Managementul schimbării – DRAFT 1 Cuprins 1. Introducere 2 2. Managementul schim bării 3 2.1 Dezvoltarea organizațională 2.2 S chimbarea… [619897]

MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

2014 – București

Managementul schimbării – DRAFT
1 Cuprins

1. Introducere 2

2. Managementul schim bării 3
2.1 Dezvoltarea organizațională
2.2 S chimbarea organizațional ă
2.3 Obiectivele schimbării o rganiaționale
2.4 Clasificarea categoriilor de schimbare organizațională
2.5 Managementul schimbării organizaționale. Scurt istoric

3. Modele ale managementului schimbării organizaționale 16
3.1 Clasificarea modelelor managementului schimbării
3.2 Modelul Lewin
3.3 Modelul Lippitt, Watson & Westley
3.4 Modelul Hersey&Blanchard
3.5 Modelul HSMC
3.6 Modelul 7 -S
3.7 Modelul Burke&Litwin
3.8 Modelele Chin&Benne, Havelock și Nickols
3.9 Modelul Bullock&Batten
3.10 Modelul Beckhard&Har ris
3.11 Modelul Kotter
3.12 Modelul Carnall
3.13 Modelul Nadler&Tushman
3.14 Modelul Bridges
3.15 Modelul Senge

4. Aspecte privind i mplementarea managementului schimbării 42
4.1 Implementarea procesuli de schimbare organizațională
4.2 R olul managerului schimbării
4.3 Rezistența la schimbare
4.4 Cauzele eșecului în implementarea procesului de schimbare
organizațională

5. Bibliografie 55

Managementul schimbării – DRAFT
2 1. Introducere

To produce change is easy, but to control change is more difficult .
(Este u șor să generezi schimbarea, dar este mai greu să o controlezi.)
(Buss, 2009)

Prezent ul capitol își propune prezentarea aspectelor principale ale
managementului schimbării organizaționale, istoricul, principalele premize și
modele existente în literatura de specialitate, precum și elementele cele mai
importante privind implementarea proceselor de schimbare organizațională,
inclusiv greșelile frecvente și factorii de opoziție.

În Sectiunea 2, Managementul schimbării organiza ționale , sunt prezenta te
comparativ conceptele de dezvoltare și schimbare organizațională, continuând
cu cel de management al schimbării organizaționale. De asemenea, sunt
prezentate obiectivele schimbării organizaționale și clasificarea categoriilor de
schimbare organizațional ă, luând în considerare diferite criterii relevante. Sunt
incluse exemple ale unor situații concrete întâlnite în practică, cu prezentarea
avantajelor și dezavantajelor diverselor abordări, pentru succesul inițiativelor de
schimbare organizațională. Este trecut în revistă istoricul disciplinei
managementul schimbării organizaționale , începând cu anii '50 și primele
modele ale procesului de schimbare organizațională , și până la zi, cu teorii și
instrumente actualizate necesare situațiilor din prezent.

Sectiunea 3, Modele ale managementului schimbării organizaționale ,
expune o selecție de modele teoretice care descriu din diverse perspective
implementarea și gestionarea procesului de schimbare organizațională, inclusiv
ipotezele, modul de util izare al modelelor, avantajele și dezavantajele acestora.
Modelele din prezenta lucrare sunt selecționate în funcție de valoarea istorică
(primele modele publicate și cele de referință), de recunoașterea și răspândirea
lor (sunt utilizate cel mai des în pr actica din domeniu, de către manageri și
consultanți).

Sectiunea 4 evidentiaz ă Aspecte privind implementarea managementului
schimbării . Plecând de la recomandările specialiștilor în domeniu pentru
implementarea cu succes a proceselor de schimb are organizațională , inclusiv
rolul îndeplinit de managerul schimbării într -o organizație, se prezintă obstacolul
principal în implementarea procesului – rezistența la schimbare (individuală și
organizațională) , diferite surse de rezistență la schimbare și s trategii de
depășire a acesteia. În continuare se prezintă cauzele principale ale eșecului în
implementarea procesului de schimbare organizațională.

Managementul schimbării – DRAFT
3 2. Managementul schimbării organizaționale

Pornind de la cele mai simple definiții ale schimbării , și anume că reprezintă
”înlocuirea, modificarea sau tranformarea în formă și conținut a unui obiect,
proces sau fenomen” (Burdu ș, 2000), vor fi defini te în continuare conceptele de
dezvoltare organizațională și schimbare organizațională , precum și relația
dintre ele, în vederea introducerii conceptului de management al schimbării
organizaționale .

2.1 Dezvoltarea organizațională

John Naisbitt, în lucrarea sa de referință Megatrends. Ten New Directions
Transforming Our Lives (Megatendințe. Zece noi direcții care ne transformă
viața ), în care își propune să studieze marile curente ( megatrends ) care
afectează indivizii, organizațiile și societatea, pleacă de la premiza că ”cel mai
sigur mod de a anticipa viitorul este să înțelegi prezentul” (Naisbitt, 1982) .
Astfel, John Naisbitt identifică ur mătoarele transformări principale sau
schimbări , care influ ențează viața în prezent și construiesc viitorul oamenilor :
1. de la o societate industrială la una informațională
2. de la situația în care tehnologia de vârf impresion a prin complexitatea ei,
la utilizarea acestei tehnologii de vârf într -o manieră personalizată
3. de la o economie predominant națională la una într -o piață mondială
(mult mai interdependentă)
4. de la previziunile manageriale pe termen scurt la perspective pe t ermen
lung
5. de la ierarhii organizaționale, la rețele de muncă ( networking ), prin
partajarea ideilor, informațiilor, resurselor.
Conform observațiilor lui John Naisbitt, mediul socio -economic se află într -o
permanentă schimbare, obligând organizațiile să s e schimbe. Printre factorii de
schimbare care acționează asupra organizațiilor se numără: evoluția în
domeniul tehnologiilor, explozia cunoștințelor, învechirea rapidă a produselor,
condițiile de muncă, schimbarea în natura forței de muncă, etc. (Burduș, 2 000).
Organizațiile, de la momentul formării și pe întrega perioadă de funcționare,
presupun o evoluție – sau dezvoltare organizațională – asigurată de
implementarea unui set de activități, cum ar fi: constituirea unei echipe la nivel
de management superio r, elaborarea de (noi) strategii, îmbunătățirea structurii
organizatorice, schimbarea culturii organizaționale, etc. (Burduș, 2000).
În tabelul 2.1 sunt prezentate comparativ câteva definiții ale conceptului de
dezvoltare organizațională , precum și princ ipalele caracteristici evidențiate
(Burduș, 2000) . Se urmăr ește o descriere cât mai cuprinzătoare, așa cum este
reflectat ă în literatura de specialitate, astfel încât dezvoltarea organizațională
să fie diferențiată clar de alte concepte, cum ar fi schimbar ea organizațională .

Managementul schimbării – DRAFT
4 Tabel 2.1 Definiții ale conceptului de dezvoltare organizațională (adaptat după Burduș, 2000)

Nr.
Crt. Autor Definiție Caracteristici
1 W. Burke ”… un proces planificat de schimbare în cultura
organizației, prin utilizarea teor iei și practicii din
domeniul comportamental” – accentuează aspectele legate de cultura organizației,
fără a lua în considerare alte componente ale
organ izației care contribuie la dezvo ltarea și
performanța sa
2 W. French ”… efortul pe termen lung, pentr u îmbunătățirea
capacității organizației de a rezolva probleme și a
abilităților ei de a se adapta la schimbările din mediul
extern prin utilizarea consultanților în știința
comportamentului sau în problemele schimbării” – evidențiază acțiunile pe termen lun g necesare pentru
adaptarea la exigențele mediului extern cu scopul
creșterii eficacității activităților organizației, sub
îndrumarea agenților schimbării
– permite managementului să se ocupe de mai m ulte
componente ale organizației, pe lângă cultura
organiz ațională
3 R. Beckhard ”… un efort planificat, coordonat de managementul de
nivel superior, care vizează întreaga organizație și
care are ca scop creșterea eficienței, îmbunătățirea
condițiilor de muncă, prin intervenț ia asupra
proceselor, folosind cuno ștințele științei
comportamentului” – evidențiază faptul că scopul dezvoltării
organizaționale este creșterea eficienței, prin
folosirea rezultatelor cercetărilor din domeniul științei
comportamentului

4 M. Beer ”… un sistem cuprinzător de colectare de date, de
diagnosticare, de planificare, intervenție și evaluare,
care are ca scop: 1) îmbunătățirea concordanței dintre
structura organizatorică, organizarea procesuală,
strategie, personal și cultura organizației; 2)
dezvoltarea unor soluții organizaționa le noi și creative;
3) dezvoltarea cap acității organizației de reînnoire .
Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre
membrii organizației cu agenții schimbării care se
folosesc de știința comportamentului, de cercetare și
tehnologie ” – evidențiază îmbu nătățirea performanțelor
organizației, și în special a eficienței activităților
– prin utilizarea științei comportamentului se urmărește
nu atât perfecționarea dotării tehnice, cât a
managementului acesteia

5 E. Burduș ”… un ansamblu de acțiuni de proie ctare și – aplicarea măsurilor de perfecționare a întregului

Managementul schimbării – DRAFT
5 Nr.
Crt. Autor Definiție Caracteristici
implementare a unor măsuri de perfecționare a
componentelor sistemului de management (strategie,
structură, sistem informațional, sistem decizional,
sistem metodologic), menite să conducă la creșterea
performanțelor și competitivității organizație i” sistem de management, sau numai a unei
componente a acestuia, întregii organizații sau
numai unei subdiviziuni organizatorice
– folosirea unei game largi de metode și tehnici
specifice fie unei anumite com ponente (leadership,
strategie, decizii, etc.), fie ansamblului sistemului de
management
– prin ansamblul de măsuri se urmărește
implementarea unor schimbări legate în general de
comportamentul oamenilor
– dezvoltarea organizațională presupune atât
implementar ea schimbărilor, cât și menținerea și
îmbunătățirea acestora
– dezvoltarea organizațională are drept scop
creșterea eficienței, deci o utilizare rațională a
resurselor și o creștere a calității produselor și
serviciilor, a productivității muncii și o îmbunăt ățire
continuă a condiți ilor de muncă din cadrul
organizației (Burduș, 2000).

Managementul schimbării – DRAFT
6 2.2 Schimbarea organizațională

Literatura de specialitate propune mai multe definiții, cu un grad diferit de
complexitate , pentru schimbarea organizațională , pornind de la cel e mai
simple ”o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde
organizația ” (Tripon, 2012), până la cele complexe, cum este varianta inclusivă
propusă de Mariana Predișc an „… reprezintă acțiunea, un ansamblu de acțiuni,
un proc es, prin care se urmărește modificarea, transformarea parțială sau totală
a unei organizații, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc
aici, permițând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care
diferă cantitativ și/sa u calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări
organizaționale este instaurarea unei stări noi, în locul celei existente“.
(Predișcan, 2001) .

2.3 Obiectivele schimbăr ii organizațional e

Schimbarea organizațională poate viza unul sau mai multe dintre cele patru
elemente de bază ale organizației : strategia, tehnologia, structura sau cultura
organizației ( Managementul schimbărilor organizaționale, 2013 ).

Strategia organizației
Schimbarea strategiei reprezintă o schimbare complexă pentru organizație și
pot duce la schimbări al altor elemente: tehnologia, structura, cultura.
Schimbarea strategiei este de multe ori esențială pentru supraviețuirea
organizației și reprezintă o reacție la evenimente externe (amenințări sau
provocări), care nu se află sub con trolul organizației: intensificarea concurenței,
inovații tehnologice semnificative, criza economică, etc. În acest caz,
schimbarea strategică este necesară pentru supraviețuirea organizației, chiar
dacă aceasta nu garantează succesul. Un aspect important în cazul deciziei de
schimbare este faptul că schimbarea în condiții de criză și constrângeri pe
tremen scurt este riscantă, deoarece este cea mai rsicantă și prin urmare,
predispusă la eșec.

Tehnologia
Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modulu i în care compania
creează și comercializează produsele sau serviciile sale, cum ar fi modificarea
sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare ale firmei,
schimbarea/modernizarea fluxului tehnologic, modificarea condițților de lucru
ale angajaț ilor, etc.

Structura organizației
Schimbarea structurii organizației presupune schimbarea unuia sau mai multor
aspecte ale elementelor organizatorice ale organizației, cum ar fi: modificarea
organigramei, angajarea/ concedierea/ promovarea/ retrogradare a angajaților,
schimbarea politicilor, procedurilor și regulilor la nivel de organizație, etc.

Managementul schimbării – DRAFT
7 Schimbarea structurală poate genera cea mai mare rezistență din partea
angajaților, deoarece presupune ieșirea din zona de confort și adaptarea la
condiții compl et diferite

Cultura organizațională
Orice schimbare organizațională presupune și o modificare la nivelul culturii
acesteia, începând de la modificări mici (obținerea unor abilități noi și utilizarea
lor în activitatea curentă) și până la modificări majo re (schimbarea unor
atitudini, valori, convingeri și comportamente). În funcție de miza schimbării
(impactul la nivel individual și organizațional), angajații vor opune o rezistență
mai mare sau mai mică la schimbare, iar procesul de schimbare poate dura
mult timp.

2.4 Clasificarea categoriilor de schimb are organizațională

Emil Mare trece în revistă categoriile de schimbare organizațională , și propune
o clasificare a acestora în funcție de diferite criterii, cum ar fi: modul de reacție
față de mediul am biant , gradul de pregătire a schimbării de către organizaț ie,
modul de implementare a schimbă rii, domeniul în care are loc schimbarea ,
ritmul schimbă rii, natura schimbă rii, aria schimbării și mediul ambiant (adaptat
după Mare, 2006) . În plus, sunt prezenta te clasificări propuse de Linda
Anderson (după obiectivele schimbării), respectiv Huy&Mintzberg (după
strategia și configurația adoptate de organizație).

A. Clasificarea proceselor de schimbare organizațională în funcție de modul
de reacție față de mediul am biant :
 schimbarea proactivă : urmărește anticiparea reacțiilor viitoare și a
riscurilor potențiale, asociate mediului ambiant, precum și gestionarea
legală și eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective și măsuri
îndrăznețe ce promovează acest tip de schimbare
 schimbarea reactivă (adaptivă) : presupune adaptarea organizației la
influențele mediului ambiant.

B. Clasificarea proceselor de schimbare organizațională în funcție de gradul de
pregătire a schimbării de către organizație :
 schimbarea planific ată: reprezintă acea schimbare posibil de anticipat
și care este pregătită în mod adecvat de către organizaț ie
 schimbarea neplanificată : este o schimbare naturală ce apare ca
rezultat al necesității de adaptare și reacție a organizației la situațiile noi
apărute în mediul de activitate.

C. Clasificarea proceselor de schimbare organizațională în funcție de maniera
în care se implementează o schimbare :
 schimbarea impusă (coercitivă) : schimbarea inițiată și rea lizată de pe
o poziție de forță, care de cele mai multe ori generează nemulțumiri și
rezistență mare din partea celor afectați

Managementul schimbării – DRAFT
8  schimbarea participativă : reprezintă acel tip de schimbare ce
presupune participarea managerilor și a angajaților afectați de
schimbare ; cu toate că procesul de schimbare part icipativă este mai lent
și mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, tinde să
dovedească o durabilitate mai mare ce rezultă din implicarea directă a
angajaților (co-interesarea)
 schimbarea negociată : reprezintă acel tip de schimbare la car e
participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate și care
discută măsurile ce urmează a fi adoptate ; negocierea este
recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaților,
tocmai în scopul obținerii sprijinului acestora în implem entarea cu succes
a schimbării.

D. Clasificarea proceselor de schimbare organizațională în funcție de modul de
implementare a schimbării :
 strategii sus -jos (top-bottom ): presupun informarea angajaților de către
managementul organizației cu privire la ne cesitatea producerii unei
anumite schimbări. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că
schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea, în timp ce
atașamentul și disponibilitatea necesare unei implementări eficiente
lipsesc de cele mai multe ori
 strategii jos -sus (bottom -up): plasează responsabilitatea efectuării
schimbării la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajați.
Principalul avantaj rezultă din obținerea unui atașament față de
schimbare mult mai mare decât în strategiile d e sus în jos. Sunt strategii
care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări
în cadrul unor funcțiuni ale organizației, prin urmare vizează segmente
cu număr limitat de probleme. Dezavantajul principal constă în lipsa
abordării de a nsamblu și neobținerea colaborării tuturor membrilor
organizației
 strategii între funcțiuni reprezentative : presupun recrutarea de
reprezentanți din funcțiunile în care sunt persoane afectate de
schimbarea propusă. Avantajul principal constă în lărgirea or izontului
problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcțiuni, precum
și obținerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia.
Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajații direct afectați de
schimbare nu sunt implicați niciodată semnificativ în proces, nu înțeleg
întotdeauna schimbările ce se fac și de ce sunt acestea necesare
 strategii -pilot : pornesc de la identificarea și definirea unei părți specifice
a organizației ca lider al schimbării. În procesul schimbării sunt implicați
puternic numai angajații din partea selectată ca lider al schimbării,
rezultatele acestora reflectându -se la nivelul întregii organizații.
Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de
angajați care găsesc antrenantă și folositoa re această modalitate de
schimbare. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferențelor între
angajații din zonele -pilot și restul organizației, putând apărea uneori chiar
sabotaje care să determine o eficiență finală scăzută a schimbării.

Managementul schimbării – DRAFT
9 Schimbăril e hard și soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării,
din perspectiva modului de implementare. În tabelul 2.2. sunt prezentate sintetic
principalele atribute (Mare, 2006).

Tabelul 2 .2 Atributele schimbărilor soft și hard (Mare, 2006)
Atribute ale schimbării hard Atribute ale schimbării soft
Obiective și indicatori de performanță
cuantificabili Obiective și indicatori de performanță
subiectivi și în cea mai bună situație
semicuantificabili
Orientare spre sisteme tehnice Orientare s pre oameni
Număr limitat al soluțiilor posibile Număr larg de soluții posibile
Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor
Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse
Soluții metodologice structurale Soluții metodologice variabile
Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic
Termene clare Termene neclare
Delimitare a problemelor cu interacțiuni
externe minime Probleme nedelimitate cu multe și
complexe interacțiuni externe

E. În funcție de mediul ambi ant și de aria schimbării , pot fi identificate
procese de schimbare produse într -un subsistem al organizației sau care
vizează întreaga organizație.
David Nandler și Michael Tushman au identificat două dimensiuni ale
schimbării, și anume: aria schimbării și mediul ambiant (Mare, 2006) .
În concepția celor doi autori, în funcție de aria schimbării , se pot identifica:
 schimbări incrementale : modificări, transformări al căror accent cade
pe componentele individuale, având ca obie ctiv creșterea adaptabilității
 schimbări strategice : reprezentând o ruptură totală față de situația
actuală și reconfigurarea organizației într -o concepție complet nouă.
Schimbările strategice presupun parcurgerea unui set coerent de
schimbări incrementale.
În funcție de mediul ambian t, cei doi autori au identificat următoarele două
tipuri de schimbări:
 schimbări reactive , reprezentând răspunsuri clare la evenimente care
au loc în mediul ambiant;
 schimbări anticipative , constând în prevederea acțiunii factorilor din
mediul ambiant și luarea măsurilor necesare de adaptare continuă a
organizației la mediu.
Nandler și Tushman au mers mai departe căutând să definească poziția
schimbării în raport cu mediul ambiant și aria schimbării. Au fost identificate
astfel patru clase de sc himbări p rezentate sintetic în tabel ul 2.3:

Tabelul 2.3 Cele 4 clase de schimbări conf. Nadler & Tushman (Mare, 2006)
Schimbări incrementale Schimbări strategice
Schimbări anticipative reglarea reorientarea
Schimbări reactive adaptarea recrearea

Managementul schimbării – DRAFT
10 Cele patru clase de schimbări generate de interacțiunea între mediul ambiant și
aria schimbării sunt:
 reglarea : schimbare incrementală efectuată cu anticipație, în scopul
descoperirii căilor de creștere a eficienței, fără ca să existe o problemă
imediată
 adaptarea : schimbare incrementală ca un răspuns la evenimente
externe ce impun adaptarea organizației la noile realități ale mediului
extern fără a fi necesară însă o schimbare fundamentală
 reorientarea : schimbare strategică ce are la bază o anticipare a
fenomenelor externe și a evoluției acestora, necesitând o redirecționare
fundamentală a organizației prin realizarea unor schimbări majore fără a
se realiza o rupere violentă cu trecutul, respectiv cu cadrul organizațional
existent
 recrearea : schimbare strategică imp usă de evenimente externe foarte
periculoase, care amenință existența organizaț iei, necesitând o
despărțire radicală de trecut și definirea unui nou set de valori, a unei noi
strategii și a unei noi culturi organizaționale.

F. Clasificarea proceselor de schimbare organizațională în funcție de
obiectivele schimbării (adaptat după Linda Anderson ):
 schimbarea de dezvoltare : reprezintă îmbunătățirea deprinderilor, a
metodelor sau a condițiilor care din anumite motive nu pot satisface
așteptările curente;
 schimbarea tranzițională : reprezintă implementarea unei stări noi
cunoscute (reorganizări, introducerea de noi servicii, produse și
tehnologii, procese și sisteme) , și poate presupune schimbări de
dezvoltare
 schimbarea transformațională : reprezintă implementa rea unei stări noi
necunoscute, fiind rezultatul unei succes iuni de schimbări tranziționale,
ceea ce presupune parcurgerea atât a unor schimbări de dezvoltare, cât
și a unor schimbări tranziționale.

G. Huy și Mintzberg, propun o clasificare a proceselor de schimbare
organizațională în funcție de strategia și configurația adoptate de
organizație , și care pot funcționa independent, însă sunt mai eficiente
împreună (Young, 2003):
1. schimbarea dramatică : inițiată de sus în jos de către management
(corelat cu mo delul de leadership coercitiv), adoptată în momente de
criză sau oportunitate
2. schimbarea sistemică : mai lentă și mai puțin ambițioasă, însă mai
concentrată, planificată cu grijă, după un model secvențial (corelat cu un
model de leadrship colaborativ)
3. schim barea organică : inițiată de jos în sus, fără inițiativa
managementului, și este mai haotică (corelat cu un model de leadership
care facilitează schimbarea de acest tip, fără a interveni prea mult); chiar
dacă acest tip de schimbare nu este riguros planific ată, în etape clare,
efectele sale pot fi dramatice.

Managementul schimbării – DRAFT
11 Împreună, cele 3 tipuri de schimbare crează o simbioză dinam ică – un triunghi
al schimbării – schimbarea dramatică poate furniza impulsul, schimbarea
sistemică poate furniza ordinea, iar schimbarea organ ică poate genera
entuziasmul (Young, 2003).
În fig. 2.1 este reprezentat schematic triunghiul schimbării și și zonele de
acțiune a fiecărui tip de schimbare organizațională.

Fig. 2.1 Triunghiul schimbării (Young, 2003)

Schimbarea
dramatică
Schimbarea
sistemică
Schimbarea
organică Zona de
revoluție
Zona de
reformă Zona de
refacere

Managementul schimbării – DRAFT
12 2.5 Managementul schimbări i organizaționale . Scurt istoric

Necesitatea de a gestiona procesul de schimbare organizațională poate fi ușor
înțeleasă dacă se abordează schimbarea prin analiza câmpului de forțe,
metodă propusă de Kurt Lewin în anii '50. Schimbarea este privită ca un
echilibru dinamic între două forțe opuse: forțe generatoare de schimbare (surse
ale schimbării), respectiv forțe rezistente la schimbare (Burduș, 2000). Prin
urmare, generarea schimbării de către manageri sau agenți ai schimbării se
poate realiza prin creș terea forțelor generatoare de schimbare și reducerea sau
suprimarea forțelor opuse schimbării (v. fig. 2.2).

Fig. 2.2 Echilibrul dinamic al schimbărilor, conf. Modelului Kurt Lewin (Burdus, 2000) .

Ca și în cazul conceptelor prezentate anterior, liter aura de specialitate
furnizează mai multe definiții pentru managementul schimbării
organizaționale , de la variante mai simple, până la variante complexe.
Astfel , managementul schimbării organizaționale este definit de John Kotter
și Leonard Schlesinger drept ”identificarea surselor de rezistență la schimbare
și furnizarea unor căi de depășire a acestora” (Burduș, 2000), sau de John
Kotter – în alt context – drept ”abordarea procesului de tranziție a persoanelor,
echipelor și organizațiilor către o stare viitoare dezirabilă” (Kotter, 2011) .
Eugen Burduș propune următoarea definiție extinsă : ”Managementul
schimbării organizaționale constă în ansamblul proceselor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire,
modifica re, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu
scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia” (Burduș, 2000).

 Schimbări în tehnologii

 Explozia cunoștințelor

 Învechirea produselor

 Condițiile de muncă

 Modificarea naturii forței
de muncă Din partea individului:
 Atenție și memorie
selective
 Obiceiuri
 Dependență
 Frica de necunoscut
 Rațiuni economice
 Securitate

Din partea organizației :
 Amenințarea puterii
 Structura organizatorică
 Resurse limitate
 Imobilizarea capitalului
 Acorduri interorganizații
SURSE ALE SCHIMBĂRII REZISTENȚA LA
SCHIMBĂRE

Managementul schimbării – DRAFT
13 Scurt istoric
În prezent există un vast corp de lucrări referitoare la managementul schimbării
organizaționale , variat, inegal și de multe ori contradictoriu, predominând
lucrările referitoare la implementarea schimbării în sectorul privat, față de cele
referitoare la sectoarele public și non -profit (Buss, 2009).
Managementul schimbării organizaționale, ca discip lină propriu -zisă, este
recunoscută, descrisă din punct de vedere teoretic și aplicată practic în
companiile private din SUA începând cu anii '80 ( Change management history ,
2013), însă primele lucrări pe această temă, care fundamentează teoretic
disciplin a, datează din anii '50 ai secolului XX. De fapt, schimbările
organizaționale aveau loc și înainte de mijlocul secolului XX, însă nu erau
gestionate ca proces distinct în cadrul organizațiilor și nu beneficiau de o
abordare structurată și eficientă.
Începâ nd cu anii '50 se răspândesc în practica curentă noi forme de
management și organizare a muncii – cum ar fi grupuri de lucru autonome,
munca în echipă, etc. – și este introdusă noțiunea de schimbare de jos în sus
(bottom -up) în opoziție cu schimbarea de su s în jos ( top-down ) (Passenheim,
2010).
Primele lucrări semnificative sunt publicate de Kurt Lewin, care abordează
schimbarea organizațională prin descrierea etapelor procesului, respectiv din
perspectivă psihologică: impactul asupra resurselor umane impl icate în
schimbare, cu depășirea inerției și a rezistenței la schimbare. Lewin propune
primul model al managementului schimbării organizaționale, modelul câmpului
de forțe sau modelul în trei faze ( unfreeze – change – re-freeze ). Acest model
liniar stă la baza majorității modelelor dezvoltate ulterior, și este utilizat și în
prezent pentru o evaluare simplă și rapidă a stadiului schimbării într -o
organizație (Cameron&Green, 2009).
În anii '70 și '80 mari corporații americane – Ford, GE, AT&T – apelează la
managementul schimbării în propriile organizații, implementând programe de
schimbare pe scară largă, cu scopul de a asigura economii semnificative în
depășirea crizelor economice și implementarea cu succes a inovațiilor
tehnologice ( Change management hist ory, 2013).
În mod complementar, se dezvoltă un nou corp teortic care modelează
managementul schimbării organizaționale. Un exemplu în acest sens este
modelul de referință propus de John Kotter, unul dintre cei mai influenți autori în
domeniu (Degnegaard, 2010), care ia în considerare 8 pași pentru
implementarea cu succes a unui proces de schimbare organizațională și
consolidarea rezultatelor acestuia. În plus, modelul propus de John Kotter este
strâns legat de teoria leadershipului, propunând un rol princ ipal leaderului
organizației în cadrul implementării procesului de schimbare organizațională:
”leaderul este motorul schimbării” (Kotter, 1996).
În anii '90, odată cu dezvoltarea accelerată a noilor tehnologii, managementul
schimbării organizaționale se ră spândește dincolo de mediul marilor corporații,
depășind statutul de noutate și devenind o necesitate pentru toate tipurile de
organizații. Rapiditatea schimbărilor și scara largă la care se desfășurau
schimbările obligă oganizațiile să caute modele teoret ice, metode și instrumente
cât mai eficiente pentru a facilita schimbările și a reduce costurile.

Managementul schimbării – DRAFT
14 Astfel, Linda și Dean Anderson arată că în anii '80 și '90, leaderii marilor
corporații, nemulțumiți de rezultatele implementării proceselor de schimbare de
sus în jos, au creat o nouă poziție în cadrul organizațiilor – un leader
responsabil pentru schimbarea organizațională – în special pentru a gestiona
aspectele legate de resursele umane ( Anderson&Anderson , 2001a).
Începând cu anii 2000, managementul schimbă rii este acceptat pe larg și
devine o competență de bază a managementului organizațiilor și leadershipului.
Conform datelor disponibile în literatură, utilizarea metodologiilor
corespunzătoare managementului schimbării organizaționale crește de la 34%
în anul 2003, la 72% în anul 2011 ( Change management history , 2013).
Schimbarea majoră de paradigmă în domeniul managementului schimbării
intervine odată cu trecerea de la interpretarea ”industrială” a realității
organizaționale (”organizația este o mașină”) l a o interpretare denumită de
autori ”emergentă”, în care organizația este văzută ca un organism viu, în
continuă evoluție ( Anderson&Anderson , 2001b).
În tabelul 2.4 este prezentată această diferență de paradigmă, pe care alți
autori, cum ar fi Peter Seng e, William Bridges, etc. au utilizat -o pentru a
dezvolta noi modele ale managementului schimbării care descriu mai corect
situațiile întâlnite în practică. Modelele propuse pentru managementul
schimbării organizaționale evoluează de la ”schimbarea planific ată” (etape clare
și previzibile, cu posibilitatea de gestionare eficientă a procesului de scgimbare)
la ”schimbarea emergentă” (inițiativă și dezvoltare organică a procesului de
schimbare, acesta fiind facilitat și nu gestionat) (Degnegaard, 2010).
În ese nță, paradigma industrială consideră că schimbarea reprezintă un set de
evenimente discrete, previzibile și controlabile, ce pot fi conduse prin aplicarea
unei forțe externe. Paradigma emergentă consideră că există mai multe tipuri
de schimbare, în cadrul cărora transformarea/tranziția este un proces continuu,
auto-reglator, ce poate fi facilitat printr -o interacțiune pozitivă cu elementele
umane și organizaționale implicate.

Tabelul 2.4 Comparație între paradigma industrială și cea emergentă
(Anderson&An derson, 2001b)
Paradigma industrială
(organizația este o mașină) Paradigma emergentă
(organizația este un organism viu)
Părți separate Întreg / relații
Putere și control Co-creație și participare
Certitudine / predictibilitate Incertitudine / probabilit ate
Obiective / accesibilitate ( knowable ) Subiectivitate / mister
Evenimente discrete Proces continuu
Entropie Auto-organizare
De la ordine la haos Ordine din haos
Cauzalitate externă Cauzalitate internă
Resurse limitate ( scarcity ) Abundență

La sfârșitul primului deceniu al secolului XXI se formează prima asociație la
nivel global în domeniu: Association of Change Management Professionals
(Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbării), a cărei misiune

Managementul schimbării – DRAFT
15 declarată este să ”promoveze discipli na managementul schimbării prin
standarde acceptate și adoptate la nivel global, etică și acreditare profesională”
(Association of Change Management Professionals , 2014).

În România, disciplina managementul schimbării organizaționale face parte din
curric ulum -ul Facultăților de Management din cadrul universităților cu profil
economic. În ultimii ani au fost publicate lucrări de analiză și comparație în
domeniu, ale unor autori români predominant din mediul academic.
Managementul schimbării organizaționale – ca abordare distinctă în cadrul
organizațiilor românești – este aplicat începând cu anii '90 de firmele private
mari, inclusiv corporațiile străine prezente în România, precum și de instituțiile
publice. Schimbarea organizațională, în toate sectoarele d e activitate, s -a
realizat sub presiunea schimbării politice (o zonă volatilă în ultimele două
decenii în România), precum și a mediului economic în schimbare rapidă, mai
ales odată cu instalarea crizei economice din ultimii ani.

Managementul schimbării – DRAFT
16 3. Modele ale manage mentului schimbării
organizaționale

3.1 Clasificarea modelelor managementului schimbării

De la mo mentul lansării conceptului de management al s chimbării
organizaționale , au fost propuse mai multe modele care descriu procesul și
mecansimul schimbării într-o organizație, atât din perspectiva organizați ei cât și
din cea individuală , a persoanelor imp licate în procesul de schimbare .
O clasificare a modelelor schimbării este posibilă plecând de la categoriile de
organizații. Având în vedere multitudinea pre ocupărilor și situațiilor particulare ,
organizațiile sunt văzute din perspective diferite, și în diverse situații sunt
accentuate anumite dimensiuni ale organizației.
În anul 1986 Gareth Morgan propune aceste perspective drept moduri de
descriere sau meta fore (metaphors ) pentru clasificarea organizațiilor
(Cameron&Green, 2009):
a) metafora mașinilor ( machines metaphor ): organizațiile sunt văzute ca
mașini/agregate, desemnate să realizeze scopuri sau obiective
predeterminate; termenii specifici acestui mod de descriere sunt
eficiența, optimizarea, implementarea, raționalitatea, controlul,
performanța, autoritatea, regulile
b) metafora organismelor vii ( organisms metaphor ): organizațiile sunt
organisme vii, ce se adaptează schimbărilor mediului
c) metafora sistemelor politice ( political systems metaphor ):
organizațiile sunt văzute în sensul de luptă pentru putere, negociere,
conducere a oamenilor
d) metafora sistem elor (flux and transformation metaphor ): organizațiile
sunt văzute ca unități cu autoreglare
e) metafora creiere lor (brains metaphor ): organizațiile sunt văzute ca
inventive și raționale, capabile de noi forme de (auto)organizare
f) metafora culturilor ( cultures metaphor ): organizațiile sunt văzute din
punct de vedere cultural, ca semnificații, ritualuri, tabu -uri
g) meta fora închisorilor psihice ( psychic prison metaphor ): organizațiile
și membrii lor sunt supuse unor constrângeri
h) metafora dominației ( instrument of domination ): organizațiile sunt
instrumente de dominare socială, relațiile de putere sunt asimetrice,
iar sc opurile celor puțini sunt realizate prin cei mulți
Dintre cele 8 metafore ale lui Gareth Morgan, autorii Esther Cameron și Mike
Green le aleg pe cele mai utilizate în practică , atât de către manageri, cât și de
consultanți , și propun o clasificare a modele lor managementului schimbării
plecând de la aceste 4 categorii de organizații (Cameron&Green, 2009):
metaforele mașinilor, organismelor vii, sistemelor politice și sistemelor.
În tabelul 3 .1 sunt prezentate în mod sintetic cele patru categorii de abordări
(plecând de la cele 4 metafore principale ale lui Gareth Morgan) , luând în
considerare următoarele aspecte: aborda rea schimb ării (și acțiunile

Managementul schimbării – DRAFT
17 corespunzătoare întreprinse) , responsabil ul pentru gestionarea schimbării și
principiile de bază (premizele) .

Tabelul 3.1 Abordarea procesului de schimbare organizațională, în funcție de metafora
utilizată pentru descrierea organizației (adaptat după Cameron&Green, 2009)
Descrierea modalităților de
abordare și g estionare a
procesului de schimbare
organizațională Responsabil ul
pentru procesul
de schimbare
organizațională Principiile de bază ale
abordării procesului de
schimbare
organizațională
Metafora mașinilor ( machines metaphor )
– Managementul superior (uneori cu
sprijinul consultanților externi)
stabilește obiect ivele și orizontul de
timp pentru implementarea
procesului schimbării.
– Schimbarea este implementată de
sus în jos.
– Este furnizat training de specialitate
pentru a sprijini modificarea
comportamentală necesară Managementul
superior – Schimbarea trebuie
impusă
– Rezistența la schimbare
poate fi gestionată
– Obiectivele stabilite la
începutul procesului
definesc direcția de
evoluție
Metafora sistemelor politice ( political systems metaphor )
– Un grup puternic dn interiorul
organizației formează o nouă
coaliție, co ndusă de noi principii.
– Au loc dezbateri, manevre și
negocieri, care determină în cele
din urmă, victoria sau eșecul noii
coaliții
– Schimbarea are loc ca urmare a
preluării puterii de către noi
persoane, având o nouă viziune și
o nouă modalitate de alocar e a
resurselor limitate
– Ceilalți oameni se repoziționează în
jurul lor astfel încât să se
regsească în tabăra câștigătorilor Persoanele cu
putere – Vor exista câștigători și
învinși
– Schimbarea necesită
noi coaliții și noi
negocieri
Metafora organismelor vii (organisms metaphor )
– Inițial există o etapă de cercetare,
în care sunt colectate datele
relevante (feedback din partea
clienților, etc.)
– Datele sunt prezentate persoanelor
care iau decizia pentru schimbare
– Au loc discuții privind semnificația
datelor col ectate și căile de acțiune
necesare
– Se dezvoltă prin colaborare o
soluție, iar oamenii se îndreaptă
către aceasta cu maximum de
participare
– Se asigură training și sprijin celor Managerul
responsabil
pentru
dezvoltarea
organizațională,
HR, dezvoltarea
afacerilor, etc. – Este necesară
participare și implicare
din partea oamenilor,
precum și
conștientizarea
necesității schimbării
– Schimbarea este
definită în mod
colaborativ ca răspuns
la schimbările din mediu
– Oamenii trebuie sprijiniți
în procesul de
schimbare

Managementul schimbării – DRAFT
18 Descrierea modalităților de
abordare și g estionare a
procesului de schimbare
organizațională Responsabil ul
pentru procesul
de schimbare
organizațională Principiile de bază ale
abordării procesului de
schimbare
organizațională
care au nevoie, pentru a face
schimbări semnificative
Metafora sistemelor ( flux and transformation metaphor )
– Scânteia inițială a schimbării este
un subiect emergent
– Acest subiect începe să apară
printre preocupările tuturor și este
discutat în mod informa l
– O persoană cu autoritate ia
inițiativa de a organiza un forum de
discuții asupra subiectului
– Inițial discuția este nestructurată,
însă puternic facilitată
– Posibile întrebări care apar: ”de ce
ai venit?”, ”care este problema
reală?”, ”cum consideri că ar trebui
să fie lucrurile?”
– Discuția include orice persoană
care este interesată
– În urma unei serii de discuții, se
conturează un plan de abordare a
problemei
– Mai mulți oameni sunt atrași în
forum O persoană cu
autoritatea de a
acționa – Schimbarea nu poate fi
gestionată, ci este
emergentă
– Conflictul și tensiunea
fac loc schimbării
– Managerii sunt o parte a
procesului de
schimbare, iar rolul lor
este de a atrage atenția
asupra contradicțiilor

În tabelul 3. 2 este prezentată sintetic clasificarea celor 14 modele ale
managementului schimbării descrise în această lucrare (cap. 3.2 -3.15) , prin
adaptarea propunerii l ui Esther Cameron și Mike Green. În esență se urmărește
o clasificare a modelelor plecând de la premizele acestora, reprezentând
perspectivele (metafo rele) aplicate.

Tabelul 3.1 Clasificarea modelelor managementului schimbării
(adaptat după Cameron&Green, 2009)
Nr.
Crt. Modelul
managementului
schimbării Metafora
Mașinilor Sistemelor
politice Organismelor Sistemelor
(flux și
transformare)
1 Lewin
(respectiv Schein) X X
2 Lippitt, Watson &
Westley X X
3 Hersey& Blanchard X X X
4 HSMC X X

Managementul schimbării – DRAFT
19 Nr.
Crt. Modelul
managementului
schimbării Metafora
Mașinilor Sistemelor
politice Organismelor Sistemelor
(flux și
transformare)
5 7-S X X X
6 Burke& Litwin X X X
7 Chin&Benne
(respectiv Havelock,
Nickols) X X
8 Bullock&Batten X
9 Beckhard&Harris X
10 Kotter X X X
11 Carnall X X
12 Nadler&Tushman X X
13 Bridges X X X
14 Senge X X X

3.2 Modelul Lewin

Psihologul german Kurt Lewin (1890 -1947) propune un model al câmpului de
forțe, conform căruia într -o organizație sunt prezente două seturi de forțe de
sens opus : generatoare de schimbare și rezistente la schimbare. Starea de
echilibru între cele două tipuri de forțe se numește stare de inerție, care poate fi
depășită doar prin micșorarea rezistenței la schimbare și /sau creșterea forței de
generare a schimbării (Kebapci&Erkal, 2009).
Modelul Lewin presupune că schimbarea este un proces în trei etape : unfreeze
(dezghețare /deconstrucție ) – change (schimbare) – re-freeze (înghețare /
recon strucție ), prin analogie cu descrierea procesului de schimbare a formei
unui cub de gheață (topirea gheții , trecerea prin faza lichidă și îngh ețarea apei
într-o altă formă) .
Prima etapă a schimbării – unfreeze (dezghețare a/deconstrucția ) – se referă la
modificarea sau ”demontarea” unei paradigmei existente. În esență, se
urmărește ieșirea din zona de confort și crearea unei stări de disconfort la nivel
organizațional , prin prezentarea unui obiectiv dorit în comparație cu starea la
momentu l prezent . Acest pas este necesar și obligatoriu și implică depășirea
inerției și a rezistenței la schimbare. Disconfortul creat reprezintă în același timp
atât motivarea /motivația pentru realizarea schimbării, cât și inițierea procesului
de schimbare.
Cea de-a doua etapă – change (schimbare a) – reprezintă schimbarea propriu –
zisă de la vechea stare (depășită) la noua stare (obiectivul schimbării) . În
această perioadă, obiectivul nu este foarte clar , însă vechea stare (cubul de
gheață) și modul de a privi re alitatea sunt lăsate în urmă. Starea actuală ( similar
apei în stare lichidă) este o et apă de tranziție, în care nivelul de stres individual
este ridicat, deoarece schimbarea presupune ieșirea din zona de confort. De
asemenea, schimbarea presupune adoptarea unui alt model comportamental
(valori, proced uri, atitudini, abilități , etc.)

Managementul schimbării – DRAFT
20 Cea de -a treia etapă – re-freeze (înghețare a/recosntrucția ) – implică finalizarea
procesului de schimbare și atingerea obiectivului propus. În această etapă,
confuzia existentă în perioada de tran ziție este depășită, obiectivul este realizat ,
iar stresul individual revine la un nivel acceptabil. Noua paradigmă este atât
acceptată, cât și intergrată în activitatea organizațională și individuală , și devine
noua zonă de confort .
Modelul Lewin (Passenheim, 2010) presupune o etapă preexistentă de
observare -învățare, în care starea prezentă este identificată ca indezirabilă
(inadecvată, învechită, etc.) și se decide înlocuirea ei cu o nouă stare
considerată dezirabilă (adecvată, actuali zată, etc.).
În tabelul 3.3 este prezentat cadrul de acțiune pentru realizarea schimbării,
conform modeluli Lewin (Lewins's change management model , 2013 ).

Tabelul 3.3 Cadrul de realizare a schimbării conform modelului Lewin
(Lewins's change management model, 2013 )
Nr. Etapa Obiectivul etapei Acțiuni necesare pentru
atingerea obiectivului
1 Unfreeze
(dezghețarea) Schimbarea stării
existentă la momentul
prezent, prin modificarea
comportamentului,
atitudinilor, valorilor, etc. 1. Identificarea problemei
2. Preg ătirea cadrului de acțiune și
comunicarea
3. Colectarea datelor (indicatori ai
stării la momentul prezent)
2 Change
(schimbarea) Dezvoltarea noului
comportament și
modificarea atitudinii,
valorilor, etc. 1. Colectarea datelor (indicatori ai
stării de tranziție )
2. Diagnoza (definirea) problemei
3. dezvoltarea planului de acțiune
4. Implementarea planului de
acțiune
5. Follow -up și stabilizare
6. Evaluarea consecințelor
3 Re-freeze
(înghețarea) Consolidarea schimbării
(noii stări) și susținerea
aceteia prin diverse
mecanisme, politici și
norme interne 2. Evaluarea consecințelor
3. Monitorizare permanentă
4. Însușirea lecției (învățarea ca
urmare a implementării
procesului de schimbare)

Modelul Lewin este un instrument util pentru organizațiile care urmăresc să
implementeze un proces de schimbare. Analiza câmpului de forțe permite
managementului să evalueze rapid care sunt factorii generatori de schimbare și
care sunt elementele de rezistență la schimbare în cadrul organizației. În
combinație cu definirea stării curente vs. starea dor ită, echipa responsabilă
pentru schimbare poate dezvolta rapid un plan de schimbare organizațională în
vederea implementării. De multe ori, acest model este utilizat în principal ca
instrument de planificare , și mai puțin în proces ul de dezvoltare organiza țională
(Cameron&Green, 2009).
Psihologul american Edgar Schein (1928 -) a preluat modelul propus de Kurt
Lewin (Wirth, 2004) și a adus câteva completări , sub nu mele de ”redefinire
cognitivă” , luând în considerare scimbarea la nivel individual :

Managementul schimbării – DRAFT
21 1. În prima eta pă apare motivația pentru schimbare. Teoria
comportamentului uman susține că modificarea acestuia se bazează pe
observații anterioare (învățare) și influențe culturale. Pentru modificarea
comportamentului prezent este necesară adăugarea unor forțe noi sau
îndepărtarea unor factori prezenți care susțin acest comportament.
Această etapă implică 3 procese distincte:
a. acceptarea faptului că starea prezentă ( condițiile existente) duc la
insatisfacție;
b. invalidarea credințelor anterioare, ceea ce cauzează anxieta tea în
raport cu supraviețuirea (surviving anxiety ); aceasta nu este insă
suficientă pentru a susține schimbarea, în cazul în care apare
anxietatea față de învățare (learning anxiety );
c. anxietatea față de învățare generează rezistența la schimbare,
deoarec e ceea ce a fost învățat trebuie dezvățat (schimbarea
paradigmei necesită efort); este necesară depășire a acestor
anxietăți pentru a se produce schimbarea.
2. Odată ce nivelul de disatisfacție este suficient de ridicat, este necesară
identificarea schimbării necesare (o descriere a noii stări considerată ca
obiectiv). De asemenea, s e stabilesc acțiunile necesare pentru a depăși
diferența dintre starea actuală și starea stabilită ca obiectiv, de exemplu
imitarea un ui model considerat ideal sau gă sirea propriulu i drum prin
încercări repetate.
3. În ultima etapă noul comportament devine obișnuință și presupune o
nouă imagine de sine, precum și noi relații interpersonale.

3.3 Modelul Lippitt, Watson & Westley

În anul 1958 Ronald Lippitt, Jeanne Watson și Bruce West ley extind modelul
Lewin și propun un model în 7 etape (Bold, 2011), care se axează pe rolul
agentului de schimbare în evoluția procesului de schimbare:
1. Diagnosticarea problemei
2. Evaluarea motivației și a capacității pentru schimbare în cadrul
organizației (sau sistemului)
3. Evaluarea resurselor și motivației agentului de schimbare (inclusiv
adeziunea agentului la schimbare, precum și puterea și rezistența lui)
4. Definirea etapelor progresive ale schimbării (dezvoltarea planului de
acțiune și stabilirea strategi ei)
5. Definirea rolului și responsabilităților agentului de schimbare în mod clar,
astfel încât să fie înțelese de toți participanții la sprocesul de schimbare
6. Susținerea schimbării prin comunicare, feedback, coor donare de grup
(echipă, departament, etc.)
7. Îndepărtarea treptată a agentului de schimbare, pe măsură ce
schimbarea devine parte a culturii organizaționale .
Lippitt ș.a. menționează că o schimbare poate deveni stabilă dacă se
răspândește ( prin imitare, preluare ) la nivelul sistemelor vecine din cadrul
organizației . Cu cât schimbarea se răspândește către mai multe sisteme, cu
atât devine mai stabilă, deoarece devine normă (Kritsonis, 2005).

Managementul schimbării – DRAFT
22 3.4 Modelul Hersey& Blanchard

Modelul dezvoltat de Paul Hersey (1931 -2012), antreprenor și psiholog în
domeniul ș tiințelor comportamentale, și Kenneth H. Blanchard (1939 -), scriitor și
expert în managment , descrie procesul de schimbare din perspectiva nivelurilor
de schimbare și a ciclurilor ce trebuie avute în vedere la elabora rea unei
strategii de schimbare ( Gheorg he, 2010 ). Modelul propus de Hersey și
Blanchard este dezvoltat în cadrul teoriei Situational L eadership (leadership
situațional – strategie de conducere bazată pe responsabilizarea echipei )
(Hersey&Blanchard, 1969 ).
Teoria leadershipului situațional susț ine că există două dimensiuni ale
comportamentului de leadership: sarcina și relația. În comportamentul centrat
pe sarcin a de muncă ( task behaviour ), leaderul comunică membrilor echipei ce
au de făcut, când, cum și unde sunt executate sarcinile, în vederea atingerii
obiectivelor. În comportamentul centrat pe relația cu angajatul ( relationship
behaviour ), leaderul angajează membrii echipei într -un act de comunicare
bidirecțional, asigură sprijin și facilitează un anumit comportament în vederea
atingerii obie ctivului propus.
În fig . 3.1 sunt prezentate cele patru combinații de bază și situațiile posibile
apărute în practică, conform teoriei leadershipulu i situațional.

Preocupare pentru angajat
(Comportament de susținere / centrat pe
relația cu angajatul )
Redus ă Ridicat ă S3: PARTICIPATIV
– relații: nivel ridicat
– sarcini: nivel redus

Descriere: leaderul împărtășește
ideile și facilitează participarea în
procesul de luare a deciziilor .

S2: PERSUASIV
– relații: nivel ridicat
– sarcini: nivel ridicat

Descri ere: leaderul explică deciziile
luate și furnizează cadrul pentru
clarificări.
S4: DELEGATIV
– relații: nivel redus
– sarcini: nivel redus

Descriere: leaderul deleagă
responsabilitatea pentru luarea
deciziilor și implementarea
acestora.
S1: DIRECTIV
– relați i: nivel redus
– sarcini: nivel ridicat

Descriere: leaderul furnizează sarcini
detaliate și supravegheză
îndeaproape performanța angajaților.
Redus ă Ridicat ă
Preocupare pentru productivitate
(Comportamentul directiv / centrat pe sarcina de muncă )
Fig. 3.1 Teoria leadershipului situațional (Hersey&Blanchard, 1969).

În cadrul teoriei leadershipului situațional s unt identificate patru nivelu ri de de
operare a schimbării în cadrul unei organizații :
1. nivelul cunoștințelor
2. nivelul atitudinil or

Managementul schimbării – DRAFT
23 3. nivelul comportamental individual
4. nivelul comportamental de grup (sau rezultatele atinse de organizație).

Dificultatea
schimbării
1 2 3 4
Durata schimbării

Fig. 3.2 Nivelurile schimbării, conf. modelului Hersey -Blanchard: 1. Nivelul
cunoștințelor; 2. Nivelul atitudinilor; 3. Nivelul comportamental individual; 4. Nivelul
comportamental de grup ( Gheorghe, 2010 ).

Punând în evidență legătura dintre durata și dificultatea schimbării, acestea
crescând progresiv cu fiecare nivel în parte, se stabilește ordinea de abordare a
nivelurilor de schimbare. Astfel, schimbarea propusă într -o organizaț ie va
începe cu nivelul cunoștințelor necesare pentru operarea schimbării (de
exemplu prin asigurarea trainingului pentru transmiterea noilor cunoștințe
necesare), va continua cu nivelul atitudinilor (ca urmare a inte grării noilor
cunoștințe dobândite în activitatea curentă), schimbarea comportametului
individual (atunci când noile atitudini devin obișnuință pentru persoanele
implicate în procesul de schimbare, iar vechile atitudini au fost abandonate), și
finalizând c u comportamentul la nivel de grup (atunci când schimbarea a
devenit obișnuință pentru întreaga organizație).
În cazul modelului Hersey -Blanchard, procesul de schimbare , ca parte a
leadershipului situațional , poate fi inițiat prin trei tipuri de abordări: participativă,
coercitivă, sau o combinație a acestora.
Abordarea p articipativă a procesului de schimbare implică următorii pași:
b) acumularea cunoștințelor necesare schimbării
c) determinarea unor atitudini favorabile schimbării
d) influențarea comportamentulu i la nivel individual

Managementul schimbării – DRAFT
24 e) schimbarea comportamentului de grup (ca efect cumulativ al primelor trei
etape ale ciclului schimbării).
Abordarea coercitivă top-down (de sus în jos) a procesului de schimbare
implică următorii pași:
a) modificarea comportamentului de g rup ca urmare a presiunii exercitată
de autoritatea ierarhică ( prin ordine, dispoziții , etc. )
b) modelarea comportamentului individual
c) influențarea atitudinilor
d) acceptarea schimbării și participarea grupului la realizarea ei.
Abordarea participativ ă a schimbă rii poate fi mai lentă, deoarece pornește de la
nivel individual crescând până la nivelul întregii organizații. De asemenea, acest
tip de abordare asigură participarea tuturor actorilor din organizație (inclusiv
existența unor agenți ai schimbării la toate nivelele de management) și crește
organic (natural), asigurându -se astfel durabilitatea în timp.
Abordarea coercitivă implică presiunea ierarhică și este mai rapidă, însă nu are
succes întotdeauna, deoarece rapiditatea implementării schimbării se poate
face cu prețul participării individuale, sau chiar de grup. Și în acest caz
managerii de la toate nivelurile trebuie să fie agenți ai schimbării, infuențând
atitudinile și comportamentul individual.
Varianta ideală – acolo unde tipul organizaț iei o permite – combină avantajele
ambelor abordări: rapiditatea abordării coercitive și succesul abordării
participative (Passenheim, 2010) .

3.5 Modelul HSMC

Modelul HSMC ( Hard Systems Model of Change ) permite o abordare practică a
schimbării – configurare și gestio nare – în cazul unor situații de complexitate
scăzută și medie, provenind din metodele de analiză și schimbare asociate
ingineriei sistemelor, cercetării operaționale și managementului pe proiecte
(Gheorghe, 2010 ).
Modelul HSMC permite o determinare sistem atică și rigu roasă a obiectivelor
schimbării, urmată de generarea unei serii de opțiuni pentru implementarea
schimbării, și în final testarea acestor opțiuni în raport cu un set de criterii (Bold,
2011). HSMC presupune parcurgerea a trei faze în vederea im plementării
schimbării (Senior&Fleming , 2006) :
1. Faza descriptivă ( description phase ) – descrierea și diagnosticarea
situației curente, înțelegerea implicațiilor schimbării și stabilirea
obiectivelor schimbării
2. Faza opțiunilor (option phase ) – generarea opțiunilor pentru schimb are,
selecția soluției optime, considerarea acțiunilor necesare
3. Faza implementării ( implementation phase ) – aplicarea soluției fezabile
și monitorizarea rezultatelor.
Modelul HSMC poate fi utili zat și pentru definirea/diagnosticarea corectă a
gradului de dificulate a unei schimbări, însă este mai puțin eficient în definirea
aspectelor politice și/sau morale ce însoțesc schimbarea urmărită
(Senior&Fleming , 2006).

Managementul schimbării – DRAFT
25 În tabelul 3. 4 sunt prezentate fazele modelului HSMC și acțiunile
corespun zătoare ficărei faze.

Tabelul 3.4 Descrierea acțiunilor și etapelor corespunzătoare fazelor modelului HSMC
(Bold, 2011 ; Gheorghe, 2010 )
Nr. Faza
modelului
HSMC Etapa Acțiuni în cadrul etapei
1 Faza
descriptivă
(description
phase ) 1. descrierea situați ei
curente – recunoașterea necesității
schimbării, fie pentru rezolvarea
unei probleme, fie pentru
exploatarea unei oportunități pentru
organizație
– testarea viziunii celorlalți în ceea
ce privește necesitatea schimbării ;
crearea unei culturi favorabi le
schimbării
– folosirea tehnicilor de diagnostic
potrivite, abordarea complexității ca
dificultate și nu ca dezordine
2. identificarea
obiectivelor și a
constrângerilor
– stabilirea obiectivelor pentru
sistemele de interes e
– identificarea co nstrângerilor în
atingerea obectivelor ; anticiparea
rezistenței la schimbare
3. identificarea
măsurilor de
performanță – decizia privind modul în care
atingerea obiectivelor poate fi
măsurată
2 Faza opțiunilor
(option phase ) 4. generarea opțiunilor – dezvoltarea ideilor de schimbare
în opțiuni clare de atingere a
obiectivelor
– considerarea unui spectru larg de
posibilități; identificarea,
gestionarea și rezolvarea
conflictelor, în vederea lărgirii
spectrului de opțiuni de schimbare
5. editarea opțiunilor și
detalierea opțiunilor
selectate – descrierea celor mai promițătoare
opțiuni în detalii relevante
– decizia, pentru fiecare opțiune,
despre ce implică, pe cine implică și
modul în care se va lucra
6. evaluarea opțiunilor
versus măsuri – evaluarea performanței în cazul
opțiunilor alese versus criteriile de
performanță din etapa 3
3 Faza
implementării
(implementation
phase ) 7. dezvoltarea
startegiilor de
implementare – selectarea opțiunii/opțiunilor
preferate și planificarea modului de
implementare
8. derularea
schimbărilor planificate – implicarea tuturor celor vizați
(management și angajați)
– alocarea responsabilităților
– monitorizarea progresului

Managementul schimbării – DRAFT
26 3.6 Modelul 7 -S

În anii '70, consultanți ai companiei McKinsey (Robert Water man și Tom Peters)
au dezvoltat modelul 7 -S cu scopul de a oferi managerilor un instrument util în
analiza schimbării organizaționale (Passenheim, 2010). De asemenea, modelul
7-S este un cadru de analiză a organizațiilor și eficienței acestora, luând în
considerare 7 elemente (variabile) cheie esențiale pentru succesul
organizațiilor:
1. Structure (structura): alocarea formală și informală a sarcinilor și
responsabilităților în cadrul organizației
2. Strategy (strategia): construirea misiunii organizației și a nișei de piață
3. Skills (abilitățile): abilitățile individuale și organizaționale
4. Style (stilul): cultura și comportamentul organizaționale
5. Staff (personalul): natura (tipologia) oamenilor din organizație
6. Shared values (valorile comune): sistemul de valor i declarat și cel real
7. Systems (sistemele): procesele din cadrul organizației.
Modelul 7 -S este unul dintre primele modele care incorporează o viziune
holistică asupra organizației, în care interrelaționarea elementelor cheie este
considerată determinantă pentru performanța generală a acesteia. De
asemenea, este unul dintre primele modele care acordă o atenție deosebită
resursei umane din cadrul organizației, ca abordare sistematică a evaluării
organizaționale.
Deși modelul ignoră aspecte importante – de exemplu sustenabilitatea, accesul
la finanțare, clienți și beneficiari, stakeholderi, etc. – poate fi util ca prim
instrument de analiză organizațională (înainte și după implementarea unei
schimbări) , deoarece este simplu și ușor de utilizat.
Modelul 7 -S poate oferi informații utile în ceea ce privește starea prezentă a
organizației și capacitatea acesteia pentru schimbare , însă prea puține pentru
schimbarea propriu -zisă (v. fig. 3.2) .

Managementul schimbării – DRAFT
27

Modelul 7 -S (Peters, 2008).
Fig 3.2

3.7 Modelul Burke &Litwin

George Litwin și Warner Burke , ca urmare a cercetărilor întreprinse în anii '60 în
demeniul climatului organizațional, propun modelul cauzal al schimbării și
performanței organizaționale (Burke&Litwin, 1992) , bazat pe ipoteza conform
căreia performanța organizațională este influențată de factori interni și externi
legați prin relații de tip cauză -efect , astfel încât schimbarea unui element (sau a
mai multor elemente) cauzează schimbarea altora. Litwin și Burke au preluat
modelul 7 -S, au adăugat câțiva factori și l -au combinat cu o teorie de nivel înalt
a procesului de schimbare (Gheorghe, 2010).
Modelul furnizează un cadru de evaluare a dimensiunilor organizațională și de
mediu, care sunt esențiale pentru o schimbare de su cces și demons trează cum
pot fi legate cauzal aceste aspecte astfel încât să se obțină o schimbare a
performanței.
Modelul cauzal face legătura între teorie și practică, într -un mod care arată
relațiile cauză -efect, și furnize ază un ghid pentru diangnosticul organizați onal,
respectiv pentru planificarea și gestionarea schimbării organizaționale.
Structura

Strategia
Sistemele

Abilitățile
Stilul

Stilul
Valorile
comune

Managementul schimbării – DRAFT
28 Modelul Burke& Litwin ia în considerare 12 elemente organizaționale:
1. Mediul extern ( external environment )
2. Misiunea și startegia ( mission and strategy )
3. Leadershipul ( leadership )
4. Cultura organizațională ( organizational culture )
5. Structura ( structure )
6. Practicile de management ( management practices )
7. Sistemele – politici, proceduri (systems )
8. Climatul unității de muncă ( work unit climate )
9. Sarcinile și abilitățile individuale ( task and i ndividual skills )
10. Nevoile și valorile individuale ( individual needs and values )
11. Motivarea (motivation )
12. Performanța individuală și organizațională ( individual and organizational
performance ).
De asemenea, modelul face diferența între factorii transformațio nali și cei
tranzacționali în cadrul organizației , după cum se observă în fig. 3.3 . Factorii
transformaționali – misiune și strategie, leadership, cultură organizațională
(marcați cu galben în fig. 3 .3) – se referă la zone de acțiune în care schimbarea
este cauzată, de cele mai multe ori, prin interacțiunea cu mediul (atât intern, cât
și extern), și necesită noi comportamente din partea membrilor organizației.
Celelalți factori, prezentați în partea inf erioară a diagramei din fig. 3.3 , sunt
numiți tranzacți onali deoarece schimbarea lor se realizează, de cele mai multe
ori, într -o manieră reciprocă pe termen scurt între persoane sau grupuri de
persoane din cadrul organizației .

Managementul schimbării – DRAFT
29

Fig. 3.3. Modelul Burke&Litwin (Burke&Litwin, 1992).
Notă: factorii transfo rmaționali sunt marcați cu galben

Mediu extern
Misiune și
strategie Leadership
Cultură
organizațională
Structură Practici de
management
Sisteme
Climatul unității de
muncă
Sarcini și abilități
individuale Motivare Nevoi și valori
individuale
Performanță individuală
și organizațională

Managementul schimbării – DRAFT
30 3.8 Model ele Chin & Benne (1969 ), Havelock (1971) și Nickols
(2010)

Robert Chin și Kenneth Benne (1969) formulează trei modele, centrate fie pe
inovare și organizație, fie pe resursa umană (Passenheim, 2010; Hord , 2013),
postulând următoarele tipuri de abordări:
1. Modelul/a bordarea empiric -rațională ( empiric -rational model )
2. Modelul/a bordarea normativ -reeducativă ( normative -reeducative model )
3. Modelul/a bordarea coercitivă ( power -coercive model ).
Abordarea empiric -raționa lă (empiric -rational ) presupune că oamenii sunt fințe
raționale și își vor urma propriul interes – în mod rațional – atunci când acesta
le va fi revelat . Schimbarea se bazează pe comunicarea informației și motivare ,
deoarece oamenii sunt convinși fie de ar gumentul rațional, fie de recompensa
promisă. Astfel, procesul de schimbare are succes dacă avantajele obținute prin
implementarea schimbării sunt mai importante decât dezavantajele / pierderile
suferite (Nickols, 2010). Conform acestui model, în cazul în care este propusă o
schimbare ”bună”, oamenii vor adopta această schimbare din cons iderente
raționale, ca fiind cea mai bună alegere. De exemplu , aceast model se aplică în
situațiile în care ”schimbarea este generată prin diseminarea de tehnici
inovative” , o strategie de bază fiind diseminarea cunoștințelor obținute prin
cercetare în domenii tehnice, în agricultură sau chiar în educație (Passenheim,
2010; Hord, 2013).
Abordarea normativ -reeducativă ( normative -reeducative ) presupune că oamenii
sunt ființe so ciale și vor adera la un set de norme culturale și valori. Schimbarea
se bazează pe redefinirea și reinterpretarea setului de norme și valori existent,
și aderarea la un nou set de norme și valori. Conform acestui model, individul
este considerat a fi impl icat activ într -un proces de satisfacere a nevoilor și
intereselor proprii. Prin urmare, schimbarea nu se oprește la nivelul unui
răspuns rațional la informația primită, ci are loc la un nivel personal mai adânc,
al valorilor și obiceiurilor proprii. De as emenea, acest model presupune
existența unor agenți ai schimbării , care colaborează cu beneficiarii schimbării
(clienții interni/externi) pentru a implementa procesul schimbării, urmărind: să
identifice nevoile, să propună soluții de schimbare, să evalueze soluțiile și să
propună un plan de schimbare, să asiste la implementarea schimbării, și să
conslideze schimbarea. În funcție de cultura organizațională și de schimbarea
urmărit ă, agenții schimbării pot fi man ageri de la diferite niveluri sau leaderi
informali în cadrul organizației.
Abordarea coercitivă ( power -coercive ) presupune că oamenii sunt în general
ființe docile și vor face ceea ce li se cere sau pot fi constrânși în acest sens.
Schimbarea se bazează pe exercitarea autorității și imp unerea de sancț iuni,
constrângerea fiind o modalitate de limitare a opțiunilor celor implicați în
procesul de schimbare. Acest model al schimbării se aplică în organizații cu o
structură ierarhică puternică sau în cazul în care organizația se găsește într -o
situație difi cilă și schimbare a se impune de urgență.
Mai târziu, Fred Nickols adaugă un al patrulea model: abordarea adaptativă
(environmental -adaptive ), care presupune că oamenii se opun pierderilor și
intervențiilor exterioare, însă se adaptează relativ ușor uno r noi cirscumstanțe
(Nickols, 2010) . Strategia de implementare urmărește transferul responsabilității

Managementul schimbării – DRAFT
31 pentru schimbare de la management la oamenii din organizație, exploatând
capacitatea de adaptare nativă a acestora și evitând complicațiile asociate cu
încercarea de a schimba oamenii și cultura organizațională, inclusiv rezistența
la schimbare. Procesul de s chimbare presupune construirea unei noi organizații
și transferarea treptată a oamenilor dinspre cea veche către cea nouă. Această
abordare este potriv ită în cazul unor schimbări masive și radicale, și nu este
recomandată pentru schimbări minore, incrementale.
În 1971, Ronald Havelock propune trei modele având multe elemente comune
cu cele propuse anterior de Chin& Benne (Boshoff, 2013) :
1. Modelul interacț iunii sociale ( social interaction model ): presupune
implementarea schimbării prin transmiterea/difuzarea informației prin
contactele interumane /sociale . Esențiale pentru acest model sunt:
contactul personal, leaderii de opinie, integrarea socială, structur ile de
putere și influență din cadrul organizațiilor .
2. Modelul cercetare, dezvoltare și difuzare (research, development and
diffusion model ): pleacă de la premiza că schimbarea este implementată
în trei etape – cercetare (teoretică și aplicată), continuată cu dezvoltarea
și testarea, respectiv difuzarea rezultatului.
3. Modelul rezolvării problemei ( problem solving model ): se bazează pe
identificarea unei nevoi în cadrul organizației și pre supune un proces
ciclic de reducere/rezolvare a acestei nevoii. După de scrierea nevoii sub
forma unei pr obleme, se caută soluții pentru rezolvarea acesteia, se
alege soluția optimă și se aplică, cu scopul înlăturării sau reducerii nevoii
identificată inițial.
În tabelul 3.5 sunt prezentate sin tetic modelele propuse de Chin& Benne,
respectiv Havelock, luând în considerare elementul principal de interes.

Tabelul 3. 5 Modelele Chin& Benne (1969), Havelock (1971) (Hord, 2013)
Nr.
Crt. Modelul Tipul modelului
Centrat pe inovare
și organizație Centrat pe resursa
umană ( individ )
Chin & Benne (1969)
1 Empiric -rațional x
2 Normativ – reeducațional x
3 Coercitiv x
Havelock (1971)
4 Interacțiune socială x
5 Cercetare, dezvoltare, diseminare x
6 Rezolvarea problemei x

Havelock a formulat modelele schimbării ca o dezvoltare a modelului liniar al lui
Lewin (unfreeze -change -refreeze ) astfel încât să includă etape de planificare și
monitorizare, urmărind 6 aspecte principale (Tyson, 2010) :
1. Relația ( relationship ): agentul schimbării stabilește o relație cu sistemul
care necesită schimbare în cadrul unei etape de evaluare (contemplare),
în care situația rămâne neschimbată.

Managementul schimbării – DRAFT
32 2. Diagnosticul ( diagnosis ): odată ce agentul schimbării cunoaște în
profunzime situația curentă, verifică dacă este conștientizată nevoia de
schimbare l a nivelul sistemului/organizației vizate ; se evaluează dacă
schimbarea este cu adevărat necesară și dorită. Procesul se poate opri
în această etapă, dacă se consideră că schimbarea nu este necesară.
3. Asigurarea resurselor pentru schimbare ( acquire resource s for change ):
în această etapă necesitatea schimbării este acceptată și agentul
schimbării adună toate informațiile, soluțiile și resursele pentru operarea
schimbării.
4. Alegerea soluției ( selecting a pathway ): agentul schimbării alege soluția
optimă și mpl ementează schimbarea urmărită.
5. Acceptarea și consolidarea schimbării (establish and accept change ):
odată ce schimbarea este implementată, se urmărește depășirea
rezistenței la schimbare, acceptarea și consolidarea acesteia. Procesul
de schimbare poate fi considerat de succes după încheierea acestei
etape.
6. Monitorizarea și separarea ( monitoring and separation ): după ce
schimbarea este acceptată, iar procesul se încheie cu succes, agentul
schimbării monitorizează sistemul/organizația, urmărind să verifice
menținerea schimbării operate. Când schimbarea devine obicei (noua
”situație curentă”), agentul schimbării se poate separa de sistemul
observat, deoarece acesta nu mai necesită monitorizare din punct de
vedere al schimbării – procesul schimbării este încheia t cu succes.

3.9 Modelul Bullock & Batten

R.J. Bullock și D. Batten propun în 1985 un model inspirat din managementul
proiectelor, denumit ”fazele schimbării planificate” ( phases of planned change ),
care presupune parcurgerea a 4 etape și poate fi apl icat în aproape orice
situație care necesită schimbare (Passenheim, 2010; Cameron&Green, 2009 ):
1. explorare (exploration ) – managementul organizației identifică și
confirmă necesitatea schimbării, și asigură resursele necesare pentru
implementarea acesteia (materiale, umane, de cunoaștere, etc.):
a. investigarea nevoii de schimbare și luarea deciziei de schimbare
b. identificarea schimbării necesare
c. identificarea resurselor necesare pentru implementarea schimbării
2. planificare ( planning ) – managementul organizației, împreună cu
personalul cheie necesar, concepe, revizuiește și adoptă planul de
schimbare:
a. diagnosticarea problemei
b. stabilirea scipului și obiectivelor
c. identificarea acțiunilor necesare pentru operarea schimbării
d. agrearea schimbărilor cu stakeholderii
e. identificarea sprijinului necesar pentru operarea schimbării
3. acțiune ( action ) – implementarea procesului de schimbare:
a. sprijinul acordat pentru implementarea schimbării este explicit
b. schimbările sunt monitorizate și evaluate

Managementul schimbării – DRAFT
33 c. rezultatele sunt comunicate și asumate
d. sunt operate modificări, dacă acestea sunt necesar e (și
identificate în urma unui proces de feedback) .
4. integrare (integration ) – planul de schimbare a fost implementat, iar
rezultatele sunt integrate la nivel organizațional inclusiv formal, prin
adaptarea politicilor și procedurilor:
a. schimbările sunt consolidate
b. rezultatele obținute în urma implementării schimbărilor sunt
comunicate la nivelul întregii organizații
c. educarea/dezvoltarea rsurselor mane prin training
d. monitorizare și evaluare permanentă la nivel organizațional.
Modelul propus de Bullock&Batten face diferența între ”fazele” schimbării –
etapele distincte prin care trece organizația pentru a implementa schimbarea),
respectiv ”procesele” schimbării – metodele aplicate pentru a aduce organizația
la starea dorită (Passenheim, 2010).
Modelul fazelor schimbării planificate presupune că schimbarea organizațională
este o problemă tehnică ce poate fi rezolvată cu o soluție tehnică identificabilă.
Această abordare poate fi aplicată cu succes în probleme izolate (singulare),
dar nu este utilă în cazul unor probleme complexe, când schimbarea este greu
de prevăzut și exi stă mai multe situații viitoare posibile (Cameron&Green,
2009).

3.10 Modelul Beckhard& Harris

Richard Beckhard și Reuben Harris au publicat în anul 1985 un model al
schimbării denumit ”formula schimbării” ( change formula ), o reprezentare
matematică a procesului schimbării, pe care autorii au atribuit -o lui David
Gleicher. În esență, modelul presupune că pentru ca o schimbare să aibă loc,
costul schimbării (sau rezistența la schimbare) trebuie să fie depășit de
nemulțumirea față de situația curentă, de dorința de schimbare și de
fezabilitatea schimbării.
Formula schimbării poate fi exprimată astfel :
(D x V x F) > R
unde, D – dissatisfaction (nivelul de nemulțumire față de situația curentă)
V – vision (viziunea sau dorința de schimbare)
F – first ste ps (primii pași și fezabilitatea schimbării )
R – resistance to change (rezistența la schimbare).
Prin urmare, dacă cel puțin una dintre cele 3 variable – dorința de schimbare,
fezabilitatea sau nemulțumirea față de situația curentă – are o valoare mare,
atunci rezistența la schimbare este nu poate fi depășită (Passenheim, 2010).
Formula schimbării este simplă dar foarte utilă și poate fi examinată oricând pe
durata implementării procesului de schimbăre, pentru a evalua situația la
momentul ales. Rezultatul poate sprijini procesul decizional al tuturor celor
implicați în schimbare, indicând diverse probleme posibile, cum ar fi
(Cameron&Green, 2009):
 personalul nu experimentează nemulțumire față de starea prezentă

Managementul schimbării – DRAFT
34  obiectul final nu a fost comunicat/descris su ficient de clar persoanelor
cheie în procesul schimbării
 obiectivul stabilit nu este dezirabil pentru agenții schimbării
 sarcinile stabilite pentru perosanele care implementează schimbarea
sunt prea complicate sau prost definite, etc.

3.11 Modelul Kotter

John P. Kotter (1947 -), profesor la Harvard Business School, identifică 8 pași
pentru abordarea cu succes schimbării organizaționale , cu impact benefic pe
termen lung. Kotter avertizează că schimbarea este un proces , și nu un
eveniment , trecând prin etap e succesive, fiecare depinzând de cea anterioară și
constituind fundația pentru următoarea (Kotter, 1995).
În urma cercetărilor sale, John Kotter a constatat că aprox. 70% dintre eforturile
de schimbare majoră în cadrul organizațiilor eșuează, doarece ace stea nu
adoptă o abordare holistică ce permite implementarea procesului de schimbare
în totalitate și cu succes ( Managing change , 2013) .
Ce 8 pași ai modelului Kotter sunt:
1. Crearea sentimentului de urgen ță/necesitate
2. Crearea unei echipe puternice de condu cere a procesului de schimbare
3. Crearea unei viziuni clare a schimbarii
4. Comunicarea viziunii
5. Împuternicirea angajaților pentru îndeplinirea viziunii
6. Crearea câștigurilor pe termen scurt (obiective intermediare)
7. Consolidarea schimbarii și generarea de noi schimbări
8. Ancorarea schimbărilor în cultura organizațională.
În tabelul 3.6 sunt prezentați sintetic cei 8 pași ai modelului Kotter , acțiunile
necesare implementării, precum și riscurile asociate (Kotter, 1985) .

Tabelul 3.6 . Modelul Kotter (Kotter, 1995 ; Brăduțanu, 2012 )
Nr. Etapa Acțiuni necesare pentru
implementare a schimbării Riscuri / greșeli
posibile
1 Crearea
sentimentului de
urgență/necesitate – examinarea pieței și a
competiției pentru
identificarea unor potențiale
crize și oportunități
– convinger ea a cel puțin 75%
din managementul
organizației că starea actuală
este mai riscantă decât
necunoscutul (schimbarea
propusă) – subestimarea
dificultății de a scoate
oamenii din zona lor
de confort
– supraestimarea
riscurilor (până la
paralizare a inițiativei)

2 Crearea unei
echipe puternice de
conducere a
procesului de
schimbare – crearea unei echipe cu un
scop comun și suficientă
putere pentru a conduce cu
succes procesul de
schimbare – lipsa experienței în
echipă la nivel top
management
– delegarea conducerii
echipei unui manager

Managementul schimbării – DRAFT
35 Nr. Etapa Acțiuni necesare pentru
implementare a schimbării Riscuri / greșeli
posibile
– încurajarea echipei de
conducere pentru a lucra în
echipă în afara structurii
ierarhice obișnuite de specialitate ( HR,
calitate sau planificare
strategică ), în locul
unui manager general
3 Crearea unei
viziuni clare a
schimb ării – crearea unei viziuni pentru a
direcționa efortul schimbării
– dezvoltarea de strategii
pentru realizarea viziunii – formularea și
prezentarea unei
viziuni care este prea
complicată sau neclară
4 Comunicarea
viziunii – utilizarea tuturor mijloacelor
de comunicare pentr u
prezentarea noii viziuni și a
strategiilor pentru atingerea
acesteia
– transmiterea de noi
comportamente prin exemplul
echipei de conducere a
schimbării – comunicarea
insuficientă a viziunii
– comportament în
contradicție cu
viziunea

5 Împuternicirea
angaj aților pentru
îndeplinirea viziunii – îndepărtarea sau modifi carea
structurilor care subminează
viziunea
– încurajarea inițiativei și a
ideilor, activităților și acțiunilor
netradiționale
(nonconformiste) – păstrarea angajaților
care opun rezitență
procesului de
schimbare (leaderi de
opinie)

6 Crearea câștigurilor
pe termen scurt
(obiective
intermediare) – definirea și crearea unor
indicatori de performanță
vizibili (obiective intermediare)
– recunoașterea și
recompensarea angajaților
care contribuie la atingerea
indicatorilor de performanță
(obiectivelor intermediare) – lipsa de planificare a
performanțelor pe
termen scurt
– lipsa de obiective
suficient de rapide
(12-24 luni de la
inițierea procesului de
schimbare)
7 Consolidarea
schimbarii și
generarea de noi
schimbări – utilizarea capitalului de
imagine (credibilității) obținut
în etapele inițiale ale
procesului pentru a schimba
sisteme, structuri și politici
care subminează viziunea
– angajarea, promovarea și
susținerea angajaților care pot
implementa viziunea
– revigo rarea procesului de
schimbare cu noi proiecte și
agenți de schimbare – declararea victoriei
prea devreme (odată
cu primul succes)
– permiterea opozanților
să convingă ”trupele”
că războiul a fost
câștigat

Managementul schimbării – DRAFT
36 Nr. Etapa Acțiuni necesare pentru
implementare a schimbării Riscuri / greșeli
posibile
8 Ancorarea
schimbărilor în
cultura
organizațională – formularea de conexiuni între
compor tamente și succesul
organizațional
– crearea unui climat de
dezvoltare a leadershipului și
a planurilor de succesiune în
conformitate cu noua
abordare – lipsa unor noi norme
sociale și valori
comune în
conformitate cu
schim barea
implementată
– promovarea în poziții
de conducere a unor
oameni care nu
reprezintă noua
aborare

Modelul Kotter este atractiv pentru mulți manageri, însă favorizeează o explozie
de energie în primele etape (crearea sentimentului de urgență, crearea ș i
comunicarea viziunii), după care apare delegarea și distanțarea (începând cu
pasul 5, planificarea, și continuând cu consolidarea și ancorarea în cultura
organizațională). În realitate, procesul schimbării presupune o implicare activă
și energică pe într eaga perioadă de implemnetare (cameron&Green, 2009).

3.12 Modelul Carnall

Modelul propus de cercetătorul britanic Colin A. Carnell în 1991 se axează pe
manageri și abilitățile necesare pentru a gestiona procesul de schimbare
(Reactive vs. Proactive Chan ge, 2013). Carnall descrie 3 abilități necesare la
toate nivelele de management pentru a asigura o schimbare de succes :
1. gestionarea eficace a tranziției: sprijinirea angajaților să învețe și să se
adapteze la schimbare, și încurajarea unei culturi a transp arenței și
acțiunilor inovative și de asumare a riscurilor
2. gestionarea culturii organizaționale: crearea unei culturi organizaționale
adaptivă și deschisă la schimbare, în care oamenii sunt încurajați să fie
deschiși, informația circulă liber și există un grad mai mare de autonomie
individuală
3. gestionarea politicii organizației: recunoașterea și înțelegerea diferitelor
grupuri din cadrul organizației, motivațiilor și scopurilor acestora;
construirea de alianțe cu membrii acestor grupuri și gestionarea
scop urilor lor secundare.
În fig. 3.4 e ste prezentat sintetic modelul C arnall, inclusiv efectul celor 3 abilități
considerate esențiale pentru managerii unei organizații.
Prin obținerea schimbării vizate și învățarea/adaptarea la schimbare, abilitățile
de m anagement a presiunilor interne și externe pentru schimbare vor permite
crearea unui mediu favorabil creativității, inovației și asumării de riscuri,
învățării, recâștigării stimei de sine și atingerii performanței individuale și
organizaționale (Kebapci&E rkal, 2009) .
Modelul Carnall se focalizează pe rolul managerului în timpul procesului de
schimbare, și mai puțin pe procesul de schimbare în sine. Furnizează o listă de

Managementul schimbării – DRAFT
37 verificare utilă pentru manageri și prezintă paralele semnificative cu modelul
Bridges al celor trei etape: sfârșitul, tranziția și începutul (Cameron&Green,
2009).

Fig. 3.4 Modelul Carnall (Kebapci&Erkal, 2009).

3.13 Modelul Nadler& Tushman

David A. Nadler și Michael L. Tushman , profesori la Columbia University din
SUA, propun în 19 97 ”modelul congruenței” asemănător în multe privințe
modelului Carnall , prin care desc riu dinamica unei organizații în momentul
schimbări i (Kebapci&Erkal, 2009) .
Organizația este considerată un sistem deschis, în care (sub)sistemele
organizaționale sunt influențate de mediul exterior. Sistemul organizațional
atrage inputuri (cum ar fi strategia organizației, resursele interne sau mediul
exterior) și le transformă în outputuri (cum ar fi performanțele sau Presiuni interne și externe
pentru schimbare
Gestionarea
eficace a
tranziției Gestionarea
culturii
organizaționale Gestionarea
politicii
organizației
– Creativitate a
– Inovați a / asumarea riscurilor
– Învățare a – Recâștigarea stimei de sine
– Atingerea performanței
individuale și organizaționale
Obținerea schimbării organizaționale
(însoțită de învățare / adaptare)

Managementul schimbării – DRAFT
38 comportamentele). Această transformare are loc prin intermediul a patru
elemente organizaționale:
1. munca (sarcinile) – activitățile zilnice desfășurate de oamenii din
organizație
2. oamenii – abilitățile și competențele angajaților sunt esențiale
3. organizația formală – structura organizației, procedurile și p oliticile
organizaționale
4. organizația informală – normele, valorile, comportamentele.
Conform acestui model, o schimbare reală are loc atunci când toate cele 4
elemente sunt gestionate corect, deorece sunt intercorelate, și apare fenomenul
de congruență. D e exemplu, o schimbare a procedurilor de lucru nu poate fi
eficientă dacă angajații cu au competența de a aplica aceste proceduri, sau o
schimbare formală nu poate fi implementată dacă aceasta contravine valorilor
angajaților.
În fig. 3.5 este prezentat si ntetic modelul Nadler&Tushman.

Fig. 3.5 Modelul congruenței Nadler&Tushman (Kebapci&Erkal, 2009).

Implementarea modelului congruenței presupune următoarele acțiuni, dar fără a
impune o metodă standard (Basu, 2013) :
– identificarea elementelor pro blemei (simptomele)
– identificarea decalajelor/lacunelor între inputuri și outputuri
– descrierea modului de ”potrivire” între cele 4 elemente organizaționale și
identificarea zonelor cu probleme
– dezvoltarea unui plan de acțiune pentru corectarea acestor problem e.
Modelul Nadler &Tushman furnizează un cadru riguros pentru analiza unor
probleme organizaționale complexe, deoarece nu impune o anumită abordare și INPUT
Strategie
Resurse
Mediu OUT PUT
Performanț ă
individuală/
organiza –
țională Sarcini
Oameni Organizație
formală Organizație
informală
Managementul schimbării – procesul de transformare

Managementul schimbării – DRAFT
39 nici o metodă rigidă de clasificare a observațiilor asupra situațiilor investigate. În
plus, permite organ izației să estimeze impactul schimbărilor asupra
interacțiunilor din interiorul acesteia, respectiv asupra performanțelor. Modelul
acordă atenție în mod egal componentelor sociale ale organizației – oamenii și
structura informală – și componentelor tehnice – sarcinile și structura formală.
Toate aceste componente trebuie să ”se potrivească”, în cadrul modelului
congruenței (Basu, 2013).
Dezavantajul modelului Nadler&Tushman constă în faptul că aplicarea sa poate
fi un proces de lungă durată și costisitor, m ai ales pentru organizații le mari. În
acest caz, lipsa unei metode, deși permite flexibilitate în abordare, poate
împiedica managerii să găsescă soluții rapide pentru implementare. Aplicarea
modelului poate exclude faptul că o lipsă de ”potrivire perfectă” (congruență
integrală) nu indică neapărat existența unei probleme, mai ales în companii
mici, dinamice, care se adapteză rapid și în mod continuu necesităților pieței
(Basu, 2013).

3.14 Modelul Bridges

William Bridges (1933 -2013), profesor și scriitor american, propune un model în
care face distincția între procesele de schimbare planificată și tranziție. Bridges
postulează că tranziția este un proces psihologic complex, în 3 etape, prin care
oamenii internalizează și acceptă detaliile noii situații adu să de schimbare.
Schimbările (de situație) ale organzațiilor nu sunt atât de dificile pentru acestea,
pe cât sunt tranzițiile psihologice ale oamenilor afectați de schimbări ( Managing
change , 2013). Bridges consideră că procesul de tranziție are un grad de
complexitate mai ridicat de oarece necesită abandonarea unor vechi practici și
adoptarea unor noi comportamente și modalități de gândire, pe când procesul
de schimbare planificată necesită schimbarea unor locații fizice sau a unor
structuri organizațional e. Prin urmare, tranziția rămâne în urma schimbării,
deoarece este un proces psihologic și dficil de gestionat.
William Bridges descrie 3 etape ale procesului de schimbare:
1. sfârșitul ( ending ): în mod similar etapei de dezghețare /deconstrucție
(unfreezing ) a modelului Lewin, etapa de sfârșit propusă de Bridges
presupune încheierea unei situații existente pentru a o înlocui cu o
situație nouă (un nou set de circumstanțe). În această etapă sunt
încheiate/întrerupte vechi structuri, practici și comportamente, i ar
oamenii sunt s prijiniți să facă față pierderilor tangibile și intangibile și sunt
pregătiți pentru schimbare. În esență, punctul de plecare pentru
implementarea tranziției nu este rezultatul urmărit (obiectivul schimbării),
ci sfârșitul pe care oamenii trebuie să -l accepte pentru a lăsa în urmă
vechea situație. Gestionarea aspectelor psihologice în etapa de sfârșit
presupune: abordarea cu respect a trecutului, compensarea pierderilor,
furnizarea din abundență a tuturor informației asupra schimbării,
marc area sfârșitului (de exemplu printr -un eveniment), exprimarea și
definirea clară a schimbării (ce se schimbă și ce nu).
2. zona neutră ( neutral zone ): etapa intermediară, în care au fost întrerupte
vechile practici, dar încă nu au fost adoptate noile practici , și în care cei

Managementul schimbării – DRAFT
40 mai mulți oameni se simt dezorientați și neliniștiți , iar productivitatea
poate să scadă . Este o etapă de risc și oportunitate, care presupune , din
punct de vedere al gestionării psihologice: sprijinirea oamenilor în
depășirea stării de co nfuzie, și utilizarea ace steia pentru a încuraja
inovația , crearea de obiective temporare (pe termen scurt) și redefinirea
activității în zona neutră în termeni familiari pentru atingerea acestora.
3. noul început ( new beginning ): sprijinirea oamenilor pentru dezvoltarea
noii identități și găsirea motivației astfel încât schimbarea să fie
implementată. Bridges face distincția între ”start” (momentul în care
oamenii încep să execute noile acțiuni) și ”început” (momentul în care
oamenii integrează schimbarea la nivel psihologic personal și manifestă
noi comportamente și identități).
Managementul tranziției, conform modelului Bridges , implică comunicarea
consecventă, simplă și clară a celor 4P:
– purpose of transition (scopul): motivul tranziției
– picture or vision (imaginea sau viziunea): cum va arăta organizația în
urma tranziției
– plan (planul): planul tranziției, pas cu pas
– part for each person to play (rolul fiecărei persoane): contribuția fiecărei
persoane din organizație la implementarea procesului de tranziție .
Modelul Bridges este util în situații organizaționale drastice și inevitabile, cum ar
fi: preluarea sau fuzionarea cu o altă organizație, închiderea unei locații,
reducerea personalului, etc. În aceste cazuri, etapa de sfârșit este un
eveniment tangibil, iar zona neutră este importantă și neconfortabilă. Modelul
este mai greu aplicabil în cazul unor schimbări de anticipație (de exemplu
rebrandingul) sau generate intern, deoarece etapele de sfârșit și de nou început
sunt fluide și mai greu de izolat (Camer on&Green, 2009).

3.15 Modelul Senge

Peter Senge (1947 -), cercetor american și profesor la MIT School of
Management, propune în anul 1999 o abordare sistemică a schimbării
organizaționale, fiind preocupat în principal de sustenabilitatea schimbării
(Kebapci&Erkal, 2009).
Senge încurajează managerii să gândească precum biologii atunci când
abordează procesul schimbării . Pentru a înțelege cum reacționează o
organizație la schimbare, aceasta poate fi considerată ca un set de sisteme
intercorelate, și care se pot afecta reciproc pe o perioadă lungă de timp
(Reactive vs. Proactive Change , 2013). Astfel, motivul pentru care multe
încercări de schimbare eșuează nu se datorează întotdeauna greșelilor de
management, ci uneori este rezultanta echilibrului dinamic de forțe existent între
diversele sisteme ale organizației, și care nu pot fi cunoscute sau gestionate
integral și permanent de manageri.
Spre deosebire de multe alte modele, care se focalizează pe etapele timpurii
ale schimbării (crearea unei viziuni, p lanificarea, etc.), abordarea lui Senge
vizează rezultate pe tremen lung: sustenabilitatea și reînnoirea schimbării
organizaționale (Cameron&Green, 2009).

Managementul schimbării – DRAFT
41 Senge atrage atenția managerilor și agenților de schimbare asupra
următoarelor aspecte, în vederea cr eșterii ratei de succes a schimbării
organizaționale:
– inițierea schimbării la un nivel redus, și nu la nivel de si stem ( start small )
– creșterea constantă (grow steadily )
– planificarea la nivel redus, și nu la nivel de sisteme (don't plan the whole
thing )
– anticiparea provocărilor (expect challenges ).
Implementarea schimbării la scară redusă, în mod repetat, poate duce în timp la
o schimbare sistemică, iar o schimbare sustenabilă poate fi generată atunci
când apare o modificare/deplasare a echilibrului între si steme, la nivelul întregii
organizații (Kebapci&Erkal, 2009).
Modelul propus de Senge este destinat organizațiilor dispuse să abordeze
schimbarea într-un mod organic și sustenabil , începând de la scară mică ( start
small! ), și mai puțin celor care urmăresc schimbări rapide la scară mare. Senge
nu furnizează o metodă general valabilă, însă modelul poate genera idei
originale prin redefinirea modului de abordare a schimbării organizaționale.
Mesajul lui Peter Senge poate fi exprimat astfel (Cameron&Green, 2009 ):
– considerarea implementării unui proiect pilot înainte de procesul de
schimbare la scară mare
– stabilirea unor obiective realiste pentru procesul schimbării, mai ales din
punct de vedere al cadrul temporal și al resurselor
– înțelegerea rolului perosoanelor implicate în procesul de schimbare pe
toată durata de implementare a acestuia
– recunoașterea și recompensarea activităților care se îndreaptă deja în
direcția schimbării vizate
– asigurarea unui înalt grad de transparență și deschidere privind misiunea
și ob iectivele organizației, etc.

Managementul schimbării – DRAFT
42 4. Aspecte privind i mplementarea m anagementului
schimbării

4.1 Implementarea p rocesul ui de schimbare organizațională

Așa cum s -a prezentat în capitolul anterior, există multe modele ale
managementului schimbării în lite ratura de sopecialitate . Însă, în practică , o
abordare simplă și clară este de obicei avantajoasă.
Richard Luecke propune un set de 7 pași esențiali pentru implementarea
procesului de schimbare, plecând de la propuneri ale mai multor specialiști –
Michae l Beer, Russell Eisenstat, Bert Spector, respectiv Robert Schaffer și
Harvey Thomson – care le-au testat cu succes în companii private (Luecke,
2003):

Pasul 1. Mobilizarea energiei și angajamentului angajaților prin
identificarea (în colaborare ) a probleme lor și soluțiilor organizației
Punctul de plecare al oricui proces de schimbare eficient este identificarea și
definirea clară a problemei organizaționale, deorece răspunde celei mai
importante întrebări a anagajaților: ”De ce este necesară schimbarea?”. P rin
urmare, răspunsul la întrebare poate constitui fundamentul motivării întregii
organizații.
În plus, poate crea sentimentul de urgență care să inițieze procesul de
schimbare. Așa cum precizează John Kotter, este necesar ca cel pțin 75% din
managmentul organizației să se convingă că starea prezentă trebuie schimbată
pentru binele organizației.
Modalitatea de identificare a problemei este la fel de importantă ca definirea
problemei în sine. Oamenii sunt mult mai motivați și angajați în procesul de
schimba re dacă au participat la identificarea problemei și la găsirea soluției.
Managementul superior al organizațiilor uită uneori că oamenii aflați mai
aproape de problemă cunosc mai bine situația și pot oferi o perspectivă unică și
profundă asupra acesteia , riscând astfel să piardă din vedere aspecte esențiale
în definirea problemei și găsirea soluției. O problemă similară poate să apară
atunci când sunt implicați consultanți externi care nu cunosc bie organizația.
Un alt risc al abordării exclusiv de sus în j os este generarea rezistenței din
partea angajaților și îngreunarea sau eșecul procesului de schimbare.

Pasul 2. Dezvoltarea unei viziuni comune asupra organizarii și gestionării
schimbării pentru asigurarea competitivității
Responsabilii pentr u procesul de schimbare trebuie să dezvolte o viziune
coerentă asupra viitorului organizației și să o comunice complet și clar tuturor
angajaților. Viziunea – care poate fi puternic motivațională – trebuie să fie
traductibilă în acțiuni care să conducă la rezultate s pecifice, altfel va produce
efectul invers. De asemenea, viziunea trebuie să fie compatibilă cu valorile și
cultura organizațională.
Comunicarea viziunii trebuie să includă informații privind:

Managementul schimbării – DRAFT
43  modul în care schimbarea va îmbunătăți situația organizației
(îmbunătățirea calității produselor/serviciilor, creștera vânzărilor,
productivitatea, etc.)
 modul în care angajații vor beneficia în urma schimbării (îmbunătățirea
condițiilor de muncă, creșteri salariale, siguranța sporită a locurilor de
muncă, etc.).
Pentru comunicarea cu succes a viziunii, responsabilul pentru procesul de
schimbare trebuie să respecte următoarele reguli:
 să descrie un viitor dezirabil pentru angajați
 să fie convingător, cu alte cuvinte să ”vândă” ideea
 să fie realist, astfel încât viitoru l descris să fie considerat accesibil
 să se concentreze pe un set de obiective coerent și gestionabil
 să fie flexibil și să se adapteze circumstanțelor schimbătoare
 să comunice pe diferite nivele, astfel încât să fie înțeles de toți angajații.

Pasul 3. Identificarea leadershipului
Pentru asigurarea succesului în implemnetarea procesului de schimbare,
organizația trebuie să identifice un leader care să să reprezinte și să conducă
schimbarea. Cele trei trăsături principale ale leaderului schimbării sunt:
 are convingerea puternică și susținută că revitalizarea este cheia
competitivității și că schimbarea va avea un impact pozitiv la nivelul
organizației
 formulează convingerea proprie sub forma unei viziuni credibile și
atractive, care motivează angajații
 are a tât abilități de relaționare cu oamenii, cât și know -how-ul provind
aspectele operaționale ale organizației.

Pasul 4. Concentrarea asupra rezultatelor, și nu asupra activităților
De multe ori managementul organiațiilor își concentrează atenția și efortul
asupra unor activități care, cel puțin teoretic, duc la rezultate bune în viitor (cum
ar fi trainingul). Această abordare însă, chiar dacă pare o alegere potrivită
pentru organizație, pentru că ”arată bine”, în realitate are o influență redusă
asupra perfo rmanței la nivel organizațional.
Pentru a evita această capcană, o soluție este introducerea unor obiective
măsurabile intremediare, care să direcționeze și să stimuleze procesul de
schimbare .

Pasul 5. Inițierea schimbării în departamente periferice și r ăspândirea
naturală către alte departamente , fără impunere de sus în jos
Implementarea procesului de schimbare la scara întregii organizații este dificilă,
iar probabilitatea de succes este redusă. Este mult mai simplu ca schimbarea
să se realizeze iniția l la scară mică, de preferință într -un departament cu grad
ridicat de auton omie, și apoi schimbarea să fie preluată de alte departamente
fără presiune majoră din partea managementului organizației.
Această abordare se bazează pe teoria difuziei inovației și necesită îndeplinirea
următoarelor condiții:
 avantaje clare față de starea prezentă (status quo)

Managementul schimbării – DRAFT
44  compatibilitate cu valorile, experiențele și nevoile oamenilor
 cerințe clare
 opțiunea ca oamenii să experimentze schimbarea mai întâi la scară
mică, înainte de a o prelua integral
 posibilitatea ca oamenii să observe rezultatele schimbării într -un alt
cadru (de exemplu n alt departament, o altă organizație).

Pasul 6. Formalizarea succesului obținut prin instituirea de noi politici,
sisteme și structuri la niv elul organizației
O atenție specială trebuie acordată consolidării rezultatelor obținute în urma
implementării cu succes a procesului de schimbare, altfel oamenii sunt tentați
să se întoarcă la vechiile obiceiuri.
După încheierea procesului de schimbare ma nagementul poate actualiza
diversele elememnte organizaționale pentru a păstra rezultatele obținute:
politicile, procedurile, sistemele, structurile, etc

Pasul 7. Monitorizarea și adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele
apărute în procesul de sch imbare
Planurile de implementare a schimbărilor rareori se desfășoară conform
configurației inițiale. Implementarea procesului de schimbare trebuie să aibă în
vedere un anumit grad de flexibilitate pentru a permite adaptarea pe parcurs și
gestionarea devia țiilor de la planul inițial.

După prezentarea pașilor esențiali pentru implementarea procesului de
schimbare organizațională, Richard Luecke atrage atenția asupra celor mai
frecvente greșeli în implementarea proceselor de schimbare :
– impunerea unor soluții dezvoltate în alt context, de exemplu în alte
organizații; soluția cea mai bună este cea personalizată pentru
organizație/departament, r espectiv situația particulară și obiectivele
urmărite
– impunerea unei soluții generată exclusiv de sus în jos ( top-botto m) la
nivelul întregii organizații
– responsabilizarea departamentului HR pentru implementarea procesului
de schimbare, în detrimentul managerilor de departament
– aplicarea exclusivă a soluțiilor de natură tehnică, și ignorarea dimensiunii
umane a organizație i
– implementarea schimbării la scara întregii organizații; cu excepția unei
situații de criză, se recomandă implementarea schimbării în etape, la
scară mică și apoi replicarea sau extinderea procesului (Luecke, 2003).

2.5 Rolul m anagerul ui schimbării

Indiferent de tipul organizație i și de abordarea procesului de schimbare, este
necesar un manager al schimbării ( change manager ), care să asigure sprijinul
necesar desfășurării procesului de schimbare și pentru depășirea rezistenței la
schimbare ( Reactive vs. Proactive change , 2013 ).

Managementul schimbării – DRAFT
45 În funcție de organizație și de situația specifică , managerul schimbării poate fi o
persoană (agentul schimbării) sau un grup de persoane (echipa de
management al schimbării), desemnată să conducă și să gestioneze procesul.

Echi pa de management al schimbării (transition management team )
Echipa poate fi formată dintr -un grup de manageri din cadrul organizației, cu
rolul de a gestiona și facilita procesul de schimare. Echipa, formată de obicei
din 8 -12 persoane, răspunde în fața ma nagerului general al organizației și este
responsabilă pentru schimbările structurale și pocedurale din organizație,
precum și de gestionarea schimbărilor emoționale și psihologice ale oamenilor
implicați și a rezistenței la schimbare.
Echipa de managemen t al schimbării se ocupă de aspectele practice ale
implementării procesului de schimbare și nu este responsabilă pentru decizia și
planul de schimbare. Este o structură temporară, care se dizolvă la finalizarea
procesului de schimbare.

Agentul schimb ării (change agent )
Agentul schimbării este o persoană însărcinată cu ghidarea procesului de
schimbare în cadrul organizației. Agentul poate fi un manager din cadrul
organizației sau un consultant extern. Spre deosebire de echipa de ghidare a
schimbării, agent ul poate fi implicat în toate etapele schimbării organizaționale.
Agentul de schimbare poate realiza:
 clarificarea diverselor aspecte și probleme apărute pe parcursul
procesului
 colectarea și gest ionarea informațiilor relevante
 sprijinirea managementul ui în conceperea planului de schimbare și
evaluarea eficienței acestuia, pr ecum și implementarea planului.
După încheierea procesului de schimbare, agentul poate reveni la atribuțiile
anterioare (dacă este angajatul organziației) sau poate încheia colabor area cu
organizația (dacă este consultant extern).
Printre avantajele alegerii unui consultant extern față de un membru al
personalului se numără:
 obiectivitatea și echidistanța față de organizație și de procesul de
schimbare,
 expertiza în domeniu,
 concentrarea sentimentelor negative ale angajaților oponenți ai
schimbării asupra unei persoane externe organizației.
Printre dezavantajele avantajele alegerii unui consultant extern față de un
membru al personalului se numără:
 rezistența la schimbare cresc ută datorită unei încrederi reduse față de o
persoană din afara organizației,
 costuri ridicate,
 creșterea riscului de dezvăluire a informațiilor confidențiale ale
organizației.

Atribuțiile esențiale ale managerului schimbării (Reactive vs. Proactive
change, 2013 ) pentru asigurarea implementării cu succes a procesului de
schimbare organizațională :

Managementul schimbării – DRAFT
46 1. planificarea eficace a procesului de schimbare : un plan dezvoltat cu
atenție va asigura o rată ridicată de succes a implementării schimbării
2. asigurarea unui cli mat favorabil schimbului de idei și negocierii :
angajații trebuie să aibă o contribuție proprie în planificarea procesului de
schimbare, reducând astfel rezistența lor la schimbare
3. facilitarea participării angajaților : participarea angajaților la
implement area schimbărilor care îi afectează direct poate asigura un
grad ridicat de sprijin din partea lor și depășirea rezistenței la schimbare
4. evidențerea câștigului financiar (sau de altă natură) pentru angajați :
în cazul în care schimbările organizaționale pro puse duc la creșteri
salariale – sau alte tipuri de beneficii pentru angajați – aceste aspecte
trebuie comunicate clar, deoarece cresc sprijinul acordat de angajați
5. evitarea unor schimbări prea frecvente : angajații se pot adapta unui
număr limitat de schim bări într -o perioadă dată, înainte să apară reacții
negative cauzate de stres
6. asigurarea sprijinului politic în cadrul organizației : pentru a asigura
succesul unei schimbări organizaționale, angajații cheie (leaderii de
opinie, leaderii informali) trebuie să sprijine procesul
7. comunicarea rezultatelor de succes : angajații vor fi mai receptivi la
schimbare dacă li se comunică / li se arată rezultate ale procesului de
schimbare, fie în propria organizație (de exemplu rezultate intermediare
încurajatoare), fie în alte organizații similare
8. reducerea incertitudinii : orice incertitudine în ceea ce privește
planificarea, implementarea sau rezultatele schimbării generează emoții
negative din partea angajaților. În schimb, o comunicare transparentă și
continuă reduce incertitudinea și rezistența la schimbare
9. ghidarea angajaților în procesul de schimbare : orice acțiune de
angajare a resursei umane din organizație în procesul de schimbare
permite ghidarea lor în sensul atingerii obiectivelor propuse și
consolidarea rezul tatelor pozitive
10. construirea unor relații de muncă puternice : relațiile bune de muncă
vor sprijini în general managementul schimbării; încrederea și respectul
reciproc sunt elemente esențiale în construirea unor relații de muncă
bune .

4.3 Rezistența la schimbare

Așa cum precizează Eugen Burduș în lucrarea ”Managementul schimbării
organizaționale”, presiunea asupra organizațiilor , în vederea schimbării , este
permanentă, și implică o forță opusă permanentă – rezistența la schimbare
(Burduș, 2000). Rezist ența la schimbare poate fi deschisă sau explicită (greve,
diminu area productivității, neglijență la locul de muncă, mergând până la
sabotaj), respectiv implicită sau ascunsă (scăderea motivării angajaților,
întârzieri și demisii, scăderea moralului).
Printre cauzele rezistenței individuale la schimbare (a oamenilor din
organizație) , Eugen Burduș menționează următoarele (Burduș, 2000):

Managementul schimbării – DRAFT
47  atenție și memorie selective : percepția oamenilor în ceea ce privește
schimbarea propusă în organizație depinde de viziunea lor asupra lumii ,
dată de educație, vârstă, preocu pări, surse de informații, etc., și preiau
parțial informația prezentată de către agenții shimbării , filtrând
elementele care îi obligă să iasă din zona de confort
 obiceiuri : schimbările organizaționale c are necesită schimbarea
obiceiurilor angajaților vor fi întâmpinate cu rezistență, deoarece orice
modificare a obiceiurilor personale presupune o ieșire din zona de
confort
 dependență : dependența față de alte persoane până ce acestea aprobă
schimbarea, poa te influența negativ procesul de schimbare, generând de
asemenea rezistență
 frica de necunoscut : neliniștea, mergând până la frica în fața
necunoscutului se poate manfesta atât în rândul angajaților (care nu știu
sau nu înțeleg cum îi va afecta schimbarea în organizație), cât și al
managerilor (care pot evita luarea anumitor decizii care să presupună un
grad de responsabilitate reidicat)
 rațiuni economice : oamenii vor opune rezistență schimbărilor care duc
la diminuarea veniturilor directe sau indirecte
 securitate : schimbarea presupune ieșirea din zona de confort, la nivel
individual, determinând oamenii să se raporteze la situații trecute,
cunoscute, care le evocă senzația de siguranță.
Organizațiile, ca și oamenii (la nivel individual), vor opune rezistenț ă față de
schimbare, Eugen Burduș identificând următoarele cauze principale (Burduș,
2000):
 amenințări asupra puterii și influenței : schimbările care afectează
puterea și influența unor persoane din organizație (de exemplu,
autoritatea asupra subalternilor ) pot genera rezistență
 structura organizatorică : în cazul unei organizații cu structură ierarhică
rigidă, o schimbare care necesită modificări de responsabilități, de
autoritate, de relații ierarhice, va genera rezistență la schimbare strict
prin propria rigiditate sau prin lipsa de prevedere a necesității schimbării
(și a mecanismelor interne corespunzătoare)
 resursele limitate : de multe ori schimbările proiectate necesită resurse
semnificative de capital, timp, personal, mijloace financiare, etc., iar
absența acestora devine automat o sursă de rezistență
 imobilizarea capitalului : imobilizarea capitalului în clădiri, mașini,
terenuri, sau în sens extins , în anumite calificări ale personalului sau în
personal cu vechime mare , poate fi o sursă de rezistenț ă deoarece
transformarea acestor resurse în cele necesare impleme ntării schimbării
poate fi dificilă sau imporsibilă
 acorduri interorganizaționale : angajamentele organizației față de alte
organizații (furnizori sau clienți), față de autoritățile publice și față de
proprii angajați, sau evoluția concurenței, pot genera rezistență la
schimbare deoarece afectează comportamentul.

Managementul schimbării – DRAFT
48 Niveluri de rezistență individuală la schimbare
Rick Maurer, consultant american specializat în managementul schimbării,
citează s tatisticile disponibile în literatură și menționează că aprox. două treimi
dintre inițiativele de schimbare organizațională eșuează, și că majoritatea
managerilor din marile companii indică rezistența la schimbare drept cauza
principală a eșecului. Maurer nuanțează aceste statistici cu precizarea că
problema reală nu este rezistența la schimbare, ci faptul că leaderii planifică și
implementează planurile de schimbare în moduri care generează inerție, apatie
și opoziție în rândul oamenilor din organizație (M aurer, 2009).
Rezistența reprezintă o reacție la modul în care schimbarea este gestionată, iar
oamenii care opun rezistență nu intenționează sau nu realizează acest lucru, ci
caută să supraviețuiască. În esență, Rick Maurer propune ca punct de plecare
în depășirea rezistenței la schimbare, întrebarea ”Ce anume generează
rezistență?”, și identifică trei niveluri de rezistență:
1. Nivelul I de rezistență, rațional: ”Nu înțeleg”
2. Nivelul II de rezistență, emoțional: ”Nu -mi place”
3. Nivelul III de rezistență, relaț ional: ”Nu -mi placi” .

Nivelul I de rezistență sau nivelul rațional , se referă la aspectele
informaționale ale schimbării (argumente logice, prezentări, statistici, etc.) și
poate fi geneat de:
– Lipsa informațiilor referitaore la schimbarea propusă
– Dezcord ul sau dezaprobarea interpretării informațiilor furnizate
– Comunicarea ineficientă sau insuficientă a informațiilor esențiale
referitoare la schimbarea propusă
– Confuzie privind semnificația schimbării.
Maurer propune următoarele strategii pentru transformar ea rezistenței de nivel I
în sprijin:
 necesitatea schimbării: comunicarea clară și furnizarea de informații
corecte și clare privind nevoia de schimbare pot fi suficiente pentru
depășirea acestui tip de rezistență
 limbaj adecvat: prezentarea schimbării (de ce? și cum?) într -un limbaj
clar și simplu, astfel încât să fie înțeles complet de toți angajații
 adaptarea mesajului: prezentarea informațiilor în mai multe variante,
deoarece oamenii preiau informația în moduri diferite.

Nivell II de rezistență reprezi ntă reacția emoțională la schimbare și își are
rădăcina în frică (generată la rândul ei de dorința de supraviețuire). În această
situație comunicarea devine dificilă. Deoarece de cele mai multe ori mediul
profesional nu încurajează exprimarea emoțională, m ajoritatea oamenilor lasă
neexprimate aceste aspecte (sau nu sunt conștienți de ele) și se limitează la a
exprima opoziția caracteristică nivelului I. Chiar dacă emoțiile generate de
schimbare nu sunt vizibile și nu sunt exprimate, ele nu trebuie ignorate în
gestionarea procesului de schimbare. Depășirea acestui nivel de rezistență este
posibilă prin recunoașterea existenței sale și asigurarea unui climat favorabil
comunicării. De asemenea, trebuie avut în vedere că rezolvarea acestor
aspecte este realizat ă într -un ritm mai lent și/sau imprevizibil față de celelalte
aspecte ale schimbării.

Managementul schimbării – DRAFT
49 Strategii de depășire a nivelului II de rezistență:
 accentuarea avantajelor schimbării la nivel organizațional (creșterea
competitivității pe piață, creșterea vânzărilor, etc.), dar mai ales la nivel
individual (îmbunătățirea relațiilor de muncă, creșterea siguranței
locurilor de muncă, îmbunătățirea oportunităților de carieră, creșterea
salariilor, etc.)
 asigurarea implicării angajaților în procesul de schimbare: oamenii tind
să sprijine inițiativele în care sunt implicați direct
 comunicarea sinceră: în cazul în care schimbarea afectează în mod
negativ angajații, acest lucru trebuie comunicat clar și onest de la
început, evitând astfel zvonurile și generând respect și încr edere față de
leaderi.
Nivelul III de rezistență la schimbare se referă la încrederea personală a
angajaților față de leaderi. În acest caz, oamenii înțeleg ideea propusă (nivelul
I), acceptă și privesc pozitiv schimbarea și rezultatele (nivelul II), ci op un
rezistență față de persoana care propune ideea (datorită unei lipse de
încredere).
Strategii de depășire a nivelului III de rezistență:
 asumarea responsabilității pentru acțiunile și situațiile care au dus la
relații tensionate de muncă
 respectarea anga jamentelor luate (strategii, acțiuni, termene, etc.)
 crearea unor condiții – timp și oportunități – de cunoaștere reciprocă între
angajați și leaderi
 comunicare și negociere: leaderii pot prelua din ideile și propunerile
angajaților, asigurând astfel o com unicare constructivă și îmbunătățind
relațiile de muncă.

Strategii de depășire a rezistenței la schimbare a oamenilor
În tabelul 4.1 este prezentată o altă clasificare a strategiilor de depășire a
rezistenței la schimbare, furnizate de lieratura de specia litate ( Managementul
schimbărilor organizaționale, 2013 ), situațiile în care se aplică, precum și
avantajele și deazvantajele fiecărei strategii .

Tabel ul 4.1 Strategii de depășire a reistenței la schimbare
(adaptat după Managementul schimbărilor organ izaționale, 2013 )
Nr.
Crt. Strategia de
depășire a
rezistenței la
schimbare Contextul în care
se utilizează
strategia Avantaje le
strategiei Dezavantaje le
strategiei
1 Educație +
comunicare Lipsă de informații
sau informații și
analize inexacte. Odată conv inși,
oamenii ajută
frecvent la
implementarea
schimbării Poate dura foarte
mult d acă sunt
implicați mulți
oameni
2 Participare +
implicare Inițiatorii nu au
toate informațiile
necesare pentru a Oamenii care
participă se vor
angaja să Poate dura foarte
mult dacă
participanții

Managementul schimbării – DRAFT
50 Nr.
Crt. Strategia de
depășire a
rezistenței la
schimbare Contextul în care
se utilizează
strategia Avantaje le
strategiei Dezavantaje le
strategiei
proiecta
schimbarea, iar
ceilalți opun
rezistență ridicată implementeze
schimbarea și
orice informații
relevante pe care
le dețin vor fi
integrate în planul
de schimbare proiectează o
schimbare
necorespunzătoare
3 Facilitare +
sprijin Oamenii rezistă
datorită fricii și
anxietății Nicio altă abordare
nu funcționează
atât de bine în
rezolvarea
problemelor
angajaților Poate dura mult și
poate fi
costisitoare,
putând totodată
eșua
4 Negociere +
acord Persoana sau
grupul va pierde cu
sigur anță în urma
schimbării , iar
grupul opune
reziste nță ridicată Uneori, aceasta
este o cale relativ
ușoară de a evita
un grad ridicat de
rezistențe Poate fi prea
costisitoare în
multe cazuri dacă
îi îndeamnă pe
alții la negociere
5 Manipulare +
cooptare Alte tactici nu vor
funcț iona sau
sunt prea
costisitoare Poate fi o soluție
relativ rapidă și
puțin costisitoare în
rezolvarea
problemelor
generate de
rezistență Poate conduce la
probleme în viitor
dacă oamenii se
simt manipulați

4.4 Cauzele eșecului în i mplementarea procesului de
schimbăre organizațională

Conform literaturii de specialitate (Kotter, 1995), aprox. 70% dintre inițiativele de
schimbare organizațională eșuează. În urma unor cercetări ulterioare, s -a
constatat că, în timp, acest procent nu s -a schimbat (Keller&Aiken, 2009).
Michael Jarrett investighează cauzele acestor statistici și propune 7 credințe
eronate ale oamenilor (sau mituri , cum le denumește în lucrarea sa), credințe
care duc la eșecul inițiativelor de schimbare organizaț ională (Ja rrett, 2003).

Mitul 1. Managementul schimbării organizaționale produce valoare
În mediul economic contemporan, dinamic și imprevizibil, este ușor de înțeles
de ce managementul schimbării este privit ca o soluție salvatoare. Desigur,
schimbarea este necesa ră pentru a asigura supraviețuirea și evoluția
organizației, însă complexitatea acesteia nu trebuie subestimată. De multe ori
în practică, fie procesul schimbării nu este înțeles pe deplin și se bazează pe
informații și ipoteze incomplete sau eronate, fie este greșit implementat.

Managementul schimbării – DRAFT
51 Mitul 2. Rezistența poate fi depășită
De cele mai multe ori, la elaborarea strategiilor de depășire a rezistenței la
schimbare nu se înțelege cu adevărat natura, profunzimea și scopul acestei
rezistențe. Deoarece problema nu este î nțeleasă și rezolvată complet, își face
simțită prezența din nou, mai târziu , în procesul de schimbare.
Principalele modele ale managementului schimbării sunt liniare și raționale,
însă rezistența la schimbare își are rădăcina în frică și dorința de supra viețuiere,
ambele emoții fiind latente și iraționale în fiecare ființă umană. Prin urmare,
așteptările date de cele mai răspândite modele ale managementului schimbării
nu pot fi împlinite. Aspecte importante sunt ignorate, cu efecte negative asupra
rezulta telor estimate ale procesului schimbării organizaționale.

Mitul 3. Schimbarea este constantă
În primul rând trebuie să se înțeleagă diferența între ”schimbarea
tranformativă ”, care înseamnă o modificare majoră la nivelul organizației, și
”schimbarea inc rementală”, care se referă la ajustările constante în activitatea
curentă a organizației. Este adevărat că la nivelul unei organizații schimbările
minore sunt constante, și necesită un efort minim, însă schimbările majore,
transformative pentru organizație , sunt rare, câtuși de puțin constante și implică
o ieșire a oamenilor organizației din zona de confort.
O viziune mai apropiată de realitate este dată de teoria echilibrului punctual,
care propune ideea că o organizație trece prin perioade mai lungi de e chilibru
(cu ajustări minore, în mod frecvent și constant), despărțite de momente de
schimabre radicală (revoluții care necesită reorientare strategică și schimbări
culturale și de leadership). În plus, schimbările transformative tind să se
coreleze cu mod ificări semnificative ale mediului extern sau la nivelul
managementului organizației.

Mitul 4. Schimbarea poate fi gestionată
Teoria echilibrului punctual indică și faptul că schimbarea nu poate fi gestionată
integral, așa cum sugerează modelele liniare ale schimbării planificate.
Oragnizațiile, ca și alte sisteme sociale complexe, funcționează la marginea
haosului, trecând prin perioade de instabilitate atunci când se confruntă cu
situații complexe, generate intern sau de mediul exterior. Practica arată că
schimbarea poate fi stimulată sau oragnizația poate naviga prin curentul
schimbării păstrând direcția și un anumit echilibru, însă schimbarea nu poate fi
gestionată integral.

Mitul 5. Agentul de schimbare cunoaște cel mai bine situația și căile de
acțiune posibile
Presupunerea că agentul de schimbare cunoaște și înțelege perfect procesul
schimbării este contrazisă de două observații pertinente. În primul rând, ca o
completare la punctul anterior, procesul de schimbare nu poate fi gestionat
integral, p rin urmare evoluția sa și rezultatele pot fi surprinzătoare. În al doilea
rând, agentul de schimbare însuși poate fi limitat în acțiunea sa, de propriile
credințe și așteptări greșite. Așteptările agentului de schimbare (leader,
manager, consultant, etc.), care ”știe” ce se întâmplă, în realitate aduce propria
rezistență la evoluția firească a procesului de schimbare și poate pierde din

Managementul schimbării – DRAFT
52 vedere oportunități apărute pe parcurs. În acest caz agentul nu poate direcționa
sistemul, ci mai degrabă îl perturbă. Cei care propun schimbarea trebuie să
aibă în vedere că nu sunt omniscienți și să permită procesului să se
desfășoare, fiind mai degrabă facilitatori ai schimbării.

Mitul 6. Teori ile acceptat e recomandă respectarea pașilor
Literatura referitoare la manageme ntul schimbării tinde să fie normativă,
propunând, cu unele excepții, diverse modele și metode, de obicei iterative. În
practică însă, se constată că schimbarea trasformativă poate fi rapidă și cu
impact major. Astfel, ghidarea/gestionarea procesului în pa și clari nu este
mereu posibilă și poate deveni incertă și haotică. Modelul schimbării reprezintă
o evoluție dinamică a unor elemente cheie intercorelate, direcționată de factori
externi, dependenți de timp. Intern, procesul este susținut de subsistemele
capabile de autoreglare ale organizației, precum și de leadershipul acesteia.

Mitul 6. Schimbările majore necesită schimbări majore
Istoria recentă arată că schimbările mari anunțate ca atare și transformate în
evenimente mari nu au avut un succes semnifi cativ și efectele scontate. În
realitate, s -a constatat că schimbări mici genereză efecte majore deoarece sunt
mai ușor înțelese, aceptate și aplicate de oamenii din organizație.

Condițiile necesare pentru o schimbare organizațională de succes
Scott Kel ler și Carolyn Aiken, menționează în McKinsey Quarterly din aprilie
2009, că rata slabă de succes a mangementului schimbării – care pare să se
păstreze în ultimele decenii – se datorează celor două elemente principale
vizate chiar de acesta: atitudinea ang ajaților și comportamentul
managementului (Keller&Aiken, 2009).
Venind în întâmpinarea acestor obstacole, cei doi specialiști propun un set de 4
condiții necesare pentru o schimbare organizațională de succes , luând în
considerare natura resursei umane a o rganizației, inclusiv dimensiunile s ale
irațională și neprevizibilă.

Crearea une i istorii (”povești”) atractive
 Oamenii au motivații diferite. În literatură sunt identificate 5 surse de
motivație profesională pentru oameni în cadrul unei organizații:
impa ctul asupra societății, clientul, compania/ acționarul, echipa și
individul însuși. Prin urmare, ”povestea” spusă pentru a genera
schimbarea trebuie să aibă 5 versiuni, care să atingă fiecare
persoană implicată.
 Oamenii se implică cu până la 5 ori mai mult într-o acțiune (sau într –
un proces), dacă au un cuvânt de spus. Prin urmare, crearea poveștii
este mai eficientă dacă se face cu Implicarea angajaților în crearea
”poveștii”și ascultarea propunerilor venite din partea lor.
 Echilibrul între abordarea defic itară și abordarea constructivă permite
generarea unei energii suficiente pentru schimbare. Abordarea
deficitară presupune evidențierea unei lipse care trebuie compensată
(o problemă care trebuie rezolvată), și poate genera rezistență la
schimbare, pe cân d abordarea constructivă propune un scop de

Managementul schimbării – DRAFT
53 atins (o oportunitate care trebuie exploatată), și poate genera
entuziasm, dar poate expune organizația unor riscuri neprevăzute.
Echilibrarea celor două tipuri de abordări permite depășirea
dezavantajelor și mob ilizarea întregii organizații într -un mod optim.

Furni zarea unui model comportamental
 Leaderii din organizație, indiferent de nivelul de management,
consideră că sunt deja schimbarea, cu alte cuvinte, ceea ce fac
reprezintă dezideratul schimbării. În mod ironic, leaderii pot fi un
obstacol în schimbarea organizațională, un factor de rezistență la
schimbare. Keller și Aiken consideră că această stare poate fi
depășită prin aplicarea unei metode de feedback circular (evaluare
360 grade).
 Leaderii de opinie n u sunt chiar atât de influenți. Nu este necesar ca
organizația să investească prea mult în leaderii de opinie ca elemente
de catalizare a schimbării, deoarece în realitate, succesul acesteia
depinde mai puțin de inițatori ( early adopters ), și mai mult de g radul
de acceptare al mediului (societății).

Consolidarea mecanismelor
 Motivarea financiară a angajaților este cea mai costisitoare metodă
de motivare. Deși corelarea între atingerea obiectivelor programului
de schimbare și recompensarea agnajaților este recomandabilă,
totuși s -a constatat că există și alte soluții eficiente și mai puțin
costisitoare. Recompensarea angajaților în alte moduri – chiar prin
gesturi mici dar satisfăcătoare pentru aceștia – poate avea efecte
semnificative.
 Implementarea corect ă (etică) a procesului de schimbare este la fel
de importantă cu un rezultat corect (etic). S -a constatat că, atunci
când schimbarea implementată este în contradiție cu sistemul propriu
de valori referitor la echitate și corectitudine, angajații vor acțion a de
cele mai multe ori împotriva propriului interes. Prin urmare, este
rocomandabil ca procesul schimbării să fie proiectat luând în
considerare corectitudinea (etica) atât în perioada implementării, cât
și în ceea ce privește obiectivele stabilite (rezul tatele).

Construi rea capacității
 Angajații sunt ceea ce cred ei că sunt. Comportamentul generează
performanța, iar comportamentul angajaților este dat de mentalitatea
acestora (totalitatea gândurilor, sentimentelor, credințelor, etc.).
Construirea capaci tății resursei umane trebuie să se adreseze atât
însușirii abilităților tehnice, cât și evoluției mentalității și viziunii la
nivel individual, care susține utilizarea optimă a noilor abilități.
 Bunele intenții nu sunt suficiente. Chiar dacă angajații sunt bine
intenționați, ei nu vor integra noua mentalitate și noile abilități în
absența unui climat potrivit. Autorii recomandă crearea unui mediu în
care este încurajată comunicarea cu angajații, precum și stabilirea de
obiective intermediare, incrementale.

Managementul schimbării – DRAFT
54
În concluzie, specialiștii sunt de acord că în managementul schimbării
organizaționale elementul esențial, care determină fie succesul, fie eșecul, este
resursa umană. Orice demers care ignoră aspectele umane, psihologia și
evoluția oamenilor implicați, a tât angajați, cât și promotori/agenți ai schimbării,
riscă – într-o proporție covârșitoare – să eșueze.

Managementul schimbării – DRAFT
55 5. Bibliografie

Anderson, Dean; Anderson, Linda Ackerman (2001 a). Beyond Change Management ,
Jossey -Bass / Pfeiffer, san Francisco, SUA (269 pp.)
Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2001 b). Awake at the wheel. Moving
beyond change management and conscious change leadership, OD
Practitioner , Vol. 33, No. 3 , pp. 40 -48
Basu, Chirantan (2013). Pros and Cons of the Congruence Model ,
smallbusiness.chr on.com/pros -cons -congruence -model -36161.html
Bărcan, Laurențiu -Marinel (2012). Managementul schimbării în instituțiile din domeniul
securității naționale (rezumat teză de doctorat), Universitatea din Craiova,
Facultatea de Economie și Administrarea A facer ilor, Școala Doctorală în
Științe Economice, Craiova, România (22 pp.)
Bold, Oliviana (2011). A Perspective on Organizational Change Issue – Case Study on
the Application of Two Change Models , Review of International Comparative
Management , Volume 12, Iss ue 5, December 2011, pp. 871 -882
Boshoff, Nelius (2013). Knowledge utilisation: Key authors and models, centre for
Research on Evaluation, Science and technology (CREST), Stellenbosch
University, Africa de Sud (36 pp.)
Brăduțanu, Daniela (2012). Studiu com parativ a două modele de schimbare
organizațională, Management Intercultural, Vol. XIV, Nr. 1 (25), pp. 27 -32
Brown, Stephen (2012 ). Managing Change. How to achieve effective, large -scale, long –
term change in a UK University setting , University of London, Marea Britanie
(29 pp.)
Buga, Sorin; Schmauch, Manfred (2009). Managementul schimbării, factor critic de
succes pentru transformarea afacerii. Soluții practice pentru ieșirea din criză ,
Ensight Management Consulting, București, România (23 octombrie 2009)
Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță; Androniceanu, Armenia (2000).
Managementul schimbării organizaționale , Editura Economică, București,
România ( 632 pp. )
Burke, W.Warner; Litwin, George H. (1992). A causal model of organisational change
and performanc e, Journal of Management , Vol. 18, No. 3, pp. 523 -545
Buss, Richard John (2009). Relationship capital and the dark side of change
management (Ph.D thesis), Southern Cross University, Lismore, NSW,
Australia (363 pp.)
Cameron, Esther; Green, Mike (2009). Making sense of change management (2nd
ed.), Kogan Page, Marea Britanie (385 pp.)
Degnegaard, Rex (2010). Strategic Change Management. Change Management
Challenges in the Danish Police Reform (Ph.D thesis), Copenhagen Business
School, Doctoral School of Orga nisation and Management Studies,
Copenhaga, Danemarca (332 pp.)
Colin Dicke (2013). Employee Engagement & Change Management ,
https://est05.esalestrack.com/eSalesTrack
Gheorghe, Ion (2010). Modele ale managementului schimbării (1), Partener – Revista
Federației Patronale Petrol și Gaze , partener.fppetrolgaze.ro
Gheorghe, Ion (2010). Modele ale managementului schimbării (2), Partener – Revista
Federației Patronale Petrol și Gaze , partener.fppetrolga ze.ro
Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. ( 1969 ). Situational Leadership – A Summary ,
www.sspc.org
Hord, Shirley M. (2013). Facilitative Leadership: The Imperative for Change ,
http://www.sedl.org/change/facilitate/welcome.html

Managementul schimbării – DRAFT
56 Jarrett, Michael (2003). The seven myths of of change management, Business
Strategy Review , Vol. 14, Issue 4, pp. 22 -29
Jones, Garth N. (2013). Planned Organizational Change: Ess entials for Constructive
Actions , în UNESCO Encyclopedia of Life Support System, Vol. 1,
www.eolss.net
Jones, John; Aguirre, DeAnne; Calderone, Matthew (2004). 10 Principles of Change
Management , www.strategy -business.com (15 aprilie 2004)
Kebapci, Sinan; Erkal, Hakan (2009). Resistance to change. A Constructive approach
for managing resistant behaviours, Baltic Business School, University of
Kalmar, Kalmar, Suedia (90 pp.)
Keller, Scott; Aiken, Carolyn (2009). The inconvenient truth about change
management, McKinsey Quarterly, April 2009, www.mckinsey.com (20 pp.)
Kotter, John (2011). Change management vs. Change leadesrhip. What 's the
difference?, Forbes (online version 12 iulie 2011),
www.forbes.com/sites/johnkotter/2011/07/12/change -management -vs-
change -leadership -whats -the-difference
Kotter, John (1996). Leading Change , Harvard Business School Press, Boston, S.U.A.
(199 pp.)
Kotter, John (1995). Leading Change – Why transformation efforts fail, Harvard
Business Review , March -April 1995 (11 pp.)
Kritso nis, Alicia (2005). Comparison of change theories, International Journal Of
Management, Business, And Administration , Vol. 8, No. 1, pp.1 -7
Lazăr, Corina Georgiana (2012). Aspecte relevante ale schimbării organizaționale în
sistemul public (rezumat teză de doctorat), Școala Națională de studii Politice
și Administrative, Facultatea de Administrație Publică, București, România (82
pp.)
Luecke, Richard (2003). Managing change and transition , Harvard Business School
Press, Boston, S.U.A. (148 pp.)
Mare, Emil ( 2006). Schimbarea și dezvoltarea organizațională, Revista
Academiei Forțelor Terestre , Anul XI, nr. 3 (43), Trimestrul III (8 pp.)
Maurer, Rick (2009). Introduction to change without migraines , Maurer and associates,
SUA (45 pp.)
McPheat, Sean (2010). Mana ging through change , MTD Training &
www.bookboon.com (50 pp.)
Michael, Miles; Thangaraj, Arun; Wang Dawei; Ma Huiqin (2013). Classic Theories –
Contemporary Applications: A comparative study of the implementation of
innovation in Canadian and Chinese Public Sector environments, The
Innovation Journal, www.innovation.cc/scholarly -style/classic -theories.pdf
Mitchell, Gary (2013). Selecting the best theory to implement planned change, Nursing
Management , Vol. 20 (Apr. 2013), Nr.1, pp. 32 -37
Moldoveanu, George; Dobrin, Cosmin (2008). Abordări și startegii de schimbare
organizațională în contextul societății bazate pe cunoaștere, Cercetari
practice si teoretice în Managementul Urban , Anul 3, Nr. 7, 2008, pp. 1 -10
Nadler, David A.; Tushman, Michael L. (1982). A model for diagnosng organizational
behaviour: Applying a congruence perspective; Capitolul 3 în: Nadler, David
A., Tushman, Michael L., Hatvany, Nina G., Managing Organizations.
Readings and cases , Little, Brown and Company, Boston, SUA, pp. 35 -48
Naisbitt, John (1982). Megatrends . Ten New Directions Transforming Our Lives ,
Warner Books, Boston, SUA
Nemeș, Cătălin (2013). Contribuții priv ind schimbarea și dezvoltarea universităților
tehnice europene (rezumat teză de doctorat), Universitatea ”Lucian Blaga”,
Facultatea de Inginerie, Sibiu, România (44 pp.)

Managementul schimbării – DRAFT
57 Neryl, East (2013). Implementing an Effective Change Management Strategy ,
www.ark -group.com (7 pp.)
Nickols, Fred (2010). Four Change Management Strategies , Distance Consulting LLC ,
www.nickols.us
Ouertani, Mohamed -Zied; Gzara -Yesilbas, Lilia; Lossent, Luc (20 04). Engineering
change process: state of the art, a case study and proposition of an impact
analysis method, IDMME 2004 , 5-7 aprilie 2004, Bath, Marea Britanie, pp. 1 –
12
Passenheim, Olaf (2010). Change management , www.bookboon.com (50 pp.)
Peters, Tom (2008). A Brief History of the 7 -S ("McKinsey 7 -S") Model ,
www.tompeters.com
Perkins, Caroline (2012). Organisational change management maturity , Change
Management Institute, www.change -management -institute.com (20 pp.)
Popa, Ion (2012). Managementul schimbării în firmele românești (suport de curs),
www.scoala -antreman.eu (64 pp.)
Predișcan, Mariana (2001). Managerizar ea schimbărilor organizaționale , Editura
Mirton, Timișoara, România
Predișcan Mariana, Braduțanu Daniela, Roiban Roxana Nadina (2013). Forces That
Enhance or Reduce Employee Resistance t o Change , The Annals of The
University of Oradea Economic Sciences , nr. 1 (July 2013) , pp. 1606 -1612
Pryor, Mildred Golden; Taneja, Sonia; Humphreys, John; Anderson, Donna; Singleton,
Lisa (2008). Challenges facing change management theories and research,
Delhi Business Review X Vol. 9, No. 1 (Ianuarie -Iunie 2008), pp. 1 -20
Roy, Patricia (2013). Managing Change , Unit 1 în School -Based Professional Learning
for Implementing the Common Core , Learning Forward, Three Pages
Publishig, Oxford, SUA (53 pp.)
Quinn, Robert E.; Sonenshein, Scott (2008). Four general strategies for affe cting
change in human systems, Cap. 5 în T.G. Cummings (Ed.), Handbook of
organization development (pp. 69 -78). Sage, Thousand Oaks, California, SUA
Senior, Barbara; Fleming, Jocelyne (2006). Organizational Change, 3rd edition,
Pearson Education Limited, E ssex, Marea Britanie (436 pp.)
Stoyanova, Tanya (2011). Strategic Change Managementand the Use of Internal
Communication. The Case of HP (Masteres Thesis), Aarhus School of
Business, University of Aarhus, Danemarca (100 pp.)
Temocico, Georgeta; Fîntîneru, Gina (2011). Managementul schimbării (suport de
curs), Proiect POSDRU/92/3.1/S/64291 (64 pp.)
Tripon, Ciprian; Dodu, Marius (2012 ). Dezvoltare organizațională și managementul
schimbării (suport de curs), Universitatea Babeș -Bolyai, Facultatea de Științe
politice, administrative și ale comunicării, Cluj -Napoca, România (111 pp.)
Tripon, Cipran; Dodu, marius; Raboca, Horia ( 2013 ). Dezvoltare organizațională și
măsurarea performanțelor, Universitatea Babeș -Bolyai, Facultatea de Științe
politice, administrative și ale comunicării, Cluj -Napoca, România (1 45 pp.)
Tyson, Bruce (2010). Havelock's Theory of Change ,
http://www.brighthubpm.com/change -management/86803 -havelo cks-theory –
of-change
Young, Karen Elizabeth (2003). An exploration of the use of graphic facilitative
methods within the strategic change process (Ph.D thesis), Cranfield
University, School Of Industrial and Manufacturing Science, Cranfield, Marea
Britan ie (244 pp.)
Wirth, Ross A. (2004). Lewin/Schein’s Change Theory , www.entarga.com
Wyman, Oliver (2011). The Congruence Model: A Roadmap For Understanding
Organizational Performance , www.oliverwyman.com
*** (2014). Association of Change Management Professionals , www.acmpglobal.org

Managementul schimbării – DRAFT
58 *** (2013). Change management history , www.prosci.com
*** (2013). Change management. Organizational and personal change management,
process, plans, change management and business development tips ,
www.businessballs.com
*** (2013). Lewins's change management model. Under standing the three stages of
change , NHS North West, Leadership Academy , www.nwacademy.nhs.uk
*** (2013). Managing change – Handout ,
https://depts.washington.edu/oei/resources/toolsTemplates/managing_chang
e_handout.pdf , (16 pp.)
*** (2013). Managementul schimbărilor organizaționale ,
http://www.scribd.com/doc/123593490/Managementul -schimbarilor –
organizationale
*** (2013). Reactive vs. Proactive change , Encyclopedia of Business (2nd ed.),
http://www.referenceforbusiness.com/management/Pr -Sa/Reactive -vs-
Proactive -Change.html
*** (2012). State of the art of maturity models and change management in European
manufacturing industry , Proiect MSEE – Manufacturing SErvice s Ecosystem,
ID 284860, (56)