Managementul Schimbarii

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

STUDIU DE CAZ LA :

S.C. MAXAM ROMÂNIA S.R.L.

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Considerații teoretice de bază privind schimbarea organizațională

1.1. Conceptul de schimbare și dezvoltare organizațională

1.2. Sursele schimbării

1.3.Etapele procesului de schimbare

1.3.1. Declanșarea schimbării

1.3.2. Implementarea schimbării

1.3.3. Postschimbarea

1.4. Managementul schimbării organizaționale

1.4.1. Definirea conceptului de management al schimbării

1.4.2 Principii ale managementului schimbării

Capitolul 2. Prezentarea generală a: S.C. Maxam România S.R.L.

2.1. Date de identificare a societății, scurt istoric al societății, obiect de activitate

2.2. Organizarea societății

2.3. Oferta de produse

2.4. Mediul competițional

a) Clienții societății

b) Furnizorii

c) Concurența

d) Piața

2.5. Evoluția societății

Capitolul 3. Studiu de caz: prezentarea schimbării la S.C. Maxam România S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a societății

3.2. Analiza mediului extern PEST

3.3. Schimbarile legislative din mediul extern al firmei

3.4. Identificarea problemei

3.5. Evidențierea acțiunilor întreprinse pentru implementarea schimbării

3.6. Echipa implicată în schimbare

3.7. Rezultatele schimbării propuse

Concluzii și propuneri

Anexe

Bibliografie

MOTTO:  

„It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.”

Charles Darwin

INTRODUCERE

Organizația este un sistem deschis, o entitate vie, și, la fel cum orice organism viu reacționează schimbărilor ecosistemului și organizația trebuie să se adapteze în timp util la diferitele schimbări de mediu aparute.

Conform teoriei evoluționiste definite de Charles Darwin în Originea speciilor prin selecția naturală sau păstrarea raselor favorizate în lupta pentru existență  (1859) viața reprezintă suprema competiție pentru supraviețuire, o luptă pentru hrană și teritoriu în condițiile unor resurse limitate, iar indivizii cu cele mai multe șanse de adaptare supraviețuiesc și transmit mai departe urmașilor aceste însușiri.

Astfel evoluționismul caracterizează un proces complex prin care caracteristicile organismelor vii sufera transformări pe parcursul mai multor generații, unde indivizii și speciile evoluează, sunt supuse unor transformări treptate, de la formele simple la cele mai avansate, prin selectarea celor mai adaptabili – fenomen intitulat „the survival of the fittest”, adica „supraviețuirea celui mai bun”.

Putem remarca firescul asemănării dintre activitatea și evoluția unei organizații cu cea a unei entitatăți biologice, având aceleași etape – nașterea, evoluția și adpatarea la mediul înconjurător.

În contact cu schimbările continue și uneori violente ale condițiilor de mediu, organizațiile trebuie să reacționeaze adaptiv, capacitatea ei de adaptare exprimând tocmai starea de sănătate a organizației.

În mod concret asigurarea sănătății organizației implică în primul rând diagnosticarea riguroasă a stării de funcționare a organizației, rapida detectare a influențelor din exterior și elaborarea celor mai bune soluții alternative ca soluții de adaptare.

Punctele cheie ale oricărei organizații sunt definite de eficiența acesteia și mai ales de adaptabilitatea ei. Astfel, adaptarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare este dată de schimbările pe care această organizație și le asumă, iar schimbarea strategică constituie modalitatea practică a firmelor de a reacționa la schimbările și oportunitățile din mediul extern, în directă corelare cu resursele și competențele interne.

În aceste condiții, cu un mediu trubulent și permanente schimbări, importante și discontinue, au făcut ca managementul strategic actual să fie extrem de complex și dificil.

Prin această lucrare am vrut să analizez reorientarea strategiilor firmei sub influența schimbărilor provenite din mediul extern, în special datorate celor din domeniul legislativ într-un secor de activitate care a avut parte de foarte multe schimbări și adaptări ale legislației, generate de restructurare economică sau adaptare la noi norme internaționale.

Capabilitatea managementului de prevedere a viitorului, de a stabili obiective strategice proprii, a avut ca țintă pricipală realizarea unei cât mai bune adaptări la condițiile de mediu iar schimbările adoptate au permis organizației să fie flexibilă și inovatoare și să determine avantaje competitive și implicit o creștere a eficienței acesteia.

1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Conceptul de schimbare și dezvoltare organizațională

Adaptarea la lumea în continuă schimbare trebuie să devină o caractistică definitorie și pentru companii, în mod evident acele firme care nu acceptă schimbarea ca pe o evoluție firească și ramân pasive nu se vor dezvolta și au foarte puține șanse de supraviețuire.

Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și/sau conținut a unui obiect, proces sau fenomen”.

Schimbarea nu trebuie ințeleasă ca un lucru extraordinar, ca un fenomen excepțional, ea reprezintă regula, este o realitate permanentă a vieții, a cotidianului, și se produce indiferent dacă este dorită sau nu.

Aici intervine modul în care organizația percepe schimbarea și nevoia de schimbare. Unele firme o percep ca pe o amenințare și nu reacționează în timp util, altele privesc schimbarea ca pe un factor firesc, ca pe o evoluție naturală, și nu își întârzie adaptarea.

Mediul este într-o dinamică continuă, astfel că organizațiiile ce percep schimbarea ca pe o evoluție firească trebuie să fie într-un contact permanent cu mediul și schimbările lui, să își diagnostigheze corect punctele slabe și punctele tari, să identifice amenințările și oportunitățile ce apar, pentru a avea o reacție promptă și adecvată oricărei situații apărute.

Finalitatea acestui efort de schimbare este reprezentată de succesul firmei pe piață, deoarece nici o organizație nu face schimbarea de dragul schimbării propriu-zise, ea este motivată tocmai de încercarea de adaptare la schimbările din mediu și de găsirea celor mai eficiente soluții.

Starea naturală a unei organizații este caracterizată totuși de echilibru și nu de schimbare, nevoia schimbării apare odată cu o forță ce perturbă acest echilibru curent. Totuși nu trebuie să percepem schimbarea ca pe un eveniment simplist, ca un rezultat automat al unor forțe generatoare de schimbări organizaționale programate.

O schimbare majoră apare ca rezultat al unui proces complex în care interacționează mai multe forțe, este produsul unui antagonism al forțelor ce au generat presiuni în favoarea schimbării și forțele care se opun schimbării.

“Conform teoriei “analizei forțelor de schimbare” elaborată de K.Lewin, orice comportament este rezultatul unui echilibru între forțele care conduc la schimbare și forțele care se opun schimbării”

Urmare a acțiunii forțelor perturbatoare se obține așa-zisa stare de tranziție, etapă caracterizată de instabilitate, conflicte, incertitudine și absența controlului.

Primii care percep schimbarea și suportă efectele ei imediate sunt oamenii, si de multe ori se simt afectați și sub efectul stressului încearcă să își regăsească echilibrul pierdut prin întoarcerea la starea anterioară.

Este important să se înțeleagă că deși schimbarea în sine este externă (generată de schimbările în strategia, politica sau structura organizației) efectele ei sunt manifestate intern.

De aceea implicarea umană trebuie privită cu multă atenție, oamenii nu sunt automate și măsurilor de optimizare a evoluție tranziției trebuie să li se adauge o pregătire psihologică adecvată, o perioadă suficientă pentru acomodare, înțelegere și motivare.

“ În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizațiile și societatea, John Naisbitt (J.Naisbitt – Megatrends, Wamer, New York, 1982) a evidențiat ca principale schimbări următoarele:

trecerea de la o societate industrială la o societate informațională;

trecerea de la situația în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;

trecerea de la o economie națională , la o economie mondială mult mai interdependentă;

trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziuni pe termen lung;

trecerea de la o ierarhie organizațională, la o rețea de muncă, prin partajarea ideilor, informațiilor, resurselor.”

De la formarea unei noi organizații scopul ei declarat este de a-și desfășura activitatea în condiții de eficiență și eficacitate, iar în decursul existenței aceasta trebuie să se adapteze condițiilor și provocărilor nou apărute în mediul extern și în mediul propriu, intern.

Datorită dinamicii ridicate și intensității schimbărilor petrecute în mediul organizațiilor, acestea trebuie să reacționeze prompt, adaptiv, deoarece succesul – iar uneori chiar și supraviețuirea lor sunt în funcție de capacitatea de adaptare.

Dezvoltarea organizațională, privită ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o multitudine de activități, de la inființarea unor echipe de conducere la nivelul superior al managementului până la elaborarea de strategii noi, modificarea și îmbunatațirea structurii organizatorice sau a culturii organizaționale.

Se urmărește în principal îmbunătățirea performanțelor organizației – în principal creșterea eficienței activităților, în principal prin măsuri de perfecționare a sistemului managerial.

Astfel, putem considera „dezvoltarea organizațională ca un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației”

Eforturile de schimbare organizațională se bazează pe strategii consecvente, sunt parte a unei filosofii de dezvoltare pe termen lung. Acest proces planificat de schimbări, vizând întreaga organizație, are ca obiectiv îmbunătătirea adaptabilității organizației la situațiile nou apărute în mediu, oferirea de soluții viabile pentru problemele apărute și îmbunătățirea climatului organizațional prin implicarea participativă a membrilor organizației.

„În literatura de specialitate există mai multe definiții ale conceptului de dezvoltare organizațională.

Una dintre acestea a fost dată de către W.Burke, care considera „dezvoltarea organizațională ca un proces planificat de schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul comportamental”. Această definiție pune însă accentul numai pe cultura organizației, neglijând celelalte componente ale organizației, care și ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul creșterii performanțelor.

O altă definiție a fost dată de către W.French, care considera că „dezvoltarea organizațională se referă la efortul pe termen lung, pentru îmbunătățirea capacității organizației de a rezolva probleme și a abilităților ei de a se adapta la schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultanților în știința comportamentului, sau în problemele schimbării”. Prin această definiție W. French scoate în evidență necesitatea acțiunilor pe termen lung pe care organizația, ajutată de consultanți în știința comportamentului sau așa-zișii „agenția ai schimbării”, trebuie să le întreprindă pentru adaptareala exigențele mediului exteern, cu scopul creșterii eficacității acestor acțiuni și a tuturor activităților desfășurate în cadrul respectivelor organizații. Față de prima definiție prezentată mai sus, aceasta din urmă dă posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale organizației, nu numai de cultura acesteia.

Intr-o lucrare intitulată „Dezvoltarea organizaționtarea organizațională ca un proces planificat de schimbare în cultura organizației, prin utilizarea teoriei și practicii din domeniul comportamental”. Această definiție pune însă accentul numai pe cultura organizației, neglijând celelalte componente ale organizației, care și ele contribuie la o dezvoltare a acesteia, cu scopul creșterii performanțelor.

O altă definiție a fost dată de către W.French, care considera că „dezvoltarea organizațională se referă la efortul pe termen lung, pentru îmbunătățirea capacității organizației de a rezolva probleme și a abilităților ei de a se adapta la schimbările din mediul extern, prin utilizarea consultanților în știința comportamentului, sau în problemele schimbării”. Prin această definiție W. French scoate în evidență necesitatea acțiunilor pe termen lung pe care organizația, ajutată de consultanți în știința comportamentului sau așa-zișii „agenția ai schimbării”, trebuie să le întreprindă pentru adaptareala exigențele mediului exteern, cu scopul creșterii eficacității acestor acțiuni și a tuturor activităților desfășurate în cadrul respectivelor organizații. Față de prima definiție prezentată mai sus, aceasta din urmă dă posibilitatea managementului de a se ocupa de mai multe probleme ale organizației, nu numai de cultura acesteia.

Intr-o lucrare intitulată „Dezvoltarea organizațională: Strategii și modele”, R. Beckhard considera că „dezvoltarea organizațională reprezintă un efort planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizație și care are drept scop creșterea eficienței, îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin intervenția asupra proceselor, folosind cunoștințele științei comportamentului”.

Ca și ceilalți doi specialiști menționați anterior, R. Berckhard scoate în evidență scopul dezvoltării organizaționale, acela al creșterii eficienței, acest scop fiind atins prin folosirea rezultatelor cercetărilor din domeniul șiinței comportamentului.

O definiție mai laborioasă a fost dată de către M. Beer, care considera „dezvoltarea organizațională ca un sistem cuprinzător de colectare de date, de diagnosticare, de planificare, intervenție și evaluare, care are ca scop: 1) îmbunătățirea concordanței dintre structura organizatorică, orgnaizarea procesuală, strategie, personal și cultura organizației; 2) dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și crative, și 3) dezvoltarea capacității organizației de reînnoire. Aceasta se poate realiza prin colaborarea dintre membrii organizației cu agenții schimbării care se folosesc de știința comportamentului, de cercetare și tehnologie”.

Utilizarea științelor comportamentale denotă tocmai mijlocul de acțiune principal prin care dezvoltarea organizațională își atinge scopurile și anume îmbunătățirea performanțelor oamenilor. Această cooperare între diversele grupuri, comunicarea, crearea unei atmosfere de încredere, confruntarea problemelor în mod deschis și participarea activă crează premisa valorificării complete și superioare a întregului potențial uman.

Bineînțeles că este necesară și implicarea directă a top managementului, efortul de dezvoltare organizațională fiind în general pornit de la vârful piramidei ( chiar dacă nu este întotdeauna inițiat de acesta), dar fiind vorba de modificări în structură și mod de funcționare solicită un management cât mai participativ .

Aceste modificări structurale care solicită atenția deosebită a mangementului schimbării sunt completate de modul în care organizația realizează munca în echipă. Orice organizație modernă pune accentul pe munca de grup și nu pe efortul individual. Cu atât mai mult dezvoltarea organizațională nu poate fi privită ca un efort individual – chiar dacă exista nominalizat un „responsabil al schimbării” – ci ca un rezultat al muncii în echipă, trebuind inițiat și aplicat de o echipă managerială și implementat asupra unor echipe de angajați. Este vorba de un efort de echipă, de realizări de echipă, de valori și norme comune, de grup.

Aici încă o dată trebuie subliniată legătura intrinsecă a dezvoltării organizaționale cu cultura organizațională.

Modificările adaptive suferite de activitatea de producție, de metodele de management sau comunicare au legatură directă cu normele și valorile pe care sunt structurate activitatea membrilor organizației, cu dimensiunea culturii organizaționale,

1.1.1 Obiectivele dezvoltării organizaționale

Stiința managementului, experimentele realizate, studiile empirice, dovedesc că pentru orice organizație problemele fundamentale pot fi rezumate la adaptabilitate și eficiență.

Este ușor de remarcat diferența conceptuală dintre schimarea organizațională și dezvoltarea organizațională, schimbarea fiind doar un instrument de realizare al dezvoltării organizaționale, aceasta din urmă fiind un proces complex care presupune o perioadă de timp mai îndelungată și înglobând în mod coerent mai multe schimbări.

Atingerea stării dorite pentru organizație, perfecționarea, noul, se realizează prin schimbare, aceasta asigurând atingerea obiectivelor organizaționale.

„Obiectivele dezvoltării organizaționale într-un proces de schimbare pot fi sistematizate după cum urmează:

– examinarea sistematică a dinamicii intrărilor, analiza și îmbunătățirea diagnosticului și intervențiilor care se produc în organizație ca urmare a unui efort de schimbare

– sprijinirea participanților la schimbare în recunoașterea și înțelegerea relațiilor care se dezvoltă între viziunea strategică a organizației și cea de schimbare

– dezvoltarea și/sau intensificarea abilităților conceptuale și comportamentale pentru a implementa schimbarea

– facilitarea înțelegerii și exploatării de către participanții la schimbare a propriilor credințe, idei, valori despre organizație și despre natura procesului de schimbare

– clarificarea modului în care oamenii pot ei înșiși interveni pentru conturarea dinamicii organizaționale și implementarea schimbărilor

– îmbunătățirea abilităților de selectare, administrare și interpretare a datelor cu privire la performanțele organizației

– dezvoltarea abilităților necesare pentru lucru în grupuri intervenționiste

– dezvoltarea abilităților de evaluare și apreciere a beneficiilor obținute în urma procesului de schimbare”

1.1.2 Factori care influențează dezvoltarea organizațională

Procesele de dezvoltare organizațională au cunoscut peste tot în lume o evoluție constantă, marcată cu în principal de schimbările survenite în plan social, tehnologic, economic și cultural, ceea ce confirmă încă o dată valabilitatea teoriilor ce susțin dependența organizațiilor de mediu.

„1. Cultura organizațională influențează modul în care oamenii muncesc și, în consecință, influențează dezvoltarea organizațională. Organizațiile sunt sisteme sociale, iar oamenii depind puternic de cultura organizațională. Având în vedere acest aspect, schimbarea culturii organizaționale reprezintă un instrument puternic pentru dezvoltarea organizațională. Sănătatea și performanța pe termen lung a organizațiilor depind, în mare măsură, de satisfacția propriilor oameni.

2. Mecanismele de comunicare reprezintă un factor esențial în orice tip de organizație. O comunicare eficientă face ca oamenii să se simtă în siguranță, creează un climat de lucru propice, favorizează inovarea. Comunicarea schimbărilor către cei afectați de schimbare, găsirea căilor adecvate contribuie în final la dezvoltarea organizațională.

3. Răspunsul la mediu – modul în care o organizație răspunde la provocările provenite din mediu contribuie la dezvoltarea ulterioară a organizației.

4. Responsabilul pentru schimbare – de el depinde răspunsul oamenilor la schimbare, precum și modul în care va fi implementată schimbarea.

5. Relațiile intergrupuri – modul în care se formează relațiile dintre diferitele grupuri din organizație influențează calitatea mediului de lucru.

6. Strategia organizațională – reflexia strategică anticipează și orientează acțiunea fiecărui agent economic. Strategia se formează pe parcursul desfășurării activității economice, dând sens acesteia,

7. Participare și cooperare – aceste elemente sunt esențiale pentru reușita unui proces de schimbare. Participarea oamenilor încă de la inițiera schimbării contribuie la scăderea intensității rezistenței la schimbare.

8. Comportamentul – identificarea trăsăturilor comportamentale dominante ale membrilor organizației contribuie la construirea strategiei de schimbare. Fiecare membru al organizației se exprimă cel mai bine prin intermediul normelor de comportament adoptate.”

Deoarece evoluția societății este continuă, cu siguranță vor apărea în viitor și alți factori ce vor influența dezvoltarea organizațională, însă important este ca aceasta să se plieze pe nevoile indivizilor, organizației, mediului și să se bazeze pe obiective clar definite.

1.1.3 Caracteristici ale dezvoltării organizaționale

Privind dezvoltarea organizațională ca ansamblul acțiunilor de perfecționare al componentelor sistemului de management, în același timp putem considera organizația ca un sistem ce poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin creșterea pregătirii, a abilităților de comunicare și interacțiune dintre membrii ei, rezultând astfel o nouă structură de organizare a muncii, schimbări în climatul de muncă urmărind creșterea satisfacției profesionale, implementarea unor sisteme de calitate sau a unor programe informatice, etc.

Din acestă abordare „rezultă mai multe caracteristici ale dezvoltării organizaționale, și anume:

– aplicarea măsurilor de perfecționare a întregului sistem de management, sau numai a unei componente a acestuia, întregii organizații sau numai unei subdiviziuni organizatorice;

– folosirea unei game largi de metode și tehnici, care sunt specifice fie unei probleme specifice ( strategie, leadership, decizii, etc.), fie ansamblului sistemului de management;

– prin ansamblul de măsuri se urmărește implementarea unor schimbări, legate în general de comportamentul oamenilor;

– dezvoltarea organizațională presupune atât implementarea schimbărilor, cât și menținerea și îmbunătățirea acestora;

– dezvoltarea organizațională are ca scop creșterea eficienței, deci o utilizare rațională a resurselor și o creștere a calității produselor și serviciilor, a productivității muncii și o îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă din cadrul organizației.”

În 1999, în lucrarea sa ”Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement)” Wendell L. French enumera nouă caracteristici definitorii ale dezvoltării organizaționale (DO) și anume:

“ 1. DO pune accentul pe cultură și procese organizaționale;

2. DO încurajează colaborarea dintre lideri și membrii organizației în cadrul activității de structurare a culturii și proceselor;

3. Grupurile (echipele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor și sunt ținte ale DO;

4. DO se concentrează asupra laturii sociale și umane a organizației și, pe parcursul acestui proces, intervine și în dimensiunile sociale și structurale;

5. Participarea și implicarea tuturor nivelurilor organizaționale în activitatea de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziei este specifică și caracterizantă pentru DO;

6. DO se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) și percepe organizația drept un sistem social complex;

7. Cei care pun în practică DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori și colegi în cadrul procesului de învățare cu sistemul-client;

8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul-client să fie capabil să își rezolve singur problemele prin transmiterea abilităților și cunoștințelor necesare procesului de învățare continuă. DO vede progresul organizației ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o schimbare constantă;

9. DO adoptă o poziție asupra progresului organizației care pune accentul atât pe dezvoltarea individuală cât și pe cea a organizației ca întreg. Programele de DO încearcă întotdeauna să creeze situații “câștig-câștig” (“win-win” situations). “

Vedem așadar procesul dezvoltării organizaționale ca pe unul de lungă durată, inițiat și continuat permanent de managementul organizației, integrand toate dimensiunile organizaționale și utilizând efortul de grup al membrilor.

Toate schimbările propuse și realizate de organizație vor răspunde punctual la anumite presiuni de natură exogenă sau endogenă, dezvoltarea organizațională fiind cea responsabilă de conceperea, proiectarea și implementarea schimbărilor care vor eficientiza activitatea, acest lucru făcând posibilă diferențierea dintre dezvoltarea organizațională și managementul schimbărilor.

1.2. Sursele schimbării

Dinamica mediului, schimbarea ce se petrece mereu, este generată de anumiți factori.

„Intre principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi menționate:

evoluția în domeniul tehnologiilor;

explozia cunoștințelor;

învechirea rapidă a produselor;

condițiile de muncă;

schimbările în natura forței de muncă.”

a) Evoluția tehnologică este o realitate omniprezentă, caracterizată printr-o tot mai mare accelerare și lărgire a impactului în toate domeniile. Gradul de profunzime și accelerarea frecvenței inovației tehnologice determină schimbări ale organizațiilor, schimbări ce trebuie anticipate, conduse și controlate de catre managementul acestora.

Astfel, managerii necesită competențe tehnice și capacitatea de a înțelege modul de corelare și interacțiunile sectoarelor de producție, financiar, vânzari, resurse umane, etc.

Pe lânga cunoștiințele tehnice, managerilor li se solicită aptitudini sporite în domeniul comunicării, al relațiilor interpersonale și al științei luarii deciziilor.

Ei înșiși trebuie să aibă o atitudine noua în fața schimbărilor, astfel ca într-un mediu aflat într-o schimbare continuă să fie capabili să diagnosticheze corect pericolele și oportunitățile, trebuie sa înțeleagă sistemul ca un tot, în ansamblul său, și îmbunătățiindu-și propria eficiență să realizeze și îmbunatățirea activității organizației.

Continua și rapida dezvoltare a societății, complexitatea schimbărilor tehnologice, sociale și economice, demonstrează permanent că ele depind și de calitatea informației de care dispunem, ca și de modul în care noi gestionăm aceste informații și cunoștiințe.

b) Explozia cunoștiințelor este și ea o componentă a cotidianului, la fiecare 15 ani asistând la o dublare a articolelor și publicațiilor științifice. Acestui fenomen i se adaugă în mod natural perimarea cunștiințelor vechi, modificarea și completarea acestora.

Managementul organizației este supus unor noi provocări, apare necesitatea de a gestiona informațiile, de a comunica mai bine cu toti membrii – nu doar cu producătorii direcți de bunuri și servicii ci și cu cei care lucrează cu informații.

Este vitală capacitatea de a crea noi idei, de a le difuza eficient în cadrul organizației, pentru a fi transformate în produse și servicii utile, de a avea un management eficient al cunoștiințelor.

Astfel crearea acestor resurse informaționale trebuie finalizată prin asigurarea accesului catre acestea,printr-un sistem eficient de colectare, organizare, comunicare și utilizare.

“Explozia cunoștiințelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor schimbări profunde și în cadrul organizațiilor, prin acțiunile coordonate ale managerilor acestora”

c) Învechirea rapidă a produselor este de asemenea acceptată ca o prezență firească a vieții de zi cu zi.

Producția extrem de diversificată a bunurilor la fel ca și consumul acestora au înregistrat o creșterere spectaculoasă, iar peste 55% din totalul articolelor vândute azi nu se regaseau în circuitul comercial cu zece ani în urmă.

Unele domenii – electronică, farmaceutică – au o dinamică galopantă, produsul putându-se perima în mai puțin de un an. Dezvoltarea alertă a tehnologie duce la scăderea drastică a duratei de viață a produselor și respectiv la creșterea ratei lor de înlocuire.

Tot mai multe bunuri se integrează în „logica fluxului” – devin sunt bunuri perisabile, a căror valoare de consum se deteriorează rapid și trebuiesc permanent substituite cu alte bunuri. Revoluția tehnologică provoacă apariția de tehnologii și echipamente noi, tot ce mai performante iar timpul dintre nașterea unei noi generații de echipamente și învechirea ei devine din ce în ce mai scăzut.

Competiția ridicată și piața tot mai limitată constrâng producătorii să își îmbunătățească performanțele, îi obligă la înnoirea tot mai frecventă a tehnologiei și echipamentele, sumele alocate investițiilor pentru modernizare cresc constant iar intervalul dintre o investiție și investiția următoare ajunge să fie uneori mai mic decât timpul pentru amortizarea investiției inițiale. Organizațiile trebuie să devină adaptative, să fie capabile să reducă timpul de proiectare și asimilare a noilor produse, să reducă ciclul de producție. Se încearcă prelungirea fazei finale a ciclului de viață prin service și post-service, oferindu-se clienților suport pentru reparații și mentenanță, împreună cu informații și sprijin pentru gestionarea deșeurilor și reciclare.

Pentru a răspunde la toate aceste provocări, capacitatea de adaptare, de schimbare a managementul trebuie să se dovedească la înalțime, multe firme dezvolând un adevărat management al schimbării.

d) Condițiile de muncă reprezintă încă un factor ce creează presiune asupra schimbărilor din cadrul unei organizații.

Stabilirea structurii organizatorice, repartizarea angajaților și precizarea răspunderii, competenței și atribuțiilor lor, controlul asupra modului în care își îndeplinesc atribuțiile de serviciu – practic întreaga organizare a activității – este competența excusivă a managementului.

El trebuie să analizeze modul în care personalul angajat are posibilitatea să își satisfacă anumite nevoi și să anticipeze și implementeze măsuri pentru îmbunătățirea permanentă a condițiilor de muncă și creșterii eficienței utilizării forței de lucru și a capacității fiecăruia.

Toate acestea urmăresc în final stabilizarea forței de muncă, reducerea absenteismului, folosirea integrala a timpului de munca, evitarea accidentelor de muncă, un ritm de munca optim și o intensitate a efortului fizic sau intelectual care sa nu determine o oboseală excesivă.

Motivarea personalului, încurajarea evoluției și perfecționării personale, încurajarea formelor de manifestare, împreună cu diversificarea instrumentelor și tehnologiilor de mediere și management au produs schimbări majore modul în care oamenilor comunică, învață, muncesc împreună și rezolvă probleme tot mai diverse.

e) Schimbările în natura forței de muncă sunt de asemenea presiuni în favoarea realizării de schimbări într-o organizație.

Noile tehnologii aparute necesită adaptare și în ceea ce privește forța de muncă, careia i se cere un grad tot mai ridicat de instruire, actualizarea și dezvoltarea competențelor ca și o abordare motivată, deschisa inovării permanente.

Creșterea ponderii muncii intelectuale, creșterea ponderii forței de muncă feminine sunt de asemena probleme de rezolvat în angajarea, selecția, promovarea și motivarea personalului, deoarece calitatea forței de muncă, motivarea și implicarea ei sunt esențiale pentru succesul activității organizației.

Viziunea despre educație a societații, sistemul de valori promovat, investiția în învațământ și educație duc de asemenea la îmbunatațirea pregătirii profesionale, dezvoltarea creativității, competențelor și performanțelor forței de muncă.

De aceea politicile și strategiile de resurse umane trebuie să urmărească pe lânga selecție și creșterea investițiilor în resursele umane, în formarea profesională și asigurarea accesului tuturor la oportunitățile de educație și formare profesională.

“Sursele schimbării, care de fapt reprezintă factorii care justifică necesitatea acesteia, pot fi împarțite în următoarele două categorii:

a. Externe

1.Cererea pieței – descreșterea cererii pentru anumite produse/servicii, învechirea rapidă a produselor, termene de realizare

2.Oferta pieței – fuziunea unor companii, mobilitatea forței de muncă, schimbări privind natura forței de muncă

3. Economică – criza companiilor de desfacere cu amănuntul, modificarea cursurilor de schimb, apariția unor oportunități sau a unor perioade de dezvoltare economică, concretizată, de exemplu, prin scutiri de taxe și impozite, apariția unor situații de criză economică

4. Socială – schimbarea gusturilor, tendințelor, modificarea condițiilor de muncă, apariția de noi profesii

5. Evoluția tehnologică – creșterea disponibilității noilor tehnologii de producție și a sistemelor informatice

6. Explozia cunoștiințelor – dezvoltarea managementului cunoștiințelor, apariția unui nou model de organizație, bazat pe cunoaștere

7. Politică – schimbarea conducerii la nivel local sau guvernamental

8. Hazardul/calamitățile naturale – cutremure, inundații, incendii, furtuni

b. Interne

1.Redefinirea strategiilor de firmă

2. Introducerea unor noi metode și stiluri de management

3. Extinderea, diversificarea sau restrângerea activității economice a firmei

4. Restructurarea, disponibilizarea, angajarea personalului

5. Introducerea unor tehnologii noi “

1.3. Etapele procesului de schimbare

Procesul schimbării angajează două parți, una care concepe, planifică, inițiază și implementează schimbarea (organizația în intregul ei sau un singur compartiment din cadrul acesteia) și partea care suportă schimbarea și consecințele acesteia (angajații, diverși colaboratori din afara organizației, stakeholders).

„Pornind de la modelul general al schimbărilor organizaționale, considerăm că ansamblul lucrărilor necesare pentru conceperea, proiectarea și implementarea unei schimbări pot fi grupate în urm.toarele etape:

declanșarea schimbării;

cunoașterea procesului;

crearea unei viziuni;

proiectarea și susținerea măsurilor pentru schimbare;

conducerea schimbării;

motivarea schimbării;

consolidarea schimbării.”

Este de la sine înțeles că nu există reguli universal valabile pentru realizarea schimbării.

Etapele enumerate sunt caracteristice procesului de schimbare în general, iar pentru fiecare schimbare concretă fiecare etapă va trebui adaptată la specificul fiecărei situații.

Cunoașterea și întelegerea acestor etape generale ale schimbării organizaționale generează premisele realizării unei schimbări eficiente, fiind necesare adaptări la concretul fiecărei schimbări și a fiecărei etape a funcționării organizației respective.

„Etapele procesului de schimbare:

a. Declanșarea schimbării

– analiza SWOT a organizației

– identificarea nevoii de schimbare

– alegerea schimbării

– alegerea responsabilului pentru schimbare

– crearea viziunii

b. Implementarea schimbării

– motivarea schimbării

– desprinderea de trecut

– etapa de tranziție

– găsirea unei politici de susținere

– conducerea și implementarea schimbării

c. Postschimbare

– susținerea schimbării

– urmărirea aplicării schimbării

– orientarea spre viitor”

1.3.1. Declanșarea schimbării se realizează în general în urma sesizării unor posibilități de îmbunătățire a activității sau a apariției unor probleme ce pot afecta funcționarea sau dezvoltarea organizației.

„Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea”

Deosebit de importantă este analiza situației in care se află organizația, evaluarea ei la un moment dat; această evaluare cuprinde doua direcții, și anume analiza internă a organizației și analiza mediului extern.

Analiza internă a organizației se axează pe depistarea punctelor slabe și forte ale organizației, determinarea cauzală a acestora, emiterea unor recomandări spre a fi valorificate în etapa de elaborare a strategiei – iar analiza mediului extern se concretizează în identificarea oportunităților și restricțiilor specifice acestuia.

Evaluarea generală a ansamblului de atuuri, slăbiciuni, ocazii și amenințări cu care se confruntă o firmă se numește analiza SWOT („Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats“).

a) Analiza SWOT este un mod sistematic de analiză a punctelor forte si a celor slabe ale mediului intern precum și a oportunităților și amenințările la care este supusă organizația de către mediul extern.

Mediul intern este constituit din totalitatea factorilor interni ai organizației care au o influența determinantă asupra ei – factori controlabili de către organizație.

Managementul va analiza acești factori din punct de vedere al competitivității, evaluând punctele slabe și punctele forte ce influențează forța competitivă a organizației.

Punctele forte sunt acele avantaje competiționale pe care organizația le are comparativ cu concurența, elementele pe care le realizează mai bine decât competitorii. Cele mai importante puncte forte sunt caracteristicile distinctive, unice, ale organizației, care nu pot fi imitate de competiție și care pot asigura un atu pe piață.

Punctele slabe reprezintă vulnerabilitățile organizației, fiind elementele realizate sub nivelul concurenței, generând dezavantaje competitive.

Mediul extern este reprezentat de totalitatea factorilor exteriori organizației, care o influențează într-un fel sau altul – factori de regulă necontrolabili. Analiza mediului extern constă în identificarea amenințărilor și oportunităților care au sau pot avea impact asupra activității și evoluției organizației.

Amenințările sunt acele obstacole apărute în urma evoluției nefavorabile ale mediului extern și pe care organizație trebuie să le evite; această anticipare a evoluției mediului extern și pregătirea pentru a face față impactului cu aceste modificări sunt vitale pentru succesul activității organizației și in același timp o permanenta provocare pentru management.

Oportunitatea este o ocazie favorabila pe care mediul exterior o oferă organizației și de care aceasta ar trebui să profite și să o valorifice.

Managementul organizației trebuie să țină sub supraveghere forțele de macromediu (influențele demografice și economice, naturale, tehnologice, politice și legislative, socio-culturale) și actorii din micromediu cu rol important pentru ea (clienții, concurenții, furnizorii, distribuitorii, reprezentanții), care au efect asupra capacității sale de a realiza profituri.

Asa cum am spus, analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute și răspândite instrumente de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat, extrem de util.

Denumirea metodei derivă din acronimul cuvintelor din limba engleză:

Strengths (puncte forte)

Weaknesses (puncte slabe)

Opportunities (oportunități)

Threats (amenințări)

Prin folosirea analizei SWOT se pot identifica direcțiile de acțiune optime, bazate pe realitate internă și externă – examinând parțile tari și slabe în cadrul mediului intern, precum și oportunitățile și temerile legate de mediul extern.

În urma analizei efectuate și dupa identificarea factorilor interni și externi determinanți pentru organizație, aceștia se vor regasi într-un tabel structurat în felul următor:

În funcție de corespondențele rezultate din intersecția factorilor aflați în cele patru ferestre ale tabelului, vor rezulta patru categorii de strategii, generate de combinația factorilor interni cu cei externi, în următoarea ordine:

– intersecția punctelor tari cu oportunitățile – genereaza strategii SO (Strengths + Opportunities); forța organizației se va utiliza pentru a profita de sitațiile favorabile apărute în mediul extern , se va investi în potențarea atuurilor organizației în vederea fructificării la maxim a oportunităților. Sunt strategii agresive, urmărind dobândirea de avantaje față de competiție.

– intersecția punctelor tari cu amenințările – generând strategii ST (Strengths + Threats), strategii considerate de diversificare datorită alegerii mai multor direcții de acțiune, urmărindu-se evitarea sau diminuarea riscurilor.

– intersecția punctelor slabe cu oportunitățile – rezultând strategii WO (Weaknesses + Opportunities), considerate strategii de reorientare, care stabili lesc daca oportunitățile respective sunt suficient de importante ca să se investească în transformare punctelor slabe în puncte tari.

– intersecția punctelor slabe cu amenințările – de unde rezultă strategii de tip WT (Weaknesses + Threats), strategii defensive ce urmăresc evitarea pericolelor în condițiile în care punctele slabe sunt preponderente. Este foarte important pentru management să conștientizeze că într-o astfel de zonă există probleme grave și urgente, care pot să pună în pericol organizația, fiind necesare soluții care să diminueze pierderile, să îndepărteze pericolul și să redreseze firma.

În general o organizație va opta pentru o singură strategie de tip SO, ST, WO, WT, în funcție de decizia managementului de a o credita cu cele mai multe șanse de reușită.

Analiza SWOT are acest rol important de a cunoaștere nu numai a problemelor organizației ci și a potențialului ei, a aspectelor pozitive.

In urma analizei SWOT rezultă o evaluare a informațiilor – organizată într-o ordine logică și care ajută la înțelegerea, prezentarea sau discuția problemei analizate și la luarea deciziilor și are o multitudine de aplicații, de la planificarea strategică la planificarea proiectelor, evaluarea pieței sau evaluarea competitorilor, dezvoltarea unui produs sau a unei afaceri, rapoarte de cercetare, sau în cazul managementului schimbării la stabilirea părților implicate în procesul schimbării și a acțiunilor necesare implementării ei.

Este o etapă de importanță deosebită, deoarece corectitudinea identificării și prezentării problemei influențează decisiv toate celelalte etape ale procesului de schimbare.

„ Peter Drucker arăta ca un răspuns bun la o problemă greșit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”

b) Identificarea nevoii de schimbare

In urma analizei diagnostic sunt relevate problemele cu care se confrunta organizația, dar In același timp sunt relevate și aspectele pozitive ale acesteia, care trebuie analizate tocmai în vederea rezolvării abaterilor.

Există o multitudine de probleme cu care organizația se confruntă, ele pot fi specifice sau pot avea un caracter mai general, însă de identificarea lor și modul în care sunt prezentate depinde eficacitatea cu care se vor desfășura etapele următoare ale schimbării.

Sunt specifice și foarte comune așa-numitele „schimbări naturale”, evolutive ale organizației, un exemplu tipic fiind reparațiile, modernizările și înlocuirile echipamentelor în urma îmbătrânirii acestora. Acest gen de schimbări au loc și in rândul personalului, deoarece fenomenul îmbătrânirii are loc și pentru oameni, atât din perspectiva biologică ât și din cea a plafonării, a pierderii inițiativei, dinamismului, etc.

In această etapă, împreună cu înțelegerea importanței reacției la factorii de presiune interni și externi se conștientizează și riscul care există dacă organizația nu își asumă aceasta schimbare, toate implicațiile negative care ar afecta evoluția acesteia.

Această conștientizare a necesității schimbării reprezintă în fapt factorul declanșator al procesului de schimbare, și este urmată de celelate etape, pana la realizarea și consolidarea schimbării.

„In concluzie, putem spune că nu este suficient să înveți cum să acționezi și cum să prezici evoluțiile dictate de mediu, ci trebuie sa fii capabil să acționezi repede, adică să aplici”

c) Alegerea schimbării

După identificarea nevoii de schimbare urmează evaluarea factorilor care influențează succesul aplicării schimbării, alegerea procesului de schimbare propriu-zis, pentru că, să nu uitam, schimbarea trebuie făcută pentru a dobândi un avataj competitiv al organizației comparativ cu concurența.

Astfel, schimbarea poate acționa asupra oricărui factor sau aspect al organizației, cum ar fi:

– tehnologia folosită – procesul tehnologic, echipamente, tipul de energie folosit, materii prime și materiale, etc;

– personalul – eficiența în muncă, comportamentul, atitudinea, motivația, pregătirea și competența acestuia;

– procesul de conducere – organizarea internă, procedurile decizionale și de control, fluxul de lucru, sistemul informațional;

– activitatatea și sarcinile – gama produselor și serviciilor oferite, furnizorii și beneficiarii, piețele pe care funcționează;

– cultura organizațională – tradițiile, valorile, stiului de conducere, relațille neoficiale, procese și influențe;

– comunicarea – modelul de comunicare internă și externă al organizației;

– baza constitutivă a organizației – statutul juridic, forma de proprietate, natura activității, fuzionarea, constituirea de societăți mixte, etc.

Schimbarea umană are de asemenea un rol fundamental, deoarece comportamentul oamenilor, al membrilor organizației, este cel care determină ce schimbări organizaționale sunt posibil să fie făcute și ce avataje vor rezulta.

Aceasta pentru că în primul rând, organizațiile sunt niște sisteme umane, iar oamenii sunt cei care trebuie să înțeleagă, să accepte, să vrea și să poată să implementeze o schimbare care aparent poate fi tehnologică sau structurală, dar in cele din urmă îi va afecta pe ei înșiși, ca membri ai sistemului.

d) Alegerea responsabilului pentru schimbare

Alegerea responsabilului pentru schimbare necesită timp, fiind necesară găsirea persoanei cu abilitățile necesare în acest sens, alegerea corectă reprezentând o garanție pentru realizarea cu succes a procesului schimbării.

Procesul de schimbare depinde nu numai de modul în care responsabilul pentru schimbare organizează și conduce acest proces, ci este influențat în mod permanent de contextul organizațional intern și de mediul extern, de permanentele modificări din piață.

Astfel, schimbarea trebuie adaptată permanent în funcție de contextul organizațional, de cultura organizațională, de resursele disponibile ale organizației, și pentru acest lucru este esențial ca responabilul pentru schimbare să posede abilitațile necesare de a stabili și dezvolta cadrul contextual pentru schimbare, atăt în termeni culturali cât și în termeni de capacitate a organizației.

Deoarece schimbarea este o parte esențială a existenței organizației, astfel de oameni cu abilitățile necesare conducerii unei schimbări, sunt deosebit de valoroși pentru organizațiile de toate tipurile.

„Alegerea specialiștilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecție și evaluare propuse de către Gordon Lippitt (Organizational Renewal: A Holistic Approach to Organization Development) , între care:

– abilitatea consultantului de a stabili relații interpersonale;

– puterea de concentrare și de sintetizare a unor probleme;

– capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate;

– apartenența specialistului la o organizație profesională.

In procesul de alegere a specialistului sunt importante și informațiile primite de la alți clienți, de la alte organizații care au beneficiat de serviciile specialiștilor respectivi, precum și dacă respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare. Specialistul în managementul schimbării organizaționale trebuie să fie nu numai o persoană cu cunoștiințe specifice, care să cunoască metode și tehnici adecvate schimbării, ci să dispună și de o anumită personalitate și abilitate a creării și utilizării relațiilor interpersonale. Din punct de vedere al specializării, acesta trebuie să se poată menține pe o poziție neutră, să utilizeze conoștiințe din mai multe domenii științifice, să manevreze cu diferite teorii științifice.”

Organizația poate prefera să nu apeleze la specialiști din afară și să folosească resursele proprii pentru conceperea , proiectarea și implementarea procesului de schimbare dorit.

e) Crearea viziunii este un factor ce contribuie la creșterea convingerii angajaților că schimbarea reprezintă o necesitate și justifică efortul pe care organizația acceptă să îl facă.

Viziunea, în general, descrie o stare viitoare spre care se dorește să se îndrepte schimbarea.

In orice proces de management al schimbării etapa crearii viziunii este considerată de către specialiști ca un pas important, iar managerii trebuie sa încurajeze participarea personalului la dezvoltarea viziunii, contribuindu-se astfel la creșterea suportului în rândul acestora.

Preferințele și valorile acceptate de membrii organizației influențează procesul creării viziunii, acesta trebuind să reprezinte viitorul dorit și să consolideze convingerea și încrederea de a porni pe acest drum, al schimbării.

Acest viitor cuprinde mai multe elemente, din care unele sau chiar toate pot fi comunicate membrilor organizației:

„ – misiunea, care poate fi definită înainte de a descrie starea dorită spre care se tinde, aceasta exprimând rațiunea de a fi a organizației, cuprinzând precizări referitoare la clienți, tehnologii, piețe, etc.;

– rezultatele scontate, care reprezintă descrierea performanțelor pe care organizația dorește să le obțină în urma schimbării, referitoare la inovarea produselor, eficiența proceselor de prelucrare, creșterea satisfacției personalului, a securității muncii, etc.;

– caracteristicile scontate pentru ca organizația să poate să realizeze rezultatele dorite. Aceste caracteristici, trăsături, ajută la definirea stării dorite pentru organizația respectivă și constă în elaborarea strategiei organizației.”

Definirea vizunii, ca etapă a procesului de schimbare trebuie deci să cuprindă trei elemente principale, respectiv – definirea problemei și explicarea originii schimbării, identificarea soluției cu descrierea obiectivelor și stabilirea etapelor de acțiune.

O viziune definită coerent, cu rădăcini în conștiința membrilor organizației și bazată pe trecutul și prezentul ei, crează o stare emoțională pozitivă în favoarea schimbării, întăresc motivarea și obligațiile asumate de fiecare membru pentru schimbare.

Procesul de schimbare reprezintă modalitatea practică a organizațiilor de a reacționa la oportunitățile oferite de mediul extern, în dependență de resursele și competența proprii, iar schimbările adecvate și implementarea lor cu succes permit organizațiilor să fie mai flexibile și mai inovatoare.

1.3.2 Implementarea schimbării

Procesul de schimbare reprezintă modalitatea practică a organizațiilor de a reacționa la oportunitățile oferite de mediul extern, în dependență de resursele și competența proprii, iar schimbările adecvate și implementarea lor cu succes permit organizațiilor să fie mai flexibile și mai inovatoare.

Trebuie menționat ca succesul procesului de schimbare este dat atât de calitatea soluției găsite cât și de eficacitatea implementării acesteia,care trebie să fie eficientă și să îmbunătățească performanțele organizației.

Implementarea schimbării înseamnă coordonarea diversele ei aspecte – tehnologice, umane, structurale, psihologice, financiare, procedurale, etc.

a) Motivarea schimbării

Trecerea de la o stare cunoscută la una necunoscută generează o anumită împotrivire din partea indivizilor, dar în același timp apare o rezistență și din partea organizației ca ansamblu de persoane.

De aceea motivarea personalului pentru acceptarea și realizarea scimbării constituie o sarcină principală a managementului.

Reușita unei schimbări depinde în primul rând de nevoia pe care membrii organizației o simt pentru a aplica la acea schimbare.

Eugen Burduș ne recomandă trei metode pentru a încerca schimbări comportamentale în rândul membrilor unei organizații – „sensibilizarea organizației în a face presiuni pentru schimbare, reliefarea diferenței dintre starea actuală și cea dorită și difuzarea unor așteptări pozitive în urma schimbării.”

b) Desprinderea de trecut

In procesul de schimbare, membrii organizației pot fi simpli receptori ai schimbării, pot fi inițiatorii și promotorii ei, sau se pot afla într-o dublă ipostază.

„Organizațiile se schimbă greu, procesul nefiind, în cele mai multe cazuri, unul natural. Motivul nu este determinat atât de schimbarea în sine, cât mai ales de modul în care aceasta afectează oamenii implicați în procesul de schimbare. Redefinirea sau modifcare proceselor de muncă poate fi, în cele din urmă, o ocupație interesantă și poate oferi multe satisfacții. schimbarea în sine este externă (schimbarea politicii, strategiei, structurii), dar efectele sale se manifestă intern. De aceea este necesar să se producă la nivel organizațional o pregătire psihologică adecvată înainte de implementarea unei schimbări.”

In practica cotidiană, principalul obstacol în implementarea schimbării este reprezentat tocmai de opoziția față de schimbare.

Etapa desprinderii de trecut înseamnă renunțarea la ceva cu care erai deja obișnuit și care ți-a fost de folos un anumit timp.

Este uman să te întrebi dacă vei găsi în urma schimbării un lucru cel puțin la fel de bun ca cel la care ai renunțat, astfel aparând împreună cu un disconfort personal și o atitudine reticentă, față de ceva nou care amenință experiența acumulată în timp.

Nesiguranța privește atât faptul că aptitudinile, competențele pe care le au In prezent nu vor mai fi la fel de bine apreciate în viitor, dar și neliniștea că poate nu se vor adapta la noile condiții și schimbarea reprezinta un risc personal prea mare.

Este o fază critică în care are loc în fiecare membru al organizației o luptă interioară, fiecare cu specificitatea ei și care nu trebuie redusă doar la lupta între vechi și nou.

Pentru reușita schimbării responsabilul schimbării va fi obligat să decidă privitor la metodele și tehnicile ce trebuiesc abordate pentru a înfrânge rezistența oamenilor și a asigura o bună colaborare din partea lor.

c) Etapa de tranziție

Etapa tranziției este una dificilă, și chiar dacă este considerată ca o zonă neutră ea este de fapt perioada în care se produce transformarea propriu-zisă.

Tendința generală a oamenilor este de a trece cât mai repede peste acest stadiu, caracterizat de confuzie și incertidudine, dar și de dinamism și creativitate.

Este important timpul petrecut de oameni în acest proces de tranziție, deoarece timpul este un factor esențial pentru ca membrii organizației să se acomodeze cu noua situație iar organizația să își remodeleze structurile.

„Se pot întâmpla trei cazuri:

– trecerea într-o situație nouă, nepotrivită;

– menținerea cursului natural al procesului;

– întoarcerea la vechea situație”.

În concluzie, tranziția influențează decisiv durata totală a procesului de schimbare, dar ea nu trebuie facută în grabă și mai ales trebuie să urmărească un obiectiv.

„Doi specialiști în managementul schimbării, Beckhard și Harris ( Organizational Transition, 1987) subliniau faptul că această stare de tranziție poate fi foarte diferită de cea actuală a organizației, ceea ce presupune noi structuri și o altfel de conducere a activităților. Ei identifică trei activități principale și, implict, structuri, care ușurează tranziția”.

Aceste activități pricipale pentru ușurarea tranziției sunt – planificarea activităților, stabilirea sarcinilor și crearea structurilor.

Etapa tranziției presupune și o schimbare comportamentală, deoarece oamenii trebuie să își asume un risc, să renunțe la trecut și să parcurgă o stare instabilă.

Una din obligațiile responsabilului pentru schimbare este aceea de a se asigura că oamenii au înțeles procesul și dispun de resurse personale suficiente pentru a face față situației, și putem spune că tranziția s-a efectuat cu succes atunci când membrii organizației capată experiență și încep să se familiarizeze cu noua situație.

d) Găsirea unei politici de susținere

Este posibil ca în locul beneficiilor așteptate organizația să revină la starea așteptată sau chiar să apară schimbări nedorite, dăunătoare, de aceea procesului tranziției trebuie să i se acorde multă atenție, să îi fie alocate resurse și să urmărească clar obiectivele preconizate de management.

Este deosebit de importantă acțiunea forțelor interne care favorizeaza schimbarea, și anume existența unui management centrat pe schimbare, acordarea de suficient timp și energie de catre manageri pentru a implmentarea măsurilor propuse, gradul de colaborare și cooperare intre membrii organizației, disponibilitatea și motivarea personalului de a accepta schimbarea.

Am menționat atenția sporită pe care responsabilii procesului de schimbare trebuie să o acorde factorului uman, a modului în care ei percep și acceptă schimbarea și devin familiarizați cu aceasta, integrându-se activ și util în noua stare a organizației.

Managementul trebuie să susțină acest proces prin realizareaunei planificări clare, concrete, cu activități și termene și stabilirea exactă a sarcinilor persoanelor și grupurilor de persoane implicate în schimbare.

Se vor crea de asemenea structuri care să ajute la implementarea schimbării, urmarindu-se trecerea de la starea actuală a organizației la starea dorită, într-o perioadă de timp rezonabilă și în condițiile de eficacitate impuse de utilizarea resurselor alocate de organizație realizarea transformărilor, a schimbărilor preconizate.

e) Conducerea și implementarea schimbării

Deși ca o regulă universal valabilă în managementul schimbărilor se spune ca nu există reguli universal valabile pentru conducerea unei schimbări, și că nici un proces de schimbare nu seamană unul cu altul, există totuși niște linii generale de parcurs, care trebuiesc adaptate continuu în funcție de necesități.

Planificarea activităților constă în realizarea unei schițe generale a schimbării, a activităților specifice și evenimentelor ulterioare, daca tranziția va fi realizată cu succes.

Vor fi identificate sarcinile ce rezultă din scopurile și prioritățile organizației, care reprezintă de altfel condițiile dorite, cuprinse între starea curentă și cea anticipată.

Stabilirea sarcinilor constă în identificarea persoanelor sau a grupurilor de persoane care trebuie să fie implicate în procesul schimbării, cele care pot influența major această activitate prin influența lor, prin susținerea pe care o vor acorda proiectului.

Este necesară de asemenea perfecționarea sistemului decizional prin revizuirea structurii competenței decizionale.

Crearea structurilor care vor ajuta la implementarea schimbării, structuri ce includ persoane cu posibilitatea de a mobiliza resurse materiale sau de a influența oamenii în vederea realizării schimbării propuse.

R. Beckhard și R.Harris in lucrarea Organizational Transitions (1987) consideră că ”în structura schimbării trebuie cuprinse:

– managerul care conduce schimbarea;

– un manager de proiect, care temporar conduce activitățile impuse de schimbare;

– reprezentanți ai structurilor implicate în procesul schimbării, sau care sunt afectate de schimbare;

– persoane charismatice care pot influența un număr mare de persoane din organizație în procesul schimbării;

– reprezentanți ai compartimentelor care provin din diferite funcțiuni și managerii de la diferite niveluri ierarhice implicate în procesul schimbării.”

Aceste lucruri presupun perfecționarea structurii organizatorice a organizației, adoptarea unui nou sistem informațional și a unor noi tehnici și metode de management.

1.3.3 Postschimbare

Imediat ce schimbarea a fost implementată întreaga atenție trebuie focalizată pentru consolidarea și susținerea acesteia, deoarece există tendința întoarcerii la situația dinaintea procesului de schimbare, generată de membrii organizației.

a) Susținerea schimbării

Pentru a se realiza procesul de schimbare sunt luate mai multe măsuri, toate având rolul de a realiza trecerea de la starea actuală a organizației la starea viitoare dorită, iar aceste măsuri trebuie să aibă susținere atât din partea celor care le propun cât și din partea a cât mai multor membri implicați.

De asemenea, procesul schimbării necesită anumite resurse, care trebuie alocate special de către organizație. Aceste resurse suplimentare – financiare sau umane – vor fi dirijate în vederea susținerii și realizării schimbării, desfășurării activităților planificate de consultanță, pregătire, colectare de date și întâlnirile lucrative necesare.

In procesul schimbării apar anumite îngrijorări ale indivizilor sau grupurilor în legătură cu modul în care schimbarea la va afecta puterea pe care o dețin în cadrul organizațiilor, și în măsura în care preconizează că vor pierde din putere ei vor căuta să mențină starea de fapt și se vor opune schimbării.

Responsabilul cu schimbarea – manager în cadrul organizației sau specialist consultant – poate să își stabilească o politică proprie privind influențarea celorlalți în procesul schimbării.

„Greiner și Schein ( Power and Organization Development ) identifică trei surse de putere a personalului în cadrul organizației: conoștiințele, personalitatea și susținerea altor persoane. Cunoștiințele generatoare de putere cuprind nivelul și calitatea pregătirii de specialitate și experiența pe care persoana o are în domeniul respectiv. Personalitatea, ca sursă de putere, provine din charisma individului, reputația și credibilitatea acestuia. Susținerea altor persoane contribuie la creșterea puterii celor care promovează schimbarea, prin facilitarea accesului la informații, prin folosirea relațiilor acestora în favoarea schimbării.”

Pot fi folosite mai multe modalități de influențare a indivizilor sau grupurilor de indivizi, prin valorificare avantajelor, prin folosirea sistemului de relații sau prin depășirea barierelor sistemului organizațional formal.

Concret, este necesară identificarea nevoilor specifice ale anumitor grupuri de interese și informarea acestora privind posibilitatea satisfacerii lor oferită prin schimbare, sau identificarea alianțelor și coalițiilor si folosirea acestora, sau depașirea barierelor formale și

crearea unui climat organizațional favorabil și propice schimbării.

In cele mai multe cazuri sunt necesare alocarea de resurse și timp pentru dezvoltarea noilor competențe – impuse de necesarul de noi cunoștiințe și aptitudini, ca și de consolidarea noilor comportamente ale personalului, pentru ca ele să devină obișnuință și să asigure menținerea noii stări previzionate și dorite.

b) Urmărirea aplicării schimbării

Este necesară constituirea unui suport al schimbării, datorită tensiunilor inerente ce apar în timpul schimbării, tensiuni resimțite de toți cei implicați în acest proces.

Un suport eficient în acest sens este reprezentat de realizarea unei rețele functionale de relații între agenții schimbării și personalul care este afectat de schimbare sau participă direct la realizarea ei, un nou sistem informațional și decizional eficient

Comunicarea este una dintre cele mai bune metode pentru implementarea schimbării și învingerea reticenței la aceasta, deoarece în general toți oamenii se opun atunci când sunt insuficient informați.

Trebuie de asemenea găsite căile de a depăși rezistența unora la schimbare, dacă cei care se simt amenințați de acest proces vor înțelege că cei care propun și conduc schimbarea sunt deschiși la a întelege problemele și trăirile lor vor coopera mai bine.

Implicarea directă a membrilor organizației, participarea lor la toate stadiile schimbării, de la proiectare până la implementare marește încrederea oamenilor, reduce rezistența lor la schimbare și îi angajează activ în toate etapele procesului.

Deoarece schimbările introduse în cadrul procesului conduc la comportamente noi din partea personalului implicat, acesta trebuind consolidate, pentru a deveni obișnuințe și să asigure astfel menținerea noii stări previzionate.

c) Orientarea spre viitor

Organizația, membrii acesteia, trebuie să marcheze desprinderea de trecut, să treacă printr-o dificilă perioadă de tranziție, dar în același timp trebuie să aibă înainte imaginea unui nou viitor.

Acest lucru este mult mai ușor într-un proces al schimbărilor previzionat, deoarece anticiparea etapelor pe care oamenii vor trebui să le parcurgă va îmbunătăți șansele de reușită a procesului de schimbare și va ușura transformarea personală și organizațională.

În definitiv organizația se află într-o continuă schimbare, ea trebuie să se adapteze permanent la condițiile externe simultan cu creșterea stabilității pe plan intern.

Acest proces continuu de ajustare dar și de stabilizare reprezintă soluția la provocarea schimbare – stabilitate și are nevoie de existența unei viziuni coerente privind viitorul organizației.

Succesul unei organizații este dat de orientarea ei către viitor, de flexibilitatea ei în acceptarea și implementarea schimbărilor – în paralel cu consolidarea stabilității interne, prin asigurarea unei interacțiuni viabile a organizației cu mediul.

Adptarea și utilizarea tehnologiilor avansate trebuie completate cu existența unui sistem echitabil de recompensare a membrilor organizației care să reflecte cât mai echitabil atât prioritățile și valorile organizaționale dar și nevoile personale ale individului.

1.4. Managementul schimbării organizaționale

Modificările tot mai rapide și mai ample ale mediului exterior și interior al organizației conduc la necesitatea schimbărilor organizaționale, iar acestea pot fi mai bine înțelese și conduse în condițiile unei abordări sistemice.

Studiul modificării continue a organizațiilor ca răspuns la evoluțiile din mediu este foarte important pentru managementul de la toate nivelurile ierarhice, deoarece toți se confruntă în decursul carierei cu sarcina modificării organizațiilor lor.

Implementare cu succes a acestor schimbări garantează organizațiilor mai multă flexibilitate, putând reacționa cu succes la modificările semnificative ale mediului – cum ar fi progresul tehnic, noi regelmentări legislative sau modificări în nevoile clienților.

1.4.1. Definirea conceptului de management al schimbării organizaționale

„Pornind de la echilibrul care se stabilește între sursele generatoare de schimbare și cauzele rezistenței la schimbare, J. Kotter și L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca o acțiune de învingere a rezistenței la schimbare.

Managementul schimbării se concentrează pe „identificarea surselor de rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acestora” (J.Kotter, L.Schlesinger – Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review 1979).

Considerăm că managementul schimbării organizaționale (sau schimbării a ceea ce se referă la organizație) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare și de management, ca activitate practică sau proces, care presupune exercitarea funcțiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control.

Managementul schimbării organizaționale constă în ansamblu proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia.”

Deoarece ansamblul schimbărilor – ca proces continuu de dezvoltare organizațională – viează organizația, vazută ca un ansamblu de persoane ce desfășoara activități comune în vederea realizării unor obiective comune, managementul schimbării are ca obiect de studiu tot organizația, iar exercitarea funcțiilor managementului se desfășoară în toate procesele de schimbare, de la sesizarea nevoii de schimbare până la realizarea transformărilor impuse de aceste necesități.

„Managementul schimbărilor reprezintă totalitatea proceselor, instrumentelor și tehnicilor de a aduce oamenii de partea schimbării cu scopul de a îmbunătăți performanțele organizației.”

Îmbunătățirea performanțelor organizației trebuie realizată în condițiile unei dualități continue reprezentată de menținerea unui echilibru intern al sistemelor organizaționale și permanenta adaptare la dinamica mediului extern.

Astfel și schimbările se vor petrece pe două planuri – primul reprezentat de relațiile întreprinderii cu mediul extern iar al doilea reprezentat de cultura organizațională; dacă în ceea ce privește relațiile sale cu mediul exterior managementul va acționa pentru completarea, transformarea sau înlocuirea capacităților productive, a tehnologiei, capacității logistice, etc., cea de-a doua se va concretiza în prevederea, organizarea, decizia și coordonarea modificărilor anumitor structuri de gândire și tipare de acțiune, a modelelor individuale și colective, a scărilor de valori unanim acceptate și generarea de obiective și orientări strategice comune.

În principiu conceptul de management al achimbărilor nu este o noutate, reprezintă doar o nouă formă de abordare a schimbărilor care conține toate activitățile planificate, organizate și controlate din domeniul strategiei manageriale a procesului de producție și a culturii organizaționale.

În mod categoric dezvoltarea oricărei entități organizaționale va fi influențată de acuratețea viziunii (de capacitate de prevedere a managerului și validitatea strategiilor pentru o adaptare cât mai bună a organizației la schimbările de mediu), de politicile manageriale ( politicile financiare, de dezvoltare tehnică și calitativă, de resurse umane, investiții, etc.) și de prevenirea disfuncționalităților (prin îmbunătățirea comunicării, informare corectă și transparență a procesului decizional).

Managementul schimbării reușește restructurarea și reașezarea capacităților care își aduc aportul la îndeplinirea obiectivelor organizației. Mulți autori insistă asupra faptului ca managementul schimbării ar trebui și să remodeleze gândirea celor cu putere de decizie de a schimba orientarea organizației din perspectiva pur economică, strict focalizată pe obținerea și maximizarea profitului, într-o nouă dimensiune care să conțină valori sociale sau ecologice (cum ar fi satifacția și motivarea membrilor organizației sau aspectele de mediu).

Astfel, în cadrul managementuli schimbării, managerii ar trebui să determine oamenii să se concentreze pe o strategie comună, să dea o nouă semnificație sistemului de valori unanim acceptat.

Managerii unei organizații nu reprezintă în mod automat autorii reformei pe care organizația o parcurge, ei trebuie să fie cei care au competența de a influența oamenii prin negociere, convingere, perseverență și exemplu personal, realizând în final convingerea lor și obținându-le suportul moral și material.

Un leadership eficient va reuși să determine membrii organizației să accepte schimbarea, să limiteze efectele rezistenței la schimbare și să îi motiveze spre o evoluție pozitivă, conformă cu obiectivele urmărite.

1.4.2 Principii ale managementului schimbării

Conform viziunii organizației ca sistem deschis, evolutiv, dacă aceasta vrea să prospere, să se dezvolte, ea va trebui să se modifice continuu, ca răspuns la evoluția de asemenea continuă a mediului.

Schimbările implementate vor trebui să o facă mai flexibilă, mai inovatoare, mai adaptativă și toți managerii de la orice nivel ierarhic se vor confrunta în decursul carierei cu sarcini legate de modificarea organizației și pentru a face față acestor provocări apar tot mai multe practici sofisticate în domeniul managementului schimbării organizaționale.

Deși este imposibil de oferit o rețetă universală a succesului realizării schimbării organizaționale în toate situațiile, există totuși o serie de reguli utile, unele principii directoare care pot ajuta managerii.

In „10 Principles of Leading Change Management” – , DeAnne Aguirre și Micah Alpern enunță zece principii ale managementului schimbării: conduceți cu cultura, porniți de la vârf, implicați fiecare nivel, conectați mesajul rațional cu unul emoțional, adoptați primii noua gândire, angajament deplin, depășiți limitele conducerii formale, implementați soluții formale, implementați soluții informale, evaluați și adaptați.

După cei doi autori, un studiu realizat de Centrul Katzenbach in 2013 în legătură cu cultura organizațională și managementul schimbărilor, a relevat că succesul inițiativelor de schimbare majoră într-o organizație este doar de 54%.

Acest lucru înseamnă nu numai costuri financiare ridicate ci pierderi considerabile datorate confuziei, ocaziilor pierdute, resurselor irosite și moralului scăzut.

S-au relevat trei obstacole majore care trebuiesc depășite; primul este reprezentat de „oboseala schimbării”, mulți oameni resimțind acest lucru atunci când sunt presați să facă prea multe tranziții în același timp.

Un alt obstacol este constituit de inițiativele de schimbare atunci când acestora nu li se acordă susținere în timp iar obiectivele par nerealiste pentru că din graba de îmbunătăți producția și a obține rezultate tehnice și calitative superioare managementul a uitat să investească în formarea personalului și antrenarea oamenilor pentru a dobândi cunoștiințe și deprinderi noi și a le asigura sprijinul cultural necesar.

Al treilea impediment major este constituit de faptul ca eforturile de transformare sunt în general decise, planificate și puse în aplicare de managementul superior, cu o participare foarte redusă a nivelurilor inferioare, ceea ce limitează și inițiativa și mobilizarea celor aflați în „prima linie” a schimbării.

Din studiul Centrului Katzenbach citat, dintre cei intervievați 44% au declarat că nu înțeleg schimbările care au vrut să fie făcute iar 38% au spus că nu au fost de acord cu modificările propuse.

Cele zece principii propuse de cei doi experți americani urmăresc tocmai evitarea acestor obstacole sau atenuarea efectelor lor nocive.

a) Conducerea prin cultură este văzută ca un obiectiv critic pentru managementul schimbării, sprijinul cultural sau depășirea rezistenței culturale fiind considerate mai importante decât strategia sau modul de operare al procesului de schimbare.

Liderii trebuie să profite de cultura existentă a organizației, și în loc să încerce schimbarea acesteia (sau mai rău, să o neglijeze – conform studiului 76% dintre directori nu au ținut cont de ea în proiectarea procesului de schimbare) ar trebui sa profite de energia ei emoțională, să caute elemente ale culturii care sunt aliniate cu schimbarea si să le aducă în prim-plan, având în atenție si pe aceia care vor fi afectați de schimbări.

b) Startul trebuie să fie de la vârf, și deși este importantă implicare tuturor nivelurilor încă de la început, pentru a avea o inițiativă reușită aceasta trebuie începută din partea de sus a piramidei decizionale, cu un grup dedicat și angajat de directori susținut puternic de CEO.

Aceasta trebuie considerată nu numai o garanție formală ci reprezintă o asigurare prealabilă că toată lumea este de acord cu problematica schimbării și datele cerute pentru implementarea acesteia.

c) Implicarea fiecarui nivel poate părea un proces de lungă durată, dar strategii experimentați încep cu consultarea mai multor niveluri ale ierarhiei încă din momentul planificării . Oamenii sunt arhive bogate de cunoștințe despre unde poate să apară potențiale erori, despre cum trebuie rezolvate probleme tehnice și logistice, precum și despre modul în care clienții pot reacționa la schimbări.

Pe lângă suportul informațional, în momentul consultării și participării la dezvoltarea planului de schimbare, membrii organizației devin mai receptivi, mai angajați, mai implicați în realizarea obiectivelor schimbării la elaborarea cărora au participat ei înșiși.

d) Conectarea mesajului rațional de unul cu caracter emoțional are de asemenea legătură cu modul în care oamenii percep emoțional obiectivele schimbării și se angajează în mod real pentru îndeplinirea lor.

Simplul enunț al obiectivului strategic, chiar dacă este corect din punct de vedere rațional și este înscris în logica dezvoltării organizației, dacă nu are o încărcătură emoțională, un apel către ființa umană, nu este suficient și firmele care urmăresc această conexiune emoțională vor face diferențe majore fața de cele ce se rezumă doar la pragmatism.

e) Adoptați primii noua gândire; niște simple grafice și declarații de intenție nu vor avea impactul dorit asupra organizației dacă ele nu sunt însoțite și de schimbări comportamental.

Managerii trebuie să devină comunicatori pentru noua strategie, trebuie să definească câteva comportamente critice care vor afecta schimbareea și să modeleze asemenea comportamente chiar de la început, pentru că angajații vor crede schimbarea reală atunci când vad că aceasta se întâmplă în partea de sus a organizației.

f) Angajament, angajament și iar angajament; liderii face de multe ori greșeala de a-și imagina că în cazul în care transmit un mesaj puternic de schimbare la începutul unei inițiative, oamenii vor înțelege în mod automat ce să facă.

Schimbarea puternică și durabilă necesită o comunicare constantă, nu numai la începutul aplicării proiectului, dar și după ce elementele majore ale planului sunt la locul lor. Cu cât sunt mai multe tipuri de comunicare utilizate cu atât mai eficiente sunt, fiind necesare simboluri și acțiuni care să consolideze impactul cuvintelor.

Acest efort de comunicare cu multiple fațete va păstra mesajul schimbării viu, dând fiecărui angajat o înțelegere a schimbării și o miză a rezultatului acesteia.

g) Depășirea limitelor conducerii formale; schimbarea are mai multe șanse de succes atunci când în afara celor cu funcții oficiale desemnați pentru a o introduce sunt antrenate și persoanelor cu influență și autoritate informală, legate în special de calitățile lor personale, de expertiza lor, de rețeaua lor de influență.

Acesti lideri informali pot fi gasiți în orice organizație, ei sunt aceia care ajută grupul în atingerea scopurilor sale, făcând posibilă satisfacerea nevoilor membrilor grupului, întruchipează valorile grupului, fiind, în esență personificarea aspirațiilor și valorilor membrilor, este un mediator al conflictelor grupului și reprezintă grupul în interacțiunea cu liderii formali.

DeAnne Aguirre și Micah Alpern definesc trei tipuri distincte de lideri informali – „constructorii mândriei”, cei care motivează pe alții și le inspiră mândrie pentru munca pe care o depun în cadrul organizației și doresc să progreseze, „nodurile de încredere” – cei la care oamenii apeleză cănd doresc să afle ce se întâmplă, adevărați depozitari ai culturii organizaționale, și „ambasadorii modificării”, cei care știu parcă instinctual cum să se adapteze schimbărilor și care pot fi folosiți și drept comunicatori și drept exemplu.

h) Implementarea soluțiilor formale; încercările de a convinge oamenii, de a le schimba comportamentul nu vor fi suficiente dacă nu vor fi însoțite de elemente formale cum ar fi schimbări de structură, sisteme de recompensare, training, moduri de operare, care vor trebui reproiectate pentru susținerea schimbărilor propuse.

i) Implementarea soluțiilor informale; dar chiar și atunci când elementele formale necesare pentru schimbare sunt prezente, inerția culturii organizaționale ar putea să le submineze dacă oamenii revin la moduri de comportament cu care sunt obișnuiți de mult timp. Acesta este motivul principal pentru care soluțiile formale și cele informale trebuie să lucreze împreună. Aici își vor aduce aportul și liderii informali capacitați de obiectivele schimbării, care vor acționa în acord cu obiectivele formale, vor crește coeziunea grupului și dirijarea lui spre un comportament favorabil.

j) Evaluarea și adaptarea; multe organizații implicate în efortul schimbării au eșuat în a măsura succesul acesteia înainte de a continua dezvoltarea. Conducătorii sunt atât de grăbiți în a revendica victoria încât nu îsi aloca un timp minimal pentru a analiza ce merge și ce nu, și să ajusteze în funcție de aceasta pașii următori. Această incoerență va priva organzația de informații prețioase despre cum procesul schimbării a fost suportat și integrat în ciclul ei de dezvoltare.

După cum am mai precizat, este imposibil să ai existe o formulă de succes aplicabilă în orice condiții oriceărei organizații, dar considerăm toate aceste principii și reguli utile managementului unei firme confruntate cu implementarea schimbariloe organizaționale.

Există numeroși autori care menționeaza diverse alte principii ale managementului schimbării, grupate in diferite “formule cheie”.

Se insistă pe faptul că managementul trebuie să țină cont de faptul ca oamenii reacțonează diferit la schimbare, că fiecare are anumite nevoi fundamentale care trebuiesc satisfăcute, că modificările implică deseori o pierdere și membrii organizației vor trece printr-o “curbă a pierderii”, că așteptările procesului de schimbare trebuie să fie realiste iar temerile oamenilor trebuie abordate cu seriozitate.

Se recomandă de asemenea ca model de realizare a schimbării organizaționale armonizarea măsurilor și proceselor de schimbare cu activitățile și procesele de conducere normale, implicarea conducerii superioare și determinarea măsurilor concrete care au nevoie de îndrumare, coordonarea multidisciplinară a tuturor aspectelor transformării – structurală, procedurală, umană, tehnologică, financiară, politică, etc. și luarea de decizii privind utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un start bun, o activitate sistematică, înfrângerea rezistenței, asigurarea participării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării.

Însăși definirea managementului schimbării implică utilizarea conceptelor de management și schimbare, presupunând exercitarea funcțiilor managementului – de prevedere, de organizare, de coordonare, de antrenare și de control – în procesul schimbărilor, a dezvoltării organizaționale.

Deoarece organizațiile, înainte de toate sunt niște sisteme umane, managementul schimbării a înțeles că dimensiunea umană este cea mai importantă componentă a schimbărilor, comportamentul oamenilor fiind cel care dermină în ultimă instanță schimbările reale ce pot și vor fi făcute, și cu ce rezultate.

Din momentul sesizării necesității schimbării până la realizarea efectivă a transformării, asigurarea sprijinului membrilor organizației va fi realizată prin studiul factorilor de influență și identificarea formelor de manifestare a sprijinului sau opoziției față de schimbare, găsindu-se informațiile și argumentele relevante pentru proiectarea schimbării și implementarea acesteia.

În final toate acestea își vor vedea confirmarea în creșterea performanțelor economico-financiare, îmbunătățirea calității produselor, orientarea spre clienți și obținerea de avantaje competitive față de concurență, în stimularea și motivarea angajaților și realizarea dezvoltării organizaționale ca proces continuu, firesc, al organizației.

2. Prezentarea organizației

2.1. Date de identificare a societății, scurt istoric și obiectul de activitate

MAXAM ROMANIA SRL are sediul în București, Sector 1, B-dul Ion lonescu de la Brad nr. 61-63, Tronson 2, Etaj 3, înmatriculată la Registrul Comertului București sub numărul J40/4134/2003 și Cod Unic de Inregistrare RO15313006.

MAXAM ROMANIA SRL este o filială a grupului spaniol MAXAM , fostă UEE – Union Espanola de Explosivos (lider mondial în producția de explozivi – din 2008 devenită Maxam corp) și a fost înființată în anul 2003 cu sediul în București, având capital 100% spaniol.

Firma are puncte de lucru în: Victoria (jud. Brasov), Deva (jud. Hunedoara), Tulcea (jud. Tulcea), Medgidia (jud. Constanta), Baia Mare (jud. Maramures), Aghires (jud. Cluj ), Băița (jud. Bihor).

MAXAM (fosta UNION ESPANOLA DES EXPLOSIVES) este un Grup Industrial Internațional, producător și comerciant de Explozivi Civili, Sisteme de Inițiere, Cartușe de Vânătoare și Sport, precum și Muniție și Explozivi Militari.

Firma a fost fondată în 1872, având una din primele patru fabrici originale construite de Alfred Nobel in Europa;

– în 1872 – Alfred Nobel a fondat in Spania “Sociedad Anónima Española de y productos Químicos, privilegios Alfred Nobel”, marcând inceputul istoriei UEE Group;

– în 1896 – au avut loc întalniri între SAE Dinamita și o serie de producatori spanioli de explozivi, ducând în final la crearea Unión Española de Explosivos, S.A.;

– în 1970 – Unión Española de Explosivos a fuzionat cu Minas de Río Tinto, S.A. devenind Unión Explosivos Río Tinto, S.A. (ERT), companie cotată Exchange;

– în 1989 – ERT și-a separat activitatea de producere a explozivilor și activitatile conexe, refăcându-se astfel Unión Española de Explosivos, S.A. – UEE Group;

– în 1994 – ERCROS, principalul acționar din acea vreme a UEE a vândut 100% acțiuni catre Pallas Invest și unui grup de directori. Tranzacții de recapitalizare: Pallas Invest și-a vândut acțiunile. A fost achiziționată compania Mining Services International (MSI) – U.S.A. și carierele de bazalt din Franța și Italia;

– în 1995 – începe procesul de internaționalizare, apar 47 filiale în 29 de țări, 31 din ele fiind infiintate dupa 1998.

La ora actuala UEE / MAXAM este liderul european al producției de explozivi civili, fiind cel mai important element în activitatea Grupului MAXAM.

Figura 2.1 Maxam grup – unități de afaceri

sursa: maxam-corp.com

În România MAXAM / UNION ESPANOLA DE EXPLOSIVES S.A și-a început activitatea în anul 1994, prin intermediul unui distribuitor local, Iris Impex SRL .

În 2003 se înființează UEE Rumania SRL, cu sediul în Bucuresti, firmă cu capital 100% spaniol, filială a UEE Europa.

În mai puțin de 3 ani de la înființare, UEE Rumania devine lider de piață;

În 2005 se constituie compania Sparomex – Victoria (jud. Brasov), societate mixtă între UEE Europa (80%) si ROMARM România (20%) iar UEE Rumania SRL devine distribuitor exclusiv în Romania pentru produsele SPAROMEX.

În 2006 la SPAROMEX Victoria se începe producția de explozivi tip ANFO iar în 2007 se începe producția de explozivi încartușați tip watergel.

Tot în anul 2006 UEE Rumania SRL își schimbă denumirea, devenind MAXAM ROMANIA SRL.

În anul 2010 SPAROMEX devine și ea MAXAM ROMANIA SRL.

Obiectul de activitate este importul, fabricarea și comercializarea explozivilor civili (minieri) și a sistemelor de inițiere.

Maxam Europa – împreună cu toate filialele lui – produce și vinde explozivi civili în Europa și Africa de Nord.

Își face simțită puternic prezența pe toate piețele europene, deținând toate avantajele competiționale, distribuind direct produsele proprii în Spania, Portugalia, Franța, Italia, Norvegia, Suedia, Romania, Marea Britanie, Polonia, Slovacia, Maroc, Bulgaria, Croația, Slovenia, Macedonia, Turcia, Rusia, etc.

O gamă completă de explozivi civili încartușați (dinamite, slurries, emulsii, explozivi pulverulenți si explozivi permisibili) sau vrac (ANFO, Heavy ANFO, watergeluri, emulsii, slurries), produse in unități mobile sau fixe. O gamă completa de sisteme de inițiere, asigurată de UEB – societate mixtă constituită între UEE și Ensign Bickford USA.

Treizeci și trei de fabrici de producere a explozivilor încartușați în Spania, Portugalia, Franța, Italia, România, Bulgaria și Norvegia consolidează imaginea uneia din cele mai mari capacitați de producție din Europa.

Peste 200.000 tone de explozivi civili și peste 21.000.000 detonatori sunt vânduți anual în Europa și Nordul Africii.

Figura 2.2 Unități de afaceri, produse și piețe principale UEE (actuala Maxam Corp.)

Sursa: maxam-corp.com

MAXAM ROMANIA SRL cu sediul în București, înmatriculată București sub numărul J40/4134/2003 și Cod Unic de Inregistrare RO 15313006, este o firmă cu capital integral spaniol, reprezentând în România interesele grupului spaniol UNION ESPANOLA DE EXPLOSIVOS (actuală Maxam Corp.) – lider mondial în producerea de explozivi.

Există mai multe puncte de lucru în toată țara – în Victoria (jud. Brasov), Deva (jud. Hunedoara), Tulcea (jud. Tulcea), Medgidia (jud. Constanta), Baia Mare (jud. Maramures), Aghires (jud. Cluj ), Baița (jud. Bihor).

Activitatea firmei este reprezentată de importul, fabricarea și comercializarea explozivilor minieri și a sistemelor de inițiere .

La fabrica din Victoria (județul Brașov) în anul 2006 se începe producția de explozivi însăcuiți de tip ANFO iar în anul 2007 se începe producția de explozivi încartușați tip watergel.

În anul 2010 se continuă diversificarea producției prin introducerea de watergeluri încartușate în hârtie și fitiluri detonante de contur pentru tuneluri, ca și fabricarea unor materii prime prin nitrare proprie.

2.2. Organizare

Firma are un număr de 27 de angajați, dintre care 14 TESA, restul de 13 fiind cu studii medii (operatorii de camioane bulk, șoferii mijloacelor de transport și șefii de depozite).

Figura 2.3 Organigrama societății

surse interne Maxam România SRL

Recrutarea de personal a fost făcută pe mai multe căi, fără a apela la furnizori de servicii de personal, datorita în special caracterului specializat al muncii depuse.

Pentru personalul administrativ (Contabilitate – Financiar) s-a facut selectie de CV-uri și interviu.

Firma are sediul la București unde se procesează toate datele finaciar-contabile, se întocmesc raportările financiare către coordonatorul extern din Madrid, precum și toate formalitățile legale legate de funcționarea întreprinderii (salarii, deconturi, impozite, taxe, etc.

Pentru personalul comercial și marketing s-a facut selectie de CV-uri și interviu.

S-a optat pentru un aport de experienta– respectiv a fost angajat un fost director de marketing al producatorului din România de explozivi civili, fosta Nitramonia Fagaras.

În timp, odată cu creșterea firmei, au mai fost selectionați prin aceleași metode 3 ingineri mineri pentru pozițiile de directori de zona și un absolvent de AS pentru logistică/coordonare.

Pentru personalul productiv, s-a apelat la selecția personalului specializat de la fosta întreprindere Rompiro Victoria – care aparținea de Ministerul Apărării.

Aceasta datorită și specificului muncii, care cerea personal specializat și autorizat pentru lucrul cu explozivii, dar și datorita protocolului comun de constituire a societatii mixte româno-spaniole, care prevedea ca firma să preia din personalul disponibilizat de la Rompiro. Agajările s-au facut pe baza de interviu.

Pentru serviciul tehnic, consultanță și service au fost angajati alți 3 ingineri mineri, cate unul pe fiecare zonă – colaborând cu cei 3 directori de zonă de aceeași specialitate și având atribuții mixte, tehnice dar și comerciale.

2.3. Oferta de produse

Scurtă prezentare a materialelor explozive și mijloacelor de inițiere livrate de S.C. Maxam România S.R.L. pe piața românească:

a) Explozivi minieri

Foto 2.1 Dinamita Goma 2 ECO Foto 2.2 Dinamita Goma 1 ED

surse interne Maxam România SRL

Produsul „dinamita GOMA 2 ECO” face parte din clasa explozivilor gelatinoși, pe bază de nitroglicol și nitroglicerină.

Se utilizează cu succes la exploatarea rocilor cu un coeficient de tărie medie și ridicată, în găuri cu apă sau afluențe de apă.

Nu se utilizează la locuri de muncă cu pericol potențial de inflamabilitate sau explozie.

Ca exploziv de bază se utilizează la:

– Exploatarea subterană a minereurilor;

– Execuția tunelurilor sau a diferitelor tipuri de galerii;

– Lucrări de exploatare la suprafată – cariere, lucrări forestiere, drumuri;

– Lucrări de demolare;

– Împușcări subacvatice.

Ca exploziv de inițiere se utilizează la:

– Inițierea coloanei de amestec exploziv tip ANFO sau a altor tipuri de explozivi insensibili la mijloace de inițiere clasice (capse detonante, fitil detonant, sistem neelectric).

Avantajele utilizării:

– impact scăzut asupra mediului;

– presiune înaltă de detonație;

– excelentă rezistență la apă;

– densitate ridicată;

– emisii de fum scăzute, ideală pentru lucrări de tuneluri;

– consistență gelatinoasă ce ușurează încărcarea mecanică.

Este un exploziv clasic bazat pe nitroglicerină (NGL) dar nu conține nitroglicol, ceea ce îl face mult mai ușor de depozitat și manipulat de către artificieri.

Foto 2.3 Pregătire front împușcare cu ANFO Foto 2.4 Nagolita

surse interne Maxam România SRL

Produsul „NAGOLITA / ANFOVEX” face parte din clasa explozivilor granulari, amestecuri de azotat de amoniu poros și diverși factori combustibili.

Reprezintă un amestec exploziv pe bază de azotat de amoniu poros în proporție de 94,5 % și motorină / ulei mineral 4,5%.

Este un exploziv care prezintă o siguranță deosebită la manipulare și transport.

Prin încărcarea mecanizată a cestuia se asigură creșterea densității de încărcare în gaură și împlicit creșterea energiei de explozie ceea ce conduce le o mai bună sfărâmare a rocii.

Se utilizează la lucrări de împușcare la suprafață sau subteran.

Nu poate fi utilizat în găuri umede sau la locuri de muncă cu pericol de explozie.

De asemenea nu poate fi inițiat cu mijloace de inițiere clasice (capse detonante, fitil detonant, sistem neelectric), pentru inițierea acestuia fiind necesară utilizarea unui exploziv brizant (GOMA 2 ECO, RIOGEL, BOOSTER).

Foto 2.5 Riogel EP Foto 2.6 Riogel Troner

surse interne Maxam România SRL

Produsele „RIOGEL TRONER” și „RIOGEL EP” fac parte din grupa de explozivi soluții apoase suprasaturate de azotat de amoniu în combinații cu diverși carburanți.

Sunt niște explozivi care prezintă o siguranță deosebită la transport și manipulare.

Densitatea ridicată a cartușului îl recomandă pentru utilizarea in roci cu tărie medie sau ridicată, in găuri uscate sau cu afluențe de apă.

Degajă un volum scăzut de gaze toxice

Ca exploziv de baza se utilizeaza la:

– Exploatări subterane;

– Execuția tunelurilor sau a diferitelor tipuri de galerii;

– Lucrări de exploatare la suprafată – cariere, drumuri.

Ca exploziv de initiere se utilizeaza la:

– Inițierea coloanei de amestec exploziv tip ANFO.

b) Mijloace de inițiere

Foto 2.7 Primadet Foto 2.8 Conectare sisteme non-electrice

surse interne Maxam România SRL

Sisteme de inițiere neelectric tip „PRIMADET”, cu mai multe variante de comercializare:

– PRIMADET MS: tub de șoc – detonator cu microîntârziere ( 25/50 ms );

– PRIMADET LP: tub de șoc – detonator cu întârziere mare (100/200/500/1000 ms).

Utilizare:

– Inițierea tuturor tipurilor de explozivi sensibili utilizați pentru lucrări de împușcare la suprafață sau subteran;

– Realizarea tunelurilor rutiere, galerii, exacavarea puțurilor;

– Lucrări de demolare;

– Împușcări subacvatice.

Avantaje:

– Imunitate totală la orice fel de manifestare a curentului electric;

– Securitate deplină față de șocuri sau lovituri;

– Simplitate la efectuarea circuitelor de împușcare;

– Realizarea unor întârzieri sigure și precise între găuri;

– Siguranță la manipulare, posibilitatea accidentelor fiind foarte redusă;

– Evitarea rateurilor datorită întreruperii rețelei de împușcare.

Foto 2.9 Primadet Ez-tronic Foto 2.10 Conectare sisteme non-electrice

Foto 2.11 Bustere Foto 2.12 Bustere

surse interne Maxam România SRL

Încărcături de inițiere unitare tip „BUSTER” :

Busterele sunt încărcături de pentolit ( pentrită + TNT ) sau hexolit ( hexogen + TNT) de formă cilindrică în care sunt practicate orificii pentru trecerea fitilului detonant sau a capselor electrice.

Valoarea mare a vitezei de detonație ( > 7000 m/s ) asigură dezvoltarea într-un timp foarte scurt, unei cantități foarte mari de energie, capabilă să inițieze explozivii.

Busterele sunt rezistente la apă și la produse petroliere, prezintă o siguranță deosebită la manipulare și are un termen de valabilitate îndelungat.

Poate fi utilizat pentru inițierea explozivilor de tip ANFO, geluri sau emulsii explozive.

De asemenea poate fi utilizat pentru lucrări de prospectiuni seismice, lucrări de demolare. Inițierea acestora se poate realiza cu capse detonante tip RIODET, fitil detonant tip RIOCORD sau sistem neelectric tip PRIMADET.

Foto 2.13 Fitil detonant Foto 2.14 Fitil detonant Foto 2.15 Fitil detonant

surse interne Maxam România SRL

Fitile detonante tip „RIOCORD”:

Datorită conținutului de pentrită viteza detonație a cestora este > 7000 m/s asigurând în acest fel declansarea aproape simultană a unui număr foarte mare de încărcături explozive.

Poate fi livrat atât în varianta cu inveliș normal sau ranforsat.

Pentru minele grizutoase este disponibil fitilul detonat permisibil (RIOCORD ANTIGRISU 6 grame / m ).

Aplicații:

– Inițierea încărcăturilor de explozivi sau a busterelor;

– Inițierea sistemului neelectric;

– Prospecțiuni seismice;

– Lucrări de demolare;

– Împușcări pentru tăierea rocilor ornamentale;

– Exploziv de bază pentru împușcările de contur ale tunelelor și galeriilor de mină.

Avantaje:

– Prezintă o mare siguranță în funcționare;

– Elimină toate pericolele generate de diverse sarcini electrice străine;

– Permite executarea de lucrări cu materiale explozive în locuri mlăștinoase și sub apă;

– Are o bună rezistență la variații de temperatură;

– Asigură condiții mai bune de protecție a muncii pe timpul încărcării găurilor de sondă și pe timpul lichidării rateurilor.

Capse detonante electrice tip “RIODET”:

Capse detonate electrice cu întârziere milisecundă – RIODET MR, tipurile:

– 30 ms cu 18 trepte de întârziere;

– 25/50 ms – trepte de la (0 ÷ 20) până la ( 20 ÷ 30).

Dupa mediul de utilizare:

– Capse pentru medii normale (tub de Al sau Cu);

– Capse pentru medii grizutoase ( cu tub de Cu).

Foto 2.16 Riodet Foto 2.17 Riodet – tub Al și Cu

surse interne Maxam România SRL

2.4. Mediul competițional

a) Clienții

Clienții efectivi ai firmei sunt din domeniul industriei extractive (mineritul – minereuri feroase și neferoase, cărbune, sare) și industriei de construcții (ciment, drumuri și căi ferate, pietre ornamentale, etc.).

Domeniul este vast și sunt multe activități conexe acestora – de exemplu prospecțiunile (pentru determinarea rezervelor naturale ce vor fi exploatate în viitor) sau demolările (pentru a degaja suprafețe de construcție).

Clientii potențiali aparțin aceluiași domeniu de activitate – construcții și minerit – și sunt proiecte de viitor pentru dezvoltarea infrastructurii de transport (autostrăzi, consolidare căi ferate, tuneluri) sau alte proiecte – cum ar fi mult discutatul proiect “Roșia Montana” care ar însemna cea mai mare exploatare de aur la suprafață din Europa.

În funcție de necesitățile generale ale clienților au fost identificate două mari categorii de clienți – respectiv cei care operează în subteran și cei care au exploatări de suprafață.

Această segmentare a fost utilă pentru a se determina necesitățile logistice și zonele de acoperire ale clienților cu nevoi comune (organizarea rețelei de distributie – depozite, logistică de transport).

Pentru domeniul “SUBTERAN”, deși firmele care lucrează aici au un domeniu foarte variat de aplicație (cărbune, sare, minereu de fier, neferoase, tunele, etc.) necesitățile sunt aproximativ aceleași – mijloace de inițiere de precizie (capse electrice sau non-electrice cu anumiti timpi de întârziere), și explozivi foarte puternici ambalați în cartușe de mic diametru ( – ).

Exploatările de subteran au fost dominante pe piață până nu demult, dar sunt în cădere continuă.

Statul român a oprit subvențiile pentru minele de subteran din regii, astfel că doar câteva au supraviețuit.

Pe langă închiderea minelor de cărbune din bazinul Petroșani (foarte mediatizată un timp), au urmat închiderile minelor de cupru din cadrul MINVEST Deva și apoi cele de plumb și zinc de la REMIN Baia Mare.

Dintre clienții cei mai importanți din domeniul “subteran” amintim:

CNH – Compania Naționala a Huilei Petroșani; produce cărbune în minele de la Vulcan, Lonea, Petrila, Livezeni, Paroșeni, Uricani, Lupeni ; datorită importanței strategice a sectorului energetic, aceasta companie este încă subvenționată de stat;

Compania Națională a Metalelor Prețioase și Neferoase REMIN – S.A. Baia Mare, cu exploatarile de la Borșa, Băiuț, Baia Sprie, Cavnic, Herja;

Societatea Națională a Sării SALROM – cu salinele Slănic Prahova, Ocna Mureș, Ocna Dej, Targu Ocna, Praid, Râmnicu Vâlcea și Cacica;

Hidroconstrucția SA – cu tunele pentru aducțiuni de apa – în bazinul Jiu, Bicaz, Sebeș-Alba, Râul Mare-Hateg, Tarnița – Cluj, Siriu – Buzău;

Tunele SA – construcții de tunele pentru căi ferate și rutiere;

IARAMIN – mina Iara, minereu de fier pentru combinatul siderurgic Galați;

MINVEST SA Deva – minele de neferoase (cupru, aur, argint, bauxită,etc.) Bolcana, Poiana Ruscă Teliuc, Vețel, Brad;

BAIȚA SA – Stei , cu mina Baița – minereuri complexe (molibden, cobalt, etc.);

CNU – Compania Nationala a Uraniului – cu minele de uraniu de la Crucea și Stei.

Pentru domeniul “SUPRAFAȚĂ” sunt necesare mijloace de inițiere cu un timp de întârziere mult mai mare (și fără necesități de acuratețe deosebită) iar explozivii sunt sau în cartușe de mare diametru (70 ) sau în saci de sau chiar vrac, pompați cu camioane speciale în găurile de foreză. Carierele reprezintă cel mai mare consumator din acest domeniu – cariere pentru materia primă necesară în industria cimentului sau pentru piatră de construcție – agregate. Dezvoltarea preconizată a infrastructurii, în special a retelei de autostrazi, finalizarea autostrăzii “Transilvania”, coridoarelele europene IV și IX (incluzând tronsonul considerat vital pentru existența producției Dacia/Logan – respectiv Pitești – Sibiu – Arad) , va însemna un consum considerabil de material de construcție, atât piatră brută cat și agregate pentru producerea asfaltului, ca și consumul direct de explozivi pentru degajarea traseelor de drum sau construcția de poduri și tunele.

De asemenea metodele moderne de exploatare a minereurilor presupun exploatarea acestora la suprafață și nu în subteran, pentru a reduce costurile, a crește siguranța și a mări cantitatea extrasă.

Alături de proiectul “Roșia Montana Gold” (o uriașă exploatare la suprafață de aur de circa 13.280.000 tone minereu anual) există și alte proiecte de revitalizare a exploatărilor existente sau deschiderea unora noi.

Dintre clienții cei mai importanți din domeniul “suprafață” amintim:

CUPRUMIN SA – Abrud – cu exploatarea de minereu de cupru și aur de la Abrud;

MINVEST SA – Deva, cu exploatările de cupru, aur si argint de la Certej, Roșia Montana;

LAFARGE SA – cu carierele de la Hoghiz , Medgidia și Corbu;

HOLCIM SA – cu carierele de la Turda, Aleșd, Câmpulung – Valea Mare Pravăț;

CARPATCEMENT SA – cu carierele de la Soimuș – Deva, Bicaz, Fieni;

MINEST SA – cu cariera de la Mahmudia – Tulcea, calcar metalurgic ce aprovizionează combinatul siderurgic de la Galați;

GRANDEMAR SA – cu carierele de la Poieni – Cluj, Bologa ;

CCCF SA (Compania de Constructii Căi Ferate) cu cariera de la Niculițel – Tulcea;

CARPAT AGREGATE SA – cu carierele de la Porceni – Târgu Jiu, Branișca – Hunedoara;

MARMOSIM S.A. – cu carierele de piatră ornamentală (marmură, travertin, calcar ornamental, granit, andezit) de la Rușchița, Moneasa, Bucova, Almașu, Deva, Alun, Carpiniș, Geoagiu, Podeni, Albești, Bașchioiu.

Procesul de luare a deciziei de cumpărare de către clienti a fost etapizat.

Într-o prima perioadă, cand MAXAM Romania SRL abia fusese înființată și începuse promovarea produselor spaniole in Romania, a fost necesară cunoașterea existentei acestor produse, testarea lor si constientizarea unui raport preț-calitate, ca și ale altor avantaje comparative oferite de firmă.

Dupa colapsul industriei interne producatoare de explozivi (privatizarea repetată și eșuată a companiei “Nitramonia SA “ Făgăraș) s-a creat o noua necesitate în piață – aceea de a găsi un furnizor viabil, stabil și prompt.

După ce cererea și oferta s-au stabilizat pe piață, a apărut o noua competiție între furnizori – respectiv oferta de “pachet complet” (furnizarea întregii game de mijloace de inițiere – capse, fitile și sisteme non-electrice precum și de explozivi – de inițiere și de bază) , de transport la domiciliu, de oferire de consultanță si “post-service” și chiar de serviciu complet – respectiv realizarea impuscarilor tip “rock on the ground”.

În mare masură MAXAM Romania SRL s-a adaptat acestor schimbări, anticipând unele din ele, astfel ca la ora actuala este liderul de piață.

Clienții cumpară pentru ca sunt satisfăcuți de calitatea produselor, de livrarea promptă și posibilitatea aducerii mărfurilor la domiciliu (daca este solicitată), de existența în permanență a mărfii în stoc (siguranța furnizării și aprovizionarea “just in time”, fără a bloca banii în stocuri costisitoare), de oferta suplimentară de “post-service” și “service – plus”.

b) Furnizorii

Principalul furnizor de produse finite este Maxam Europa – Spania.

Ca filială a grupului spaniol, MAXAM Romania SRL este singurul distribuitor al acestuia pe piata românească. Ca politică de grup, nici o firmă aparținatoare grupului nu poate să vândă în spațiul unde există deja înființată și activează o filială locală.

La începutul activității s-a importat întreaga gamă de produse – explozivi de bază, explozivi de inițiere și mijloace de inițiere – pe cale ferată sau rutieră.

Dupa înfiintarea firmei mixte cu sediul in Victoria si inceperea fabricatiei de explozivi civili, de la Union Espanola de Explosivos – Spania au mai fost aduse doar produsele care nu se fabricau in Victoria, respectiv mijloacele de initiere si explozivii de initiere.

Pentru materiile prime necesare fabricarii explozivilor de baza in fabrica de exista mai multi companii colaboratoare:

– pentru Azotat de amoniu (materia primă cea mai importantă pentru explozivii tip ANFO) – sunt mai multi furnizori:

– YARA Rostock – Germania;

– NORSK HYDRO – Pardise, Franta;

– BEREZNIKY – Ural, Rusia;

– PETROKEMIJA – Kutina, Croația;

– MAXAM S.A.U. – Franța și Uzbekistan;.

Politica de aprovizionare pentru acest produs este dirijată de la centru (de la direcția de achizitii MAXAM Europa, Madrid) – și există un contract anual la nivel de grup între firma mamă din Spania și firmele producatoare din Franța, Germania și Rusia, deoarece negociind cantități mari de materii prime pentru toate filialele din Europa (și nu numai) se obțin prețuri avantajoase în raport cu prețul de piață curent.

Pentru materia primă “matrice de nitrat de monometilamină” MMAN – necesară fabricării explozivilor tip watergel, se importă direct fabricată ca atare în isocontainere din Insulele Mauricius – Spania, de la o fabrică apartinând tot Maxam Europa – Spania; în fabrica din Victoria aceasta se sensibilizează și împachetează în cartușe de diferite dimensiuni, apoi sunt ambalate în lăzi de carton și paletizate.

Motorina – pentru procesul de fabricație și combustibil – se achizitionează de la PETROM S.A.

Mai există diverși alți mici furnizori pentru cutii de carton, plastic filmat pentru cartușe, paleți, cleme de aluminiu pentru cartușe, saci de polipropilenă și polietilenă, etc.

Pentru aceștia procesul de selecție și aprovizionarea curentă sunt decise de compartimentul de aprovizionare din Victoria.

c) Concurenții

Putem descrie piața romanească de explozivi civili ca o piață puternic competițională, cu prezența aproape a tuturor marilor firme producătoare și altele care intenționează să apară.

NITROPOROS S.A. – în trecut NITRAMONIA S.A. și apoi NITROEXPLOSIVES S.A. – este – sau mai bine spus a fost – producătorul intern de explozivi minieri.

Înființată în 1922 de către NitroNobel Austria ca “Prima fabrică de explozivi”, în jurul ei s-a dezvoltat fostul Combinat Chmic Făgăraș, care la început îi furniza materiile prime, apoi și-a dezvoltat și diversificat producția.

După 1990 au existat doua privatizări contestate și eșuate, firma revenind de fiecare dată în patrimoniul APAPS / AVAS, iar în 2009 a fost cumparata de INTERAGRO SA – firmă a omului de afaceri Ioan Nicolae – cu suma de 33,09 de milioane de lei.

Producția de explozivi clasici a fost practic oprită în primavara lui 2007, dupa ce aproape doi ani a functionat discontinuu, și până în prezent nu s-a mai încercat repornirea instalațiilor.

Lipsită de materiile prime ce erau produse pe platforma Nitramonia Fagaras, NITROEXPLOSIVES S.A. (la acea dată) a fost nevoită să importe majoritatea materiilor prime (plata în avans, costuri ridicate de achiziție), fără o strategie competiționala definită, încercând doară supraviețuiască și asteptând doar o privatizare miraculoasă.

Singurul avantaj era acceptarea plății în compensare cu clienții regii de stat (energie electrică, gaz metan, etc.) în timp ce toți ceilalți furnizori de pe piață cereau plata cash.

Fost detinator al monopolului de piață până în 1990, singurele atu-uri ce le mai deținea erau producerea unei game complete de explozivi minieri și relațiile tradiționale cu toți consumatorii interni.

La ora actuală mai produce sporadic explozivi de tip ANFO precum și azotat de amoniu poros, destinat acelorași tip de explozivi, restul gamei de producție fiind sistată pe timp nedefinit, instalațiile ramânând “în conservare” – pradă sigură pentru devalizare și vandalizare.

Oferta standard: dinamite, explozivi pulverulenți, permisibili (explozivi antigrizutoși), watergel, ANFO vrac și ambalat, fitil detonant, fitil de siguranță, pulbere neagră, bustere.

AUSTIN SA – filială a grupului american AUSTIN POWDER Inc.

Și-a început activitatea în Romania din 1995 ca reprezentant al firmei Austin – printr-o firma comercială locală “East Trading”, apoi și-a dezvoltat activitatea, fiind inființată filiala română cu capital integral ceh și american.

Activitatea principală este importul de explozivi din Austria (de la fabrica grupului), Polonia și Slovacia, iar mijloacele de inițiere (detonatorii electrici și non-electrici) din Republica Cehă – de la fabrica grupului.

De la început a demarat un ambițios program de personal, toți inginerii mineri din firmă fiind școlarizati în USA, la firma mamă.

A dezvoltat partial un sistem de distributie, închiriind câteva magazii în centrul țării (Miercurea Ciuc) în est (Tulcea) și vest (Cluj si Deva), și și-a cumparat propriile camioane de transport mărfuri periculoase.

S-a specializat în oferta de “service complet” respectiv forarea găurilor și realizarea împușcării cu explozivii proprii. Oferă de asemenea clienților un “pachet complet” cu întreaga gamă de explozivi și mijloace de inițiere.

Ocupă poziția a treia în piață, în crestere (practic dupa dispariția Nitramoniei/Nitroexplozives este pe locul al doilea ).

Oferă: mijloace de initiere – detonatori electrici, detonatori non-electrici și explozivi civili – dinamita, emulsii încartușate, azotat de amoniu poros, full-service.

ROMBLAST – este o sucursala a WESTPRENG – Germania, divizia din Ungaria; este specializată în oferta de “blasting service” – respectiv servicii de împușcare.

Probleme de management, intregul staff este localizat într-o singura zonă (Harghita) , au dezvoltat doar funcțiuni tehnice, fără a avea personal specializat în marketing sau vânzări.

Nu au o strategie coerenta de piață, nu cunosc și nu anticipează nevoile clienților, fiind blocați doar în lupta pentru “prețul cel mai mic”.

Au început productia de ANFO în România , în zona Bălan (unde au cumparat și un depozit – fără a mai dezvolta în schimb rețeaua de distribuție), ceea ce le-a mai crescut puțin vânzările. Au câteva contracte locale de prestări servicii de împușcare, trimit sporadic și fără o strategie definită și coerentă oferte diverșilor clienți. Ofertează la prețuri mici dar cu toate acestea nu reușesc sa își impună o imagine pozitivă.

Numarul cinci pe piață, la mare distanță de ceilalți, cu o mica creștere dupa punerea în funcțiune a instalație de fabricare explozivi tip ANFO.

Oferă: emulsii încartușate (sensibile la capsă și insensibile), azotat de amoniu poros, servicii de împușcare.

ROMNITRO SA – filială a firmei turcești NITROMAK (societate mixta cu sediul in Turcia între Makina Kimiya Turcia și DYNO NOBEL Suedia). Focalizați pe proiectuele de construcție autostrăzi, parteneri ai firmei turce ENKA (colaboratorii BECHTEL USA pe proiectele din Balcani și Europa de Est). Lucreaza la proiectul autostrazii “Transilvania”, acum stagnat, dar ofertează și celorlalți consumatori din România.

Aduc toata gama de explozivi și mijloace de inițiere din Turcia.

Au magazii închiriate în județul Cluj, Tulcea și Hunedoara, au camion propriu de transport mărfuri periculoase și o strategie coerentă de distribuție. Au racolat personal de la Austin și Explonel, penetrând apoi în portofoliul de clienți. Locul piață, în urcare.

Oferă: detonatori non-electrici, watergel, ANFO, azotat de amoniu poros, servicii de împuscare.

PRECISION EXPLO – firmă apartinând companiei PRECISION BLASTING SYSTEMS U.S.A. Importă din Ungaria, de la fabrica apartinand grupului PBS – USA emulsii încartușate, sensibile la capsă sau insensibile. Localizata in partea de est a Romaniei, Deva si Cluj. Foarte atrasă de proiectul autostrazii “Bechtel”, dupa pierderea licitatiei a disparut din activitate. Managementul s-a destramat, directorul general fiind preluat de Nitroexplosives ca si consilier iar directorul comercial/tehnic fiind angajati de firma franceza EPC.

Oferă : emulsii încartușate, sensibile la capsă sau insensibile.

Câteva puncte tari pentru Maxam România SRL în raport cu concurența:

– calitate ridicată a produselor;

– oferta completă pentru toate tipurile de explozivi și sisteme de inițiere în “pachet complet”;

– rețea de magazine și strategie de distribuție;

– posibilitatea livrării la domiciliu;

– suport tehnic si consultanta (“Servicio Plus”) ;

– imagine bună a companiei și notorietate;

– contact direct cu clienții;

– o împarțire teritorială funcțională.

S.C. Maxam România SRL este singura firmă din România care acordă consultanță clienților, atât pentru instruirea modului în care să folosească cât mai eficient produsele cât și pentru optimizarea lucrarilor în cariere sau subteran.

Oferă măsuratori cu aparatură specializată de profilometrie 2D și 3D, măsurători VOD (viteza de detonație), analiza foto a fragmentației rocii dupa împușcare, măsurători de vibrații și seismică.

d) Piața

La ora actuală putem estima piața românească de explozivi la circa 6,1 milioane Euro (inclusiv bustere și fitil detonant) și 1,5 milioane Euro capse electrice și non-electrice.

Un capitol specific îl constituie lucrările de servisare „rock on the ground” care implică forajul și împușcarea, clientul plătind pe metrul liniar forat și împușcat sau pe tonă / metru cub rocă dislocată.

Figura 2.4 Piața românească de explozivi

surse interne Maxam România SRL

Figura 2.5 Piața românească de explozivi – ponderea produselor

surse interne Maxam România SRL

După cum putem observa în figura 2.5, poderea în vânzările pe piață o au explozivii, mijloacele de inițiere fiind sub 25% din vânzarile de explozivi minieri.

Structura pieței până în anii 2006 – 2007 a fost dominată în mod clar de consumul explozivilor de subteran, așa cum poate fi obsrvat în figura 2.6, consumul de dinamita depasea o treime din totalul consumului pieței.

Figura 2.6 Piața românească de explozivi – structura până în 2006

surse interne Maxam România SRL

După 2007 și până în prezent are loc o schimbare radicală în structură (vezi figura 2.7): explozivii vrac – în special ANFO – devin dominanți (și cresc toate produsele destinate exploatărilor de suprafață).

Scade dinamita – fost lider al pieței, iar descreșterea este continuă, odată cu închiderea exploatărilor de subteran.

Explozivii vrac sunt tot mai folosiți, pe de-o parte datorită ușurinței de folosire în cariere și mine deschise – utilizându-se camioane de pompare a produsului vrac („bulk – truck”), ca urmare a introducerii de noi tehnologii și produse care permit mixarea ANFO-ului cu diverse alte componente pentru a-i mari performanțele (pulbere de aluminiu, matrice emulsie, și altele) rezultând AlANFO, HeavyANFO, emulsii dopate, etc.

Nu trebuie neglijat nici aspectul legislativ, utilizarea vrac „in situ” fiind mult mai facilă din punctul de vedere al formalităților pentru depozitare, transport, pază, escortare, utilizare și raportare.

Figura 2.7 Piața românească de explozivi – structura actuală

surse interne Maxam România SRL

Întregul sector de minerit în subteran este practic la ora actuală o problemă, intrarea în UE și oprirea subvențiilor de stat consemnând dispariția lui “de facto”.

Explozivii pulverulenți și-au menținut nivelul de vânzări datorită prețului scăzut și a folosirii lui curente în exploatările de sare și lucrări de infrastructură.

Explozivii antigrizutoși au scăzut datorită închiderii unor mine de cărbune, dar la ora actuală consumul este stabilizat pe un termen incert; cea mai mare problemă aici este situația Companiei Naționale a Huilei, aflată în pragul falimentului și închiderii.

2.5. Evoluția S.C.MAXAM ROMANIA SRL în perioada 2005 – 2014

După cum putem observa, ultimii zece ani au marcat o creștere continuă a ciferi de afaceri, marcând faptul că în anul 2007 firma și-a atins obiectivul strategic de a deține peste 60% din piața internă de explozivi minieri.

Putem de asemenea remarca evoluția pozitivă a ratei rentabilității.

Această rată a rentabilității a fost aplicată la întreaga cifra de afaceri realizată.

Ea nu este influențată da rata de impozitare și din acest motiv este utilă în analiza pe perioade mai îndelungate și trebuie să fie în creștere contiunuă pentru a arăta un real progres și să depășeasca valoarea de 5% pentru ca investițiile să fie sustenabile pe termen lung.

Figura 2.8 Evoluția cifrei de afaceri

Sursa: www.firme.info și surse interne Maxam România SRL

Figura 2.9 Evoluția cifrei de afaceri

Sursa: www.firme.info și surse interne Maxam România SRL

O creștere mai spectaculoasă s-a înregistrat în anii 2008-2009 și 2009-2010 (perioade în care rata rentabilității a depășit 10%), după care urmează o peroadă de stagnare, probabil datorită acoperirii pieței și a saturației acesteia.

După anul 2010, această rată rămâne în jurul valorii de 12%, cu mici variații de la un an la altul.

Acest lucru ar trebui remediat dacă se doresc investiții în retehnologizare și în cerectare și inovare, pentru că indicatorii cifrei de afaceri și ai profitului nu au înregistrat creșteri anuale.

Ceea ce se poate remarca ca și punct pozitiv pentru această perioadă este faptul că nu se înregistrează variații majore asupra cheltuielilor, acestea rămânand apropiate de valorile din anii anteriori.

Capitolul 3. Studiu de caz: prezentarea schimbării la S.C. Maxam România S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a societății

Oportunități și amenințări – concluzie:

Oportunități:

– resurse naturale bogate și tradiție în industria extractivă și a cimentului, oferă un cadru propice funcționarii și dezvoltării firmei;

– necesitățile populației (construcții diverse, dezvoltare infrastructură – autostrăzi, căi ferate, drumuri, etc.) creează noi oportunități pentru consumul de explozivi civili;

– industria minieră și industria de construcții în dezvoltare, reprezentând principala piață a produselor firmei;

– utilizarea “resurselor netradiționale” și cresterea ponderii reciclării materialelor, ca și a implementării “economiei durabile”;

– furnizori facili, materiile prime furnizate direct și exclusiv de către firma mamă, Maxam Europa;

– calitatea ridicată a produselor, livrarea promptă și posibilitatea aducerii mărfurilor la domiciliu, existența în permanență a mărfii în stoc (siguranța furnizării și aprovizionarea “just in time”, fără a bloca banii in stocuri costisitoare), de oferta suplimentara de “post-service”;

– rețea de magazine și strategie de distribuție;

– imagine bună a companiei și notorietate, lider de piață;

– o împărțire teritoriala funcțională;

– contact direct cu clienții.

Amenințări:

– legislația și normele în vigoare în continuă schimbare și extrem de stufoase;

– birocrația excesivă;

– schimbările de natură politică și instabilitatea politică;

– reticența organizațiilor pentru protecția mediului;

– caracterul specializat al muncii depuse, personal specializat;

– necesitatea depozitării mărfii în condiții de securitate sporită;

– transportul produselor realizat de unități specializate și condiții de pază și însoțire securizată a transportului;

– apariția de noi competitori pe piață;

– întârzieri de proiecte (autostrăzi, exploatări miniere).

3.2. Analiza mediului extern- factorii PEST

MAXAM ROMANIA SRL activează pe piața internă de explozivi civili și mijloace de inițiere, principalii consumatori fiind industria extractivă (minieră), industria de construcții precum și diverși agenti angrenați în activități conexe acestor ramuri industriale.

Mediul extern de activitate din ultimii douăzecișicinci de ani poate fi descris ca fiind unul turbulent, afectat de numeroase evenimente cu impact decisiv asupra pieței; putem menționa reducerea dramatică a consumului datorată închiderii minelor de cărbune și minereuri, dezvoltarea haotică a lucrărilor de infrastructură (lucrări de autostrăzi cu modificări de proiecte, realocări de fonduri, reluări ale licitațiilor de atribuire, etc.), mediul concurențial instabil (problemele producatorului authohton Nitramonia Făgăraș dupa două privatizări eșuate, intrările de noi concurenți străini pe piață), mediul legislativ cu numeroase modificări dupa aderarea României la DIRECTIVA 93/15/CEE privind introducerea pe piață și supravegherea explozivilor de uz civil) .

De asemenea au survenit modificări în structura potențialului de resurse minerale ale României – o țară renumită pentru resursele naturale bogate și tradiția în industria extractivă și a cimentului – actualmente zăcămintele metalifere sunt epuizate, cu unele excepții din Patrulaterul Aurifer (acumulări de metale prețioase in districtele Brad-Săcărâmb și Bucium-Roșia), și unele zăcăminte cuprifere exploatabile în carieră, de dimensiuni mici și medii. Rezervele de petrol acoperă doar jumatate din necesarul intern iar revigorarea industriei extractive de petrol și gaze, în sensul identificarii de structuri adânci sau producție off-shore, se lasa așteptată.

a) Factorii politico-legali

Gradul de stabilitate politică are un impact scazut asupra activitatii firmei, deoarece indiferent de schimbările de coloratură politică din guvern sau președinție, Romania este membră a Uniunii Europene și ca atare semnatară a DIRECTIVEI 93/15/CEE privind introducerea pe piață și supravegherea explozivilor de uz civil, iar aceste prevederi nu pot fi schimbate în mod unilateral de nici un stat membru.

Birocrația, mișcarea înceată a instituțiilor statului – fiind o activitate care solicită numeroase avize, aprobări și certificări – constituie o frână în calea activitații normale a firmei, pierzându-se timp prețios pentru îndeplinirea tuturor acestor formalitați.

Modificările din mediul legislativ au fost însă principalele generatoare ale schimbărilor organizaționale din S.C. Maxam Romania S.R.L., și datorită importanței acestei componente legislative asupra activității firmei am rezervat un subcapitol separat pentru evidențierea modificărilor survenite în legislația națională.

b) Factorii economici

Factorii economici au puternic impact asupra activității firmei, industria minieră și industria de construcții reprezentând principala piață a produselor firmei.

Activitatea de minerit cuprinde două faze mai importante, prospectarea și exploatarea.

Prospectarea unui zăcământ din regiune, prin care se cercetează zăcământul prin metode geologice și geofizice (radiometrie, electrometrie, magnetism).

Metodele geologice cele mai frecvente sunt:

-șanțurile de suprafață, forajele geologice,

– galerii (lucrare minieră orizontală) – sau puțuri de cercetare (lucrare minieră verticală).

Prin aceste metode se află informații utile despre zăcământ ca:

– așezarea lui în spațiu – bogăția lui (rentabilitate) – adâncimea și întinderea lui. Toate aceste informații determină mai târziu metoda de exploatare.

Exploatarea sau extragerea minereului se poate face prin:

-exploatare la suprafață (cariere, când zăcamântul este aproape de suprafața pământului)

– sau exploatare subterană (mină).

Exploatarea minieră constă din:

– lucrări miniere de deschidere;

– lucrări de de pregătire;

– exploatare propriu zisă.

Mineritul din Romania a ajuns intr-un punct critic, singurele efecte ale măsurilor guvernelor de până acum au fost închiderile de mine și disponibilizarile masive de personal.

Un alt efect negativ al programelor de restructurare din industria minieră din România, îl reprezintă calamitarea socială a fostelor zone miniere care acum necesită programe consistente de regenerare economică și socială.

Industria de construcții ( în special construcția de poduri, tuneluri, drumuri, căi ferate, autostrazi) este tributară alocării de fonduri în programele care au suferit modificări continue și, din păcate, incosecvență în aplicarea lor.

Lucrările de infrastructură trebuiau să cuprindă aproape 1800 de km de autostrăzi preconizate inițial să fie finanțate 17% din fonduri europene, aproape 2 miliarde de euro, 51% de la buget adică 6,5 miliarde de euro și prin concesiune 32% – 4,2 miliarde de euro.

Ele sunt:
– coridorul european IV, Nădlac – Arad – Timișoara – Deva – Sibiu – București – Constanța;

– autostrada Transilvania, construcție începută de firma Bechtel ( tronsonul Ploiești – Brașov ar fi trebuit sa fie terminat in 2013, iar cel dintre Brașov – Borș, tot in 2013);

– tronsonul Pitești – Sibiu ;

– coridorul IX european, care face legătura între Giurgiu – București -Albița, așa numita autostradă Moldova (tronsonul Ploiești – Focșani avea termen de finalizare 2013);

– multe alte lucrări de modernizare și reparații drumuri, absolut necesare.

Foto 3.1. Proiecte autostrada și căi ferate

Sursa: www.administrație.ro

c) Factorii socio-culturali

Din punct de vedere demografic, după anul 1990, evoluția populației României a fost marcată de scădere continuă, astfel încat în 2011 era cu două milioane șaptesute de mii de persoane mai mică decat în 1990.

Scăderea a fost determinată de migrația externă și de sporul natural negativ, în conditiile în care a scazut natalitatea, iar mortalitatea a crescut.

Numărul de salariați din România a scăzut de la 8,1 milioane în 1990, la 4,5 milioane în prezent, din totalul populației active, de 10,5 milioane persoane.

Statisticile arată că peste două milioane de români muncesc in străinatate, însă fenomenul emigrației nu este exact cuantificat.

Demografia are un impact direct scăzut asupra activității firmei, aceasta neavând produse destinate publicului larg ci doar pentru un segment îngust și foarte specializat de consumatori. În mod indirect însă necesitățile populației (construcții diverse, dezvoltare infrastructură – autostrăzi, căi ferate, drumuri, etc) creeaza noi oportunități pentru consumul de explozivi civili.

Mediul cultural este constituit de ansamblul valorilor, normelor, credințelor și tradițiilor la care se raportează membrii unei societati și din sistemul serviciilor culturale existente într-un spațiu social determinat.

Componentă cu un impact direct aproape inexistent asupra activității firmei; indirect însa își pune amprenta, prin influența pe care o are asupra celorlalte componente ale macromediului.

Spre exemplu, unul din cele mai mari proiecte de exploatare de minereu de aur din Europa – Roșia Montana Gold – a fost blocat de puternica opoziție a organizațiilor pentru protecția mediului și a celor care luptă pentru salvarea site-ului istoric “Alburnus Maior“, inclusiv Academia Română.

Dacă societății Roșia Montana Gold Corporation i se va permite să demareze exploatarea zăcământului de aur din Munții Apuseni- Roșia Montana, atunci, avertizează Academia Română, ceea ce ar urma ar fi un adevarat dezastru ecologic și cultural.

Distrugerea comunității Roșia Montana, veche de peste 2000 de ani, prin strămutarea populației, demolarea unor cladiri, inclusiv monumente istorice și mutarea unor cimitire, este considerată de Academie drept inacceptabila.

Istoricul și arheologul Ioan Piso – fost director al Muzului Național de Istorie al Transilvaniei – atrage de asemena atenția asupra importanței istorice a Roșiei Montana, supranumita Alburnus Maior, unde au fost descoperite, într-o galerie, tablițele romane care stau la baza studiului Dreptului roman din toate universitățile din lume. Istoricul se teme că exploatarea minieră din Alba pune în pericol și va duce la dispariția celui mai mare sit roman din țară.

Proiectul “Roșia Montana“ (sau “Roșia Gold”) reprezintă o uriașă exploatare de suprafață pentru extragerea de aur și argint; suprafața estimată a exploatării este de aproximativ ;

– capacitatea exploatării a fost previzionată

la 36.000 tone/zi, respectiv 13.280.000 tone anual;

– volumul estimat de rocă totală derocată este 261.700.000 tone iar volumul total de minereu util de 217.900.000 tone;

– producția de aur anuală estimată – 18,8 tone.

d) Factorii tehnologici

Circa 70% din producția industrială a Europei depinde de materiile prime extrase de industria minieră, în condițiile în care Europa celor 27 de state se confruntă cu un amplu proces de restructurare a industriei miniere, iar prețul metalelor pe piața mondială crește zi de zi.

În viitor, creșterea economică durabilă a Europei va depinde în mare masură de substanțele minerale extrase pe plan local, în condițiile în care cererea foarte mare de metale vine din partea țărilor de pe alte continente (China, India) și care va influența în mod real securitatea aprovizionării cu materii prime a Uniunii Europene.

Importantele resurse minerale sunt disponibile în țările din Europa de Est, unde datorita structurilor geologice, este posibilă dezvoltarea activităților miniere.

Se impune de asemena orientarea cercetării resurselor minerale catre principalele tendințe promovate de cercetarea știintifica și cererea de pe piață.

Acestea sunt:

– resurse tradiționale → nemetalifere și ornamentale, metale prețioase (aur), polimetale (elemente majore și minore, mai ales cupru); hidrocarburi (în zone noi, grad de recuperare sporit);

– resurse netradiționale → metale prețioase, rare și dispersate în cărbuni, cenuși de termocentrale, depozite de reziduuri ale industriei chimice, metalurgice, miniere;

– resurse speciale → serii de granitoide cu pământuri rare, pegmatite cu litiu, noduli metaliferi în Marea Neagra;

– recuperarea secundară a unor materiale preexistente, reciclarea metalelor, “minereuri urbane”.

 În viitor impactul va crește semnificativ, datorită utilizării “resurselor netradiționale” și a creșterii ponderii reciclării materialelor, ca și a implementării “economiei durabile”.

Se observă de asemenea o tendință mondială de a renunța la “explozivii clasici” – pe baza de nitroglicerină sau de nitroglicol – considerați a fi mult mai periculoși atât în fabricație cât și în transport, depozitare și utilizare. Tot mai mulți producători se orientează spre noile tehnologii de fabricare a emulsiilor explozive și a watergelulilor.

De asemenea, datorită amplorii pe care exploatările de suprafață o iau în detrimentul exploatărilor de subteran, tot mai mulți utilizatori solicită unități mobile de fabricare “in situ” a materialelor explozive, care pe lângă avantajeze ușurinței de folosire și rapidității livrării mai au și avantajul că un necesită formalități greoaie și costisitoare de transport și depozitare.

Actualmente chiar mici fabrici modulare sunt amplasate lângă marile exploatări de suprafață, asigurând flexibilitate și promtitudine în aprovizionarea consumatorului.

În materie de mijloace de inițiere, după saltul tehnologic facut prin trecerea de la fitilele detonante la sistemele non-electrice, întreaga activitate de cercetare – dezvoltare s-a focalizat pe îmbunătățirea acestui produs, stimulată și de faptul ca tot mai mult clienți au început să dea o tot mai mare importanță securității și siguranței în muncă, ca și să aprecieze calitatea lucrărilor în detrimentul prețului de achiziție. Astfel au început să apară și sistemele de capse electronice, cu cipuri încorporate care permit setarea la milisecundă a timpilor de întârziere.

„În ultimii ani s-au înregistrat progrese semnificative în calitatea și performanțele produselor de împușcare întrebuințate, în dezvoltarea tehnologiilor de împușcare,precum și în cea a rezultatelor obținute în urma efectuării împușcărilor la suprafață sau în subteran.

Au fost atinse performanțe deosebite în fabricarea explozivilor secvențiale și la controlul atent al energiilor eliberate la declanșarea exploziilor.”

În prezent, chiar dacă mediul extern s-a normalizat foarte mult, nu putem considera că și-a gasit echilibrul, definind astfel mediul de activitate ca unul instabil.

Aceasta instabilitate a generat și schimbarea organizațională a UEE Rumania SRL, cauzată în principal de schimbările din mediul legislativ.

3.3. Schimbările legislative din mediul extern al MAXAM ROMANIA SRL

Mediul de activitate al S.C. Maxam România S.R.L. a fost puternic influențat de modificările legislative ce au vizat atât sectorul de industrie extractivă (principalul client al firmei) cât și regimul materiilor explozive și a mijloacelor de inițiere.

Cronologic, au fost mai mulți pași importanți care s-au parcurs, unii vizând restructurarea activității miniere alți focalizați exclusiv pe modul în care sunt folosite și puse în circulație materialele periculoase sau cu potențial destructiv.

Reglementări privind activitatea industriei extractive (miniere)

În anul 2003 a fost dată „Legea minelor” nr.85/2003, care cu modificările ulterioare a înlocuit Legea nr.61/1998 și reglementează în prezent activitatea minieră din România.

Scopul său declarat a fost de a asigura maxim de transparență în activitatea minieră, și o competiție corectă, fără discriminări între operatori în functie de tipul de proprietate sau originea capitalului social/operatorului.

Resursele minerale aflate pe solul și în subsolul teritoriului României precum și cele de pe platforma continentala și din zonele economice exclusive ale Marii Negre, aparțin domeniului public al statutului.

Activitatea minieră se realizează pe baza unei licențe de exploatare acordate de Agenția Națională pentru Resurse Minerale ( ANMR) pentru o durată de maximum 20 de ani, cu drept de prelungire pe perioade succesive de câte 5 ani, în schimbul păii unei taxe anuale pe activitatea de exploatare și a unei redevențe miniere.

Fiecare licență de exploatare este dată prin Hotărâre de Guvern iar prevederile sale ramân valabile pe toata durata acesteia, cu excepția apariției unor eventuale dispoziții legale mai favorabile titularului.

Hotărârea Guvernului nr.615/2004 pentru aprobarea Strategiei industriei miniere pentru perioada 2004-2010, a definit principalele obiective ale strategiei sectorului minier, respectiv: –  abordarea activității în industria minieră pe baze comerciale, care vizează, printre altele, valorificarea produselor miniere în condițiile pieței libere, la concurență cu orice alți furnizori interni sau externi și modernizarea, reabilitarea și retehnologizarea minelor viabile și cu condiții de viabilizare, astfel încât să faciliteze transferul licențelor de exploatare către operatori privați;

– reducerea implicării directe a statului prin atragerea treptată de investiții din sectorul privat, având în vedere: restructurarea capacităților de producție și îmbunătățirea performanțelor tehnologice, oprirea activității și închiderea minelor neviabile; privatizarea minelor viabile sau cu condiții de viabilizare pentru asigurarea surselor de finanțare necesare dezvoltării și modernizării acestora; dezvoltarea parteneriatului stat-privat; promovarea unui management orientat către piață și eficiență economică;

– desfășurarea activităților miniere în condiții de protecție a mediului;

– atenuarea problemelor sociale determinate de închiderea minelor neeconomice și revitalizarea economiei din regiunile miniere afectate.

În cadrul strategiei de restructurare aferentă sectorului minier, un obiectiv principal l-a reprezintat menținerea în activitate numai a unităților având un potențial ridicat de rezerve geologice și condițiile geo-miniere favorabile obținerii în final a unor produse miniere în condiții de eficiență.

În acest context, în conformitate cu legislația în vigoare (HG nr. 615/2004), s-a trecut la conservarea, închiderea minelor și carierelor nerentabile.

Până la această dată, în baza prevederilor Legii minelor nr. 85/2003, prin 9 hotărâri succesive de Guvern, s-a aprobat închiderea definitivă și trecerea la reconstrucția ecologică a zonelor afectate pentru 462 mine/cariere și la alocarea fondurilor necesare pentru conservarea, închiderea și ecologizarea suprafețelor afectate, pentru o parte din aceste obiective.

În administrarea companiilor miniere există un număr important de depozite de deșeuri industriale, respectiv 71 iazuri de decantare cu un volum total înmagazinat de 289,94 milioane m3 (Anexa1) și 557 halde miniere cu un volum înmagazinat de 1,421 miliarde m3 care intră sub incidența OUG nr. 244/2000 referitor la siguranța barajelor, aprobată prin Legea nr. 466/2001, OUG nr.152/2005 privind prevenirea și controlul integrat al poluării, aprobată prin Legea nr.84/2006, și a prevederilor HG nr.349/2005 privind depozitarea deșeurilor în baza cărora trebuie asigurată monitorizarea stabilității și a calității apelor evacuate în efluenți, precum și realizarea măsurilor pentru punerea în siguranță, închiderea și ecologizarea acestora.

Reglementari privind regimul materiilor explozive

Explozivii sunt grupe speciale de substanțe (compuși chimici sau amestecuri) care sub influența unui impuls exterior (mecanic, termic) suferă transformări chimice rapide, însoțite de o degajare rapidă de căldură, cu formarea unui volum mare de gaze la presiune și temperatură ridicate capabile prin destindere să efectueze un lucru mecanic.

Fenomenul chimic de descompunere rapidă a unui exploziv, în cursul căruia energia interioară de care dispune este transferată spre exterior pentru efectuarea unui lucru mecanic de dislocare a mediului înconjurător se numește explozie.

Prin materii explozive, în sensul legii se înțeleg explozivii propriu-ziși, amestecurile explozive simple și amestecurile pirotehnice, mijloacele de inițiere, cele auxiliare de aprindere, precum și orice alte substanțe sau amestecuri de substanțe destinate să dea naștere la reacții chimice instantanee, cu degajare de căldură și gaze la temperatură ridicată.

Prin explozivii propriu-ziși și amestecurile explozive simple se înțeleg substanțele explozive detonante folosite pentru derocări în minerit, construcții și alte scopuri similare.

Prin mijloace de inițiere se înțeleg obiectele care conțin substanțe periculoase la explozie destinate declanșării detonației explozivilor și fitilelor detonante.

Prin obiecte pe bază de amestecuri pirotehnice se înțeleg obiectele care servesc scopurilor de distracție sau tehnice care prin energia conținută de acestea produc efecte de lumină, sunet, fum, ceață, căldură, presiune sau mișcare.

Prin mijloace de aprindere se înțeleg obiectele care conțin substanțe periculoase la explozie destinate declanșării nedetonative a explozivilor sau încărcăturilor obiectelor pirotehnice.

Clasificarea materiilor explozive conform legislației în vigoare: materiile explozive se clasifică, din punct de vedere al efectului pe care-l pot avea asupra mediului înconjurător în caz de explozie, în următoarele grupe, conform tabelului 3.1.

Tabel 3.1 Clasificarea materiilor explozive

sursa: INSEMEX Petroșani

Materiile explozive noi, produse în țară, vor fi încadrate de producător, prin asimilare cu caracteristicile lor pirotehnice, într-una din grupele de mai sus, iar cele importate pentru prima dată, vor fi încadrate de către un organ de specialitate autorizat stabilit prin hotărâre a Guvernului (INSEMEX Petroșani).

Transportul și mânuirea materiilor explozive, cu excepția obiectelor artizanale și distractive, se efectuează sub directa supraveghere a artificierilor autorizați și numai cu personal special instruit pentru asemenea operațiuni.

Fiecare transport de materii explozive se efectuează cu mijloace special amenajate, pe baza ordinului de transport eliberat și semnat de beneficiarul transportului.

Vehiculele folosite la transportul materiilor explozive, vor fi amenajate astfel încât să îndeplinească condițiile tehnice și de agreere referitoare la transportul substanțelor periculoase.

În ceea ce privește transportul produselor periculoase, prin Hotărârea Guvernului nr. 890/11.12.1998 publicatã în Monitorul Oficial din 13.01.1999, referitoare la modificarea și completarea Regulamentului privind circulația pe drumurile publice, se prevede că autovehicolele care transportă încărcături periculoase trebuie să îndeplinească condițiile tehnice și de agreere stabilite prin Acordul European referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase, la care România a aderat prin Legea 31/1994.

În urma acestei Hotărâri a Guvernului, Ministerul Transporturilor a elaborat Reglementări privind omologarea în vederea admiterii în circulație pe drumurile publice și efectuarea inspecției tehnice periodice a vehiculelor destinate transportului de mărfuri periculoase (RNTR-3), aprobate prin Ordinul 592/14.10.1998 al Ministrului Transportului, publicat în Monitorul Oficial din 19.05.1999.

Prin Ordonanțele Guvernului nr. 48 și 49/19.08.1999, publicate în M.O. din 24.08.1999, s-a stabilit că Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabilă cu aplicarea prevederilor Acordului european referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase (ADR) și Regulamentului privind transportul internațional feroviar al mărfurilor periculoase (RID), urmând a elabora în termen de 90 zile norme privind aplicarea etapizată în trafic intern a prevederilor ADR și RID.

Legea 126/1995 privind regimul materiilor explozive a fost modificată și completată cu Legea 464/2001 , Legea 478/2003 și Legea 262/2005, și reprezintă legea principală care stă la baza activității în acest sector, al produselor explozive.

Legea nr. 126/1995 se aplică cumulativ cu „normele tehnice” privind deținerea, prepararea, experimentarea, distrugerea, transportul, depozitarea, mânuirea și folosirea materiilor explozive utilizate în orice alte operațiuni specifice în activitățile deținătorilor, precum și autorizarea artificierilor și pirotehniștilor modificate și completate prin H.G. 536/2002 si HG 1207/2005.

Sunt aplicabile de asemenea “norme specifice de protecția muncii” privind depozitarea, transportul și folosirea materiilor explozive, stipulate prin Ordinul 838/1997 și prescripțiile tehnice anexe la norme.

În anul 2005 este dată HG 207/2005 privind stabilirea cerințelor esențiale de securitate ale explozivilor de uz civil și a condițiilor pentru introducerea lor pe piață care transpune prevederile DIRECTIVEI 93/15/CEE privind armonizarea legislației statelor membre ale Uniunii Europene referitoare la introducerea pe piață și supravegherea explozivilor de uz civil.

Această hotărâre precizează măsurile necesare pentru a se asigura că explozivii de uz civil:

a) sunt introduși pe piață numai dacă respectă toate prevederile prezentei hotărâri;
    b) poartă marcajul european de conformitate CE, denumit în continuare marcaj CE, prevazut la art. 12;
    c) au fost supuși unei evaluări de conformitate.

HG 207/2005 stabilește cerințele esențiale de securitate ale explozivilor de uz civil și a condițiilor pentru introducerea lor pe piață și transpune prevederile Directivei 93/15/CEE privind armonizarea legislației statelor membre referitoare la introducerea pe piață și supravegherea explozivilor de uz civil, ale Directivei 2004/57/CE privind identificarea articolelor pirotehnice și anumitor muniții din Directiva 93/15/CEE și ale Deciziei 2004/388/CE privind documentul de transfer intracomunitar al explozivilor.

În 2009 apare hotărârea Guvernului nr. 519/2009 privind instituirea unui sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil, cuprinzând cerințele urmăririi produselor de la fabricant până la utilizatorul final.

HG 207/2005 a fost modificată și completată cu HG 1401/2010 privind stabilirea condițiilor de introducere pe piață și a condițiilor esențiale de securitate, precizând noțiunile de transfer și tranzit ca și formalitățile necesare pentru obținerea acordului pentru acestea.

În anul 2012 apare HG 718 /2012 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 519/2009 privind instituirea unui sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil. Conform HG 718 /2012 este necesar să se asigure faptul că operatorii economici din sectorul explozivilor de uz civil dispun de un sistem de urmărire a explozivilor care să permită identificarea în orice moment a agenților economici care dețin explozivi.

În Uniunea Europeană se consideră o obligație a fiecărui stat membru asigurarea protecției persoanelor, a animalelor, a bunurilor și a mediului înconjurător împotriva pericolelor care pot rezulta din folosirea explozivilor de uz civil în diverse activități, în care este necesară utilizarea acestora.

În conformitate cu Legea nr. 126/1995 privind regimul materiilor explozive, republicată, există obligația ca la toate depozitele de explozivi, să se țină o evidență strictă a intrărilor, ieșirilor și consumurilor acestora.

Toate registrele de evidență de la depozite, precum și formularele pentru mișcarea explozivilor – intrări, ieșiri, consum – au un regim special.

Astfel, orice lipsă de explozivi din gestiunea unui depozit, pierderi sau furturi trebuie anunțată imediat organelor de poliție precum și inspectoratului teritorial de muncă de pe raza căruia s-a produs evenimentul.

În cazul acestor evenimente, gestionarul depozitului precum și înlocuitorul său răspund după caz, disciplinar, administrativ, civil sau penal pentru gestiunea încredințată.

Pentru a evita orice posibilitate de sustrageri de explozivi sau alte evenimente care pot avea urmări grave în timpul transferurilor de explozivi sau al transporturilor de la depozite la locul de utilizare, indiferent de mijlocul de transport, acestea sunt păzite de personal dotat cu arme de foc.

În temeiul Directivei 93/15/CEE, la nivelul Uniunii Europene, a fost adoptată Directiva 2008/43/CE care instituie un sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil prin care statele membre introduc obligatoriu identificarea unică și instituie reguli clare referitoare la sistemul de gestionare a datelor.

Acesta directivă a fost transpusă la nivel național în totalitate, prin Hotărârea Guvernului nr. 519 din 28 aprilie 2009 privind instituirea unui sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil.

Deoarece dezvoltarea sistemelor informatice pentru punerea în aplicare a sistemului de identificare unică și trasabilitate a durat mai mult decât sa prevăzut inițial, a fost necesară o amânare a punerii în aplicare a Directivei 2008/43/CE de instituire, în temeiul Directivei 93/15/CEE, a unui sistem de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil.

Această amânare pentru punerea în aplicare a Directivei 2008/43/CE a fost necesară pentru a permite operatorilor economici din domeniul explozivilor de uz civil să dezvolte, să testeze și să valideze în totalitate sistemele electronice indispensabile pentru punerea în aplicare a acestei directive care are drept scop creșterea nivelului de securitate a sistemelor.

Începând cu luna aprilie a anului în curs (2015) s-a impus aplicarea unui sistem de identificare unică și traseabilitate, conform HG 718/2012 și transpunerea în legislația internă a Directivei 93/15/CEE.

Schimbările adoptate în această hotărâre au ca scop transpunerea Directivei 2012/4/UE de modificare a Directivei 2008/43/CE de instituire, în temeiul Directivei 93/15/CEE a unui sistem de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil.

Esențial este marcajul de identificare unică a explozivilor de uz civil, în sensul păstrării înregistrărilor complete și corecte ale explozivilor, în fiecare etapă a lanțului de aprovizionare.

Marcajul de identificare permite identificarea și trasabilitatea unui exploziv de la unitatea de producție și până la utilizatorul final, cu scopul de a împiedica o utilizare eronată sau un furt, precum și de a sprijini autoritățile competente în aflarea originii explozivilor pierduți sau furați. Punerea în aplicare a sistemului de identificare și trasabilitate și obligativitatea producătorilor și importatorilor de a marca explozivii, în urma discuțiilor purtate la nivelul Comisiei Europene, a fost amânată până anul acesta.

A fost necesară o perioadă de timp suplimentară față de cea prevăzută în Directiva 2008/43/CE pentru ca toți operatorii economici implicați în lanțul de aprovizionare să se doteze cu mijloacele electronice indispensabile acestei activități de monitorizare.

De asemenea, printre explozivii de uz civil reglementați de Directiva 93/15/CEE se numără și fitilurile, fitilurile de siguranță precum și capsele acționate prin percuție dar aceste produse sunt utilizate mai mult în articole pirotehnice decât ca explozivi de uz civil.

Se consideră că efectele potențiale ale utilizării abuzive a fitilurilor, fitilurilor de siguranță precum și capselor acționate prin percuție sunt similare cu cele ale utilizării abuzive a articolelor pirotehnice care prezintă un nivel scăzut de risc, și prin urmare efectele sunt mai puțin grave comparativ cu celelalte tipuri de explozivi.

Ca urmare fitilurile, fitilurile de siguranță precum și capsele acționate prin percuție trebuie exceptate de la aplicarea sistemului de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil, lucru care nu a fost prevăzut în Directiva 2008/43/CE.

A mai fost semnalată problema referitoare la dimensiunile pera mici ale unor articole ce conțin explozivi de uz civil pentru a putea înscrie pe ele codul unității de producție și numărul de identificare lizibil electronic. La astfel de produse este imposibilă inscripționarea unui cod unic de identificare, caz în care identificarea unică trebuie aplicată pe cea mai mică unitate de ambalare. Ca urmare a progresului tehnic se dorește ca în viitor să existe posibilitatea aplicări pe aceste articole a codului unic de identificare și a informațiilor lizibile electronic.

La finele anului 2020, Comisia va efectua o reexaminare în vederea evaluării dacă informațiile cerute pot fi aplicate direct pe articol.

Având în vedere argumentele expuse anterior s-a impus modificarea Directivei 2008/43/CE de instituire, în temeiul Directivei 93/15/CEE, a unui sistem de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil în conformitate cu prevederile dispuse prin Directiva 2012/4/UE de modificare a Directivei 2008/43/CE de instituire, în temeiul Directivei 93/15/CEE a unui sistem de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene (JOUE) nr. L 50 din 23 februarie 2012.

Directiva 2012/4/UE de modificare a Directivei 2008/43/CE de instituire, în temeiul Directivei 93/15/CEE a unui sistem de identificare și trasabilitate a explozivilor de uz civil a fost elaborată în temeiul Directivei 93/15/CEE, statele membre având obligația de a adopta și publica până la data de 4 aprilie 2012 legislația necesară aplicării acesteia.

Instituirea sistemului de identificare și traseabilitate a explozivilor de uz civil va permite urmărirea întregului traseu, de la producător până la utilizator, inclusiv verigile intermediare astfel încât să se poată preveni furturile sau disparițiile de explozivi avânduse în vedere posibilitatea utilizării lor în alte scopuri.

Respectarea legislației și normelor este supravegheată de instituții ale statului ca Poliția – prin serviciile de arme și munitii și acele de antiterorism, Jandarmeria, ANCEX (Agenția Națională pentru Controlul Armelor Strategice), CNCAN (Comisia Națională pentru Controlul Activității Nucleare), Ministerul Muncii – prin inspectoratele teritoriale, RAR – Registrul Auto Român, IPROCHIM – Institutul pentru Proiectări Instalații Chimice, ANMR – Agenția Națională pentru Resurse Minerale, agenția Națională de Mediu, INSEMEX – Institutul Național pentru Cercetări și Omologări Explozivi, etc.

Nerespectarea acestor prevederi duce la sancțiuni foarte aspre, majoritatea din domeniul penalului.

3.4. Identificarea problemei

Așa cum am mai precizat, componenta legislativă a mediului extern al organizației a avut un impact decisiv asupra activității firmei, fiind determinanta cadrului în care se desfășoară practic întreaga activitate – import, fabricație, comercializare, transport, depozitare, utilizare, etc.

Începând cu luna aprilie a acestui an (2015) a devenit obligatorie aplicarea unui sistem de identificare unică și traseabilitate, marcând practic intrarea efectivă în vigoare a HG 718/2012 și transpunerea în legislația internă a Directivei 93/15/CEE.

Acest lucru a însemnat un nou avantaj oferit companiilor mari, deoarece dacă până în prezent mai existau unii comercianți sau utilizatori mici care importau 1-2 transporturi de explozivi pentru consumul propriu, acum, datorită cerințelor evidențierii traseabilității, acest lucru presupune existența unui soft costisitor și a unor mijoace de identificare și gestiune (scannere și mijloace de stocare electronică a informației) la fiecare nivel de transfer al bunurilor -începând cu producătorul, apoi continuând cu transportatorul, depozitarul, până la utilizatorul final.

Scopul principal, conform hotărârii mai sus menționate, este necesitatea de a se asigura faptul că operatorii economici din sectorul explozivilor de uz civil dispun de un sistem de urmărire a explozivilor care să permită identificarea în orice moment a agenților economici care dețin explozivi și poziția în care aceștia se află.

În urma analizei SWOT s-au evidențiat de asemenea mai multe puncte slabe ale organizației, legate în special de distribuție: lipsa magaziilor proprii, amenajarea acestora neconformă cu noua legislație, număr insuficient de mașini de transport și mașini de însoțire, neadaptarea lor la cerințele actuale normativ ADR EXII și EXIII, durata mare până mărfurile sosesc din Spania.

De asemenea HG 718/2012 cu intrare în vigoare din aprilie 2015 a evidențiat necesitatea achiziționării unui soft pentru identificare și gestiune date precum și a echipamentelor de scanare și stocare date la fiecare punct de lucru, transportator și depozit de mărfuri, precum și un sistem operativ de centralizare a datelor care să permită în orice moment localizarea produselor.

Aceste acțiuni trebuie coroborate cu instruirea personalului de a utiliza aparatura electronică și softul aferent, precum și transmiterea și gestionarea datelor solicitate de legea privind traseabilitatea.

Noile norme impuse prin OG 838/1997 (norme specifice de protecția muncii pentru depozitarea, transportul și folosirea materiilor explozive), și prescripțiile tehnice anexe completate prin HG 1207/2005 au scos în evidență noi cerințe privind adaptarea transportului, a escortării acestuia precum și norme speciale cerute pentru depozitarea produselor periculoase.

De asemenea se evidențează o nouă cerință a clienților de a externaliza serviciile de împușcare, transport și depozitare (în special datorită birocrației și măsurilor speciale impuse de noua legislație) și de orientare spre un serviciu „rock on the ground”, de plată a rezultatului împușcării, pe metru cub sau tonă de rocă derocată.

3. 5. Evidențierea acțiunilor întreprinse pentru implementarea schimbării

Conform Recomandării Națiunilor Unite, o substanță sau articol care este acceptat în clasa 1 (substanțe explozive) va fi încadrată într-o categorie de risc și grupă de compatibilitate.

Produsele periculoase din clasa 1- Substanțe explozive – se încadrează în următoarele categorii de risc :

categoria 1.1. – substanțele și articole care comportă riscul exploziei în masă (Explozia în masă este un efect care afectează aproape întreaga încărcătură în mod instantaneu) ;

categoria 1.2. – substanțe și articole care comportă riscul proiectării de schije, dar nu și riscul de explozie în masă ;

categoria 1.3. – substanțe și obiecte care comportă riscul de incendiu cât și riscul de explozie minoră sau riscul proiectării de schije, sau ambele, dar nu și riscul de explozie în masă.

Datorită gradului ridicat de pericol al mărfurilor, toți transportatorii din acest domeniu trebuie sa respecte prevederile Legii 126 / 1995 privind regimul materiilor exploziv si DIRECTIVEI 93/15/CEE, respectiv au nevoie de licență speciala de transport mărfuri periculoase, mijloacele de transport (camioane) sunt de construcție speciala si necesita autorizarea RAR, iar transporturile se fac sub escorta Jandarmeriei și numai după aprobarea prealabilă a serviciului arme și muniții din cadrul poliției din județul de destinație.

În ceea ce privește transportul produselor periculoase, prin Hotărârea Guvernului nr. 890/11.12.1998 publicată în Monitorul Oficial din 13.01.1999, referitoare la modificarea și completarea Regulamentului privind circulația pe drumurile publice, se prevede că autovehiculele care transportă încărcături periculoase trebuie să îndeplinească condițiile tehnice și de agreare stabilite prin Acordul European referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase, la care România a aderat prin Legea 31/1994.

Foto 3.2 Camion cu ADR 5.1 de transport matrice

surse interne Maxam România SRL

În urma acestei Hotărâri a Guvernului, Ministerul Transporturilor a elaborat Reglementări privind omologarea în vederea admiterii în circulație pe drumurile publice și efectuarea inspecției tehnice periodice a vehiculelor destinate transportului de mărfuri periculoase (RNTR-3), aprobate prin Ordinul 592/14.10.1998 al Ministrului Transportului, publicat în Monitorul Oficial din 19.05.1999.

Prin Ordonanțele Guvernului nr. 48 și 49/19.08.1999, publicate în M.O. din 24.08.1999, s-a stabilit că Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabilă cu aplicarea prevederilor Acordului european referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase (ADR) și Regulamentului privind transportul internațional feroviar al mărfurilor periculoase (RID).

Aceste constrângeri legislative ca si formularistica greoaie au condus la existența pe această piață – a serviciilor de transporturi speciale – a unui număr redus de operatori, care colaborează in principal cu Ministerul Apărării si cel de Interne.

Pentru aceasta managementul organizației a considerat absolut necesar să își adapteze politica de distribuție și să corecteze adaptarea insuficientă a transportului la noua legislație adaptată normelor europene.

Adaptarea la noua legislație va face posibil pentru firmă utilizarea vânzărilor directe, beneficiind de avantajele clasice – respectiv comunicarea directă între cumpărător și vânzător, transmiterea mesajului în funcție de nevoile personale ale clientului, negociere directă a prețului și modul de livrare, modul de plata, discounturile, etc., precum și monitorizarea răspunsului clienților.

Ea va rezolva și problemele de aprovizionare și stocuri – lipsă sau imobilizate.

SC Maxam România SRL a gândit și a dezvoltat propria rețea de distribuție în vederea aducerii produsului cat mai aproape de consumatori si in timp util; astfel au fost închiriate noua depozite in toata tara, urmărindu-se amplasarea in zone cu concentrări de consumatori bazați pe aceleași necesități de produse (“subteran” sau “suprafața”).

Au fost achiziționate trei camioane Volvo de 10 tone pentru transport special – ADR EX3, si doua autofurgonete VW de 1,5 tone ADR EX2, pentru a reduce costurile utilizării unor firme specializate de transport dar si pentru a putea răspunde in timp util solicitărilor clienților.
Chiar daca costurile stocării in cantități suficiente a explozivilor în depozite aranjate într-o rețea acoperind geografic principalii consumatori sunt mari, interesul firmei a fost îndreaptat spre o cat mai mare disponibilitate a produsului și găsirea unui echilibru între costuri și beneficii când este vorba de disponibilitatea produsului.

Pentru depozitare de mărfuri, Maxam România SRL a încheiat mai multe contracte de închiriere cu diverse depozite aparținând în principal exploatărilor miniere sau fabricilor de ciment.

Dintre prestatorii serviciilor de depozitare marfuri periculoase pentru UEE putem mentiona:

MINVEST S.A. Deva – Societatea cuprului si aurului , cu depozitul de langa Deva;

PROSPECTIUNI SA – firma de prospectiuni, cu depozitul de la Sinca Veche;

LAFARGE Medgidia – producător ciment, cu depozitul lângă Medgidia.

Datorita legislației deosebit de restrictive în domeniu, depozitele trebuie amplasate in zone de siguranță (departe de localități sau alte obiective – drumuri, căi ferate, rețele, etc.), trebuie sa aibă pază armată, sisteme de supraveghere video permanente, senzori de mișcare și alarmă electronice, sisteme de prevenire a incendiilor, perimetru cu gard dublu, valuri de pamânt sau alte mijloace de deflecție a suflului exploziei, paratrăznet, etc.

Inspectoratele teritoriale de muncă și Serviciile județene pentru arme si muniții ale poliției verifică periodic depozitele și anual trebuie să le autorizeze funcționarea.

Foto 3.3 Tansfer matrice în camioanele de pompare explozivi vrac

surse interne Maxam România SRL

În cazul livrării produselor se disting două variante principale, respectiv livrarea folosind mijloace auto puse la dispoziție de client sau livrarea folosind mijloace auto asigurate de organizație.

În primul caz, responsabilitatea principală pentru îndeplinirea cerințelor stipulate de reglementările în vigoare revine clientului.

Acest lucru nu absolvă organizația de a se asigura de respectare cerințelor de reglementare, prin verificarea disponibilității artificierului în faza de încărcare a mijlocului de transport, existența documentelor necesare, cum ar fi fișa de siguranță pentru șofer, disponibilitatea echipajului de jandarmi, etc.

Toate aceste verificări sunt responsabilitatea gestionarului depozitului din care se face livrarea.

În cazul în care nu sunt respectate cerințele stipulate, gestionarul refuză onorarea comenzii. Acest lucru se aduce la cunoștința clientului în scris, de către gestionar, prin fax.

În cel de-al doilea caz, directorul de logistică verifică disponibilitatea mijloacelor auto proprii pentru a asigura livrarea.

Dacă nu sunt disponibile mijloace proprii de transport, directorul logistică emite o comandă scrisă de transport către furnizorul acceptat.
Materiile explozive pot fi depozitate numai în spații special construite și amenajate pe baza documentațiilor avizate de inspectoratele de stat teritoriale pentru protecția muncii.

Directorul logistică emite o cerere de însoțire a transportului special către jandarmerie, cu minim 48 de ore înainte de efectuarea acestuia.

Cererea se transmite prin fax, după ce a fost analizată privind acuratețea și suficiența datelor din aceasta.

Cererea trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:

– referire la contractul de prestări servicii încheiat cu jandarmeria;

– data, ora și locul preluării echipajului de jandarmi;

– data, ora și localitatea de unde transportul va fi luat în pază de către echipajul de jandarmi;

– stația de luare în primire a transportului;

– stația de predare a transportului;

– numărul de autovehicule care compun transportul;

– elemente de identificare ale autovehiculelor ce compun transportul (tip, număr de înmatriculare);

– elemente de identificare ale autovehiculelor de însoțesc transportul;

– identificarea precisă a materialelor transportate (denumire, cantitate, mod ambalare, cu includerea destinațiilor pentru fiecare în parte);

– itinerarii de deplasare (cel de bază, cel de rezervă);

– numele artificierului și telefonul acestuia;

– persoana de contact din partea organizației și numărul de telefon al acesteia;

Anul acesta au devenit obligatorii prevederile HG 718/2012 privind cerințele traseabilității. Acest lucru a însemnat achiziționarea unui soft funcțional pentru scanarea, identificarea și gestiunea datelor precum și a echipamentelor necesare scanării și stocării datelor pentru fiecare punct de lucru și magazie de mărfuri.

A fost necesar trainingul întregului personal aflat pe traseul produselor, de la importul acestora, transportul la depozitele de baza, depozitarea, transportul la magaziile de consum și utilizarea lor.

În fiecare din această etapă are loc o scanare a produselor, daca sunt paletizate e suficientă scanarea paletului, dacă nu se scanează fiecare ladă sau cutie, iar dacă acestea au fost deschise se scanează fiecare produs în parte.

Oricum la locul de împușcare este scanat fiecare produs ce se va consuma, astfel ca distrugerea lor să apară în situațiile de gestiune.

Toate informațiile trebuie păstrate la fiecare punct de transfer sau depozitare și sunt centralizate pentru a se putea accesa în orice moment informații privind locația și cantitățile existente.

3.6. Echipa implicată în schimbare

Gerald A. Cole în cartea sa „Management theory and practice” definește managementul ca „un proces condus de la vârf prin care se determină țintele sau scopurile fundamentale ale organizației și se oferă o varietate de decizii care vor permite atingerea acelor ținte sau scopuri pe termen lung, în același timp oferind și reacții de adaptare pe termen scurt”.

Astfel, după estimarea consecințelor fiecăreia din soluțiile-variante și determinarea soluției optime, managementul firmei a desemnat echipa responsabilă de ducerea la îndeplinire a deciziei manageriale de a se a remedia adaptarea insuficentă a transportului la noua legislație precum și implementarea mijloacelor și medodelor de urmărire a traseabilității, echipă care are misiunea de a supraveghea aplicarea soluțiilor și controlarea modului lor de aplicare.

Aceasta avea următoarea componență – directorul comercial, directorul de logistică, șeful de Resurse Umane și cei trei directori zonali.

S-a gândit realizarea unei rețele de distribuție urmărind modelul zonării geografico-istorice a României și mai ales acoperirea teritorială a clienților.

Figura 3.1 Harta depozite SC Maxam România SRL

surse interne Maxam România SRL

După cum putem observaîn figura 3.1, depozitele sunt amplasate in cele trei zone geografice importante pentru desfășurarea activității firmei, urmărind satisfacere clienților regionali:

ZONA VEST – 2 fabrici de ciment, exploatări de subteran (Plumb si Zinc), cariere importante pentru producția de agregate;

ZONA CENTRALA – 4 fabrici de ciment, exploatări de cărbune în subteran și la suprafața, exploatări de subteran (Fier, Cupru, Aur), câteva cariere mici

ZONA DE EST – cea mai mare fabrica de ciment din tara (Lafarge Medgidia), cea mai mare cariera pentru calcar metalurgic (MINEST Mahmudia), foarte multe cariere pentru agregate.

„În procesul decizional, factorul uman, decidentul, continuă să aibă un rol dominant. În acest proces trăsăturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influență considerabilă. Latura psihologică a persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor posibile joacă un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalități a omului, a voinței și responsabilității sale”.

Echipa implicată în schimbare a urmărit cu atenție înțelegerea, introducerea și respectarea prevederilor legale nou apărute în urma aderării României la Uniunea Europeană, și anume încadrarea produselor periculoase din clasa 1 – substanțe explozive în categorii de risc si grupe de compatibilitate conform Recomandării Națiunilor Unite.

Determinarea categoriei de risc va fi făcută de autoritatea competentă pe baza raportului care cuprinde rezultatele seriei de teste la care au fost supuse substanțele sau articolele ce urmează a fi încadrate.

Produsele periculoase din clasa 1 (substanțe explozive) se încadrează în următoarele categorii de risc: – 1.1. – riscul exploziei în masă;

– 1.2. – riscul proiectării de schije;

– 1.3. – riscul de incendiu și riscul de explozie minoră.

Materiile explozive pot fi depozitate numai în spații special construite și amenajate pe baza documentațiilor avizate de inspectoratele de stat teritoriale pentru protecția muncii.

Depozitele de materii explozive, amenajate în condițiile prevăzute de lege, pot funcționa numai după obținerea prealabilă a autorizației, emisă în comun de către inspectoratul de stat teritorial pentru protecția muncii și inspectoratul de poliție al județului sau Direcția Generală de Poliție a Municipiului București, după caz.

După destinație, perioada de folosire și amplasament, depozitele de materii explozive se clasifică astfel :

uzinale – la producător – din care se alimentează depozitele beneficiarilor ;

de bază – din care se face aprovizionarea depozitelor de consum ;

de consum – din care sunt aprovizionați artificierii ;

complexe – în care o parte este amenajată ca depozit de bază, iar cealaltă ca depozit de consum;

permanente – care pot fi de bază sau de consum, cu timp de folosire mai mare de doi ani ;

temporare – care pot fi numai depozite de consum, cu timp de folosire până la un an;

de suprafață – care constau din una sau mai multe clădiri, bordeie sau camere amenajate în coasta unui deal ;

subterane – care constau din construcții miniere pentru acces, depozitare, mânuire și distribuire, inclusiv instalații accesorii și auxiliare, necesare deservirii depozitului ;

mixte – care constau din clădiri la suprafață și camere subterane.

Foto 3.4 Depozit matrice și emulsii explozive

surse interne Maxam România SRL

Transportul și mânuirea materiilor explozive, cu excepția obiectelor artizanale și distractive, se efectuează sub directa supraveghere a artificierilor autorizați și numai cu personal special instruit pentru asemenea operațiuni.

Fiecare transport de materii explozive se efectuează cu mijloace special amenajate, pe baza ordinului de transport eliberat și semnat de beneficiarul transportului.

Vehiculele folosite la transportul materiilor explozive, vor fi amenajate astfel încât să îndeplinească condițiile tehnice și de agreere referitoare la transportul substanțelor periculoase.

În ceea ce privește transportul produselor periculoase, prin Hotărârea Guvernului nr. 890/11.12.1998 publicată în Monitorul Oficial din 13.01.1999, referitoare la modificarea și completarea Regulamentului privind circulația pe drumurile publice, se prevede că autovehicolele care transportă încărcături periculoase trebuie să îndeplinească condițiile tehnice și de agreere stabilite prin Acordul European referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase, la care România a aderat prin Legea 31/1994.

În urma acestei Hotărâri a Guvernului, Ministerul Transporturilor a elaborat Reglementări privind omologarea în vederea admiterii în circulație pe drumurile publice și efectuarea inspecției tehnice periodice a vehiculelor destinate transportului de mărfuri periculoase (RNTR-3), aprobate prin Ordinul 592/14.10.1998 al Ministrului Transportului, publicat în Monitorul Oficial din 19.05.1999.

Prin Ordonanțele Guvernului nr. 48 și 49/19.08.1999, publicate în M.O. din 24.08.1999, s-a stabilit că Ministerul Transporturilor este autoritatea de stat responsabilă cu aplicarea prevederilor Acordului european referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase (ADR) și Regulamentului privind transportul internațional feroviar al mărfurilor periculoase (RID).

Foto 3.5 Împușcare în carieră

surse interne Maxam România SRL

3.7. Rezultatele schimbării propuse

Politica de adaptare a transportului la noile norme impuse de Uniunea Europeană și-a arătat foarte repede roadele acompaniată de măsurile pentru implementarea traseabilității produselor.

O importantă problemă rezolvată a fost cea a reducerii stocurilor și a imobilizării lor, datorate în trecut importurilor voluminoase din Spania (sau de la filiale din alte țări). Acest lucru s-a regăsit și în cash-flow-ul firmei, care a putut astfel să își dirijeze o parte din resursele deblocate în alte sectoare de activitate.

Satisfacția clienților clienților a crescut foarte mult, SC Maxam România SRL ajungând să fie singura companie care oferă asistență specializată la detonare și pușcare atât de subteran cât și de suprafață în România și promovând un nou tip de „serviciu complet” (transport, livrare la cerere) ca formă de distribuție.

Foto 3.5 Echipă de „Plus Service”

surse interne Maxam România SRL

A fost utilizată cu rentabilitate maximă resursa umană pe care compania o deține – ingineri mineri și artificieri – s-au efectuat traininguri de specializare a personalului, s-au obținut licențe de transport și depozitare în concordanță cu normele europene.

S-a început customizarea serviciilor oferite pentru clienții tradiționali, conceperea unor sisteme de plată avantajoase, asistență tehnică și personal calificat la dispoziția clienților, demonstrații ale eficienței noilor produse și customizare ofertelor pentru acestea în funcție de specificul clientului – detonări de suprafață sau de subteran, construcții, etc.

Toate acestea au dus la creșterea cifrei de afaceri, mărirea segmentului de piață, creșterea gradului de fidelizare a clienților, îmbunătățirea imaginii companiei pe piața românească și conferirea unui grad de individualitate și posibilitatea promovării produselor prin superioritate tehnică.

Putem observa că la începutul activității companiei strategia de piață a fost ofensivă, de creștere a cotei de piață, în timp ce dinamica pieței era de scădere accentuată (închideri masive de mine de subteran) și cu un ritm al schimbării foarte ridicat – necesitând anticipare și o adaptare continuă.

Exigențele pieței erau scăzute, în prezent au crescut foarte mult, la fel și piața de explozivi minieri, care s-a oprit din descreștere și este actual într-o urcare continuă.

În aceste condiții strategia adoptată în prezent de UEE România a fost consolidare a poziției pe piață prin tehnologie superioară (încercându-se și diversificarea produselor prin adăugarea de servicii conexe – consultanță, “blasting service”, “full service”- pentru a răspunde exigențelor în creștere ale consumatorilor) – pentru a atinge obiectivul global de creștere și menținere a cotei de piață la 50% din piața românească.

În prezent compania UEE România a început să facă deja demersuri pentru schimbarea direcției de acțiune prin punerea accentului pe serviciile adiționale oferite și perfecționarea acestora și nu doar pe preț, dar și pe calitate, doar că nu au schimbat încă strategia cu totul, nu s-au orientat cu totul spre inovare.

Când resursele necesare pe care compania deja le deține în majoritate, vor fi îndreptate spre această implementare strategică, obiectivele vor fi atinse, iar compania se va menține și în viitor ca lider de piață, ajungând și la introducerea cu succes de produse noi din punct de vedere tehnic, bucurându-se de suport din partea companiei mamă, Maxam Europa.

Foto 3.6 Încărcare front carieră

surse interne Maxam România SRL

Concluzii și propuneri

În mod evident, succesul activității organizației analizate – Maxam România SRL a fost datorat diagnosticării corecte a funcționalității firmei, de detectarea la timp a schimbărilor de mediu și a influențelor din exterior, precum și de elaborarea unor soluții de adaptare eficiente.

Este evident ca produsele comercializate de SC Maxam România SRL fac parte din gama produselor “specializate”, cu un regim de circulație și utilizare strict reglementat prin lege, și adresate unor clienți specializați care trebuie de asemenea să îndeplinească anumite cerințe prevăzute de lege pentru a putea cumpăra și folosi aceste produse.

Într-o primă etapă, la începutul activității firmei, s-a practicat o strategie ofensivă prin detașarea unui produs din gama de fabricație a unei firme și promovarea lui concertată pentru a învinge concurența din acest segment de piață – al explozivilor de mare putere destinați subteranului.

Acesta a fost cazul “dinamitei ecologice” – produsul “Goma 2 Eco”, care a fost ales de firmă și considerat că răspunde cel mai bine cerințelor actuale și viitoare ale pieței.

El a fost promovat cu consecvență, iar celelalte produse din gama dinamitelor care existau în protofoliul de produse al firmei spaniole au fost promovate foarte puțin sau de loc.

Din punct de vedere al nivelului calitativ trebuie aplicată în continuare o strategie de menținere a nivelului calității pentru a se păstra un standard ridicat.

Dupa dimensiunile gamei de produs propun practicarea diferențiată a mai multor strategii care să întregească o formulă strategică de produs care poate da rezultate:

– pentru mijloacele de inițiere propun să fie aplicată strategia diversificării gamei de produse, venind în întâmpinarea cerințelor dezvoltării exploatărilor de suprafață; astfel sistemele non-electrice clasice capsă-tub să fie completate cu sisteme complete capsă-tub-conector ( Primadet Ms, EZTL , EZDet), conectori de suprafață, bunch conectori, etc.;

– pentru explozivii de bază strategia restrângerii gamei de produs (un singur tip de watergel – Riogel, un singur tip de dinamită – Goma) pentru a ușura transportul, scanarea-identificarea-înregistrarea acestuia și depozitarea (nu toate tipurile de explozivi sunt compatibile la transport și depozitare unul cu celalalt, incompatibilitățile generând probleme și costuri suplimentare – transporturi în care vehicolele nu sunt umplute la capacitate maximă, spații de depozitare nefolosite, etc.)

Obiectivul principal al SC Maxam România SRL a fost să devina lider pe piață, strategia de preț desemnând obiectivele necesare pentru realizarea acestui obiectiv global.

Pentru a reuși să se mențină pe această poziție este acum necesar ca firma să depisteze în continuare cu succes potențiali clienți și să răspundă rapid cerințelor acestora.

Ar putea fi utilizată strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori – grupați în categoria subteran și suprafață – concentrare realizată fie prin diferențierea produselor și oferirea unui pachet complet și specializat pentru fiecare grupă de consumatori, în funcție de așteptările acestora.

Practicarea și a unor reduceri de preț oferite pentru realizarea unor anumite funcții (transport, depozitare, etc.), pentru cantități mai mari cumpărate, pentru plata pe loc; oferirea de asemenea de condiții favorabile de plată la termen, în funcție de volumul cumpărat și de importanța strategică a clientului.

Practicarea unui preț forfetar – vânzarea unui pachet alcătuit din mai multe produse sau servicii la un preț mai mic decât cel obținut prin însumarea prețurilor unitare, respectiv pentru clienții care achiziționează pachetul complet de explozivi și sisteme de inițiere sau solicită consultanță sau service.

Creșterea gradului de fidelizare a clienților ar putea fi susținută prin customizarea serviciilor oferite pentru clienții tradiționali, conceperea unor sisteme de plată avantajoase, asistență tehnică și personal calificat la dispoziția clienților, demonstrații ale eficienței noilor produse și customizare ofertelor pentru acestea în funcție de specificul clientului (detonări de suprafață sau de subteran, construcții);

Deoarece ramâne încă singura companie care oferă asistență specializată la detonare și pușcare atât de subteran cât și de suprafață în România, ajungând până la serviciu complet (transport, livrare la cerere), acest lucru ar trebui să ducă la îmbunătățirea imaginii companiei pe piața românească și conferirea unui ridicat grad de individualitate

În concluzie, în continuare Maxam România ar trebui să urmeze pe piața românească o strategie de preț de lider (prin dobândirea unui cost mai redus de fabricație și reducerea cheltuielilor de depozitare prin achiziționarea de depozite proprii), o strategie de marketing de promovare atât prin push, împingere (pentru promovarea explozivilor de subteran prin vânzări personale către cariere și mine de subteran-clienți stabili), cât și prin atragere (pușcări și demonstrații gratuite pentru promovarea produselor noi, superioare tehnologic, în special explozibil de suprafață), o strategie de distribuție intensivă (încercând să acopere o zonă cât mai extinsă, crescând numărul de camioane și cisterne speciale și mărind numărul de depozite) și o strategie în ceea ce privește produsul de diversificare a gamei de produse, prin introducerea de produse noi, realizate și testate deja pe piețele străine de către firma mamă sau alte subsidiare.

Foto 3.7 Front carieră după împușcare

surse interne Maxam România SRL

BIBLIOGRAFIE

1. Burduș, E. – Managementul schimbării, Ed.Economică, București, 2000

2. Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A. – Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, București, 2008

3. Crișan, Silviu – Management Strategic, Ed. Lucian Blaga, Sibiu, 2006

4. Fodor, Dumitru – Ingineria împușcărilor, Ed.Namaste, Ed.Corvin, Deva, 2007

5. Gorski, Hortensia – Management, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008.

6. Kotler, Ph., Keller, K. L. – Managementul Marketingului, ediția a IV-a, Ed. Teora, București, 2006

7. Petrescu I. – Management, Ed. Tipocart Brașovia, Brașov, 1993

8. Popa,A., Fodor, D., Cîmpean, S. – Tehnologii Miniere, Ed. Infomin, Deva, 2000

9. Tripon, C. – Dezvoltare organizațională și managementul schimbării, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013

10. Aguiree, D., Alpern, M. – 10 Principles of Leading Change Management, PwC Strategy & LLC, 2014, http://www.strategy-business.com/article/m00024

11. www.firme.info/maxam-romania-srl-cui15313006

12. www.maxam.net

13. Hotărârea Guvernului nr. 718 /2012 privind instituirea unui sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil, http://gov.ro/fisiere/subpagini_fisiere/nf-hg-718-2012.pdf

14. Legea nr. 126 din 27 decembrie 1995 privind regimul materiilor explozive, https://www.sri.ro/fisiere/legislatie/L126-1995.pdf

ANEXA

Autorizatie emisa de Ministerul Muncii si Ministerul de Interne

Aviz pentru utilizarea produselor periculoase – emis de Ministerul Muncii

Certificat de examinare a produsului conform normelor UE – emis de INSEMEX

Liceenta de executie vehicul transport marfuri periculoase – emisa de Ministerul Transporturilor

Certificat de agreere pentru vehicule ce transporta marfuri periculoase – emis de RAR – Registrul Auto Roman

Fisa tehnica exploziv – catalog prezentare produse

Fisa tehnica sisteme de initiere – catalog prezentare produse

Coperta “Revista Minelor” cu pulicitate firma pe coperta IV

BIBLIOGRAFIE

1. Burduș, E. – Managementul schimbării, Ed.Economică, București, 2000

2. Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A. – Managementul schimbării organizaționale, Ed. Economică, București, 2008

3. Crișan, Silviu – Management Strategic, Ed. Lucian Blaga, Sibiu, 2006

4. Fodor, Dumitru – Ingineria împușcărilor, Ed.Namaste, Ed.Corvin, Deva, 2007

5. Gorski, Hortensia – Management, Ed. Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008.

6. Kotler, Ph., Keller, K. L. – Managementul Marketingului, ediția a IV-a, Ed. Teora, București, 2006

7. Petrescu I. – Management, Ed. Tipocart Brașovia, Brașov, 1993

8. Popa,A., Fodor, D., Cîmpean, S. – Tehnologii Miniere, Ed. Infomin, Deva, 2000

9. Tripon, C. – Dezvoltare organizațională și managementul schimbării, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013

10. Aguiree, D., Alpern, M. – 10 Principles of Leading Change Management, PwC Strategy & LLC, 2014, http://www.strategy-business.com/article/m00024

11. www.firme.info/maxam-romania-srl-cui15313006

12. www.maxam.net

13. Hotărârea Guvernului nr. 718 /2012 privind instituirea unui sistem de identificare unică și trasabilitate a explozivilor de uz civil, http://gov.ro/fisiere/subpagini_fisiere/nf-hg-718-2012.pdf

14. Legea nr. 126 din 27 decembrie 1995 privind regimul materiilor explozive, https://www.sri.ro/fisiere/legislatie/L126-1995.pdf

ANEXA

Autorizatie emisa de Ministerul Muncii si Ministerul de Interne

Aviz pentru utilizarea produselor periculoase – emis de Ministerul Muncii

Certificat de examinare a produsului conform normelor UE – emis de INSEMEX

Liceenta de executie vehicul transport marfuri periculoase – emisa de Ministerul Transporturilor

Certificat de agreere pentru vehicule ce transporta marfuri periculoase – emis de RAR – Registrul Auto Roman

Fisa tehnica exploziv – catalog prezentare produse

Fisa tehnica sisteme de initiere – catalog prezentare produse

Coperta “Revista Minelor” cu pulicitate firma pe coperta IV