Managementul Schimbării. Implementarea unei noi tehnologii la Schieffer Industries Romania SRL Lugoj Conducător Științific Prof.univ.dr. Hortensia… [306584]

[anonimizat].univ.dr. Hortensia GORSKI

Absolvent: [anonimizat], 2016

[anonimizat]. Implementarea unei noi tehnologii

la Schieffer Industries Romania SRL Lugoj

Conducător Științific

Prof.univ.dr. Hortensia GORSKI

Absolvent: [anonimizat], 2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Motto

„[anonimizat]; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare”

Charles DARWIN

Chiar dacă în lume s-au produs și au apărut o [anonimizat], [anonimizat]: matematica, ingineria, psihologia, sociologia.

Faptul că schimbarea este prezentă pretutindeni și neîncetat, a făcut ca managementul schimbării să fie una din cele mai importante deprinderi pe care trebuie să-l aibe orice manager într-o organizație modernă. [anonimizat]. [anonimizat]: umane, tehnice, tehnologice, inovaționale, de care organizația dispune la un moment dat. [anonimizat], [anonimizat], iar altele pe cale de a-[anonimizat]/[anonimizat]/involutiv (descendent) perpetuându-[anonimizat], progresului, regresului, al scoaterii la pensie sau din uz. [anonimizat]. Mediul extern este imposibil de stăpânit pe termen lung. [anonimizat]. [anonimizat] a se avea o abordare care să fie suficient de simplă și intuitivă pentru ca toți cei implicați să o aplice imediat dar în același timp destul de cuprinzătoare pentru a [anonimizat] o [anonimizat], procedurile, regulile și uneori chiar structura organizației. [anonimizat], [anonimizat].

Am ales tema de disertație „Managementul schimbării” [anonimizat]-mentenanță din cadrul firmei S.C. Schieffer Industries România S.R.L. din Lugoj, firma având ca domeniu de activitate injecția de mase plastice și elastomeri pentru industria de automotive, de aproximativ 3 ani și jumătate mă confrunt zi de zi cu aspecte legate de managementul schimbării.

Obiectivele generale ale lucrării își concentrează atenția asupra principalelor componente ale managementului schimbării, structurate în cele 3 capitole, primul capitol bazat pe conținutul temei din punct de vedere teoretic, al 2-lea și al 3-lea capitol prezintă organizația în care îmi desfășor activitatea zilnică, respectiv rezultatele cercetării aplicative în cadrul unui studiu de caz din aceeași societate, cu privire la implementarea unei noi tehnologii în domeniul injecției de mase plastice la Schieffer Industries România S.R.L. Lugoj și anume: implementarea tehnologiei Cavityeye (injecție materiale plastice utilizând senzori de presiune în cavități). Un studiu de caz efectuat pe o perioadă de trei ani 2014 – 2016, schimbarea având ca scop, reducerea cheltuielilor cu pierderile tehnologice, creșterea în ceea ce privește calitatea produselor, deci implicit și reducerea reclamațiilor. Toate aceste măsuri, cu dorința de a trece la un alt nivel de competitivitate pe piața de referință, bazându-ne pe teoria: o firmă își poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, într-un mediu de afaceri complex și concurențial.

Accesul la conținutul lucrării este înlesnit de folosirea unor modalități variate de expunere și ilustrare. Partea teoretică a lucrării valorifică experiența în domeniul managementului schimbării a autorilor citați în bibliografie, acumulările teoretico-metodologice inserate într-o bogată literatură de specialitate a acestora, precum și experiența profesională personală dobândită într-o funcție de conducere din cadrul S.C. Schieffer Industries S.R.L. Lugoj. Suportul în întocmirea documentației pentru realizarea studiului de caz a fost facilitată de către conducerea unității la care lucrez.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

1.1. Conceptul de schimbare

Având în vedere că schimbări au loc peste tot în univers, deci și în cadrul organizațiilor, cunoașterea procesului schimbării cu scopul stăpânirii pe cât posibil al acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant, care pe termen lung poate asigura competitivitate. Schimbarea se poate produce din cauze independente de voința omului care țin de fenomene ale naturii sau dependente de voința omului când acesta dorește producerea acestui proces. Cu ani în urmă accentul în privința managementului organizației era pus pe latura sa operațională, iar provocarea majoră ce stătea în fața managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziție, astăzi problema cheie pentru supraviețuirea organizației a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului sau turbulent și de a redresa rapid situația. Deși contextul general de schimbare este mediul organizației, schimbarea nu trebuie privită ca un proces negativ, degenerativ, ci ca un mijloc de evoluție inevitabil și pozitiv care conduce la adaptarea organizației la realitatea prezentă și viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul activității. Schimbările sunt provocate de mediul extern apropiat, mediul extern îndepartat și de mediul intern a organizației.

Abordările managementului schimbării au două scopuri fundamentale:

Să ajute organizația să-și atingă obiectivele care nu pot fi atinse în condițiile modului actual

Să micșoreze la minimum impactul negativ al oricarei schimbări. Schimbarea bine proiectată și implementată poate conduce la îmbunătățiri semnificative ale performanței organizației, însă, după efectuarea oricarei schimbări, performanța organizației tinde să scadă pentru o perioada de timp, înainte să crească iarăși.

Există mai multe interpretări pentru expresia managementul schimbării, numeroase

persoane afirmă că posedă un oarecare grad de expertiză în managementul schimbării și există aproape tot atât de multe abordări ale acestuia din urmă, dar cu toate astea, toate abordările managementului schimbării se află în strânsă legatură cu patru elemente: stabilirea schimbării necesare; determinarea felului în care trebuie abordată schimbarea; implementarea schimbării în cel mai bun mod și asigurarea succesului schimbării. Deseori abordări individuale ale managementului schimbării se concentrează pe un anumit aspect al schimbării, astfel o abordare se poate concentra pe planificarea și logistica schimbării, aproape ca o metodologie a managementului proiectelor, o altă abordare se poate concentra pe cultura, psihologia umana și comportamentul organizațional iar o alta se poate concentra pe competențele de conducere necesare pentru a realiza o schimbare de succes și în fine o a patra abordare se poate concentra pe comunicare și pe depășirea rezistenței la schimbare. Schimbările indiferent dacă sunt generate de dezvoltarea organizațională sau impuse când lucrurile nu merg în direcția dorită sunt o problema care vizează toate organizațiile. Interesul manifestat față de această problemă de către managerii marilor organizații , cercetările științifice efectuate în acest domeniu, au demonstrat că, organizațiile trebuie să efectueze schimbări radicale, la fiecare patru, cinci ani și schimbări de dimensiuni mai reduse în fiecare an. Schimbarea este o realitate organizațională; ea reprezintă o modificare a structurii organizatorice a tehnologiilor, a oamenilor. Schimbarea organizațională constă într-o modificare sau transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizației. În momentul în care proprietarii unei organizații sau managerii acesteia, sesizează o posibilitate de îmbunătățire a unui departament sau de ce nu, a întregii organizații în ansamblul ei, se declanșează procesul de schimbare. Slaba calitate a produselor, conflictele dintre departamente, sau cele mai puțin evidente în cadrul unei organizații cum sunt cele referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizației, scăderea competitivității sau diminuarea eficienței economice a utilizarii factorilor de producție, toate duc la declanșarea procesului de schimbare. Această etapă din cadrul metodologiei schimbării organizaționale pregătește condițiile desfășurării celorlalte etape ale schimbării și dezvoltării evidențiind principalele preocupări viitoare ale specialiștilor în schimbare. Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune deci identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiști în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea.

1.2. Schimbarea între realitate și necesitate

Încă din procesul de creare a unei organizații se urmărește desfășurarea unor activități în condiții de eficacitate. Apoi, pe parcursul funcționării, orice organizație trebuie să se adapteze noilor condiții care apar în mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizațională, prin îmbunătățirea strategiei, a structurii organizatorice care să conducă la creșterea eficacității desfășurării activităților specifice. De regulă schimbările care au loc într-o organizație sunt sub formă de reacții la modificările care au loc în mediul înconjurator. Înaspirea concurenței, creșterea costului de producție și necesitatea creșterii productivității muncii pun pe prim plan problema reorganizării unor verigi structurale sau uneori chiar a întregii organizații. Dezvoltarea organizațională, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă largă de activități de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior până la îmbunătățirea unei structuri organizatorice sau chiar proiectarea unei fișe a postului. Deși, la schimbare, în general trebuie să reacționeze toți managerii indiferent de nivelul de ierarhic pe care se situează, efectul schimbărilor și formele de reacție la acestea sunt diferite în funcție de nivelurile ierarhice. Topmanagerii firmelor, de regulă iau decizii privind modernizarea, managerii de nivel mediu și cadrele inginerești prezintă top-managementului informații privind schimbările ce trebuie făcute în cazul reorganizării precum și reacțiile tehnologice alternative. Managerii de nivel inferior răspund de realizarea modernizării la nivelul sarcinilor concurente și asigură o corectă și eficientă exploatare a noilor mașini și utilaje, iar executanții nemijlociti ai sarcinilor, însușindu-și noile proceduri îndeplinesc cerințele privind calitatea produselor în condițiile folosirii noii tehnologii. Așadar dezvoltarea organizațională se poate considera ca un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informational, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației.

Pentru inițierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiții: nevoia resimțită de schimbare și implicarea personalului. În zilele noastre orice organizație se confruntă cu schimbarea, schimbarea fiind un dat al vieții unei organizații. Datorită acestei necesități, cât și a dificultății de a schimba lucrurile, în ultimii ani a fost elaborat un număr mare de lucrari menite să-i ajute pe manageri să ia decizii privind schimbările în organizațiile lor. Aceste lucrări au facut însă loc ușor unor dezbateri, uneori contradictorii și au generat o anumită confuzie, fiecare autor propunând propria sa formulă de schimbare. Această literatură abundentă privind schimbarea organizațională creează astfel sentimentul unei veritabile fragmentări, divizări în ceea ce privește vocabularul și modelele folosite. Aceasta se explică, într-o anumită măsură, prin faptul că schimbarea este un concept ambivalent care simbolizeaza la fel de bine progresul cât și riscul unei pierderi în termeni de resurse și de putere. Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către personalul organizației, manager și subordonați, este indispensabilă procesului schimbării. Personalul organizației trebuie ajutat să ințeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metode și tehnici moderne de management. Această etapă este esențială, pentru că presupune, crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizației că actualul sistem de management și politica de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței. Înțelegerea nevoii de schimbare presupune cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu vechile structuri în noile condiții conduce, în mod inevitabil la situații critice pentru organizația respectiva, fie mai devreme sau mai târziu.

1.2.1. Diverse abordări ale schimbării

În esență sunt trei moduri importante de a aborda schimbarea:

Ca proiect. Proiectele au cea mai mare utilitate pentru realizarea schimbării atunci când aceasta este determinată de o formă de progres sau are un punct final foarte clar definit, un exemplu în acest sens este dezvoltarea și implementarea unui nou produs, sau fuziunea a două organizații și integrarea post unificare poate fi un proiect de schimbare, de asemenea externalizarea activității unei părți a organizației este un proiect de schimbare. Proiectele de schimbare trec prin trei faze principale, o fază de pornire când sunt alocate resursele pentru proiect, apoi vine o fază de proiectare dezvoltare și în final faza implementării proiectului când acestea sunt aplicate organizației. Abordarea prin care se realizează schimbarea ca proiect necesită o echipă de schimbare care stabilește bugetul, planifică schimbarea și identifică rezultatele. Odată ce această etapă este gata, rezultatele sunt implementate în cadrul organizației, prin această implementare organizația se schimbă. În timpul fazei de implementare managementul schimbării are cel mai evident rol. Avantajul principal al unui proiect este însuși managementul structurat al unei serii complexe de sarcini și reducerea riscului asociat de a da greș. Riscurile principale ale proiectelor sunt că rezultatele pot să nu atingă obiectivul dorit sau că acestea pot sa nu fie create în limitele de timp și cost planificate

Cu un comitet de acțiune. Un comitet de acțiune este un grup de oameni de obicei dintre angajații organizației, căruia i se cere să se concentreze pe îmbunătățirea unui anumit aspect al performanței. Diferența dintre un comitet de acțiune și un proiect nu este întotdeauna evidentă, comitetele de acțiune pot iniția proiecte iar proiectele pot include comitete de acțiune. Însa un proiect este definit prin termenii unui set de rezultate care sunt menite să înfăptuiască un anumit obiectiv de schimbare. Odată ce acestea sunt implementate, proiectul este complet. Prin contrast un comitet de acțiune este în mod normal definit în termenii unei îmbunătățiri a performanței care trebuie realizată într-un anumit interval de timp. Comitetele de acțiune sunt în mod tipic folosite pentru inițiative ce țintesc la îmbunătățiri multifuncționale care nu necesită investiții semnificative. Avantajul cel mai important al unui comitet de acțiune este flexibilitatea și intervenția rapidă, riscul principal al comitetelor de acțiune este că abordările se pot dovedi incapabile să realizeze îmbunătățirea cerută.

Integrata în procese operaționale. Schimbarea integrată poate fi numită și îmbunătățirea continuă a performanței. Schimbarea integrată se referă la personalul care își îndeplinește rolul obișnuit, făcând adaptări continue oricarei componente a muncii lor și îmbunătățind cu timpul performanța. Schimbarea integrată necesită ca personalul să aibe motivația, autoritatea luării deciziilor și capacitatea de a face zilnic schimbări în felul în care lucrează. Schimbarea integrată este strâns asociată cu ideile de management al calității și de personal împuternicit. Cu toate că impactul cumulat al schimbării integrate poate fi uriaș, fiecare modificare individuală este în mod normal o mică ajustare a unui proces sau a unei proceduri.

1.2.2. Rezistența organizației la schimbare

Rezistența la schimbare are originea cel mai des în utilizatorii care nu au întotdeauna interesul de a promova schimbarea. În legătură cu aceasta salariații se împart în două categorii:

prima categorie cuprinde indivizii aflați de regulă în așteptarea unui rezultat probant, ei vor să fie asigurați și vor să înțeleagă noile reguli înainte de a se angaja deplin în procesul schimbării. Ei sunt conștienți adesea de legătura care există între schimbarea propusă și redistribuirea rolurilor în cadrul organizației, schimbarea operată prezentând pentru ei atât avantaje cât și inconveniente care necesită a fi identificate și analizate. Sunt ezitanți, se despart mai greu de trecut, considerat ca o situație mai putin riscantă, dacă însă presiunea la schimbare se dovedește a fi relativ puternică, aceștia în final accepta schimbarea propusă considerând-o ca un rău necesar. Deși acceptă schimbarea ei nu se mobilizează în favoarea acesteia, deoarece nu sunt siguri că vor fi principalii beneficiari ai schimbărilor viitoare. Această categorie reprezintă majoritatea salariaților dintr-o organizație.

a doua categorie cuprinde opozanții, salariați care sunt clar împotriva proiectelor de schimbare și care aduc sistematic argumente mergând până a se opune realizării schimbării. Ei își concentrează energiile și resursele lor pentru a se opune bunului mers al organizației.

Presiunile asupra organizațiilor pentru schimbare sunt permanente, în același timp se manifestă și o rezistență la schimbare, o problemă foarte complexă cu care se confruntă managerii întrucât ea îmbracă forme diverse. O formă de rezistență explicită poate fi diminuarea productivității muncii, grevele sau chiar sabotajele. O altă formă de rezistență la schimbare este rezistența implicită care se poate manifesta prin creșterea absenteismului, întârzierilor sau chiar a demisiilor. Rezistența la schimbare poate fi specifică individului sau organizației. Principalele cauze care generează rezistența individului la schimbare sunt cele prezentate în figura 1.1

Fig. 1.1. – Cauzele rezistenței individului la schimbare

Atenția și memoria selectivă – persoanele au tendința de a rezista la eventualele efecte pe care le poate avea asupra vieții lor schimbarea, ei nu țin seama decât de datele compatibile cu percepțiile lor.

Obiceiurile – sau obișnuințele pot deveni o sursă principală de rezistență la schimbare, oamenii percep imediat dacă au sau nu interes să-și modifice comportamentul obișnuit, de exemplu: nimeni nu se va opune unei hotărâri de creștere a salariului, în timp ce lucrurile se schimbă în momentul creșterii sarcinilor de serviciu.

Dependența – opunerea la schimbare a unor persoane văzuți ca lideri și față de care angajații au o oarecare dependență, poate duce la o importantă rezistență la schimbare.

Frica de necunoscut – orice schimbare majoră în activitatea unui angajat are în sine un element de incertitudine.

Rațiuni economice – oamenii rezistă schimbărilor care în percepțiile lor ar putea să le diminueze direct sau indirect veniturile.

Securitate – tendința pe care o încearcă anumite persoane în a găsi securitate, stabilitate, siguranță, evocând un anumit trecut considerat mai fericit, constituie un alt obstacol în calea schimbării.

Organizațiile sunt adesea mai eficace, dacă își îndeplinesc atribuțiile rutiniere și au tendința, cel putin la început, de a se comporta mediocru, dacă trebuie să facă ceva pentru prima dată. Din această cauză ele au tendința de a se apăra împotriva schimbării. Principalele cauze care determină o rezistență a organizației la schimbare sunt cele din figura 1.2.

Fig. 1.2. – Cauzele rezistenței organizației la schimbare

Amenințări asupra puterii și influenței – ideile noi și modalitățile noi de a folosi resursele pot să modifice raportul existent între indivizi și departamente în cadrul unei organizații. Indivizii sau grupurile care au o poziție de putere se vor opune la schimbările care par a le diminua această putere.

Structura organizatorică – atât timp cât angajaților dintr-o organizație fie ei în posturi de conducere sau de execuție se stabilesc în amănunțime sarcinile și responsabilitățile de serviciu, probabilitatea ca aceștia să aibe inițiative care să conducă la schimbări radicale, este redusă.

Resursele limitate – pentru a se putea implementa schimbări la nivelul unei organizații sunt necesare resurse: capital, timp, personal calificat.

Imobilizarea capitalului – utilajele, clădirile, terenurile, ca active, nu pot fi modificate. Investițiile fixe în imobile, drumuri, servicii publice sunt imense și amploarea acestora este o piedică în calea oricărei schimbări rapide sau substanțiale.

Acorduri inter-organizaționale – propunerea de schimbare din cadrul unei organizații poate fi întârziată de măsurile ce trebuie luate cu privire la angajamentele asumate față de furnizori sau beneficiari, la care se mai pot adăuga obligațiile impuse de autoritațile locale privind autorizațiile, licențele etc.

Psihologul Kurt Lewin (1890-1947) considerat tatăl psihologiei sociale, a propus pentru examinarea schimbării o metodă denumită analiza câmpului de forță – figura 1.3., el considerând schimbarea ca un echilibru dinamic de forță care acționează în direcții opuse. Pentru a introduce schimbarea în cadrul organizațiilor, managerii trebuie să acționeze pentru a modifica echilibrul dinamic de forțe existent prin: creșterea forței de presiune către schimbare, reducerea sau suprimarea completă a forțelor care se opun schimbării sau modificarea direcției în care acționează o forță, adică transformarea unei forțe de rezistență la schimbare, într-o forță care face presiune pentru schimbare.

Fig. 1.3. – Echilibrul dinamic al schimbărilor

Încă din anii ’40, Kurt Lewin a fost preocupat de descrierea unui model de schimbare organizațională. Acesta fiind și primul model de schimbare organizațională cunoscut în literatura de specialitate. În viziunea lui Kurt Lewin, schimbarea se poate obține după parcurgerea a trei etape:

Decristalizarea. În această etapă are loc perceperea stării actuale ca fiind nesatisfăcătoare. Se analizează cauzele care au condus la această situație și se stabilesc acțiunile viitoare.

Schimbarea. Aceasta se realizează când se implementează un program sau un plan care are ca obiectiv îndreptarea organizației spre o stare mai mulțumitoare.

Recristalizarea. Când s-a ajuns la starea dorită, comportamentele nou formate, atitudini sau structuri, trebuie să fie supuse reînghețării, adică trebuie să devină aspecte permanente.

1.3. Modele reprezentative ale schimbării organizaționale

Dicționarul explicativ al limbii române definește “modelul” ca fiind un sistem construit în vederea studierii unui alt sistem mai complex, cu care prezintă analogie din anumite puncte de vedere.

Realizarea unei schimbări dirijate într-o organizație se realizează printr-un proces amplu și complex care presupune parcurgerea succesivă a unor etape. Mulți specialiști care au cercetat tema schimbării organizaționale au descris diferențiat modalitatea prin care aceasta se materializează într-o organizație. Chiar dacă, numărul și denumirea etapelor și a fazelor care sunt prezentate ca fiind necesare de parcurs, într-o anumită succesiune, diferă de la un specialist la altul, în esență, ele urmăresc obținerea aceluiași obiectiv: instaurarea unei stări noi in locul celei existente.

În concepția D-nei Mariana Predișcan, schimbarea organizațională reprezintă: acțiunea, un ansamblu de acțiuni, un proces, prin care se urmărește modificarea, transformarea parțială sau totală a unei organizații, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permițând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare dorită, care diferă cantitativ și/sau calitativ de prima.

1.3.1. Modelul acțiunii de cercetare

Potrivit acestui model, procesul de schimbare cuprinde următoarele etape:

Identificarea problemei. De obicei se face de către manageri, care sesizează abateri de la funcționarea normală, de la anumite standarde, niveluri de performanță, abatere ce se impune a fi remediată.

Consultarea cu un specialist în comportament, care după propriul cadru de referință, propriile teorii sau norme de comportament va analiza situația din organizație.

Culegerea datelor și diagnosticul preliminar. Scopul acestei etape este determinarea cauzelor problemelor cu care se confruntă organizația, această analiză efectuându-se de către specialistul-consultant în strânsă legătură cu membrii organizației.

Întoarcerea la clientul de bază. În cadrul unei ședințe specialistul va comunica constatările cu privire la procesele analizate, constatări prin care se scot în evidență cei vinovați de disfuncționalitățile din cadrul organizației.

Identificarea și analiza problemelor legate de schimbare. În urma informațiilor culese, se stabilesc relații între specialistul-consultant și membrii organizației implicați în procesul schimbării în vederea soluționării problemelor.

Planificarea acțiunilor. În această etapă se stabilesc acțiunile ce trebuiesc întreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, acțiuni ce depind de: cheltuieli ocazionate de implementarea schimbării, mediul în care funcționează organizația, tehnologiile folosite și nu în ultimul rând de cultura organizației.

Desfășurarea acțiunilor. Prin implementarea noilor metode, reorganizarea structurală, reproiectarea posturilor, această etapă are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru.

Analiza datelor dupa implementarea acțiunilor. Este vorba practic despre un raport cu privire la eficacitatea măsurilor întreprinse.

1.3.2. Modelul abordării sistemice

Organizația este influențată în principal de cinci variabile care intercondiționează

reciproc. Aceste cinci variabile, reprezentate în figura 1.4. sunt:

personalul – cuprinde angajații unei organizații

sarcinile – sunt atribuțiunile care revin fiecărui angajat și pe care fiecare trebuie să le îndeplinească

tehnologia – reprezentând tehnicile, respectiv metodele care duc la realizarea procesului de producție

structura – se referă la organigrama, scara ierarhică, repartizarea autorității din cadrul organizației

strategia – cuprinde obiectivele organizației și modalitățile de realizare a acestora împreună cu resursele necesare, umane, financiare.

Fig. 1.4. – Modelul abordării sistemice

Orice modificare efectuată asupra uneia dintre cele cinci variabile va crea efecte în una sau în toate celelalte variabile.

1.3.3. Modelul managementului tranziției perpetue.

În organizațiile moderne, schimbarea este văzută ca o prezență constantă. În acest sens D.A. Buchanan și J. McCalman (1989) prezintă un model al managementului tranziției perpetue. Acest model, deși specific schimbărilor organizaționale la scară largă are câteva precizări interesante în ceea ce privește factorii declanșatori ai schimbării și cum răspunde organizația la această provocare.

Modelul este văzut ca fiind format din patru grupe de procese de management sincronizate, care au loc atât la implementarea cât și la susținerea schimbărilor organizaționale. Aceste procese operează la diferite niveluri și pot implica diferiți angajați din ierarhia organizației. Cele patru grupe de procese de management numite straturi, în modelul managementului tranziției perpetue sunt:

Stratul declanșator, care se preocupă cu identificarea nevoii unor mari schimbări, intenționat formulate mai mult ca oportunități decât amenințări sau crize.

Stratul vizionar, care stabilește dezvoltarea viitoare a organizației prin articularea viziunii și comunicarea ei.

Stratul de conversie, care mobilizează sprijinul în organizație pentru noua viziune.

Stratul de întreținere și înnoire, care identifică căile prin care schimbările sunt susținute asigurând că întoarcerea la tradiție este evitată.

În cadrul proceselor ce au loc la nivelul primului strat, cel declanșator este necesar să se înțeleagă ce cauzează nevoia de schimbare în organizație. Aceste nevoi declanșatoare sunt necesar să fie exprimate clar și comunicate în organizație. Un factor declanșator într-o organizație poate fi criza. Foarte important este modul de comunicare a nevoii de schimbare, limbajul utilizat. Oamenii pot reacționa la provocarea unei crize dar pot reacționa negativ atunci când este vorba de amenințare. În aceste condiții este recomandată exprimarea unei crize potențiale printr-o oportunitate pentru schimbare. Șansele implementării cu succes a unei schimbări cresc semnificativ când toți cei implicați au o înțelegere asupra a ceea ce se poate întâmpla și care sunt motivele acestor acțiuni.

Dacă factorul declanșator al schimbării a fost clar exprimat și recunoscut este necesar ca managerii organizației să definească viitorul. Managerii trebuie să vizualizeze viitorul în funcție de trei elemente: schimbarea este văzută ca un răspuns la evenimentul declanșator;
schimbarea este identificarea stării viitoare dorite a organizației; schimbarea trebuie să reprezinte o provocare, să fie stimulativă.

Al treilea strat al managementului tranziției perpetue este legat de câștigarea de forță pentru schimbare. Aceasta înseamnă că cei ce lucreză pentru schimbare trebuie să-și însușească ideile și conceptele acesteia. Toți cei implicați în schimbare trebuie să se simtă parte a acesteia, să accepte rațiunea care a stat la baza viziunii și să fie de acord cu modul ei de realizare. Aici are loc detailierea modului de lucru, viitoarea stuctură. Mult timp este necesar să fie acordat pentru a se explica în detaliu linia de acțiune, pentru a se evita rezistența angajaților la schimbare. Managerii, la acest stadiu, sunt nevoiți să se implice în două grupe mari de activități. Prima este echipa de planificare, principala unitate, centru a schimbării. Aici cele mai potrivite mecanisme depind de organizație și sistemele ei de consultanță. A doua este discutarea schimbării cu oamenii, a fiecărei oportunități, formal și informal. Aceasta conduce prin dezbateri la o bună înțelegere a schimbării. 
Existența stratului de întreținere și înnoire este justificată de următoarele exemple:

evenimentele declanșatoare ale schimbării își pierd în timp relevanța

valențele viziunii devin mai puțin expresive când inițiatorii pleacă

înlocuitorii se simt mai puțin motivați de idei și le confundă cu motivele lor și răspunsurile la factorii declanșatori

schimbarea care îi ia locul devine normă în organizație.

Pentru a evita un fel de îmbătrânire a procesului, este necesar ca organizația să aloce resurse pentru menținerea și înnoirea viziunii originale în programe evolutive.

1.3.4. Alte modele de schimbare

Metoda Kaizen este modelul japonez de conducere care a demonstrat că progresul cu pași mici și repezi pe termen lung duce la victorii sigure. Expresia vine din budism și înseamnă “reînnoiește inima, fă-o tot mai bună” și semnifică schimbarea, îmbunătățirea continuă. Modelul s-a extins în afara granițelor Japoniei atât în SUA cât și în Europa fiind considerat o cale de mijloc între două stiluri de conducere tradiționale: managementul calității care urmărește obținerea conformității produselor cu standardul prestabilit și managementul orientat către dezvoltarea afacerii, bazat pe schimbări majore în procesele tehnologice și chiar în structura organizației.

În abordarea Kaizen accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui, de asemenea responsabilitatea îmbunătățirii produselor și proceselor este a întregului personal din companie nu numai al specialiștilor. Kaizen este o filozofie de viață care se adresează celor mai buni și care vor să fie și mai buni.Dacă în anul 2003, stilul japonez de management a fost adoptat pentru prima dată în România, în zilele noastre metodele de management japoneze sunt adoptate și apreciate la scară largă. Potrivit conceptului japonez de conducere un pas înainte făcut de 100 de oameni este mult mai prețios decât 100 de pași făcuți de un singur lider. Spre deosebire de managementul organizațiilor din Europa sau SUA, care promovează inovarea în salturi cu investiții mari și riscuri pe măsură, japonezii preferă să obțină performanțe progresând cu pași mici. Este un proces de îmbunătățiri continue care nu se termină niciodată, la el participând toți cei implicate: muncitori, maiștrii, ingineri cât și managerul organizației. Nu contează ierarhia, contează valoarea adăugată produsă de inteligența și forța de acțiune a fiecăruia pentru a crește puterea grupului.

Profesorul Masaaki Imai, cel mai important personaj în răspândirea filozofiei Kaizen la nivel mondial, i-a dat acestuia semnificația de principiu managerial “management al îmbunătățirii continue”și i-a subsumat o structură întreagă de concepte, tehnici și sisteme manageriale, utilizate de intreprinderile japoneze pe piețele occidentale. Astfel de sisteme de management au fost cuprinse sub umbrela Kaizen, dintre ele cele mai cunoscute sunt:

Just in Time (JIT) – sau “exact la momentul potrivit” este o filozofie organizațională ce se fundamentează pe ideea ca activitatea de producție trebuie să fie mereu eficientă.

Total Productive Maintenance (TPM) – se concentrează pe administratori, personalul de întreținere și pe toți utilizatorii de echipamente care lucrează împreună pentru a asigura mentenanța și pentru a reduce cheltuielile.

5S – adica 5 principii simple:

– Seiri – sortar, înlăturarea celor inutile

– Seiton – aranjare, semn pentru eliminarea căutării inutile

– Seiso – strălucitor, curat întotdeauna

– Seiketsu – standardizare, autodisciplină, depășirea tendinței naturale de a reveni la vechile obiceiuri

– Shitsuke – susținere, management vizual

Kanban – reprezintă o parte a sistemului de “împingere – pull system” care determină aprovizionarea în concordanță cu cererea efectivă a clienților.

Îmbunătățirea prin Kaizen se bazează pe folosirea câtorva tehnici, activități cu și fără valoare adaugată. Pentru a determina și controla nivelul dorit al performanțelor cu care se realizează procesele într-o organizație, trebuie pornit de la identificarea clară a celor două tipuri de activități din orice întreprindere:

activități care adaugă valoare – sunt acele activități care, din punct de vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros

activități care nu adaugă valoare – sunt acele activități care, din punct de vedere al clientului, nu fac un produs sau serviciu mai valoros.

Așadar metoda Kaizen de îmbunătățire a performanțelor industriale se bazează pe o gândire filozofică japoneză axată pe observație. Kaizen definește rolul managementului în continua încurajare și implementare a micilor îmbunătățiri. Este procesul îmbunătățirii continue pentru creșteri mici ce face ca progresul să fie mai eficient, efectiv sub control și adaptabil. Îmbunătățirile sunt de obicei realizate fără o tehnică sofisticată sau echipament scump. Îmbunătățirea se face cu mintea nu cu bani.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA COMPANIEI SHIEFFER INDUSTRIES ROMÂNIA S.R.L. LUGOJ

2.1. Scurt istoric si obiect de activitate

Firma Schieffer Industries este o companie cu capital integral privat având sediul central în , . Fondată în 1923 de către Anton Schieffer, afacerea de familie bazându-se pe un tradițional accent de orientare către client și o satisfacție a clientului de durată, astfel a evoluat de la stagiul de comerciant tehnic la stagiul de companie modernă. Activitatea de bază a firmei este dezvoltarea de componente și sisteme din material plastic precum și din cauciuc, linii hidraulice și conducte pentru tehnologia modernă a fluidelor. Dacă succesul se regăsește la sediul din Lippstadt deja de nouă decenii, astăzi putem vorbi și despre alte filiale deschise în lume cum ar fi cea din Caesarea, Israel; Peosta, S.U.A, și începând cu 2006 cea de la Lugoj, după cum se poate vedea și în imaginea de mai jos :

Fig. 2.1 – Schieffer Industries România SRL Lugoj

Sub deviza ”împreună cu Schieffer” – în toate mărcile producătorilor importanți de automobile găsiți produsele noastre de precizie din materiale termoplastice și elastomeri. Din cele două grupuri de materiale oferim industriei de automobile expertiza de dezvoltare de la o singură sursă – zeci de ani de experiență și de tehnici inovatoare de fabricație asigură o calitate excelentă și soluții cost-conștient în beneficiul clienților noștri. Schieffer produce componente complexe auto, care-și găsesc aplicarea lor într-o varietate de funcții – întotdeauna este necesară o calitate extrem de ridicată produsului pentru a garanta fiabilitate maximă și durabilitate. Avem un know-how divers – de la selectarea materialului pentru matrițe până la procesele de fabricație și sisteme complete într-o varietate de materiale și tehnici. În filiala din țara noastră s-au produs în primă fază piese din mase plastice injectate, componente asamblate din cauciuc și mase plastice în special pentru necesitățile firmelor germane și internaționale prezente în zonă.

Fig. 2.2. – Sectorul de injecție mase plastice

Începând cu anul 2012 s-a trecut și la producția de piese din elastomeri (cauciuc). Gama de fabricație, în funcție de aplicarea produselor, cuprinde turnarea prin injecție și metodele tradiționale de presare.

Fig. 2.3. – Sectorul de injecție elastomeri (cauciuc)

2.2. Produsele companiei

2.3. Structura organizatorică

2.4. Mediul competitional

2.4.1. Clientii

Schieffer Industries fiind un partener de dezvoltare recunoscut și în același timp și un furnizor de produse de serie din elastomeri și din materiale plastice – componente și ansambluri, renumiți producători de echipament original, lideri de piață în domeniul automotive se bazează pe serviciile, produsele și profesionalismul nostru, dintre clienții principali amintim :

firma suedeză AUTOLIV, lider mondial în tot ce înseamnă sisteme de siguranță pasageri (airbag, centuri siguranță)

firma germana de autoturisme BMW, pe locul 5 în top 50 firme la nivel mondial.

firma germana HELLA, lider mondial în tot ce înseamnă sisteme de iluminat auto (faruri, stopuri)

firma germana HUF, specializata in producerea de sisteme mecanice și electrice de blocare in industria automotive (portiere, capote), precum si sisteme de monitorizare a presiunii în pneuri și sistemele telematice pentru industria auto.

firma americana JOHNSON CONTROLS, specializata in producerea de scaune si banchete de inalta calitate pentru industria auto.

firma germana PREH, specializata in productia de echipamente high-tech in tot ce priveste cabina de pilotaj, indiferent daca sunt corporale, acustice sau luminoase.

2.4.2. Furnizorii

Pentru a putea satisface exigentele clienților enumerati mai sus, firma Schieffer Industries investeste enorm în dotarea cea mai modernă și programe de scolarizare pentru personalul angajat, dar fara materie prima de calitate si furnizori de incredere care sa asigure necesarul de materie prima la timp, nu se pot obtine standardele cerute în domeniul automotive. Astfel dealungul timpului firma si-a stabilit un grup de furnizori de materie prima si materiale de elita, de pe piata de profil :

firma austriaca BOREALIS, firma germana BASF, firma italiana RADICI sunt furnizorii de material granulat pentru departamentul de injectie termoplast.

firma germana KRAIBURG, firma italiana PMG, firma spaniola JEVSA sunt principalii furnizori de cauciuc crud pentru departamentul de injectie elastomeri.

2.4.3. Piata si concurenta

Schieffer Industries Romania SRL, își vinde produsele cu precadere pe piața externă, acestea adresandu-se utilizatorilor industriali. Firma exportă produse atăt în stare primară căt și finală in aproape 21 de țări de pe 3 continente. Principalele țări în care se exportă sunt Germania, Suedia, Austria, Ungaria, Marea Britanie, China si Maroc, unde cele mai cautate sunt produsele din poliamidă, polietilenă, polipropilenă, polistirol, poli-oxi-metilen pe ramura de termoplast, precum si produse din silicon sau epdm in ceea ce priveste ramura de cauciu. Concurența este reprezentată la nivel de ramură de mai multe firme producatoare de mase plastice cele mai importante fiind; Valeo, Marquardt, Draexlmaier, Harplast, Etaplast, Redplast.

2.5. Evolutia firmei in perioada 2013 – 2015

Incepand cu anul 2013 firma a cunoscut o adevarata dezvoltare, daca la sfarsitul anului 2012 puteam vorbi de o cifra de afaceri de 5.537.446 euro, acesta a crescut in decurs de 3 ani pina la 9.640.460 euro, asa cum se poate vedea in figura 2.4., astfel inregistrandu-se o crestere de 74%.

Fig. 2.4. – Evolutia cifrei de afaceri in intervalul 2013 – 2015

Chiar daca cifra de afaceri a crescut in 3 ani in medie cu 20%, profitul in procente raportat la cifra de afaceri (31%, 26%, 28%) nu a avut o tendinta crescatoare, figura 2.5., datorita faptului ca aceasta crestere a cifrei de afaceri s-a facut practic cu acelasi numar de angajati, cum se poate observa in figura 2.6. S-a pus accent pe dezvoltare dar din pacate cu acelasi numar de personal, calitatea produselor a avut de suferit asta reprezentand cauza care a generat nevoia de schimbare a tehnologiei, obiectul studiului de caz.

Fig. 2.5. – Profitul inregistrat de Schieffer Industries Romania in intervalul 2013 – 2015

Fig. 2.6. – Numarul de angajati

CAPITOLUL 3

IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIEI CAVITYEYE ÎN INJECȚIA DE MASE PLASTICE LA SCHIEFFER INDUSTRIES ROMÂNIA SRL LUGOJ. STUDIU DE CAZ

3.1. Cauze care au generat nevoia de schimbare a tehnologiei

În decurs de 4 ani, mă refer la intervalul 2013 până în prezent, firma Schieffer Industries România a cunoscut o dezvoltare continuă, astfel dacă la sfârșitul anului 2012 firma avea o cifră de afaceri pe punctul de lucru din Lugoj de aproximativ 5.500.000 euro la finele anului 2015 această cifră a ajuns la 9.650.000 euro, astfel s-a înregistrat aproape o dublare a cifrei de afaceri (74.10%), asta însemnând în realitate mai multe proiecte, mai multe utilaje, matrițe din ce în ce mai complexe. Această infuzie de proiecte însă nu a fost completată și de o infuzie de resurse umane, piața muncii din zona județului Timiș făcând imposibil acest lucru (cererea de forță de muncă este mult mai mare decât oferta). Dacă în trecut, anii 2012, 2013 puteam vorbi de majoritatea proiectelor ca fiind M1 (un muncitor deservește un utilaj) și foarte rar de M3 (un muncitor la 3 utilaje, ceea ce era limita extremă) în zilele noastre din lipsa de personal proiectele de genul M1 sunt foarte rare dar în schimb s-a ajuns la M6 (un muncitor la 6 utilaje) și astfel cu un personal calificat dar redus la număr, au început problemele. Probleme de reclamații din partea clienților cu privire la calitatea produselor livrate, costurile de pierderi tehnologice/rebut au depășit limita maxim admisă, deci lucrurile nu se îndreptau deloc într-o direcție dorită. A fost momentul când întreg managementul de la Lugoj a ajuns la concluzia că se impune o schimbare, o schimbare care să readucă lucrurile pe un drum bun. Dacă din punct de vedere al resurselor umane eram oarecum limitați dat fiind situația din zonă, am hotărât să încercăm să ne ajutăm de tehnologii noi care să compenseze lipsa resursei umane. Astfel la sfârșitul anului 2014 în cadrul unui Brainstorming din timpul ședințelor săptămânale de producție la inițiativa unui nucleu din personalul de conducere de la Schieffer Industries România, nucleu din care am făcut și eu parte, am luat decizia să propunem managementului superior (CEO) din Lippstadt Germania, implementarea tehnologiei Cavityeye la punctul de lucru de la Lugoj. Propunerea noastră s-a bazat pe experiența cumulată în decurs de 10 ani la o firmă concurentă de pe aceeași piață, unde în acea perioadă se implementase această tehnologie.

Am avut ocazia să particip atunci începând cu ședințele de 8D – T.O.P.S. (Team Oriented Problem Solving, în traducere – metoda de rezolvare a problemelor în 8 etape), ședințe datorate la vremea respectivă aceluiași gen de probleme – calitatea produselor, reclamații din partea clienților. Au urmat ședințele de FMEA (Failure Mode, Effect and Analysis, în traducere – analizarea posibilelor defecte apărute și efectele acestora) ședinte în cadrul cărora colegii austrieci din acea vreme au venit cu propunerea implementării tehnologiei Cavityeye, iar cel mai important lucru, după ce s-a implementat această tehnologie, a fost rezultatul, când în decurs de un an de zile s-au văzut efectele schimbării și am fost martor la schimbarea radicală a lucrurilor în bine.

Revenind la compania Schieffer Industries, în momentul în care am întâmpinat probleme de calitate, reclamații, pierderi tehnologice/rebut, practic am avut un dejavu. Realitatea din cadrul firmei cu privire la producția de injecție termoplast unde după cum se poate observa din indicatorii de performanță pe anul 2014 (prezentați în cele ce urmează) situația referitoare la reclamațiile externe din partea clienților respectiv rata de rebut, era îngrijorătoare. Problema nu suferă amânare, pe lângă faptul că implică pierderi mari, costuri de natură financiară, în joc era și imaginea firmei. Se impunea o schimbare.

Plecând de la premiza: dacă produsul finit este de bună calitate – plătește clientul, iar dacă produsul finit este de proastă calitate – plătește producătorul, am reușit să convingem managementul superior din Germania să investim în această tehnologie, care la început pare foarte costisitoare, dar pe termen mediu și lung este o mutare câștigătoare, care va aduce pe lângă satisfacția clienților și economii importante la bugetul firmei.

În încercarea de a implementa această nouă tehnologie ne-am lovit în prima fază de rezistența organizației la schimbare, s-au invocat resursele limitate de capital și timp, acordurile între Schieffer Industries și clienții vizați direct sau indirect de impactul schimbării tehnologice, până la urmă s-au găsit soluții și la începutul anului 2015 s-a trecut la implementarea ei, treptat, pentru fiecare proiect de serie.

O să încep prin a vă prezenta situația firmei în anul 2014 scoțând în evidență domeniile cu problemă:

PPM extern termoplast – fig. 3.1.

Costuri reclamații externe termoplast – fig. 3.2.

Reclamații externe termoplast acceptate de SRO (Schieffer România) – fig. 3.3

Evaluarea din partea clienților – fig. 3.4.

Total costuri din pierderi tehnologice și rebut termoplast – fig. 3.5.

Fig. 3.1. PPM extern termoplast 2014

În 2014, se poate observa din graficul de mai sus, PPM-ul, (parts per million – în cazul nostru) ce reprezintă o metodă de exprimare a performanței unui proces, și se calculează cu formula:

(cantitate totală neconformă/cantitate totală livrată)X1.000.000

în 6 luni nu s-a încadrat în ținta propusă, depășind – vezi lunile; februarie, aprilie, mai, iunie, septembrie, octombrie, țelul propus chiar și de 10 ori.

Fig. 3.2. – Costuri reclamații externe termoplast 2014

Chiar dacă s-a luat în calcul datorită creșterii cifrei de afaceri și o creștere a limitei costurilor de reclamații pe anul 2014 de 39203 euro în comparație cu anul 2013 când această limită a fost 36880 euro, se poate observa că în a doua jumătate a anului lucrurile nu au mers bine, dacă în august, respectiv septembrie am fost la limită, în lunile octombrie, noiembrie și decembrie s-a depășit limita admisă.

Fig. 3.3. – Reclamații externe termoplast acceptate de SRO (Schieffer România) 2014

În ceea ce privește reclamațiile externe acceptate, lucrurile nici aici nu au stat bine, în decursul a 8 luni nu ne-am încadrat în țelul propus.

Fig. 3.4. – Evaluarea din partea clieților 2014

Din păcate rezultatele nesatisfăcătoare înregistrate în domeniile prezentate mai sus, s-au reflectat în evaluarea (monitorizare lunară, măsurare semestrială) firmei Schieffer din partea clienților, astfel nu s-a îndeplinit baremul de 90% propus.

Fig. 3.5. – Total costuri din pierderi tehnologice și rebut termoplast 2014

Chiar dacă ține în mare parte doar de firma Schieffer Industries, fără a avea un impact major asupra clienților nostrii, pierderile înregistrate în cele 7 luni când s-a depășit limita maximă propusă, reprezintă costuri financiare în plus.

Situația centralizată a indicatorilor de performanță pe anul 2014, se găsește la secțiunea anexe (anexa 1).

3.2. Implementarea tehnologiei

Principiul standard de injecție în cazul maselor plastice implică monitorizarea numeroșilor parametrii de proces, bineînțeles cu toleranțele aferente acestora, dintre acestea voi acorda o atenție deosebită următoarelor :

– volumul de dozare – reprezintă cantitatea de material necesar obținerii unui ciclu de producție având ca unitate de măsură cm3

– viteza de injecție – reprezintă viteza cu care materialul este injectat în matriță exprimată în cm3/s

– presiunea de injecție – reprezintă presiunea cu care materialul este injectat, măsurată în bar.

În cazul unei matrițe cu 4 cavități (produce carcase pentru pedala de accelerație la Nissan), putem stabili volumul necesar de material, efectuând un studiu de umplere, de asemenea putem stabili viteza respectiv presiunea de injecție pentru obținerea unor piese conforme cu cerințele clientului, ce nu putem însă controla este împărțirea materialului în mod relativ egal în interiorul matriței, astfel încât să obținem de fiecare dată (ciclu de ciclu) toate piesele din cele 4 cavități identice/conforme.

Este foarte posibil ca după o funcționare în ciclu automat de 4 ore, timp în care toate piesele au fost conforme, așa cum este ea reprezentată în figura 3.6.,

Fig. 3.6. – Piesa conformă cu cerințele clientului

să se înfunde una din căile de curgere/ramificație a materialului din interiorul matriței (cauze: matrița murdară, schimbat șarja de material, reziduri de alt tip de material de pe cilindrul de injecție de la o producție anterioară) cantitatea de material într-o astfel de situație nu se mai împarte în mod egal între cele 4 cavități, piesa al cărei canal de curgere se înfundă va fi injectată incomplet, o astfel de piesă este reprezentată în figura 3.7., în timp ce cantitatea de material lipsă se va regăsi injectată în celelalte trei cavități unde vor rezulta piese suprainjectate cum sunt ele reprezentate în figura 3.8., într-o astfel de situație tot ciclul este compromis și nici una dintre cele 4 piese nu este conformă cu cererile clientului, vorbim deci de piese neconforme sau mai pe scurt – rebut.

Fig. 3.7. – Piesa injectată incomplet

Fig. 3.8. – Piesa suprainjectată

Aceste lucruri duc la:

creșterea ratei de rebut – ce poate duce la penalități pentru angajați dacă se depășește țelul de maxim 1% din producția totală a firmei pe lună

la reclamații interne – ce implică operațiuni de sortare și control 100% , deci costuri suplimentare și riscul de incapacitate de onorare comenzi la timp

varianta cea mai rea, reclamații externe din partea clienților, dacă deviațiile sunt insesizabile și nu sunt depistate la timp – în acest caz pe lângă costurile enorme (exista riscul de a opri linia de producție la un client) este in joc și blazonul firmei.

Pentru a putea monitoriza curgerea materialului în cavități în interiorul matriței și astfel evitarea situațiilor descrise mai sus, începând cu anul 2015, firma Schieffer Industries a trecut la implementarea tehnologiei injecției de mase plastice cu ajutorul senzorilor de presiune din cavități, cunoscut în limbajul de specialitate – tehnologia Cavitieye, tehnologie care monitorizează împărțirea cantității de material, injectată în matriță, în mod egal între cavități, ținând astfel sub control procesul, și în momentul sesizării oricărei abateri împiedică producerea pieselor neconforme oprind utilajul și semnalând operatorului, probleme în procesul de injecție. Acesti senzori de presiune se montează în fiecare cavitate în zona unde prin umplerea cavității materialul ajunge ultima dată, pentru fiecare cavitate stabilindu-se în cadrul procesului de mostrare o valoare a presiunii (cu toleranță de minim/maxim) care să asigure o piesă conformă cu cerințele clientului, nici suprainjectată, nici insuficient injectată. Odată stabilită această valoare de presiune de referință, orice deviație în afara toleranței acestei valori va face ca mașina să se oprească.

Pentru realizarea acestui proiect, firma Schieffer a făcut demersurile necesare obținerii aprobării montării de senzori de presiune în matrițele vizate (s-a început cu acele matrițe unde numărul reclamațiilor era mare) având în vedere că matrițele sunt proprietatea clienților și nici o intervenție nu este permisă fără aprobarea lor, luându-și totodată angajamentul că odată finalizată modificarea, înainte de reluarea producției de serie, să refacă documentația de PPAP (Production Part Approval Process – Procesul de aprobare a producției pieselor) și să o prezinte clientului în vederea aprobării, toate costurile fiind suportate de firma Schieffer Industries. Propunerea de schimbare de tehnologie în vederea îmbunătățirii calității produselor a fost primită cu deschidere din partea clienților.

Având inclus în bugetul firmei pe anul 2015, la capitolul investiții suma de 60.000 de euro pentru implementarea tehnologiei Cavityeye, s-a trecut la achiziționarea senzorilor de presiune (figura 3.9) a cablurilor de conexiune (figura 3.10) – 300 euro/pereche, pentru echiparea matrițelor, respectiv a controllerelor care fac posibila comunicarea intre senzorii de presiune si masina de injectie, (fig 3.11) 5000 euro/buc., toate de la firma Priamus.

Fig. 3.9. – Senzor de presiune Priamus

Fig.3.10. – Cabluri conexiune senzori presiune-controller

Fig. 3.11 – Controller Priamus

Începând cu anul 2015 s-au achiziționat:

5 buc. Controllere Priamus în valoare de 25000 euro, astfel s-a montat câte un controller pe fiecare grup de mașini de injecție în parte:

– de 50 de tone forta

– de 80 de tone forta

– de 150 de tone forta

– de 200 de tone forta și

– de 350 de tone forta

acoperindu-se astfel toată capacitatea de producție din cadrul firmei.

84 perechi senzor presiune/cabluri conexiune în valoare de 25.200 euro, cu care s-au echipat 14 matrițe

– 2 matrițe cu 4 cavități pentru mașina de injecție de 50 de tone forta

– 2 matrițe cu 4 cavităti pentru mașina de injecție de 80 de tone forta

– 2 matrițe cu 6 cavități pentru mașina de injecție de 150 de tone forta

– 2 matrițe cu 4 cavități pentru mașina de injecție de 200 de tone forta

– 3 matrițe cu 8 cavități pentru mașina de injecție de 200 de tone forta

– 3 matrițe cu 8 cavități pentru mașina de injecție de 350 de tone forta

Costurile de montaj au ajuns la o sumă medie de 800 euro/ matriță, suma totală fiind de 11.200 de euro

In total, costurile echipării matriței care produce carcase pentru pedala de accelerație Nissan ridicându-se la 1800 de euro (1200 euro; 4 senzori în 4 cavități, respectiv 600 euro costuri de montaj, reprezentând operații de frezare, alezare, eroziune, executate în atelierul de reparații/construcții matrițe din incinta Schieffer Industries România).

Investitia era aprobata, echipamentele erau achizitionate, urma doar sa stabilim pentru fiecare matrita in parte in ce parte a cavitatii vom instala acesti senzori de presiune. Pentru a obtine randamentul maxim, acesti senzori de presiune trebuie amplasati in cavitati in zone unde materialul injectat ajunge ultima data, in zona in care acesti senzori de presiune sa confirme sau sa infirme daca piesa propriu-zisa este sau nu injectata complet.

Pentru a stabili cu exactitate aceste locatii, cu ajutorul departamentului de proiectare am simulat teste de curgere a materialului in cavitati, pentru fiecare matrita in parte in care urmau a se monta senzori de presiune, un astfel de studiu de curgere a materialului este reprezentat in figura 3.12., unde se poate observa cu ochiul liber ca timpul necesar umplerii unei cavitati intr-o matrita aflata la temperatura de 100°C (in cazul analizat, vorbim de o carcasa de pedala de acceleratie pentru Nissan) cu material aflat la o temperatura de 285°C este de 1.17 secunde, iar paleta de culori reprezinta etapele curgerii materialului in functie de timp, zona in care materialul ajunge ultima oara, in aproximativ 0.88 secunde, si unde materialul este cel mai cald, reprezentat in grafic cu culoarea rosie, este zona de amplasare a senzorului de presiune.

In urma acestor teste de curgere a materialului si analiza pieselor neconforme s-au stabilit cu exactitate pozitionarea senzorilor de presiune in fiecare cavitate la fiecare matrita in parte.

In figura 3.13. si 3.14. este reprezentat modelul 3D al matritei analizate, cu senzorul de presiune (reprezentat cu culoare galbena) montat in cavitate, respectiv mufa de conexiune a senzorului de presiune cu controller-ul Priamus, iar în figura 3.15 este reprezentat urma senzorului de presiune pe suprafața piesei injectate, dupa implementarea tehnologiei.

Fig. 3.12. – Studiu de curgere a materialului in cavitatea unei matrite

Fig. 3.13. – Senzor de presiune montat în cavitate

Fig.3.14. – Mufa de conexiune a senzorului de presiune cu controller-ul Priamus

Fig. 3.15. – Urma senzorului de presiune pe suprafața piesei injectate

Investiția în noua tehnologie în anul 2015 s-a ridicat la suma de 61.400 de euro, depășind cu 1400 de euro suma bugetată pentru această investiție. Această sumă nu cuprinde cheltuielile indirecte cauzate de implementarea acestei tehnologii, cheltuieli cu școlarizarea reglorilor, întocmirea documentațiilor PPAP către fiecare client, modificarea planurilor de control unde la procedurile de mentenanță preventivă a matriței la numărul de injecții agreate împreună cu clientul, s-a introdus și verificarea senzorilor de presiune.

3.3. Efectele schimbării tehnologiei

Odată cu implementarea tehnologiei Cavityeye, au început să apară și roadele schimbării, dacă în prima parte a anului 2015 nu se văd mari schimbări așa cum reiese din indicatorii economici prezentați mai jos in figurile: 3.16, 3.17, 3.18, 3.19, 3.20, cu a doua jumătate a anului lucrurile au început să se schimbe în bine. Pentru o analiză cât mai bună a situației după implementarea schimbării voi analiza aceleași domenii cu problema prezentate în prealabil pentru anul 2014.

Fig. 3.16. – PPM extern termoplast 2015

În lunile ianuarie, martie, respectiv aprilie se poate vedea cum firma Schieffer Industries România nu s-a încadrat în limitele țintă propuse în ceea ce privește PPM-ul, (parts per million – în cazul nostru), era perioada când tehnologia Cavityeye era încă în stadiu de implementare, în a doua jumătate a anului au început să se vadă efectele tehnologiei proaspăt implementate și lucrurile au luat turnura așteptată, mai puțin cu derapajul înregistrat în luna august, care fără a căuta scuze se poate pune pe seama concediilor de odihnă, o lună august în care personalul de altfel subdimensionat este înjumătățit. Erau primele semne care confirmau la acea dată că suntem pe drumul cel bun și că investiția făcută și-a atins scopul. Pe baza acestor rezultate puteam cere managementului superior, bugetarea pe anul 2016 a unei sume similare pentru extinderea tehnologiei Cavityeye încet-încet la toate matrițele de producție serie luându-le în ordinea “problemelor” . Lucru care s-a și întâmplat de altfel, în planul de investiții pe acest proiect în bugetul pe anul 2016 s-a alocat suma de 80.000 de euro.

Fig. 3.17. – Costuri reclamații externe termoplast 2015

La fel ca și în cazul PPM-ului, dacă firma a încheiat dezastruos anul 2014 la capitolul costuri reclamații externe, mă refer aici la lunile octombrie, noiembrie, decembrie, în anul 2015 lucrurile au stat mult mai bine, cu două excepții: lunile mai și iunie, având în vedere că în luna septembrie derapajul a fost de doar 8 euro față de limita impusă.

Fig. 3.18. – Reclamații externe termoplast acceptate de SRO (Schieffer România) 2015

La acest capitol lucrurile au fluctuat, chiar dacă diferențele nu au fost mari, era îngrijorător faptul că dacă lunile februarie și mai erau în trendul de până atunci lucrurile nu au mers bine nici în lunile august și septembrie, doar pe sfârșitul anului în lunile octombrie, noiembrie și decembrie, lucrurile au început să intre în făgașul lor.

Fig. 3.19. – Evaluarea din partea clienților 2015

Chiar dacă nu s-a înregistrat un salt fulminant, faptul că am atins ținta propusă în ceea ce privește, evaluarea/ încrederea din partea clienților, este adevărat cu un pic peste limită, ne-a făcut să avem încredere în noi și să privim înainte cu optimism.

Fig. 3.20. – Total costuri din pierderi tehnologice și rebut termoplast 2015

Și la capitolul pierderi tehnologice și rebut în ceea ce privește sectorul termoplast, lucrurile s-au ridicat la nivelul așteptărilor, cu observația că pe viitor trebuie o atenție mărită în luna august – perioada concediilor în firma Schieffer, perioadă când datorită activității cu fluctuații de personal, lucrurile tind să scape de sub control.

Situația centralizată a indicatorilor de performanță pe anul 2015, se găsește la secțiunea anexe (anexa 2).

Semnalele pozitive înregistrate după implementarea tehnologiei Cavityeye mai ales în a doua jumătate a anului 2015 au fost confirmate în 2016 (ianuarie-mai, perioada pe parcursul căreia s-a facut aceasta analiza), astfel PPM-ul, după cum se poate observa în figura 3.21., s-a prăbușit brusc, în sensul pozitiv al cuvântului și suntem încrezători că această tendință se va păstra pe tot parcursul anului, chiar dacă managementul a redus ținta în care firma trebuie să se încadreze, lucrul normal de altfel, de la 100 cât a fost targetul lunar în prima jumatate anului 2015 respectiv 80 target lunar în a doua jumătate a anului 2015, la max. 60 lunar pe anul 2016. Aici trebuie menționat faptul că aceste piese neconforme nu provin doar din injectare incompletă sau suprainjecție, neconformități ținute sub control de tehnologia Cavityeye, o piesă poate fi neconformă și dacă are abateri dimensionale în afara specificațiilor de pe desenul tehnic, lucru insesizabil cu ochiul liber, dar poate periclita funcționalitatea piesei, de asemenea alte probleme care se pot ivi sunt nuanțe de culoare a pieselor neconforme sau defecte de suprafață cum ar fi rupturile sau arsurile.

Fig. 3.21. – PPM extern termoplast 2016

La fel ca și PPM-ul și ceilalți indicatori de performanță analizați în cadrul acestui studiu de caz, prezentați în figurile 3.22, 3.23, 3.24, s-au încadrat în limitele țintă propuse de managementul firmei pe anul calendaristic 2016 (perioada ianuarie-mai)

Fig. 3.22. – Costuri reclamații externe termoplast 2016

Fig. 3.23. – Reclamații externe termoplast acceptate de SRO (Schieffer România) 2015

Fig. 3.24. – Total costuri din pierderi tehnologice și rebut termoplast 2016

Din reducerea costurilor cu reclamațiile, cu pierderile de material, s-a amortizat investiția pe anul 2015 în tehnologia Cavityeye și pe lângă acest lucru firma primește feedback-uri pozitive din partea clienților, dovedind astfel că schimbarea tehnologiei de monitorizare a procesului de injecție în matrițe a fost o mișcare câștigătoare.

Situația centralizată a indicatorilor de performanță pe anul 2016 lunile ianuarie – mai, se găsește la secțiunea anexe (anexa 3).

CAPITOLUL 4

PUNCTE DE VEDERE PERSONALE. CONCLUZII SI PROPUNERI

La nivelul firmei Schieffer Industries Romania, referitor la implementarea tehnologiei Cavityeye, putem vorbi de un mod de abordare – ca proiect. Odată conștientizat faptul, pe baza indicatorilor de performanta, că lucrurile nu mergeau în direcția dorită trebuiau luate măsuri, măsuri realiste, pliabile pe profilul firmei Schieffer și care se pot implementa într-un timp relativ scurt. Astfel am cautat sa investim într-o tehnologie testată, situația in care se afla firma nu permitea experimente, practic așa s-a ajuns la tehnologia Cavityeye, având în vedere că un număr semnificativ din managementul actual al firmei din Lugoj a avut ocazia să asiste la implementarea și mai ales la roadele acestei tehnologii la o firmă concurentă de profil. Răspunderea inevitabil a căzut pe umerii acestui nucleu de 5 persoane, printre care și eu, așadar am propus managementului superior CEO din Germania implementarea acestei tehnologii.

Având în vedere că proiectele de schimbare trec prin trei faze principale, asta aș numi-o scânteia care a declanșat faza de pornire. Trebuie să recunoaștem că propunerea nu a fost primită cu mult zel de partea germană, dar au fost câteva lucruri care au cântarit greu în luarea deciziei de alocare de fonduri și implicit investiția în această nouă tehnologie, tehnologie de care auzise și partea germană dar nu au testat-o niciodată. Aceste lucruri au fost:

în primul rând cifrele care presau firma Schieffer să ia măsuri pentru ieșirea din impas, exista riscul de pierderea unor contracte

experiența celor cinci persoane aflate acum în managementul firmei Schieffer Industries România din Lugoj care au lucrat cu această tehnologie la o firmă concurentă

timpul relativ scurt în care se putea implementa această tehnologie, începând etapizat cu cele mai critice proiecte (o lista de priorități cu matrițele cu cele mai mari probleme)

și a determinat CEO-ul din Lippstadtt să aloce resursele necesare implementării acestui proiect, chiar dacă s-a decis implementarea acestei tehnologii la întreaga capacitate a punctului de lucru din Lugoj pe parcursul a 4 ani, (asta nu numai din rațiuni economice, vroiau să vadă rezultate în primul rând), faza de pornire a fost trecută și în 2015 s-a investit pe baza unei situații cu priorități, în echiparea a 5 utilaje de injecție și a 14 matrițe cu această tehnologie Cavityeye, urmând ca aceste matrițe să ruleze pe cele 5 mașini.

Odată obținute resursele materiale, s-a stabilit la Lugoj echipa care să planifice schimbarea, o echipă structurată pe diferite sarcini astfel reducând riscul asociat de a da greș. Componența echipei alcătuită din managerul firmei din Lugoj, șeful departamentului de matrițerie, șeful departamentului tehnic, șeful departamentului mentenanță (subsemnatul), șeful de producție și un reglor principal, și-a asumat întreaga răspundere de implementare a acestei noi tehnologii, în obținerea rezultatului dorit în limitele de timp și în bugetul planificat, întelegând totodată faptul că schimbarea este un proces complex care se derulează după principii și reguli specifice parcurgând o serie de etape.

Dintre toate etapele cea mai importantă a fost învingerea rezistenței la schimbare, înainte de implementarea acestei tehnologii au fost propuneri de genul: mai bine facem control 200% înainte de livrarea mărfii, bineînțeles chiar dacă se reducea astfel numărul reclamațiilor, pierderile cu rebutul erau tot mari, nemailuând în seamă timpul aferent și lipsa personalului pentru acest gen de operații. Etapizarea procesului de implementare a metodei Cavityeye în firma Schieffer Industries Romania SRL trebuie văzută în logica lucrurilor și nicidecum ca pe o forțare a procesului de implementare. Dacă alte companii concurente de pe aceeași piață investesc masiv în reducerea costului de producție și necesitatea creșterii productivității muncii punând pe prim plan problema reorganizării unor verigi structurale sau uneori chiar a întregii organizații, firma Schieffer Industries România a fost nevoită să recurgă la schimbări de tehnologie, datorită și unor greșeli manageriale, având în vedere creșterea cifrei de afaceri cu 74% în decurs de 3 ani cu același personal ca număr, a dus la situația din 2014 când forțând cantitatea, calitatea a avut de suferit.

Astfel implementarea tehnologiei Cavityeye a fost un moment necesar care a atras atenția întregului personal angajat al firmei asupra necesității de a înțelege corect dimensiunea demersului și faptul că întreg managementul este angajat și implicat activ în asigurarea tuturor celor necesare pentru implementarea acestei metode.

Concluzii la abordarea teoretico-metodologica a managementului schimbarii

Abordările managementului schimbării au două scopuri fundamentale:

să ajute organizația să-și atingă obiectivele care nu pot fi atinse în condițiile modului actual

să micșoreze la minimum impactul negativ al oricarei schimbări. Schimbarea bine proiectată și implementată poate conduce la îmbunătățiri semnificative ale performanței organizației

Încă din procesul de creare a unei organizații se urmărește desfășurarea unor activități în condiții de eficacitate. Apoi, pe parcursul funcționării, orice organizație trebuie să se adapteze noilor condiții care apar în mediul intern și extern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizațională, prin îmbunătățirea strategiei, a structurii organizatorice care să conducă la creșterea eficacității desfășurării activităților specifice.

Pentru inițierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiții:

nevoia resimțită de schimbare

implicarea personalului

În zilele noastre orice organizație se confruntă cu schimbarea, schimbarea fiind un dat al vieții unei organizații. Datorită acestei necesități, cât și a dificultății de a schimba lucrurile, în ultimii ani a fost elaborat un număr mare de lucrari menite să-i ajute pe manageri să ia decizii privind schimbările în organizațiile lor.

Schimbarea, ca reacție de răspuns a organizației la manifestările de mediu este o necesitate. Schimbările sunt determinate atât de factorii de mediu intern, cât și de factorii de mediu extern. Pentru ca schimbările să nu se producă la întâmplare este necesară managerierea acestora, în scopul diminuării efectelor negative ale factorilor amintiți. Schimbarea urmărește saltul calitativ al organizației de la o coordonată la alta. Managementul este chemat să sesizeze factorii care determină schimbarea și să acționeze în consecință schimbarea fiind un proces complex care se derulează după principii și reguli specifice parcurgând o serie de etape.

Dintre toate etapele cea mai importantă este învingerea rezistenței la schimbare, fără a nega, în nici un fel, importanța celorlalte. Și în cadrul procesului de schimbare la firma Schieffer Industries România SRL Lugoj, un rol decisiv în învingerea rezistenței la schimbare l-a avut comunicarea dintre manageri indiferent de nivelul de reprezentare, și ceilalți membri ai organizației, ceea ce a implicat menținerea deschisă a canalelor și fluxurilor informaționale.

Concluzii in urma analizei studiului de caz cu privire la indicatorii de performanță din cadrul firmei Schieffer Industries în perioada 2014 – 2016:

o calitate superioara a produselor va duce intotdeauna la satisfactia clientilor, ceea ce inseamna comenzi noi, clienti noi, intr-un cuvant, dezvoltare.

o cantitate mai mare de produse fara calitatea aferenta va duce in timp la clienti nemultumiti, pierderi de contracte, pierderi de clienti, alunecarea pe o panta descendenta de unde ii va fi greu oricarei organizatii sa se redreseze.

În ceea ce privește propunerile mele pentru îmbunătățirea continua a procesului de producție si pentru a nu mai repeta greșelile din trecut, o organizație chiar și în plină dezvoltare trebuie să aibă în vedere realizarea producției la cele mai înalte standarde de calitate.

Motivarea personalului în funcție de contribuție, este o altă propunere pentru îmbunătățirea procesului de producție, această motivare trebuie să reprezinte o problemă cu prioritate mare pentru firmă, mai ales pe o piata unde cererea pentru forta de munca este mult mai mare decat oferta. Un personal puternic motivat poate asigura succesul firmei, ceea ce implicit este și succesul managementului acestuia. Este puțin probabil ca muncitorii, având aptitudini și cunoștințe necesare în muncă, dar nemotivați, să contribuie la eforturile firmei de creștere a performanțelor sale. Pe de altă parte, muncitorii motivați, dar fără cunoștiințe și aptitudini în muncă vor avea un impact scăzut asupra performanțelor firmei. Obținerea succesului impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în raport cu performanțele obținute.

Ca să putem realiza acest lucru este necesara alocarea de fonduri anual, pentru cursuri de perfecționare, școlarizări cu personalul, pentru asigurarea competitivității. Având în vedere că tehnologia avansează într-un ritm alert, utilajele sunt tot mai moderne, este necesară formarea personalului conform cerințelor noi, adaptarea la exploatarea noilor echipamente, prin asigurarea cunoștințelor tehnice necesare, așadar perfecționarea permanentă din toate punctele de vedere, este un lucru care nu se poate trece cu vederea. Numai astfel vom putea să ne menținem competitivi pe piața de automotive.

MOTTO

„Schimbarea este legea vieții. Aceia care privesc numai la trecut sau la prezent, în mod sigur vor pierde viitorul".

John Fitzgerald KENNEDY

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia Managementul schimbării – Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura ALL Educațional, București, 1998

Burduș Eugen, Managementul schimbării organizaționale, ediția a

Căprărescu Gheorghița, treia, Editura Economică, București, 2008

Androniceanu Armenia

Burdus Eugen Tratat de management, Editura Economica, București, 2005

Burdus Eugen, Fundamentele managementului organizației, Editura

Caprarescu Gheorghita Economică, București, 1999

Gorski Hortensia Management, Editura Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 2008

Newton Richard Managementul schimbării pas cu pas, traducere de Mircea Laurentiu Stefancu, Editura All, București, 2009

Petrescu Marius, Managementul schimbării și riscului, Editura Bibliotheca,

Stegaroiu Ion, Târgoviște, 2010

Nabarjoiu Neculaie,

Duica Anișoara,

Popa Eliza

Predișcan Mariana Schimbare organizațională. Ce, când și cum schimbăm?, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2004

Mic dicționar enciclopedic, ediția a II-a, revăzută și adăugită, Editura științifică și enciclopedică, București, 1978, pg. 619.

http://www.priamus.com – accesat aprilie 2016

http://www.schieffer-group.com, accesat aprilie 2016

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 3