Managementul Romanesc în Contextul European

=== 1b93b0c38e6599d8c61acb82a8264d085c5a8a4c_684152_1 ===

MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN CONTEXTUL EUROPEAN

CUPRINS

1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

2. MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN DOMENIUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI

2.1 Managementul calității educaționale în țara noastră

2.2 Sistemul de management al calității educației în România

3. MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN DOMENIUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

3.1 Managementul funcției publice în România

4.CONCLUZII

5. BIBLIOGRAFIE

DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Conceptul managementului, după cum bine se cunoaște, include semnificații multiple, acesta utilizându-se în egală măsură atât în teorie cât și în practică. În cadrul activității practice, conceptul este regăsit la nivelul întregii societăți contemporane, pe întregul complex al palierelor acesteia și în absolut toate domeniile.

Iar la nivelul fiecărei companii/organizații, principalul obiectiv al managementului constă în obținerea unui profit cât mai mare, motiv pentru care managementul strategic al acestora se concentrează asupra integrării în această direcție a tuturor activităților aferente.

În acest context, se remarcă faptul că principalul rol al managementului strategic constă în crearea, ca și susținerea diverselor avantaje competitive, avându-se în vedere nu doar analizele, ci și deciziile și implicit diversele acțiuni ale respectivei companii/organizații.

Prin avantajul competitiv al unei companii/organizații se înțelege procesul detaliat al analizei și planificării strategice, prin care respectiva companie/organizație reușește să identifice diversele oportunități semnalate la nivelul pieței, ulterior fiind alocate diverse resurse în vederea valorificării acestor oportunități.

Strategia unei companii/organizații nu are în vedere numai delimitarea diverselor direcții liniare dedicate atingerii unor obiective, ci și analizarea tuturor activităților ce se derulează la nivelul acesteia, activități care au capacitatea de a influența în mod esențial fiecare decizie ce este ulterior luată.

În acest sens, se impune ca strategia să reprezinte nu doar mijlocul prin care compania, respectiv organizația își atinge anumite scopuri, ci și modul de „existență” al acesteia, ce include observarea constantă a diverselor evenimente semnalate în mediul de influență, ca și reacții adecvate la acestea, cu generarea unor decizii strategice al căror scop final constă în dezvoltarea pe termen lung a companiei.

Un rol esențial în cadrul procesului de formularea strategiei unei companii/organizații este deținut atât de flexibilitatea strategiilor adoptate, cât și de adaptabilitatea acestora, știut fiind faptul că mediul extrem de dinamic în cadrul căruia își derulează activitatea o companie impune în principal asigurarea diverselor mecanisme prin intermediul cărora compania va avea capacitatea de a se adapta la diversele modificări ce se impun, în așa fel încât să se poată asigura o continuitate a avantajului competitiv ce a fost deja dobândit de către companie.

Experiența a demonstrat faptul că din zece strategii, aproape nouă sunt sortite eșecului, principalul motiv constând în proiectarea, ca și gestionarea în mod defectuos a procesului privind implementarea strategică, știut fiind faptul că procesul implementării strategice are o influență primordială.

În ciuda faptului că o strategie poate fi elaborată și formulată în mod ideal, în absența existenței unor mecanisme adecvate de transpunere în practică a diverselor principii și obiective strategice ce sunt avute în vedere de către companie, aceasta poate pierde destul de mult la capitolul dedicat eficacității.

Din păcate, în ciuda diverselor exemple și notificări enunțate de-a lungul vremii în domeniu, atât în teoria managementului strategic, cât și în practica acestuia, se acordă o importanță mult mai diminuată procesului privind implementarea diverselor strategii, comparativ cu cea acordată procesului formulării acestor strategii.

Printre cauzele care generează acest dezechilibru cu efecte deosebite pot fi incluse și caracterele diferite aferente acestor două procese. Astfel:

Procesul formulării strategice reprezintă un proces de tip analitic, prin intermediul căruia managerii companiilor au capacitatea de a evalua, prin prisma cantitativă, mediul în cadrul căruia companiilor își derulează activităților. Având la bază diverșii indicatori ce sunt obținuți ca urmare a procesului de analiza datelor, pot fi elaborate teoriile și concluziile pe baza cărora, ulterior se va reuși identificarea, ca și formularea unor opțiuni strategice de tip ideal

Procesul implementării strategice nu permite, în integralitate, o structurare doar pe baza diverșilor indicatori cantitativi, el având în principal la bază generarea contextului optim prin intermediul căruia strategiile ce au fost formulate pot duce la obținerea diverselor avantaje competitive

În acest context se impune realizarea unor schimbări la nivelul dedicat structurii organizatorice a unei companii, cu precădere în cadrul valorilor, a aptitudinilor ca și a abilităților aferente resurselor umane, în vederea modificării mediului organizatoric, cu efecte ce se vor resimți și asupra avantajului competitiv.

Prin prisma unui potențial eșec ce ar putea fi înregistrat în cadrul procesului implementării strategice, riscul major este reprezentat de gestionarea necorespunzătoare a modificării organizaționale, datorată :

Procesului destul de dificil de modificare a valorilor, atitudinilor ori a obiceiurilor existente în cadrul unei companii, ce poate genera o atitudine de opoziție din partea resurselor umane

Imposibilității evaluării pur analitice a procesului modificării organizaționale, evaluare ce trebuie să aibă în vedere și o analiză atentă a tuturor datelor înregistrate în cadrul companiei, analiză ce se impune a fi realizată și prin prisma modului de percepție a resurselor umane

Este cunoscut faptul că orice companie/organizație care implementează managementul strategic are capacitatea de a dobândi mult mai facil avantajul competitiv în raportul cu restul companiilor/organizațiilor din mediul concurențial.

În ceea ce privește legătura stabilită între avantajul competitiv și managementul strategic, aceasta poate fi explicată cu destul de multă ușurință, avându-se în vedere faptul că strategia unei companii presupune un proces de inovare într-unul dintre domeniile în care se remarcă apariția avantajului competitiv, respectiv producția, managementul, vânzarea ori resursele umane. Astfel, în situația în care strategia unei companii va implica utilizarea inovării într-un anumit domeniu, managementul strategic are capacitatea de a-i permite respectivei companii să își însușească un anumit avantaj competitiv.

Managementul strategic este considerat ca fiind un complex proces de prefigurarea viitorului unei companii, respectiv a evoluției pe termen lung a acesteia, în cadrul managementului realizându-se în mod constant :

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Controlul strategiei

Evaluarea strategiei

Demn de semnalat este faptul că managementul strategic nu include doar procesul formulării strategiei companiei/organizație (ce dublează sistemul managementului respectivei companii/organizații) ci o formă nouă de management, ce are la bază strategia.

Prin intermediul managementului strategic se are în vedere abordarea în mod coerent atât a factorilor interni, cât și a factorilor externi ce au influență asupra respectivei companii, ulterior realizându-se elaborarea și respectiv implementarea strategiilor menite să îi ofere companiei capacitatea de a face față diverselor modificări susceptibile prognosticate în mediul exterior, permițându-i supraviețuirea, dar și adaptarea facilă și destul de rapidă.

De asemenea, tot prin intermediul acestui management, se are în vedere stabilirea poziției pe care o ocupă compania/organizația la un moment dat, ca și a poziției pe care aceasta dorește să o ocupe în viitor, ceea ce în mod obligatoriu implică realizarea unei analize, ca și a unei prognoze de evoluție a diverșilor factori ce pot avea o anumită influență la nivelul respectivei companii, respectiv:

Cunoașterea deosebită a concurenței

Identificarea diverselor obiective ale stakeholderi-lor

Cunoașterea cererii ce este exprimată pe o anumită piață

Identificarea diverselor interese ale stakeholderi-lor

Dezvoltarea în cadrul companiei a diverselor aptitudini ce au drept principal scop implementarea cu brio a viitoarelor strategii

Diverși autori au încercat să evidențieze principalele concepții în domeniul managementului strategic, cu precădere în domeniul concepției tradiționale, ce are la bază :

Resursele unei companii

Resursele stakeholderi-lor, cu accentuarea importanței dedicate proiectării strategiilor ce pot fi destul de dificil de imitat pentru principalii competitori ai companiei

O atenție deosebită se impune a fi acordată importanței misiunii unei companii, aceasta reprezentând baza proiectării strategiilor ulterioare, ca și a elementelor primordiale pe baza cărora pot fi elaborate strategii eficiente.

Companiile din societatea contemporană se prezintă sub forma unor realități complexe în cadrul căreia se remarcă diverse ipostaze, procesul formulării și al implementării managementului strategic în cadrul acestora fiind unul de tip tridimensional, ce implică :

Dimensiunea economică – constă în procesul de tip rațional-analitic aferent managementului strategic, al cărui principal rol constă în identificarea strategiilor companiei, a orientărilor tehnico-economice ale acesteia (avându-se în vedere atât oportunitățile, cât și diversele constrângeri semnalate la nivelul mediului extern), ca și identificarea punctelor forte ale companiei, respectiv ale punctelor slabe ale acesteia. Acest proces rațional-analitic implică mai multe etape, respectiv:

Definirea diverselor domenii ale activității strategice ale companiei, formularea misiunii acesteia, fixarea diverselor obiective, definirea portofoliului activităților companiei

Realizarea unei analize complexe a mediului înconjurător

Evaluarea resurselor proprii ale companiei

Formularea diverselor strategii ale companiei, cu ulterioara evaluare a acestora

Formularea politicilor companiei, cu evaluarea ulterioară

Alegerea strategiei companiei, identificarea programelor, a planului de acțiune a companiei, identificarea bugetului și a sistemului de management adecvat strategiei ce a fost aleasă

Dimensiunea umană – prin intermediul managementului strategic se urmărește o creștere a importanței conferite dimensiunii umane a companiei

Dimensiunea organizatorică – ce constă din complexul resurselor umane și a diverselor compartimente ale companiei, ce sunt încadrate în cadrul unei configurații concrete, la care se adaugă totalitatea diverselor relații ce se stabilească între acestea cu scopul atingerii tuturor obiectivelor companiei. Prin intermediul acestei dimensiuni, ca și prin intermediul dimensiunii umane, se reușește consolidarea strategiei companiei, motiv pentru care se impune ca acestea să fie permanent monitorizate nu doar prin prisma aferentă structurii organizatorice, ci și prin prisma culturii organizaționale

Elaborat și dezvoltat ca și formă de conducere evoluată, managementul strategic are capacitatea de a anticipa diverselor modificări semnalate atât la nivelul mediului interior al companiei, cât și la nivel mediului exterior, prin intermediul său reușindu-se în același timp și asigurarea adaptabilității cu succes a companiei la toate potențialele modificări.

Se poate afirma că managementul strategic armonizează mediul intern al unei companii/organizații cu mediul extern al acesteia, prin intermediul monitorizării continue a diverselor evenimente și tendințe remarcate atât la nivel intern, cât și la nivel extern.

În domeniul trăsăturilor esențiale specifice managementului strategic, se remarcă:

Interfața cu mediul – în momentul formulării strategiei unei companii, se impune ca managerii acesteia să ia în considerare nu doar oportunitățile și amenințările de moment/de viitor ale mediului înconjurător, ci și punctele forte, respectiv punctele slabe ale companiei. Demn de semnalat este faptul că orice fel de oportunitate are și un anumit grad de risc, motiv pentru care se impune analizarea cu maximă atenție atât a potențialelor avantaje, cât și a potențialelor dezavantaje.

De asemenea, trebuie specificat faptul că managementul companiei trebuie să dispună de capacitatea identificării în timp util a diverselor schimbări ce au survenit la nivelul mediului externe, ca și capacitatea de a profita la maxim de diversele oportunități (pe perioada cât acestea sunt adecvate, cunoscut fiind faptul că în timp se constată un declin al acestora)

Atitudinea practică în raport cu fenomenul schimbării – se impune ca respectiva companie să dispună de o atitudine de tip anticipativ în raport cu diversele modificări semnalate la nivelul mediului extern (nu numai o atitudine de tip reactiv), în paralel cu valorificarea la maxim a diverselor oportunități și exploatarea constrângerilor, în așa fel încât acestea să se transforme în oportunități, ce vor fi folosite ulterior în vederea obținerii avantajului competitiv durabil la nivelul pieței.

Prin intermediul adoptării unui astfel de comportament, compania are capacitatea de a iniția la rândul său diverse modificări la nivelul mediului, în acest fel nemaifiind obligată să răspundă/reacționeze doar la diversele transformări/modificări ce survin la nivelul mediului ambiant. În acest fel compania dobândește o capacitate de control mult mai mare în ceea ce privește viitorul său, generându-și propriile oportunități ce îi vor conferi avantajul competitiv pe piață. Demn de semnalat este faptul că acest obiectiv nu este unul facil ori la îndemâna oricărei companii, motiv pentru care managementul strategic are în vedere definirea diverselor potențiale scenarii de evoluția mediului ambiant, ulterior fiind ales scenariul ce are probabilitatea cea mai ridicată de realizare

Ca urmare a implementării managementului strategic la nivelul intern al companiei se remarcă numeroase modificări ce au efecte benefice la nivelul performanțelor și a competitivității companiei, cele mai semnificative semnalându-se la nivelul:

Concepției

Mecanismului de funcționare

Climatului

În ceea ce privesc avantajele conferite unei companii de managementul strategic, se remarcă :

Asigurarea unității de concepție, ca și a unității de acțiune în cadrul tuturor nivelelor ierarhice ale companiei – este cunoscut faptul că strategia unei companii reprezintă elementul primordial al acesteia, de care depind restul elementelor ce asigură funcționalitatea în parametrii optimi a companiei – politicile, planurile, strategiile parțiale, etc.

În ciuda faptului că, la nivel de compartimente/unități ale companiei, se remarcă o anumită autonomie, acestea sunt legate între ele prin intermediul strategiei, în vederea realizării diverselor obiective impuse. Prin intermediul strategiei detaliate la nivel de compartimente/unități/locuri de muncă ale companiei fiecare angajat al acesteia ia act de toate sarcinile ce îi revin, obiectivele individuale fiind incluse în cadrul obiectivelor ce sunt stabilite în strategie. Această cunoaștere a elementelor detaliate în ceea ce privește rolurile ce le revin se transformă într-un resort motivațional ce are capacitatea de a asigura dezvoltarea constantă a performanțelor companiei

O conducere adaptată la anticiparea potențialelor dificultăți ale companiei, ca și a oportunităților și potențialelor amenințări – prin intermediul managementului strategic managementul companiei are capacitatea de a adopta deciziile ideale în raport cu diversele modificări ce pot fi semnalate la nivelul mediului de afaceri, în paralel cu adoptarea diverselor măsuri de prevedere special dedicate amenințărilor.

Asigurarea cadrului necesar pentru implicarea activă a managementului companiei – prin intermediul managementului strategic, ce are în vedere atât elaborarea, cât și implementarea, respectiv controlul și evaluarea diverselor strategii ale companiei, se realizează o utilizare deosebită a resurselor umane, indiferent de nivelele ierarhice.

Îmbunătățirea considerabilă a diverselor rezultate financiar-economice ale companiei

Dezvoltarea poziției pe care compania o are pe piață

Consolidarea poziției companiei la nivelul pieței

Creșterea gradului de competitivitate al companiei

Componentă invizibilă a strategiei managementului strategic, avantajul competitiv al companiei îi conferă acesteia, pe termen mediu și lung, nu doar viabilitate, ci și competitivitate, el putând fi :

Avantaj competitiv temporar – compania valorifică oportunități trecătoare sau anumite conjuncturi favorabile

Avantaj competitiv durabil – avantajul poate fi susținut de către companie o lungă perioadă

Ca instrument de bază al managementului strategic, strategia reprezintă planul integrator și unitar, de acțiune managerială, ce are în vedere îndeplinirea la termenele fixate a diverselor obiective ale unei companii, în cadrul acesteia menționându-se nu doar modalitatea de management a companiei, dar și modul de acțiune al acesteia în raport cu diversele provocări din mediul intern și mediul extern.

În ceea ce privește eficiența strategiilor diverse, ce sunt elaborate de o companie în vederea obținerii avantajelor competitive, aceasta este direct proporțională cu :

Resursele companiei – acestea sunt considerate ca fiind factorul primordial în cadrul procesului de implementarea plus-valorii în cadrul companiei, prin intermediul lor putându-se dobândi și diverse noi capabilități în companie

Capabilitățile companiei

Competențele esențiale semnalate la nivelul resurselor umane

Într-o companie, trebuie avut în vedere faptul că un nivel superior de performanță nu se poate realiza decât prin intermediul deținerii diverselor resurse considerate a fi nu doar valoroase, ci și unice și respectiv dificil de imitat de către principalii competitori. Demn de semnalat este faptul că prin identificarea acestor viziuni se reușește nu doar delimitarea resurselor valoroase pentru companie, ci și diversele posibilități prin care acestea pot fi izolate, în raport cu diversele companii concurente.

De asemenea, ca urmare a realizării auditului resurselor din cadrul unei companii, se reușește și o clasificare eficientă a resurselor acesteia, avându-se în vedere importanța deținută de aceste resurse în cadrul implementării cu succes a noilor strategii.

Este cunoscut faptul că diversele capabilități organizaționale din cadrul unei companii sunt generate prin intermediul integrării diverselor resurse ale acesteia, principalul scop urmărit constând în inițierea și dezvoltarea unor activități specifice. Astfel, în vederea excelării pe domeniul de activitate, se impune ca orice companie să dezvolte atât capabilități, cât și resurse de tip unic, în raport cu principalii săi competitori. În acest sens, competențele esențiale ale unei companii, competențe pe baza cărora se reușește obținerea diverselor avantaje competitive, constau în acele capabilități ale companiei ce sunt nu doar foarte rare, ci și destul de dificil de imitat, ele neputând să fie substituite de către competitori.

În cadrul strategiilor elaborate la nivelul unei companii, se remarcă următoarele elemente principale:

Misiunea companiei – Are în vedere asigurarea unui curs de acțiune în vederea realizării diverselor obiective ce sunt menționate în cadrul strategiei companiei, în contextul procedurilor de alocare adecvate, ca și a utilizării în mod adecvat a diverselor resurse. Formularea misiunii companiei în cadrul strategiei are drept principal scop:

Asigurarea unei concentrări a eforturilor asupra scopurilor ce sunt urmărite de către companie

Asigurarea concentrării resurselor spre scopurile avute în vedere de companie

Alocarea fundamentului necesar motivării utilizării într-un mod anume a diverselor resurse ce sunt alocate

Facilitarea integrării diverselor obiective strategice ale companiei în cadrul mecanismului operațional al acesteia

Formularea scopurilor generale incluse în cadrul strategiei, cu ulterioara translatare a acestora în cadrul obiectivelor ce vizează costurile, perioadele și rezultatele ce pot fi evaluate, respectiv controlate

Obiectivele strategice ale companiei – sunt obiectivele companiei pe perioade lungi, ele având în vedere totalitatea activităților companiei ori componentele sale majore. Obiectivele companiei sunt considerate ca fiind principala componentă de tip operațional a strategiei unei companii, ele formulându-te în raport cu misiunea companiei (elaborată pe baza analizării rezultatelor companiei, a potențialului acesteia, ca și a mediului cu care compania interacționează). În funcție de conținut, remarcăm:

Obiectivele economice, care dețin o pondere importantă în cadrul managementului companiei, ele reflectând în mod ideal diversele interese ale proprietarilor acesteia, obiective ce au în vedere :

Câștigurile pe acțiuni

Profitul, rata acestuia

Valoarea diverselor acțiuni ale companiei

Cifra de afaceri a companiei

Eficiența capitalului companiei

Obiectivele sociale se semnalează mai rar în cadrul strategiei companiei, ele fiind remarcate mai ales în cazul companiilor mici și mijlocii. Acestea au un impact deosebit la nivelul dezvoltării companiei, respectiv la nivelul performanțelor acesteia, putând fi:

Diversele relații cu furnizorii, dar și cu clienții companiei

Un control al poluării

Salarizarea personalului

Condițiile de muncă ale personalului

Cooperarea companiei cu diversele autorități

Un grad ridicat de satisfacția clienților, obținut prin calitatea diverselor produse/servicii obținut, ca și prin prețul acestora

Modalitățile de acțiune ale companiei – Reprezintă acțiunile prin care urmează să fie realizate diversele obiective ale companiei (vectorii de creșterea companiei), incluzând:

Retehnologizarea companiei

O diversificare a producției companiei

Asimilarea unor noi produse la nivelul companiei

Pătrunderea companiei pe piețe noi

Modernizarea producției companiei, modernizarea desfacerii acesteia

Specializarea resurselor umane în producție

Informatizarea diverselor activități ale companiei

Perfecționarea constantă a resurselor umane

Demn de menționat este faptul că prin adoptarea diverselor modalități de acțiune pot fi influențate în mod semnificativ atât caracteristicile cantitative ale activităților companiei, cât și caracteristicile calitative ale acestora.

Resursele alocate de companie – sunt prevăzută global ori sub forma diverselor fonduri de investiții, cu specificarea provenienței fondurilor, respectiv :

Resursele proprii

Resursele împrumutate

Termenele de atingerea obiectivelor incluse în cadrul strategiei – aceste termene ce sunt incluse în cadrul strategiei companiei reprezintă o sincronizare a termenelor ce au fost stabilite, avându-se în vedere evoluțiile, dar și particularitățile celorlalte elemente (resurse, obiective, etc), ele incluzând:

Termenul declanșării strategiei companiei – termen inițial

Termene intermediare – definesc evoluțiile considerabile în cadrul realizării diverselor obiective strategice

Termenul finalizării implementării strategiei companiei – termen final

Avantajele competitive – determină succesul oricărei companii în raport cu diversele companii din mediul concurent. Necesitatea evaluării permanente a poziției concurențiale caracteristice companiei se impune în vederea:

Evaluării capacității proprii a companiei de stabilire și menținere la nivelul pieței

Poziționării companiei pe o poziție net favorabilă în raport cu restul companiilor concurente, prin intermediul avantajului competitiv

În practică au fost identificate mai multe zone de performanță, ce sunt considerate ca fiind determinante în vederea obținerii de către o companie, pe perioadă îndelungată, a succesului:

Poziția companiei pe piață

Productivitatea companiei

Resursele fizice ale companiei, resursele financiare ale acesteia

Inovația

Rentabilitatea companiei

Performanțele managerilor companiei și dezvoltarea acestora

Performanțele salariaților companiei și atitudinile manifestate de aceștia

Responsabilitatea publică a companiei

În cadrul managementului oricărei companii, un loc primordial este ocupat de obținerea, ca și menținerea avantajului competitiv, avantaj ce poate fi cuantificat prin intermediul:

Avantajelor de costuri – avantaje ce îi permit companiei obținerea unor marje de profit destul de ridicate, în raport cu profiturile înregistrate de companiile concurente, în condițiile în care prețurile sunt fixate în apropierea ori sub nivelele prețurilor de pe piață

Diferențierii – al cărui principal scop constă în conferirea unui produs/serviciu de către companie, produs/serviciu ce este perceput de consumatori ca unic la nivelul pieței, un produs/serviciu diferit total în raport cu alte produse/servicii

Localizării pe piață – ce se reflectă prin capacitatea companiei de a acoperi nișe de piață puternic individualizare sau piețe extinse

2.MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN DOMENIUL ÎNVĂȚĂMÂNTULUI

În cadrul prezentei lucrări de diplomă, denumite „Management românesc în contextul european”, se va urmări realizarea prezentării diverselor forme de manifestarea managementului în țara noastră, la nivelul unor domenii de activitate, primul ales fiind cel al educației, domeniu aflat cu mult sub nivelul standardelor europene actuale.

România, ca stat membru al Uniunii Europene, a reușit să-și armonizeze legislația în raport cu cadrul strategic ce vizează cooperarea în domeniul educației și al formării profesionale, respectiv E.T. 2020 („Educație și formare 2020”), ce a fost elaborat și dezvoltat pe baza anteriorului program E.T. 2010.

Prin intermediul acestui program s-a reușit definirea obiectivelor strategice comune pentru toate statele membre ale Uniunii Europene, incluzând și setul principiilor avute în vedere pentru realizarea acestor obiective, ca și metodele comune de acțiune, cu diversele domenii prioritare dedicate fiecărui ciclu periodic de lucru.

Considerat a fi un domeniu primordial în cadrul vieții sociale, un proces constant și de lungă durată care determină formarea celor mai importanți factori ai unei națiunii, oamenii, învățământul nu poate să permită eșecuri, oricare ar fi forma îmbrăcată de acestea.

Tocmai din acest considerent se impune ca la nivelul învățământului să se impună o conducere nu doar competentă, ci și eficientă. În ultimii ani s-a remarcat o preocupare deosebită pentru realizarea unei educații de calitate în așa fel încât întregul proces al pregătirii generației viitoare să garanteze o nouă perspectivă la nivelul întregii comunități.

Conceptul calității la nivel educațional deseori este perceput ca fiind o excelare în cadrul eforturilor depuse pentru obținerea unor performanțe, dar și ca pregătirea realizată la nivelul cel mai înalt în cadrul unui anumit domeniu.

E.T. 2020 a fost conceput avându-se în vedere diversele realizări ale programului anterior „Educație și formare 2010”, printre scopurile principale poziționându-se:

Răspunderea într-un mod adecvat la numeroasele provocări ale societății contemporane în domeniul creării unui spațiu european ce are la bază cunoașterea, ca și transformarea învățării pe toată perioada vieții

Sprijinirea statelor membre ale Uniunii Europene în domeniul dezvoltării continue a sistemelor proprii de educație și de formare – se impune ca aceste sisteme să le asigure tuturor cetățenilor diversele mijloace ce sunt necesare în vederea atingerii potențialului, în paralel cu asigurarea unei prosperități economice durabile, ca și capacității de integrare profesională.

Astfel, s-a reușit definirea a patru obiective strategice, respectiv:

Realizarea în practică a procesului de învățare pe întreaga perioadă a vieții și mobilității – în acest scop se impun:

Realizarea diverselor progrese în vederea punerii în aplicare a diverselor strategii de învățare pe întreg parcursul vieții

O dezvoltare a cadrelor naționale pentru calificări, avându-se în vedere Cadrul european la calificărilor

Stabilirea parcursurilor educaționale caracterizate de flexibilitate

Extinderea mobilității, cu aplicarea Cartei Europene a calității pentru mobilitate

O îmbunătățire a calității și eficienței educației și a formării – cetățenii trebuie să aibă capacitatea de a dobândi diverse competențe-cheie, în paralel cu impunerea eficienței la toate nivelele de educație și de formare profesională

O promovare a echității, a coeziunii sociale, ca și a cetățeniei active – se impune ca atât educația, cât și formarea să le permită cetățenilor dobândirea și dezvoltarea diverselor abilități, ca și a competențelor ce sunt necesare în vederea ocupării unui loc de muncă, precum și a continuării procesului de învățare.

În ceea ce privește dezavantajul educaționale se impune remedierea acestuia prin intermediul asigurării unui învățământ de tip preșcolar de o calitate superioară

O stimulare a creativității, ca și a inovării, incluzând și spiritul întreprinzător – acest obiectiv are în vedere toate nivele educaționale și de formare, cu promovarea dobândirii competențelor de tip transversal de către cetățeni, în paralel cu garantarea unei bune funcționări a conceputului educație/cercetare/inovare.

În acest scop se impune promovarea diverselor parteneriate între instituțiile de învățământ și societăți, ca și a comunităților extinse de cursanți, în vederea implicării diverșilor reprezentanți din cadrul societății civile, ca și a altor potențiale părți ce s-ar putea declara a fi interesante

În vederea cuantificării progreselor ce sunt înregistrare în cadrul procesului de îndeplinire al acestor obiective au fost definiți diverși indicatori și criterii de referință, ca și un set de principii ce se impun a fi respectate.

De asemenea, până în anul 2020 au delimitate mai multe seri ale ciclurilor de lucru, în perioada inclusă în intervalul 2016-2020 identificându-se de asemenea un set de priorități în domeniul educației și al formării profesionale, ce a fost adoptat de Comisia Europeană, dar și de Consiliul miniștrilor educației.

În domeniul managementului educației și al formării profesionale au fost definite domenii de prioritate noi, respectiv:

Dobândirea cunoștințelor, a aptitudinilor și a competențelor relevante și de o calitate superioară în cadrul procesului de învățare pe întreg parcursul vieții – cu accentuarea importanței rezultatelor învățării, în vederea:

Dezvoltării capacității de inserție profesională

Stimulării inovării, stimulării bunăstării, stimulării cetățeniei active

O educație care să fie favorabilă incluziunii, egalității, nedescriminării, echității, cu promovarea diverselor competențe civice

Educația, ca și formarea profesională de tip deschis, respectiv inovator, inclusiv prin intermediul valorificării maxime a noilor tehnologii în domeniu

Acordarea sprijinului adecvat cadrelor didactice, formatorilor, directorilor instituțiilor de învățământ, ca și diverșilor membri din cadrul personalului inclus în sistemul de învățământ

Impunerea transparenței și a recunoașterii diverselor aptitudini și calificări în vederea facilitării mobilității în scop educațional, ca și o mobilitate a forței de muncă

2.1 Managementul calității educaționale în țara noastră

În țara noastră, Legea 87/10.04.2006 reprezintă cadrul instituțional prin care se asigură calitatea în educație și formarea profesională, aceasta formulând diverse domenii de competență :

La nivelul furnizorilor – așa cum sunt definiți de legea anterior menționată – cu menționarea responsabilității de evaluare internă a calității educației

La nivelul sistemului – fiind înființată A.R.A.C.I.P. – Agenția Română pentru Asigurarea Calității în Învățământul Preuniversitar – căreia îi revine responsabilitatea de a realiza o evaluare externă a calității educației

În conformitate cu prevederile legale, A.R.A.C.I.P. are un rol deosebit în cadrul dezvoltării și a aplicării cadrului național al asigurării calității în educație, la nivelul dedicat asigurării calității diverselor programe de educație și de formare profesională ce sunt conferite pe calea formală – la nivelul unităților școlare.

În vederea punerii în aplicare a diverselor prevederi incluse în Legea 87/2006, în cadrul național al asigurării calității în educație sunt prevăzute diverse alte structuri, respectiv aranjamente de tip instituțional în vederea asigurării calității la nivelul educației și formării profesionale, structuri și aranjamente ce implică diverse instituții cum ar fi :

C.N.D.Î.P.T – Centrul Național pentru dezvoltarea Învățământului Profesional și Tehnic, ce are diverse atribuții în domeniul:

Dezvoltării metodologiilor vizând asigurarea calității la nivelul educației și formării profesionale, respectiv la nivelul învățământului profesional și a celui tehnic

Coordonării monitorizării interne, ca și a monitorizării externe privind aplicarea diverselor proceduri în vederea asigurării calității la nivelul furnizorului, în cadrul rețelei de învățământ profesional și învățământ tehnic

Coordonării metodologice a procesului validării externe prin inspectarea rapoartelor de autoevaluare elaborate de către furnizori în cadrul rețelei de învățământ profesional și învățământ tehnic

C.N.F.P.A. – Consiliul Național pentru Formarea Profesională a Adulților, ce are diverse atribuții în domeniul :

Dezvoltării diverselor metodologii vizând autorizarea, care și evaluarea externă a calității în domeniul formării profesionale continue, respectiv în domeniul formării adulților

Coordonării metodologice a procesului autoevaluării interne / procesului evaluării interne de la nivelul diverșilor furnizori de formare profesională de tip continuu

Coordonării monitorizării externe a modului de aplicare a diverselor proceduri privind acreditarea programelor de formarea profesională continuă, semnalate la nivelul diverșilor furnizori de formare profesională continuă

Direcția Generală a Învățământului Preuniversitar ce funcționează la nivelul Ministerului Educației, prin intermediul Direcțiilor specializate, ce au diverse atribuții în domeniul:

Monitorizării

Inspecției școlare

Evaluării instituționale la nivelul aferent sistemului de învățământ național

A.N.C. – Autoritatea Națională pentru Calificări, ce are diverse atribuții specifice în :

Monitorizarea modului de conformitate a diverselor programe de formare profesională la nivelul standardelor ocupaționale

Pregătirea profesională

Certificarea diverselor calificări naționale

La nivelul furnizorilor de educație, în conformitate cu prevederii Legii 87/2006, este reglementată înființarea structurii interne în vederea asigurării și evaluării calității – Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității.

În situația particulară dedicată unităților de învățământ din cadrul rețelei de învățământ profesional/tehnic, s-a reușit dezvoltarea instrumentelor de asigurarea și evaluarea calității în domeniul dedicat procesului de educație și de formare, precum:

Manualul de autoevaluare – pe baza acestuia este realizată evaluarea de tip intern a calității, ca și a autoevaluării, ce stă la baza realizării evaluării interne a calității

Manualul de inspecție – pe baza acestuia este realizată validarea calității ori evaluarea externă a acesteia

Aceste manuale sunt împărțire în mai multe arii de asigurarea și evaluarea calității (în număr de opt), denumite și principii de calitate, ele fiind standardizate și cuantificate prin intermediul unui număr variabil al descriptorilor de performanță.

Atât concepția, cât și principiile aferente manualelor s-au aflat la baza elaborării Ghidului de Autoevaluarea furnizorilor de Educație/Formare Profesională, ghid ce a fost conceput de către T.W.G. (Grupul Tehnic de lucru), la nivelul Comisiei Europene.

Este cunoscut faptul că asigurarea calității educației reprezintă o parte determinantă în cadrul procesului dedicat dezvoltării instituționale, motiv pentru care unitățile de învățământ includ la nivelul P.A.S. (Planul de Acțiune al Școlii) o componentă primordială de asigurarea calității.

Toate rapoartele de auto-evaluare ce sunt validate de către inspecție sunt însoțite de planurile anuale pentru îmbunătățirea calități, diversele acțiuni specifice fiind incluse și implicit evaluate și avându-se în vedere diversele obiective strategice generale privind creșterea performanțelor instituției de învățământ în raport cu așteptările elevilor, ale părinților ca și ale altor diverse părți ce sunt interesante.

2.2 Sistemul de management al calității educației în România

Diversele evoluții recente ce au fost semnalate nu doar la nivel internațional, ci și la nivel național au evidențiat necesitatea elaborării și dezvoltării unui sistem național de managementul calității, dezvoltarea cantitativă a ofertei educaționale nemaiavând capacitatea de a satisface diverselor nevoi ale societății contemporane.

În vederea unei dezvoltări intensive a sistemului educațional național, sistem ce pune în prim plan calitatea, se impune ca complexul elementelor dedicate asigurării (criteriile, indicatorii, standardele, descriptorii) să fie corect înțeles și utilizat la nivel unitar.

Totalitatea instrumentelor și a metodelor, incluse în cadrul sistemului educațional coerent, ce sunt folosite în vederea menținerii, ca și a dezvoltării calității educației ce este conferită de către unitățile de învățământ reprezintă sistemul managementului calității.

Principala funcție a acestui sistem de management și asigurarea calității constă în orientarea privind dezvoltarea diverselor unități de învățământ în direcția unei creșteri semnificative a calității educației ce le este conferită tuturor membrilor unei comunități, respectiv comunității privită ca un ansamblu.

Managementul calității presupune generarea diverselor sisteme și proceduri prin intermediul cărora se reușește asigurarea calității, calitate ce este elaborată și implementată la nivelul întregii instituții de învățământ.

Mecanismul se remarcă :

La nivelul tuturor etapelor de proiectare și de planificarea dezvoltării unei instituții de învățământ

În cadrul proceselor de implementare ale acestor proiecte, respectiv programe, acțiuni, planuri, etc.

În cadrul activității de funcționare zilnică a instituțiilor de învățământ

În diversele modalități ce vizează evaluarea activității, ca și a modului de îndepliniri a diverselor obiective și scopuri ce sunt propuse

Sistemele, ca și procedurile privind asigurarea calității au în vedere:

Proiectarea, ca și planificarea de dezvoltare a unei instituții de învățământ, respectiv :

În ce mod sunt stabilite țintele strategice

Care este modul de stabilire a diverselor strategii de dezvoltare

Care sunt mecanismele, responsabilitățile, procedurile decizionale

Cine se implică în procesul de luare al deciziilor diverse

În ce mod aceste decizii sunt ulterior făcute cunoscute la nivelul comunităților

Cum se poate reuși crearea unui consens privind respectivele ținte strategice

O implementare a programelor, ca și a acțiunilor ce sunt stabilite, în paralel cu monitorizarea modului de funcționare al instituției de învățământ, respectiv:

Persoanele ce sunt responsabile

Persoanele ce sunt implicate

Diversele metode și instrumente utilizate în cadrul monitorizării, ca și al feed-back-ului

Modul de asigurare, în cadrul procesului de monitorizare, al așa numiților „purtători de interese”

Cum se realizează preluarea feed-back-ului

O evaluare a modului de funcționare și respectiv de dezvoltarea instituției de învățământ –implicând și o revizuire a proiectelor, o revizuire a programelor, o revizuire a planurilor (cu optimizarea constantă a modului de funcționare curentă a acestora), respectiv:

Definirea metodelor de evaluare

Definirea instrumentelor de evaluare

Definirea diverselor proceduri de evaluare

Desemnarea persoanelor implicate în evaluare

Modul de realizare al acestei evaluări

Stabilirea procedurilor privind revizuirea documentelor de tip programatic – cu desemnarea persoanelor responsabile de acestea

Identificarea diverselor mecanisme dedicate „avertizărilor timpurii”

Managementul calității educației (incluzând sistemele, procedurile, ca și mecanismele) este considerat a fi componentă integrantă, respectiv inseparabilă din cadrul procesului de funcționare și de dezvoltare a instituției de învățământ, motiv pentru care se impune ca dezvoltarea calității educației să fie monitorizată de către toate resursele umane ale instituției de învățământ, în cadrul tuturor activităților ce sunt derulate.

Este deja bine cunoscut faptul că un sistem de asigurarea calității educației asumat și conștient are capacitatea de a genera la nivelul instituției de învățământ diverse efecte ce sunt ușor sesizabile, el influențând în mod decisiv întreaga activitate școlară de la nivelul instituției, respectiv:

Totalitatea resurselor educaționale ce sunt procurate – incluzând și diversele proceduri de achiziție – avându-se în vedere o regândire a raportului calitate/preț, cu punerea accentului pe calitate în cazul diverselor produse ce sunt achiziționate

Toate resursele umane de la nivelul instituției de învățământ – incluzând directorul acesteia și terminând cu ultimul preșcolar/elev ce este nou inclus în sistemul de învățământ al instituției

Totalitatea proceselor și a activităților ce sunt realizate la nivelul instituției de învățământ – incluzând orele de cursuri, activitățile de tip extra-curricular, diversele alte activități ce sunt derulate cu preșcolarii/elevii și/sau cu părinții acestora, activitățile derulate cu cadrele didactice, incluzând și activitățile diverse de formare, respectiv de dezvoltare profesională

Totalitatea produselor ce sunt realizate la nivelul instituției de învățământ – incluzând materialele didactice ce sunt realizate pentru orele de cursuri, materialele vizuale ce se află expuse la vedere în spațiul public al instituției de învățământ

Totalitatea documentelor curriculare și a documentelor manageriale ce sunt produse la nivelul instituției de învățământ – pornind de la proiectul instituției de învățământ și finalizând cu diversele planuri de cursuri și/sau planurile instituției de învățământ

Prin intermediul sistemului de asigurarea calității în educație se pot identifica cu destul de multă ușurință diversele zone în cadrul cărora calitatea nu este la nivelul dorit, cum ar fi :

Gradul de pregătire al cadrelor didactice

Gradul asigurării accesului la educație în cadrul diverselor grupuri ce sunt considerate a fi dezavantajate

Gradul dotării instituției de învățământ cu diverse echipamente

Totalitatea acestor zone pot fi îmbunătățite, astfel ele putându-se constitui în cadrul procesului de dezvoltarea unității de învățământ în adevărate ținte strategice. În acest fel, atât evaluarea calității educației, cât și asigurarea acesteia se constituie în componentă integrantă din cadrul ciclului de proiectarea dezvoltării instituționale, respectiv pot fi generate diverse modificări la nivelul instituției de învățământ, dar și al comunității din care aceasta face parte prin intermediul diverselor proiecte ce privesc dezvoltarea școlară, asociate cu planurile anuale ale instituției de învățământ.

Evaluarea acestor modificări are rolul de a determina modalitatea în care s-a reușit dezvoltarea calității educației oferite la nivelul instituției de învățământ, ca și a zonelor în care se impune o dezvoltare suplimentară. Așa cum s-a menționat, aceste zone pot să constituie atât în cadrul proiectelor viitoare, cât și în planurile de dezvoltare ale instituției de învățământ, adevărate ținte strategice.

3.MANAGEMENTUL ROMÂNESC ÎN DOMENIUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

Se cunoaște faptul că, în cadrul procesului dedicat consolidării și dezvoltării unei administrații publice cât mai eficientă, ce este caracterizată de un grad maxim de transparență și orientată spre cetățeni, toate statele membre ale Uniunii Europene s-au preocupat în ultimii ani de promovarea și respectiv de introducerea în cadrul sectorului public a diverselor elemente specifice managementului calității, sens în care au fost s-a reușit elaborarea și ulterior implementarea unor numeroase proiecte dedicate reformării sectorului public, principal obiectiv urmărit constând în implementarea managementului calității la nivelul tuturor sectoarelor publice.

T.Q.M. (respectiv Managementul Calității Totale) a fost implementat în faza inițială în cadrul sectorului privat, principalul scop al acestuia vizând maximizarea rezultatelor ce erau obținute în cadrul afacerilor derulate de diverși întreprinzători, prin intermediul unei monitorizări integrale, completată de o estimare a cumulului de activități, ce erau derulate la nivelul unei organizații.

La nivel conceptual, se impune a se menționa faptul că noțiunea calității nu reprezintă un element de noutate în cadrul administrației publice, aceasta fiind caracteristic administrației publice încă in perioada de început a modernului stat administrativ, noțiunea calității fiind asociată corectitudinii formale, respectării procedurilor și a normelor, ca și fiabilității, pe fondul eliminării deciziilor de tip arbitrar.

Momentul apariției conceputului calității în cadrul administrației publice este strâns legat de necesitatea așa numitului „impuls pentru calitate” ce a început să se impună încă de la finele secolului trecut, treptat calitatea reușind să se impună drept „termen de referință” în cadrul retoricii contemporane. Astfel, în mod gradual, calitatea a ajuns să se poziționeze în topul priorităților statelor europene, în domeniul dedicat modernizării administrative, ea reprezentând un subiect de actualitate și în cadrul „sferei O.C.D.E”, moment în care Managementul Calității Totale a început să fie perceput drept un instrument de tip „holistic”, ce s-a impus ulterior și la nivelul sectorului administrativ.

De-a lungul anilor, conceptului calității i-au fost conferite numeroase definiții, dintre care merită amintite:

Calitatea reprezintă o îmbunătățire a „modului de a guverna”, în paralel cu eficientizarea diverselor acțiuni publice

Caracterul reprezintă un caracter adecvat sau o oportunitate

Calitatea reprezintă ansamblul standardelor și caracteristicilor produsului, prin raportare la capacitățile acestuia de a satisface toate necesitățile cunoscute ori presupuse

Calitatea reprezintă nivelul la care complexul caracteristicilor ajung să satisfacă cerințele impuse, nivel ce poate fi de mai multe tipuri, respectiv poor (slab), good (satisfăcător) sau excellent (foarte bun)

În domeniul dedicat standardelor calității, se remarcă o limitare a cunoștințelor clienților, inclusiv în cazul statelor în cadrul cărora informările privind acestea se poziționează în topul listei priorităților.

Conform O.E.C.D., în cadrul oricărei organizații ce face parte din sectorul public, calitatea serviciilor oferite are o importanță deosebită, motiv pentru care, pentru obținerea performanțelor, se impune elaborarea și implementarea unor strategii dedicate managementului calității.

În domeniul managementului calității se remarcă mai multe caracteristici, dintre care amintim:

Calitatea implică responsabilizarea, ca și implicarea tuturor membrilor dintr-o organizație

Calitatea poate fi definită numai de către clienți

Calitatea are drept principal obiectiv obținerea satisfacției clienților

Calitatea are capacitatea de a influența toate activitățile unei organizații

În domeniul dedicat evaluării funcționabilității instituțiilor din administrația publică se remarcă C.A.F., un instrument dezvoltat de statele Uniunii Europene în perioada 1999-2000, drept cadru comun al evaluării administrației publice (incluzând și îmbunătățirea activității acesteia) ce are la bază diverse concepte fundamentale, cărora le-au fost adăugate criteriile de evaluare și diagrama caracteristice modelului E.F.Q.M.

C.A.F. conferă cadrul facil, gratuit și simplist auto-evaluării diverselor organizații publice de la nivelul statelor Uniunii Europene, prin intermediul său reușindu-se folosirea bunelor practici în domeniu, ca și a evaluărilor E.I.P.A. (tip benchmarking).

Se impune a se menționa și faptul că procesul dedicat activității de promovare la nivelul administrației publice nu poate fi confundat cu procesul de implementare a modernizării administrației publice, cele mai multe dintre reformele în domeniu fiind caracterizate de un anumit defazaj între principiile teoretice și implementările practice ale acestora.

S-a remarcat faptul că strategiile dedicate implementării acestui proces, ca și intensitatea acestuia, au diferit de la un stat la altul, acestea fiind influențate direct de un complex de factori, dintre care se remarcă tradiția administrativă și juridică la nivel național, ca și gradul centralizării efective.

În cadrul strategiilor dedicate reformării administrației publice s-a avut în vedere identificarea, respectiv elaborarea principalelor măsuri dedicate asigurării modernizării instituțiilor din administrația publică, ca și o optimizare a procesului decizional, în paralel cu îmbunătățirea considerabilă a managementului calității resurselor umane.

Ca și stat membru al Uniunii Europene, și țara noastră a elaborat mai multe strategii dedicate managementului calității la nivelul administrației publice, cu evidențierea politicilor și a obiectivelor urmărire de administrația centrală în domeniul dedicat obținerii calității în administrația publică.

Astfel, primul demers dedicat promovării managementului calității în administrația publică a constat în introducerea diverselor instrumente dedicate managementului calității, anul 2004 fiind momentul în care a fost implementat C.A.F., ca și fază pilot, în câteva direcții ale M.A.I., ca și la nivelul A.N.F.P. (Agenția Națională a Funcționarilor Publici). Următorul an s-a optat pentru implementarea C.A.F. în cadrul tuturor instituțiilor din administrația publică românească, Ministerul Afacerilor și Internelor fiind desemnat responsabil atât pentru implementarea acestuia, cât și pentru promovare.

Prin intermediul U.C.R.A.P. (Unitatea centrală pentru reforma în administrația publică), Ministerul Administrației și Internelor a reușit să introducă un cadrul comun dedicat evaluării administrației publice din țara noastră, implementarea instrumentului de auto-evaluare realizându-se voluntar (fără impunere guvernamentală), cu susținerea U.C.R.A.P.

În ceea ce privește promovarea instrumentului de auto-evaluare, aceasta s-a demarat încă din cursul anului 2005, an în care s-au organizat numeroase sesiuni dedicate instruirii funcționarilor publici din cadrul sistemului administrației publice românești.

În plus, M.A.I. a reușit să elaboreze și „Ghidul de implementare a C.A.F.”, ca și diverse broșuri, în conținutul cărora au fost abordate sistemele de notare, structura C.A.F., prezentarea diverselor avantaje ale acesteia, modul de aplicare, strategiile dedicate implementări C.A.F., experiențele altor state în domeniu, etc).

În vederea asigurării managementului calității în administrația publică românească, ca și pentru consolidarea acestuia, au fost elaborate, în diversele documente strategice adoptate, numeroase măsuri dedicate în special îmbunătățirii calității la nivelul serviciilor publice, dintre care merită a fi amintite:

Introducerea standardelor de calitate dedicate monitorizării și evaluării diverselor servicii publice, ca și a activităților derulate de funcționarii publici

Stabilirea numărului standard de funcționari publici în funcție de standardele de calitate aferente fiecărui serviciu public

Stabilirea sistemului de planificare strategică dedicat fiecărei autorități publice, avându-se în vedere serviciile publice pe care aceasta le conferă cetățenilor

Conturarea schemelor motivaționale dedicate creșterii nivelului de calitate a serviciilor publice oferite populației, în paralel cu stimularea inovației

Elaborarea „Cartei cetățenilor”, cu ulterioara implementare a acesteia, în vederea introducerii, ca și a evaluării diverselor standarde de calitate la nivelul serviciilor publice

Implementarea ghidului de evaluare dedicat autoevaluării instituționale, prin raportare la C.A.F.

Dezvoltarea gradului de eficientizare a serviciilor publice de tip electronic, prin intermediul diverselor intervenții publice

În domeniul managementului calității în administrația publică din România se remarcă mai multe obiective, respectiv:

Diminuarea considerabilă a birocrației la nivelul administrației publice

Introducerea conceputului de calitate la nivelul tuturor serviciilor publice, prin intermediul profesionalizării funcțiilor publice

Modernizarea diverselor structuri instituționale

Furnizarea unor servicii publice calitative și profesionale către populație

Dezvoltarea administrației publice, cu orientare către cetățeni

De-a lungul anilor, atât I.N.A. (Institutul Național de Administrație), cât și alte instituții (A.N.F.P., U.C.R.A.P, Centre Regionale de Formare, etc) au organizat numeroase sesiuni dedicate formării funcționarilor publici în domeniul dedicat cu precădere managementului calității în administrația publică, ca și a familiarizării cu principalele instrumente specifice acestuia.

3.1Managementul funcției publice în România

Tot în vastul domeniu al administrației publice, se remarcă atenția acordată în ultimii ani managementului funcției publice. Astfel, în conformitate cu prevederile articolului 21 al Legii 199/1999 „crearea și dezvoltarea unui corp de funcționari publici profesionist, stabil și imparțial se înființează, în subordinea Ministerului Internelor și Reformei Administrative, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică”.

În ceea ce privește Planul de ocupare a funcțiilor publice, prin lege, acesta a reușit să stabilească:

Numărul maxim al funcțiilor publice ce sunt rezervate promovãrii funcționarilor publici

Numărul maxim al funcțiilor publice care urmează să fie rezervate în scopul promovării rapide

Numărul maxim al funcțiilor publice care urmează să fie prin recrutare

Numărul maxim al funcțiilor publice care urmează să fie înființate

Numărul maxim al funcțiilor publice care urmează să fie supuse reorganizării

Numărul maxim de funcții publice pe fiecare clasă, categorie, ca și pe grade profesionale

Numărul maxim al funcțiilor publice de conducere și al funcțiilor publice ce sunt corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici

Plan de ocuparea funcțiilor publice este elaborat anual, ulterior consultării sindicatelor reprezentative ale funcționarilor publici, mai exact:

De Agenția Națională a Funcționarilor Publici, în baza diverselor propuneri ale ordonatorilor principali de credite, vizând autoritățile și instituțiile publice din cadrul administrației publice centrale – cu aprobare prin hotărâre a Guvernului României

De către primar ori, dupã caz, de către președintele consiliului județean, prin intermediul aparatului de specialitate, pentru diversele autorități și instituții publice din cadrul administrației publice locale – cu aprobare prin hotărârea consiliului local, respectiv hotărârea consiliului județean.

Planul de ocupare a funcțiilor publice este întocmit la nivel centralizat, pe fiecare ordonator principal de credite, ca și pe fiecare instituție aflată în subordinea acestuia ori care este finanțatã prin bugetul său.

În conținutul legii se prevede că, pentru autoritãțile și instituțiile publice din administrația publică localã, proiectul planului de ocupare a funcțiilor publice este transmis Agenției Naționale a Funcționarilor Publici cu 45 de zile înainte de data aprobãrii.

Iar în situația în care Agenția Nationala a Funcționarilor Publici constată anumite neregularitãți în structura proiectului planului de ocuparea funcțiilor publice, autoritãțile sau instituțiile publice au obligația să îl modifice, pe baza observațiilor pe care le primesc de la Agenția Națională a Funcționarilor Publici, avându-se în vedere prevederile legii.

O importanță deosebită este acordată procesului de formare a funcționarilor publici, proces ce se dovedește a fi unul destul de complex și în cadrul căruia se încearcă evidențierea mai multor aspecte, precum :

Tipurile principale de formare profesională la nivelul funcționarilor publici, prin intermediul cărora se poate realiza o îmbunătățire a activității derulate la nivelul instituției administrației publice, în paralel cu creșterea competențelor și a abilităților funcționarilor publici

Nivelul la care se poziționează adevăratele nevoi de formare ale funcționarilor publici în cadrul administrației publice

Evidențierea formelor principale dedicate identificării nevoilor de formare profesională în cazul funcționarilor publici ce activează în diversele instituții ale administrației publice

Evidențierea tipului pregătirii profesionale (mai precis pregătirea teoretică, pregătirea practică) ce este utilizat în cadrul procesului de formare profesională a funcționarilor publici ce activează în diversele instituții ale administrației publice

Evidențierea caracteristicilor principale aferente diverselor cursuri de formare profesională, ce sunt urmate periodic de către diversele categorii de funcționarii publici

Numeroasele activități ce sunt legate de pregătirea, ca și de îndrumarea profesională a funcționarilor publici, sunt considerate a fi preocupări/sarcini fundamentale pentru orice manager public, știut fiind faptul că oricare ar fi tipul, ca și dimensiunea unității administrativ teritoriale atât rezultatele, cât și performanțele organizaționale ale acesteia sunt direct dependente nu doar de calitatea muncii funcționarilor publici, ci și de modul îndeplinirii sarcinilor de către aceștia, în vederea atingerii diverselor obiective organizaționale ce au fost propuse la nivelul instituției.

În ciuda faptului că uneori se remarcă interpretări variabile ale conceptului formării profesionale a funcționarilor publici, la modul general acesta poate fi considerat ca fiind procesul planificat prin intermediul căruia se reușește dezvoltarea deprinderilor și cunoștințelor în rândul funcționarilor publici ce acționează într-o instituție.

Procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul administrației publice include totalitatea activităților ce sunt dedicate dobândirii diverselor cunoștințe și aptitudini ce le sunt necesare funcționarilor publici pentru a-și exercita funcțiile, identificând soluții optime la diversele situații sesizate în cadrul activităților zilnice.

Prin prisma scopului urmărit, obiectivul formării funcționarilor publici constă în:

Dezvoltarea diverselor abilități, cunoștințe ca și a deprinderilor individuale ale funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ-teritoriale

Satisfacerea atât a necesităților curente ale instituției administrației publice (în domeniul dedicat resurselor umane) cât și a necesităților viitoare ale acesteia

O creștere a eficienței diverselor activități ce se derulează la nivelul fiecărei unități administrativ teritoriale

Creșterea eficacității tuturor activităților ce sunt derulate de către funcționarii publici în cadrul unității administrativ teritoriale în care activează

Creșterea performanțelor înregistrate de către fiecare unitate administrativ-teritorială

În ceea ce privește scopul formării funcționarilor publici, acesta constă în principal în dezvoltarea performanțelor în activitate ale funcționarilor, cu eliminarea eventualelor deficiențe ce au fost constatate de-a lungul timpului.

Prin prisma obiectivelor specifice, activitatea de formare a funcționarilor publici are în vedere:

Susținerea funcționarilor publici în vederea soluționării în interiorul unității administrativ teritoriale a ulterioarelor nevoi din domeniul resurselor umane constatate

Dezvoltarea cunoștințelor funcționarilor publici, ca și a deprinderilor și competențelor acestora, în vederea îmbunătățirii performanțelor individuale

Diminuarea timpilor de studiu pentru funcționarii publici recent angajați și responsabilizarea, respectiv eficientizarea acestora într-un timp mai redus

Standardizarea anumitor practici, ca și a metodelor de muncă

Identificarea cerințelor necesare în vederea implementării corecte și eficiente a diverselor practici/metode cu eficiență dovedită

Furnizarea modalităților practice privind creșterea ori îmbunătățirea nivelului cunoștințelor și a deprinderilor în vederea derulării unor activități cu un coeficient ridicat de performanță

Prin prisma formei de desfășurare, procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ teritoriale are următoarea clasificare:

Programele de formare ce sunt organizate și derulate de către furnizorii de formare profesională – respectiv programe de perfecționare

Programele de formare ce sunt organizate și se derulează în cadrul autorităților și a instituțiilor publice – precum specializări la locul de muncă, stagii practice, participări la diverse seminarii, conferințe, colocvii, workshop-uri, etc

Programele de formare ce se organizează și derulează în vederea implementării proiectelor cu finanțare externă, a programelor europene ce sunt dedicate dezvoltării domeniului resurselor umane de la nivelul unităților administrativ teritoriale

Diverse alte forme de pregătire, așa cum sunt acestea menționate de legislația dedicată domeniului funcționarilor publici

Apreciind că orice activitate de formare a funcționarilor publici din cadrul unităților administrativ-teritoriale, ar trebui (după caz) să fie finanțată din bugetul propriu ori din bugetul respectivei autorități, prin prisma formei de finanțare, se pot încadra în această categorie :

Programele de formare ce sunt urmate de către un funcționar public ca urmare a inițiativei acestuia

Programele de formare ce vizează interesul unității administrativ-teritoriale

Programele de formare în domeniul, ca și în specializările ce se regăsesc în fișa postului funcționarului public

Programele de formare ce sunt identificate drept necesare, ca urmare a diverselor evaluări ale performanțelor profesionale (evaluări de tip individual) ale funcționarului public

În aceeași categorie că pot fi incluse și programele de formare ce sunt urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul instituției ori al conducătorului autorității publice, în domeniile regăsite în fișa postului, dar neidentificate ca fiind necesare în cadrul evaluării performanțelor individuale profesionale.

În ceea ce privește evaluarea nevoilor de formarea funcționarilor publice, procesul complex prin intermediul căruia sunt colectate diversele informații ce privesc nevoile unității administrativ-teritoriale (implicite sau exprese) ce pot fi îmbunătățite/remediate prin intermediul formării, aceasta reprezintă condiția necesară și obligatorie în cadrul oricărui proces de formarea funcționarilor publici.

Prin prisma pregătirii profesionale, nevoia formării are în vedere ulterioarele obiective, ca și aspirațiile ce vizează îmbunătățirea performanțelor funcționarilor publici ori ce sunt necesare în vederea corectării diverselor deficiențe înregistrate în cadrul activităților funcționarilor publici care nu reușesc să întrunească un anume standard al performanței.

În ceea ce privește procesul evaluării nevoilor de formarea funcționarilor publici, acesta include:

Procesul colectării informațiilor

Procesul analizei informațiilor ce au fost colectate

Elaborarea planului de formare

Prin intermediul procesului dedicat evaluării diverselor necesități de formare se reușește protejarea valorilor unității administrativ teritoriale, resursele dedicate formării fiind utilizate numai pentru scopurile acestea, cu cheltuirea eficientă ori eficace (prin prisma rezultatelor ce sunt obținute).

În plus, această evaluare este deosebit de importantă în cadrul procesului de identificarea soluțiilor optime pentru rezolvarea diverselor deficiențe sesizate la nivel profesional de către trainerul respectiv, ce a fost desemnat cu formarea.

În absența identificării tuturor nevoilor și a cerințelor de formare, procesul de formarea funcționarilor publici, ca și cel de pregătire pot reprezenta nu doar risipă de energie și timp, ci și risipirea unor importante resurse financiare și chiar resurse materiale.

În domeniul nevoilor de formarea funcționarilor publici, se identifică:

Nevoia formării la nivelul unității administrativ-terioriale

Nevoia formării la nivelul ocupațional

Nevoia formării la nivelul individului

O importanță deosebită în cadrul procesului privind formarea funcționarilor publici este dedicată identificării diverselor metode prin intermediul cărora pot fi evidențiate respectivele nevoi de formare ale funcționarilor, aceasta constituind, de altfel, o preocupare constantă și prioritară la nivelul conducerii unității administrativ teritoriale, știut fiind faptul că, în funcție de metoda folosită pot fi evidențiate și diversele aspecte ce sunt legate de respectivele nevoi.

În ceea ce privește modalitățile și metodele prin care pot fi identificare diversele nevoi de formarea funcționarilor publici, orice unitate administrativ-teritorială are la îndemână mai multe opțiuni, respectiv:

Aplicarea chestionarelor

Rapoartele de evaluare ce privesc performanțele funcționarilor publici

Propunerile ce sunt înaintate de conducerile diverselor compartimente funcționale

Analiza fișelor de post ale funcționarilor publici

Diversele oferte ale furnizorilor de formare

Recomandările venite din partea agenților guvernamentale ori a centrelor guvernamentale dedicate formării

Recomandările ce sunt formulate de comisiile de specialitate parlamentare ori guvernamentale

În domeniul metodelor ce sunt utilizate pentru identificarea diverselor nevoi de formare, cele mai eficiente și eficace sunt considerate a fi:

Metodele ce sunt centrate pe identificarea diverselor probleme – au în vedere identificarea problemelor/deficiențelor în randamentul/performanțele funcționarului public, cu explorarea și analizarea simultană a cauzelor acestora, respectiv dacă sunt generate de anumite carențe sesizate la nivelul deprinderilor/cunoștințelor funcționarilor publici și implicit care deprinderi/cunoștințe se impun a fi îmbunătățite

Metodele ce vizează compararea diverselor competențe individuale ale funcționarilor publici cu competențele necesare în vederea realizării diverselor sarcini de serviciu – sunt recomandate în cazul funcționarilor publici noi angajați, ele presupunând identificarea modului în care profilul competențelor individuale ale funcționarului public este compatibil cu diversele competențe ce sunt necesare în vederea îndeplinirii activităților din sarcina sa, în cele mai bune condiții

Procesul de evaluare a formării funcționarilor publici din cadrul unei unități administrativ-teritoriale, ce reprezintă o preocupare constantă la nivelul managerilor instituției publice, având în vedere consumul important de resurse financiare, resurse umane, resurse materiale, reprezintă analizarea și evaluarea rezultatelor ce au fost obținute ca urmare a formării, cu stabilirea eficienței respectivelor programe de formare în care au fost incluși funcționarii publici.

În cadrul acestei evaluări sunt incluse complexul activităților ce au în vedere evidențierea atât a aspectelor pozitive, cât și a aspectelor negative ce vizează acel timp de formare, cu reliefarea :

Diverselor aspecte ce țin de procesul de învățare

Metodologiilor, ca și a metodelor de învățare/predare

Tipul cunoștințelor ce au fost dobândite de funcționarii publici

Tipul deprinderilor însușite de către funcționarii publici

În cadrul fiecărui proces de evaluarea programelor de formarea funcționarilor publici, în categoria componentelor primordiale sunt incluse atât valorile, cât și beneficiile rezultate ca urmare a acestor formări, ceea ce face ca modul de evaluare să determine viziuni și interese diverse, ce se pot transforma în forme de protejarea imaginii, respectiv intereselor.

Evaluarea formării funcționarilor publici se realizează nu prin prisma strategică, ci prin cea operațională, diversele informații ce sunt obținute fiind utilizate pentru evaluarea funcționarilor publici și optimizarea procesului de formarea acestora, mai puțin în luarea unor decizii de tip strategic ce vizează investițiile în domeniul dedicat resurselor umane.

Cea mai cunoscută și utilizată metodă de evaluarea programelor de formarea funcționarilor publici este cea a sondajelor de opinie (sondaje post-absolvire), în cadrul cărora funcționarii publici ce au urmat un curs ori un program de formare completează un chestionar special conceput în acest sens.

Evaluarea formării funcționarilor publici poate fi realizată pe mai multe nivele, respectiv:

Nivelul evaluării reacțiilor inițiale ale funcționarilor publici în raport cu procesul formării

Nivelul evaluării procesului de învățare – gradul de însușire de către funcționarii publici a deprinderilor și cunoștințelor ce le-au fost predate

Nivelul evaluării comportamentale – care este gradul de influențare comportamentală la nivelul funcționarilor publici ca urmare a acestei formări și în ce măsură acesta are un efect pozitiv la nivelul derulării activităților ulterioare ale funcționarilor publici

Nivelul evaluării rezultatelor și al impactului formării – în ce grad formarea funcționarilor publici a influențat performanțele ulterioare ale acestora

Eficiența formării funcționarilor publici poate fi cuantificată nu doar la nivel individual, ci și la nivel de grup, respectiv la nivel de instituție administrativ-teritorială, principalele elemente ce sunt avute în vedere incluzând:

Diversele modificări comportamentale ale funcționarilor publici

Cunoștințele, atitudinile și deprinderile însușite de funcționarii publici

În ceea ce privește evaluarea formării funcționarilor publici, aceasta răspunde la întrebări de genul:

Care au fost scopurile urmărite?

Ce părți au fost implicate în formare?

Care au fost tehnicile și metodele de colectarea datelor?

Ce metode de analiza datelor rezultatelor obținute au fost folosite?

Care sunt resursele pentru realizarea evaluării?

Care este periodicitatea realizării evaluării formării ?

Ce măsuri de îmbunătățirea procesului formării pot fi identificate și implementate?

În domeniul dedicat managementului în administrația publică, aspect tratat în conținutul prezentului capitol al lucrării de diplomă denumită „Managementul românesc în contextul european”, o importantă modificare adusă funcției publice în țara noastră a fost imprimată prin intermediul Strategiei pentru dezvoltarea funcției publice pentru perioada 2016/2020, adoptată de către Guvernul României la data de 27 iulie a anului 2016.

În cadrul Strategiei pentru dezvoltarea funcției publice pentru perioada 2016/2020 (S.D.F.P.) au fost incluse mai multe acțiuni, pentru care legiuitorul a fixat și termenele țintă, în vederea:

Îmbunătățirii performanței profesionale a funcționarilor publici

Îmbunătățirii nivelului de transparență în rândul funcționarilor publici

Prevenirii corupției

Implementării integrității și independenței politice la nivelul administrației publice

Realizării unor servicii publice cu mult mai bune

Unei perspective durabile, dedicate carierei

Îmbunătățirii percepției cetățenilor privind administrația publică

S.D.F.P. reușește să promoveze atât direcțiile, cât și principiile de acțiune ce sunt incluse în cadrul Strategiei pentru Consolidarea Administrației Publice 2014/2020 (S.C.A.P.), în paralel cu reflectarea, detalierea și completarea perspectivei dedicate resurselor umane din administrația publică, așa cum acestea sunt regăsite în cadrul S.C.A.P..

Pentru implementarea S.D.F.P. dedicată dezvoltării funcției publice a fost alocat un buget estimativ în valoarea de 554.310,6 mii lei, acesta încadrându-se în cadrul bugetului ce a fost aprobat pentru S.C.A.P. 2014/2020, el fiind influențat de gradul de accesare al fondurilor europene, care și de diversele priorități guvernamentale în domeniul dedicat resurselor umane din administrația publică.

Atât finanțarea diverselor obiective ce sunt incluse în S.D.F.P. , cât și finanțarea acțiunilor ce au fost planificate în cadrul acestei strategii se realizează avându-se în vedere încadrarea în cadrul prevederilor bugetare ce sunt aprobate la nivel anual, prin intermediul legilor bugetare anuale, ca și din diverse alte surse, ce sunt legal constituite.

În topul acțiunilor ce au fost incluse în cadrul S.D.F.P. se poziționează asigurarea cadrului instituțional și de management pentru resursele umane din cadrul administrației publică, care să se remarce prin stabilitate, coerență și transparență.

Începând cu acest an și până la finalul S.D.F.P. , respectiv în anul 2020, legiuitorul a estimat că nu se vor mai impune modificări de fond în domeniul legislației primare dedicate cadrului instituțional, respectiv de reglementare în domeniul dedicat funcției publice, prognosticându-se modificări de fond doar la nivelul legislației secundare, respectiv al normelor de aplicarea cadrului instituțional și de reglementare, ca și o reducere la jumătate a numărului de avize dedicate modificării structurii de funcții publice ori reorganizării activității în cadrul diverselor instituții și autorități publice pe perioada unui an calendaristic.

De asemenea, tot în conținutul S.D.F.P., se regăsește și delimitarea clară a rolului, ca și a mandatului ce îi revine Agenției Naționale a Funcționarilor Publici (A.N.F.P.), în paralel cu o consolidare a capacității administrative a acesteia.

Astfel, A.N.F.P. își menține atribuțiile ce sunt incluse în cadrul legislativ anterior, mandatul său crescând și cu posibilitatea acordării asistenței necesare diverselor instituții publice ce se află în curs de organizare ori în curs de reorganizare, în paralel cu monitorizarea implementării tuturor proceselor aferente, instituția având și capacitatea de a veni cu diverse propuneri în acest sens.

Tot în cadrul S.D.F.P. se prevede și o implementare a unui sistem informatic la nivel național dedicat evidenței ocupării în cadrul administrației publice, pentru toate categoriile de funcții ori de posturi, avându-se în vedere extinderea, ca și adaptarea sistemului electronic național de evidența ocupării în cadrul administrației publice, așa cum acesta a fost prevăzut în conținutul Strategiei pentru Consolidarea Administrației Publice 2014/2020.

În acest sens, legiuitorul a apreciat că cel târziu până la finele anului, în cadrul acestui registru electronic vor trebui să se regăsească un minim de 80 % din volumul total al funcțiilor publice ce sunt vizate de către S.D.F.P.

În același timp, se va extinde și adapta și sistemul informatic R.E.V.I.S.A.L., ce se află sub gestiunea Inspecției Muncii, în acest fel reușindu-se colectarea, ca și furnizarea diverselor date ce privesc personalul contractual ce este plătit din fondurile publice, ca și parte a sistemului național dedicat colectării datelor privind piața muncii și persoanele active incluse în aceasta, estimându-se o comparație cu structura sistemului informatic regăsit în interiorul A.N.F.P., ca urmare a dezvoltării și implicit implementării diverselor mecanisme dedicate interoperabilității acestor două sisteme.

S.D.F.P. mai prevede în conținutul său și înființarea unei structuri de guvernanță de tipul „consiliului”, percepută drept structură independentă, principalul rol al acesteia constând în avizarea diverselor strategii ce privesc funcția publică, ca și resursele umane și respectiv formarea în cadrul administrației, în paralel cu evaluarea modului de îndeplinire a principalelor obiective ce au fost asumate în acest domeniu.

În conținutul S.D.F.P., în domeniul resurselor umane, se regăsesc mai multe direcții de acțiune ce au în vedere introducerea, până la finele anului 2019, pentru totalitatea categoriilor de funcții, a cadrelor de competență, respectiv a standardelor ocupaționale actualizate, acestea constituindu-se în baza dedicată proceselor de recrutare, de evaluare și de formare.

În paralel, se urmărește și evaluarea și inclusiv testarea fezabilității introducerii concursului național drept unică bază de intrare în cadrul corpului funcționarilor publici, ca și pentru consilierea și orientarea profesională specializată, dedicată dezvoltării unei cariere în cadrul administrației publice și al funcției publice.

În acest sens, se remarcă informatizarea parțială a noilor proceduri dedicate recrutării și selecției funcțiile publice, acestea fiind adaptate scopului, ca și nivelului aferent funcției, în paralel cu orientarea spre diversele aspecte ce sunt apreciate ca fiind relevante prin prisma competențelor diverselor persoane ce se arată interesate.

Mai mult, se are în vedere elaborarea unor noi mecanisme dedicate planificării activităților, ca și evaluării performanțelor profesionale individuale, respectiv de promovare.

S.D.F.P. și-a propus de asemenea, nu doar echitate, ci și transparență și inclusiv predictibilitate în cadrul politicilor salariale ce sunt finanțate din fondurilor publice, estimându-se ca la finalul acesteia, respectiv în anul 2020, diferența procentuală sesizată între salariile în plată pentru funcțiile similare să fie de maxim 30 %, prin stabilirea unei relații directe între venitul obținut și performanțele individuale, respectiv organizaționale, în paralel cu eliminarea sistemele specifice, remarcate în anumite sectoare.

În acest sens, se are în vedere elaborarea, ca și implementarea unui cadru metodologic dedicat transparenței, monitorizării și controlului salarizării, a sporurilor, ca și a altor drepturi salariale remarcate în domeniul funcției publice, prin corelare cu revizuirea Legii cadru nr. 284/2010 ce vizează o salarizare unitară la nivelul personalului ce este plătit din fondurile publice.

De asemenea, în cadrul S.D.F.P. se estimează că până la finele anului următor, sistemul dedicat formării și perfecționării profesionale a funcționarilor din cadrul administrației se va restructura, prognosticându-se reînființarea Institutului Național pentru Administrație (I.N.A.), care ar urma să furnizeze diverse programe de formare, având un curriculum standard repartizat pe diverse arii de competență specifice.

Institutul Național pentru Administrație urmează să își deruleze activitatea sub directa coordonare a Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, el având diverse relații de colaborare la nivel instituțional cu A.N.F.P.

În domeniul eticii și integrității în exercitarea funcției publice, incluzând aici și prevenirea corupției la nivelul administrației, S.D.F.P. și-a propus ca până la finele lui 2020 să se remarce o reducere cu minim 30 % a numărului total al incidentelor vizând integritatea, ce sunt înregistrate și respectiv raportate la nivel național.

În acest scop, diversele acțiuni ce sunt prevăzute în cadrul S.D.F.P. au în vedere:

O susținere a responsabilității, ca și a responsabilizării în cadrul funcției publică – avându-se în vedere o transparentizare a diverselor informații de interes public, cu precădere în domeniile considerate ca fiind sensibile, precum achizițiile publice, investițiile publice, rezultatele detaliate (respectiv plățile) ale execuțiilor bugetare

Diverse evaluări preliminare, ca și analize detaliate dedicate impactului determinat de politicile publice

Diverse rapoarte de monitorizarea politicilor publice, respectiv de evaluare ex-post a acestora

Consolidarea statutului, ca și a rolului consilierului de etică

Dezvoltarea diverselor capacități instituționale dedicate implementării mecanismelor de consiliere privind problemele de etică

Introducerea unor noi reguli, actualizate, dedicate conduitei și având la bază diverse criterii și proceduri evidențiate în mod clar

Definirea așa-numitelor funcții ori posturi apreciate ca fiind „sensibile”

Stabilirea unui sistem coerent dedicat evidenței și managementului acestor funcții și posturi „sensibile”

S.D.F.P. este inclusă în categoria așa numitelor strategii tematice dedicate administrației publice românești, în vederea îmbunătățirii guvernării aceasta fiind inclusă în cadrul Planului de acțiuni dedicate îndeplinirii condiționalității ex-ante vizând existența cadrului strategic de politică în vederea consolidării eficienței administrative a tuturor statelor ce sunt membre ale Uniunii Europene, incluzând și reforma administrației publice.

Demn de menționat este faptul că elaborarea S.D.F.P. s-a realizat avându-se la bază diverse analize și studii tematice ce au avut ca și obiect cadrul instituțional al managementului resurselor umane din cadrul administrației publice, ca și sistemele de recrutare, de formare și implicit de evaluare.

CONCLUZII

După cum s-a reușit a se evidenția și în cuprinsul prezentei lucrări de diplomă, domeniul managementului în țara noastră a cunoscut modificări majore ulterior aderării României la Uniunea Europeană. Așa se face faptul că în acest moment, conceptul managementului a devenit uzual în toate domeniile de activitate, el constituindu-se într-o prioritate mai ales în cadrul instituțiilor publice, dar și în domeniul privat.

O atenție specială a început să fie acordată managementului strategic, în cadrul căruia este inclusă, pe lângă procesul formulării strategiei unei organizații, și o nouă formă a managementului, bazat pe strategii atent elaborate, cu obiective bine definite.

Astfel, prin intermediul managementului strategic, se urmărește nu doar abordarea coerentă a factorilor interni, ci și pe cea a factorilor externi, considerați a fi importanți în cadrul unei anumite organizații, cu ulterioara elaborare și implicit implementare a diverselor strategii ce au capacitatea de a-i conferi unei organizații capacitatea adaptării din mers la tot mai numeroasele fluctuații sesizate în mediul extern, ce pot determina o serie întreagă de modificări.

În plus, se urmărește inclusiv stabilirea locului ocupat, la un moment dat, de o organizație, ca și viitoarea poziționare a acesteia, aspecte ce impun, printre multe altele, realizarea analizelor complexe, pe lângă prognozarea evoluției diverșilor factori ce pot determina anumite influențe în cadrul organizației. Dintre aceștia, se evidențiază nu doar cunoașterea cât mai complexă și completă a mediului concurențial aferent, ci și identificarea obiectivelor și interese aflate în atenția stakeholderi-lor, cu analizarea cererii de pe piețele diverse, în paralel cu dezvoltarea (la nivel intern) a tuturor aptitudinilor prin intermediul cărora se pot implementa mai facil și mai performant strategiile de management viitoare ale organizației.

Datorită implementării conceputului managementului strategic în mediul intern al companiei se pot determina o serie întreagă de modificări, cu influențe deosebite la nivelul performanțelor, ca și al competitivității acesteia, incluzând nu doar climatul și mecanismul funcționării acesteia, ci și concepția propriu zisă.

În conținutul prezentei lucrări de diplomă s-a încercat și evidențierea influenței pe care o reprezintă domeniul managementului în cadrul educației, ca și al formării profesionale, cu evidențierea domeniilor prioritare avute în vedere, dintre care menționăm dobândirea cunoștințelor, a aptitudinilor și a competențelor relevante și de o calitate superioară în cadrul procesului de învățare pe întreg parcursul vieții (astfel reușindu-se dezvoltarea capacității dedicate inserției profesionale, ca și stimularea inovării, a bunăstării, etc.), realizarea unei educații favorabile incluziunii, egalității, nedescriminării, și echității (în paralel cu promovarea unor competențe civice), realizarea educației percepută în contextul formării profesionale deschise (inovatoare), cu acordarea unui sprijin adecvat cadrelor didactice, formatorilor, directorilor instituțiilor de învățământ, ca și diverșilor membri din cadrul personalului inclus în sistemul de învățământ, în contextul impunerii transparenței și a recunoașterii diverselor aptitudini și calificări (astfel reușindu-se facilitarea mobilității în scop educațional, în paralel cu o creștere a mobilității forței de muncă).

Așa cum s-a evidențiat, managementul calității educației este perceput drept parte integrantă, inseparabilă din complexul proces al funcționării și dezvoltării unei instituții de învățământ, ceea ce determină o monitorizare atentă a dezvoltării calității educației, incluzând totalitatea activităților derulate, dar și întregul departament al resurselor umane componente.

De asemenea, stat din vastul spațiul european comun, România a reușit să elaboreze o serie întreagă de strategii în cadrul domeniului managementului calității, evidențiat recent în cadrul administrației publice, incluzând totalitatea politicilor, ca și a obiectivelor pe care le urmărește fiecare instituție din cadrul administrației publice românești în vederea atingerii unui nivel cât mai ridicat al calității serviciilor oferite cetățenilor.

În acest scop, s-a reușit elaborarea unor numeroase documente considerate a fi strategice pentru obiectivele propuse, în paralel cu adoptarea unor măsuri special dedicate îmbunătățirii calității reflectate la nivelul serviciilor publice, cum ar fi introducerea standardelor de calitate dedicate monitorizării și evaluării diverselor servicii publice, ca și a activităților derulate de funcționarii publici, stabilirea numărului standard de funcționari publici în funcție de standardele de calitate aferente fiecărui serviciu public, stabilirea sistemului de planificare strategică dedicat fiecărei autorități publice, avându-se în vedere serviciile publice pe care aceasta le conferă cetățenilor, conturarea schemelor motivaționale dedicate creșterii nivelului de calitate a serviciilor publice oferite populației, în paralel cu stimularea inovației, elaborarea „Cartei cetățenilor” (cu ulterioara implementare a acesteia, în vederea introducerii, ca și a evaluării diverselor standarde de calitate la nivelul serviciilor publice), implementarea ghidului de evaluare dedicat autoevaluării instituționale, ca și dezvoltarea gradului de eficientizare a serviciilor publice de tip electronic, prin intermediul diverselor intervenții publice.

În ceea ce privesc obiectivele ce sunt avute în vedere în cadrul managementului remarcat în cadrul administrației publice românești, se poate enumera nu doar o reducere apreciabilă a birocrației la nivelul administrației publice, în paralel cu introducerea conceputului de calitate la nivelul tuturor serviciilor publice (avându-se în vedere o profesionalizare a funcțiilor publice), ci și o modernizare a diverselor structuri instituționale, cu furnizarea unor servicii publice calitative și profesionale către populație și dezvoltarea administrației publice, avându-se în vedere, în permanență, orientarea către cetățeni.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

V. Anghelache, Managementul schimbării educaționale, Editura Institutul European, 2012

Elena Lia Chelaru, Asigurarea calității procesului educațional – condiție esențială pentru un învățământ modern, EdituraVladimed Rovimed, București, 2011

A.Matei, S. Andreescu, Managementul calității totale în sectorul public. Experiențe europene”, 2005

G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E.,București

Ioan Pânzaru, Asigurarea calității în învățământul superior din țările UE, 2012

Ioan Toca, Lorena Elena Spuza, Managementul calității pentru învățământul preuniversitar, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2010

Autori străini:

Enz, C.A., Hospitality Strategic Management: concepts and case 2nd edition, Editura John Wiley & Sons, New Jersey, U.S.A., 2005

Lynch, R. Strategia corporativă, Editura Arc, București, 2002

Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, U.S.A.. 2007

Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D., Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western, Mason, U.S.A., 2006

Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management: creating competitive advantage, Editura McGraw-Hill/Irwin, New York, 2007

Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, U.S.A.. 2007

Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D., Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western, Mason, U.S.A., 2006

Sago, B., Building Organizational Competencies for Competitive Advantage, Business Credit, February, vol. 105, 2003

Dutta, S., Zbaracki, M.J., Bergen, M., Pricing Process As A Capability: A Resource – Based Perspective, Strategic Management Journal, vol. 24, 2004

Pacheco-de-Almeida, G. & Zemsky, P., The Timing of Resource Development and Sustainable Competitive Advantage, Management Science, vol. 53, no.4, 2007

Sun, M. & Tse, E., The Resource – Based View of Competitive Advantage in Two-Sided Markets, Journal of Management Studies, vol. 46, no.1, 2009

Adegbesan, J.A., On the Origins of Competitive Advantage: Strategic Factor Markets and Heterogenous Resource Complementarity, Academy of Management Review, vol. 34, no. 3, 2009

Johnson, G. & Scholes, K., Exploring corporate strategy – sixth edition, Editura Prentice Hall, Londra, 2002

Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N., Strategy from the inside out: Building capability–creating organizations, California Management Review, vol. 44, no. 3, 2002

Mooney, A. Core Competences, Distinctive Competence, and Competitive Advantage: WhatIs the Difference?, Journal of Education for Business, November/December, 2007

T. Bovaird, E. Löffler, Moving from Excellence Models of Local Service Delivery to Benchmarking of „Good Local Governance”, in International Review of Administrative Sciences, no. 1. 2002

A.Massey, Editorial: Quality Issues in the Public Sector, in Public Policy and Administration, no.3

C. Pollitt, G. Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services. Concept,Cases and Commentary, in London: Sage Publications, 1995

C.Pollitt, G, Bouckaert, Public management Reform. A Comparative Analysis, Oxford, in Oxford University Press, 2000

T. Bovaird, E. Löffler. S. Parrado-Díez, Developing Local Governance Networks in Europe, in Baden-Baden: Nomos, 2002

H. Daemon, L. Schaap, Citizen and City. Developments in fifteen local democracies in Europe, in Delft: Eburon, 2003

V. Beale, C. Pollitt, Charters at the grass-roots: A first report,in Local Government Studies, no.20, 1994

C. Engel, Common Assessment Framework – the State of Affairs, Maastricht, 2002, EIPASCOPE, nr. 1

C. Pollitt, G. Bouckaert, Public management Reform. A Comparative Analysis, Oxford University Press, 2000

C. Engel, Instrumentele managementului calității în țările candidate din Europa Centrală și de Est, 2003, București, Editura Economică

Site-uri consultate:

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=URISERV%3Aef0016

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN.TXT/?uri=celex:52015XG1215(02)

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=URISERV%3Aef0016

http://www.legex.ro/Legea-87-2006-70373.aspx

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://www.edu.ro/index.php/articles/5117

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://www.eipa.nl/

http://administratorulpublic.ro/articol/208/despre-ucrap.html

http://www.eipa.eu/files/CAF_RO_CAF%202013.pdf

http://www.prefecturabucuresti.ro/resurse/diverse/carta_cetateanului.pdf

http://gov.ro/ro/guvernul/sedinte-guvern/guvernul-a-aprobat-strategia-pentru-dezvoltarea-functiei-publice-sdfp-pentru-2016-2020

http://www.mdrap.ro/userfiles/strategie_adm_publica.pdf

Alte documente consultate:

Raportul comun pentru 2015 al Consiliului și al Comisiei Europene vizând punerea în aplicarea Cadrului strategic pentru cooperarea europeană în domeniul educației și al formării profesionale (ET 2020), 2015/C 417/04

Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 75/2005 vizând asigurarea calității educației

Norma ISO 9004-2

Standardul ISO 9000: 2000, Sistemele de managementul calității

OECD, Starting Strong I- Early Childhood Education and Care, OECD, 2001, Paris

Legea nr. 188/8 decembrie 1999, privind Statutul funcționarilor publici, publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 365/29 mai 2007

Strategia pentru dezvoltarea funcției publice (SDFP) pentru 2016-2020