezghetul – Aceasta prima etapa presupune pregatirea grupului in ceea ce priveste acceptare ideii de schimbare. Ideea in urma careia se doreste schimbarea trebuie sa fie clara, logica, mesajul trebuie sa fie puternic, pentru a se intelege de ce e benefic pentru organizatie sa se realizeze aceasta schimbare.
Realizand o analogie, putem spune ca cei din organizatie trebuie sa inteleaga ca pentru a fi implementante noile modificari, trebuie sa fie pregatiti sa schimbe si fundatia cladirii, astfel incat schimbarea sa poata fi sustinuta.
Etapa deschiderii este si cea mai grea dintre cele trei, dar si cea mai importanta. A lua decizia unei schimbari presupune in primul rand constientizarea ca aceasta este benefica, de aceea e foarte important cum este pusa problema, pentru a fi clar inteleasa, si mai apoi dorita de catre toti din organizatie.
Schimbarea – Aceasta etapa presupune cautarea celor mai bune modalitati pentru a realiza ceea ce s-a propus. Desigur, etapa schimbarii presupune timp, pentru ca oamenii sa se asocieze schimbarii si mai ales pentru ca acestia sa si-o doreasca, sa fie proactivi in favoarea ei.
Dupa cum am precizat si in etapa anterioara, este important sa se inteleaga motivul pentru care aceasta schimbare va fi implementata. Astfel, pentru a contribuii la succesul ei, cei din organizatie trebuie mai intai sa fie constienti de beneficiile schimbarii, atat pentru ei, cat si in ceea ce priveste organizatia.
Trebuiesc prevazute din timp anumite situatii. E important de stiut cum ar putea reactiona oamenii din organizatie, la aflarea vestii, pentru a le oferii cele mai bune explicatii, prin care acestia sa-si dea seama ca au nevoie de aceasta schimbare. Elemente foarte importante sunt timpul si comunicarea, tranzitia de la vechea structura, sau vechiul mod de a actiona, catre noua structura sau catre un alt mod de coordonare a activitatilor, fiind de multe ori anevoioasa. In unele cazuri, se recomanda ca intregul process al schimbarii sa fie coordonat de catre o echipa special pregatita pentru astfel de cazuri.
Inchiderea sau Re-inghetarea – In ultima etapa se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului, si anume internalizarea si institutionalizarea schimbarilor obtinute. Aceasta etapa tine sa inchida ciclul constientizarii nevoii de schimbare si actiunea de a o pune in practica, prin aplicarea zilnica a noului mecanism, si mai apoi prin obtinerea mult doritului avantaj, gandit de la bun inceput.
De asemenea e important sa se consolideze noile elemente introduse, incheindu-se procesul de tranzitie. In cazul in care cei din organizatie nu reusesc sa simta efectele schimbarii, se poate ajunge la pierderea motivatiei pentru a o urma, sau a o promova, gandindu-se ca aceasta s-a produs doar de dragul schimbarii.
Probabil elementul care asigura succesul schimbarii, in urma identificarii concrete a beneficiilor aduse de aceasta, il reprezinta celebrarea reusitei. Acest eveniment are rolul de a multumii pe cei implicati in realizarea schimbarii, dandu-le incredere pe viitor.
Capitolul 2.5. Diagrama Campului de Forte a lui Kurt Lewin. Factori interni si externi ce actioneaza asupra schimbarii
Creata si dezvoltata de catre Kurt Lewin in anii 40, acesta a folosit-o in prima faza in munca sa de psihologie sociala, insa in zilele noastre aceasta diagrama reprezinta un instrument util in managementul business-ului.
Este importanta identificarea a cat mai multor factori care ar putea influenta schimbarea, pentru a fi cat mai aproape de adevar, pentru a creste eficienta aplicarii Diagramei Campului de Forte.
Lewin vedea schimbarea ca fiind un echilibru al mai multor forte, dintre care unele fac presiuni pentru a determina schimbarea, iar altele induc o rezistenta la schimbare.
Figura 3 – Adaptare dupa modelul Diagramei Campului de Forte a lui Kurt Lewin
Fortele care se opun schimbarii sunt mai ales interesele personale, dezinteresul fata de schimbare sau neintelegerea beneficiilor acesteia, neincrederea de a face fata consecintelor schimbarii, sau pur si simplu autolimitarea efortului de catre angajat. Aceste forte in cazul in care nu vor fi combatute, si rezolvate meticulous, vor ingreuna in prima faza acceptarea schimbarii, sau pot chiar sa impiedice realizarea schimbarii.
Am incercat sa clasific principalele motive ce se opun schimbarilor intr-o organizatie:
Lipsa convingerii ca schimbarea e necesara – Oameniilor din organizatie trebuie sa li se explice clar avantajele schimbarii, astfel incat acestia sa nu o perceapa ca pe un lucru ce trebuie dus la indeplinire din ordinul celor de mai sus. Schimbarea trebuie sa fie perceputa ca pe o actiune benefica, ce le va adduce avantaje inclusive angajatiilor, si nu numai companiei, prin urmare acestia trebuie sa si-o doreasca la fel de mult precum cei care au constientizat-o initial.
Schimbarea impusa e resimtita ca neplacuta – Este intradevar destul de neplacut sa ti se impuna un model dupa care sa actionezi la modul de lucru. Mai ales ca in majoritatea cazurilor, nu se pot exprima pareri in legatura cu impunerea unor schimbari, ceea ce duce la nemultumirea in randul angajatiilor, si mai apoi, la avariarea relatiilor din organizatie.
Surprizele nu sunt agreate – Orice schimbare importanta necesita timp pentru a putea fi inteleasa si pusa in aplicare, intocmai precum a fost aceasta gandita. In cazul schimbarilor ce aduc cu ele surprize la care nu foarte multa lume se astepta, se poate ajunge la tulburarea apelor in interiorul organizatiei, iar angajatii sa nu mai aiba idee care sunt aspiratiile acesteia pe termen lung.
Teama de incapacitate si esec – Cu toate ca oamenii pot fi convinsi in cele din urma de necesitatea schimbarii, e foarte probabil ca in sinea lor sa intervina teama de esec, de faptul ca poate nu se va descurca, sau va fi incapabil sa se acomodeze schimbarii. Astfel calitatea activitatii poate percepe o noua panta descendenta in viata angajatului. In schimb printr-un efort special atat din partea conducerii, cat si din partea respectivului angajat, pot fi invatate noi metode de a face fata acestor ganduri.
Practicile, obiceiurile si realitatile sunt turbulente – In cazul in care nu se reuseste trecerea peste temerile amintite anterior, ca urmare a schimbarii practicilor si obiceiurilor din organizatie, se pot avaria si relatiile din viata respectivului angajat. Ma refer aici la relatiile familiale ce pot fi avariate, fapt ce va duce efectiv la scufundarea angajatului, respective a omului, daca ne referim la cadrul informal, cel de acasa.
Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea – Este foarte important ca persoana din organizatie care le propune schimbarea sa fie de incredere sa-si cunoasca foarte bine proprii angajati. Prin urmare in cazul in care oamenii din organizatie nu-si vad superiorul precum un lider, in care sa aiba incredere, si caruia sa-i fie recunoscute meritele si competentele de care a dat dovada de-a lungul timpului, atunci nici motivele de schimbare, nu vor putea fi intelese precum se doreste, si toata lumea va avea de suferit.
Este foarte important ca organizatia sa adopte schimbari pentru a face fata mediului ce se afla intr-o continua modificare, la o intensitate din ce in ce mai mare. Atat conducerea cat si angajatii trebuie sa-si dea seama ca o schimbare, le poate fi favorabila, ajutandu-I sa se dezvolte si sa prospere, eventual organizatia sa-si mareasca cota de piata, sau sa dezvolte un nou produs mai bun.
Cu scopul de a reduce opozitia si de a minimiza fenomenul rezistentei la schimbare, se recomanda pregatirea momentului schimbarii, prin aprofundarea beneficiilor, cu cei implicate in acest proces, negocierea cu angajatii si acordul ca este o schimbare benefica, instruirea personalului pentru a face fata cu success la noile idei, dar si incurajarea angajatilor, si nu in ultimul rand se recomanda acordarea feedback-urilor constructive.
De asemenea factorii care pot influenta schimbarea intr-o organizatie se impart in factori externi, ce pot fi controlati in mica masura de catre manageri, si in factori interni, ce pot fi controlati din interiorul organizatiei, prin diferite metode.
Factori interni si externi ce actioneaza asupra schimbarii
Factorii externi tin de schimbarile care au loc pe piata, legate de produse, preturi, clienti, de asemenea cuprind si schimbarile tehnologice, dar si cele din planul social, si nu in ultimul rand tin si de institutiile special autorizate ce reglementeaza normele dupa care organizatia isi desfasoara activitatea. Acesti factori sunt mai greu de controlat de catre manageri, atfel cred eu, ca e mai important sa se aiba in vedere mai intai modul in care isi desfasoara activitatea organizatia, referitor la factorii interni, cautand solutii in limita prevederilor externe.
Ca factori externi pot enumera urmatorii: factori tehnologici, sociologic, economici, politici, dar si piata, mediul, concurenta, hazardul.
Factorii interni sunt actiunile din interiorul organizatiei, fiind vorba de procesele de luare a deciziilor, de stilul de conducere si modul de comunicare. Acesti factori, fiind interni, pot fi controlati mult mai usor, decat cei externi, fiind la latitudinea celor din organizatie sa decida cum isi vor planifica schimbarea.
Ca factori interni pot enumara urmatorii: dorinta de a creste productivitatea, dorinta de a imbunatatii calitatea, dorinta de a creste vanzarile, dorinta de motivare a personalului, dorinta de imbunatatire a relatiilor intre angajati.
Capitolul 2.6. Trei abordari ale schimbarii
In cazul schimbarilor ce tin de interiorul organizatiei, si anume referitor la factorii interni, acestia pot fi abordati in trei moduri:
Abordarea de sus in jos
Abordarea de jos in sus
Abordarea condusa de o echipa de experti
Abordarea de sus in jos apare atunci cand initiativa schimbarii apartine conducerii de rang superior din organizatie, acesta reprezentand o autoritate pentru angajati. Se recomanda ca acest tip de abordare, sa fie folosit pe termen scurt si mediu, in cazul unor schimbari importante, putand fi folosite chiar si in cazul schimbarilor radicale. Unul dintre punctele slabe ale acestei abordari este Acela ca angajatii pot avea pareri diferite, riscand astfel sa se puna in practica o schimbare subiectiva.
Abordarea de jos in sus necesita mai mult timp, pentru a fi aplicata. Intrucat schimbarea trebuie sa fie in armonie cu opiniile tuturor din organizatie, in acest caz, se pune accent pe consultarile si acordurile dintre angajati si conducerea superioara. Se recomanda sa fie folosita mai mult pe termen lung. Pentru a se ajunge, in final, la rezultatul dorit, intregul proces al schimbarii trebuie sa fie atent monitorizat.
Abordarea controlata de catre o echipa autorizata poate avea cel mai mare success, deoarece se bazeaza pe practici si metode concrete, studiate si verificate, insa necesita si un buget alocat mai mare, decat celelalte abordari. Se recomanda sa fie folosita atat pe termen scurt, cat si pe termen lung, in functe de complexitatea schimbarii propuse. Echipa autorizata sa controleze schimbare, venind din afara, da acestei abordari o orientare obiectiva, acest lucru fiind de multe ori benefic.
Capitolul 2.7. Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler
Fig.Adaptare dupa Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler
Din punct de vedere al continutului, tipurile de schimbari organizationale pot fi ameliorative, ce presupune perfectionarea functionarii organizatiei, si anume conceptele si coordonatele dupa care isi orienteaza aceasta activitatea, sau strategice, ce cuprind elementele care stau la baza intreii companii.
Din punct de vedere temporal, tipurile de schimbari organizationale pot fi reactive,ce tin de evenimentele ce se formeaza si se dezvolta in exteriorul organizatiei, sau anticipate, acestea din urma fiind din timp planificate in functie de evolutiile mediului exterior, dar si din punct de vedere al organizatiei respective.
Din intrepatrunderea acestora, rezulta patru tipuri de schimbari ce tin de cultura si sistemul organizational:
Schimbari de armonizare – se refera la imbunatatirile ce se doresc a fi puse in aplicare in viitorul apropiat, ca urmare a evenimentelor anticipate;
Schimbari de adaptare – se refera la remedierile realizate pe parcurs, ca urmare a evenimentelor petrecute in afara organizatiei, dar care nu pot fi anticipate;
Schimbari de reorientare – realizate tinand cont de perioada si locul desfasurarii anumitor evenimente petrecute in exteriorul organizatiei, care pot fi anticipate din timp;
Schimbari de reconcepere – realizate tinand cont de aparitia unor situatii in cadrul organizational, care i-ar putea ameninta existenta, fiind in mare parte, schimbari radicale.
Capitolul 2.8. Analiza stakeholderilor
Aceasta analiza reprezinta un conflict al rezolutiilor, al managementului de proiect si al intregii afaceri. Este de fapt procesul de identificare a indivizilor, sau grupurilor de indivizi, care cel mai probabil se vor afla in aria de actiune a proiectului, si vor contribui direct sau indirect, pozitiv sau negativ, mai devreme sau mai tarziu.
Analiza stakeholderilor presupune analizarea interesului si influentei pe care o vor avea anumite persoane din companie, care vor face parte din procesul de schimbare, pentru a putea prevenii anumite riscuri, sau pentru a profita de prosibilele oportunitati care se vor ivi pe parcurs.
Pentru aceasta voi realiza mai intai un tabel cu persoanele din companie ce pot fi decisive pentru intregul process, in care voi mentiona pozitia acestora in companie, si interesul si influenta pe o scare de la 1 la 10:
Mai apoi voi completa urmatorul tabel, mai complex, in care ii voi impartii in patru grupe, fiecare dintre acestea necesitant o atentie speciala:
Analiza stakeholderilor e recomandat sa fie realizata de un manager de cercetare, care sa aibe acces la toate datele necesare, pentru a fi cat mai eficienta, si pentru a stii care sunt persoanele de la care pot interveni anumite situatii neplacute si pe cine te poti baza in stabilirea unor obiective.
Capitolul 2.9. Analiza mediului extern
Prin mediul extern al companiei se intelege totalitatea factorilor externi ai acesteia, aceia ce nu pot fi direct actionati din interiorul companiei. Existenta acestor factori pot influenta comportamentul si performantele acesteia, chiar si in mod decisiv.
Impactul factorilor externi poate fi:
Direct (actiunile concurentei)
Indirect (schimbari generale in climatul de afaceri)
Astfel analiza mediului extern se recomanda sa fie facuta in cadrul a doua contexte diferite:
Contextul concurential (mezomediul) – elemente aflate in imediata apropiere a organizatiei, avand resurse sporite de influentare a organizatiei;
Contextul general (macromediu) – elemente situate in plan indepartat, avand resurse mai reduse de influentare a organizatiei.
Analiza contextului concurential este potrivita mai ales pentru evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de indivizi, grupuri sau organizatii, care pot influenta semnificativ organizatia. Desigur, definirea mediului concurential presupune si un proces de segmentare a pietei, prin acest lucru intelegandu-se vizarea sectoarelor de activitate in care organizatia isi desfasoara activitatea, stabilindu-se astfel primii pasi in derularea unei strategii a firmei.
In ceea ce priveste mediul concurential, analiza fortelor are in vedere anticiparea modului in care vor actiona in viitorul apropiat factorii agentii concurentiali, compania avand astfel posibilitatea reactionarii corespunzator la deciziile acestora.
Analiza contextului general ofera posibilitatea depasirii orizontului mediului concurential, intrucat permite analizarea unor serii de factori externi ce actioneaza in mod uniform asupra unui numar de sisteme de afaceri, din diferite sectoare de activitatea. Acesti factori, foarte indepartati la prima vedere, au de fapt o influenta indirecta asupra companiei.
Factorii ce intervin in mediul macro mediul intreprinderii sunt grupati cel putin patru categorii clasice:
P- Factori politico-legali
E- Factori economici
S- Factori socio-culturali
T- Factori tehnologici (cei mai importanti fiind rata inovatiei tehnologice si gradul relative de rist)
Capitolul 2.10. Modelul lui Porter (cinci factori)
Michael Porter reprezinta un punct de referinta in domeniul managementului, mai ales in aspectele ce tin de strategie si competitia intalnita la nivel corporative, in deosebi, dar si in ceea ce priveste dezvoltarea economica si regionala.
In anul 1980, Porter isi lanseaza prima si probabil cea mai de success carte, denumita Strategii Competitive (Competitive Strategy). Dupa lansare, gratie succesului pe care l-a avut, fiind considerate o carte de referinta ce trebuie luata in considerare in orice companie, si nu numai, Porter a facut parte, in 1985, si din Comisia de Industrii Competitive, inaugurate de catre presedintele American din acea perioada, Ronald Reagan.
Michael Porter este cunoscut in principal datorita modelului elaborate de catre acesta, care ii poata si numele, ce cuprinde dupa parerea acestuia, cei mai importanti cinci factori ce pot influenta organizatiile dintr-o anumita industrie.
Modelul lui Porter cuprinde:
Rivalitatea competitiva – Aparuta in momentul cand cei aflati in cometitie sunt de dimensiuni asemanatoare, iar produsele lor sunt ce acelasi tip, adoptand strategii similare;
Furnizorii – Elementul de mare impact asupra oricarei organizatii, care, gestionat correct, poate duce la fluidizarea si eficientizarea calitatii muncii;
Consumatorii – Probabil cel mai important element dintre toate cele cinci, insa poate functiona la capacitate maxima, doar in prezenta celorlalte elemente;
Noile companii intrate pe piata – Modul de abordare a companiei referitor la raportul in care se situeaza acestea in functie de cele noi aparute pe piata, poate influenta semnificativ evolutia acesteia pe viitor, in contextul pietei respective;
Substitut pentru produsele companiei – O mare amenintare o pot reprezenta produsele asemanatoare dar cu mici modificari ori ale continutului, ori in ceea ce priveste modul de prezentare, sau de ce nu, pretul, intrucat consumatorii reprezinta jucatori sensibili, ce pot fi influentati foarte usor.
Figura 4 – Modelul lui Porter
Asadar, conform Modelului lui Porter, organizatiile trebuie sa tina cont de acesti cinci factori cheie in ceea ce privesc abordarile unor piete noi, punandu-si in valoare abilitatile concurentiale si aspectele interne ale companei.
Pe langa acesti cinci factori atat de importanti pe care ni i-a propus Michael Porter, este de preferat sa se ia in calcul si relatia dintre componentele variabile supuse schimbarii si anume: individ, organizatie si sarcina.
Individ – Organizare formala (Organizatie): In acest caz trebuie stiut daca nevoile pe care individul, parte a organizatiei, corespund valorilor acesteia. E posibil ca unii angajati, pesemne indivizi implicati activ, sa aibe alte perceptii de ansamblu cu privire la obiective pe care ar trebui sa si le propuna organizatia din care face parte. De aceea aceasta realatie este atat de importanta intrucat ceea ce isi doreste individual trebuie sa fie in accord cu scopurile propuse de organizatie, si vice versa.
Individ – Sarcina: Sarcinile individului trebuie sa fie convergente cu obiectivele organizatiei, dar trebuie sa se si plieze pe nevoile dar si pe abilitatiile individului de a le duce la bun sfarsit. Astfel ca organizatia, chiar daca si-a propus obiective indraznete si antrenante, e nevoie si de personal calificat astfel incat sa poata executa sarcinile din program.
Individ – Organizare informala: Aceasta relatie trebuie avuta in vedere intrucat e bine de stiu in ce masura dorinta si abilitatile individului se intersecteaza cu organizatia informala. Sau altfel spus, in ce masura reuseste organizatia sa puna in valoare resursele individului, pentru a duce la inceplinire asa numitele obiective informale.
Sarcina – Organizare formala (Organizatie): Legatura dintre sarcina si organizatie formala este una de imbinare a parghiilor prin care se poate realiza schimbarea. Cu toate acestea, trebuie sa se tina cont de satisfactia pe care o ofera ducerea la bun sfarsit a sarcinilor, in accord cu scopul organizatiei. Indeplinirea sarcinilor trebuie sa fie motivate mai exact, de un anume comportament organizational, care sa ofere temeiul unei directii pentru a atinge obiectivele propuse.
Sarcina – Organizare informala: E stiu faptul ca mediul informal, chiar si in interiorul celor mai mari organizatii, are un aport important in interiorul acesteia, facilitand obtinerea performantelor dorite. In cazul in care sarcinile ce trebuiesc indeplinite sunt executate intr-un mediu informal placut, ce incurajeaza libera exprimare si dorinta de a reusii ca echipa, bineinteles si ca organizatie mai apoi, atunci sunt mai mari sansele de a fi duse la indeplinire in accord cu planul stabilit.
Organizare formala – organizare informala: Se pune problema in aceasta relatie daca recompensele primite in mare, de angajati, scopurile pe care acestia le au si structurile informale de care apartin fiecare, sunt convergente cu cele ale organizatiei formale.
Organizatie – mediu: Nu in ultimul rand trebuie luat in calcul si mediul exterior, de care, fara sa vrea, e influentata de multe ori organizatia. Se pune problema daca scopurile si obiectivele organizatiei sunt in raport cu cerintele mediului. De aceea organizatia trebuie sa-si cunoasca foarte bine nevoile clientilor sai, implicit tendintele mediului din care face parte, astfel incat aceasta sa functioneze in accord cu intregul din care face parte.
Capitolul 2.11. Reactia in lant pentru imbunatatirea calitatii (W. Edwards Deming)
W. Edwards Deming era de parere ca o schimbare necesita timp, investitii si gandire anticipativa, deoarece este foarte important sa stii incotro “ne indreptam”, pentru a stii ce schimbare trebuie sa faci in cadrul unei organizatii. Bineinteles ca schimbarea este facuta cu gandul de a imbunatatii calitatea muncii si a serviciilor, drept urmare trebuiesc stiute costurile la care va fi supusa intreaga operatiune, si de asemenea e ideal sa captezi atentia pietei, cu un raport calitate-pret mai bun decat cel al concurentei.
Figura 5 – Reactia in lant pentru imbunatatirea calitatii, conform lui W. Edwards Deming
De asemenea pentru a se lua decizia unei schimbari de mari dimensiuni in cadrul unei companii, e necesar ca aceasta sa se imparta in actiuni mai mici, care pot fi puse in aplicare intr-un timp mai scurt. De unde si denumirea de “Project-by-Project Approach”, si anume apropierea de finalitatea sau scopul dorit prin schimbare, prin pasi mai mici, treptati. Joseph M. Juran propune existenta a doua echipe, una ce se va ocupa cu schimarea propriu-zisa, iar a doua care va analiza pas cu pas fiecare decizie luata a celei dintai.
Capitolul 3 – Studiu de caz –Pezentare companie NAVROM Galati S.A.
Capitolul 3.1. Prezentarea companiei NAVROM Galati S.A. – Scurt istoric
Compania de Navigatie Fluviala Româna NAVROM S.A., are o traditie de peste 100 de ani, fiind cea mai mare companie fluviala de transport din Romania, si una din cele mai mari din Europa. Compania ofera clientilor servicii diversificate precum transportul de marfa si de persoane, reparatii de nave, design si amenajari de nave.
Dunarea, ca si cale navigabila, e indispensabila din punct de vedere al infrastructurii naturale pentru toate tarile riverane, printre care si România, pe a carei teritoriu se afla aproximativ doua treimi din cursul navigabil al fluviului. Astfel Navrom este una dintre cele mai importante companii private ce actioneaza pe teritoriul Romaniei, si care desfasoara activitati fluviale de-a lungul cursului Dunarii, de la intrarea acesteia in tara, la Drobeta-Turnu Severin, pana la varsarea in Marea Neagra.
Pe aceasta baza compania de navigatie fluviala româna, NAVROM S.A ,dezvolta permanent serviciile de transport fluvial pentru clientii sai, atat in ceea ce priveste transportul de marfuri cat si cel de agreement, pentru pasionati.
Compania NAVROM S.A. este membra cu drepturi depline în cadrul Conventiei de la Bratislava si în Asociatia Armatorilor si Operatorilor Portuari din Romania.
Compania NAVROM transporta anual peste 10 milioane de tone de marfuri din cele mai diverse: minereu, carbune, calcar, ciment, cereale, îngrasaminte, laminate etc. Aceste marfuri parcurg atât rute interne (Galati, Constanta, Cernavoda, Medgidia, Mahmudia, etc.) cât si rute internationale catre Ucraina, Serbia, Ungaria, Austria, Germania.
Navrom dispune de o gama larga de servicii puse la dispozitia clientilor printre care: transport fluvial de marfuri, manevre portuare in zona porturilor Galati si Constanta, reparatii de nave, traversarea Dunarii cu bacul in zona Galati – I. C. Bratianu, transport fluvial de persoane si marfuri intre Tulcea si localitatile din Delta Dunarii, croaziere pe Dunare cu nave de agreement, activitati turistice si de agreement si design si reamenajare de nave.
In ceea ce priveste transportul fluvial acesta se refera la cereale, minereuri, produse chimice si balastiere pe intreg sectorul navigabil al Dunarii intre Kelheim si Canalul Dunare – Marea Neagra.
Navrom Galati impreuna cu alte firme precum Transfer International Spedition si Mast Co, fac parte din grupul Transport Trade Services (TTS), ce s-a infiintat in anul 1996. Grupul Transport Trade Services este unul din cei mai importanti operatori de transport din Romania, cand vine vorba de segmentul de transport integrat naval, fluvial si feroviar. Prin urmare se actioneaza in zona transportului naval prin intermediul companiei Navrom, si anume prin flota fluviala a acesteia, si pe segmentul de transport feroviar prin firma Transport International Spedition (TIS), fondata in anul 1994, si fiind o societate cu capital 100% privat, avand incheiate contracte cu Caile Ferate romane, ungare si sarbe pentru traficul de marfuri feroviar intern si international.
Grupul TTS are mai multi actionari majoritari printre care Mircea Mihailescu, ce detine 50.99% din TTS, Stanciu Ion, 14%, Viorel Stefan 10,1% si austriacul Peter Hungerbuehler, cu 10%, potrivit datelor de la Registrul Comertului.
Capitolul 3.2. Modernizarea navelor. Cauze generatoare.
Dezvoltarea companiei a avut in vedere, printre altele si finanantarea obtinuta de catre NAVROM, prin intermediul International Finance Corporation, in colaborare cu Banca Mondială în perioada 2005 – 2008. Astfel s-a pus in aplicare un program de modernizare a flotei care a constat în remotorizarea și echiparea completă a 14 împingătoare de linie, din parcul naval propriu. Intregul proces al schimbarii a inceput in al patrulea semestru al anului 2005 si a fost finalizat in anul 2008.
Decizia de modernizare, s-a luat in urma adunarii generale a actionarilor, prin mai multe oferte, alegandu-se, in cele din urma solutia de remotorizare. Decizia finala i-a apartinut actionarului majoritar al Navromului si anume, Transport Trade Services.
Transport Trade Services are in subordine companiile NAVROM S.A. GALATI, TTS OPERATOR S.A.Constanta, CANOPUS STAR S.R.L. Constanta, TRANS Europa PORT S.A. Galati si DANU TRANS GmbH Viena.
Transport Trade Services e principalul actionar al Navromului, ceea ce a insemnat ca grupul de actionari din cadrul acestuia, a luat decizia finala. Acesta detinea la 31 decembrie 2013 peste 85% din actiunile Navromului, mai exact Transport Trade Services cu 87,39%, persoane fizice avand 12,20% si persoane juridice cu 0.41%.
La randul sau Navrom este actionar majoritar, sau detine cel putin 50% din actiuni la NAVROM Bac S.R.L. Galati, NAVROM SHIPYARD S.R.L. Galati, NAVROM Centru De Afaceri S.R.L. GALATI, NAVROM PORTSERVICE S.A. Galati si NAVROM Delta S.A. Tulcea.
Cauzele modernizarii au fost performantele din ce in ce mai scazute a impingatoarelor de la acea vreme. Era nevoie de o schimbare de mai mult timp. Insa timpul nu asteapta pe nimeni, iar valorile inregistrate si motoarele invechite incepeau sa-si faca simtita prezenta. Faptul ca Navrom a avut si in acel moment ca actioner majoritat pe Transport Trade Services, a contat mult in decizia celor de la International Finance Corporation de a le acorda finantarea necesara.
E adevarat ca o schimbare necesita timp, investitii si gandire anticipative. Astfel, pot afirma ca decizia luata in anul 2005 de modernizare a celor 14 impingatoare a fost una foarte bine gandita, si de asemenea, venita la momentul oportun. Au fost necesari trei ani pentru finalizarea acestei schimbari, insa rezultatele nu au intarziat sa apara.
Modernizarea flotei a fost necesara datorita faptului ca cele 14 impingatoare aveau un consum de combustibil prea ridicat, motoarele fiind generatie din anii 70-80. Acestea au fost inlocuite cu alte motoare cu putere mare si cu un consum mai mic de combustibil.
Astfel s-a marit viteza de deplasare a navelor (in kilometri), a scazut consumul de combustibil raportat la activitate (kilat=tona kilometru echivalent) cu aproximativ 30%, luandu-se in calcul mai multe variabile printre care distanta parcursa, greutatea marfii, forma navei, capacitatea de incarcare si sectorul de navigatie.
Rezultatul remotorizarii a fost reducerea parcului de nave active. Navele neremotorizate din parcul Navrom din perioada respectiva, au fost trecute in parcul de conservare, fiind trase pe dreapta, sau fost puse la rece. Prin urmare aceeasi activitate s-a desfasurat cu un numar mai mic de nave, insa a fost scutit combustibil important si alte activitati ce ar fi fost efectuate, in cazul in care s-ar fi mers cu aceleasi nave uzate. Aceasta finantare din partea celor de la International Finance Corporation, obtinuta cu ajutorul actionarului majoritar, Transport Trade Services, a fost bine venita datorita faptului ca au intervenit pe parcurs nenumarate scumpiri ale motorinei si totodata existau si taxe ce trebuiau achitate pentru transportul navelor pe Dunare.
Astfel pot afirma ca a fost o investitie ce trebuia facuta pentru a se ajunge la imbunatatirea calitatii muncii in randul angajatilor, pentru a fluidiza traficul pe Dunare, daca ne referim la totalitatea firmelor ce activeaza in acest sector de lucru, si pentru a mai scutii Navromul de anumite cheltuieli obligatorii, in cazul in care ar fi continuat sa-si desfasoare activitatea cu aceeasi flota invechita.
Tinand cont de faptul ca activitatea Navromului se desfasoara in context international, si orice intarziere sau ingreunare a muncii rezulta in timp pierdut, sau in bani ce puteau fi redirectionati inspre alte cauze, decizia de modernizare a fost prioritara pentru asigurarea in conditii mai bune a desfasurarii activitatilor, din care a rezultat reducerea costurilor de exploatare.
De asemenea compania navala Navrom a intrat intr-o remodernizare pe termen lung, inceputa in paralel cu activiatea de modernizare de baza din perioada 2005-2008, si care continua si in acest moment, finantata din surse proprii, ce vizeaza in principal impingatoarele de mica putere. Se doreste ca acestea, pe cat posibil sa aiba parte de modernizari in ceea ce privesc motorizarile, dar si echipamentele de bord si de navigatie, ce intra in component acestor impingatoare mai mici.
De asemenea, incepand cu anul 2013, International Finance Corporation, ce tine de Banca Mondiala, datorita faptului ca a finantat pe parcursul a mai multor ani Transport Trade Services, a devenit unul dintre actionarii TTS.
Transport Trade Services a fost garant pentru Navrom cand International Finance Corporation l-a finantat. Astfel International Finance Corporation a imprumutat NAVROM-ul cu 15.6 milioane de dolari pentru modernizarea celor 14 impingatoare.
Cum spuneam, pentru a vorbi de schimbare, trebuie mai intai sa existe aceasta nevoie. Nevoie schimbarii intervine in momentul in care unul dintre oamenii dintr-o companie, intampina dificultati in a-si mai continua munca, sau pur si simplu gaseste o alta modalitate de a rezolva o anume sarcina. Prin urmare trebuie mai intai sa existe un agent care sa constientizeze aceasta nevoie de schimbare. De-a lungul timpului rolul celui care trebuia sa reflecteze asupra schimbarii s-a inversat de multe ori cu rolul celui ce trebuia sa-si dea seama de nevoia schimbarii. Mai concret, nu mereu persoanele din companie care se confruntau direct cu o anumita problema, ma refer aici in special la cele de la baza piramidei ierarhice in respectiva institutie, au fost cele care au dat semnalul schimbarii unor metode sau tehnici de lucru, unei organigrame care necesita modificari sau chiar a utilajelor sau masinilor de lucru.
Cele mai fericite cazuri sunt acelea in care atat angajatii de rand si cat si conducerea, sunt pe aceeasi lungime de unda, ambele parti intelegand si in acelasi timp dorindu-si schimbarea, in final implicandu-se cu totii pentru a o realiza. La fel a fost si in cazul NAVROM S.A. Galati.
Pe urma conteaza mult capacitatea angajatului de a reflecta pe marginea “descoperirii”. Ma refer in primul rand la faptul ca aceste trebuie sa-si dea seama de importanta schimbarii pe care a gandit-o, iar mai apoi trebuie sa ia initiative pentru a-i informa si pe colegii din acea organizatie de beneficiile respectivei schimbari.
De multe ori schimbarea nu porneste de la oamenii din fruntea organizatiei, de la cei din conducere, intrucat cele mai mici detalii de care trebuie sa se tina cont, sunt stiute in primul rand de catre persoanele ce au legatura in mod direct cu respectivele nave (in cazul nostru). Problemele cu care se confrunta oamenii ce ocupa nu tocmai un grad ridicat in cadrul organizatiei, sunt rezolvate de catre acestia, intrucat de aceea se numesc de multe ori, specialisi, si foarte rar aceste problem ajung sa ocupe un loc important in cele ale conducatorilor. Acestia din urma in majoritatea cazurilor stiu sa solutioneze numai problemele de nivel macro. Conducatorii gandesc stratategii pe termen lung, orientate spre imbunatatirea nivelului muncii si implicit spre obtinerea unor castiguri cat mai mari, insa micile detalii sunt stiute doar de catre cei care se confrunta in mod direct cu acestea. Ma refer aici in primul rand la instalatori, electricieni, tehnicieni, sudori si la alte meserii ce tin efectiv de munca fizica, si de cunostiintele acumulate in domeniu.
Mai apoi, in cazul in care conducerea a luat la cunostiinta schimbarea ce a fost gandita de catre cel care a constientizat-o si a raspandit-o, este responsabila pentru a da un verdict. Este de preferat, in special pentru angajatii companiei, ca si cei din conducere sa manifeste intentii indreptate spre imbunatatirea calitatii muncii si a materialelor cu care se lucreaza. Astfel organizatia da dovada de profesionalism, punandu-se in sprijinul nevoiilor angajatilor. In cazurile fericite cei din conducere vad aceasta schimbare ca pe o nevoie acuta ce trebuie satisfacuta. Daca acestia vad schimbarea respective precum cel care a constientizat-o mai intai, atunci vor lua masuri pentru a o implementa. Beneficiile acesteia ii vor face pe cei din interiorul organizatiei, aflati in pozitii de conducere, sa gaseasca metodele si fondurile necesare pentru a imbunatatii modul in care se desfasoara activitatiile.
Prin urmare lungul drum de la persoana care isi da seama mai intai de nevoia schimbarii si pana la conducere, care ajunge s-o implementeze, este unul lung si anevoios. Cu toate ca se poate impotmolii mereu, este datoria fiecaruia din companie sa incerce sa-si imbunatateasca traiul de munca, intrucat se poate dovedii ca in final, o schimbare gandita corect, va aduce mari beneficii tuturor celor din organizatie.
Schimbarea nu inseamna doar modificarea unei modalitati de a executa o sarcina, sau modificarea instrumentelor de lucru. De multe ori, fara o atentie deosebita concentrata asupra problemei, nu se poate realiza evolutia companiei.
In cazul in care conducerea unei companii ia decizia modernizarii instrumentelor de lucru, aceasta implica de cele mai multe ori si sustinerea unor traininguri sau workshopuri, cu scopul invatarii si acreditarii propriilor angajati, pentru a utiliza cu maxima eficienta noile achizitii.
In ceea ce priveste compania Navrom S.A. Galati, aceasta nu a fost nevoita sa organizeze traininguri destinate personalului naval, intrucat au fost modernizate si imbunatatire doar motorizarile unor nave, acest lucru neimplicand si schimbari ale modului de actionare a acestora.
In cazul de fata Navrom S.A., este o companie de navigatie fluviala romana. Avand o traditie de peste 100 de ani in aceasta industrie, si-a propus imbunatatirea constanta a nivelului de lucru, incercandu-se pe cat posibil modernizarea navelor de lucru din parcul naval propriu.
De problemele impingatoarelor se stia de cativa ani buni. Toti angajatii puteau sa prevada care urma sa fie soarta acestor nave, insa nimeni nu stia cand se vor face rost banii necesari pentru modernizare. Faptul ca aveau aproximativ 40 de ani reprezenta nu numai o cheltuiala in plus, ci si un pericol pentru vietile celor ce lucrau pe respectivele impingatoare. Fiind atat de vechi, oricand se putea intampla un eveniment neprevazut.
In acest caz era vorba despre o schimbare pe care si-o dorea intreaga companie. Un factor motivant a fost faptul ca actionarul principal al Navromului, Transport Trade Services, s-a implicat decisiv in realizarea acestei schimbari. Acestia au inteles importanta rolului pe care l-ar avea impingatoarele modernizate, si modul cum ii pot ajuta pe cei de la Navrom in transportul barjelor pe Dunare. Astfel datorita unei conduceri care s-a pus in sprijinul angajatilor si gratie unui actionariat valoros, compania navala Navrom a pus bazele unei modernizari a unor impingatoare, ce s-a dovedit a fi o necesitate in cele din urma.
Intocmai precum modelul diagnosticarii campului de schimbare Nadler-Tushman, sarcinile erau clare, si anume transportul fluvial pe Dunare a marfurilor dintr-un loc intr-altul. Nefiind o institutie nou infiintata structura organizationala si sistemul dupa care functiona in acea perioada Navrom era bine cunoscuta si neafectata de vreun fenomen economic. Navigatorii au fost cei care si-au dat seama ca era nevoie de o noua schimbare. Datele furnizate de catre acele impingatoare aratau ca exista o problema. Durata de functionare indelungata a acestora, incepuse sa-si spune cuvantul, fiind vorba de niste costuri de exploatare ridicate.
Cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standardele colective de atitudine, gandire, valori, convingeri si obiceiuri. Datorita interactiunilor repetare intre membrii organizatiei s-a nascut idea modernizarii anumitor nave, pentru a fluidiza calitatea muncii si nu in ultimul rand, pentru a mai scutii din platile pentru combustibili.
Activitatea Navrom din acea perioada nefiind perturbata de ceea ce se intampla in afara organizatiei, si anume in mediul exern, idea modernizarii incepea sa capete contur. In perioada de dinaintea anului 2008, fiscalitatea din Romania, era in ascensiune, si multe planuri de dezvoltare au fost gandite in acea perioada, fara ca lumea sa anticipeze prea eficient criza ce a urmat.
Personalul din interiorul companiei Navrom, cadrele de conducere, dar si cei care lucrau in mod direct pe acele nave, au pus bazele viitoarei schimbari care a urmat. Altfel spus viziunea colectiva a fost indreptata intr-o singura directive, ordinele fiind clare, fiind nevoie de aceasta imbunatatire, a fost creat un plan pentru a obtine finantarea de care grupul privat roman avea nevoie.
Nivelurile schimbarii
Cu cat complexitatea schimbarii este mai mare, cu atat timpul necesar implementarii acesteia va creste direct proportional. Astfel, datorita faptului ca a fost modernizat un numar de 14 impingatoare, si fiind nevoie de aproximativ trei ani pentru a se implementa corect si complet schimbarea, pot afirma ca nivelul acestei schimbari a fost mare, daca ne raportam la intreaga organizatie, si mediu, daca ne raportam la mediul exterior, in comparatie cu alte organizatii din aceeasi categorie.
Atunci cand ne referim la complexitatea schimbarii, trebuie sa ne raportam la marimea acesteia in raport cu marimea organizatiei ce o aplica, dar si la importanta schimbarii, si la beneficiul adus in urma rezultatului final. Altfel spus, modernizarea celor 14 impingatoare, a reprezentat pentru compania Navrom un pas important in fluidizarea traficului acestora pe Dunare, dar de asemenea, acestia au ajuns la un profit in crestere, fata de perioada anterioara acestei schimbari majore.
Perioada in care s-a realizat schimbarea, poate fi impartita in 3 etape, conform Modelului lui Kurt Lewin, care a elaborate etapele schimbarii:
Deschiderea sau Dezghetul – In aceasta prima etapa se pot incadra discutiile cu privire la o posibila imbunatatire a flotei de impingatoare, deci si constientizarea nevoii acestei schimbari, precum.
Mesajul a fost unul puternic, venind atat din partea muncitorilor, cat si din partea conducerii, care au inteles ca implementarea noilor modificari va aduce un beneficiu Navromului, intrucat urmau sa se reduca costurile de exploatare.
De asemenea afirm ca a fost foarte important faptul ca nevoia de schimbare a fost constientizata de catre cadrele de conducere ale Navromului si mai ales ca s-au luat masuri pentru a o realiza. Etapa deschiderii schimbarii este cu atat mai importanta cu cat impactul acesteia este mai mare in randul celor din organizatie. In cazul in care fiecare din interiorul companiei va intelege beneficiile schimbarii, atat pentru acestia cat si pentru intregul sistem in care lucreaza, isi va dori schimbarea si va incerca sa o implementeze prin pasi mici si bine ganditi, atunci conditiile realizarii acesteia vor adduce beneficii tuturor celor implicati.
Astfel in cazul celor de la Navrom, interesele actionarilor si a conducerii au coincis cu interesele angajatilor, prin urmare luarea deciziei de a moderniza cele 14 impingatoare a fost bine venita de ambele parti, fiecare urmand a-si aduce aportul la realizarea ei.
Schimbarea – Aceasta etapa se refera la cautarea celor mai bune modalitati pentru a pune in practica schimbarea. Cei care lucrau la Navrom si-au dat seama ca remotorizarea si echiparea complete a 14 impingatoare de linie necesita investirea unei sume importante bani, de care compania Navrom S.A., individual vorbind, nu dispunea la acel moment. Astfel, actionarul majoritar al Navromului, Transport Trade Services (TTS) a avut un rol decisive in implementarea acestei schimbari de mare amploare pentru Navrom, care ulterior a fost finantat de catre International Finance Services (IFC), cu suma de 15,6 milioane de dolari.
Poate va intrebati de ce a durat aceasta modernizare aproximativ trei ani. Raspunsul e simplu. Dupa ce au intrat in posesia finantarii, cei de la Navrom, cu toate ca stiau ce e de facut, tot trebuiau ca dupa fiecare impingator modernizat, sa-l supuna unor teste. Aceste teste presupuneau parcurgerea pe Dunare a unor distante, in anumite conditii meteo, si pe anumite tronsoane ale fluviului, avand diverse incarcaturi, pentru a observa cum se comporta nava si daca este apta pentru a fi pusa in practica.
Tranzitia de la vechile impingatoare catre aceleasi, dar modernizate, a fost una simpla datorita faptului ca se modificasera doar performantele motoarelor, nu si modul de actionare, sau conducere a impingatoarelor, pe alocuri insa cu mici modificari, ce au constat in unele optiuni noi ale panoului de comanda.
Inchiderea sau Re-inghetarea – Aceasta ultima etapa presupune realizarea noului echilibru al sistemului, ce presupune internalizarea schimbarilor obtinute. Este etapa finala, in care se observa rodul muncii intregii echipe. In cazul in care cei doi pasi anteriori au fost parcursi intocmai, aceasta ultima etapa va da cele mai mari satisfactii celor implicati, deoarece dupa incheierea ei se vor vede roadele. Datorita calculelor atent executare dinantea modernizarii, rezultatele nu au intarziat sa apara si nu au mai surprins pe nimeni, in sensul bun al cuvantului. Gratie finantarii obtinute de la IFC, Navrom a reusit sa-si modernizeze o parte din impingatoare, ceea ce i-a ajutat in obtinerea unui timp mai bun de transport, o siguranta crescuta in randul muncii, si nu in ultimul rand, in folosirea a mai putine impingatoare pentru a-si face treaba, gratie cresterii performantelor si vitezei acestora, ce a dus de asemenea la o fluidizare a traficului pe Dunare.
Kurt Lewin era de parere ca schimbarea trebuie vazuta ca un echilibru, situandu pe de-o parte fortele care sunt in accord cu schimbarea, si de cealalta parte, fortele care se opun schimbarii. Cu alte cuvinte factorii care sunt favorabili schimbarii, trebuie sa-i combata pe cei nefavorabili.
In cazul celor de la Navrom, modernizarea celor 14 impingatoarea era o necesitate, prin urmare trebuiau gasite solutii pentru a face aceasta modificare. E adevarat ca in prima faza, nevoia de fonduri era foarte mare, insa cu timpul, s-au dus discutii avansate, astfel incat cei din conducere au reusit sa le obtina.
Pot spune astfel ca lipsa fondurilor in prima faza a fost principalul factor care s-a opus schimbarii, fiind unul decisiv, in cazul in care nu ar fi fost gasite solutii. De asemenea s-a pus in discutie si importanta pe care ar fi avut-o schimbarea si daca, beneficiile ce se doreau a fi aduse, ar fi combatut investitia. Nu in ultimul rand, multe din navele Navromului de la acea perioada erau lipsite de modernizari si destul de multe ar fi avut nevoie de o imbunatatiri, astfel ca alegerea acestor 14 impingatoare, pentru a fi supuse procesului de remotorizare, a reprezentat inca un element care s-a opus in prima faza acestei schimbari.
Pe de alta parte, era clar ca existau costuri de exploatare prea mari solutia fiind una si buna, insa planul de modernizare exista, iar dorinta atat a navigatorilor cat si a conducerii de a se indrepta spre aceasta schimbare s-a concretizat in acordul de a fi finantati de catre IFC, in cele din urma.
De asemenea, schimbarile mai pot avea loc in functie de factorii externi si de factorii interni. Cu toate ca factorii externi tin de schimbarile care au loc in afara organizatiei, si nu sunt controlabili din interior, pot afirma ca la acea perioada Navrom nu a fost perturbata de nici unul dintre factorii externi cum ar fi cei economici, politici, sau de catre concurenta.
Acesti factori fiind mai greu de controlat de catre manageri, e mult mai important sa se aiba in vedere modul in care isi desfasoara activitatea organizatia, si mai ales modul in care sunt gasite solutii cu privire la posibilele schimbari aduse modului de lucru sau mijloacelor cu care e desfasurata activitatea, cum ar fi masini, utilaje, sau nave, in cazul nostru.
De aceea afirm ca factorii interni cum ar fi modul de comunicare sau stilul de conducere au favorizat aceasta schimbare, deoarece majoritatea celor de la Navrom au fost constienti de necesitatea imbunatatirii acelor 14 impingatoare.
In cazul Navromului, aceasta schimbare a fost abordata atat de sus in jos, cat si de jos in sus, deoarece interesele patronilor de a eficientiza transportul pe Dunare, s-au intrepatruns sau au coincis cu interesele navigatorilor, care doreau sa-si usureze munca. In acesta situatie se poate vorbi de un caz fericit, unde atat navigatorii cat si cei din conducere erau pe aceeasi lungime de unda. Nu de putine ori sunt sesizate problem in ceea ce priveste modul de executare a muncii, sau privind siguranta muncitorilor, sau de ce nu, moduri prin care se pot imbunatatii unele activitati, de catre angajati, insa patronii lor, sunt indiferenti in legatura cu acestea.
Astfel, pe de-o parte a fost vorba de o abordare de sus in jos, deoarece initiative schimbarii a apartinut conducerii de rang superior din organizatie, dar pe de alta parte, putem vorbi si de o abordare de jo in sus, deoarece a necesitat destul timp pentru a fi pusa in aplicare, fiind nevoie de consultari, teste si acorduri, astfel incat schimbarea sa fie in armonie cu opiniile tuturor din organizatie.
Cu toate ca e posibil ca nevoie schimbarii sa fi fost constientizata in primul rand de catre navigatori, intrucat ei erau cei care aveau contact direct cu impingatoarele si le puteau sesiza mult mai usor punctele slabe, afirm faptul ca cei din conducerea superioara au avut initiativa schimbarii, deoarece acestia aveau resursele necesare obtinerii unei astfel de finantari.
Matricea schimbarilor organizationale ale lui Nadler
Din punct de vedere al continutului, remotorizarea celor 14 impingatoare, a fost o schimbare strategica, deoarece a tinut de un element de baza al companiei, si anume de navele cu care aceasta opereaza transportul marfurilor pe Dunare.
Din punct de vedere temporal, modernizarea flotei de impingatoare, a fost o schimbare anticipativa, deoarece a influentat in mod direct evolutiile organizatiei, fluidizand munca de acest gen in compania Navrom.
Prin urmare schimbarea petrecuta in cadrul Navrom intra in categoria schimbarilor de reconcepere, intrucat, in contextual organizatiei, decizia modernizarii navelor a fost una de mare amploare, fara de care compania si-ar fi ingreunat activitatea, datorita vechimii motoarelor, ale caror problema se proiectau si in cheltuielile de exploatare din ce in ce mai ridicate.
Aplicarea Modelului lui Porter in situatia noastra scoate in prim plan cinci dintre cele mai importante elemente de care e nevoie sa se tina cont si care pot influenta organizatiile dintr-o anumita industrie, precum:
Rivalitatea competitiva – Dintotdeauna de cand a existat competitia, au existat si interesele de a fi primul in domeniul unde activeaza respective organizatie. De asemenea se stie ca existenta competitiei, avantajeaza in special consumatorul, clientul, intrucat cei ce ofera serviciile si produsele se vor straduii sa fie cu un pas inaintea celorlalti de pe piata.
In acest context, cel al transportului fluvial pe Dunare, interesele sunt mari, exista cerere pentru transportul marfurilor sau pentru agreement, ceea ce inseamna ca Navrom e indreptatit sa ofere clientilor sai cele mai bune conditii. Dar, de asemenea, fiind vorba despre al doilea fluviu ca lungime din Europa, dupa Volga, exista si alte companii ce ofera servicii asemanatoare celor oferite de catre compania de origine romana.
Astfel pe plan national concurentii directi sunt Romnav Braila si C.N.F. Giurgiu Nav S.A. Insa concurenta se resimte mai mult din partea firmelor din tarile riverane Dunarii:
DSG ERSTE GmbH – Austria;
SPAPBRATISLAVA – Slovacia;
MAHARTDUNA CARGO – Ungaria;
JRP BEOGRAD – Serbia;
BRP Russe – Bulgaria;
UDP – Ucraina.
De asemenea concurenta se mai resimte, intr-o mai mica masura si din partea altor modalitati de transport, fiind vorba in special de transportul pe cale ferata.
Daca vorbim despre furnizori acestia reprezinta o piesa de legatura foarte importanta in intreg contextul organizational, fiind vorba despre aprovizionarea, in acest caz cu piese pentru constructia vapoarelor, dar si despre marfurile de sunt transportate. Cu cat acest traseu se realizeaza mai rapid, fluxul marfulirlor si al pieselor fiind fluidizat, cu atat vor avea cei din companie mai mult de castigat intrucat pot satisfice o cantitate mai mare de cerere.
Top furnizori
Figura 6 – Top furnizori ai NAVROM Galati S.A.(31.12.2012)
Prin intermediul consumatorilor se ajunge la principalul motiv pentru care sunt deschise afacerile si anume pentru profit. Fara consumatori, fara elemental essential ce tine in viata companiile, nu s-ar putea desfasura cu succes munca oamenilor din interiorul lor.
Top consumatori
Figura 7 – Top consumatori ai NAVROM Galati S.A. (31.12.2012)
Noile companii intrate pe piata – Exista bineinteles si in prezent firme ce iau nastere si isi desfasoara activitatea pe Dunare, insa fiind nou aparute nu pot emite pretentii prea mari, avand doar comenzi mici si transportand marfuri de dimensiuni nu foarte importante. Acest lucru inseamna ca pentru moment, activitatea atat nationala cat si international a Navromului nu interfereaza cu activitatea firmelor mici si nou aparute, ce executa manevre si servicii asemanatoare.
Substitut pentru produsele companiei – Ca substitute pentru produsele companiei NAVROM Galati S.A. sunt produsele create de catre concurentii de la punctul 1.
Analiza stakeholderilor
Cu totii stim cat e de important sa identificam persoanele care pot influenta in vreun fel proiectul sau schimbarea pe care ne-o propunem. Pentru aceasta voi realiza o lista cu stakeholder, raspunzand la diverse intrebari cum ar fi: “Cine e implicat in acest proiect?”, “Cine poate fi afectat de acest proiect?”, “Cine poate influenta acest proiect?”, “Ce motive exista pentru a ingreuna implementarea proiectului?”, “Ce autoritate are acea persoana in companie?”. Tabelul va cuprinde functia persoanei in companie, urmata de o coloana cu coeficienti in functie de interes, si alta in functie de influenta.
Figura 8 – Tabel stakeholderi in functie de pozitia in companie, interes si influenta fata de schimbare – NAVROM Galati S.A.
Pe urma voi centraliza datele intr-un tabel mai complex, pozitionandu-i pe fiecare dintre cei de mai sus, in patru zone de interes, cu care e necesar sa interactionam in moduri diferite:
Figura 9 – Nivelul de influenta si nivelul de interes al stakeholderilor in procesul schimbarii – NAVROM Galati S.A.
Zona A – in aceasta zona se afla persoanele cu un grad ridicat de influenta si extrem de interesate de proiect. Cu acestea trebuiesc create si intretinute relatii stranse de colaborare, mare parte din atentie indreptandu-se spre acest grup.
Zona B – aici ii regasim pe cei cu putina influenta, dar foarte interesati de impactul proiectului, vor trebui informati periodic.
Zona C – in aceasta zona contine persoane care au un nivel ridicat de satisfactie in urma derularii proiectului, prin urmare datorita influentei puternice pe care o au in proiect, se doreste a fi pastrat suportul acestora.
Zona D – cu toate ca persoanele din aceasta zona au influenta si interese reduse, se recomanda ca acestia sa fie monitorizati ocazional.
Analiza stakeholderilor este importanta pentru pasii urmatori ai derularii schimbarii, intrucat acestia vor fi implicati in deciziile importante legate de sustinerea pe toate planurile a proiectului. De asemenea, gratie analizei stakeholderilor, se pot formula strategii pentru castigarea increderii, si in acelasi timp, pentru a reduce impactul negative al persoanelor implicate.
Activitatea de gestionare a persoanelor implicate in schimbare este un proces continuu, ce incepe in faza de initiere a proiectului si continua pana la etapa finala. Acest process complex, si extreme de important, ar trebui realizat de un manager de proiect eficient, si care are acces la toate datele necesare, pentru a se asigura ca tine sub control eventualele riscuri, precum si pentru a exploata oportunitatile care vor aparea pe parcusul procesului de schimbare.
Schimbarea, respectiv remotorizarea impingatoarelor a fost facilitata de observatiile celor care au condus-o. Santierul Naval Damen Galati este cel mai mare santier de pe Dunare, si al doilea ca marime din Romania, dupa Santierul de Industrie Grea Daewoo Mangalia, care este insa maritim. Damen este un santier care se ocupa preponderant de constructia navelor maritime, din 1999 fiind scoase peste 270 de vase, media fiind de 20 de nave pe an. Specialistii din Santierul Naval Damen Galati,au fost cei care au asamblat noile motoare pe cele 14 impingatoare, supraveghindu-le atent pe timpul testelor.
In perioada 2005-2008 Santierul Naval Damen Galati era primul din Romania ca marime, ca numar de muncitori. si ca nave construite. Insa, cu timpul, in Mangalia au venit noi investitori, iar in ultimii ani Daewoo Mangalia a devenit cel mai mare santier de nave din Romania.
Sinergia inseamna potentare. Pentru modernizarea navelor Navromului a fost nevoie de specialisti din toate domeniile implicate, de la muncitori care sa realizeze nevoia de schimbare, la conducere, care sa o planuiasca amanuntit, pana la avocati si contabili care sa poata face posibila finantarea. Pentru a se ajunge in final la un rezultat care sa prezinte modificari substantiale si importante pentru cei de la Navrom, a trebuit sa se parcurga un drum, firesc de altfel, in care fiecare persoana a indeplinit cate o functie. Cu timpul acestia au avut un numitor comun, ducand la indeplinire remotorizarea necesara.
Prin urmare schimbarea presupune in prima instanta constientizarea nevoii, iar mai apoi, in unele cazuri de un curaj nebun pentru a o pune in aplicare. Schimbarea presupune mai apoi, lucru in echipa si empatie atat din partea conducerii superioare, cat si din partea muncitorilor, respectiv navigatorilor. Nu in ultimul rand, pentu a duce la bun sfarsit schimbarea, este nevoie de adaptabilitate la cerintele mediului extern, dar si la noile tehnologii, ce pot fi folosite, pentru a face munca mai usoara.
Beneficiarii schimbarii realizate
Remotorizarea celor 14 impingatoare a reprezentat un pas inainte, nu numai pentru cei de la Navrom, cat si pentru clientii acestora. Cei din urma au posibilitatea acum de a isi eficientiza fluxul aprovizionarilor in propriile depozite, datorita vitezei mai mare de deplasare a navelor. De asemenea navigatorii de la Navrom au acum posibilitatea sa parcurga drumul de la furnizor pana la desfacere, la portul fluvial, intr-un timp mai scurt. De altfel, si cei din conducerea superioara au acum siguranta ca cele 14 impingatoare, functioneaza la parametrii europeni, iar transportul pe Dunare este astfel fluidizat.
Capitolul 3.2. Rezultatele chestionarului
Pentru a evidentia rezultatul remotorizarii si echiparii complete a celor 14 impingatoare, proces inceput in al patrulea semestru al anului 2005 si finalizat in anul 2008, cu ajutorul unei finantari din partea IFC(International Finance Corporation) in colaborare cu Banca Mondiala, am pregatit un chestionar, destinat persoanelor din interiorul companiei de navigatie fluviala Navrom S.A. Galati.
Prin aplicarea acestui chestionar am dorit sa aflu cum au contribuit angajatii NAVROM-ului la implementarea schimbarii din urma cu cativa ani, care au fost cauzele care au generat nevoia schimbarii, ce beneficii le-a adus aceasta schimbare celor din cadrul companiei, si daca a fost sau nu o schimbare benefica per total.
Capitolul 4 – Concluzii
In aceasta lume moderna, in care competitia este tot mai acerba, nivelurile la care se poate implementa schimbarea sunt din ce in ce mai detaliate. Incepand cu resursa cea mai de pret intr-o organizatie, si anume omul, si pana la organizarea intre departamente, la modul in care compania isi desfasoara activitatea pe piata respectiva, si culminand cu metodele aplicate pentru a-si atrage clientii, totul poate fi executat in mod diferit.
Astfel, pot spune ca gradul de perfectionare s-a marit constant, odata cu aparitia noilor tehnologii. Schimbarea majora s-a produs in gandire, in mentalitate. De aici, a fost doar un pas spre a implementa noile idei, care, odata aplicate, dand roade, au dus la mobilizarea tuturor actorilor economici din domeniu, si astfel s-a ajuns la existenta unei concurente benefice tuturor.
Dorinta de a schimba poate fi luata in considerare numai prin existenta unei viziuni despre cum se doreste a arata organizatia pe viitor.
Astfel schimbarea in cadrul companiei NAVROM Galati S.A., a reprezentat o decizie fireasca in drumul acestora spre a-si imbunatati performantele. Cu ajutorul actionarului majoritar, Transport Trade Services, NAVROM Galati S.A., a obtinut finantarea de 15,6 milioane de dolari, de la International Finance Corporation in colaborare cu Banca Mondiala.
Principalele cauze ale modernizarii au fost performantele din ce in ce mai scazute a impingatoarelor de la acea vreme, motoarele fiind generatie din anii 70-80. Rezultatele n-au intarziat sa apara, deoarece vechile motoare au fost inlocuite cu altele noi cu putere mai mare si cu un consum mai mic de combustibil raportat la activitate (kilat=tona kilometru echivalent) cu aproximativ 30%, luandu-se in calcul mai multe variabile printre care distanta parcursa, greutatea marfii, forma navei, capacitatea de incarcare si sectorul de navigatie.
Intregul proces al remotorizarii si echiparii complete a 14 impingatoare de linie, a durat nu mai putin de trei ani. Astfel raportandu-ne la intreaga organizatie afirm ca nivelul acestei schimbari a fost mare, iar raportandu-ne la mediul exterior, in comparatie cu alte organizatii din aceeasi categorie, nivelul schimbarii a fost mediu.
Conform Modelului lui Kurt Lewin, in prima etapa, cea a deschiderii, poate fi incadrata constientizarea nevoii de imbunatatire a flotei de impingatoare, apoi in etapa schimbarii au urmat alegerile celor mai bune modalitati pentru a o pune in practica, iar etapa inchiderii acestui proces, a presupus realizarea noului echilibru al sistemului, mai exact, acomodarea angajatilor cu noile tehnologii.
Modernizarea flotei de impingatoare, a reprezentat o schimbare anticipativa, intrucat a influentat in mod direct evolutiile companiei, fluidizandu-le munca celor de la NAVROM Galati S.A. .
Aplicand Modelul lui Porter, al celor mai importante cinci elemente de care e nevoie sa se tina cont si care pot avea o influenta directa asupra companiei, am reusit sa evidentiez, printre altele si concurentii directi ai NAVROM Galati S.A.. Astfel pe plan local concurenta se resimte mai ales din partea Romnav Braila si C.N.F. Giurgiu Nav S.A., si pe plan national, din partea DSG ERSTE GmbH din Austria, SPAPBRATISLAVA din Slovacia, si alte companii din acelasi domeniu din Ungaria, Serbia, Bulgaria si Ucraina.
De asemenea cu ajutorul Modelului lui Porter am identificat cel mai important furnizor al companiei, OMV PETROM Bucuresti, si cel mai mare consumator, Transport Trade Service, care este si actionarul majoritar al NAVROM-ului.
Analizand stakeholderii am reusit sa identific persoanele din companie care au un grad ridicat de influenta, fiind extreme de interesate de schimbare, dar ci pe cele care avand o influenta redusa, se recomanda sa fie monitorizati ocazional. Astfel, Directorul General impreuna cu Directorul comercial al companiei, sunt persoanele cu care trebuiesc create si intretinute relatii stranse de colaborare, in vreme ce Directorul relatii intergroup impreuna cu Managerul IT-Metaxon SRL, o firma separate de IT cu care NAVROM colaboreaza, se afla in zona care trebuie monitorizata cel mai putin.
ANEXE
Numele meu este Oprea-Balaiș Răzvan si sunt student in anul III la Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Administratie si Afaceri, specializarea Administrarea Afacerilor. Desfasor un studiu cu privire la procesul remotorizarii si echiparii complete a celor 14 impingatoare, din cadrul companiei NAVROM Galati S.A., inceput in anul 2005 si finalizat in 2008, cu ajutorul unei finantari in valoare de 15,6 milioane de dolari.
Opinia dumneavoastra este foarte importanta in efortul de a evidentia modul in care au contribuit angajatii NAVROM la aceasta schimbare, beneficiile aduse de aceasta, precum si cauzele care au generat nevoie schimbarii. Chestionarul este anonim. Va rog sa raspundeti sincer si deschis.
Chestionarul dureaza aproximativ 10 minute.
Va multumesc pentru timpul acordat si efortul dumneavoastra!
Alegeti dintre urmatoarele, care categorie descrie cel mai bine pozitia dvs. in companie.
Director/ Manager
Navigator / Comandant
Inginer
Altele
Sunteti angajat al companiei NAVROM Galati S.A. dinainte sau de dupa modernizarea finalizata in anul 2008?
Dinainte de modernizare
Dupa modernizare
Ati facut parte din echipele care au realizat schimbarea la nivelul NAVROM Galati S.A., in procesul de modernizare a celor 14 impingatoare?
Da am facut parte
Nu am facut parte
In caz afirmativ explicati cum ati contribuit in acest proces.
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Care credeti ca au fost cauzele care au generat aceasta schimbare? (raspuns multiplu)
Siguranta echipajelor si a incarcaturilor
Reducerea parcului de nave active
Fluidizarea circulatiei pe Dunare
Reducerea costurilor de exploatare
Nevoia de micsorare a duratei de transport
Alte cauze: …………………………………..
Vi s-a parut necesara modernizarea celor 14 impingatoare?
Da a fost necesara
Nu a fost necesara
Explicati de ce vi s-a parut, sau de ce nu vi s-a parut necesara aceasta schimbare.
…………………………………………………………………………………………………………
…….…………………………………………………………………………………………………..
Credeti ca prin aceasta schimbare, compania Navrom Galati S.A. a obtinut un avantaj competitiv?
Da
Nu
Alegeti domeniul in care considerati ca schimbarea produsa a adus cele mai mari beneficii.
Calitatea serviciilor oferite de catre locul de munca
Siguranta angajatilor la locul de munca
Incheierea contractelor cu firmele cu care colaboreaza compania
Castigul financiar
Altele
A fost influentata in vreun fel evolutia dumneavoastra profesionala si familia dupa aceasta schimbare?
Da, a fost influentata
Nu a fost influentata
In caz afirmativ, explicati cum a fost influentata evolutia dumneavoastra?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Care credeti ca este rezultatul concret al modernizarii celor 14 impingatoare?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Cine considerati ca beneficiaza mai mult de pe urma acestei schimbari?
Conducerea superioara
Navigatorii, inginerii, comandantii, etc
Furnizorii / Clientii
Intreaga companie Navrom
Bibliografie
https://ifcndd.ifc.org/ifcext/spiwebsite1.nsf/78e3b305216fcdba85257a8b0075079d/40f35a356e64d21e852576ba000e2774?opendocument
http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/05/31/performanta-in-marketing-modelul-celor-cinci-forte-al-lui-michael-porter/
Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii
Hofstede, G., Ohavy, D. Sanders, G. Neujen B.: Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quartely, no 35, 1990 (eu am asa ceva pe la cultura organizationala pagina 8)
http://www.pmcommunity.ro/2012/05/cu-stakeholderii-nu-te-poti-juca-dar-ii-poti-pune-intr-o-matrice/
Bibliografie
https://ifcndd.ifc.org/ifcext/spiwebsite1.nsf/78e3b305216fcdba85257a8b0075079d/40f35a356e64d21e852576ba000e2774?opendocument
http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/05/31/performanta-in-marketing-modelul-celor-cinci-forte-al-lui-michael-porter/
Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii
Hofstede, G., Ohavy, D. Sanders, G. Neujen B.: Measuring Organizational Cultures, Administrative Science Quartely, no 35, 1990 (eu am asa ceva pe la cultura organizationala pagina 8)
http://www.pmcommunity.ro/2012/05/cu-stakeholderii-nu-te-poti-juca-dar-ii-poti-pune-intr-o-matrice/
ANEXE
Numele meu este Oprea-Balaiș Răzvan si sunt student in anul III la Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Administratie si Afaceri, specializarea Administrarea Afacerilor. Desfasor un studiu cu privire la procesul remotorizarii si echiparii complete a celor 14 impingatoare, din cadrul companiei NAVROM Galati S.A., inceput in anul 2005 si finalizat in 2008, cu ajutorul unei finantari in valoare de 15,6 milioane de dolari.
Opinia dumneavoastra este foarte importanta in efortul de a evidentia modul in care au contribuit angajatii NAVROM la aceasta schimbare, beneficiile aduse de aceasta, precum si cauzele care au generat nevoie schimbarii. Chestionarul este anonim. Va rog sa raspundeti sincer si deschis.
Chestionarul dureaza aproximativ 10 minute.
Va multumesc pentru timpul acordat si efortul dumneavoastra!
Alegeti dintre urmatoarele, care categorie descrie cel mai bine pozitia dvs. in companie.
Director/ Manager
Navigator / Comandant
Inginer
Altele
Sunteti angajat al companiei NAVROM Galati S.A. dinainte sau de dupa modernizarea finalizata in anul 2008?
Dinainte de modernizare
Dupa modernizare
Ati facut parte din echipele care au realizat schimbarea la nivelul NAVROM Galati S.A., in procesul de modernizare a celor 14 impingatoare?
Da am facut parte
Nu am facut parte
In caz afirmativ explicati cum ati contribuit in acest proces.
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Care credeti ca au fost cauzele care au generat aceasta schimbare? (raspuns multiplu)
Siguranta echipajelor si a incarcaturilor
Reducerea parcului de nave active
Fluidizarea circulatiei pe Dunare
Reducerea costurilor de exploatare
Nevoia de micsorare a duratei de transport
Alte cauze: …………………………………..
Vi s-a parut necesara modernizarea celor 14 impingatoare?
Da a fost necesara
Nu a fost necesara
Explicati de ce vi s-a parut, sau de ce nu vi s-a parut necesara aceasta schimbare.
…………………………………………………………………………………………………………
…….…………………………………………………………………………………………………..
Credeti ca prin aceasta schimbare, compania Navrom Galati S.A. a obtinut un avantaj competitiv?
Da
Nu
Alegeti domeniul in care considerati ca schimbarea produsa a adus cele mai mari beneficii.
Calitatea serviciilor oferite de catre locul de munca
Siguranta angajatilor la locul de munca
Incheierea contractelor cu firmele cu care colaboreaza compania
Castigul financiar
Altele
A fost influentata in vreun fel evolutia dumneavoastra profesionala si familia dupa aceasta schimbare?
Da, a fost influentata
Nu a fost influentata
In caz afirmativ, explicati cum a fost influentata evolutia dumneavoastra?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Care credeti ca este rezultatul concret al modernizarii celor 14 impingatoare?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Cine considerati ca beneficiaza mai mult de pe urma acestei schimbari?
Conducerea superioara
Navigatorii, inginerii, comandantii, etc
Furnizorii / Clientii
Intreaga companie Navrom
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Schimbarii In Cadrul Navrom Galati S.a (ID: 142474)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.