Managementul Salarizarii LA Sc

CAPITOLUL 1.

MANAGEMENTUL REMUNERATIEI

„Organizațiile trebuie sa recompenseze

angajații pentru ca aceștia sa dovedească,

in schimb, un comportament adecvat”.

BEER

Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți si performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial

etc.) extrem de dinamic.

Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic. Ultimele dezvoltări ale științelor comportamentului permit, în prezent, adăugarea unor noi perspective. Remunerația nu mai poate și, mai ales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb economic.

Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic, politic și etic. De altfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompensei muncii.

Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea

și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale,

necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele.

În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul care

are loc într-o organizație, astfel: pentru patron, remunerația reprezintă uneori principalul cost de producție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash și Carroll, 1975) și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție, organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura

de producție. pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala

sursă de venit, însă are, în aceeași măsură, numeroase alte implicații.

Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanța remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi.

1.1. Abordări moderne ale managementului

remunerației

Nevoia de flexibilitate și de schimbare a organizării muncii impune restricții care au condus la noi abordări ale remunerației, evidențiate, în mod deosebit, de modul cum sunt înțelese si rezolvate, pe de o parte, noțiunile de managementul remunerației individuale și a remunerației globale și, pe de altă parte, sistemul de remunerație și remunerația globală.

1.1.1. Managementul remunerației individuale și

remunerația globală

A. Managementul remunerației individuale

Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce privește aprecierea performanțelor angajaților, sistemele nu pot, chiar cu îngăduință, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abordări în care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în general, managerii combină criterii cantitative și calitative de măsurare a performanțelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puțin subiectivă a potențialului indivizilor.

Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor și empirismul evaluării oamenilor constituie adesea cauza eșecului politicilor de individualizare și provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibilă și echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află în situația de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite.

Această juxtapunere este una din sursele neînțelegerilor și respingerii atunci când echitatea percepută de salariați nu înregistrează un nivel satisfăcător. Echitatea – una din valorile esențiale ale democrației – reprezintă o constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată.

Dacă întreprinderea este gândită ca o asociație de grupuri și nu ca o piramidă funcțională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine sistemul de remunerație. Normele de echitate nu neagă ierarhiile și inegalitățile între remunerații, ci explică condițiile în care aceste inegalități sunt legitime.

Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obținut și de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obține acest sentiment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluție în modurile de gândire și de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă. Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare exacerbări a conflictelor salariale.

B. Remunerația globală se bazează pe o tipologie a salariului direct și a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remunerație.

Dat fiind faptul că termenul remunerație are o conotație pur monetară, în calitate de preț al muncii, acesta devine mai puțin potrivit, termenul de retribuție fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările metodologice, importante sunt accepțiunile pe care părțile implicate le acordă termenilor.

1.1.2. Sistemul de remunerație și remunerația globală

Pentru abordarea strategică a remunerației trebuie elucidate conceptele

de sistem de remunerație și remunerație globală.

Sistemul de remunerație. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea politicii de remunerație, aceasta bazându-se pe distincția necesară între așa-numitele variabile de pilotaj și variabile de acțiune, distincție evidențiată în figura de mai jos.

Abordarea sistemică a remunerației

Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit?". Acestea pot fi regrupate în:

variabile care se raportează la contextul economic și juridic: rata inflației, piața muncii, creșterea economică, legislația socială etc.;

variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanța pe post, potențialul estimat etc.

Variabilele de acțiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie

să fie structura remunerației?".

Răspunsul la această întrebare se regăsește în conceptul de remunerație globală al cărui conținut ne propunem să-l analizăm înainte de a-l defini.

Remunerația globală. Se pot distinge 11 variabile de acțiune care se pot regrupa în două categorii: elementele remunerației extrinseci și elementele remunerației intrinseci.

Remunerația extrinsecă se compune din variabile independente de conținutul activității; ea rezultă din aspecte, precum convenții colective, rezultate obținute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de acțiune:

1. remunerația fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;

2. remunerația corespunzătoare performanței individuale: prime și bonusuri individuale;

3. remunerația corespunzătoare performanței colective: prime și bonusuri colective;

4. participarea la profit4: venituri + participații;

5. participarea la capital: acționariat + opțiuni asupra acțiunilor;

6. avantaje în natură și ajutoare diverse: mașină + locuință + facilități pentru timpul liber + împrumuturi și consiliere financiară + avantaje diverse;

7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;

8. avantaje pe termen lung: asigurări.

Remunerația intrinsecă se compune din elemente atașate însuși conținutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remunerației intrinseci:

1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat;

2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcției ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;

3. interesul pentru activitatea desfășurată: caracterul "înnobilant" al muncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltare personală.

Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianța muncii etc.

Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrângerilor sau obiectivelor deja menționate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivație, fidelizare, eficiență fiscală).

Abordarea sistemică a remunerației solicită și analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri și opțiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacțiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.

4. Noțiunea de profit este reținută în sens larg, putând fi vorba de criterii de participare la valoarea adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent înainte de impozitare, rezultatul fiscal etc.

5. Este o remunerație amânată, un pariu cu viitorul, însă care poate avea o valoare actuală importantă în momentul negocierii unui contract.

În acest moment devine posibil să definim conceptul de remunerație globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acțiune ale sistemului de remunerație, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate și de a da coerență ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane .

Remunerația globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor și oamenilor își dobândesc coerența în raport cu căutarea unui optim economic și cu dezvoltarea socială.

1.2. Sisteme de remunerație

Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația

(respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie, în consecință, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure "arbitrajul" între: remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizației în așa fel încât toate posturile să fie solicitate și, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă; asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului.

În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectat

încât să aibă următoarele caracteristici:

1. Se bazează pe un triplu echilibru între:

a) raționalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;

b) competitivitate externă;

c) echitate internă.

Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțelor economice ale organizației.

De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale ale firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remunerațiile individuale care nu țin cont de prețul de pe piața muncii periclitează organizația prin două disfuncții grave: angajările senicile de evaluare ale posturilor și oamenilor își dobândesc coerența în raport cu căutarea unui optim economic și cu dezvoltarea socială.

1.2. Sisteme de remunerație

Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația

(respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie, în consecință, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure "arbitrajul" între: remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizației în așa fel încât toate posturile să fie solicitate și, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă; asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului.

În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectat

încât să aibă următoarele caracteristici:

1. Se bazează pe un triplu echilibru între:

a) raționalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;

b) competitivitate externă;

c) echitate internă.

Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțelor economice ale organizației.

De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale ale firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remunerațiile individuale care nu țin cont de prețul de pe piața muncii periclitează organizația prin două disfuncții grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate și cu compromisuri tot mai mari din lipsă de candidați și se înregistrează tot mai frecvent cereri de plecare – prin transfer sau demisie – din întreprindere.

2. Cele trei principale restricții sau variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, și pe celelalte două.

Trebuie însă menționat că există și alte variabile (ce trebuie avute în

vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remunerație; de exemplu: dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc.

3. Dinamismul și adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat .În acest sens, sistemul trebuie să reacționeze, să-și reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:

– schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea remunerațiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);

– modificări semnificative ale vârstei populației salariate;

– evoluții în gradul de pregătire și, implicit, ale potențialului angajaților etc.

Chiar dacă sistemul de remunerație este complex și dinamic sau poate tocmai de aceea, conducerea organizației trebuie să elaboreze proceduri de stabilire și modificare a salariilor (remunerațiilor) cât mai simple, posibil a fi înțelese și, implicit, acceptate de toți angajații.

Un sistem de remunerație nu poate fi neutru. Orice sistem acționează într-un anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salariații, așa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul de remunerație și modelele de comportament ale salariaților. Performanța economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea remunerației printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecție multidimensională care să permită, în același timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației, pentru a satisface exigențele prezentate mai sus.

1.2.1. Principii de bază ale politicii de remunerație

Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remunerație este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de a lămuri cadrul general și a stabili referințe comune pentru participanții la schimb.

Pentru a fi eficient, un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepțiile individuale și convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizației și sistemului de valoare care o susțin. Trebuie să recunoaștem însă că, de cele mai multe ori, organizațiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora și-au conceput sistemul de remunerație. În aceste condiții, este firesc ca angajații să-și creeze propriile lor explicații pornind de la acțiuni izolate și de la cazurile particulare pe care le cunosc. În această situație există riscul zvonurilor, neînțelegerilor și nemulțumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face să eșueze unele reforme dorite.

Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica salarială și care trebuie să fie prezentate în mod politic și cu regularitate.

Aceasta este condiția necesară a unui climat de încredere deoarece salariații se pot baza pe angajamentele pe care și le ia astfel organizația.

Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe strategice: echitatea și performanța.

De altfel, a anunța noilor angajați o remunerație mai avantajoasă decât

aceea a pieței poate avea un dublu efect:

salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltării carierei;

salariații aflați pe același nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu pentru care ei au așteptat mult timp să-l obțină sau pe care nu l-au obținut încă.

A încerca să fii lider în materie de remunerație înseamnă a încerca să obții o diferențiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte particulare ale remunerației globale. De altfel, nu este de dorit să fii lider pentru o categorie aparte de salariați, deoarece apare astfel riscul de a da naștere unui sentiment de inechitate și deci de insatisfacție.

Echitatea internă este un principiu esențial în raport cu care întreprinderea

trebuie să aibă o poziție clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la echitatea externă, ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră autonomă și care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remunerație.

1.2.1.1. Echitatea externă și internă

Adesea există tendința de a considera propria remunerație ca mai puțin

avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În fața riscurilor antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-și consolideze o poziție de lider pentru a crea un avantaj competitiv și, în special, pentru a atrage și fideliza personalul. Totodată, reprezintă și un mijloc pentru a dezvolta o cultură a excelenței, însă nu există decât o singură întreprindere care poate să dețină cu adevărat poziția de lider. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaților față de politicile concepute de departamentul resurselor umane.

1.2.1.2. Raportul salariu-performanță

Dincolo de simpla afirmație că o parte a remunerației se bazează pe performanță, este necesar ca întreprinderea să-și fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.

Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă și valorificarea

sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să rețină

drept principiu performanțele individuale.

Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială reprezintă unul dintre exercițiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii. Maniera în care sunt luate în considerare responsabilitățile,

aportul de competență, performanțele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remunerație, ceea ce obligă conducerea organizației să-și clarifice, și aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea față de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc ușor de rezolvat:

• să remunereze contribuția individuală sau pe cea de grup;

• să remunereze performanța întregii întreprinderi sau pe cea a unităților operaționale;

• să opteze pentru o repartiție stabilită prin regulamente sau pentru o remunerație automat acordată în momentul atingerii anumitor obiective;

• să calculeze suma remunerației de merit în funcție de salariul de bază sau în funcție de profitul pe care întreprinderea îl obține;

• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferențiate în funcție de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.

Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează alegeri esențiale pentru politica de resurse umane.

Elaborarea și comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un sistem de remunerație eficient. Uneori este indicat ca aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizație.

1.2.2. Obiectivele strategice ale remunerației și echilibrul organizației

Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remunerației

globale, trebuie să fie în concordanță cu nevoile și posibilitățile organizației

în ansamblul său.

1.2.2.1. Echilibrul contribuția angajaților-remunerația acestora

Sistemele de remunerație pot fi clasate în două mari categorii în

funcție de percepția dominantă, în cadrul organizației, asupra noțiunii de

salarii:

• cea în care salariul este considerat ca preț de achiziție a resurselor umane și reprezintă, deci, contrapartida relației de subordonare creată prin contractul de muncă;

• cea în care salariul se definește ca prețul unei prestații și constituie, deci, contrapartida aportului fiecărui salariat în întreprindere.

În întreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de muncă și prin dreptul social, cu scopul ca întreprinderea să optimizeze randamentul resurselor disponibile. În întreprinderea postindustrială, salariatul este dator să obțină întâi un rezultat, deoarece el conservă autonomia de a-și pune în practică talentul. Fără îndoială, acesta este motivul pentru care problemele legate de remunerație se pun astăzi întrun mod atât de acut, într-un număr tot mai mare de întreprinderi. Pentru a controla echilibrul contribuție-remunerație, întreprinderea dispune de două pârghii: acțiunea asupra sistemului de remunerație (prețul prestației) și acțiunea asupra contribuției salariaților (natura prestației). Se poate afirma că preocuparea prioritară a conducerii trebuie să fie optimizarea contribuției care îi convine; în schimb, este normal ca preocuparea numărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită.

Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calității contribuției, adică prin acțiuni corespunzătoare în termeni de management al competențelor (recrutare, formare etc.) și de management al performanțelor (apreciere, motivare etc.).

Această concepție justifică punerea în aplicare a unor noi modalități de remunerație, solicitate de creșterea generală a nivelului de pregătire, de dispariția progresivă a locurilor de muncă cu calificare joasă, de evoluția meseriilor de execuție legate de automatizare. Astfel, întreaga conducere a organizației trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului contribuție – remunerație. Aceasta este una dintre principalele provocări ale gestiunii strategice a remunerației.

1.2.2.2. Echilibrul cultural al organizației

Conceperea și punerea în aplicare a unui nou sistem de remunerație constituie o etapă dificilă în viața unei organizații. Această dificultate este legată fără îndoială de faptul că sistemul de remunerație și cultura organizației sunt interdependente.

Relația remunerație-cultură comportă două niveluri de analiză:

impactul evoluției culturii organizației asupra sistemului de remunerație: cercetările efectuate pe acest plan arată că sistemul de remunerație trebuie să fie coerent cu cultura;

impactul unei schimbări a sistemului de remunerație asupra culturii organizației.

Sistemul de remunerație poartă un mesaj mai mult sau mai puțin explicit asupra așteptărilor salariaților. Diferitele componente ale remunerației (salariu fix, remunerație aleatoare individuală etc.) au semnificații diferite, unele fiind asociate noțiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolică trebuie să permită sensibilizarea practicienilor la semnificațiile componentelor remunerației globale. Acest fapt ridică problema comunicării.

Totuși, nu trebuie exagerată influența remunerației asupra culturii

unei organizații. Remunerația nu este decât un instrument de gestiune, în

timp ce cultura fundamentează organizația. O schimbare a sistemului de

remunerație nu are șanse de succes dacă nu este susținută de un ansamblu de

valori împărtășite.

1.3. Criterii de determinare a salariilor

Nivelul salariilor într-o organizație depinde de un ansamblu de criterii și se pot distinge două fațete: aceea a nivelului general al salariilor (adică nivelul corespunzător ansamblului organizației) și aceea a nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi. Chiar dacă este posibil să considerăm această a doua fațetă ca o problemă legată de structura salarială, ea va fi totuși tratată independent, deoarece criteriile corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleași cu criteriile legate de structura salarială.

1.3.1. Nivelul general al salariilor

Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în funcție de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii legate de mediul în care evoluează organizația și, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizației.

1.3.1.1. Caracteristicile mediului

Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influențează nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare:

Piața muncii

Cererea și oferta de forță de muncă influențează limitele salariilor (minime și maxime) pe care le poate plăti o organizație. Nivelul minim al salariilor este influențat de:

• nivelul salariilor în zonă;

• nivelul șomajului în zonă;

• disponibilitatea forței de muncă.

În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizația își permite să le ofere depinde de:

• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;

• proporția costurilor salariale în totalul costurilor;

• măsura în care prețurile produselor sau serviciilor oferite depind de piață sau de o lege;

• eficiența relativă a organizației.

Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important întradevăr

dacă piața muncii ar acționa într-un mod relativ perfect. În realitate, această piață este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu important, organizațiile putând culege informații de pe piața muncii cu ajutorul anchetelor salariale.

Nivelul vieții

Criteriul nivelului vieții, adesea denumit pragul de sărăcie, influențează

uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialiști pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul locuințelor oferite de stat, indemnizațiile de somaj, nivelul salariului minim etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.

Sindicatele

În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil de a face față criteriilor sindicale și de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajaților nonsindicaliști, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeași măsură influențat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.

Acest fapt poate explica diferențele existente între întreprinderi aflate în același sector de activitate.

Sectorul de activitate economică

Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor care influențează nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră. O caracteristică ce reiese din comparația între aceste industrii are legătură cutehnologia utilizată și cu proporția costului forței de muncă în totalul costului de producție. Cu cât un sector necesită mai multă forță de muncă, cu atât costul acesteia este mai ridicat și cu atât salariile au tendința să fie mai scăzute (deoarece costurile importante legate de forța de muncă necesită un control strict și sever).

Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporția costurilor forței de muncă este relativ ridicată în bugetul total. În acest caz, nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele de activitate economică. Faptul se explică printr-o logică oarecum diferită care poate influența salariile acordate în sectorul public. Uneori, în cadrul discuțiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) și partenerii săi locali apare ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un mecanism pentru creșterea nivelului de venituri și de viață ale populației. În plus, statul are și alte preocupări la fel de importante, cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populației. În acest context, preferă să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piață cu scopul de a asigura o anumită echitate politicii sale salariale.

Amplasarea geografică

Nivelul general al salariilor dintr-o organizație depinde și de amplasarea sa geografică. Conform acestui criteriu putem opera câteva distincții. Mai întâi, pe plan multinațional, o organizație remunerează diferit un director, de exemplu, în Germania față de unul în România. Apoi, pe plan național chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De exemplu, salariile oferite în București sunt mai ridicate decât cele oferite în multe județe din Moldova. În final, chiar în interiorul unui județ se pot observa deosebiri între salariile plătite în orașul reședință și cele plătite în alte zone ale aceluiași județ.

Legislația

Diferitele legi ale guvernului influențează și ele nivelul salariilor. Ne gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie plătit angajaților, care nu influențează doar nivelul salariilor cele mai mici, ci pot provoca creșteri în lanț ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de creștere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creșterile se produc într-un termen mai lung sau mai scurt.

1.3.1.2. Caracteristicile organizației

Din rândul criteriilor care influențează nivelul salariilor și care își au izvorul în caracteristicile organizației fac parte și cele prezentate în continuare:

Mărimea organizației

Rezultatul mai multor cercetări a evidențiat legătura strânsă dintre mărimea organizației și nivelul salariilor. Astfel, organizațiile mari au tendința să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică.

Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creșterea organizației sau cu cât organizația este mai mare, cu atât și capacitatea sa de plată este mai ridicată?

Capacitatea de plată

Capacitatea de plată a unei organizații delimitează nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este legată chiar de supraviețuirea organizației; într-o abordare mai practică, este legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.

Chiar dacă argumentele capacității de plată și profitului pot fi utilizate

frecvent, efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de a oferi informații și, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acordă acestor informații.

Nivelul productivității

Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul productivității.

Dacă se întâmplă ca ritmul creșterii salariilor să fie mai rapid decât cel al indicelui productivității în decursul unei perioade (cazul unei inflații importante), guvernele nu pot lăsa această situație să treacă sub tăcere.

Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situații se bazează în principal pe faptul că inflația este, în parte, cauzată de salarii și că acestea cresc mai repede decât indicele productivității economiei; o astfel de situație nu este compatibilă cu interesul general.

Deși este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul productivității devine un criteriu puțin utilizat în interiorul organizațiilor. Acest

fapt este legat de posibilitatea de măsurare. Mai mult, dacă ar fi altfel, situația ar putea deveni aberantă. Diferite organizații și diferite sectoare de activitate economică au rate ale productivității ce variază foarte mult. Aceleași rate fluctuează în funcție de ciclurile economice și chiar pe parcursul aceluiași an. Astfel, chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a ratei productivității, cu care să fie de acord ambii parteneri, aplicarea concretă a acestui criteriu ar putea conduce la situația ca angajații dintr-un anumit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să fie mai bine plătiți decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri.

Inechitatea și fluctuația forței de muncă nu ar fi decât două din "relele" cele mai puțin grave ce pot apărea într-o astfel de situație.

Prestigiul organizației

Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizații poate

să reflecte și imaginea pe care aceasta dorește să o proiecteze publicului.

Astfel, o instituție bancară va putea să-și utilizeze politica salarială pentru ași

confirma imaginea de "bun cetățean", solidar cu comunitatea în care acționează. Însă, ca și în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este condiționat de altele, cum ar fi capacitatea de plată și nivelul productivității, și condiționează, la rândul său, aspecte precum recrutarea și fluctuația personalului.

1.3.2. Nivelurile specifice ale salariilor

În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul unei organizații, există un număr de criterii care pot modifica acest nivel general în favoarea individului. Din rândul acestora, mai importanți sunt:

potențialul indivizilor,

vechimea în muncă,

performanța

puterea individuală de negociere.

Potențialul indivizilor

Aspectul legat de potențialul individului poate fi exprimat de vârsta și experiența sa anterioară, ca și de pregătirea și succesul obținut.

Dacă experiența este un aspect apreciat în mai toate organizațiile, nu la fel stau lucrurile în ceea ce privește vârsta și pregătirea (diploma).

Ca o trăsătură generală, vârsta individului este mai puțin luată în calcul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa. Există aici o excepție, și anume aceea a profesorilor marilor universități, al căror salariu este în funcție, între altele, de vârstă. Pentru același post, cu cât individul este mai în vârstă, cu atât salariul său inițial este mai ridicat.

Vechimea în muncă

Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influența nivelul specific al salariilor în interiorul organizației. În practică, vechimea în muncă este considerată ca un criteriu de creștere a salariilor, cel mai adesea în cazul funcționarilor sau tehnicienilor și mai puțin în cazul personalului productiv.

Indiferent de categoria de salariați la care se aplică, prin utilizarea acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaștere a performanței trecute. Astfel, vechimea în muncă este confundată cu experiența și, în plus, se pleacă de la ipoteza că experiența are un anumit efect asupra performanței în muncă; în practică, aceste relații sunt departe de a fi clare și perfecte.

Performanța indivizilor

Deși performanța – ca și vechimea – este adesea considerată drept criteriu de creștere a salariului, ea poate fi abordată și ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanța sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie o reprezentare corectă a nivelului de performanță, însă este posibil ca o astfel de regulă să se dovedească falsă.

Puterea individuală de negociere

Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor indivizi, ca urmare a forței pe care aceștia o au în raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacității și puterii individuale de a-și negocia salariul. În sportul profesionist acest principiu este recunoscut și, în multe cazuri, sunt angajați specialiști care să se ocupe de astfel de negocieri. În acest context, potențialul sau experiența indivizilor sunt cu siguranță importante. Intervine și aspectul legat de oferta și cererea de anumiți sportivi.

Totuși, acești factori nu pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii.

Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă indivizii sunt de calități egale, iar

raporturile ofertă-cerere sunt echivalente.

Diferența se explică prin capacitatea de negociere a părților.

unei bune gestionări a remunerației.

CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA GENERALA A

SC ALEX & COMP SRL

2.1. Denumirea si statutul juridic

SC Alex & Comp este o societate comerciala organizata pe principiile SOCIETATII CU RASPUNDERE LIMITATA, in conformitate cu art. 2 lit. „e” din Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale.

SC Alex & Comp SRL este un agent economic cu capital privat roman, personalitate juridica si sediul central in Galati (DN 26 km 6, cod: 807325) putand sa-si organizeze filiale, reprezentate de agentii atat in localitatile judetului Galati, cat si in celelalte judete din tara, cu obligatia efectuarii inscrierii in Registrul Comertului din judetele respective.

SC Alex & Comp SRL are 2 asociati, iar acestia pot avea conform statutului urmatoarele atributii principale:

Aproba structura organizatorica a societatii, numarul de posturi si constituirea compartimentelor functionale;

Aleg si revoca administratorii si le stabileste competenta si salarizarea;

Aproba bugetul de venituri si cheltuieli, bilantul si contul de profit si pierderi;

Hotarasc cu privire la contractarea de imprumuturi bancare si acceptarea de garantii;

Hotarasc cu privire la schimbarea sediului, infiintarea si desfiintarea de sucursale, filiale, reprezentante si agentii;

Adopta si hotarasc modificarea statutului precum si a formei juridice a societatii;

Hotarasc marirea capitalului social;

Hotarasc fuziunea sau dizolvarea societatii;

Aproba executarea de reparatii capitale si investitii noi;

Dispun actionarea in justitie a oricaror persoane fizice sau juridice care au adus daune societatii;

Aproba sigla si firma Alex & Comp;

Hotarasc asupra persoanelor care reprezinta societatea in situatii deosebite si care sunt acestea;

Hotarasc asupra oricaror alte probleme ale societatii.

Alex & Comp se constituie pe o perioada nelimitata si isi va putea schimba forma juridica prin hotararea asociatilor, cu respectarea procedurii legale.

Pentru realizarea scopului si obiectivelor economice propuse, SC Alex & Comp SRL dispune de un capital social de 201.470 lei numerar varsat la B.C.R. sucursala Galati. Capitalul social provine din aporturile asociatilor.

Conducerea SC Alex & Comp SRL se realizeaza prin hotararile asociatilor care vor avea si calitatea de administratori.

Intregul personal tehnic, economic, comercial si pentru productie este numit si poate fi revocat de catre Director, angajarea efectuandu-se prin contract de munca, cu respectarea cadrului general al legislatiei muncii si al regimului de asigurari sociale sau prin contract civil.

Salarizarea se stabileste prin liberul acord al partilor cu respectarea limitei minime de salarizare prevazute de lege.

Asociatii pot lua, in anumite situatii, sume de bani din casieria societatii pentru cheltuieli proprii, cu conditia compensarii acestora la sfarsitul exercitiului economico-financiar cu beneficiul ce i se cuvin.

Exercitiul economico-financiar incepe la 1 ianuarie si se incheie la 31 decembrie al fiecarui an. Primul exercitiu finaniar incepe la data autorizarii.

Societatea va intocmi bilantul si contul de profit si pierderi, si va tine evidenta, in lei, a activitatii economico-financiare. Sumele incasate si platite in valuta se vor reflecta in bilantul societatii in cursul la zi stabilit de Banca Nationala a Romaniei existent la data incasarii sau platii.

Bilantul societatii aprobat de asociati va fi depus, in termenul legal, la Registrul Comertului si publicat la Monitorul Oficial.

Profitul total al societatii se stabileste prin bilant ca o diferenta intre suma totala incasata si suma cheltuielilor efectuate pentru realizarea acestor venituri. Din beneficiul total se deduce o cota de pana la 5% pentru fondul de rezerva, fond ce nu poate depasi 30% din capitalul social.

Asociatii pot hotari ca o parte din profit sa fie folosit pentru constituirea de fonduri pentru noi investitii si reparatii capitale. Suma rezultata constituie profitul real impozabil. Din profitul astfel stabilit se scade impozitul legal rezultand profitul cuvenit asociatilor.

Plata profitului cuvenit se va face in lei, in cel mult 30 zile de la aprobarea bilantului.

Drepturile si obligatiile salariatilor vor fi stabilite prin fisa postului si regulamentul de ordine si functionare al fiecarui sector de activitate.

Pentru incalcarea obligatiilor legale de serviciu, salariatii vor putea fi sanctionati dupa cum urmeaza:

Atentionarea in fata salariatilor;

Atentionare in scris;

Reducerea salariului cu pana la 50% pe luna in curs;

Desfacerea contractului de munca.

Salariatii care vor indeplini functii de administratori sau vor avea gestiune, au obligatia de a depune la casieria societatii o garantie echivalenta cu 3 – 5 salarii, suma ce se va consemna pe libret CEC si va fi tinuta la dispozitia societatii pe toata durata contractului de munca. Aceasta suma poate fi retinuta si din salariul lunar, in rate pana la 20%, la concurenta sumei prevazute.

Litigiile societatii cu persoanele fizice sau juridice sunt de competenta instantelor de judecata.

2.2. Sigla companiei SC Alex & Comp SRL

2.3. Istoricul companiei

Compania ALEX & COMP a fost infiintata in anul 1995 si este situata in Galati, judetul Galati.

Asadar, firma ALEX&COMP SRL este pe piata produselor alimentare de 12 ani, avand ca scop oferirea unor produse alimentare de calitate, atat de origine interna cat si din import, cu scopul de a satisface dorinta consumatorilor finali de a avea mancaruri variate si gustoase.

Avand peste 250 de angajati, firma ALEX & COMP produce o gama larga de: produse alimentare si condimente alimentare. Produsele si serviciile sale au ca piata principala de desfacere Romania. ALEX & COMP se bucura de o reputatie foarte buna in randul clientilor sai.

Clientii companiei ALEX & COMP sunt firme importante de pe plan local si national. Angajatilor li se asigura conditii optime de promovare in cadrul firmei. In prezent ALEX & COMP SRL ocupa Locul 1 in Top Afaceri Romania Intreprinderi Mijlocii, judetul GALATI, domeniul 15:Industria alimentara si a bauturilor

2.4. Strategia companiei

Firma ALEX&COMP SRL se diferentiaza de celelalte societati concurente prin traditia ei (faptul ca a rezistat si s-a dezvoltat pe piata in aceasta perioada) precum si prin popularitatea, marca ALEX fiind deja prezenta pe intreg teritoriul Romaniei.

Un alt avantaj îl reprezinta adaptarea la piata locala, ceea ce înseamna ca în echipa manageriala se afla oameni care cunosc piata locala, specificitatea ei, comportamentul si cultura consumatorului.

Pentru a ne diferentia de produsele concurente, punem un accent deosebit pe calitatea produselor si a ingredientelor folosite.

In cazul gamei ALEX, nu facem doar o simpla ambalare a materiei prime. In urma experientei acumulate in cei 10 ani de la infiintare, am reusit sa identificam si sa lucram cu cei mai buni furnizori.

In cazul gamei FAIN, vindem mai mult decat niste simple legume deshidratate amestecate cu sare. Oferim ingrediente de inalta calitate, amestecate in proportii deosebite de specialistii nostri, prezentate intr-un ambalaj care imbie consumatorul sa il incerce si sa ne acorde o sansa. Odata ce l-au incercat, se dezvolta o relatie pe termen lung. La realizarea retetelor au contribuit specialisti in gastronomie, apreciind produsele ca fiind unele din cele mai bogate amestecuri de condimente si arome dedicate mancarurilor. De asemenea, produsele au fost testate in bucatariile unor restaurante renumite din Galati, bucurandu-se de o apreciere unanima a calitatii.

2.5.Obiect de activitate

Compania Alex & Comp, are ca obiect de activitate productia si comercializarea de produse alimentare cu ridicata.

Astfel conform statutului SC Alex & Comp SRL desfasoara urmatoarele activitati prezentate in tabelul de mai jos, structurate in functie de codul CAEN.

Conform statutului SC Alex & Comp SRL

2.6. Produsele comercializate

In prezent, oferta firmei ALEX&COMP SRL cuprinde 3 game de produse alimentare care sunt destinate consumului colectiv si casnic:

Gama ALEX – compusa din:

– condimente: boia de ardei dulce si iute, cimbru, cuisoare, foi de dafin, ienibahar, nucsoara, piper boabe si macinat, sare de lamaie, seminte de mustar, conservant alimentar;

– ingrediente de patiserie: amidon alimentar din porumb, bicarbonat de amoniu, bicarbonat de sodiu alimentar, cacao naturala si alcalina, chimen, esente alimentare (rom, vanilie, migdale lamaie), gelatina, mac, nuca de cocos, praf de copt, scortisoara, stafide, susan, zahar pudra, zahar vanilinat;

– Ciocolata fierbinte;

– Vopsea pentru oua;

– Zahar tos pentru cafea.

Gama FAIN – productie proprie – baze de mancaruri si amestecuri de condimente pentru mancaruri.

Gama FOR FUN – productie proprie – cuprinde in prezent bomboanele mentolate si tutti frutti.

De asemenea Alex & Comp SRL are incheiate contracte cu numerosi furnizori, ca de exemplu: SC RO STAR SRL, SC ATIFCO INTERNATIONAL S.A., SC GALAXY 94 TRADING SRL, SC OLPO-ULEI S.A., SC PAMBAC SA, SC SCANDIA ROMANA SA SIBIU, SC NORDIC IMPORT EXPORT SRL, SC ALBALACT SRL, SC GERMINO SRL, SC MIB PRODCOM SRL s.a. .

CAPITOLUL 3.

RESURSELE UMANE SI COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE LA ALEX & COMP

3.1. Resursele Umane

3.1.1. Politica de Resurse Umane

O creștere pe termen lung nu se poate realiza fără oameni bine pregătiți profesional, motivați, care comunică bine și care au sentimentul apartenenței la un grup de renume național.

Politica de resurse umane la Alex & Comp SRL este concepută în strânsă corelație cu obiectivul strategic al firmei – dezvoltarea durabilă în toate domeniile de activitate, printr-o continuă și permanentă satisfacere a nevoilor clienților sai. Alex & Comp are față de oamenii sai aceeași atitudine pe care o manifestă față de clienți: grijă, acompaniere în dezvoltare și continuitate.

Performanța este principalul obiectiv al resurselor umane din cadrul Alex & Comp. Pentru a fi performanți, trebuie să aiba un personal competent și motivat, care își desfășoară activitatea într-un climat social atrăgător.

Alex & Comp caută, la fiecare candidat, potențialul de dezvoltare și de adaptare la o piață în continuă schimbare. Compania nu este interesată doar de un anumit tip de specializare sau notele obținute, ci căută să identifice atât abilități comerciale și de comunicare, cât și capacitatea de a lucra în echipă, pentru că spiritul de echipă este una din valorile fundamentale ale Companiei Alex & Comp.

Gestiunea carierei se bucură de o atenție deosebită în cadrul Alex & Comp. Compania a construit un mecanism de identificare a persoanelor cu potențial atât în cadrul întâlnirilor anuale de evaluare, cât și în cel al comitetelor de carieră. Pentru fiecare persoană cu potențial se stabilesc traseul profesional și programele de formare care acompaniază dezvoltarea carierei acesteia. Departamentul de Resurse Umane monitorizează pas cu pas evoluția fiecărui colaborator inclus în aceste programe.

3.1.2. Evolutia numarului de angajati

Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de personal, atât calificat cât și necalificat. Firma are un total de 263 angajați, dintre care cei calificati fara studii superioare ocupă următoarele posturi:

Electrician

Lacatus mecanic

Maistru auto

Masinist

Salariatii cu studii superioare ocupa functii ca :

Agent comercial ;

Agent de contractari si achizitii ;

Asistent comercial ;

Asistent manager ;

Casier ;

Contabil ;

Director asigurarea calitatii ;

Director de operatii si tranzactii ;

Director de productie ;

Director tehnic ;

Economist ;

Functionar economic ;

Grafician ;

Manager resurse umane ;

Manager zona;

Merchandiser;

Operator calculator;

Referent biochimist;

Referent financiar;

Referent marketing;

Reprezentant comercial.

Personalul necalifcat , ocupă următoarele posturi:

Paznici;

Ambalatori ;

Soferi ;

Manipulanti;

Îngrijitor curățenie.

Datorita activitatii desfasurate de SC Alex & Comp SRL Galati, numarul salariatilor nu fluctueaza prea mult.

Activitatea pe care o desfășoară firma se poate realiza doar dacă dispune de oameni calificați , deoarece implică multe cunoștințe tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie respectate.

O structură a personalului după nivelul studiilor este prezentată tabelul de mai jos:

După cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezintă 33,84% din totalul angajaților, aceștia ocupând funcții importante în firmă cum ar fi: directorii, juriștii, șefii de laborator, economiștii, tehnicienii, contabili, asistenti manageri, agenti comerciali, merchandiseri etc.

Un procent de 22,05% din personal are o pregătire medie, terminând doar învățământul liceal și care ocupă funcții in administratie, secretariat etc.

Majoritatea angajaților, adică 37,64% reprezintă personalul care lucreaza efectiv in fabrica, având la baza meseriei lor o școală profesională.

Pentru carat se folosește personal necalificat și există un procent de 6,46% din personal ,care are doar 8 clase sau chiar mai puține.

Pentru o mai bună conturare a evolutiei numarului de salariati, se poate observa în tabelul de mai jos, numărul angajaților în anii 2005-2006 și pe fiecare lună.

Evoluția personalului pe 2005 si 2006

Se poate observa că numarul salariatilor nu inregistreaza evolutii spectaculoase in cursul unui an insa, se observa o crestere pe 2006 fata de 2005.

3.2. Compartimentul de Resurse Umane

3.2.1. Organizarea compartimentului de Resurse Umane

Odata cu cresterea dimensiunilor activitatiilor ce se desfasoara in cadrul firmei si a componentelor acestora si complexitatii din ce in ce mai mari a aspectelor pe care le ridica resursele umane a devenit de o importanta majora necesitatea ca functiunile legate de problemele personalului sa fie indeplinite intr-un cadru competent si temeinic organizat.

Activitatile ce urmeaza sa se desfasoare in cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de catre persoane specializate in acest domeniu cuprinse in compartimente distincte din structura organizatorica a intreprinderii. Marimea, complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile intreprinderii si de specificul profilului de activitate.

In intreprinderile mici si mijlocii cum e si cazul SC Alex & Comp SRL Galati ( cu efective pina la 300 de angajati) se organizeaza un compartiment (serviciu) de resurse umane avind ca responsabil un sef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezinta schematic in figura de mai jos:

Organizarea compartimentului de resurse umane in cadrul Alex & Comp SRL

3.2.2. Atributiile Compartimentului de Resurse Umane

Indiferent de marimea intreprinderii sau de componenta organizatorica a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de baza, avand in atributiile lor activitatile solicitate de factorul uman al unitatii astfel:

-director ( sef serviciu) al resurselor umane;

-responsabil cu gestiunea cadrelor;

-responsabil cu recrutarea si incadrarea personalului;

-respnsabil cu studiile , aprecierile etc. asupra personalului

De mentionat este faptul ca, in intrepriderile din tarile dezvoltate, functie de responsabilul compartimentului de resurse umane este incredintata in general unui absolvent de invatamant superior, posesor al unei diplome aferente celui mai inalt nivel de pregatire universitara.

S.C. Alex & Comp SRL Galati poseda un compartiment de resurse umane care realizează următoarele activități:

Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât și din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi:

recrutarea absolvenților din învățământul superior, școli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firmă ;

recrutarea prin intermediul anunțurilor din presă și prin colaborări cu centrele de plasare a forței de muncă.

Aplicarea stictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat;

Calcularea salariilor și distribuirea lor fiecărui angajat;

Întocmirea contractelor de muncă și înregistrarea lor la Camera de Muncă ;

Operarea în cărțile de muncă de fiecare dată când există unele modificări ;

Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor ;

Evidența personalului;

Evidența concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a concediilor de odihnă suplinentare, a învoirilor, a prezenței prin verificarea pontajelor;

Conceperea și redactarea contractului colectiv de muncă, etc.

3.2.3. Rolul Compartimentului de Resurse Umane

(Human Resources)

Se spune adesea ca departamentul de Resurse Umane(Human Resources) este un bastion al birocratiei. In aparenta aici se lucreaza cu multe acte, se arhiveaza in exces si toate documentele trebuie sa fie in cel putin 2 exemplare. Traditional insa, rolul HR-ului este de a servi la sprijinirea organizatiei in gestionarea celei mai importante resurse, angajatii.

Rolul unui departament HR profesionist este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa isi rezolve conflictele, sa arate cand exista derapaje si sa contribuie la eliminarea acestora. HR-ul este un partener strategic al conducerii companiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizatiei astfel incat aceasta sa se adapteze mai bine mediului in care functioneaza.

Este timpul ca HR-ul sa fie mai mult decat o arhiva de dosare de personal, si mai mult un facilitator al dezvoltarii organizatiei. Compania are nevoie de:
– oameni potriviti culturii ei si departamentul HR este capabil sa ii identifice;
– de reguli si proceduri specifice;

de analiza a mediului mereu in schimbare si HR-ul identifica caile prin care organizatia se poate adapta;

un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea talentelor si a angajatilor pretiosi;

HR-ul, ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor pe care apoi le comunica angajatilor;

HR-ul propune si participa la construirea unor sisteme eficiente de remunerare si compensare a angajatilor in functie de importanta posturilor ocupate;

HR-ul in pozitie de consultant al conducerii companiei, mai ales cand situatiile limita pot destabiliza climatul oganizational al acesteia;

– HR-ul, in pozitia de Campion al comunicarii, stie ce se intampla in organizatie si faciliteaza raspandirea informatiei in mod regulat, corect si onest.

Cheia pentru deschiderea unei comunicari eficiente este castigarea increderii. HR-ul nu este doar aliatul conducerii sau avocatul angajatilor, el este in egala masura si aliat si avocat. El este echidistant, un liant al colaborarii intre angajat si angajator. Ascultarea activa si cea efectiva prin care se transmite ca s-a inteles ce doreste atat compania cat si angajatul este calea potrivita pentru cresterea nivelului de incredere.

Se spune ca identificarea nevoilor este o arta, iar HR-ul are aceasta menire. HR-ul este parte importanta in construirea si apoi in implementarea strategiilor companiei. Misiunea companiei este in rezonanta cu nevoile angajatilor si cu nevoile de business ale companiei.

3.2.4. Misiunea departamentului HR

Misiunea departamnetului de resurse umane are ca scop:

Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si compensare a anagajtilor;

– Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior;

– Monitorizarea procesele de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor angajati, promovare si training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea conflictelor.

Un departament de HR profesionist demonstreaza ca este capabil sa:
– aduca un plus-valoare organizatiei prin contribuitia la atingerea obiectivelor;
– recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei si de aici satisfacerea nevoilor lor;

recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii. Imbunatirea continua este cheia succesului;

ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;

sa fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei. Analiza climatului organizational este un instrument care ofera raspunsuri;

identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca sa creasca nivelul de performanta in realizarea sarcinilor. Ulterior retinerea in companie a angajatii instruiti este un proces care implica recunoasterea valorii lor, stimulare si cresterea apartenentei la companie.

In concluzie, HR-ul trebuie sa mentina echilibrul intre diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ si …avocat atat pentru angajati cat si pentru angajator.

CAPITOLUL 4.

SALARIZAREA LA SC ALEX & COMP SRL GALATI

4.1.Salarizarea – considerente de ordin legislativ

4.1.1. Dispoziții generale

Art. 154. – (1) Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.

(2) Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani.

(3) La stabilirea și la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală. Art. 155. – Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile, precum și alte adaosuri.

Art. 156. – Salariile se plătesc înaintea oricăror alte obligații bănești ale angajatorilor.

Art. 157. – (1) Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/și colective între angajator și salariați sau reprezentanți ai acestora.

(2) Sistemul de salarizare a personalului din autoritățile și instituțiile publice finanțate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale și bugetele fondurilor speciale se stabilește prin lege, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative.

Art. 158. – (1) Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității.

(2) În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă legătură cu interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.

4.1.2. Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată

Art. 159. – (1) Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a Guvernului, după consultarea sindicatelor și a patronatelor. În cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe țară la numărul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat.

(2) Angajatorul nu poate negocia și stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe țară.

(3) Angajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puțin egal cu salariul de bază minim brut pe țară. Aceste dispoziții se aplică și în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să își desfășoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepția grevei.

(4) Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată este adus la cunoștință salariaților prin grija angajatorului.

Art. 160. – Pentru salariații cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilități, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi mai mică decât salariul minim brut pe țară prevăzut de lege.

4.1.3. Plata salariului

Art. 161. – (1) Salariul se plătește în bani cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz.

(2) Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil.

(3) Plata în natură a unei părți din salariu, în condițiile stabilite la art. 160, este posibilă numai dacă este prevăzută expres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă.

(4) Întârzierea nejustificată a plății salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de daune-interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.

Art. 162. – (1) Salariul se plătește direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta.

(2) În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinților acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moștenitori, în condițiile dreptului comun.

Art. 163. – (1) Plata salariului se dovedește prin semnarea statelor de plată, precum și prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariatul îndreptățit.

(2) Statele de plată, precum și celelalte documente justificative se păstrează și se arhivează de către angajator în aceleași condiții și termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.

Art. 164. – (1) Nici o reținere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor și condițiilor prevăzute de lege.

(2) Reținerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria salariatului este scadentă, lichidă și exigibilă și a fost constatată ca atare printr-o hotărâre judecătorească definitivă și irevocabilă.

(3) În cazul pluralității de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine:

a) obligațiile de întreținere, conform Codului familiei;

b) contribuțiile și impozitele datorate către stat;

c) daunele cauzate proprietății publice prin fapte ilicite;

d) acoperirea altor datorii.

(4) Reținerile din salariu cumulate nu pot depăși în fiecare lună jumătate din salariul net.

Art. 165. – Acceptarea fără rezerve a unei părți din drepturile salariale sau semnarea actelor de plată în astfel de situații nu poate avea semnificația unei renunțări din partea salariatului la drepturile salariale ce i se cuvin în integralitatea lor, potrivit dispozițiilor legale sau contractuale.

Art. 166. – (1) Dreptul la acțiune cu privire la drepturile salariale, precum și cu privire la daunele rezultate din neexecutarea în totalitate sau în parte a obligațiilor privind plata salariilor se prescrie în termen de 3 ani de la data la care drepturile respective erau datorate.

(2) Termenul de prescripție prevăzut la alin. (1) este întrerupt în cazul în care intervine o recunoaștere din partea debitorului cu privire la drepturile salariale sau derivând din plata salariului.

4.2. Sistemul de salarizare la Alex & Comp

Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli și norme prin care se asigură legătura între munca prestată și salariul primit.

În orice societate comercială, elementul de bază al sistemului de salarizare il constituie salariul de bază sau salariul de încadrare. Salariul personalului este format din:

Salariu de bază

Premii

Sporuri

Alte drepturi legate de salarizare

Salariul de bază (sinonim fiind: salariul tarifar, retribuție tarifară, salariu de încadrare, salariu de pornire) este partea principală a salariului, cuvenit persoanei încadrate, pentru munca depusă. Se stabilește prin negocieri colective sau individuale, ori este impus în cazul bugetarilor, în raport cu calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului, pregătirea și competența profesională. Este partea fixă a salarului total stabilit în regie, acord sau alte forme specifice unității.

Sporurile la salariul de bază se acordă unor categorii de angajați pentru munca prestată în condiții deosebite sau tuturor angajaților, dacă experiența dobândită pe durata vechimii în muncă se concretizează în creșterea eficienței economice a muncii prestate.

In cadrul Alex & Comp principalele sporuri acordate sunt orele suplimentare, ore lucrate în zilele libere și sărbătorile legale si sporul de fidelitate.

Orele suplimentare sunt activități desfășurate peste durata normală a zilei de lucru. Tot în regimul acesta se încadrează și orele de muncă prestate în zilele de sărbători legale și în zilele libere. Dacă aceste activități nu pot fi compensate cu timp liber corespunzător, atunci se plătește cu un spor de 10% din salariul tarifar, pentru fiecare oră suplimentară, indiferent de numărul acestora.

Pe langa sporuri Alex & Comp acorda salariatilor sai si premii în cadrul anului. Acestea sunt sume acordate dintr-un fond de premiere, acordabil în situații cum ar fi: aport la asimilarea de produse noi, depasire de target-uri in urma unor concursuri etc.

Alte drepturi legate de salarizare sunt:

Concediul anual de odihnă. – durata lui se exprimă în zile lucrătoare, limitele fiind stabilite prin contractul colectiv de muncă sau prin lege (în cazul unităților bugetare). Limita minimă este de 21 zile lucrătoare pe an ajungând până la 30 zile lucrătoare pe an. Tranșele și zilele de concediu de odihnă se stabilesc de firmă. Pe durata concediului de odihă, salariații au dreptul la o indemnizație pentru concediu anual de odihnă, calculată astfel:

Ico = Nzco x (Sb + Svm) /21,25

Unde:

Sb – salariul de bază

Svm – spor de vechime

21,25 – media zilelor de lucru dintr-o lună de activitate.

Indemnizația de concediul se plătește cu cel puțin 5 zile înaintea plecării în concediu.

Concediul de odihnă

Pentru personalul nou angajat, primul concediu de odihnă se poate acorda după prima lună de muncă.

Angajații acestei firme mai beneficiază și de concediu fără plată, pentru rezolvarea problemelor personale, însă nu poate depăsi 30 zile pe an.

Concediu fără plată – acest concediu nu este limitat la un anumit număr de zile în următoarele cazuri:

îngrijirea copilului bolnav până la vârsta de 3 ani,

tratament efectuat în străinătate,

interese personale, prin acordul părților.

Acest concediu în condițiile de mai sus nu afectează calitatea de salariat și nu afectează vechimea în muncă. Dacă concediile fără plată depășesc 30 de zile lucrătoare, pe posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de muncă cu durată determinată.

Concediul de recuperare

Concediu de odihnă suplimentar.

Concediu pentru evenimente familiare deosebite.

Salariații societății care au statutul de studenți beneficiază de concediu pentru studii fără plată de 30 zile lucrătoare anul, în cel mult 3 perioade, cu obligativitatea de a face dovada calității de student și că acest concediu este luat pentru susținerea examenelor în sesiune.

4.3. Forma de salarizare

Alex & Comp foloseste pentru remunerarea salariatilor sai doua forme de salarizare.

4.3.1. Forma de salarizare in cazul personalului din productie

In cazul salariatilor din compartimentul de productie, foloseste forma de salarizare in acord.

În cazul salarizării în acord, elementele de calcul sunt:

Tariful de acord pe bucată (lei / bucata)

Producția efectiv realizată de angajat, în unități de măsură naturale.

Tariful de acord pe bucată “j”, fiind produsul analizat se determină în

raport cu categoria de complexitate a lucrării analizate și salariul aferent acestuia, respectiv norma de muncă acordată ( ca normă de timp NT) sau normă de producție (NP). Deci: Tabj = Sbo / NT lei/buc

unde:

Tabj = tariful de acord pe bucata,,j”

Sbo = salariul de bază orar, după categoria de complexitate a muncii

Producția realizată ( Qrj ) în raport cu numărul de zile de lucru dintr-o lună, poate fi mai mică, egală sau mai mare decât producția planificată (Qplj):

Qplj = Nzl x Nps = Nzl x ( Np x 8 )= Nzl x (480’/ NT)

unde:

Nzl = numărul de zile de lucru planificate pe o lună, după programul de lucru al unității

Nps = normă de producție pe schimb.

Se pot înregistra următoarele situații:

a. Qplj < Qej – norma de muncă nu se realizează pentru că :

IN = Qej/ Qplj x 100 < 100%

Unde:

IN = indicele de îndeplinire a normei de muncă.

b. Qplj = Qej – norma se realizează în procent de 100%

c. Qplj > Qej – norma de muncă este depășită, pentru depășire urmând să fie acordat adaos de acord.

Salarizarea în acord are unele avantaje, cum ar fi:

Se ia în considerare randamentul

Se leagă de activitatea generală ( de prestația salariatului).

4.3.2. Forma de salarizare in cazul serviciului de distributie

In cazul serviciului de distributie Alex & Comp practica o forma de salarizare in functie de obiectivele realizate.

Aceasta forma de salarizare are ca scop stimularea activitati comerciale privind vanzarile de produse, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vanzari.

Componenta salariului

In cazul serviciului de distributie componenta salariului este urmatoarea:

Partea fixa ( baza ) – este constituita din salariul de baza

trebuie sa respecte reglementarile legale in vigoare;

este diferentiata pe pozitii si nivele in organigrama

contine si o componeneta salariala fixa ce tine cont de vechime.

Partea mobila – este data de bonusuri

– poate genera valori consistente (de pana la 3x partea fixa)

se afla in legatura stransa cu cuantumul de vanzare si incasare

se raporteaza la valori nete fara TVA

trebuie sa bonifice calitatea ( valoare medie pe client, nr. de clienti ).

Bonusurile acordate sunt:

Bonus de fidelitate

Bonus pentru volumul de vanzari

Bonus realizare target specific

Bonus de performanta

:

4.4. Grila de salarizare si calculul salarial

Luand exemplul unui Supervisor din cadrul Alex & Comp avem:

GRILA DE SALARIZARE

SUPERVISOR

PARTEA FIXA (BAZA)

800 RON

BONUS PENTRU FIDELITATE:

0 – 1 an – 50 RON

1 an – 3 ani – 100 RON

Peste 3 ani – 150 RON

PARTEA MOBILA

BONUS PENTRU VOLUM:

0,10% din incasari pentru vanzarea intre 200.000 – 400.000 RON

0,15% din incasari pentru vanzarea intre 400.000 – 600.000 RON

0,17% din incasari pentru vanzarea peste 600.000 RON

Daca 35% din vanzare este reprezentata de ulei, procentele de mai sus se reduce cu 0,05%

BONUS PENTRU REALIZARE TARGET SPECIFIC peste 80% ( se acorda proportional cu realizarea de target):

300 RON pentru realizare target specific 80% – 90%

400 RON pentru realizare target specific 90% – 100%

550 RON pentru realizare target specific peste 100%

Nu vor fi incluse sumele incasate peste 30 zile de la data facturarii

Bonusurile se acorda proportional cu realizarile de target

Targetele specifice pe furnizori vor fi stabilite la inceputul fiecarei luni, pe nr. Clienti si/sau valoric, in functie de sezonalitatea produselor aflate in potofoliu

PENALIZARE SOLD:

– 150 RON pentru mai mult de 20% sold neincasat mai mare de 30 zile de la data facturari

Calcul Salarii Divizia Braila IUNIE

Se poate observa din tabelul de mai sus ca Supervisorul in urma calculului salarial conform grilei de salarizare a inregistrat un salariu brut de 1236 lei pe luna iunie.

Din acest salariu brut se scad:

C.A.S ( 9.5 % din salariul brut) – adica : 1236 * 9,5% = 117,42 lei

C.A.S.S.( 6.5 % din salariul brut) – adica : 1236 * 6,5% = 80,34 lei

Contribuția la fondul de șomaj ( 1% din salariul de încadrare )

adica : 800 * 1% = 8 lei.

Rezultatul reprezinta salariul net.

Adica : 1236 – ( 117,42 + 80, 34 + 8 ) = 1236 – 205,76 = 1030,24 lei

Apoi se calculează venitul bază de calcul pentru impozit. Acest venit bază de calcul pentru impozit se calculează astfel:

Venit bază de calcul pentru impozit = salariu net – deduceri personale. Aceste deduceri au fost introduse cu scopul de a micșora baza de calcul pentru impozit si sunt in prezent in valoare de 250 lei pentru persoanele fara copii in intretinere asa cum este cazul nostru.

Astfel : 1030,24 – 250 = 780,24 (venitul impozabil)

In acest moment se scade impozitul.

Impozitul conform legislatiei in vigoare este de 16%.

Impozitul = 780,24 * 16 % = 124,83 lei.

780,24 – 124, 83 = 655,41

655,41 + 250 = 905,41 lei

Suma de 905,41 lei este salariul pe care il primeste efectiv in mana supervisorul din cadrul Alex & Comp pe luna iunie.

Pe langa salariu angajatii de la Alex & Comp mai beneficiaza si de bonuri de masa, cate unul pentru fiecare zi lucrata pe luna. Un bon de masa este echivalent cu 7,41 lei.

Salariul este impartit in doua parti : avansul si lichidarea. Avansul se acorda in data de 20 a lunii iar lichidarea in data de 07.

Salariul se înmânează personal angajatului și acesta semnează pentru primirea plicului în care se află banii și fluturașul de salariu sau banii se vireaza in conturile de card pentru salarii ale angajatilor.

Salariul se întocmește pentru fiecare salariat în parte, iar toate salariile sunt centralizate într-un stat de plată.

Datele de mai sus sunt centralizate in tabelul urmator :

Calculul salarial aferent lunii iunie 2007.

CAPITOLUL 5.

CHELTUIELI PRIVIND SALARIZAREA PERSONALULUI

5.1. Contributiile angajatorului la bugetul statului

Orice firmă, pe lângă salariul pe care îl plătește salariatului, trebuie să plătească statului contribuțiile aferente salariului plătit. Aceste contribuții sunt:

Contribuția la Asigurările Sociale

C.A.S.-ul se calculează ca procent de 19,5% din venitul brut înscris în statul de plată. Angajatorul calculează și virează lunar contribuția de asigurări sociale pe care o datorează bugetului asigurărilor sociale de stat, împreună cu contribuțiile individuale reținute de la asigurați. Această contibuție se plătește la Trezorerie, plata făcându-se prin ordine de plată speciale și se plătesc nu mai târziu de ziua a 20-a a lunii viitoare. Conform Art. 31, al. (1) din Legea 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi, neplata contribuției de asigurări sociale la termenele prevăzute la art. 29 generează plata unor majorări calculate pentru fiecare zi de întârziere, până la data achitării sumei datorate inclusiv.

Contribuția la asigurările sociale de sănătate

Societatea datorează bugetului de asigurari sociale de sănătate un procent de 6% din venitul brut, care se plătește tot prin ordine de plată speciale (ordine de trezorerie), prin Trezorerie și trebuie plătită până în ziua a 20-a a lunii viitoare.

Contribuția la fondul de șomaj.

Contribuția datorată de angajatori conform art.26 din Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă este de 2% .Se calculează din fondul total de salarii, se plătește prin Trezorerie și ajunge la Agenția de șomaj.

Prin fond de salarii se intelege suma veniturilor in bani si/sau in natura obtinute de o persoana fizica pentru munca prestata in baza unui contract individual de munca sau a unei conventii civile de prestari de servicii, incheiate potrivit legii, indiferent de perioada la care se refera.

Contribuția datorată de angajator la Fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale conform art. 7 alin 1 din Legea nr. 200/2006 privind constituirea și utilizarea Fondului de garantare pentru plata creanțelor salariale – 0,25%;

„Art. 167 – (1) Angajatorul are obligatia de a contribui la fondul de garantare pentru plata creantelor salariale care rezulta din contractele individuale de munca, in conditiile legii.

(2) Fondul de garantare pentru plata creantelor salariale asigura plata creantelor care privesc salarizarea.

Art. 168 – La constituirea si la utilizarea fondului de garantare pentru plata creantelor salariale se vor respecta urmatoarele principii:

a) patrimoniul institutiilor de administrare a fondurilor trebuie sa fie independent de capitalul de exploatare al unitatilor si trebuie sa fie constituit astfel incat asupra acestuia sa nu poata fi pus sechestru in cursul procedurii in caz de insolvabilitate;

b) angajatorii trebuie sa contribuie la finantare in masura in care aceasta nu este acoperita integral de catre autoritatile publice;

c) obligatia de plata a institutiilor de administrare a fondurilor va exista independent de indeplinirea obligatiei de contributie la finantare.”

Contributia la fondul national de asigurare pentru accidente de munca si boli profesionale: intre 0,5% și 4% din fondul de salarii, in functie de tariful corespunzator clasei de risc al activitatii desfasurate de angajati.

Comision carte de munca platit la Inspectoratul Teritorial de Munca in procent de 0,75 % la fondul de salarii realizat.

Cheltuieli cu impozite si taxe pe salarii pe anul 2006

Dupa cum se observa in tabelul de mai sus Alex & Comp a efectuat cheltuieli cu impozitele si taxele pe salarii in suma de 116.910 lei ceea ce reprezinta o pondere de 9,51 din Cifra de Afaceri totala realizata.

Pentru anul 2006 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 321.329.89 lei. (vezi tabelul de mai jos)

Cheltuieli salariale pe anul 2006

Cheltuielile salariale au reprezentat o pondere de 26,15% din Cifra de Afaceri realizata, acesta fiind pe anul 2006 in suma totala de 7.160.500 lei. (anexa 3)

5.2. Contribuțiile salariaților la bugetul statului

Angajatul plătește din salariul brut realizat, în fiecare lună, următoatrele contribuții la bugetul statului:

Contribuția pentru asigurările sociale care reprezinta un procent de 9,5% din salariul brut realizat. Conform Art. 3, al.(1) din Legea 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi, baza lunară de calcul a contribuției individuale de asigurări sociale în cazul asiguraților o constituie:

salariile individuale brute, realizate lunar, inclusiv sporurile și adaosurile, reglementate prin lege sau prin contractul colectiv de muncă, și/sau veniturile asiguraților;

b) venitul lunar asigurat, prevăzut în declarația sau contractul de asigurare, care nu poate fi mai mic de o pătrime din salariul mediu brut lunar pe economie.

Contribuția pentru asigurările sociale de sanatate de 6,5%.

Potrivit Legii nr.145 din 24 iulie 1997 – Legea asigurărilor sociale de sănătate, asigurările sociale de sănătate reprezintă principalul sistem de ocrotire a sănătății populației.

Asigurările sociale de sănătate sunt obligatorii și funcționează descentralizat, pe baza principiului solidarității și subsidiarității în colectarea și utilizarea fondurilor, precum și a dreptului alegerii libere de către asigurați a medicului, a unității sanitare și a casei de asigurări de sănătate.

Pot funcționa și alte forme de asigurări de sănătate care acoperă riscuri individuale, în diferite situații speciale.

Se pot organiza și societăți private de asigurări de sănătate. Aceste asigurări nu sunt obligatorii.

Contribuția de 2% pentru fondul de șomaj.

Angajatorii sunt obligați să depună, în termen de 20 de zile calendaristice de la expirarea lunii pentru care se datorează contribuțiile, la agenția pentru ocuparea forței de muncă în a cărei rază își au sediul sau domiciliul, declarația lunară privind obligațiile de plată către bugetul asigurărilor pentru șomaj și dovada efectuării acestei plăți.

Acestă contribuție se reține din salariul de bază înscris în carte de muncă.

Impozitul pe venitul din salarii

„Art. 22. – Sunt considerate venituri din salarii, denumite în continuare salarii, toate veniturile în bani și/sau în natură, obținute de o persoană fizică ce desfășoară o activitate în baza unui contract individual de muncă, indiferent de perioada la care se referă, de denumirea veniturilor sau de forma sub care ele se acordă, inclusiv indemnizațiile pentru incapacitate temporară de muncă, de maternitate și pentru concediul de îngrijire a copilului în vârstă de până la 2 ani.

Art. 23. – Sunt asimilate salariilor în vederea impunerii:

a) indemnizațiile din activități desfășurate ca urmare a unei funcții de demnitate publică, stabilite potrivit legii;

b) drepturile de soldă lunară, indemnizațiile, primele, premiile, sporurile și alte drepturi ale cadrelor militare, acordate potrivit legii;

c) indemnizația lunară brută, precum și suma din profitul net, cuvenite administratorilor la companii/societăți naționale, societăți comerciale la care statul sau o autoritate a administrației publice locale este acționar majoritar, precum și la regiile autonome;

d) sumele primite de membrii fondatori ai societăților comerciale constituite prin subscripție publică;

e) veniturile realizate din încadrarea în muncă ca urmare a încheierii unei convenții civile de prestări de servicii;

f) sumele primite de reprezentanții în adunarea generală a acționarilor, în consiliul de administrație și în comisia de cenzori;

g) sumele primite de reprezentanții în organisme tripartite, conform legii;

h) indemnizația lunară a asociatului unic, la nivelul valorii înscrise în declarația de asigurări sociale;

i) alte drepturi și indemnizații de natură salarială.”

In temeiul Art. 7. al. (1) Perioada impozabilă este anul fiscal care corespunde anului calendaristic.

Caracteristica acestui impozit este ca plata lui este in sarcina angajatorului.

Impozitul pe venit se calculeaza ca procent de 16% din salariul net impozabil.

Pentru exemplul supervisorului nostru luat în subcapitolul 4.4, unde am exemplificat modul de calcul al salariului pe luna iunie, in diagrama de mai jos se evidentiaza exact procentul din salariul brut realizat care îi rămâne salariatului și procentul pe care il plătește la bugetul statului.

Rețineri salariale

Se observa ca un supervisor din cadrul Alex & Comp la un salariu net de 1030,24 lei plateste la bugetul de stat 33%, restul de 67% intrandu-i efectiv in buzunar.

CONCLUZII

Din datele prezentate in aceasta lucrare se pot desprinde urmatoarele concluzii:

SC Alex & Comp SRL este o societate producatoare in sectiunea Procesare & Ambalare & Produs Finit din domeniul Alimentatie. Comerciant in sectiunea Materii Prime & Amelioratori & Aditivi & Arome din domeniul Alimentatie. si in sectiunea Procesare & Ambalare & Produs Finit din domeniul Alimentatie. Firma activeaza atat la nivel local cat si la nivel national inregistrand pe anul 2006 o Cifra de Afaceri in suma totala de 7.160.500 lei.

Personalul societatii in numar actual de 263 de angajati este format deopotriva din muncitori calificati cat si necalificati, cu studii superioare si fara studii superioare. Astfel ca personalul cu studii superioare reprezintă 33,84% din totalul angajaților, 22,05% din personal are o pregătire medie, terminând doar învățământul liceal și 37,64% reprezintă personalul care lucreaza efectiv in fabrica, având la baza meseriei lor o școală profesională, personalul necalificat existand in proportie de 6,46%.

Numărul mare de muncitori calificați se datorează faptului că acestă activitate presupune cunoașterea unor termeni tehnici, stăpânirea unor cunoștințe tehnice, de cunoștințe de specialitate.

Numărul angajaților din firmă nu a oscilat pe parcursul desfasurarii activitatii insa a cunoscut o crestere pe anul 2006 fata de anul 2005.

Angajații firmei au încheiat contracte individuale de munca.

Firma folosește ca formă de salarizare in cazul serviciului de productie cea în acord iar in cazul serviciului de distributie Alex & Comp practica o forma de salarizare in functie de obiectivele realizate.

Noii angajați primesc în primele 3 luni de angajare un salariu mai mic față de un angajat mai vechi pe considerentul că in aceste luni nou venitul are nevoie de instrucție și trebuie învățat. După trei luni care constituie si perioada de proba, salariul este majorat cu o anumită sumă, asfel salariul este la fel ca și al unui angajat mai vechi care ocupă același post.

Salarizarea muncitorilor calificați și necalificați se face pe bază unei grile de salarizare.

Salariul este impartit in doua parti : avansul si lichidarea. Avansul se acorda in data de 20 a lunii iar lichidarea in data de 07.

În anul 2006 firma a înregistrat cheltuieli salariale în valoare de 321.329,89 lei.

Un supervisor din cadrul Alex & Comp care a realizat un salariu brut de 1236 lei pe luna iunie 2007 care dupa ce a plătit statului contributiile datorate, a ramas cu 905,41 lei.