Managementul Riscurilor In Afaceri

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN AFACERI

INTRODUCERE

Managerul și personalul trebuie să aibă o viziune clară asupra mediului extern și intern al companiei și asupra impactului pe care îl au asupra operațiilor lor, muncă le este în zadar.

Cele mai multe organizații operează în medii complexe, care creează noi provocări ce trebuiesc controlate pentru a asigura supraviețuirea și succesul.

Mediul intern al organizației cere aceeași atenție ca și cel extern.

O sarcină importantă a managerului este să se asigure că serviciul informațional este performant și se adaptează la schimbările interne și externe.

Mulți din managerii de proiect au tendința să creadă ca succesul le este împiedicat datorită conjucturi potrivnice. Eșecul unui proiect este în general identificat cu neatingerea criteriilor de performanță, cost, timp sau sfera de activități stabilite în momentul planificării lui.

Mulți dintre manageri cu experiență în stabilirea bugetelor consideră că și bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranța strictă, asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcționale ale organizației.

Proiectul este de fapt un instrument de management pentru atingerea obiectivelor dorite sau pentru producerea bunurilor sau a serviciilor. Putem utiliza proiectul pentru implementarea unui nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienților sau pentru a restructura organizația.

Desfășurarea unei singure activității independente nu poate fi considerat un proiect, pentru a considera o activitate un proiect este nevoie de realizarea mai multor activității intercorelate. De cele mai multe ori suntem tentați să spunem ca avem în derulare mai multe proiecte, deși în mod real desfășurăm de fapt mai multe activității.

Pentru orice firmă, piața înseamnă un ansamblu de oportunități și de constrângeri, de restricții. Dimensiunile structurile și însuși eficiența activității firmei depinde de modul în care se integrează în cadrul relațiilor de piață se confruntă cu cerințele acesteia.

Creșterea complexității și exigențele pieței, caracteritică perioadei actuale, impune oricărei firme, modalități noi de implicare în mecanismele pieței. În acest sens, firmele moderne au elaborat o nouă viziune fața de piață și au pus în acțiune metode și tehnici noi, științifice, de înregistrare a pieței, de adaptare operativă la piață și la influențele acesteia.

Acest drum nou al întreprinderii moderne este cunoscut sub denumirea de marketing. Includerea marketingului în întreaga activitate a firmei s-a dovedit a realistă opțiune în condițiile actualului dinamism economico-social.

Cuvântul „marketing” provine de la participiul prezent a cuvântului „to market”, care înseamnă a desfășura tranzacții de piață, a cumpăra și a vinde.

În caracterizarea marketingului specific perioadei actuale se ia, de regulă, ca punct de plecare, definiția formulată de Asociația Americană de Marketing, potrivit căreia prin marketing se înțelege „realizarea activităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator sau la utilizator”. Definiția are câteva deficiențe majore, în ceea ce privește orientarea conceptului de marketing, considerat prin intermediul ei dor un mijloc de vânzare și de promovare a produselor și serviciilor existente, care trebuie desfăcute.

Un concept de marketing modern se orientează de fapt către client, către trebuințele acestuia, într-o viziune sistemică a tuturor activităților și proceselor, fenomenelor complexe ce alcătuiesc fluxul complect al bunurilor și serviciilor, subordonarea acestor cerințe efective, prezente, dar ți celor de perspectivă, potențiale,

Philip Kotler, profesor de marketing internațional la Școala Superioară de Marketing J.L. Kellog, din cadrul Universității Northwestwrn, specialist de reputație mondială în domeniul marketingului, definește marketingul ca fiind „activitatea umană orientată în direcția satisfacerea nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbării”.

Practicile de marketing au devenit din ce în ce mai populare și larg utilizate, ele dovedind marea putere de captare a atenției și a preferințelor consumatorului. Au fost evitate riscurile unei bătălii dure a prețurilor, războiul prețurilor devenid secundar și, de regulă, pierdut de cel care îl declanșează.

La începutul anilor 60 lumea occidentală părea a se afla în pragul acelui tip de societate, a bunăstării și abundenței neîngrădite, numit societate de consum.

Marketerii mai sunt preocupați de imaginea de marcă, cota de piață, poziția relativă a concurenței, comportamentului consumatorilor, audiența companiilor publicitare, etc.

Astfel, considerăm a fi necesare, o serie de clarificări conceptuale (pentru studenții aflați în anii terminali și totodată pentru cei toți interesați de aceste concepte) legate de tehnicile promoționale, cuprinzând aspecte legate de clasificarea acestora, de obiectivele care pot fi atinse prin utilizarea lor, de avantajele și dezavantajele pe care le prezintă fiecare.

CAPITOLUL I: MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN RELAȚIILE CU CLIENȚII – CHEIA SUCCESULUI ÎN AFACERILE ACTUALE

„Întreaga viață reprezintă managementul riscului, nu excluderea lui” Walter Wrinston

1.1 Abordări conceptuale privind riscul

Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare cunt cuvintele cheie ale afacerilor mileniului III. Informațiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienților lor și evoluția pieței mondiale, pentru a face față concurenței tot mai puternice. Organizațiile descoperă că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centru strategie oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relații puternice și durabile cu clienții, clasificarea acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informației constituind un element major al creșterii competitivității firmelor.

În accepțiunea teoriei, în cadrul activităților socio-umane existe efecte păgubitoare și ireversibile.

Riscul mai poate fi definit:

Riscul este amenințarea ca un eveniment sau o acțiune să afecteze negativ capacitatea unei organizații de a-și atinge obiectivele stabilite;

Riscul este posibilitatea de a pierde;

Riscul este incertitudinea care afectează rezultatul;

Dispersia actuală a rezultatelor așteptate;

Conceptul ce nu poate fi redus la un singur element sau o singura cifră.

Luând în vedere toate aceste aspecte se poate remarca, faptul că toate definițiile sunt specificate în literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de astfel foarte pertinentă) ca decidenți diferiți vor avea o concepție diferită pentru aceeași situație.

Cel de-al doilea punct de vedere al abordării riscului face referire la obținerea informațiilor pentru luarea unor decizii corecte. Atunci când o decizie este luată în condiții de ignoranță, aceasta este o decizie riscantă și poate duce la un eșec, iar în cazul unor decizii fundamentale, bazată pe informații complete și corecte, aceasta este mai puțin riscantă, iar șansele de succes în implementarea ei sunt mari.

Ambele puncte de vedere au și punte comune datorită faptului că ambele privesc spre o activitate viitoare, o oportunitate care de cele mai multe ori are un anumit grad de incertitudine.

Managementul riscului stabilește un punct de vedere mult mai amănunțit în ceea ce privește riscul, spre exemplu în domeniul afacerilor, o situație de risc este atunci când te afli în fața unei oportunități de câștig, dar care se poate finaliza printr-o pierdere.

Definirea riscului se împarte în două elemente:

Probabilitatea riscului;

Impactul riscului.

Un eveniment de risc este privit datorită riscului pe care acesta îl poate avea, riscul crește odată cu creșterea efectelor negative pe care le generează.

Riscul și incertitudinea – delimitări conceptuale

În management se disting două concepte:

Riscul;

Incertitudinea.

Când o decizie este luată în condiții de risc, acesta presupune o cunoaștere a riscului asumat, respectiv cunoașterea probabilității apariției riscului. În cazul unei decizii luate în condiții de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deși acestea sunt asumate.

Legătura dintre risc și incertitudine este prezentată schematic în figura de mai jos:

Fig. 1.1 Legătura dintre risc, incertitudine și nivelul informației.

Nivelul informației poate varia de la ignoranța totală, respectiv volumul informațiilor zero, până la un set de informații complete, ceea ce determină nivelul incertitudinii sau al riscului. Granița dintre incertitudine și risc este determinată de linia corespunzătoare nivelului minim de informații necesare abordării situațiilor de risc.

1.2 Obiectivele, funcțiile și particularitățile gestionării riscurilor

Funcțiile riscului reprezintă instrumentele prin care antreprenorul poate eficient să preîntâmpine și să gestioneze o gamă foarte variată de riscuri.

Există diferite păreri cu referire la aceste funcții și cu ele ajută antreprenorul în realizarea obiectivelor sale de business.

Unii autori identifică următoarele funcții de bază ale riscului:

Funcția inovațională – pe care riscul antreprenorial o realizează prin stimularea găsirii unor noi soluții, netradiționale la probleme care stau în fața antreprenorului. Practica mondială ne arată cum companiile obțin mari succese, devenind competitive datorită utilizării acestor funcții. Orice produs sau serviciu nou implică un număr mare de riscuri. În cazul în care evaluările au fost făcute corect, rezultatele obținute pot cu mult depăși cele planificate. Implementarea eficientă a acestei funcții se realizează prin intermediul aplicării metodelor de stimulare a creativității.

Funcția reglatorie – a riscului care se manifestă în două forme:

Constructivă – reprezintă capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea unei baze informaționale complete și complexe, primirea deciziilor colective, contribuie la maximizarea rezultatelor obținute;

Distructivă – când riscul se manifestă ca un subiectivism în cazul lipsei informaționale, fără cercetarea factorilor interni și externi de influență asupra activității antreprenoriale.

Funcția de apărare – se manifestă prin aceea că dacă pentru antreprenor riscul este o stare naturală, apoi este normal și reacția adecvată în cazul în care adeverirea situației de risc conduce la eșec.

Funcția analitică – prezența situației de risc îl impune pe antreprenor să analizeze multitudinea de soluții alternative și consecințele lor înainte de a adopta decizia respectivă, utilizând metodele matematice, statistice și evident, implicând în acesta propriile cunoștințe, experiență și instituție.

Rolul întreprinderilor are o componentă economică și una socială.

Rolul economic este în principal acela de a produce bunuri sau servicii, a le vinde pe piețe și a crea valoarea adăugată. Valoarea adăugată are următoarele destinații: beneficiu, acoperirea cheltuielilor slariale, fondul de amortizare, fondul de risc.

Rolul social al întreprinderii înseamnă:

Contribuția la satisfacerea nevoilor populației prin bunurile și serviciile furnizate;

Aportul la dezvoltarea civilizației umane prin promovarea progresului tehnico științific;

Asigurarea unui mediu de muncă și de viață pentru personalul întreprinderii;

Exercitarea unor funcții de formare și educare a salariaților și populației.

Rolul întreprinderii în raport cu clienții presupune identificarea nevoilor acestora, proiectarea ofertei în concordanță cu caracteristicile cererii, atragerea clienților, cucerirea, menținerea și dezvoltarea piețelor.

Rolul întreprinderii în raport cu personalul înseamnă, din perspectiva acestuia, asigurarea condițiilor pentru valorificarea maximă a resursei de muncă. Din perspectiva salariaților, întreprinderea este cea care oferă loc de muncă cu sarcini de muncă atractive, cu anumite responsabilități, condiții de muncă și recompense.

Rolul întreprinderii în raport cu proprietarii. Pentru proprietari, întreprinderea este un mijloc de valorificare a capitalului, acesta trebuie să aducă câștig proprietarului.

Prin urmare, rolul întreprinderii în economie este diferit în funcție de obiectivul de activitate al fiecăreia, de poziționarea în sistemul diviziunii activităților pe domenii ale economiei, având multe trăsături comune, dar și foarte multe caracteristici distincte.

1.3 Evoluții teoretice și metodologice ale ”Customer Relationship Management”

Managementul relațiilor cu clienții (concept consacrat în literatura de specialitate și practica afacerilor sub denumirea CMR – Customer Relationship Manager ) s-a dezvoltat cu ajutorul unui element major al strategie de afaceri din numeroasele firme și se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. O strategie de tip CRM permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, altfel orice firmă care aplică să poată să poată satisface mult mai bine doleanțele și exigențele clienților săi, pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți datorită programelor de marketing pentru atragerea clienților, elaborarea diversificată a strategiilor de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.

Managementul relațiilor cu clienții desemnează stabilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienții săi și se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente fiind plasate în centru strategiilor de afaceri a oricărei firmă performante.

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea și analiza nevoilor și comportamentului clienților în vederea dezvoltării unor relații cât mai solide cu aceștia.

Clienții fideli reprezintă un puternic avantaj competitiv al unei firme întrucât ei reprezintă o parte a pieței inaccesibilă concurenților, dacă sunt gestionați eficient.

Adoptarea unui proiect de management a relațiilor cu clienții este determinat de recunoașterea faptului că relațiile personalizate cu clienții reprezintă cel mai important punct forte ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților.

Implementarea unei strategii de management a relațiilor cu clienții are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestor prin oferte personalizate, fidelizarea lor și creșterea profitabilității acestora, atragerea lor prin oferte personalizate, fidelizarea clienților și creșterea profitabilității acestora prin prelungirea ciclului lor de viață. Colectarea unui volum cât mai mare de informații obținute cu prilejul fiecărui contact cu clienții, este bazat pe un CRM de succes, în depozite de date și comunicare proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali (multi – chanel marketing).

Majoritatea firmelor adoptă fidelizarea clienților dar constată că și concurenții lor aplică același mod de fidelizare al clientului, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitate așteptate. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților obiectivul de bază al firmei, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii de management a relațiilor cu clienții este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare să se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialiști în domeniul managementului relațiilor cu clienți consideră că firma trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia merită să fie tratați cu o atenție minumală, doar pentru întreținerea reputației mărcii.

Constituirea relației cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Prin implementarea strategiei de management a relațiilor cu clienții, organizațiile transformă clienții în suporteri, iar forța relației devine evidentă și clienții au un atașament puternic față de marcă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este acea în care clienții sunt identificați conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relații cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizații și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

1.4 Aspecte specifice ale managementului riscului în relații cu clienții

Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentelor tehnice, sociale, umane sau politice de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.

Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale:

Evaluarea riscurilor;

Planificarea răspunsului la factorii de risc;

Monitorizarea și controlul riscurilor.

Evaluarea riscurilor reprezintă căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului de realizat.

Planificarea răspunsului la factorii de risc reprezintă identificarea fiecărui risc în funcție de tipul și gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat și găsirea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componete, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificațiilor ce intervin asupra rezultatelor finale stabilite.

Monitorizarea și controlul riscurilor reprezintă implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc însă ajustate în funcție de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări.

Managementul riscului și managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru activitatea de succes în afaceri și mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv managementul prin proiecte.

Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităților socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcție de tipul, modul de manifestare și mărirea acestora.

Orice organizație care dorește să furnizeze o valoare mai ridicată clienților își fixează obiective de creștere a calității produselor și serviciilor. Cresc facilitățile în procesul de cumpărare și ofertele personalizate sunt apreciate de către clienți, ale căror așteptări cresc într-un ritm care trebuie depășit de capacitatea inovațională a firmei.

Creșterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacția clienților, însă cu timpului, aceștia noi schimbări și îmbunătățiri.

Principalul factor care stimulează creșterea exigențelor clienților este procesul tehnologic, care ajută la realizarea unor produse net superior calitativ și oferirea unor servicii adiționale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorința tot mai mare a clienților de a fi atrași și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, așteptând abordări personalizate din partea firmelor care generează loialitatea lor.

Fig. 1.2 Efectele creșterii exigentelor clienților

Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mari în contextul în care globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă.

Conceptul de vânzare este definit și analizat din diferite unghiuri, fiind o noțiune complexă cu diferite cotații, a cărei importanță crește din ce în ce mai mult în condițiile actuale ale pieței mondiale.

Managementul vânzării nu este numai managementul forței de vânzare și gestiunea portofoliilor de clienți.

Vânzarea este o activitate complexă ce intră în independență cu alte domenii de sine stătătoare ale întreprinderii precum și cercetarea de piață, logistica, aprovizionarea cu materii prime, producția. Legături directe există de asemenea și cu compartimentul financiar și de resurse umane.

Vânzarea este procesul final prin care este asigurată valorificarea rezultatelor producției, având rol un rol important în evoluția etapelor prin care materiile prime se transformă în produs finit și trec apoi în sfera consumului.

Vânzarea principalul moment al activității de desfacere care finalizează toate acțiunile pe care le face întreprinderea de producție este agentul de vânzări, pentru ca un produs să fie solicitat și acceptat de către clienți.

Prin acest procedeu se realizează, scopul celui care produce și/sau vinde, respectiv acela de a-și recupera cheltuielile făcute cu fabricația și pregătirea produsului pentru vânzare și obținerea în același timp, a unui profit.

Marketingul, spunea Kotler, nu trebuie înțeles doar în sensul clasic de „realizare a unei vânzări” („zis și făcut-vândut”), ci și în sens nou, de satisfacere a nevoilor clientului. Dacă marketingul face o treabă bună din a înțelege nevoile consumatorului, realizează produse care furnizează o valoare superioară și apoi stabilește un preț, le distribuie și le promovează cu eficacitate, aceste produse se vor vinde mai ușor. Prin urmare, vânzarea și publicitatea sunt doar o parte dintr-un „mix de marketing”, un ansamblu de instrumente de marketing care funcționează împreună pentru a influența piața.

Despre diferența dintre marketing și vânzare a scris, așa cum am mai amintit, Levitt în 1960, în „Miopia Marketingului”: „Diferența dintre marketing și vânzare este mai mult de cât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani, marketingul urmărește ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui întreg mănunchi de aspecte ce țin de crearea, livrarea și, în final, consumarea produsului cu pricina”.

Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului pe când marketingul se axează pe nevoia celui care cumpără.

În condițiile actuale ale economiei de piață și ale unui mediu concurențial din ce în ce mai complex, unitățile economice trebuie să acorde o atenție însemnată celor două activități (vânzarea și marketingul).

Despre diferența dintre marketing și vânzare a scris, așa cum am mai amintit, Levitt în 1960, în „Miopia Marketingului”: „Diferența dintre marketing și vânzare este mai mult de cât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani, marketingul urmărește ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui întreg mănunchi de aspecte ce țin de crearea, livrarea și, în final, consumarea produsului cu pricina”.

Trebuie acordată și o importanță deosebită activității de desfacere – vânzare.

O nouă abordare în segmentul portofoliilor de clienți ia în considerare două variabile: atractivitatea segmentului vizat și capabilitatea clienților de a furniza valoare și implicit o profitabilitate ridicată. (fig. 1.3)

Fig. 1.3 Noi orientări în segmentarea portofoliilor de clienți

Organizațiile pot recepționa un răspuns clar din partea clienților, anticipându-le astfel nevoile și depășindu-le așteptările. Alianțele dintre producători, lanțurile de distribuție internaționale și companii specializate în crearea de tehnologii și software CRM au drept principal scop creșterea gradului de satisfacție al clienților.

Segmentarea portofoliilor de clienți în funcție de capabilitatea lor de a furniza valoare tranzacțiilor constituie suportul fundamentării strategiilor de management a relațiilor cu clienții. În acest mod, firmele pot să evalueze segmentele din punct de vedere a potențialului de afaceri și să creeze oferte adaptate fiecărei categorii de clienți, în vederea diminuării riscului de migrare a acestora către concurenți. Companiile de succes apelează la echipe „integrate” care au ca sarcină gestiune a portofoliului de clienți care analizează comportamentul lor de cumpărare, asigurând satisfacerea totală a exigențelor din ce în ce mai mari ale clienților și depășindu-le, de multe ori, așteptările.

CAPITOLUL II: ANALIZA ACTIVITĂȚII SC CARREFOUR ROMÂNIA SA

2.1 Scurt istoric

Grupul Carrefour este cel mai mare distribuitor european și cel de-al doilea la nivel mondial operând mai multe tipuri de magazine: hipermarketuri, supermarketuri, hand discount și magazine de vecinătate. Prezentarea în 32 de țări din lume cu peste 9.500 magazine, grupul Carrefour numără peste 471.000 de angajați.

Carrefour operează în prezent în România în trei formate de magazine:

25 de hipermarketuri Carrefour;

78 de supermarketuri Carrefour Market;

58 de magazine de proximitate, de tip franciză, Carrefour Expres Angst. „Un prieten aproape de tine!”

1 website de comerț on-line: www.carrefour-online.ro.

Brandul Carrefour

Conceptul de hipermarket a fost inventat de Carrefour acum 40 de ani în Franța și Carrefour este primul care a adus acest concept în România, în 2001, punând bazele pieței de retail. Industria retailului a adus schimbări majore atât în producție și distribuție cât și în obiceiurile de consum ale oamenilor. Carrefour poate fi considerat unul dintre pionerii noii piețe create în România, piață, care a început să se dezvolte din ce în ce mai mult jucând un rol semnificativ în economia țării. Piață de retail în care brandul Carrefour se înscrie este una foarte dinamică, preferințele consumatorilor fiind din ce în ce mai variate, iar aceștia din ce în ce mai exigenți.

Carrefour reprezintă calitatea atât în materie de produse proaspete, produse alimentare sau non alimentare cât și în materie de servicii. Paletă largă de produse, aproximativ 50.000 în hipermarketuri și serviciile diverse, toate la prețurile cele mai bune de pe piață au evidențiat valoarea brandului asociindu-l cu diversitate – "totul sub același acoperiș", calitate și promptitudine. Brandul Carrefour este unul orientat către client, către satisfacerea tuturor exigențelor la cel mai bun raport calitate-preț. În acest scop au fost create mărcile proprii care oferă cele mai mici prețuri de pe piață respectând în același timp standarde înalte de calitate pentru fiecare categorie:

Carrefour – marcă proprie pentru produsele de larg consum și bazar;

Carrefour Home – marca proprie pentru produsele de menaj și electrocasnice;

Carrefour Selection – produse marca proprie premium;

Carrefour Bio – gama de produse alimentare bio;

Carrefour Baby – gama de produse alimentare și pentru igiena bebelușilor;

Carrefour kids – gama de produse alimentare și de igienă destinate copiilor;

Carrefour light – gama de produse dietetice;

Marca nr.1 – cel mai bun raport calitate preț;

TEX – marcă proprie de produse textile;

Bluesky – marcă proprie de produse textile;

Les cosmetiques – marcă propire pentru produse cosmetice;

Reflets de France – gama de produse regionale din Franța.

Marca proprie Carrefour

Carrefour dorește să răspundă cât mai bine schimbării situației economice mondiale și locale, astfel încât clienții Carrefour să beneficieze în continuare de calitate la prețuri mici. În septembrie 2009, Carrefour a lansat în România, gama de produse marcă proprie Carrefour, ca o soluție pentru a ține sub control cheltuielile zilnice fără a face rabat de la calitate. Întreaga gamă de produse Marca Proprie Carrefour respectă standardul de calitate al grupului, ce rezultă dintr-un parteneriat încheiat cu furnizorii local atent aleși. Produsele sunt în mare măsură realizate de către producători care au în portofoliu branduri cunoscute și apreciate de către consumatori.

Strategia Carrefour

Servicii financiare: Cardul de Credit Carrefour MasterCard, credite pentru cumpărarea produselor în rate, credite de nevoie personale, plata facturilor la utilități direct la casele de marcat, transfer rapid de bani – Money Gram, etc.

Multiple modalități de plată: carduri, tichete de masă, tichete cadou, etc.

Asigurări: de locuință, de mașină, de călătorie, de bunuri;

Produsele Loteriei Române care se vând la casele de marcat;

Retușuri textile gratuite;

Livrarea gratuită pentru produsele voluminoase în limita a 30km;

Linie telefonică gratuită TEL VERDE 0800-0800-02, 24h din 24, pentru apeluri de pe fix ți mobil.

Carrefour în cifre

Nr. 2 în lume;

Nr.1 pe marea distribuție în Europa;

4 formate la nivel mondial:

Hipermarket;

Supermarket;

Magazin de proximitate;

Cash & carry;

+ 471.000 angajați în lume.

2.2 Principiile de lucru

Principiile de lucru ale companiei Carrefour Romania SA se împart în:

Principiile companiei;

Principiile de conducere;

Principii de comportament în relații cu clienții;

Principiile de comportament în relațiile cu angajații;

Principii de comportament în relațiile cu partenerii de afaceri.

2.2.1 Principiile companiei Carrefour Romania SA

Compania Carrefour, fiind o companie internațională este conștientă de prezența publica pe care aceasta o are pe piața de retail.

Respectă o multitudine de culturi și apreciază diversitatea valorilor și a tradițiilor acestora.

Munca este definită de principiile companiei și de normele de comportament:

Activitatea este orientată către satisfacția clientului;

Raportul superior dintre calitate și preț este cel care definește poziția companiei pe piață;

Compania se dezvoltă prin extinderea și prin îmbunătățirea permanentă a rețelei de magazine;

Fiind un lanț de magazine, compania își desfășoară activitatea într-un lanț sistematic;

Deciziile rapide și procedurile simple de lucru asigură succesul companiei;

Se respectă legislația în vigoare și reglementările interne;

În activitatea zilnică, întreaga echipă își asumă responsabilitățile economice, sociale și de mediu;

Corectitudinea față de fiecare angajat este un imperativ;

Întreaga echipă se respectă și se susține reciproc;

Întreaga echipă dă dovadă de angajamente într-un climat de încredere reciprocă;

Aprecierea, recunoașterea și critica trebuie să caracterizeze climatul de lucru din cadrul companiei Carrefour;

Compania este mandra de echipa de angajați bine pregătiți, suplinirea unui post este asigurată în fiecare departament.

2.2.2 Principiile de conducere Carrefour Romania SA

Conceptul de cultură managerială:

Crearea unui climat prin care sunt facilitate inițiativa și motivația, buna dispoziție și satisfacția la locul de muncă;

Compania le oferă angajaților posibilitatea de a lucra responsabil și cu succes și este încurajată dezvoltarea acestora;

Fiecare membru din cadrul echipei Carrefour, este conștient de faptul că puterea propriului exemplu contribuie la punerea în practică a principiilor de conducere și de conduită ale companiei.

Principii de conducere:

Stabilirea obiectivelor, trasarea sarcinilor clare și crearea domeniilor de responsabilitate cu libertate de acțiune;

Compania are încredere în faptul că angajații își îndeplinesc sarcinile încredințate în cel mai bun mod și că dezvoltă idei și propuneri care conduc la progresul companiei pe piața de retail;

Discuțiile purtate în cadrul echipei privind promovarea unei comunicării directe, oneste și permanente;

Comportamentul cinstit și respectos atât între angajații, cât și angajat – client;

Respectarea promisiunilor și acordurilor, un partener credibil pentru angajații companiei;

Controlul este obiectiv și adecvat. Întreaga echipă identifică posibilitățile de îmbunătățire a activității;

Chiar și în situații de criză și de conflict, compania Carrefour este de încredere, onestă, credibilă și loială;

Carrefour România este deschisă la cerințele și condițiile cadru în schimbare, cu scopul dezvoltării și îmbunătățirii continue a activității companiei.

2.2.3 Principiile de comportament în relație cu clienții

Clientul nostru este cea mai importantă persoană pentru compania noastră. Acesta se află în centru activității noastre, dezvoltarea companiei fiind subordonată dorințelor sale;

Compania pune la dispoziție clienților, în orice moment, toată gama de produse din sortimentul întâlnit în magazinele Carrefour România;

Clienții sunt tratași cu amabilitate, respect și onestitate;

Este asigurată satisfacția rapidă a clienților în cazul unor întrebări, dorințe, probleme sau reclamații;

În permanență, este oferită clienților, o calitate înaltă a produselor și la cel mai bun preț;

Compania pune la dispoziția clientului un magazin curat și ordonat;

Este facilitată clienților, efectuarea rapidă și comodă a cumpărăturilor.

2.2.4 Principiile de comportament în relațiile cu angajații

Compania se comportă într-o așa manieră încât să fie cunoscut și apreciat ca fiind un angajator atractiv;

Este încurajată promovarea din rândul propriilor angajați și este sprijinit schimbul între departamente;

Ocuparea unui post se face prin proceduri de selecție profesională;

Decizia de angajare este luată respectând principiul ”celor 4 ochii”, cu participarea superiorului ierarhic direct;

Noii angajați sunt întâmpinați, încă din prima zi de lucru, bine pregătiți și cu atenție;

Instruirea fiecărui angajat în conformitate cu activitatea desfășurată și cu poziția deținută în cadrul companiei;

Programul de școlarizare stabilește cu regularitate runde de discuții cu angajații, iar acestui aspect este obținut succesul companiei ca și angajator;

Sunt create condiții cadru și un timp de lucru adecvat care să asigure angajaților un echilibru între profesie, familie și timp liber;

Sunt recompensate realizările și implicarea angajaților în funcție de poziția pe care o ocupă și de situația de pe piața muncii;

Sunt organizate împreuna cu angajații, în mod regulat, întâlniri de evaluare a realizărilor, a comportamentului și a dezvoltării acestora în cadrul companiei;

Sunt sprijiniți și încurajați angajații în dezvoltarea lor profesională și personală;

Sunt încheiate raporturi de muncă în mod amabil, corect și respectos.

2.2.5 Principiile de comportament în relație cu partenerii de afaceri

Împreuna cu partenerii de afaceri sunt definite cu claritate nivelul prestațiilor, evitând prin acestea neînțelegerile și neclaritățile;

Sunt respectate înțelegerile și acordurile, fiind un partener credibil. În același timp compania se așteaptă la același lucru din partea partenerilor de afaceri. Este respectat angajamentul cuvântului dat;

Este controlat respectarea nivelului convenit al prestațiilor;

Negocierile efectuate sunt orientate către preț, eficiență, concurenți, și compania este mereu deschisă către noi parteneri de afaceri;

Partenerii de afaceri sunt tratați mereu corect și există o strânsă legătură de cooperare între companie – partener de afaceri;

Compania comunică constructiv, orientată către obiective și într-un mod adecvat;

Solicită și încurajează creativitatea partenerilor de afaceri cu scopul îmbunătățirii și optimizării mărfurilor și a serviciilor achiziționate;

Compania este deschisă la idei constructive și verifică obiectiv potențialul de dezvoltare ulterioare;

Nu sunt acceptate cadouri sau atenții din partea partenerilor de afaceri.

2.3 Produse și servicii

Gama de produse deosebit de largă, de peste 50,000 de articole prezentate sub același acoperiș și adaptate perfect cererii se împart în:

Produse alimentare:

Băcănie;

Băuturi;

Fructe și legume;

Carne;

Cofetărie și panificație;

Hrană animale.

Produse proaspete ambalate:

Refrigerate și semiconserve;

Brânzeturi și lapte;

Produse congelate;

Iaurturi și deserturi;

Mezeluri.

Electronice și electrocasnice:

Audio – video;

Electrocasnice mici;

Foto și telecomunicații;

Electrocasnice mari;

IT.

Bazar:

Cultură –papetărie;

Auto – bricolaj;

Grădină și animale;

Articole menaj și amenajarea casei.

Confecții și încălțăminte:

Pentru bebe;

Pentru el;

Pentru copii;

Pentru casă;

Pentru ea.

Întreținere igienă:

Întreținerea casei.

Serviciile Carrefour România se împart în:

Casa familiei;

Servicii financiare:

Cardul de credit;

Credite;

Money Gram;

American Express.

Asigurări;

Loterie;

Plată facturi;

Panel cercetare;

Alte servicii:

Carrefour foto;

Benzinăria Carreforu;

Livrare gratuită;

Tel verde;

Restituim TVA-ul

2.4 Principalii competitori

Cu o activitate mondială de foarte mare succes, pe primul loc în Europa și al doilea în lume, grupul Carrefour a fost cel dintâi care a exportat conceptul de hypermarket în România. În prezent, în 30 de țări de pe trei continente – Europa, Asia și Africa, grupul Carrefour avea la sfârșitul lunii decembrie 2007 aproape 15,000 de magazine (inclusiv francize și parteneri). Cu peste 456,000 de colaboratori la nivel mondial, grupul Carrefour este în cei mai mari angajatori din lume (între primii 9 angajatori companii private).

Principalii concurenți direcți pe segmentul hypermarketurilor cunt Cora, Auchan, Real

Concurenții Carrefour pe segmentul de hypermarketuri sunt:

Auchan;

Cora;

Real;

Pic;

Kaufland.

Pe segmentul de supermarketuri principalii concurenți sunt:

Billa;

MegaImage;

Interex;

2.5 Managementul operațional al relațiilor cu clienții la Carrefour România SA

Compania Carrefour este prezentă în România din anul 2001 și până în prezent a dezvoltat o rețea locală de supermarketuri și hypermarketuri, în care lucrează în total peste 9000 de angajați. Pentru gestionarea forței de muncă, în cadrul Carrefour România se utilizează de peste 10 ani soluția Charisma HCM dezvoltată de TotalSoft.

Misiunea unei companii care aspiră la obținerea excelenței în afaceri este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Acest deziderat este posibil de îndeplinit dacă companiile își adaptează oferta lor na nevoile clienților. Realizarea unei calități corespunzătoare pentru completa satisfacere a clientului este esențială pentru supraviețuirea și prosperitatea oricărei companii care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial. Si impactul globalizării, internetului, hyperconcurenței, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecționare, trecând succesiv prin trei stadii:

Marketingul relațional;

One-to-one marketing;

Marketingul interactiv.

Toate cele trei stadii ale marketingului extern relațional are un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferențierile dintre ele sunt extrem de sensibile:

Marketingul relațional vizează realizarea unei relații durabile cu clienții, implicându-i și asociindu-i la viață și preocupările companiei;

One-to-one marketing consideră consumatorul ca pe un individ unic și permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată. One-to-one marketing poate fi definit ca o metodă de marketing care are ca obiectiv creșterea fidelității clienților printr-o bună cunoaștere a fiecăruia dintre ei, permițând astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului – obiectivul marketingului „one-to-one” – nu este posibilă decât în momentul în care această strategie este înțeleasă și acceptată de tot personalul companiei. Companiile care dezvoltă one-to-one marketingeste orientată spre client. Ea caută să capitalizeze informațiile de care dispune pentru a evidenția ceea ce clienții săi au în comun și pentru a analiza potențialul nevoilor care se vor dezvolta în mintea fiecăruia dintre ei.

One-to-one marketing are la bază următoarele principii:

Baza de date actualizată;

Dialog cu fiecare client;

Diferențierea clienților în funcție de noi și valori;

Servicii/produse personalizate.

Marketingul interactiv – este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relațional și a marketingului „one to one”, pe care le complectează și le depășește. În marketingul interactiv, decizia de cumpărare devine fructul unui schimb continuu între companie și clientul său. Informația este împărțită între consumatori și companie, consumatorul fiind considerat sursa importantă de informare.

Spre deosebire de marketingul relațional și de marketingul „one to one”, care sunt demersuri unidirecționate, marketingul interactiv se bazează pe un dialog permanent între consumatori și companiei, care este fundamentul interactivității. Astfel, în marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reacționa în fiecare moment la propunerile companiei.

Din perspectivă, obiectivelor marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relațional și ale marketingului „one to one”, respectiv:

Fidelizarea clienților actuali;

Câștigarea de noi clienți;

Dotarea companiei cu o reală capacitate de adaptare și anticipare printr-o bună cunoaștere a consumatorilor săi și nevoilor acestora;

Îmbunătățirea imaginii și a mărcii;

Creșterea cifrei de afaceri.

Interactivitatea poate fi susținută prin impulsul mărcii, dar, la rândul său, ea poate stimula marca în termeni de imagine.

Primul pas spre interactivitate îl reprezintă canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniția o relație cu consumatorii pentru o mai bună cunoaștere indicând posibilitățile de contact. Urmează rețeaua media, pentru companiile care doresc să practice marketingul interactiv. Aceste rețele media permit înregistrarea cerințelor (informații, reclamații, etc.), transmit răspunsurile companiei la diverse întrebări, mijlocesc acordarea de consultanță pentru consumatori, favorizează îmbunătățirea bazei de date.

Marketingul interactiv oferă trei avantaje:

Mai buna cunoaștere a consumatorilor;

Reducerea tipurilor de acțiune;

Creșterea performanței mix-ului, printr-o mai bună adaptare la nevoile consumatorilor.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relațional extern (indiferent de stadiul în care se află) este Managementul Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management –CRM).

Sistemul informațional al companiei orientat spre client se recomandă să fie legat de sistemele informaționale ale furnizorilor, clienților, distribuitorilor și al altor parteneri de afaceri.

Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialiști îi critică limitele legate de faptul că, companiile consideră clienții doar ținte. Fiecare companie trebuie să se bazeze pe relația de la client, în loc să se bazeze pe relația despre client. Plecând de la această apreciere, s-a propus chiar înlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CRM).

În viziunea Philip Kotler, managementul marketingului conține, și în servicii, următoarele 5 etape:

Cercetarea pieței;

Segmentarea, alegerea pieței țintă;

Poziționarea;

Mix-ul de marketing;

Implementarea și controlul.

Dacă alegerea pieței țintă reprezintă nivelul strategic de gândire al marketingului modern, mix-ul de marketing reprezintă nivelul tactic de gândire al marketingului extern.

La nivelul unei companii, pentru operaționalizarea unui marketing relațional extern eficient și eficace, se organizează cercetarea pieței, se segmentează piața, se alege piața țintă și se poziționează compania (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizează implementarea opticii de marketing și se face controlul eficienței marketingului relațional extern.

2.6 Analiza SWOT la Carrefour România SA

Analiza SWOT reprezintă un pas important și presupune analizarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitățile pe piață și amenințările.

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi companiei o perspectivă nouă în ceea ce privește potențialele probleme și punctele critice pe care le întâlnește pe parcursul activității sale.

Analiza SWOT pentru compania SC CARREFOUR ROMÂNIA SA, reprezintă cea mai mare importanță în activitatea tehnico managerială utilizată pentru poziția strategică pe care o ocupă.

Scopul principal al analizei este de a identifica și a atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunități, și amenințări, astfel încât compania să obțină o perspectivă obiectivă. Analiza reprezintă un element util în dezvoltarea strategiei de marketing.

Analiza SWOT este caracterizată prin:

Rapiditatea de mișcare a brandului CARREFOUR ROMÂNIA SA;

Practicarea prețurilor avantajoase pentru mărirea portofoliului de clienți;

Activitatea companiei este în creștere atât din punct de vedere al vânzărilor realizate în anii trecuți, cât și al creșterii numărului de clienți;

CAPITOLUL III: MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN RELAȚIILE CU CLIENȚII LA SC CARREFOUR ROMÂNIA SA

3.1 Identificarea riscurilor

Metodele moderne de identificare a riscurilor au fost inspirate și s-au dezvoltat din tehnici deja testate și aplicate de managementul riscului.

Crearea unei liste de priorități în ceea ce privește riscurile unei companii este fundamentală pentru analiza riscurilor. Cunoscut drept proces de evaluare a priorității riscurilor, metoda se concentrează pe ordonarea unui număr variat de riscuri ținând cont de importanța lor, respectiv de probabilitatea ca un incident să cauzeze consecințe de o anumită gravitate.

Tehnica presupune un proces în șase pași:

Identificarea evenimentului;

Probabilitatea de producere a evenimentului;

Modul în care evenimentul afectează persoanele;

Numărul de persoane afectate;

Evaluarea riscurilor;

Clasificarea, planificarea și revizuirea soluțiilor.

Principalele riscuri care îi preocupă pe marii manageri a companiei de retail Carrefour România SA sunt:

Menținerea și protejarea reputației;

Deși este o companiei de bunuri de consum și retail, au puse la punct măsuri pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor la nivel global, evaluarea riscurilor cu caracter regional poate fi o adevărată provocare;

Scandalurile și reclamațiile clienților au sporit nivelul de conștientizare în ceea ce privește siguranța alimentelor și răspunderea pentru produsele defectuoase;

Rețelele de socializare oferă noi modalități de a lansa produse, crescând totodată și riscul reputațional, care se poate răspândi la nivel global într-un interval scurt de timp;

Deși și-a ales partenerii cu mare atenție, este dificil de controlat într-un mod eficient întregul lanț de aprovizionare.

Protejarea reputației este esențială pentru compania Carrefoour România SA, fiind o companie din sectorul bunurilor de consum și retail. Reputația este foarte importantă deoarece aceasta poate să afecteze brandul aflat pe piața de retail.

Pe lângă riscul reputațional, compania mai identifică și următoarele riscuri care îi poate afecta numele companiei pe piața de retail:

Riscul angajatorului – reducerea absenteismului pe caz de boală și a fluctuației de personal;

Scăderea vânzărilor pe liniile clasice;

Riscul de brand și reputație;

Pierderea angajaților cheie;

Riscul de retragere a anumitor produse de pe piață;

Riscul de lanț furnizor;

Planul de continuitate al afacerilor.

Fiind poziționată în prima linie în piața de consum, retail și producători de bunuri de larg consum, compania trebuie să mențină în permanență relațiile bune cu clienții pentru a-și proteja reputația și integritatea brandului de potențialele amenințări. Pe măsură ce siguranța alimentelor capătă din ce în ce mai multă importanță, compania are nevoie de a înțelege și a aprofunda importanța lanțului furnizor și de a urmări cu exactitate zona de proveniență anumitor bunuri.

3.2 Analiza și evaluarea riscurilor

Analiza și evaluarea riscurilor este cea mai importantă variabilă în cadrul cercetărilor din domeniul managementului și fără îndoială cel mai de important indiciu de succes al companiei.

Registrul riscului cuprinde următoarele riscuri:

Riscuri privind competiția;

Riscul de publicitate negativă;

Riscul privind comportamentul clientului – satisfacție și încredere din partea clientului;

Riscul de respingere a clientului;

Riscuri tehnice;

Riscul privind produsele deteriorate;

Riscul privind lipsa de seriozitate al furnizorilor in privința comenzilor;

Riscuri financiare;

Pentru evitarea eventualelor riscuri la care poate fi supusă compania Carrefour România SA, aceasta pune accent pe anumiți factori de perfecționare și evitarea unor riscuri la care clientul poate fi supus.

Propuneri de perfecționare

Planul pentru tratarea riscurilor

Pentru identificarea riscului și evitarea unui impact negativ asupra companiei Carrefour, trebuie stabilit un plan pentru tratarea fiecărui risc în funcție de categoria din care face parte.

Bugetul pentru managementul riscului

Valoarea bugetului de risc alocat este de 210 mii ron. Bugetul detailat pe categoriile de risc se regăsește în tabelul de mai jos:

Conform registrului riscurilor la care compania Carrefour este supusă, managementul riscurilor în relație cu clienții se poate evalua pe o scală de la 1 la 5.

Probabilitatea

Impactul

Matricea riscurilor privind managementul relației cu clienții

risc redus – zona verde;

risc moderat – zona galbenă;

risc critic – zona roșie.

3.3 Tratarea riscurilor

Pentru administrarea riscurilor compania Carrefour România SA a realizat un mijloc de comunicare eficient cu acționarii. Acționarii au beneficiat de informații importante care respectau deciziile și valorile companiei. Compania Carrefour România SA, a adoptat un sistem comun axat pe managementul riscurilor.

Pentru a avea cele mai bune rezultate, directorii, consilierii și managerii trebuie să fie expliciți în comunicarea strategiilor referitoare la risc, transparența având prioritate.

Succesul de azi nu garantează succesul de mâine!

Pentru a fi cât mai eficient posibil, managerii din compania Carrefour au aplicat următoarele strategii de tratare a riscurilor:

Au adoptat o metodă tradițională și formală pentru defini acceptarea riscurilor;

Au utilizat teste de stress pentru indulgența la risc;

Informația cu privire la riscuri a fost inclusă în planificarea afacerilor.

Orice organizație care include și aplică practicile de management al riscurilor au mai multe șanse să își îndeplinească obiectivele propuse.

Pentru a fi cât mai eficienți, managerii din compania Carrefour România SA au folosit, printre altele, următoarele metode:

Au inclus seminarii de instruire pe teme legate de managementul riscului în pregătirea angajaților;

Au tipizat monitorizarea riscurilor în cadrul companiei.

3.4 Implementarea unui sistem integrat de management al riscurilor

Sistemul de management integrat înseamnă că mai multe sisteme de management sunt reunite sub o structură comună pentru a simplifica documentația, a ușura auditarea, certificarea și pentru a canaliza efectele lor sinergice.

Integrarea sistemelor de management este o tendință firească într-o lume care se globalizează. Pe viitor organizațiile care vor supraviețui fără să-și elimine continuu barierele cu un mediu tot mai reglementat și mai amortizat.

Sistemele integrate au la bază două premize fundamentale

Nu standardele ci clienții, produsele și procesele stau în centrul comerțului organizației;

Sistemele de management servesc pentru optimizarea planificării, monitorizării și analizei proceselor manageriale.

Managementul integrat reprezintă procesul complex de îmbinare a resurselor și activităților de planificare, organizare, dirijare și control, în vederea realizării obiectivelor organizaționale.

Conceptul privind managementul integrat al organizației Carrefour România SA, precizează că pentru a atinge obiectivele companiei este necesar o activitate amplă de conducere, administrare și gestionare adică este necesar a se ajunge la așa numita artă de a conduce care presupune printre altele:

managerul sau nivelul de decizie trebuie să ia în considerare în procesul decizional simultan mai multe probleme;

managerul trebuie să ierarhizeze problemele în funcție de anumite criterii și priorități;

managerul trebuie să fie capabil să se concentreze pe problemele esențiale și de actualitate iar dacă este întrerupt trebuie să poată relua imediat după rezolvarea întreruperii raționamentul sau lucrarea în cursul căruia a fost întrerupt;

managerul trebuie să prevadă situațiile posibile cu care se va confrunta;

managerul trebuie să aibe instrumente de control și să le utilizeze eficient corectând perturbațiile ce pot apărea.

Un sistem de management optim și competitiv se sprijină pe principii de lucru care stabilesc între altele, următoarele acțiuni:

planifică – adică se stabilesc obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu politica companiei Carrefour România SA;

efectuează – adică implementarea propriu-zisă;

verifică – monitorizarea și măsurarea proceselor și produsele față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produse și raportează rezultatele;

acționează – întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanței proceselor.

Înaintea implementării unui sistem de management integrat în companie este important :

determinarea nevoii de implementare a standardelor în cadrul companiei;

determinarea domeniilor de interes care se doresc integrate;

alegerea standardelor de referință pentru fiecare domeniu;

identificarea cerințelor și domeniilor de aplicare pentru fiecare standard ales;

realizarea unei analize preliminare pentru implementare;

implementarea sistemului integrat;

monitorizarea implementării și a efectelor acestora;

auditul și certificarea sistemului integrat.

În urma implementării unui sistem de management integrat se disting și o serie de avantaje cum sunt:

noi piețe și clienți;

creșterea gradului de conformare;

controlul operațional crescut;

acces la capital mau ușor;

responsabilitate integrată pentru calitatea produselor și serviciilor;

moral crescut al angajaților;

un sistem bun de control al documentelor;

angajament demonstrat de a proteja clienții și angajații, etc.

Implementarea unui sistem integrat de management într-o organizație presupune:

câștigarea angajamentului managementului de vârf;

alegerea unui responsabil de sistem integrat;

stabilirea sferei de cuprindere a sistemului integrat;

constituirea unei echipe de implementare;

efectuarea unei analize preliminare (analiza lipsurilor);

pregătirea unui buget în timp a proiectului.

CAPITOLUL IV: CONCLUZII, EFECTE ȘI RECOMANDĂRI ÎN PLANUL MANAGEMENTULUI RISCULUI RELAȚIILOR CU CLIENȚII

4.1 Concluzii privind stadiul aplicării managementului de risc

S-a observat că activitatea de vânzare și managementul sunt foarte importante pentru desfășurarea activității de vânzare în cadrul unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia și, prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în dorința de a se menține și crește pe o piață în care concurența este destul de ridicată (așa cum se întâmplă pe piața de retail), trebuie identificate acele soluții care ar îmbunătății managementul vânzărilor în mod real și nu doar ar cosmetiza situația existentă.

Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei (această concurență fiind mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza mediului concurențial ocupă un loc esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul economiei de piață.

În urmă cercetării domeniului analizat s-a observat o multitudine de disfuncționalități la nivelul managementului vânzărilor, disfuncționalități ce necesită îmbunătățiri reale, nu simple cosmetizări. Pornind de la realitatea îndelung cercetată, ultimul pas al lucrării a avut că scop tocmai identificarea acestor posibilități reale de îmbunătățire a managementului vânzărilor în întreprinderile din industria comerțului.

Dacă luăm în considerare direcțiile de bază ale orientării activității de cercetare, putem distinge două mari categorii sau tipuri de cercetări de marketing: cercetări fundamentale și cercetări aplicative. Dacă luăm în considerare scopul funcțional care se are în vedere într-un proces de decizie, atunci putem distinge următoarele tipuri de cercetări de marketing: cercetări exploratorii, cercetări descriptive, cercetări cauzale sau explicative, cercetări instrumentale. Având în vedere tipul informațiilor generate de cercetare putem distinge alte două tipuri de cercetări, care, așa cum arată practica, sunt corelate și nu opuse: cercetări calitative și cercetări cantitative.

Sistemul de management integrat calitate – risc poate fi considerat un concept organizațional și de management orientat către viitor. Acest fapt necesită abordarea unui management calificat și concret la toate nivelele de responsabilitate.

Managementul de risc este din ce în ce mai interesat de implementarea și dezvoltarea unui sistem de management preventiv, menit să susțină o gestionare mai eficientă a activității în societățile comerciale. Prin aplicarea acestui tip de management, organizațiile își dezvoltă capabilitățile de reacție și de autocorecție ce le permite adaptarea și acțiuni în timp real.

4.2 Efecte ale implementării unui sistem de management al riscului privind relația cu clienții

Evaluarea nivelului de risc stimulează cointeresarea ageților economici să-și îmbunătățească condițiile de muncă și de mediu, respectiv să ia măsuri pentru trecerea de la niveluri de risc mai mari la niveluri inferioare, acceptabile. Aplicarea și generalizarea unor astfel de metode permite stabilirea unei cote de asigurări sociale diferențiate în funcție de nivelul de risc al agenților economici.

Managementul de risc este eficient atunci când devine parte din cultura companiei și angajații sunt cointeresați prin intermediul indicatorilor cheie de performață la aplicarea lui. Principalele efecte în implementarea sistemului de management al riscului privint relația cu clienții sunt:

creșterea pieței de clienți;

determinarea nevoii clientului cu privire la produsele comercializate;

satisfacerea clientului;

potențial mare de creștere a vânzărilor;

profitabilitate ridicată;

cheltuieli reduse de analiză a potențialilor clienți;

răspuns rapid oferit clienților cu privire la produsele și serviciile companiei;

Implementarea unui sistem de management integrat va genera mai puține proceduri în organizație și o integrare mai ușoară a problemelor pentru rezolvare. Existența în organizații a unui sistem integrat de management poate îmbunătăți imaginea acesteia în relații cu mediul exterior.

Implementarea unui sistem integrat poate fi un proces costisitor mai ales pentru întreprinderile mici și mijlocii și în etapa de început, timpul de recuperare al investiției este în general de 14 luni, iar în cazul marilor companii este mai scurt.

Activitatea legată de implementare cât și de desfășurarea activității într-un sistem integrat este un proces ciclic, fiind un instrumet util pentru ca firmele să administreze, să măsoare.

4.3 Recomandări pentru îmbunătățirea activității

Beneficiile obținute prin implementarea unui sistem integrat de management al riscurilor se referă la:

creșterea satisfacției clienților și a cotei de piață;

îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;

creșterea flexibilității în utilizarea resurselor;

scăderea timpului de răspuns la comenzi, datorită unui ciclu de dezvoltare mai scurt și mai eficient;

îmbunătățirea ținerii sub control a proceselor esențiale;

creșterea satisfacției angajaților;

creșterea numărului de clienți fideli;

reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;

utilizarea eficientă a personalului, având ca rezultat o mai mare productivitate;

încrederea din partea clienților;

îmbunătățirea imaginii și a credibilității companiei.

Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natură subiectivă, interpretabilă și se referă la calitatea produselor și relațiilor companiei cu angajații și clienții. Alte beneficii cum ar fi creșterea satisfacției clienților, creșterea flexibilității în utilizarea resurselor, creșterea satisfacției angajaților nu poate fi măsurată din punct de vedere valoric.

Avantajele financiare sunt date de creșterea principalilor indicatori economici (cifra de afaceri, profit) ca urmare a creșterii eficientei utilizării resurselor.

BIBLIOGRAFIE

Adina Claudia P., Marketing, Ed. Economică București, 2002

Allaire Y. FArsirotu M, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editură Economicăƒ, București, 1998.

Androniceanu A., Managementul schimbărilor, Ed. All, București, 1998

Borza A., Managementul strategic, Ed. Risoprint. Cluj-Napoca,

Certo C.S, Managementul Modern, Ed. Teora, București, 2002

Cojocaru, D.- Focus grupul – tehnică de cercetare a socialului, în Revista de Cercetare și Intervenție Socială vol. 3/2003, Iași, Universitatea “Al.I.Cuza”-Departamentul de Sociologie și Asistență Socială și Holt România, Iași, Editura Lumen, 2003.

Constantin, C.- Sisteme informatice de marketing. Analiza și prelucrarea datelor de marketing. Aplicații practice în SPSS. Ed. Infomarket, Brașov, 2006.

Datculescu, P. – Cercetarea de marketing. Ed. Brandbuilders, București, 2006.

Frone D. F., – Dicționar online multilingv de marketing & advertising, 2001-2009, website adress: www.managusamv.ro , secțiunea Biblioteca virtuală.

Frone D. F., – Marketing, Editura Institutului Internațional de Cursuri prin Corespondență, București, 2001.

Frone, D. F., – Dicționar de marketing, Ed. Oscar Print, 1999.

Ilieș L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2001

J. Lendrevie, D. Lindon – Mercator, Dalloz, 2000.

Lefter, C- Cercetarea de marketing. Ed. Infomarket, Brașov, 2004.

Meghișan GH., Stancu I., Managementul vânzărilor, Ed. Sitech, Craiova, 2008

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1998

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2006

Niculescu M., Lavalette Georges, Strategii de creștere, Ed. Economică, București, 1999

Philip Kotler, Managementul marketingului, Teora, 1997.

Popa I., Management strategic, Ed. Economică București, 2004

Zaharia R. Gestiunea forțelor de vânzare (curs), Editură ASE, București, 2001.

Ziglar Z Artă vânzării, Editură Amaletea, București 2002.

BIBLIOGRAFIE

Adina Claudia P., Marketing, Ed. Economică București, 2002

Allaire Y. FArsirotu M, Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editură Economicăƒ, București, 1998.

Androniceanu A., Managementul schimbărilor, Ed. All, București, 1998

Borza A., Managementul strategic, Ed. Risoprint. Cluj-Napoca,

Certo C.S, Managementul Modern, Ed. Teora, București, 2002

Cojocaru, D.- Focus grupul – tehnică de cercetare a socialului, în Revista de Cercetare și Intervenție Socială vol. 3/2003, Iași, Universitatea “Al.I.Cuza”-Departamentul de Sociologie și Asistență Socială și Holt România, Iași, Editura Lumen, 2003.

Constantin, C.- Sisteme informatice de marketing. Analiza și prelucrarea datelor de marketing. Aplicații practice în SPSS. Ed. Infomarket, Brașov, 2006.

Datculescu, P. – Cercetarea de marketing. Ed. Brandbuilders, București, 2006.

Frone D. F., – Dicționar online multilingv de marketing & advertising, 2001-2009, website adress: www.managusamv.ro , secțiunea Biblioteca virtuală.

Frone D. F., – Marketing, Editura Institutului Internațional de Cursuri prin Corespondență, București, 2001.

Frone, D. F., – Dicționar de marketing, Ed. Oscar Print, 1999.

Ilieș L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj – Napoca, 2001

J. Lendrevie, D. Lindon – Mercator, Dalloz, 2000.

Lefter, C- Cercetarea de marketing. Ed. Infomarket, Brașov, 2004.

Meghișan GH., Stancu I., Managementul vânzărilor, Ed. Sitech, Craiova, 2008

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1998

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2006

Niculescu M., Lavalette Georges, Strategii de creștere, Ed. Economică, București, 1999

Philip Kotler, Managementul marketingului, Teora, 1997.

Popa I., Management strategic, Ed. Economică București, 2004

Zaharia R. Gestiunea forțelor de vânzare (curs), Editură ASE, București, 2001.

Ziglar Z Artă vânzării, Editură Amaletea, București 2002.