Managementul Riscurilor ÎN Proiectele

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MASTERAT MANAGEMENTUL PROIECTELOR

DISERTAȚIE

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTELE

DE EXTERNALIZARE A PROCESELOR DE GESTIONARE A RESURSELOR UMANE

Coordonator,

Lector. univ. dr. Sergiu Octavian STAN

Masterandă:

Nicoleta ASĂNDULESEI

București, iulie 2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Lucrarea de față a fost concepută ca o viziune de ansamblu asupra diferitelor riscuri întâlnite în proiecte și mai ales în proiectele de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane.

Riscul este un element inerent oricărei activități pe care o facem, fie că este vorba de o activitate simplă sau una complexă. De aceea, identificarea și gestionarea riscurilor este o componentă importantă în orice proiect sau acțiune făcută, indiferent de domeniul de activitate.

Lucrând în domeniul resurselor umane și fiind implicată în diferite proiecte de transfer de procese de gestionare a resurselor umane sau de implementare a unor sisteme în diferite arii a resurselor umane precum gestiunea de personal, sisteme de evaluare și recompensare a personalului sau sisteme de training (formare profesională), am dorit să analizez mai îndeaproape riscurile specifice acestui domeniu și cum sunt ele gestionate de către managerii de proiecte și de către managerii operaționali.

Pentru că toate lucrurile trebuie clarificate înainte de a intra în miezul problemei, primul capitol al lucrării se va axa pe definirea riscului în general, indiferent de domeniul de activitate. Vom prezenta riscul în proiecte și vom arăta diferite metode de identificare a riscurilor, clasificarea acestora precum și metode de gestionare a riscurilor. Acest prim capitol se vrea o viziune de ansamblu a ideii de risc așa cum este ea prezentată în literatura de specialitate.

După prezentarea generală a noțiunii de risc așa cum este ea prezentată în literatura de specialitate de diverși specialiști în domeniu, vom continua în al doilea capitol cu prezentarea domeniului de resurse umane și a proiectelor de externalizare de procese de gestionare a resurselor umane. Vom prezenta acest trend al secolului nostru, și anume outsourcing-ul sau externalizarea serviciilor, axându-ne mai ales pe serviciile din domeniul resurselor umane (gestiune de personal, formare, evaluare, beneficii și compensații). În plus, vom identifica diferite riscuri din acest domeniu, așa cum au fost prezentate în diferite lucrări de specialitate.

Proiectele de externalizare au cunoscut în ultimii ani un trend ascendent, tot mai multe firme apelând la centrele de servicii pentru gestionarea unor procese auxiliare, pentru a se putea concentra pe domeniul de activitate principal. Pe lângă reducerea de costuri și standardizarea proceselor, externalizarea aduce și o valoarea adăugată proceselor, ele fiind tratate la standarde de calitate de servicii clienți.

Partea teoretică a acestei lucrări își propune așadar o familiarizare cu domeniul riscurilor dar și cu domeniul proiectelor de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane. Această parte teoretică va fi urmată de o parte practică care prezintă viziunea unor manageri din cadrul unor astfel de proiecte asupra riscurilor din domeniul în care își desfășoară activitatea.

Cea de-a treia parte a lucrării are la bază opiniile și metodologiile de gestionare a riscurilor ale unor manageri de proiecte sau manageri operaționali care lucrează în proiecte de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane sau în proiecte de implementare programe de gestionare a resurselor umane pentru procesele externalizate. Prin realizarea acestor interviuri am dorit să vedem cum definesc acești manageri riscul, cum îl identifică și dacă urmează o anumită procedură în gestionarea acestuia.

CAPITOLUL I RISCUL – CONSIDERAȚII GENERALE

Suntem adesea puși în situații în care trebuie să luăm decizii, fie că este vorba de o decizie pe care o putem considera banală sau una importantă, oricare dintre ele ne poate marca viața în mod pozitiv sau negativ, poate schimba cursul lucrurilor pentru noi. Este așadar important să luăm decizia bună. Însă ce înseamnă decizia bună? Raportat la ce considerăm o decizie bună sau rea?

De multe ori luăm decizii rapide fără a avea toate informațiile bazându-ne doar pe intuiție sau pe experiența personală și fără a analiza prea mult situația. În mediul profesional însă, acolo unde orice decizie, bună sau rea, poate afecta direct afacerea sau/și întregul colectiv, trebuie să putem explica hotărârea luată și de ce ne asumăm anumite riscuri precum și ce efect au aceste riscuri asupra afacerii. Această analiză a riscurilor pe care o implică o acțiune sau alta se numește management al riscurilor. De ce management al riscurilor? Deoarece orice situație în care ne aflăm implică un risc și depinde de noi cum îl facem să lucreze pentru noi. Deoarece „managementul riscului și managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes” și fără un management al riscului corespunzător, putem avea pierderi importante la nivel financiar, politic și chiar uman.

Riscul – concepte de bază: definiție-concept-importanță

Prima definiție care este dată riscului de orice dicționar are o conotație negativă: este o „situație care implică expunerea la un pericol” sau „posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă”, posibilitatea de a se întâmpla ceva rău, fiind deseori asociat cuvântului pericol.

Riscul este definit de diferite dicționare sau cărți în diferite moduri dar toate duc spre aceeași idee de pierdere a unui lucru de valoare. Sunt însă și surse care adăugă descrierii și ideea de câștig vorbind de un risc pozitiv. Alte definiții nu implică ideea de pierdere sau câștig ci doar ideea de neprevăzut privind rezultatul unei acțiuni și cea de expunere la un rezultat neprevăzut.

Plecând de la definițiile prezentate, se poate spune că orice acțiune (și uneori non-acțiune) implică riscuri care pot avea rezultate pozitive sau negative. Literatura de specialitate prezintă de asemenea riscul ca fiind o parte inerentă a oricărei acțiuni pe care o facem întrucât „trăim într-o lume a riscurilor.”

Rezultatul poate fi neprevăzut însă, pe baza experiențelor anterioare, se poate identifica riscul în cadrul unei acțiuni și efectele acestuia și depinde de noi ce curs dăm acțiunii pentru a ajunge la rezultatul dorit. Este adevărat că unele riscuri nu depind direct de noi dar le putem influența sau cel puțin, dacă știm că pot apărea, putem acționa astfel încât să le diminuăm impactul.

Despre neprevăzut și neașteptat vorbește Nassim Taleb în cartea lui „Lebăda Neagră. Impactul foarte puțin probabilului.” Taleb folosește metafora de lebădă neagră pentru a defini toate evenimentele neașteptate (pentru observator) care au un impact major. Dar așa cum nu totul este alb și negru și cum nici toate riscurile nu sunt negative, Taleb folosește și metafora de lebădă gri pentru evenimentele care pot fi prevăzute până la un anumit punct și lebădă albă pentru evenimentele previzibile.

Sintagma lebădă neagră folosită de Taleb provine din limba latină fiind folosită de poetul Juvenal care a scris că un om bun e la fel de rar ca o lebădă neagră și a fost introdus în limba engleză deoarece la vremea respectivă se presupunea că nu există lebede negre și că toate sunt albe. „ Înainte de a descoperi Australia,” scrie Taleb, „oamenii din Lumea Veche erau convinși că toate lebedele sunt albe.” Taleb spune că alegerea sintagmei este doar o opțiune, menționând că el s-a oprit la expresia lebădă neagră dar ar fi putut la fel de bine folosi elefant roz, corbi albi sau expresia când o zbura porcul . Toate reflectă la fel de bine ideea de neimaginabil, ceva ce nu se poate întâmpla niciodată.

Vorbind despre Lebăda neagră, la o conferință de la The Long Now Foundation Taleb explică metafora ca fiind un eveniment greu de prezis pe baza evenimentelor anterioare dar care are consecințe mari asupra vieții noastre sau a afacerii noastre, așa cum a fost apariția computerului sau chiar a seriei Harry Potter.

Taleb prezintă în cartea sa „Lebăda neagră. Impactul foarte puțin probabilului” mai multe situații previzibile retrospectiv dar care nu au putut fi prevăzute înainte de a se întâmpla precum evenimentele de la 11 septembrie din New York, argumentând că nu trebuie să ne bazăm întotdeauna pe istorie. Istoria ajută mult în stabilirea unor repere și a unor acțiuni preventive însă de multe ori trebuie să vedem dincolo de ea. Printre alte exemple, autorul folosește curcanul de Ziua Recunoștinței pentru a ilustra faptul că unele evenimente pot fi neprevizibile pentru anumite persoane (sau anumite perspective asupra evenimentelor) și previzibile pentru altele. Depinde de perspectiva pe care o ai asupra faptelor și nu te poți baza mereu pe evenimentele trecute pentru a determina ce se va întâmpla în viitor. În sprijinul acestei afirmații, autorul dă exemplul curcanului care este crescut și hrănit zilnic de stăpân. Felul în care îl tratează stăpânul nu îl face pe curcan să se gândească nicio clipă că acesta îl va tăia la un moment dat. Nimic din experiența lui nu-i indică ce se va întâmpla în viitor. Din perspectiva lui și bazându-se pe experiența anterioară, tăierea este un eveniment imprevizibil. Dacă privim însă evenimentul din perspectiva celui care îl va tăia, putem considera acest sens al acțiunii un eveniment complet previzibil, scopul creșterii și hrănirii curcanului fiind tocmai tăierea după ce acesta crește.

Asta se întâmplă, afirmă Taleb, datorită unei proaste înțelegeri a probabilității. Pentru a identifica aceste zone de risc și a lua decizii bune, avem nevoie de ceea ce Graham numește o „bază solidă”care să ne ajute deși, de multe ori, nu este de ajuns.

Considerând cele prezentate mai sus, putem afirma că este bine să avem mai multe perspective asupra faptelor înainte de a lua o decizie. Chiar literatura de specialitate privind riscul și managementul riscului recomandă în cadrul diferitelor metode de identificare a riscului implicarea cât mai multor persoane, tocmai pentru a putea privi situația din unghiuri diferite, pe baza unor experiențe diferite, ceea ce dă o viziune mai largă asupra eventualelor probleme sau situații de risc care ar putea apărea și ne ajută să luăm decizii mai bune.

Avem nevoie de mai multe perspective pentru a putea distinge mai bine zonele vulnerabile și pentru a evita astfel să devenim curcanul din povestea lui Taleb sau pentru a putea transforma lebăda neagră într-o lebădă albă sau măcar gri. Aceste perspective, deși diferite, unite, vor duce la un consens, la o identificare eficientă a zonelor de risc și a probabilității apariției precum și a impactului acestora asupra proiectului sau activităților noastre.

Situațiile în care trebuie să luăm decizii apar la tot pasul de aceea este important să ne putem adapta rapid la schimbări. Privind lucrurile din această perspectivă, putem spune că este foarte important ca un manager de proiect să poată asimila viziuni diferite asupra proiectului său, să poată lua în calcul toate perspectivele posibile și să fie bine informat atunci când ia o decizie privind un anumit risc. „Critic încurajarea asumării neinformate a riscurilor” mai adaugă Taleb.

Este așadar important să fim informați și să putem identifica și analiza posibilele riscuri din toate perspectivele pe care le putem obține pentru a diminua impactul acestora și pentru a transforma o situație cu risc mare într-o situație cu un risc mai mic sau poate chiar într-un avantaj.

Dar cum procedăm în identificarea riscurilor? Cărțile de specialitate prezintă diferite metode de identificare a riscurilor într-un proiect, pe care le vom expune și noi în continuare.

Identificarea riscurilor

Cum am prezentat anterior, riscul este un element inerent oricărei acțiuni și poate determina eșecul sau succesul unei acțiuni sau al unui proiect. Necesitatea identificării lui chiar înainte de producere, a analizei și a găsirii unei soluții de sprijin a dus la nașterea procesului de management al riscului.

Procesul de management de risc este considerat vital pentru orice afacere sau proiect de succes. Lipsa unui management al riscului sau un management al riscului necorespunzător pot cauza pierderi financiare importante sau chiar pierderea de vieți omenești.

„Orice management de proiect înseamnă management de risc” susțin și autorii ghidului MBA. Astfel, managementul riscului este prioritatea numărul 1 a unui manager de proiect și este important ca acesta să fie sistematic pe tot parcursul proiectului. Toate activitățile managementului de proiect pot fi construite ca management de risc dar procesul de management al riscului este un set de activități specifice pe care trebuie să le practici cu conștiinciozitate.

Managementul continuu al riscului înseamnă implementarea strategiilor de răspuns la risc și monitorizarea efectelor implementării schimbărilor asupra proiectului.

Ghidul MBA subliniază faptul că planificarea pro-activă a riscurilor este o strategie bună dar este și mai inteligent monitorizarea continuă a posibilei apariții a unor noi riscuri pe parcursul proiectului deoarece, în timpul desfășurării unii proiect, pot apărea riscuri noi (mari sau mici).

Managementul riscului este vital pentru un proiect de succes și poate fi considerat ca reușit doar dacă etapele sale sunt repetate și aplicate mereu pe parcursul ciclului de viață a proiectului.

Prima etapă a procesului de management al riscului este planificarea procedurilor de identificare a riscurilor și a activităților de management al riscurilor urmată de identificarea riscurilor în cadrul unui proiect sau afaceri. Această etapă implică determinarea riscurilor ce pot afecta proiectul, definirea și documentarea lor, chiar clasarea pe grupuri de risc. În procesul de identificare a riscurilor se pot folosi diferite metode și tehnici. Cele două ghiduri luate ca referință, PMBOK® Guide și The Fast forward MBA prezintă patru tehnici de identificare a riscului:

Tehnica de strângere de informații care se realizează prin diferite metode

Sesiuni de brainstorming cu membrii echipei și cu diferiți stakeholderi ai proiectului. Se adună membrii echipei și toți cei implicați în proiect și se urmează regulile unei sesiuni de brainstorming. Este important ca la această sesiune să participe toți membrii echipei de proiect, partenerii consorțiului, contractori și subcontractori, beneficiari direcți și persoane care au mai participat în proiecte similare, pentru a obține un cadru cât mai larg de opinii.

Prima etapă a sesiunii de brainstorming constă în crearea unei liste cât mai complete cu riscurile posibile. Se organizează o ședință care va fi condusă de un moderator al cărui scop este de a aduna toate informațiile fără a se exprima judecăți sau critici. În această etapă este important ca echipa să fie lăsată să aducă cât mai multe informații posibile.

După alcătuirea acestei liste, moderatorul sesiunii de brainstorming afișează sursele de risc identificate pentru a fi examinate de către toți participanții în timpul întâlnirii. Riscurile identificate sunt apoi grupate pe baza unor elemente comune iar caracteristicile lor sunt detaliate. Riscurile sunt apoi ordonate după mărime și probabilitate.

O altă metodă de adunare de informații este interviul. Intervievarea experților stakeholderilor sau a diferiților membrii ai echipei proiectului presupune o abordare mult mai structurată. În acest caz este recomandat a se folosi un profil de risc cu întrebări specifice care vor ajuta persoana intervievată să se gândească la toate aspectele proiectului.

Tehnica Delphi este folosită pentru a aduce experții la un consens în privința riscurilor proiectului. Participarea experților la această metodă este anonimă. Un moderator folosește un chestionar pentru a aduna ideile privind riscurile importante ale proiectului de la experți. Rezumatul primei runde ce include riscurile identificate este prezentat experților pentru comentarii adiționale. De obicei, pentru a ajunge la un consens este nevoie de mai multe runde. Această tehnică ajută la diminuarea erorilor datelor și reduce eventuala influență a unui expert sau altul asupra rezultatului.

Root cause analysis – tehnica analizei cauzei primare – este o altă tehnică folosită în identificarea problemei și a cauzelor ascunse ale problemei precum și dezvoltarea de acțiuni de prevenire.

Realizarea de check-list pe baza unor cunoștințe acumulate din experiențe anterioare sau din diferite surse de informare. Deși este o metodă rapidă și simplă, este imposibil de creat o listă exhaustivă.

Analizarea ipotezelor proiectului.

Tehnica diagramelor include mai multe tipuri de diagrame posibile:

Diagrame cauză-efect cunoscute și ca tehnica Ishikawa sau diagrama osului de pește (fishbone diagram)

Diagrame flux de sistem sau de procese

Diagrame de influență (influence diagram)

Analiza Swot – analizează proiectul cu puncte forte (S-strengths), puncte slabe (W- weaknesses), Oportunități (O-opportunities), și Amenințări (T- threats ) Acestea sunt de obicei introduse într-un tabel precum cel de mai jos:

Judecata experților

Așa cum arată această clasificare, există mai multe metode de identificare a riscurilor dar poate cea mai populară, cea mai des folosită, este metoda brainstorming-ului. Această metodă implică cât de mulți stakeholderi ai proiectului se poate, dând posibilitatea tuturor membrilor de a-și exprima părerea și de a contribui cu experiența și expertiza proprie la succesul proiectului. Această metodă este apreciată pentru că poate oferi o viziune extinsă asupra eventualelor riscuri, având la bază perspective diverse.

Indiferent de tehnica sau de tehnicile de identificare a riscurilor abordată/(e) în cadrul proiectului nostru, este important ca riscurile să fie cât mai riguros identificate, analizate și clasate și apoi tratate în funcție de importanța lor pentru proiect.

Analiza riscurilor

După identificarea riscurilor proiectului, se trece la etapa următoare a procesului de management al riscului, analiza cantitativă și calitativă a riscurilor identificate.

Majoritatea proiectelor au un număr mare de riscuri posibile dar nu toate pot afecta proiectul în aceeași măsură. Pentru a nu se concentra pe riscuri mici care nu pot afecta proiectul, se măsoară daunele făcute de un potențial risc și probabilitatea lui de apariție. Acest lucru permite echipei de proiect de a scala riscurile și de a elimina riscurile care nu pun proiectul în pericol, concentrându-se pe părțile sensibile. Așa cum precizează și autorii cărții The Fast forward MBA, unele riscuri reprezintă furtuni într-un pahar de apă în timp ce altele pot fi comparate cu acele cutremure subacvatice ce provoacă tsunami. De aceea, pentru a nu pierde timp, energie și bani, scalarea și stabilirea priorităților este foarte importantă.

Primul pas în analiza riscurilor este definirea și înțelegerea acestora precum și a impactului negativ pe care l-ar putea produce asupra proiectului. În descrierea riscului trebuie introduse condițiile, adică situația care cauzează incertitudinea dar și consecința adică o descriere a posibilelor impacturi negative.

După definirea riscurilor, se efectuează o analiză din punct de vedere al probabilității și a impactului. Nivelul de probabilitate, respectiv impact al riscurilor se va stabili în funcție de necesități și de prioritățile activităților. Se va alcătui astfel o matrice a riscurilor în cadrul căreia fiecare membru al echipei/expert va acorda o notă privind probabilitatea apariției unui risc și o notă privind impactul asupra proiectului în cazul producerii acestui risc. Se va verifica omogeneitatea colectivității iar dacă pentru un anumit risc se observă o eterogenitate în acordarea notelor, acel risc va fi re-analizat pentru a ajunge la un scor omogen. După notarea celor două valori, impact și probabilitate se va calcula scorul global de risc. (expected value)

Scorul global de risc este însoțit de o scală de măsurare a riscului (de la imposibil la sigur) care ne ajută să clasificăm riscurile proiectului în funcție de importanța lor pentru proiect și să identificăm riscurile pentru care trebuie să găsim soluții în cazul apariției. Această matrice ne va arăta că multe din riscurile identificate nu merită a fi luate în considerare datorită impactului mic și a probabilității mici de producere, dar și că pentru unele riscuri este vital să fie găsite soluții sau răspunsuri la risc, așa cum le numește literatura de specialitate.

Răspunsuri la risc și monitorizare

Etapa următoare analizei și stabilirii riscurilor prioritare constă în găsirea unor soluții sau crearea unor strategii care să reducă posibilele daune și/sau probabilitatea apariției unui risc dar și identificarea și atribuirea responsabilităților pentru fiecare risc agreat. H. Kerzner afirmă că gestionarea riscurilor înseamnă folosirea unor metode și tehnici specifice pentru abordarea riscurilor cunoscute, desemnarea persoanei responsabile pentru problema de risc și estimarea resurselor asociate cu gestionarea riscului.

Există mai multe metode de răspuns la risc însă este bine ca metoda folosită (sau metodele) să fie aleasă după evaluarea riscurilor pentru a putea alege metoda cea mai adecvată de răspuns și cea mai eficace pentru fiecare risc al proiectului. De eficacitatea planificării răspunsului la risc depinde succesul proiectului de aceea răspunsul la risc trebuie corelat cu nivelul de severitate al riscului.

La acest capitol, PMBOK face diferența între riscuri pozitive și cele negative și prezintă metode de răspuns atât pentru riscurile negative cât și pentru cele pozitive.

Cele pozitive se referă la:

exploatarea riscurilor pozitive și a oportunității apărute,

creșterea probabilității,

împărțirea cu o entitate din afara organizației care să poată exploata oportunitatea la maxim în beneficiul proiectului

acceptare – profită de oportunitate dacă apare fără a o căuta

Cele negative se referă la:

Acceptare – înseamnă că înțelegi riscul și consecințele acestuia precum și probabilitatea de apariție și alegi să nu schimbi planul proiectului pentru confruntarea cu acest risc. Poate fi o acceptare activă care poate include elaborarea unui plan de rezervă sau o acceptare pasivă care nu presupune nicio acțiune iar în cazul apariției, managerul și echipa de proiect vor fi vigilenți pentru a reacționa, dacă este cazul, în momentul apariției acelui risc. Este o strategie frecventă pentru riscurile cu grad mic de apariție și cu impact mic, mai ales dacă consecințele sunt mai mici sau costă mai puțin decât măsurile de prevenire.

Evitarea riscului se face fie prin renunțarea la activitate sau la găsirea unei alte activități ce implică un risc mai mic dar ajută la îndeplinirea obiectivului proiectului. Această metodă presupune chiar renunțarea la proiect.

Atenuarea riscului (risk mitigation) presupune reducerea riscului prin diferite metode cum ar fi utilizarea unui soft.

Întocmirea unui plan de contingență: când nu poți evita producerea dar poți reduce impactul negativ asupra proiectului poți monitoriza riscul și să ai un plan de acțiune de rezervă pregătit în cazul producerii riscului. Planul de acțiune de rezervă include de obicei și o rezervă bugetară aferentă planului de rezervă. Este important ca acest buget de contingență să fie folosit doar pentru ce a fost prevăzut și nu pentru cazuri de estimări deficitare a bugetului. (doar dacă nu a fost prevăzut cu acest scop)

Transferul riscului către o a treia parte. Deși plata unei asigurări poate fi scumpă, poate fi mult mai scump să-ți asumi acel risc. Multe proiecte mari transferă diferite tipuri de riscuri de la furt până la incendiu. Deși asigurarea este cel mai direct mod de transfer de risc, mai există și alte metode de transfer de risc. De exemplu, contractarea unui expert sau unei firme specializate într-un anumit domeniu, poate fi de asemenea un transfer de risc.

Așa cum arată această clasificare, există riscuri cu efect pozitiv asupra activităților dar și riscuri negative. Este important pentru orice proiect să identificăm riscurile negative și să le gestionăm cât mai bine pentru a nu afecta proiectul dar este importantă și identificarea riscurilor pozitive pentru a le putea utiliza cât mai bine în favoarea proiectului nostru.

Etapa următoare alegerii planului de răspuns la riscuri este monitorizarea acestora. Kerzner afirmă faptul că această etapă presupune „urmărirea și evaluarea în mod sistematic a eficacității măsurilor de gestiune a riscurilor, comparativ cu criteriile stabilite.” Este o activitate care se desfășoară de-a lungul proiectului și urmărește, așa cum a precizat și Kerzner, dacă măsurile luate pentru riscuri ajută la îndeplinirea obiectivelor proiectului. Rezultatele monitorizării riscurilor pot determina o reevaluare a riscurilor, precum și noi procese de gestionare a riscurilor. Următoarele tehnici se folosesc pentru monitorizarea riscurilor:

Valoarea dobândită (VD) – folosește date de cost și grafic pentru evaluarea performanței de cost a unui proiect.

Standarde de măsură a programului – reprezintă evaluări periodice și formale ale performanței în procesele de dezvoltare selectate.

Monitorizarea performanței de timp – utilizarea datelor de planificare în timp a programului, pentru a stabili cât de bine progresează proiectul spre finalizare.

Evaluarea performanței tehnice – analiză tehnică și testare.

Monitorizarea riscurilor sau, mai bine spus, a statusului acestora este importantă în buna desfășurare a proiectului, indiferent de tehnica de monitorizare folosită și asigură succesul acestuia.

Tipuri de risc

În procesul de identificare și definire a riscurilor se face și o clasificare a acestora în funcție de mai mulți factori. Clasificarea pe categorii ajută la o grupare a riscurilor și la identificarea surselor comune de risc pentru aria de cuprindere a proiectului. Există în literatura de specialitate multe clasificări ale riscurilor. Noi vom exemplifica doar câteva.

O primă clasificare a riscurilor diferențiază riscurile în funcție de poziționarea față de proiect în riscuri interne și riscuri externe.

Riscurile interne ale unui proiect sau ale unei organizații pot fi:

Riscuri de comunicare (cu colegii de muncă, superiorii sau cu subalternii)

Comunicare ineficientă

Lipsă de comunicare

Comunicare conflictuală

Comunicare ambiguă

Riscuri de management

Planificare defectuoasă

Absența planificării

Coordonarea ineficientă a resurselor umane

Monitorizare deficitară

Evaluare deficitară

Incapacitate managerială

Riscuri asociate resurselor umane

Riscuri de conflict între membrii echipei sau între membrii echipei și management

Oameni slab calificați sau necalificați

Resursa umană neadecvată pentru postul vizat

Resurse umane nemotivate sau slab motivate /slab implicate (motivare prin plan de dezvoltare, trening, posibilitate de avansare)

Riscuri financiare

Lipsa lichidităților

Planificare financiară defectuoasă

Risc de cash-flow negativ

Risc de îndatorare crescută a organizației

Riscuri tehnice

Ideea de proiect nu este fezabilă în condițiile stabilite pentru acel proiect

Risc de infrastructură

Risc de organizare tehnică deficitară

Tehnică de lucru inadecvată

Riscuri procedurale

Proceduri neclare

Proceduri inadecvate

Proceduri incomplete sau neactualizate

Evaluarea inadecvată a procedurilor (măsurarea calității rezultatelor nu este bine setată)

Riscuri tehnologice

Tehnologii neadecvate

Resurse tehnologice insuficiente

Tehnologie învechită

Riscuri de know-how tehnologic

Riscurile externe unui proiect sau unei companii sunt acele riscuri care nu pot fi controlate de acestea:

Riscuri legislative – schimbarea legislației, interpretarea legislației, lipsa normelor de aplicare a legislației, legislație nearmonizată cu cea internațională

Riscuri politice – lipsa unei viziuni de dezvoltare politică, riscul de corupție, instabilitate și inconsecvență politică

Riscuri financiare – risc de schimb valutar, criza lichidităților în piață, taxe și impozite- evoluție nefavorabilă a sistemului de taxe și impozite, modificarea frecventă a acestora

Riscuri de mediu – dezvoltare de proiecte cu impact inacceptabil asupra mediului(autorizații de mediu), riscuri asociate schimbărilor climatice, resurse naturale inaccesibile

Riscurile pot fi clasificate și în funcție de gravitatea lor dată de probabilitatea de realizare ca evenimente foarte riscante, de risc mediu și de risc scăzut.

În funcție de modul de producere, riscurile pot fi pure (evenimente neprevăzute precum cutremure, inundații, atentate) sau speculative (evenimente legate de deciziile din cadrul unei companii sau al unui proiect).

Indiferent de tipurile de risc la care este expus proiectul, managementul și monitorizarea riscurilor sunt o parte importantă a managementului unui proiect și pot influența succesul sau eșecul acestuia. Există chiar și profiluri de risc ce se pot cumpăra. Firmele de consultanță le vând ca parte a serviciilor lor de management de proiect sau pot fi cerute direct analize de risc pentru proiecte specifice.

Apariția unui nou sector de servicii de management, managementul riscurilor, a determinat și apariția unui standard de management al riscului și acesta este ISO 31000.

ISO Standarde Internaționale de management al riscului risc

Organizația Internațională de Standardizare stabilește standarde internaționale pentru diferite domenii de activitate, precum standarde de calitate, de mediu, de securitate a informației sau managementul riscurilor și oferă certificări în aceste domenii specifice. Scopul este de a asigura în mod unitar și general ridicarea calității produselor sau a serviciilor oferite la nivelul celor mai bune produse la nivel internațional. Fiecare standard are un număr de cod iar regulile și normele sale sunt descrise într-un document specific. Acest document care prezintă cerințele, specificațiile, directive sau caracteristici ce pot fi folosite constant pentru a se asigura că materialele, produsele, procesele sau serviciile sunt de o calitate superioară, este un document de referință ce este folosit în special în contracte publice sau comerț internațional.

Cum am menționat mai sus, există și un standard ISO care prezintă principiile și directivele generale ale managementului riscurilor și acesta este ISO 31000. Acest standard nu este specific unei industrii anumite, putând fi folosit de companii din diferite domenii de activitate în managementul riscurilor afacerii sau a proiectelor desfășurate. ISO 31000 are la bază criterii de risc ce reprezintă termeni de referință ce sunt folosiți pentru a evalua semnificația sau importanța riscurilor dintr-o organizație sau dintr-un proiect. Aceste criterii de risc trebuie să reflecte valorile, politicile și obiectivele companiei sau a proiectului și sunt folosite pentru a determina dacă un anumit nivel de risc este sau nu acceptabil sau tolerabil.

Scopul Standardele Internaționale este de a face lucrurile să funcționeze, să ajute la minimizarea pierderilor și a greșelilor și de a crește productivitatea.. Acestea oferă produselor, serviciilor și sistemelor specificații recunoscute la nivel internațional, înlesnind astfel comerțul internațional dar și serviciile oferite la nivel internațional precum cele din centrele de servicii de tip insourcing sau outsourcing despre care vom vorbi mai pe larg în capitolul următor.

CAPITOLUL II PROIECTE DE EXTERNALIZARE A PROCESELOR DE GESTIUNE A RESURSELOR UMANE ȘI RISCURI AFERENTE

Capitolul anterior a arătat faptul că managementul riscurilor este important în cadrul oricărei acțiuni sau proiect, inclusiv proiectele de outsourcing indiferent de profilul acestora.

Capitolul de față își propune să explice proiectele de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane în cadrul organizațiilor private și mai ales cele de outsourcing sau insourcing sau centre de servicii cum mai sunt ele denumite. Mai exact, să descrie externalizarea proceselor care includ și procese de gestionare a resurselor umane, identificând riscuri atât la nivel general al proceselor de externalizare cât și a externalizării proceselor ce aparțin ariei de resurse umane.

2.1 Externalizarea proceselor sau definirea outsourcing-ului și a centrelor de servicii

Outsourcing-ul sau externalizarea serviciilor a devenit un trend în ultimele decenii și tot mai multe companii recurg la această metodă de reducere a costurilor.

Externalizarea funcțiilor auxiliare în afaceri separate a devenit așadar o practică din ce în ce mai răspândită pe măsură de companiile se reorganizează și se concentrează pe domeniul principal de activitate, căutând soluții de externalizare a proceselor auxiliare dincolo de granițele firmei, ale țării sau chiar ale continentului.

Multe organizații aleg prin externalizare să transfere procese ale unor departamente auxiliare precum gestionare resurse umane, financiar sau tehnologia informației unor furnizori de servicii locali sau globali. Serviciile de business sunt furnizate de societăți specializate și pot include pe lângă cele menționate și servicii legale, de consultanță, servicii clienți, cercetare și dezvoltare.

Externalizarea este așadar nu numai un mijloc de reducere a costurilor dar permite companiilor să se concentreze pe ariile principale de activitate în scopul creșterii nivelului de competitivitate pe piață.

Tendința de creștere a acestei practici a făcut ca serviciile de outsourcing să devină o parte importantă a economiei globale. Globalizarea și evoluția tehnologică au permis companiilor să transfere tehnologia informatică, servicii de gestionare a resurselor umane, legale și servicii de contabilitate către operatori specializați locali sau din străinătate. Caracteristicile unice ale acestor servicii precum implicarea clientului în livrarea produsului, nevoia de prezență fizică sau personalizarea serviciului fac outsourcing-ul extrem de dificil dar companiile au pus la punct diferite strategii de reducere a riscului pentru a beneficia de astfel de servicii, de multe ori transferând activitățile auxiliare ale unui departament care pot fi executate de oriunde, păstrând doar procesele care cer prezența fizică.

Progresele din tehnologiile comunicației și informației au permis organizațiilor să-și extindă sfera de domenii și servicii externalizate. Astfel, marile magazine en-detail oferă acum o serie de servicii online așa cum fac și cei din domeniul asigurărilor, serviciile bancare și cele financiare sau de creditare. Aceste servicii online pot fi gestionate de oriunde din lume prin intermediul Internetului și a diferitelor platforme create special pentru acest lucru.

Conectarea la rețea și tehnologiile de stocare a transformat serviciile de business, mai ales acelea cu procese standard, în servicii ce pot fi coordonate și livrate de oriunde din lume, la orice oră. Caracterul omniprezent al rețelelor de comunicare eficiente și de încredere, a căror prezență și existență este facilitată de o conexiune la Internet înseamnă o globalizare a serviciilor. Astfel, pentru multe servicii nu este important dacă serviciul este oferit din camera de alături sau din celălalt capăt al lumii.

Companiile au schimbat procesele de business astfel încât să le poată externaliza. Reducerea de costuri fiind unul din motivele principale ale externalizării, înainte de a preda un proces de business unei firme de prestări de servicii de specialitate într-un anumit domeniu, trebuie făcută o analiză a costurilor transferului, a costurilor serviciilor, precum și o standardizare a proceselor ce vor fi transferate. Analiza proceselor de business și schimbarea acestora este o parte importantă în procesul de transferare a acestora către compania de servicii outsourcing.

Outsourcing-ul poate oferi unei companii o flexibilitate mare mai ales în domenii care includ schimbarea rapidă a tehnologiei. Asemenea strategii permit unei companii transferarea riscului și a nesiguranței către furnizorul de servicii.

De exemplu, în domeniul comunicațiilor mobile, au apărut furnizori specializați care oferă servicii digitale prin acces broadband, și se ocupă cu gestionarea documentelor și a serviciilor clienți. Fiind specializați în gestionarea serviciilor clienți, aceste companii oferă servicii de gestionare a clienților, preluând această sarcină de la firma de telecomunicații care se va concentra pe aria principală de business. Se poate spune că se apelează la aceste servicii ca urmare a presiunii competiției dar și a consumatorilor din ce în ce mai exigenți. Astfel, companiile s-au concentrat pe aria principală de activitate și s-au restructurat pentru a înlătura procesele de business care erau foarte dispersate sau care cereau multă atenție.

În acest context, multe companii și-au transformat departamentele de resurse umane și financiare din roluri pur tranzacționale în furnizori de servicii de înaltă calitate și cu valoare adăugată pentru angajați.

În plus, externalizarea poate fi selectivă sau totală, pe o perioadă mare de timp sau tranzițională (pe o perioadă de timp limitată). Externalizarea totală a funcțiilor auxiliare, chiar și a celor cheie în existența unei companii, duce la o dependență prea mare față de furnizor și multe companii preferă să nu își asume riscul de a da unui furnizor de servicii o asemenea putere asupra sa.

Outsourcing-ul selectiv înseamnă externalizarea unui număr limitat de activități asociate procesului de business, outsourcing-ul tranzițional implică externalizarea unui proces unui furnizor de servicii pe o perioadă de timp limitată iar outsourcing-ul total implică transferarea întregului proces furnizorului de servicii.

2.2 Etape ale procesului de externalizare

Externalizarea este însă un proces greu care cere timp și poate avea costuri mari.

De aceea, înainte de a hotărî dacă un departament sau anumite funcții ale unui departament sunt externalizare, se face o analiză a costurilor și a beneficiilor pe termen scurt și lung.

Prima etapă a procesului de externalizare este decizia de a externaliza – această etapă implică analiza tuturor elementelor implicate incluzând costuri, riscuri și eficacitate pentru a vedea dacă este potrivit să externalizezi un proces. Pentru asta se realizează un business case al cărui rol este de a justifica nevoia de externalizare prin date concrete de cost și timp, și care, de obicei, face parte din strategia de restructurare a companiei și de reducere a costurilor.

După ce o companie a decis să externalizeze un proces, următoarea etapă este alegerea unei strategii ceea ce implică locația și considerații privind relația de outsourcing. Astfel, compania poate recurge la diferite tipuri de servicii:

Servicii interne locale atunci când o companie cumpără servicii interne de la linii de business precum departamentul de resurse umane, tehnologia informației, finanțe sau contabilitate. Un exemplu ar fi realizarea de către departamentul de resurse umane a anumitor rapoarte pentru anumite linii de business sau de formări specifice

Externalizarea la furnizori locali presupune cumpărarea de servicii de la un prestator de servicii local

Externalizarea către filiale ale companiei din străinătate

Externalizarea către prestatori aflați în străinătate care presupune cumpărarea serviciilor de la un furnizor independent din locații din străinătate

Sunt câteva lucruri relevante atât pentru externalizarea pe plan local cât și cea pe plan internațional privind alegerea furnizorului, negocierile contractuale, transferul bunurilor și măsurile de performanță aferente. Companiile trebuie să ia în calcul cât de ușor poate fi procesul codificat și cât de precise pot fi măsurătorile de performanță dezvoltate (Service Level Agreement – SLA) care trebuie să includă factori precum timpul de răspuns în funcție de proces, acuratețea și cantitatea de servicii livrate.

După alegerea tipului de externalizare dorit, a locației și apoi a companiei care va furniza serviciul dar și după stabilirea termenilor contractuali, se formează echipa de proiect mixtă, cu reprezentanți ai ambelor companii care va implementa transferul activității de la o companie la alta.

Implementarea proiectelor externalizate implică transferul procesului la furnizor. Durata acestui proces de transfer este dată de complexitatea procesului sau a proceselor transferate.

2.3 Factori de risc în proiectele de transfer de activitate (proiecte de gestionare a resurselor umane)

Tipul de proces transferat va influența nivelul de risc și dependența față de furnizor în acest aranjament de prestări servicii. De exemplu, procesele standard unde sarcinile sunt clare, precise și de scurtă durată, pot fi transferate mult mai ușor decât cele complexe care presupun mai multe acțiuni și un timp mai mare de rezolvare. Companiile măsoară performanța cu ajutorul unei varietăți de metrici precum cost, calitate, timp și riscuri. Creșterea nivelului de complexitate al unui proces atrage după sine costuri mai mari dar și riscuri mai mari.

Mai mult, riscurile cresc dacă implementarea unui proiect se face la nivel global. Limba și diferențele culturale pot fi un risc în gestionarea datelor și proceselor unei companii deoarece angajații firmei de servicii pot interpreta greșit sau nu pot înțelege cerințele clientului. Alegerea modelului de externalizare trebuie așadar să ia în calcul o serie de factori precum cultura, limba, distanța geografică (inclusiv fusul orar), infrastructura, riscuri politice, politici guvernamentale și probleme legate de codul muncii. Omiterea unuia din acești factori poate reprezenta un risc pentru succesul proiectului de transfer și de implementare a proceselor dar și pentru activitățile desfășurate. Ne referim astfel la un risc operațional care poate fi, și este de obicei, monitorizat cu ajutorul diverselor metode de evaluare a performanțelor dar și prevenit prin standardizarea proceselor.

Standardizarea proceselor duce nu numai la îmbunătățirea calității serviciilor și la micșorarea riscului de eroare operațional ci și la reducerea costurilor. Este așadar de preferat ca această standardizare să aibă loc înainte de transferul procesului de la client ceea ce reduce și costurile de transfer dar și pe cele operaționale. Standardizarea facilitează externalizarea datorită sarcinilor repetitive și de scurtă durată Standardizarea înseamnă și realizarea eficienței în procesele de back-office prin adoptarea unor principii asociate producției în masă. Asta implică standardizarea sarcinilor și segmentarea proceselor în sarcini bine definite și de scurtă durată care să permită verificarea imediată și totală a acestora, ceea ce reduce și durata trainingului și nivelul necesar de abilități specifice. Aceste principii au permis companiilor să transfere responsabilitatea acestor procese furnizorilor de servicii, indiferent de locația acestora.

Prin asta compania reduce timpul de producere dar în același timp reduce și riscul de eroare la nivel operațional.

Un alt risc cu care se pot confrunta companiile când folosesc prestatori de servicii pentru procese pe care le-au făcut în intern în trecut este dependența totală față de un furnizor de servicii. Furnizorul de servicii poate să profite de această dependență, fie eschivându-se de la cerințele agreate fie păstrând informații în vederea creșterii prețului serviciilor.

Un risc important care influențează locația și tipul de externalizare este cel politic. Riscurile politice se referă la factorii politici ce pot afecta negativ o locație și includ instabilitatea politică, conflicte interne sau externe, birocrație excesivă, schimbări frecvente ale legislației care afectează comerțul.

Riscul legal poate influența de asemenea negativ decizia asupra unei locații. Deși globalizarea a făcut ca regulile de comerț dintre multe țări să fie asemănătoare, sistemele legale diferă de la o țară la alta. Unele pot permite dezvoltarea centrelor de servicii, precum India care s-a adaptat și a devenit cel mai mare furnizor de servicii în timp ce alte țări precum China limitează sau chiar interzic investițiile sau intervenția străină în anumite sectoare de activitate.

Rao menționează faptul că problemele legale importante în externalizarea serviciilor, inclusiv a serviciilor de gestionare a resurselor umane, includ protecția și confidențialitatea datelor, protecția proprietății intelectuale și a procedurilor derulate în caz de conflict. Legile privind confidențialitatea datelor diferă mult de la o țară la alta. În Uniunea Europeană, de exemplu, Directiva Protecției Datelor a impus standarde de protecție foarte stricte companiilor care exportă date ale cetățenilor europeni în afara granițelor europene

O asemenea legislație poate crea dificultăți companiilor europene care vor să externalizeze procese ce conțin date ale clienților sau ale angajaților în țări care nu au legi de protecție a datelor. Un alt exemplu dat de Rao este IP-ul care reprezintă o altă problemă complexă pentru locațiile străine. Când clientul dă un cod de software sau proiectul unui sistem companiei de servicii în cadrul unor procese externalizate, există riscul ca aceste aplicații să fie accesate de către competiție. Deși WTO (World Trade Organisation) a încercat standardizarea modului în care IP-urile sunt protejate în statele membre, companiile trebuie să investească mult timp în a verifica legile de comerț din posibile locații din afara granițelor.

Protecția datelor clienților și a angajaților este așadar un element important care este luat în calcul atunci când se decide transferul unor activități către o companie de servicii. Companiile pot decide să nu externalizeze anumite funcții din aria resurselor umane din cauza preocupării privind protecția datelor însă multe procese de gestionarea a resurselor umane precum recrutarea, salarizarea, formarea, gestionarea datelor angajaților și a bazei de date, evaluarea, gestionarea diferitelor aplicații de RU dar și administrarea beneficiilor, a compensațiilor (comp&Ben), presupun cunoașterea elementelor de bază a gestionării datelor confidențiale. Externalizarea acestor procese implică așadar transferarea gestionării unor date confidențiale către o altă firmă.

Deși companiile externalizează din ce în ce mai multe arii din domeniul de resurse umane, există riscul ca datele angajaților să fie compromise în locații străine iar divulgarea unor asemenea date pot duce chiar la furt de identitate. Este foarte important așadar ca furnizorii de servicii să poată garanta securitatea și confidențialitatea datelor gestionate.

Dacă nu pot face acest lucru, aceste servicii nu pot fi transferate. Din acest motiv, multe firme care oferă servicii pun mare preț pe securitatea informației clientului iar certificarea în securitatea informațiilor precum obținerea standardului de securitate ISO 27100 este un avantaj față de competitori. Astfel, riscul de scurgere de informații confidențiale este redus prin măsurile de securitate impuse de standardul de securitate și prin instruirea periodică a angajaților în acest sens. Unele companii de servicii au chiar departamente de identificare și gestionare a eventualelor scurgeri de informații către persoane neautorizate.

Riscul poate fi influențat de contextul industriei sau caracteristici ale serviciului. Pe lângă cele deja menționate mai putem menționa:

Riscul de proprietate intelectuală: în unele contexte crearea de servicii presupune dezvoltarea de proprietate intelectuală (creare de templat-uri, prezentări sau proceduri de lucru).

Riscul de divulgare a datelor confidențialitate atunci când furnizorul de servicii lucrează cu date confidențiale sau sensibile sau când prestatorul de servicii furnizează același tip de serviciu la două companii concurente. În aceste cazuri trebuie avute în vedere controale pentru a preveni expunerea intenționată sau accidentală a acestora.

Risc de conformitate și reglementare – apare când serviciile de externalizare nu furnizează serviciile la timp conform timpului agreat, poate duce la neîndeplinirea anumitor cerințe legale și astfel clientul să fie pasibil de acțiuni legale împotriva sa.

Riscul de reputație – nelivrarea la timp a unui serviciu prestat de compania de servicii, poate afecta imaginea firmei contractoare și produce publicitate negativă privind transferul serviciilor către o companie străină.

Riscurile menționate sunt monitorizate de obicei prin intermediul unor măsurători ale performanței combinate cu măsurători ale satisfacției clientului prin cererea de feedback lunar din partea acestora. Rezultatele acestor măsurători sunt discutate de către cei foi parteneri la un interval de timp stabilit când se decide și ce măsuri corective se impun, dacă este cazul.

De asemenea, în cadrul proiectelor se stabilesc și metode de urmărire și evaluare permanentă a anumitor procese ce conțin informații confidențiale și deci cu risc mai mare de operare.

CAPITOLUL III RISCUL ÎN PROIECTE DE OUTSOURCING CU SPECIFIC DE GESTIONARE A PROCESELOR DE RESURSE UMANE

3.1 De la definirea riscului la realizarea interviurilor

Așa cum reiese din capitolele anterioare, riscul este un element inerent oricărei activități sau proiect, inclusiv proiectele de transfer de procese. În acest capitol vom prezenta opiniile unor manageri de proiect și a unor manageri operaționali privind riscurile care apar în cadrul proiectelor de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane (transfer de procese, implementare de sisteme sau aplicații în domeniul resurselor umane). Pentru aceasta, am identificat și intervievat o serie de manageri de proiect sau manageri operaționali din aria proiectelor de gestionare a resurselor umane.

Acest capitol prezintă așadar rezultatele unor interviuri realizate cu diferiți manageri din domeniul gestionării resurselor umane.

Interviurile au avut loc în perioada 01/04/2016 – 30/05/2016 și au inclus 10 manageri de proiecte și operaționali din trei companii de servicii partajate din București care lucrează în special pentru țări francofone.

Prima etapă a constant în stabilirea obiectivului general și a obiectivelor specifice ale cercetării după care a urmat elaborarea întrebărilor interviului. Au fost formulate în total 12 întrebări plecând de la general la specific dar adăugând și întrebări de identificare a surselor de informare și formare privind riscul.

După stabilirea obiectivelor cercetării și a celor 12 întrebări ale cercetării, au fost identificați managerii de proiecte și managerii operaționali din proiecte de gestionare a resurselor umane. Pentru prezenta cercetare au fost contactați un număr de 26 de manageri de la trei companii multinaționale din București care au în portofoliu servicii de resurse umane pentru clienți locali sau străini, de obicei din diferite părți ale Europei. Din cei 26 de manageri contactați, am selectat pentru interviu 10 manageri care aveau experiență mai mare de 1 an în domeniu și care erau în țară la momentul desfășurării interviurilor. Ceilalți fie au mai puțin de 1 an de experiență în proiecte de resurse umane, fie nu au avut disponibilitate pentru a răspunde întrebărilor în perioada interviurilor, fiind plecați în delegații.

Trebuie menționat faptul că am întâmpinat o serie de dificultăți în realizarea interviurilor.

În primul rând a fost identificarea managerilor care să aibă mai mult de 1 an de experiență în domeniu. Pentru aceasta am contactat managerii pentru a verifica experiența și disponibilitatea lor pentru realizarea interviului.

În al doilea rând, a fost găsirea unei disponibilități de o oră pentru a putea răspunde la întrebări. Unele interviuri au trebuit reluate pentru că adesea au intervenit probleme de proiect care trebuiau rezolvate pe loc. Astfel, timpul acordat interviurilor a crescut.

Un alt punct dificil a fost reticența managerilor de a fi înregistrați: unii manageri s-au lăsat convinși în cele din urmă, alții au preferat ca răspunsurile să fie notate și eventual să confirme în scris faptul că au participat la interviu și că își dau acordul pentru folosirea răspunsurilor lor.

De asemenea, deși nu au fost spuse date confidențiale în timpul acestui interviu, pentru a putea desfășura interviul în cadrul companiilor alese, am avut nevoie de acordul directorilor și a managerilor de risc din cadrul companiilor respective. Abia după obținerea acestor acorduri am putut desfășura interviurile cu managerii de proiect. Obținerea acordurilor necesare a prelungit perioada prevăzută inițial pentru desfășurarea interviurilor.

În plus, am asigurat managerii că nici numele lor nici al companiei în care lucrează nu vor apărea în lucrare, drept pentru care vom folosi inițialele managerilor atunci când îi vom cita sau le vom descrie opiniile.

Deși li s-a prezentat motivul precum și obiectivele interviului, acestea au fost reluate la începutul fiecărui interviu, pentru a reaminti scopul întâlnirii și a facilita începutul discuției.

3.2 Managerii intervievați și companiile în care lucrează

Cei 10 manageri intervievați lucrează în diferite companii bucureștene care oferă servicii de resurse umane (este vorba fie centre de servicii partajate sau sucursale ale unor mari companii care oferă servicii specializate pentru alte entități ale grupului din diverse țări) dar au experiență și în alte companii autohtone sau străine din domeniul serviciilor.

Domeniul serviciilor de outsourcing și insourcing pe care le oferă aceste companii a fost detaliat în capitolul anterior însă vom reveni scurt asupra definirii lui. Outsourcing-ul sau centrele de servicii partajate reprezintă o strategie de reducere de costuri, reorganizare instituțională și îmbunătățire a performanțelor procesului unei companii care se realizează prin globalizarea și standardizarea activităților din diverse domenii de activitate. În acest context, companiile au creat și apoi dezvoltat afaceri separate pentru procese auxiliare precum gestionarea resurselor umane sau tehnologia informației pentru a se putea concentra mai mult pe partea de business principală a companiei.

Companii de cel puțin 350 de angajați fiecare și maxim 700, firmele din care fac parte managerii intervievați, au multe proiecte în desfășurare în permanență, dezvoltând noi relații și aducând noi activități în cadrul companiei.

3.3 Obiectivele interviului

Obiectivul general al interviului realizat a fost identificarea și gestionarea riscurilor în proiecte de outsourcing cu specific în aria de Resurse Umane. Plecând de la acest obiectiv general, am stabilit câteva obiective specifice care să delimiteze aria cercetării și care să ne ajute în construirea întrebărilor de interviu.

Astfel, am identificat următoarele obiective specifice:

Cum definesc și cum percep subiecții riscul

Cum sunt identificate riscurile în proiecte de outsourcing cu specific de gestionare a resurselor umane

Căror riscuri li se acordă o atenție deosebită

Care sunt riscurile cel mai des întâlnite sau identificate în proiecte de gestionare a resurselor umane

Ce puncte iau în calcul managerii în luarea deciziilor privind riscurile unui proiect

Pe baza obiectivului general și al obiectivelor specifice menționate mai sus, s-a alcătuit ghidul de interviu cu ajutorul căruia s-au desfășurat sesiunile de interviu cu managerii selectați.

După prezentarea componentelor interviului și a obiectivelor menționate mai sus, a urmat prima întrebare a interviului care a fost una de deschidere, de cunoaștere a persoanei intervievate precum și a experienței sale profesionale, mai ales în domeniul de proiecte de outsourcing cu specific de gestionare a resurselor umane.

3.4 Cunoașterea intervievatului și a experienței sale profesionale

Prima întrebare adresată managerilor intervievați a arătat că aceștia au o experiență între 3 și 10 ani în domeniul proiectelor și o vechime de 1,5 – 10 ani în domeniul proiectelor de outsourcing cu specific gestionare a resurselor umane. Astfel, un manager din cei zece are o experiență în domeniul gestionării resurselor umane mai mică de 2 ani, 2 din cei 10 manageri intervievați au peste 2 ani de experiență iar restul de 7 manageri au peste 5 ani de experiență în domeniu.

Pe poziția pe care o ocupă în prezent, majoritatea managerilor au între 1,5 și 3 ani vechime însă au lucrat și în proiecte din alte domenii înainte. Printre domeniile în care au lucrat anterior, au enumerat comunicare, finanțe, achiziții, IT, asigurări de viață sau pensii, suply chain, implementare de sisteme din alte domenii precum finanțe sau asigurări.

Deși au lucrat în proiecte din alte domenii, managerii au ales să se orienteze către proiectele de outsourcing cu specific de gestionare a resurselor umane pentru a-și mări aria de expertiză. „Sunt manager de proiect în echipa de Transformation si Continuous Improvement”, spune M.C. „Deși am lucrat înainte în proiecte din domeniul finanțelor, asigurărilor sau IT, am dorit să extind aria profesională cu proiecte din domeniul HR”.

Experiența în domenii diferite, le dă managerilor o perspectivă mai largă asupra riscurilor posibile, cunoștințe din diverse domenii și posibilitatea de a face legături între elemente comune din diferite domenii și de a identifica mai ușor unele riscuri. Majoritatea managerilor intervievați consideră că, deși domeniile sunt diferite, expertiza dintr-un domeniu, poate ajuta în cadrul unui proiect dintr-un alt domeniu. „Experiența în proiecte din domenii diferite de activitate”, menționează managerul D.R., „te ajută să identifici mai ușor unele riscuri pe care altfel poate nu le-ai fi identificat” și „îți dau posibilitatea de a putea privi lucrurile dintr-o perspectivă diferită față de cum a-i face-o dacă ai avea expertiză într-un singur domeniu.” (D.R.)

Deși punctul comun al managerilor de proiecte și managerilor operaționali intervievați este domeniul gestionării resurselor umane, trebuie amintit că acest domeniu este unul vast ce cuprinde diverse arii. Managerii intervievați lucrează momentan pe proiecte de gestionare a resurselor umane din următoarele arii:

1 manager lucrează pe un proiect de gestiune training-uri angajați

2 manageri lucrează în proiecte de gestiune administrativă a angajaților unei companii

1 manager lucrează într-un proiect de recrutare de personal

1 manager lucrează într-un proiect de standardizare și optimizare procese

2 manageri lucrează în proiecte de implementare sisteme informatice de resurse umane (SIRU)

2 manageri în proiecte de gestiune a absențelor angajaților

1 manager în proiecte de payroll (salarizare)

Conform enumerării ariilor de activitate de mai sus, putem spune că am ales pentru interviu manageri din diferite arii a gestionării resurselor umane pentru o viziune de ansamblu a acestui domeniu.

Întrebarea de deschidere ne-a furnizat așadar câteva detalii despre aria de expertiză precum și domeniul de activitate al managerilor intervievați. Deși toți lucrează în proiecte de gestionare a resurselor umane, aceștia acoperă arii diferite ale domeniului, având experiențe diferite atât în ceea ce privește vechimea în proiecte (între 1,5 și 10 ani), vechimea în proiecte de gestionare a resurselor umane dar cel mai important este că au experiențe în proiecte din alte domenii și au ales gestionarea resurselor umane pentru a-și completa, și în același timp diversifica, aria de cunoștințe și de expertiză.

După ce am cunoscut managerii și experiența lor în domeniul proiectelor precum și experiența în proiectele din domeniul gestionării resurselor umane, vom face trecerea spre ideea de risc și de felul cum văd și definesc ei acest termen.

3.5 Despre riscuri în proiectele de externalizare de procese de gestionare a resurselor umane

Cea de-a doua întrebare a interviului a vizat definirea riscului în mod general și am dorit să aflăm imaginile sau cuvintele pe care acest cuvânt le aduce în mintea managerilor. Din cei 10 manageri, 7 au vorbit despre acțiuni ce provoacă pierderi, fie ele financiare, umane sau de informații, precum și de efecte negative asupra proiectului iar doi dintre ei au adăugat și ideea de impact mare sau de situație nefavorabilă.

Alte cuvinte folosite în descrierea riscului au fost comunicare defectuoasă, iresponsabilitate sau chiar superficialitate. „Mă gândesc mai ales la situații care pot genera un impact nefavorabil în cadrul unui proiect, punând în pericol realizarea lui” afirmă M.C.

În completarea definiției cuvântului risc, A.C. vorbește de un comportament riscant în cadrul unui proiect ca fiind „o acțiune sau o serie de acțiuni care atrag în urma lor consecințe care afectează calitatea activității în care ești implicat sau poate chiar pierderea ei. Poate denota iresponsabilitate sau chiar superficialitate în modalitatea de abordare a unui proiect”.

Tot despre acțiune vorbește și L.S. El adaugă însă și ideea de lipsă a unei acțiuni care poate avea consecințe grave asupra proiectului: „Riscul este o acțiune sau inacțiune ce poate afecta negativ evoluția proiectului.” Putem afecta negativ evoluția proiectului, cu un impact mai mare dacă nu facem nimic decât dacă facem ceva care poate nu reduce total impactul asupra proiectului dar îl diminuează.

R.T. vorbește despre risc ca fiind „o situație prin care se pot pierde resurse de tip financiar sau care ar putea avea un efect negativ asupra imaginii companiei.”

Toate definițiile date ideii de risc în general au avut în vedere conotația negativă a cuvântului, toți managerii vorbind despre diferite tipuri de pierderi și situații ce pot avea un impact negativ asupra unei acțiuni sau a unui proiect.

Întrebați de principalele riscuri din domeniul proiectelor de outsourcing din domeniul gestionării resurselor umane, managerii au enumerat câteva dintre ele, după cum urmează:

riscul legislativ

Fiecare țară are propria legislație a muncii iar în cadrul unei țări există particularități în funcție de domeniul de activitate al companiei, date și de convenția colectivă de muncă din domeniul respectiv. Managementul unui proiect trebuie să lucreze în permanență cu un jurist specializat în legislația muncii țării respective pentru a nu omite eventuale schimbări legislative care au mare impact asupra activității desfășurate.

Managerul T.A. a dat un exemplu de astfel de schimbare: „În anul 2012 s-a schimbat convenția colectivă de muncă din domeniul de activitate al clientului, inclusiv partea privind perioada de probă a angajaților, proces gestionat de centrul de servicii și în curs de stabilizare în cadrul proiectului de transfer. Statul francez prevedea înainte de schimbare două perioade de probă pentru persoanele angajate cu contracte pe perioadă nedeterminată: prima perioadă de 3 luni pentru angajații fără funcție de conducere și 4 luni pentru manageri, perioadă care putea fi reînnoită cu o nouă perioadă de 3, respectiv 4 luni.

Noua convenție prevedea perioada de reînnoire de 3 luni pentru ambele cazuri, contractul fiind considerat definitiv dacă nu se notifica angajatul înainte de expirarea termenului de nevalidare a perioadei de probă. Riscul era ca, notificările nefiind făcute în timpul prevăzut de lege, să fie confirmate automat contracte ale unor angajați pe care managerii nu doreau să-i confirme definitiv pe post. Dat fiind că, așa cum am menționat mai devreme, unul din procesele preluate consta în urmărirea și gestionarea perioadelor de probă ale angajaților, era foarte important ca procedura să fie actualizată și urmată conform noilor reglementări legislative. Acest risc ar fi avut un impact financiar mare asupra clientului deoarece, dacă notificările nu erau trimise la timp, era obligat să păstreze un angajat care probabil nu performa în aria în care fusese angajat sau, în cazul unei concedieri ar fi avut de plătit compensații financiare importante.”

Managerul D.R. a venit cu un alt exemplu din această arie, povestind de situațiile când un client are două entități diferite care se supun unor convenții de muncă diferite. În aceste cazuri, „angajații aceleiași companii au drepturi și obligații legale diferite și este foarte important atunci când gestionăm date privind un angajat să avem în vedere convenția colectivă căreia se supune contractul său de muncă deoarece riscăm să dăm drepturi inexistente unui angajat care nu beneficiază de ele.” Retragerea acestor drepturi poate atrage după sine acțiuni legale din partea angajatului sau a sindicatului.

riscul creării unei imagini negative a companiei față de client atunci când se produc erori din cauza necunoașterii procedurii de lucru sau se produc documente eronate.

Managerul A.M. vorbește despre un risc de afectare a imaginii companiei atunci când sunt trimise documente conținând date greșite angajaților sau partenerilor sau documente care nu au fost formatate pentru a avea o imagine curată și îngrijită. Acest risc are un grad mare de posibilitate de producere dat fiind că se pot produce erori tehnice sau umane. „Important este să prevenim cât de mult posibil prin efectuarea de teste și verificarea documentelor înainte de trimitere. În acest sens s-au instituit controale periodice ale unui procent din documentele trimise către client care poate ajunge chiar la 100% dacă este vorba de un document sensibil sau care conține sume mari de bani.” (A.M.)

riscul financiar poate interveni din cauza unor greșeli de procedură

Neactualizarea unei proceduri de lucru la timp, poate duce la omiterea realizării unor acțiuni cu impact financiar pentru clienți.

riscuri naturale care pot afecta buna funcționare a proiectului sau indisponibilitatea sediului în care se desfășoară activitatea

Pentru aceste situații au fost prevăzute situații de urgență de BCP. „Existența posibilității executării activității dintr-un alt sediu sau de la domiciliul salariaților în cazul în care sediul principal nu este disponibil din diverse cauze”, spune managerul R.T., „este un punct important în prevenirea imposibilității de livrare la timp a produsului.” (R.T.)

Astfel, companiile au întocmit un plan B pentru aceste cazuri, pentru a se asigura că proiectul se poate continua, chiar dacă la capacitate redusă. Un astfel de plan prevede nu numai o locație alternativă conectată la toate serverele companiei și care să ofere un nivel de securitate optim, condiții testate anual, dar și un plan de alertă între membrii echipei pentru declanșarea acestui plan. „Toți membrii echipei cunosc atât locația alternativă cât și lanțul de transmitere a informației” adaugă managerul T.A.

riscuri tehnice informatice de nefuncționare a sistemului care pot duce la întârzieri mari în livrarea unui produs

riscul de procedură învechită și neconformă a fost menționat de toți managerii intervievați – neactualizarea continuă și imediată a procedurii de lucru precum și a informării membrilor echipei asupra schimbării poate provoca erori de procedură, erori care pot fi taxate, conform punctelor stipulare în contract

riscul de discriminare – riscul de discriminare la recrutare este unul foarte important și poate avea un impact negativ asupra imaginii companiei clientului dar poate avea și urmări financiare sau chiar juridice. De aceea, este foarte important ca toate posturile publicate să fie atât la masculin cât și la feminin și să nu includă preferințe sau alte referiri la vârstă sau sex.

risc de gestionare incorectă a resurselor unui proiect (gestionarea eronată a acestora poate împiedica livrarea la timp a unui proiect ceea ce duce la pierderi financiare și are impact și asupra companiei în fața clientului sau a clienților

riscul de comunicare deficitară și implicarea insuficientă a unor actori cheie din proiect precum și neconcordanța în deciziile luate de Sponsor și SteerCo (M.C.)

Indisponibilitatea echipelor operaționale de a participa la ședințe pentru a oferi expertiza din domeniu la luarea anumitor decizii de proiect

riscul de eroare operațională denumită și eroare umană: înregistrări eronate sau incomplete, redactarea de documente eronate sau incomplete. Acestea pot avea impact financiar deoarece pot duce la plata unor drepturi necuvenite.

Un exemplu în acest sens îl dă managerul de proiect T.A. care vorbește de posibila calculare greșită a drepturilor de concedii la plecarea unui angajat din companie sau de înregistrarea unui salariu cu o monedă greșită.

De exemplu, înregistrarea salariului cu indicativul GBP (lire sterline) în loc de Euro poate avea un mare impact financiar dacă sistemul este setat să facă automat conversia sumei din moneda înregistrată în sistem în moneda locală a angajatului. Unele sisteme de gestiune deși dau ca opțiune automată moneda GBP, lire sterline, tot fac conversia în moneda din țara de origine a angajatului, iar cursul valutar poate duce la plata unui salariu mai mare decât cel cuvenit.

Un alt exemplu dat de T.A. este întocmirea de contracte eronate cu tipul de contract greșit sau cu salariu sau alte drepturi salariale greșite cum ar fi trecerea unui salariu anual în loc de un salariu lunar. Aceste erori se transpun în pierderi financiare dar și în deteriorarea imaginii companiei.

riscul de nerespectare a TAT se referă la nerespectarea timpului de livrare agreat al unui produs complet.

„Neexistența unui calendar de operațiuni prin care să se permită urmărirea realizării tuturor proceselor punctuale (de tip campanii, rapoarte standard)”, afirmă managerul R.T., „poate face ca anumite operațiuni să nu se întâmple la timp.” Acest lucru se traduce prin riscul de a produce întârzieri considerabile în livrarea unui produs, ceea ce poate cauza pierderi financiare pentru client dar și pentru prestatorul de servicii.

riscul de nerespectare SLA se referă la riscul de a nu respecta cifrele de acuratețe și timpul de livrare agreate prin contract cu clientul. Acestea pot impune penalități financiare, mai ales dacă au un impact asupra imaginii companiei sau impact financiar.

riscul de business este riscul de a rămâne fără specialiști în domeniul pentru care livrezi servicii.

Este așadar important să fie făcută o „identificare a activităților sensibile și specializate pentru care trebuie să existe întotdeauna un back-up în cadrul echipei, pentru a putea susține continuarea activității în caz de absență neprevăzută a titularului, pentru a menține know-how-ul, cât și pentru a putea gestiona volume mari în perioade aglomerate.” (D.R.)

riscul de securitate a informației clientului sau riscul de scurgere de informații confidențiale unde putem aminti mai multe tipuri precum data breach, social engineering sau furtul de informații.

Diferența dintre ele este modalitatea de pierdere a informației către persoane neautorizate. Data breach se referă la trimiterea unor informații confidențiale și sensibile ale unei persoane către un destinatar greșit. Social engineering este o formă de atac care se bazează pe manipularea și păcălirea interlocutorului asupra identității și deci a legitimității de a avea acces la un anumit tip de informație. De obicei, se invocă nevoia urgentă a unei informații de către o persoană importantă din companie. Este așadar o metodă de manipulare a oamenilor pentru a obține informații confidențiale.

„Securitatea informațiilor pe care le gestionăm pentru clienții noștri este foarte importantă, dacă nu chiar un element vital pentru companie”, spune managerul T.A. „De aceea am aderat la certificarea ISO27001, standard de securitate recunoscut internațional și pentru menținerea căruia suntem evaluați periodic la nivel global și local. Prin această certificare arătăm clienților că avem grijă de datele ce ne sunt încredințate și știm să prevenim riscurile de scurgere de informații către persoane neautorizate.” (T.A)

risc de identificare incorectă a beneficiilor schimbării unei metodologii de lucru cu alta

riscul de instabilitate

Există riscul ca nu proiect să nu se stabilizeze după perioada standard de 6 luni de la transfer a proceselor și să existe nevoia prelungirii proiectului și a efectuării de noi sesiuni de training și de testare, ceea ce înseamnă costuri suplimentare. „Acest lucru se poate întâmpla din cauza unei serii de factori precum nepredarea tuturor informațiilor necesare pentru derularea în condiții optime a activităților transferate, plecarea specialiștilor care s-au ocupat de transfer înainte de terminarea proiectului, redactarea de proceduri de lucru neclare sau incomplete, neclarificarea la timp a unor puncte care nu au fost explicate sau înțelese bine. Toți acești factori contribuie la creșterea probabilității de apariție a acestui risc. ” (D.R.)

risc tehnologic,

„Acest risc apare”, spune managerul L.S., „atunci când resursele hard și software folosite sunt deficitare, vechi și nu se ridică la standardul de calitate necesar pentru a permite o livrare la timp și calitativă a produsului. Lipsa sistemelor de procesare adecvate sau care au multe erori poate afecta TAT-urile și SLA-urile agreate contractual ceea ce atrage penalități financiare și se poate ajunge chiar la renunțarea la contract. Acest risc poate avea impact și asupra imaginii companiei și chiar a competitivității pe piața serviciilor.” (L.S.)

riscul de No-Go se referă la riscul de amânare a începerii livrării noului produs clientului sau de renunțare la proiect din diverse motive (L.S.)

risc de derapaj de cost care poate apărea din cauza așteptărilor diferite în livrarea unui produs. (L.S.)

Managerul L.S afirmă că „în general, acest risc apare atunci când procesele nu au fost descrise minuțios sau când s-au pierdut din vedere aspecte, procese care pot presupune un timp mai mare de procesare, deci și costuri mai ridicate. În cazul proiectelor de implementare a unor sisteme informatice, problemele pot apărea din cauza așteptătorilor diferite ale clientului față de capabilitatea sistemului. Niciodată un sistem nu poate acoperi 100% nevoile clientului.” ( L.S.)

„Dacă este nevoie de multe particularități, acestea costă și uneori se renunță la ele dacă nu sunt obligatorii în gestionarea dosarelor sau impuse de cadrul legislativ. Acest lucru se întâmplă mai ales în implementarea sistemelor ce deservesc mai multe țări, în cadrul unor proiecte de standardizare și globalizare a proceselor. Scopul final este de a reduce costurile prin folosirea unui sistem unic cu un mod de operare comun. Fiind vorba de domeniul resurselor umane, pot apărea constrângeri legislative diferite de la o țară la alta dar dincolo de aceste constrângeri, se merge pe ideea de standardizare a modului de operare.” (L.S.)

„Luând în calcul aceste date”, adaugă L.S., „este necesar ca la implementarea unui sistem informatic de resurse umane să fie prezente toate părțile afectate de implementare și ca acestea să fie deschise compromisului.”

risc de pierdere a datelor în timpul migrării acestora dintr-un sistem în altul.

„Acest risc poate apărea atunci când se trece de la un sistem la altul dacă datele nu sunt minuțios analizate și transferate. ” (L.S.) Este așadar important să fie prevăzute teste care să arate că datele migrate sunt complete iar aceste teste se fac de obicei pe eșantioane de populații.

risc de creștere de volum operațional în perioada de parallel run – adică în perioada în care se face trecerea de la un sistem vechi la un sistem nou și se introduce informația în ambele sisteme.

Perioada de parallel run de referă la faptul că se folosesc simultan cele două sisteme, atât cel vechi cât și cel nou pentru a preveni pierderea de informații în cazul în care noul sistem nu funcționează conform așteptărilor sau sunt erori ce trebuie eliminate. (L.S.)

risc de deteriorare a relațiilor de muncă

risc de nefuncționare a sistemelor

risc de scurgere de informație

Acest risc se referă tot la transferul de date dintre sisteme. „Informații confidențiale și care se află în ecrane securizate ale aplicației sursă sunt transferate în sistemul de destinație în ecrane cu nivel scăzut de securitate. Aceasta poate duce la o importantă scurgere de infirmații deoarece actori neautorizați a avea o informație de salariu de exemplu, pot accesa această informație.” (L.S.) Migrarea datelor dintr-un sistem în altul presupune așadar înțelegerea ambelor sisteme, și cel sursă și cel de destinație precum și a datelor și proceselor pe care datele respective le utilizează.

riscul ca „sistemul implementat să nu-și justifice investiția, de aceea partea de cadraj de la începutul proiectului este foarte importantă” (L.S.)

risc de calculare greșită a FTE-ului, adică a oamenilor necesari pentru operațiuni sau a volumelor de muncă – poate duce la o încărcare excesivă a membrilor echipei, ceea ce poate duce la greșeli de execuție și deci la livrarea unui produs neconform cu TAT-ul și SLA-urile stabilite contractual. (R.T.)

Riscurile cel mai des întâlnite în proiectele de gestionare a resurselor umane sunt cel operațional și cel legislativ și care au probabilitate mare de transformare în probleme. (Atât impactul cât și probabilitatea de apariției au cote mari)

Printre riscurile frecvente întâlnite în proiecte, managerii au amintit și de lipsa know-how-ului, a resurselor specializate, a procedurilor neactualizate la timp, riscul tehnologic dar și lipsa comunicării între operațional-manager, client-prestator de servicii, echipa de proiect- echipa operațională.

Dintre riscurile identificate de manageri și enumerate mai sus, toți cei 10 manageri au identificat în special riscul legislativ și cel operațional ca având șanse mari de a se transforma în probleme care ar putea chiar bloca continuarea proiectului. De exemplu, unele țări nu acceptă ca anumite informații să fie procesate internațional, iar scurgerea de informații poate duce la despăgubiri importante imputate prestatorului de servicii. Însă toți au adăugat că toate riscurile menționate, dacă nu sunt monitorizate și gestionate la timp, chiar dacă au o probabilitate mică de producere, se pot transforma în probleme, și chiar dacă au un impact mediu, ele pot afecta negativ proiectul pe termen lung.

Nouă din cei zece manageri au lucrat și în alte proiecte cu specific de resurse umane față de cel pe care lucrează în prezent. Întrebați dacă au observat o modificare în modul de gestionare a riscurilor proiectului, răspunsurile au fost împărțite.

Astfel, managerul C.S. spune că riscurile au fost abordate diferit, în funcție de contractul de parteneriat încheiat. „De pildă”, spune ea, „dacă scopul și procesele proiectului nu au fost clar înțelese, pentru a preveni riscul de erori care poate produce riscuri financiare printre altele, am organizat împreună cu clientul sesiuni de clarificare, workshop-uri care ne-au ajutat atât pe noi cât și pe clientul nostru, aducând o valoare adăugată importantă proiectului dar și colaborării. Deschiderea noastră și dorința de a îmbunătăți și clarifica procesele, au dat încredere clientului de a transfera și alte procese și de a mări numărul de procese preluate. Am avut însă și parteneri care nu au fost la fel de deschiși și au impus penalități contractuale pentru sesiunile de clarificare a unor puncte din proces. După o analiză, s-a ajuns la concluzia că impactul financiar ar fi mai mare dacă s-ar organiza aceste sesiuni față de penalizările impuse de eventualele greșeli operaționale. Atunci s-a luat decizia de acceptare a riscului de a produce erori în anumite părți ale procesului.” (C.S.)

În cazul descris de acest manager s-a mers așadar pe acceptare de risc deoarece impactul financiar de producere al riscului era mai mare decât cel de prevenire.

Managerul T.A. vorbește de o matrice a riscurilor care se folosește în astfel de proiecte și care e modificată în funcție de activitățile desfășurate de proiectul respectiv. „Este o matrice a riscurilor care se realizează plecând de la activitățile agreate cu clientul și de la documentul RACI. Este important să identificăm și să împărțim riscurile în categorii dar și să știm cine este în măsură să ia acțiunile necesare pentru prevenirea unui risc. Matricea riscurilor ne arată gradul impactului asupra proiectului, probabilitatea de apariție, strategia de răspuns dar și persoana în măsură să ia acțiunile necesare. În general, managerul de proiect este cel care monitorizează riscurile dar nu este întotdeauna și cel care face acțiunile de prevenire de exemplu.” (T.A.)

Managerul M.C. vorbește de o evoluției în maniera de gestionare a riscurilor în diferite proiecte de gestionare a resurselor umane. „Da, constat o evoluție în timp a manierei de gestionare a riscului. Am învățat mai mult din lecțiile proiectelor anterioare, am o atitudine mai pro activă și de angajare foarte devreme a actorilor cheie din proiect, a experților pe diverse subiecte, verific foarte devreme potențialele riscuri.”

Managerul A.C. spune că „abordarea riscurilor a fost făcută în maniera standard, respectând metodologia de proiect.” Pentru A.C. maniera standard înseamnă sesiuni de brainstorming și de scalare a potențialelor riscuri în funcție de probabilitate și impact precum și stabilirea metodologiei de răspuns la risc și de monitorizare a acestora. De obicei, managerul de proiect este cel care monitorizează riscurile dar acesta poate delega această activitate managerului operațional care uneori este mult mai în măsură să identifice eventualele schimbări sau apariția riscurilor mult mai devreme decât managerul de proiect, fiind implicat direct în livrarea produsului final clientului.

Managerul G.O. nu vede o mare diferență în gestionarea riscurilor în diferite proiecte de resurse umane pe acre a lucrat. În general s-a mers pe maniera standard de brainstorming și scalare a riscurilor identificate în funcție de probabilitate și impact. Diferența care apare între proiecte se referă la riscuri propriu-zise care pot fi diferite în funcție de activitățile proiectului.

Astfel, riscurile din cadrul unui proiect care are procese de salarizare și compensații angajați vor fi diferite de riscurile care se ocupă de sesiunile de training ale colaboratorilor unei companii. Strategiile de răspuns nu sunt însă diferite deși unele pot cădea în responsabilitatea clientului, în funcție de acordul contractual. De exemplu, prevenirea riscului de a avea angajați care nu au toate documentele privind istoricul personal și profesional la dosar (documente impuse legislativ, prin convenția colectivă de muncă sau de politica anti-fraudă a companiei), în funcție de țara unde își desfășoară activitatea angajatul respectiv. Anumite documente precum diplome de exemplu, justifică încadrarea angajatului într-o anumită grupă de muncă și pe o anumită scară salarială. Fără acest document, încadrarea poate deveni nulă iar angajatul concediat.

„Procesul transferat prevede ca aceste documente să fie cerute noilor angajați înainte de sosirea lor în companie specificându-se termenul până la care le pot aduce. Echipa operațională a proiectului verifică primirea acestor documente și validitatea lor și le salvează în dosarul electronic al angajatului. De asemenea, poate reaminti angajatului de obligativitatea de a avea aceste documente la dosar și de a alerta clientul în cazul în care nu au fost primite până la o anumită dată, însă responsabilitatea de a se asigura că angajatul aduce acele documente în cele din urmă și de a lua măsurile disciplinare prevăzute de lege, revine clientului.” (T.A.)

Managerii intervievați au fost de acord că modurile de gestionare a riscurilor sunt similare pentru proiectele de resurse umane deși pot apărea mici diferențe în funcție de aria domeniului gestionată de proiectul în curs. Astfel, riscurile și gestionarea acestora, din proiecte de training angajați vor diferi de cele din proiecte de resurse umane axate pe procese de salarizare sau gestiune de personal sau de gestiune a absențelor.

Întrebați despre metodele adoptate în gestionarea riscurilor toți cei 10 manageri au menționat prevenirea pe primul loc.

A.C. spune „În general, identificarea riscurilor este urmată de măsuri de prevenție. Bineînțeles, ne axăm pe riscurile care credem că au un grad mare de probabilitate și un impact mare asupra proiectului. Dacă situația permite. evitarea riscului este încurajată, însă scenariile alternative sunt mereu disponibile. Trebuie să fim flexibili și să știm să ne adaptăm situațiilor. Din experiența mea pe proiecte de resurse umane pot spune că pentru același risc se pot lua măsuri diferite, în funcție de proiect și de cerințele clientului. Uneori, poți accepta riscuri cu probabilitate mare de producere dacă clientul consideră că impactul nu este important pentru el și compania sa. Alteori, poți fi pus în situația de a gestiona riscuri care în mod normal au un grad mic de apariției și un impact financiar mic dar pe care clientul le consideră importante deoarece pot avea un impact mare asupra imaginii companiei.”(A.C.)

Metodele de gestionare diferă așadar de la un proiect la altul chiar dacă este vorba de același tip de activitate dar de clienți diferiți. Nouă din cei zece manageri au confirmat această afirmație.

Metoda cea mai des întâlnită în proiectele și activitățile din aria resurselor umane este cea de prevenire. R.T. oferă un exemplu în acest sens: „De exemplu, în proiectele de transfer de activități de recrutare s-a avut în vedere ca pentru posturile cheie să existe o listă scurtă de back-up pentru a fi folosită în cazul în care candidatul preferat refuză oferta, se răzgândește înainte de începerea noului contract/ sau decide să părăsească postul în perioada de probă.” „Este o soluție simplă”. adaugă R.T. „dar care salvează timp recrutorilor și uneori chiar și managerilor dacă aceștia au avut deja acea persoană la interviu.”

„În cazul reorganizărilor/restructurărilor am lucrat cu un avocat specializat în dreptul muncii pentru a mă asigura că sunt surprinse și interpretate corect toate aspectele legale pentru a evita un risc legal în cazul în care s-ar fi putut ajunge în acțiuni în instanță.” (R.T.)

Vorbind de un risc care a apărut și care nu a fost prevăzut, managerul C.S. spune că în acel caz s-a făcut o analiză a cauzelor producerii precum și a probabilității de a apărea iar. În funcție de rezultatele analizei, s-a decis unde să fie plasat acel risc în matricea riscurilor proiectului și dacă acel risc trebuia monitorizat sau nu.

La acest punct toți cei zece manageri au răspuns că metoda de gestionare a unui risc sau altul este aleasă în funcție de matricea riscului și de scalarea acestuia în matrice. Deci, în funcție de probabilitatea și impactul pentru proiectul pentru care sunt analizate. Cum am menționat, același risc poate avea grad diferit de probabilitate și impact, în cadrul unor proiecte asemănătoare dar pentru clienți diferiți, din arii de activitate principale sau din țări diferite și care au așadar legislații diferite.

Managerul G.O. adaugă că metoda aleasă în gestionarea riscurilor unui proiect „este influențată și de obiectivul proiectului dar și de obstacolele întâlnite. Poți trece prin oricare din metodele menționate mai sus: acceptare, prevenire, transfer si evitare. Metoda aleasă depinde de context, de obiectivul proiectului și de resursele pe care le ai la dispoziție.” (G.O.)

Managerul A.M. descrie metoda de prevenire a anumitor riscuri menționate mai sus prin activități de verificare a produsului (quality check) între membrii echipei înainte de livrare clientului. Această metodă permite evitarea discrepanțelor în modul de realizare și livrare a unui produs și identifică eventualele nevoi de reîmprospătare a procesului sau chiar lipsa unor informații documentate în procedurile de lucru.

O altă metodă de prevenire este crearea unor ședințe săptămânale de discuții pe marginea proceselor sau a unor check-list-uri pentru procesele complexe ce necesită acțiuni multiple și care se întind pe o perioadă mai lungă de timp.

Managerul L.S. vorbește despre perioada de folosirea temporară simultană a două sisteme, cel vechi și cel nou implementat pentru o perioadă de tranziție, perioadă în care accepți riscul de volum ridicat și livrare întârziată clientului datorită volumului dublu de muncă cauzat de înregistrarea datelor în două sisteme din care unul este nou. Este un risc acceptat atât de proiect cât și de clientul care a dorit și a acceptat implementarea noului sistem.

În ceea ce privește riscul de producere de erori în cadrul transferului de date dintr-un sistem în altul, L.S. spune că se folosește prevenirea, deoarece și impactul și probabilitatea de producere sunt mari. Astfel se fac testări prin folosirea unei aplicații de test care este copia celei reale. După transfer, se fac teste și în aplicația reală pentru a verifica corectitudinea datelor transferate. De obicei analiza se face pe un eșantion de date care și, în funcție de rata de eroare, acesta este mărit sau nu.

Vorbind despre metode de prevenire a erorilor, managerul O.S. vorbește despre diversele acțiuni de prevenire din cadrul proiectelor de resurse umane la care a participat. „Încercăm să prevenim cât de mult posibil riscul de producere de erori și de livrare de produse greșite clientului prin ateliere operaționale săptămânale care au loc fie cu întreaga echipă operațională fie cu membrii care desfășoară anumite activități specifice pe care nu le fac și ceilalți membri. În cadrul acestor ateliere se discută evoluțiile de proces, punctele sensibile unde riscul de erori este mare (producere și impact) dar și cazurile sensibile de angajați ale căror cazuri trebuie tratate cu mare atenție deoarece pot avea impact juridic.” Este vorba de cazurile unor persoane care suferă anumite boli grave sau care au rude bolnave, sau persoane care fac obiectul unei anchete juridice, etc. De asemenea, se discută evoluția unor cazuri sensibile și se aduc la cunoștință eventuala apariție a unor noi cazuri sensibile.

Tot în cadrul metodelor de prevenire a riscurilor de erori operaționale managerul O.S. amintește de existența unor controale operaționale și monitorizarea erorilor de către managerul operațional. Este vorba de monitorizarea unor erori de procedură ce pot avea un impact financiar și de imagine semnificativ.

Trecând la următoarea întrebare a interviului, am întrebat managerii despre cauzele apariției sau mai degrabă a producerii acestor riscuri. Cauzele sunt multiple dar au ales să enumere câteva cauze recurente în sfera proiectelor în care lucrează. Eroarea umană și lipsa cunoștințelor au fost menționate de toți cei zece manageri intervievați. Trei din cei zece au adăugat și lipsa timpului necesar analizei și tratării cerințelor noi.

Lipsa cunoștințelor poate fi cauzată de „pregătirea necorespunzătoare a membrilor participanți la proiect, de neacordare a unui timp suficient pentru partea de analiză preliminară a proiectului sau în cazul transferului de noi activități.” (O.S.)

Managerul R.T. consideră că „intervenția umană este un factor principal pentru apariția riscurilor, mai ales în activități repetitive pot apărea erori din cauza neatenției.” (R.T.) La neatenție se adaugă alți factori precum oboseala, lipsa de cunoștințe a unui caz specific sau a particularităților din procedură.

„O altă cauză” afirmă O.S, „poate fi procedurală – o procedură incompletă sau neclarități în anumite aspecte sau cazuri particulare. Riscul de eroare mai poate apărea și în perioade cu volume ridicate, cu multe cereri din partea clientului precum și în perioade de integrare în procesare a unor noi colegi. Pot fi erori de la persoanele nou integrate sau de la cele vechi cauzate de lipsa de concentrare asupra activităților desfășurate din cauza nevoii de a oferi suport membrilor noi ai echipei.” (O.S.)

Managerul L.S. consideră că „un proiect înseamnă schimbare, aducerea a ceva nou într-o activitate veche. Procesele vechi sunt schimbate fie prin metodologia de lucru fie prin lărgirea ariei de acoperire. „Sunt procese noi iar orice lucru nou vine cu riscuri: riscul de a nu înțelege noua procedură de lucru, de a nu înțelege noua arie de cuprindere a proiectului.”(L.S.)

Referindu-se la cauze, managerul O.S menționează și ea lipsa atenției, a unei proceduri actualizate sau clare dar și volumul mare de muncă raportat la resursele operaționale.

Managerul M. C. face diferența între cauze controlabile și cauze incontrolabile. Astfel, ea spune că putem avea cauze controlabile care permit „un comportament preventiv, precum resurse, comunicare” dar și cauze incontrolabile „unde va fi nevoie de un comportament reactiv (vin din afara proiectului și trebuie verificate, analizate și găsită apoi metoda apropiată de răspuns).”

Lipsa unor procese clare, lipsa de cunoștințe (know-how) sau eroare umană sunt elemente recurente amintite de manageri printre cauzele riscurilor.

În ceea ce privește riscurile neprevăzute, nouă din cei zece manageri mărturisesc că au întâlnit în toate proiectele în care au fost implicați.

Managerul C.S. spune că „în perioada de transfer de procese, când echipa se afla în delegație la client, o persoană implicată în transfer a demisionat la două zile după începerea delegației. Dată fiind perioada scurtă după angajare în care aceasta pleca, nu am considerat necesar să menținem acea persoană în proces și a trebuit să o trimitem în țară. Acest lucru a avut impact financiar deoarece a trebuit să plătim formalitățile și mijloacele de trimitere în delegației a unei noi persoane dar a însemnat și o prelungire a perioadei de transfer deoarece pregătirile de deplasare au durat din cauza logisticii. În plus, noua resursă trebuia să reia procesele preluate de persoana pe care a înlocuit-o pentru a avea o imagine de ansamblu a proceselor și a înțelege unde și de ce procesele se intersectau.”

Managerul M.C. vorbește la riscuri neprevăzute despre neconcordanța deciziilor luate de Sponsor și de SteerCo privind activitățile de proiect. „Situația a fost rezolvată prin discuții în cadrul ședințelor de SteerCo. Pentru a realinia punctele de urmat și pentru a lua decizia comună și corectă, s-a stabilit un plan de acțiune ce cuprindea o comunicare extinsă și o frecvență diferită a comitetelor.” (M.C.)

Managerul A.M. își amintește de riscul de imagine negativă „produs ca urmare a unui mass-mailing în care a fost inclusă o populație care nu era vizată de acea comunicare. Situația a fost remediată ulterior prin trimiterea unui mail de scuze și de cerere de ignorare a mesajului anterior. Apoi s-a făcut o actualizare a procedurii și o ședință de informare cu echipa.”

Tot despre un risc de afectare a imaginii produs neașteptat vorbește și managerul O.S. și tot din cauza unei comunicări în masă în care a fost inclus un grup de persoane care nu ar fi trebuit să primească acea comunicare. Riscul de imagine a fost mare, destinatarii având o reacție negativă asupra comunicării. Pentru repararea comunicării, s-a trimis un mail de scuze însoțit de un mesaj personalizat privind situația reală a datelor înregistrate în dosarele acestora.

Managerul G.O. a întâmpinat „o lipsă de cooperare neașteptată din partea actorilor implicați în proiect deși aceștia fuseseră informați asupra proiectului. Pentru a obține colaborarea lor, a trebuit să le reamintesc obiectivul proiectului și faptul că s-a agreat demararea acelui proiect la data respectivă și cu colaborarea lor.” (G.O.)

Managerul L.S. povestește despre un risc neașteptat în lansarea unui nou sistem: „Un ecran insuficient testat a generat blocarea unui proces după punerea în funcțiune a sistemului (după go-live). Pentru a remedia situația în timp scurt și fără un impact foarte mare, am comunicat imediat cu clientul și am stabilit oprirea tuturor operațiunilor în sistem pentru a putea corecta anomalia. Comunicarea eficientă a fost punctul cheie în această situație. Am putut comunica într-un timp relativ scurt cu toți cei implicați în proces pentru a opri orice operațiune fără de care orice încercare de corecția ar fi fost imposibilă.” (L.S.)

Managerul R.T. își amintește de o situație când una din activitățile proiectului nu a fost inclusă în calendarul operațional ca recurentă și nu a fost executată la timp. Acest lucru a generat un impact financiar major pentru client și implicit pentru proiect. „Pentru a aduce la zi situația”, spune R.T., „imediat după luarea la cunoștință a acestui incident, a fost creată o procedură și activitatea a fost inclusă în calendarul operațional.”

Întrebați de alte contexte în care au întâlnite riscurile descrise de ei, toți managerii au spus că le-au întâlnit și în proiecte din alte domenii precum IT sau financiar.

Managerul A.C. spune că „riscurile menționate se regăsesc nu doar în cadrul proiectelor de resurse umane ci și în managementul operațional al echipelor.

Managerul C.S. spune că a întâlnit riscurile enumerate în alte contexte în timp ce managerul A.M. face referire îndeosebi la riscul juridic, cel operațional și cel de imagine.

Dată fiind importanța identificării riscurilor și a metodologiei de aplicare pentru a răspunde la riscuri, am dorit să aflăm cum se desfășoară managementul riscului în cadrul companiilor în care lucrează managerii intervievați. Așadar, le-am adresat la final următoarea întrebare:

Aveți un mentor sau un coach în cadrul companiei sau în afară pe care vă bazați atunci când gestionați situații ce implică riscuri mari?

La această întrebare 5 din cei zece manageri au indicat ca și persoană spre care se îndreaptă atunci când au de gestionat riscuri majore superiorul ierarhic, 3 departamentul specializat de management al riscurilor din cadrul companiei iar 2 dintre ei au spus că nu au un mentor dar discută uneori cu echipa de proiect.

Managerul A.C afirmă că „în cadrul companiei, există o echipă dedicată, care analizează riscul operațional și de proiect înainte de momentul lansării unui proiect.” „În cadrul unui proiect, managementul riscului vizează atingerea unor standarde de calitate , timp, cost, anterior agreate și semnate de către sponsorul proiectului, client, care este și beneficiarul. Concentrarea pe această arie din proiect este extrem de importantă, pentru că are efect imediat asupra gradului de satisfacție și asupra succesului final al proiectului”. (A.C.)

Un alt manager consideră însă că „nu există încă o cultură bine dezvoltată în zona de management al riscului. Din cauza urgențelor de business ne implicăm uneori în proiecte fără a anticipa de la început riscurile fiecărui proiect sau a fiecărei acțiuni în parte.” (G.O.)

Managerul L.S. se bazează pe echipa specializată din cadrul companiei care se ocupă cu gestionarea riscului. „Avem un departament dedicat managementului riscului și metodologiei de gestionare a acestuia. Este important însă să existe o comunicare eficientă cu acest departament deoarece comunicarea este un element important în gestionarea riscurilor. De asemenea, este important ca în cadrul fiecărui nou proiect să se facă o reală sensibilizare a tuturor actorilor din proiect asupra importanței unei bune gestionări a riscurilor care se poate realiza printr-o comunicare eficientă și în timp real a situațiilor riscante pentru proiect care se pot transforma în probleme.” (L.S.)

Un alt manager intervievat, O.S., discută situațiile sensibile care pot deveni probleme cu superiorul direct iar dacă se consideră necesar, se cere și părerea departamentului de management al riscurilor. Asta se întâmplă de obicei în situații delicate în care sunt implicați chiar și juriștii uneori. „Deși este preferabil să prevenim un risc, consider că este important să fim conștienți că un incident se poate produce oricând. Suntem umani și o eroare se poate produce. În momentul în care avem un impact, am învățat că este important să iți păstrezi calmul, să recunoști că există o problemă, să analizezi cu atenție situația și să nu eziți să înaintezi cazul spre analiză și sfătuire către Team Lead, HRBP, Direcția RU, eventual juriști, astfel încât situația să poată fi soluționată în termeni optimi atât pentru angajat cât și pentru angajator.” (O.S.)

Din discuțiile avute cu managerii de proiect sau managerii operaționali în cadrul interviurilor prezentate mai sus, am putut identifica așadar o serie de riscuri cu care se confruntă cei care lucrează în proiecte de externalizare de procese de gestionare a resurselor umane dar am văzut și diferite metode de gestionare a riscurilor respective, dar am avut și exemple clare de situații de risc specifice domeniului.

CONCLUZII

Partea teoretică a acestei lucrări a vizat definirea riscului și a managementului acestuia dar și prezentarea domeniului de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane. Scopul prezentării celor două elemente a fost de a pregăti partea a treia a lucrării care a constat în intervievarea unor manageri de proiect și manageri operaționali care gestionează elemente de risc în cadrul proiectelor de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane.

Așa cum a reliefat prima parte a lucrării, riscul este un element inerent oricărei acțiuni sau proces, inclusiv proiectelor de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane. Definirea și prezentarea riscului și a proceselor de externalizare servicii a stat la baza realizării de interviuri cu manageri de proiecte sau manageri operaționali care lucrează în diverse proiecte de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane.

Obiectivul general al interviurilor realizate a fost cunoașterea modului de identificare și gestionare a riscurilor în proiecte de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane. Interviurile s-au realizat cu 10 manageri de proiect și operaționali din trei companii de servicii partajate din București care se ocupă cu livrarea de servicii, mai ales în domeniul gestionării resurselor umane.

Am identificat acești 10 manageri în urma stabilirii unor criterii care să ne ajute la îndeplinirea obiectivelor noastre:

experiență de minim un an în domeniul proiectelor de gestionare a resurselor umane

să aibă funcție de conducere: manager de proiect sau operațional în cadrul unui proiect de gestionare a resurselor umane

Interviurile realizate au reliefat faptul că majoritatea managerilor aveau experiență și în alte domenii dar au ales resursele umane pentru a-și mări aria de expertiză. În opinia managerilor intervievați, experiența din domenii diferite de activitate oferă posibilitatea unei mai bune identificări a riscurilor, având acces la perspective diferite.

Definind ideea de risc, toți managerii au menționat doar conotația negativă a acestuia folosind termeni precum pierderi (financiare, umane, informații, imagine a unei companii, etc), efecte negative sau situație nefavorabilă.

De asemenea, o parte dintre managerii intervievați au menționat faptul că inacțiunea poate fi mai gravă decât acțiunea. Putem afecta negativ evoluția proiectului, cu un impact mai mare dacă nu facem nimic decât dacă facem ceva care poate nu reduce total impactul asupra proiectului dar îl diminuează.

Principalele riscuri menționate de manageri în domeniul proiectelor de externalizare a proceselor de gestionare a resurselor umane sunt legislativ, cel de imagine (deteriorare a imaginii unei companii), financiar, scurgere de informație (furt de informație sau cauzată de setarea greșită a sistemelor, riscul de eroare operațională, de proceduri neactualizate, riscul de discriminare la recrutare, risc de nerespectare a termenelor de livrare sau a standardelor de calitate agreate cu clientul.

Dintre aceste riscuri, cele care au fost considerate a avea un impact mare au fost riscul legislativ, cel juridic, cel de scurgere de informații și riscul operațional.

Majoritatea managerilor au amintit de o matrice a riscurilor în gestionarea acestora și au menționat că, în general, managerul de proiect este cel care monitorizează riscurile dar nu este întotdeauna și cel care stabilește acțiunile de prevenire, această sarcină revenind, de cele mai multe ori, managerului operațional. În plus, chiar și această activitate de monitorizare este de multe ori transferată managerului operațional chiar înainte de terminarea proiectului.

Managerii intervievați au fost de acord că modurile de gestionare a riscurilor din proiectele de gestionare a resurselor umane sunt în mare parte similare cu cele din proiectele de externalizare a proceselor din alte domenii deși pot apărea mici diferențe în funcție de aria domeniului gestionată de proiectul în curs dar și de cerințele clientului. Metodele de gestionare pot diferi așadar de la un proiect la altul chiar dacă este vorba de același tip de activitate dar de clienți diferiți.

Întrebați despre metodele adoptate în gestionarea riscurilor toți cei 10 manageri au menționat prevenirea pe primul loc. Pentru metoda de prevenire s-au pregătit diverse activități precum crearea de verificări (numite și quality check) ale produsului livrat prin alegerea unui eșantion din totalul de produse livrate, ședințe sau ateliere de lucru săptămânale de discuții pe marginea proceselor sau crearea unor check-list-uri pentru procesele complexe ce necesită acțiuni multiple și care se întind pe o perioadă mai lungă de timp.

Printre cauzele principale de risc, riscuri care se pot transforma în probleme, s-a menționat eroarea umană, lipsa cunoștințelor, a atenției, a unei proceduri neactualizate și neclare, precum și volumul mare de muncă raportat la resursele operaționale dar și scurgerea de informații confidențiale.

Pe baza concluziilor de mai sus, se recomandă cultivarea unei culturi organizaționale care să pună accent și pe riscurile pozitive, nu numai pe cele negative, pentru a putea identifica mai bine oportunitățile de îmbunătățire a proceselor.

Dat fiind faptul că majoritatea managerilor implică un număr mic de stakeholderi în identificarea și scalarea riscurilor, ceea ce face ca riscuri importante să nu fie identificate uneori, se recomandă implicarea unui număr cât mai mare de stakeholderi în identificarea și scalarea riscurilor. Implicarea unui număr mai mare de persoane în această activitate oferă o perspectivă mai largă asupra riscurilor posibile și ne ajută să luăm decizii mai bune. De asemenea, se recomandă ca această identificare să fie făcută la începutul proiectului, și să se facă o monitorizare constantă a riscurilor identificate pentru ca acestea să nu se transforme în probleme.

Majoritatea managerilor intervievați au menționat ca risc important ce se poate transforma în problemă, riscul de proceduri incomplete sau neactualizate. Se recomandă, pe lângă organizarea ședințelor de informare, delegarea unei persoane care să fie responsabilă cu verificarea periodică și actualizarea procedurilor de lucru. Pentru a avea o mai mare vizibilitate asupra schimbărilor de procedură intervenite, se recomandă folosirea modului Afișare marcaj în documentele Word pentru a putea identifica mai ușor ce a fost modificat și la ce dată s-a produs modificarea.

Un alt risc care se poate transforma în problemă menționat de manageri este riscul de nerespectare T.A.T. De obicei acesta se produce din cauză că nu există un calendar operațional actualizat sau pentru că acest calendar nu este consultat periodic. Se recomandă delegarea actualizării acestui calendar către un membru al echipei și setarea de notificări recurente în Outlook pentru activitățile cu impact mare pentru a evita întârzierea sau omiterea livrării unui produs la timp.

Deoarece un risc care are probabilitate mare dar și impact mare este cel al scurgerii de informații confidențiale, recomandăm formarea și informarea periodică a membrilor echipei cu privire la metodele de furt de informație folosite și să-i ajutăm să le prevină.

O ultimă recomandare ar fi elaborarea unui manual de bune practici și de lecții învățate la nivel organizațional, care să fie disponibil tuturor managerilor din diferite proiecte și nu numai celor implicați într-un anumit proiect. Acest lucru ar fi util în identificarea mai rapidă a riscurilor unui proiect nou, mai ales dacă domeniul de activitate este același.

BIBLIOGRAFIE

Bondarouk, Tanya (editor), Shared Services as a new organizational form, Bingley, Emerald Group Publishing Limited, 2014.

Boxall, Peter, Human Capital, HR Strategy, and Organizational Effectiveness. Oxford Handbooks Online, 2011, disponibil la adresa: http://www.oxfordhandbooks.com.am.enformation.ro/view/10.1093/oxfordhb/9780199532162.001.0001/oxfordhb-9780199532162-e-12, accesat la data de 30/05/2016.

Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, București, Editura Economică, 2004.

Drucker, Peter F., „Despre decizie și eficacitate” în The Essential Drucker: selecție din lucrările de management ale lui Peter F. Drucker, traducere Dan Criste, București, Editura Meteor Press, 2010.

Galal, Kerim, Richter, Ansgar, Wendlandt, Vera, IT Consulting And Outsourcing Firms: Evolution, Business Models, And Future Prospects, Oxford Handbooks Online, 2012, disponibil la adresa: http://www.oxfordhandbooks.com.am.enformation.ro/view/10.1093/oxfordhb/9780199235049.001.0001/oxfordhb-9780199235049-e-6, accesat la data de 30/05/2016.

Holton, Glyn A., „Defining Risk” în Financial Analysts Journal, vol. 60, nr. 6, CFA Institute, 2004, pp. 19-25, disponibil la adresa www.cfapubs.org – www.sfu.ca/~poitras/faj_risk_04.pdf, accesat la data de 26/03/2016.

Kerzner, Harold, Management de proiect. O abordare sistematică a planificării, programării și controlului activității de proiect, volumul 2, București, Editura Codecs, 2010.

McIvor, Ronan, Global Services Outsourcing, Cambridge Books Online, 2010, disponibil la adresa: http://ebooks.cambridge.org/, accesat la data de 15/05/2016.

McIvor, Ronan, The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and Management, Cambridge Books Online, 2005, disponibil la adresa: http://ebooks.cambridge.org/, accesat la data de 15/05/2016.

Metters, R. și Verma, R., „History of Offshoring Knowledge Services” în Journal of Operations Management, vol. 26, nr. 2, pp. 141–147, 2008.

Nankervis, Alan, Managing Services, New York, Cambridge University Press, 2005, disponibil la adresa: http://ebooks.cambridge.org/ebook.jsf?bid=CBO9780511481260, accesat la data de 30/04/2016.

Narula, Rajneesh și Zanfei, Antonello, Globalization of Innovation: The Role of Multinational Enterprises, Oxford Handbooks Online, 2009, disponibil la adresa: http://www.oxfordhandbooks.com.am.enformation.ro/view/10.1093/oxfordhb/9780199286805.001.0001/oxfordhb-9780199286805-e-12&gt, accesat la data de 30/05/2016.

Opran, Constantin, Stan, Sergiu, Abaza, Bogdan, Nastasa, Steluta, Managementul proiectelor, București, Editura comunicare.ro, 2002.

Opran, Constantin, Paraipan, Liliana, Sergiu, Stan, Managementul riscului, Suport de curs, București, Editura comunicare.ro, 2004.

Rao, T., Madhu, „Key Issues for Global IT Sourcing: Country and Individual Factors” în Journal Information Systems Management, vol. 21, nr.3, pp. 16–21, 2004.

Stan, Sergiu, Managementul riscului, suport de curs, [f.e.] [f.a.]

Stan, Sergiu, Managementul Riscului și Matricea Metodologie de calcul a riscurilor, Note de seminar.

Taleb, Nassim N., Lebăda Neagră, Impactul Foarte puțin Probabilului, București, Editura Curtea Veche, 2010.

Taleb, Nassim, Goldstein, Daniel, Spitznagel, Mark, „The Six Mistakes Executives Make in Risk Management” în Harvard Business Review, pp. 78- 81, octombrie 2009.

Verzuh, Eric, The Fast Forward MBA in Project Management, (ediția a 4-a), New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2012.

Winch, Graham, Maytorena Eunice, Managing Risk and Uncertainty on Projects: A Cognitive Approach, Oxford Handbooks Online, 2011, disponibil la adresa http://www.oxfordhandbooks.com.am.enformation.ro/view/, accesat la data de 28/05/2016.

Zheng, Yu, Managing Human Resources in China, The View from Inside Multinationals, New York, Cambridge University Press, 2013, disponibil la adresa http://ebooks.cambridge.org/ebook.jsf?bid=CBO9781139004275, accesat la data de 28/04/2016.

***, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), ediția a 5-a, PA, USA, Project Management Institute, 2013.

***, Cambridge dictionary http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/risk, accesat la data de 26/03/2016.

***, DEX online, https://dexonline.ro/definitie/risc, accesat la data de 26/03/2016.

http://dexcert.ro/iso-31000/criteriile-de-risc.html, accesat la data de 09/04/2016.

***, http://www.dictionary.com/browse/risk, accesat la data de 26/03/2016.

***, http://economictimes.indiatimes.com/definition/risk, accesat la data de 26/03/2016.

***, https://www.entrepreneur.com/encyclopedia/outsourcing, accesat la data de 15/05/2016.

***, http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/risk, accesat la data de 27/03/2016.

***,http://www.iso.org/iso/home/standards.htm, accesat la data de 09/04/2016.

***, https://standardizare.wordpress.com/2011/05/02/sr-en-310102010-managementul-riscului-tehnici-de-evaluare-a-riscurilor-versiunea-romana/comment-page-1/, accesat la data de 09/04/2016.

***; Video http://www.bookster.ro/videos/what-is-a-black-swan/?ref=src-7&qid=27052657612&qrid=8101&qrt=itm, accesat la data de 05/03/2016.

***, http://www.investopedia.com/terms/o/outsourcing.asp, accesat la data 15/05/2016.

ANEXE

ANEXA 1 Ghid de Interviu

GHID DE INTERVIU

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE DE EXTERNALIZARE PROCESE DE RESURSE UMANE

Obiectiv general:

Identificarea și gestionarea riscurilor specifice în proiecte de gestionare a Resurselor Umane.

Obiective specifice:

Cum definesc și cum percep subiecții riscul.

Cum sunt identificate riscurile în proiecte de gestionarea a RU.

Căror riscuri li se acordă o atenție deosebită/ Care sunt riscurile cel mai des întâlnite /identificate în proiecte de gestionare a RU.

Ce riscuri sunt asumate și pentru ce riscuri se iau măsuri de prevenire sau de micșorare a impactului.

Deschidere (5 minute):

Prezentul interviu are ca obiectiv general identificarea și gestionarea riscurilor specifice în proiecte de gestionare a Resurselor Umane.

Acest interviu se realizează cu managerii de proiecte din diferite arii de Resurse Umane (Recrutare, Training, Gestiune Administrativă) pe tema riscurilor întâlnite în cadrul proiectele de gestionare a resurselor umane derulate în prezent sau în cadrul unor experiențe anterioare. Vrem să scriem o lucrare, nu folosim numele subiecților, dar avem nevoie să înregistrăm ceea ce spun, pentru a putea reține și avem nevoie de a cunoaște funcția/rolul în cadrul proiectului. Completarea interviului/ discuția durează aproximativ 1 oră și că e ca o discuție ca între prieteni, nimic formal.

Introducere (10 minute):

1. Spune-mi, te rog în ce arie a resurselor umane lucrezi și cum ai ajuns să lucrezi în acest domeniu?

Ce ne interesează:

de când lucrezi în acest domeniu și de când în această companie și pe poziția actuală

de când ești într-o poziție de conducere și de câți ani lucrezi în RU

ce presupune poziția respectivă (atribuții, responsabilități)

câți angajați are firma actuală sau cea în care ai ocupat poziția de manager de proiect RU și dacă este o firmă națională/ transnațională sau este o companie mica-mijlocie- mare ()

câți angajați ai în subordine

Tranziție (10 minute)

2. Când auzi cuvântul „riscant” la ce te gândești?

Ce ne interesează:

ce înseamnă pentru tine un comportament riscant

situații riscante în care te-ai aflat (la job actual/anterior sau in afara jobului)

Întrebări cheie (40 minute)

3. Care consideri că sunt principalele riscuri în domeniul RU?

Ce ne interesează:

ce înseamnă risc pentru o persoană care lucrează în acest domeniu/mai ales din poziția de manager

ce riscuri recurente ai întâlnit de când lucrezi în RU

cum percepi ideea de risc în acest domeniu

4. Care apreciezi că ar fi cele mai importante riscuri întâlnite în domeniul în care lucrezi?

Ce ne interesează:

Riscuri cu impact mare asupra proiectului

5. Care din riscurile enumerate au potențial ridicat de a se transforma în probleme?

Ce ne interesează:

în opinia ta care riscuri sunt cele care tind să se transforme în probleme dacă nu sunt identificate și gestionate la timp

6. Ai lucrat pe mai multe proiecte de resurse umane?

Dacă da, riscurile au fost percepute și abordate diferit? Cum anume?

7. Care au fost cele mai adecvate metodologii de gestionare a riscurilor întâlnite?

Cum te-ai raportat la riscurile menționate (acceptare, prevenire, transfer, evitare)

Care au fost factorii care te-au determinat să alegi o metodă sau alta?

8. Care consideri a fi cauzele care influențează apariția acestor riscuri?

9. Ți s-a întâmplat să întâlnești un risc neprevăzut în activitatea pe care o desfășori? Dacă da, care a fost și cum ai gestionat situația?

Încheiere (5 minute)

10. Câte din aceste riscuri le-ai întâlnit și în alte contexte? (cele recurente)

11. Ai un mentor sau un coach în cadrul companiei sau în afară pe care te bazezi atunci când gestionezi situații ce implică riscuri mari?

12. Ai alte remarci de făcut privind managementul riscurilor? (exemple de situații, lecții învățate din experiența altor persoane – coach-ing)

Îți mulțumesc!

ANEXA 2 Interviu manager de proiect SIRU – L.S.

GHID DE INTERVIU

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE DE EXTERNALIZARE PROCESE DE RESURSE UMANE

Obiectiv general:

Identificarea și gestionarea riscurilor specifice în proiecte de gestionare a Resurselor Umane.

Obiective specifice:

Cum definesc și cum percep subiecții riscul.

Cum sunt identificate riscurile în proiecte de gestionare a RU.

Căror riscuri li se acordă o atenție deosebită/ Care sunt riscurile cel mai des întâlnite /identificate în proiecte de gestionare a RU.

Ce riscuri sunt asumate și pentru ce riscuri se iau măsuri de prevenire sau de micșorare a impactului.

Deschidere (5 minute):

Prezentul interviu are ca obiectiv general identificarea și gestionarea riscurilor specifice în proiecte de Resurse Umane

Acest interviu se realizează cu managerii de proiecte din diferite arii de Resurse Umane (Recrutare, Training, Gestiune Administrativă) pe tema riscurilor întâlnite în cadrul proiectele de gestionare a resurselor umane derulate în prezent sau în cadrul unor experiențe anterioare. Vrem să scriem o lucrare, nu folosim numele subiecților, dar avem nevoie să înregistrăm ceea ce spun, pentru a putea reține și avem nevoie de a cunoaște funcția/rolul în cadrul proiectului. Completarea interviului/ discuția durează aproximativ 1 oră și că e ca o discuție ca între prieteni, nimic formal.

Introducere (10 minute):

1. Spune-mi, te rog în ce arie a resurselor umane lucrezi și cum ai ajuns să lucrezi în acest domeniu?

Ce ne interesează:

de când lucrezi în acest domeniu și de când în această companie și pe poziția actuală

de când ești într-o poziție de conducere și de câți ani lucrezi în RU

ce presupune poziția respectivă (atribuții, responsabilități)

câți angajați are firma actuală sau cea în care ai ocupat poziția de manager de proiect RU și dacă este o firmă națională/ transnațională sau este o companie mica-mijlocie- mare ()

câți angajați ai în subordine

Lucrez de 17 ani in domeniul SIRU, în această perioadă am participat în multiple proiecte de livrare SIRU.

De exemplu:

Implementarea metodologiei HAY în companie de 8 000 de angajați ;

Am avut de curând 3 proiecte în implementare de sisteme de payroll

Am participat la implementări de sisteme HR în diferite țări

Ca și responsabilități: am trecut din munca de programator, BA+ dezvoltator, coordonator proiect, responsabil stream data migration, director de proiect.

Acum am în subordine 40 de oameni din diferite proiecte de implementare, aflate în stadii diferite.

Tranziție (10 minute)

2. Când auzi cuvântul „riscant” la ce te gândești?

Ce ne interesează:

ce înseamnă pentru tine un comportament riscant

situații riscante în care te-ai aflat (la job actual/anterior sau in afara jobului)

Este o acțiune sau inacțiune ce poate afecta negativ evoluția proiectului (calitate, cost de implementare, nerespectare deadlines, insatisfacție client final, „riscuri ascunse”, ce pot apărea după implementare.

Aș mai adăuga:

neprezentarea foarte clară la începutul unui proiect a constrângerilor tehnice și a limitărilor sistemului implementat poate genera frustrare, rezistență la schimbare, presiuni de acceptare a unor dezvoltări suplimentare din partea clientului

migrarea datelor reprezintă un factor de risc deoarece sunt date sensibile ce au componente C2.

Întrebări cheie (40 minute)

3. Care consideri că sunt principalele riscuri în domeniul RU?

Ce ne interesează:

ce înseamnă risc pentru o persoană care lucrează în acest domeniu/mai ales din poziția de manager

ce riscuri recurente ai întâlnit de când lucrezi în RU

cum percepi ideea de risc în acest domeniu

Riscuri sunt multe, depinde de proiect și de client cum se gestionează.

Fiind în partea de implementare sisteme de resurse umane, voi identifica în primul rând

riscul tehnologic:

Acest risc apare atunci când resursele hard și software folosite sunt deficitare, vechi și nu se ridică la standardul de calitate necesar pentru a permite o livrare la timp și calitativă a produsului. Lipsa sistemelor de procesare adecvate sau care au multe erori poate afecta TAT-urile și SLA-urile agreate contractual ceea ce atrage penalități financiare și se poate ajunge chiar la renunțarea la contract. Acest risc poate avea impact și asupra imaginii companiei și chiar a competitivității pe piața serviciilor.

– risc de scurgere de informații confidențiale

– efort suplimentar din parte clientului: financiar, workload

4. Care apreciezi că ar fi cele mai importante riscuri întâlnite în domeniul în care lucrezi?

Ce ne interesează:

Riscuri cu impact mare asupra proiectului

– risc de No-Go

– risc de derapaj de cost

– așteptări client versus capabilități sistem

În general, acest risc apare atunci când procesele nu au fost descrise minuțios sau când s-au pierdut din vedere aspecte, procese care pot presupune un timp mai mare de procesare, deci și costuri mai ridicate. În cazul proiectelor de implementare a unor sisteme informatice, problemele pot apărea din cauza așteptătorilor diferite ale clientului față de capabilitate sistem. Niciodată un sistem nu poate acoperi 100% nevoile clientului

Luând în calcul aceste date, este necesar ca la implementarea unui sistem informatic de resurse umane să fie prezente toate părțile afectate de implementare și ca acestea să fie deschise compromisului.

scurgerea de informații confidențiale

Informații confidențiale și care se află în ecrane securizate ale aplicației sursă sunt transferate în sistemul de destinație în ecrane cu nivel scăzut de securitate. Aceasta poate duce la o importantă scurgere de infirmații deoarece actori neautorizați e a avea o informație de salariu de exemplu pot accesa această informație

Sistemul implementat să nu-și justifice investiția, de aceea partea de cadraj de la începutul proiectului este foarte importantă

risc de pierdere a datelor în timpul migrării acestora dintr-un sistem în altul

Acest risc poate apărea atunci când se trece de la un sistem la altul dacă datele nu sunt minuțios analizate și transferate. De asemenea, trebuie prevăzute teste care să arate că datele migrate sunt complete. Testele se fac de obicei pe eșantioane de populații.

Se folosesc simultan cele două sisteme, atât cel vechi cât și cel nou pentru a preveni pierderea de informații în cazul în care noul sistem nu funcționează conform așteptărilor sau sunt erori ce trebuie eliminate. Asta înseamnă și risc de volum ridicat în perioada de folosire simultană a celor două sisteme.

risc de scurgere de informație

Informații confidențiale și care se află în ecrane securizate ale aplicației sursă sunt transferate în sistemul de destinație în ecrane cu nivel scăzut de securitate. Aceasta poate duce la o importantă scurgere de infirmații deoarece actori neautorizați e a avea o informație de salariu de exemplu pot accesa această informație

– riscul ca „sistemul implementat să nu-și justifice investiția, de aceea partea de cadraj de la începutul proiectului este foarte importantă”

– risc de deteriorare a relațiilor in mediul de lucru. (reprezentanții clientului membrii in echipa proiect)

Dacă este nevoie de multe particularități, acestea costă și uneori se renunță la ele dacă nu sunt obligatorii în gestionarea dosarelor sau impuse de cadrul legislativ. Acest lucru se întâmplă mai ales în implementarea sistemelor ce deservesc mai multe țări, în cadrul unor proiecte de standardizare și globalizare a proceselor. Scopul final este de a reduce costurile prin folosirea unui sistem unic cu un mod de operare comun.

Fiind vorba de domeniul resurselor umane, pot apărea constrângeri legislative diferite de la o țară la alta dar dincolo de aceste constrângeri, se merge pe ideea de standardizare a modului de operare.

5. Care din riscurile enumerate au potențial ridicat de a se transforma în probleme?

Ce ne interesează:

în opinia ta care riscuri sunt cele care tind să se transforme în probleme dacă nu sunt identificate și gestionate la timp

Toate cele menționate mai sus mai puțin ultimele două.

6. Ai lucrat pe mai multe proiecte de resurse umane?

Dacă da, riscurile au fost percepute și abordate diferit? Cum anume?

Da, cum am menționat mai devreme am lucrat pe diverse proiecte de implementare sisteme pentru acest domeniu.

Fiecare client, în cadrul fiecărui proiect are nevoi diferite. De aici percepția riscurilor este diferita.

De exemplu, o companie foarte cost-oriented va acorda mai multă importanță mitigării, Riscului de N-Go sau derapajului de cost.

7. Care au fost cele mai adecvate metodologii de gestionare a riscurilor întâlnite?

Cum te-ai raportat la riscurile menționate (acceptare, prevenire, transfer, evitare)

Care au fost factorii care te-au determinat să alegi o metodă sau alta?

Acceptare pentru cazul parallel run.

Prevenire mai ales pentru transfer de date: prevenire prin 2 faze de testare tehnică plus UAT, se folosește și sistemul de test unde se testează diverse funcționalități înainte de a fi transpuse în sistemul de producție. Testele se fac pe eșantioane de date.

Apoi ar fi, în cazul riscului de derapaj de cost de exemplu: dacă clientul insistă pe o funcționalitate „scumpă” transferi luarea deciziei la sponsorul proiectului.

8. Care consideri a fi cauzele care influențează apariția acestor riscuri?

Un proiect înseamnă schimbare, aducerea a ceva nou într-o activitate veche. Procese vechi sunt schimbate fie prin metodologia de lucru fie prin lărgirea ariei de acoperire. Sunt procese noi iar orice lucru nou vine cu riscuri: riscul de a nu înțelege noua procedură de lucru, de a nu înțelege noua arie de cuprindere a proiectului.

9. Ți s-a întâmplat să întâlnești un risc neprevăzut în activitatea pe care o desfășori? Dacă da, care a fost și cum ai gestionat situația?

Da, de multe ori. Ca să dau un exemplu, un ecran insuficient testat a generat blocarea unui proces după punerea în funcțiune a sistemului (după go-live). Pentru a remedia situația în timp scurt și fără un impact foarte mare, am comunicat imediat cu clientul și am stabilit oprirea tuturor operațiunilor în sistem pentru a putea corecta anomalia. Comunicarea eficientă a fost punctul cheie în această situație. Am putut comunica într-un timp relativ scurt cu toți cei implicați în proces pentru a opri orice operațiune fără de care orice încercare de corecția ar fi fost imposibilă.

Încheiere (5 minute)

10. Câte din aceste riscuri le-ai întâlnit și în alte contexte? (cele recurente)

Cred că mare parte din ele

11. Ai un mentor sau un coach în cadrul companiei sau în afară pe care te bazezi atunci când gestionezi situații ce implică riscuri mari?

Avem un departament dedicat managementului riscului și metodologiei de gestionare a acestuia. Este important însă să existe o comunicare eficientă cu acest departament deoarece comunicarea este un element important în gestionarea riscurilor. De asemenea, este important ca în cadrul fiecărui nou proiect să se facă o reală sensibilizare a tuturor actorilor din proiect asupra importanței unei bune gestionări a riscurilor care se poate realiza printr-o comunicare eficientă și în timp real a situațiilor riscante pentru proiect care se pot transforma în probleme.

12. Ai alte remarci de făcut privind managementul riscurilor? (exemple de situații, lecții învățate din experiența altor persoane – coach-ing-)

Da, comunicarea este foarte importantă în gestionarea riscurilor. E important să se facă o reală sensibilizare a tuturor actorilor din proiect asupra importantei unei bune gestionari a riscurilor.

Îți mulțumesc!