MANAGEMENTUL RISCULUI ÎNTR -UN PROIECT CU FINANȚARE [613756]

MANAGEMENTUL RISCULUI ÎNTR -UN PROIECT CU FINANȚARE
EUROPEANĂ

Cuprins

1. Stadiul cercetărilor privind managementul riscului în proiecte cu finanțare europeană
1.1. Abordări conceptuale privind riscul și managementul ris cului în proiecte cu finanțare
nerambursabilă
1.2 Riscuri specifice proiectelor cu finanțare europeană
1.3 Ghiduri/Metodologii sp ecifice în cadrul proiectelor cu finanțare europeană
1.4 Metode și instrumente pentru analiza riscului în proiecte de investiții
2. Proiect Biofarm
3. Managementul riscului în proiectul X

1. STADIUL CERCETĂRILOR PRIVIND MANAGEMENTUL
RISCULUI ÎN PROIECTE CU FINANȚARE EUROPEANĂ

În urma dezvoltării și evoluțiti tehnologice rapide, î n ultima perioadă, t ot ceea ce se întâmplă
în mediul afacerilor conține o măsură a riscului. Indiferent de domeniul de activitate, există un
element al riscului ce trebuie analizat și cântărit prin prisma cauzelor sau beneficiilor aduse. Cele
mai bune organizații sunt cele care știu ce riscuri să își asume și ce riscuri să evite. Prea multe
riscur i ar putea duce la prăbușirea companiei, în timp ce prea puține riscuri asumate sunt
caracteristicile unei firme/organizații prea conservatoare și îi limitează potențialul. (Netwon,
2015)
Cum proiectele sunt o componentă foarte des întâlnită în cadrul afac erilor, conceptul de
management al riscului în proiecte este, de asemenea, din ce în ce mai întâlnit și necesită o
atenție sporită pentru a asigura succesul unui proiect și al organizației, cu atât mai mult dacă
acesta este finanțat din fonduri europene, î ntrucât cea mai mică neregulă poate conduce la
pierderea finanțării.
România a beneficiat de finanțare europeană începând cu anul 2000, când încă nu era
membră a Uniunii Europene. În perioada 2000 -2006, UE a spijinit statele candidate în
mobilizarea acestora pentru pregătirea de aderare. În această perioadă, existau trei instrumente
financiare de pre -aderare: ISPA, PHARE și SAPARD. ISPA (Instrument pentru Politici
Structurale pre -Aderare) oferea sprijin financiar pentru investiții în domeniul transpor turilor și al
protecției mediului, cu scopul de a stimula armonizarea statelor candidate cu normele europene
pentru aceste două ramuri. Programul PHARE viza finanțarea proiectelor ce aveau in vedere
protecția mediului, iar instrumentul SAPARD era destinat pentru îmbunătățirea activităților în
ceea ce privește agricultura. (Ministerul Finanțelor Publice ,
http://www.mfinante.gov.ro/ispa_preaderare.html?pagina=ispa )
După aderarea României la UE, în perioada 2007 -2013, au existat șapte instrumente de
finanțare, programe sectoriale specializate pe diferite arii de activitate: economic, de mediu,
transport, resurse umane, administrație publică. Acestea aveau ca scop convergența europeană,
încercând să aducă la un nivel apropiat toate regiunile din România din punc t de vedere
economic și contribuind la creșterea economică a țării.

În prima etapă dupa aderare, 2007 -2013, asa cum se poate observa si din figura 1.1,
Fondurile Structurale au reprezentat 85% din sumele folosite pentru realizarea investițiilor
(Gherman, 2014), procent ce indică realizarea de investiții într -o mare masură cu fonduri
nerambursabile, și în consecință, existența a numeroase proiecte a căror finanțare provenea din
fonduri europene.

Figura 1.1 Sumele folosite pentru investiții în România în perioada 2007 -2013
Sursa: Prelucrare proprie după datele din articolul „Sustainability of Public Co -financing of
Investment Projects with EU Financial Assistance in Romania”

În perioada actuală, 2014 -2020, există tot șapte programe de finanțare cu fonduri specifice
diverselor domenii de activitate și având la bază Strategia Europa 2020, strategie ce are ca scop
ocuparea forței de muncă și creșterea economică. Întrucât există m ulte domenii de activitate în
care antreprenorii pot beneficia de finanțare europeană pentru dezvoltarea sau realizarea unei
afaceri, există posibilitatea desfășurării a variilor proiecte cu finanțare nerambursabilă. (Comisia
Europeană , http://ec.europa.eu /europe2020/europe -2020 -in-a-nutshell/index_ro.htm )
Așadar, managementul riscului în proiecte cu finanțare europeană este un subiect de
actualitate, ce merită studiat îndeaproape și cu atenție , întrucât în perioada ce urmează se dorește
creșterea ratei de absorbție a fondurilor europene, și deci numărul proiectelor și a investițiilor
realizate cu finanțare europeană este în continuă ascensiune . Pentru a se asigura că un proiect se
încadrează în normele impuse și primește finanțarea necesară, aplicanții treb uie să își ia măsuri
de precauție ca proiectul să fie finalizat cu succes , alocând timp și resurse financiare pentru 85% 15%
Fonduri Structurale
Alte surse

managementul riscului proiectului respectiv, deoarece mediul de afaceri, și nu numai, este plin
de incertitudini și amenințări, dar și de o portunități ce pot fi exploatate.

1.1 Abordări conceptuale privind riscul si managementul riscului în proiecte cu
finanțare nerambursabilă

Managementul riscului în proiecte s-a transformat într -un element foarte important în
cadrul tuturor industriilor , acesta evidențiind problemele cheie și conceptele implicate în riscurile
efective și incertitudinile managementului într -un mod mai clar și mai accesibil. Acesta oferă
aspecte mult mai ușor de înțeles în ceea ce privește riscurile , și totodată, ajută la îmbunătățirea
performanței.
In Dicționarul Explicativ al Limbii Române, riscul este definit ca „posibilitatea de a
ajunge într -o primjedie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă”. (Institutu l de
Lingvistică, 2009)
Conform PMBOK, „riscul de proiect reprezintă un eveniment sau o condiție incertă care,
dacă apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra a cel puțin unuia dintre obiectivele
proiectului, precum timp, cost, scop sau calitate. Un risc poate să aibă una sau mai mai multe
cauze și , dacă apare, unul sau mai multe efecte”. (Project Management Institute, Guide to the
Project Management Body of Knowledge , 2008, pag, 238)
Luând în considerare acțiuni trecute, se poate observa că managementul riscului a devenit
din ce în ce mai important în cadrul organizațiilor, deoarece anticiparea diverselor pericole sau
oportunități a condus la evitarea pierderii de resurse monetare considerabile sau chiar a generat
câștiguri. Astfel, previzionarea logică și constantă a riscurilor permite gestionarea și controlarea
lor cu precauție, evitându -se astfel pagubele materiale inutile.
Un proiect este o activitate ce se desfășoară într -un orizont de timp și se încadrează într –
un anumit buget. Posibilitatea ca acești doi parametri, timp și cost, să nu fie resp ectați este foarte
mare, de unde apariția necesității implementării managementului riscului în proiecte. În cadrul
proiectelor cu finanțare europeană, acești doi parametri sunt și mai sensibili, întrucât
nerespectarea termenelor poate duce la pierderea fin anțării , și deci nerealizarea proiectului .
Proiectele sunt supuse unor fo rme variate de risc care pot avea impact asupra
performanței așteptate a beneficiarului. În timp, factori ce provin atât din surse e xterne, cât și

interne, pot avea diverse manifestări diferite de cele anticipate inițial. Cu cât deviațiile sunt mai
mari, cu atât proiectul este ma i predispus să nu se realizeze sau rezultatele să nu fie cele
așteptate. (Burja, 2009)
Managementul riscului în proiecte asigură desfășurarea în condiții propice a unui proiect
și contribuie la implemetarea și dezvoltarea armonioasă a acestuia . Anticiparea corectă a
riscurilor susține managerul de proiect în realizarea unei lucrări ce se în cadrează în limite
(financiare și temporare) și asig ură că planul de desfășurare a activităților este respectat.
(Florescu, 2009)
Potrivit lui Stanleigh, procesul de identificare, examinare și răspuns la factorii de risc pe
întreagă durată de desfășurare a proiectului cu obiectivul de a exploata cele mai bune interese ale
proiectului constituie managementului riscului în cadrul unui proiect. Sistemele de management
a riscului nu sunt folosite doar pentru identificarea riscurilor, ci și pentru a cuantifica impactul
acestora asupra poriectului. Nivelul de accpetare a riscurilor depinde de cele mai multe ori de
managerul de proiect, în dependență de toleranța sa la risc, iubitor sau avers. (Stanleigh , nd)
După ce echipa de proiect identifică toate riscurile c are ar putea afecta succesul
proiectului, trebuie analizate care sunt riscurile cu probabilitatea cea mai mare de a se întâmpla.
Această analiză este realizată cu ajutorul unor experiențe similare din trecut, prin cercetarea
gradului de apariție, impactul avut, lecții învățate, date asemănătoare anterioare etc. Cu cât
identificarea riscurilor esate realizată mai devreme, cu atât mai mult riscurile pot fi anticipate și
evitate, sau măcar soluțiile pot fi găsite mai repede. Cu toate acestea, managementul risc ului într –
un proiect trebuie realizat atât înainte de începerea desfășurării lucrărilor, dar și pe întreaga
durată de viață a acestuia pentru identificarea apariției de noi riscuri .
Riscul mai poate fi asociat cu incertitudinea. În ceea ce privește managem entul riscurilor
în proiecte cu finanțate europeană, deseori nu există date în trecut care ar putea fi analizate
pentru a anticipa evenimentele cu care alte proiecte s -au confruntat, întrucât proiectele sunt ele în
sine ceva nou, ceva inovativ, iar experie nțe necesare previzionării există mai r ar. De aceea, lipsa
informațiilor necesare pentru a lua decizii poate provoca eșecul proiectului, iar de cele mai
multe ori, managementul riscului în proiecte se realizează pe baza estimărilor. Pentru a obține
finanț area necesară ralizării unui proiect, se impune realizarea managementului riscului în cadrul
proiectului respectiv.

Scopul managementului riscului în cadrul unui proiect este de a identifica posibilele
riscuri, de a le reduce sau de a le aloca resurse pent ru a putea fi depășite, de a lua decizii mult
mai plauzibile și mai reale în ceea ce privește proiectul și riscurile acestuia și de a planifica.
Gestionarea și evaluarea riscuriloe este cea mai bună „armă” pe care echipa de proiect o poate
avea împotriva e șecului proiectului. Astfel, șansele ca proiectul să fie de succes, dacă nu chiar
pefrfect, vor crește considerabil datorită faptului că eventualele probleme au fost deja evaluate și
s-au construit și strategii pentru a le aborda și depăși.
De asem enea, supravegherea continuă a registrului de riscuri în cadrul proiectului asigură
anticiparea posibilelor pericole și, astfel, bugetul pentru depășirea riscurilor este redus , întrucât
se pot găsi soluții anticipate pentru prevenirea acestora. Totodată, e chipa de proie ct este
informată și va lua decizii le potrivite în situațiile critice cu care proiectul se va confrunta , evitând
ca acesta să piardă finanțarea europeană.

1.2 Riscuri specifice proiectelor cu finanțare europeană

Prezența riscurilor în mediul ec onomic este constantă, iar diversitatea lor impune
identificarea elementelor care ar putea fi dispuse la risc pentru a diminua efectele negative, și
cele care ar putea îmbunătăți indicatori i de performanță ai proiectului. Astfel, riscurile î n proiecte
pot fi determinate de o varietate de cauze, cum ar fi: evoluția rapidă a tehnologiei, schimbările
condițiilor economice, atitudinea echipei de proiect (optimistă/pesimistă), erori de natură
econo mică sau tehnică pe timpul etapei de pregătire a p roiectului, impactul lucrărilor asupra
mediului, modificări ale cursului valutar etc.
În funcție de deciziile pe care managerii le iau în cadrul unui proiect, riscurile pot avea
caracter speculativ, adică antreprenorul poate avea un anumit control asupra efectului pe care
riscul îl are în cadrul proiectului și asupra nivelului de risc ce și -l asumă. (Ciocoiu, 2014) Astfel,
prin asumarea riscului respectiv, se urmărește atingerea unui obiectiv sau satisfacerea unui
interes. Riscurile pot fi clasificate și î n funcție de sursa din care provin, naturale sau umane, și se
numesc riscuri pure, întrucât nu se cunoaște cu certitudine rata de apariție a acestora.
Cea mai întâlnită modalitate de clasificare a riscurilor este cea care reflectă ciclul de viață
al proi ectului, în funcție de etapele acestuia. (Ciocoiu, 2014)

În etapa de pregătire este definită lista de activități din care este compus proiectul,
membrii echipei, participanții și sarcinile lor, resursele financiare necesare, factorii de influență
interni si externi. În cadrul acestei etape, pot fi enumerate următoarele riscuri:
– existența unei multitudini de programe de finanțare și alegerea unei surse de finanțare în
mod eronat;
– existența unei varietăți de opțiuni tehnologice care duc la dificultatea e chipei de a alege;
– imposibilitatea în a identifica toate resursele necesare sau caracteristicile acestora;
– incoerența caietului de sarcini;
– definirea neclară a obiectivelor proiectului și imposibilitatea ințelegerii acestora de
proiectant;
– necorela rea listei de activități cu obiectivele proiectului;
– lipsa de date istorice pe baza cărora să se poată face proiectarea lucrărilor;
– omiterea de informații din ghiduri privind realizarea proiectelor cu finanțare europeană;
– depunerea documentației incomplete.
Pentru analiza riscurilor în cadrul etapei de execuție a proiectului, se au în vedere datele
tehnice ale acestuia, echipa de implementare și factori externi (parametrii macro -economici) care
pot afecta în mod negativ bugetul necesar finanțării. Astfel, în această etapă întâlnim:
– riscul de a depăși bugetul alocat pentru execuția proiectului;
– riscul de a depăși perioada de execuție a proiectului, care duce la creșterea costurilor și
nerespectarea diverselor clauze stabilite în etapa de pregătire;
– riscul tehnologic, adică neadaptarea la condițiile tehnologice disponibile;
– modificarea competențelor ș i responsabilităților pe durata implementării din varii
motive;
– întocmirea eronată a cheltuielilor realizate prin absența documentel or doveditoare a
cheltuielilor;
– întârzierea realizării raportului de cheltuieli de către echipa de management;
– nerespectarea obligațiilor de către partenerii din cadrul proiectului (dacă există);
– rata de schimb instabilă, în cazul în care se folose sc materiale achiziționate din
exteriorul țării;
– înregistrarea incorectă a orelor de lucru a participanților la proiect (costuri cu
personalul) și calcului eronat al taxelor aferente (salarii).

Ultima etapă a unui proiect este reprezentată de exploatar ea acestuia, în care cea mai de
întâlnită problemă o constituie exploatarea necorespunzătoare și nerespectarea obiectivului
principal realizat. Astfel, proiectul nu poate să își atingă obiectivele, nu generează nivelul de
performanță pentru care a fost imp lementat , echipa de proiect se confruntă cu cheltuieli
suplimentare, nu se respectă termenele limită (nerespectarea regulii N+2), și deci, finanțarea
poate fi compromisă. (Mihai, nd)
Pe măsura desfășurării etapelor proiectului, gradul de risc și incertitutinea acestuia se
modifică pe întreaga durată de viață a sa, iar starea de incertitudine se depășește doar la finalul
proiectului (figura 1.2).

Figura 1.2 Evoluția riscului pe durata de viață a proiectului
Sursa: Preluc rare proprie a informațiilor din articolul „Cei 6 pa și ai unui proiect finanț abil”

În etapa de pregătire a proiectului, se identifică riscurile și situațiile critice cu caree chipa
de proiect se va c onfrunta pe durata derulării întregului proiect, și totodată, se găsesc soluții
pentru a depăși riscurile sau se alocă resurse necesare evitării acestora. Obiectivele trebuie să fie
formu late corect, iar idea proiectului să aibă un scop bine definit și justificabil. Documentaț ia
trebuie realizată într -un mod corect și complet, deoarece orice mică neatenție poate conduce la
respingerea proiectului de către autoritățile reglementate. Inițiere
Planificare
Formulare
Implementare
Control
Evaluare Etapa de pregătire
Etapa de exploatare Etapa de execuție

De-a lungul etapei de execuție, echipa de proi ect trebuie să se asigure ca toate termenele
fixate în planificarea proiectului sunt respectate, iar orice modificare intervine să fie raportată
finanțatorului pentru a evita pierderea finanțării.
În etapa de exploatare, riscuril e au o perioadă de extindere mult mai mare, adica p erioada
de existență a proiectului, dar sunt riscuri ce nu au fost prevăzute sau anticipate. Aceste riscuri
poartă denumirea de vicii ascunse și reprezintă riscul rezidual, iar dimensiunea acestora și
impactul lor depinde foarte mult de măsurile pe care ec hipa de proiect le -a implementat.
(Ciocoiu, 2014)
Pentru a identifica riscurile în mod corect și pentru a găsi soluțiile potrivite, este necesară
documentarea corespunzătoare înainte de inițierea unui proiect cu finanțare europeană prin
intermediul ghidur ilor de finanțare europeană, dar și respectarea metodologiilor cu privire la
riscuri în cadrul proiectelor cu finanțare europeană. Cu cât se cunoaște mai bine informația
referitoare la finanțare nerambursabilă, cu atât mai mult proiectul va fi de succes.

1.3 Ghiduri/Metodologii specifice în cadrul proiectelor cu finanțare europeană

Finanțarea europeană are scopul de a aduce la un nivel economic apropiat toate statele
membre UE prin intervenția pe diferite planuri, cum ar fi: înițierea unei afaceri, construcții legate
de infrastructură (drumuri, autostrăzi, poduri), construcții de ferme, pensiuni sau alte clădiri,
acțiuni referitoare la protecția mediului – colectare de deșeuri, împăduriri, activități cu scop
educațional – cursuri și seminarii, burse de studiu, consultanță etc.
Standardele managementului riscului pot fi găsite în ISO 31000: 2009 – „Risk
Management Principles and Guidelines”. Acesta oferă informații referitoare la principiile,
concepte, practici, criterii și procesul prin care riscurile pot fi abordate. Acest ghid ajută
organizațiile, indiferent de natura și mărimea lor, în atingerea obiectivelor prin înțelegerea mai
clară a oportunităților și amenințărilor în ceea ce privește riscurile, și totodată alocarea de resurse
financiare pentru e evita riscurile sau pentru a le trata în momentul apariției lor.
Managementul riscului în proiecte va ajuta o organizație să:
– conștientizeze nevoia de identificare a riscurilor și de tratatre a acestora;
– aibă un management proactiv prin identificarea cons tantă a riscurilor și supravegherea
acestora pe durata desfășurării proiectului;

– crească șansele atingerii obiectivelor;
– îmbunătățească modul de identificare a oportunităților și amenințărilor;
– minimizeze pierderile;
– îmbunătățească controalele;
– stabilească o bază reală pentru luarea deciziilor în cadrul proiectului. ( Ghidul ISO
31000:2009 )
„Metodologia RISKMAN dezvoltă funcția de management de proiect în cadrul
organizației în care se adoptă și propune ca managementul riscului să se realizeze în opt pași.”
(Ciocoiu, 2014) (figura 1.3)

Figura 1.3 Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN

Așa cum se vede în figura 1.3, abordarea RISKMAN presupune identificarea riscurilor și
evaluarea impactului acestora asupra proiectului sau organizației. Apoi urmează găsirea de
soluții pentru a diminua efectele riscurilor și dezvoltarea de planuri pentru situații neașteptate.
După ce se oferă varii soluții pentru riscurile identificate, se ia decizia optimă și se evaluează
modul în care decur ge proiectul în continuare după luarea hotărârilor cu privire la managementul
riscului în proiect. Pe parcursul celot șase etape se va realiza și auditul riscului, care asigură Identificare
Evaluare

Diminuare
Plan pentru
situații
neprevăzute Luarea
deciziei Control și
monitorizare
AUDIT

implementarea de management al riscului în fiecare fază a proiectului. Astfel, deciziile sunt luate
în mod controlat și eficient. Cea de -a opta etapă – asigurarea dezvoltării și îmbunătățirii continue
a managementului de risc – este folosită pentru a realiza un istoric al modului de desfășurare a
proiectului cu scopul de a avea răspu nsuri în cazul în care organizația se va confrunta cu situații
similare, atat pentru a face față amenințărilor, cât și pentru a exploata oportunități.
Alte două metodologii pentru managementul de risc în proiecte sunt PRAM ( Project Risk
Analysis and Manage ment Guide , realizată de Association for Po rject Management) și PMBOK
(Project Management Body of Knowledge realizată de Project Management Institute). Ambele
metodologii prezintă varii asemănări, printre care chiar definiția riscului, care poate fi întâlnit
atât ca amenințare, cât și ca oportunitate. Pentru a identifica riscurile, metodele menționate în
cele d ouă metodologii sunt aproximativ aceleași, printre care sunt menționate: brainstorming,
interviuri, tehnical Delphi, listele riscurilor, matricea probabilitate – impact, arborele deciziilor,
simularea, analiza de senzitivitate. Cele două metodologii identi fică riscurile creând o imagine de
ansamblu privind patru elemente esențiale, și anume: scop, cost, durată și rezultatele obținute în
urma proiectului.
În funcție de fondurile europene folosite , există ghiduri specifice programelor în ale căror
obiective p roiectul se încadrează. De aceea , obiectivul proiectului trebuie să fie corect definit
pentru a putea fi reperată cât mai ușor sursa de finanțare. Dacă obiectivele proiectului nu sunt
corect definite și nu corespund cu obiectivele programului ales, axelor prioritare și domeniului
major de intervenție, finanțarea va fi respinsă.
Fiecare program operațional are ghidul corespunzător pentru elaborarea unui proiect cu
finanțare europeană. Așadar, există câte un ghid al solicitantului pentru fiecare program de
finantare europeană. C ererea de finanțare trebuie completată respectând acest ghid și modelele
oferite în cadrul fiecărui pro gram , dar ș i legislația aflată în vigoare. Astfel, Hotărârea de Guvern
28/2008 privind documentația tehnico -economică referitoare la investițiile publice prevede
descrie detaliat ce anume trebuie s ă conțină un proiect de investiții cu fonduri nerambursabile și
cum trebuie realizat dosarul proiectului.
Ordonanța de urgență 40/2015 privind gestionarea financiară a fondurilor europene
pentru perioada de programare 2014 -2020 are în vedere asigurarea respectării normelor impuse
de Comisia Europeană referitoare la utilizarea fondurilor europene și creșterea ratei de absorbție
în cea de -a doua perioadă post -aderarea la UE.

Un alt ghid utili zat pentru a implementa managementul riscului în cadrul proiectelor cu
finanțare europeană este „Ghidul pentru analiza cost -beneficiu a proiectelor de investiții”.
Această analiză este un instrument de foarte mare utilitate prin intermediul căreia se pot lua
decizii cu privire la resursele alocate pentru proiecte cu finanțare din fonduri publice. Analiza
cost-beneficiu presupune, pe lângă enunțarea obiectivelor și descrierea proiectului, analiza
proiectului din punct de vedere economico -financiar, punându -se accentul pe raportul dintre
costurile proiectului și beneficiile pe care acesta le -ar aduce economiei beneficiarului, dar și a
țării, beneficiile aduse populației, infrastructurii, mediului înconjurător.
Prin urmare, înainte de a începe elaborarea unu i proiect cu finanțare europeană,
există numeroase metodologii și ghiduri de care solicitanții se pot folosi entru a afla mai multe
detalii privind managementul riscului în proiecte, dar și pentru a întocmi un proiect de succes,
care va primi finanțarea ne cesară și va aduce beneficii organizației.

1.4 Metode și instrumente pentru analiza riscului în proiecte de investiții

După identificarea riscurilor, urmează analiza acestora prin intermediul diverselor metode
și instrumente de analiză care arată probabilitatea ca acestea să se întâmple, frecvența de apariție,
impactul acestora asupra proiectului/organizației, termenul de rezolvare și răspuns uri la ris c
(soluții) în funcție de activitățile proiectului.
Analiza riscurilor poate fi calitativă, și se realizează prin cuvinte sau expresii verbale, și
analiza cantitativă, care se realizeaza folosind aplicații informatice complexe și modele
matematice. Cele d ouă tipuri de analiză pot fi întâlnite atât separat, cât și împreună.
O metodă foarte util ă și foarte des întâlnit în identificarea și analiza riscurilor în proiecte
este reprezentată de risk breakdown structure (RBS) sau work breakdown structure (WBS), î n
traducere – structura descompunerii riscurilor. WBS este o descompunere ierarhică a activităților
din care este compus proiectul. Aceasta împarte proiectul în activități și subactivități care pot fi
programate în timp și cărora le pot fi asociate costuri și resurse. O regulă de realizare a WBS
spune că unei activități nu trebuie să i se aloce mai puțin de opt ore, dar nici mai mult de optzeci.
WBS oferă o bază solidă pentru planificare, pentru estimarea costurilor într -un mod corect,
împiedică omiterea diferitelor activități/livrabile, oferă informații pe baza cărora echipa poate
face brainstorming, ajută managerul de proiect la alocarea de resu rse pe durata întregului ciclu de

viață al proiectului. Fiecare nivel al structurii reprezintă un grad de detaliere a proiectului. Toate
activitățile trebuie incluse în WBS, cele care nu sue regăsesc, nu există și nu li se vor aloca
resurse. (Haughey, 2014 )
WBS se aseamănă cu organigrama unei firme, pornind de la nivelul cel mai înalt către
celelalte departamente și funcțiuni, ajungând până la o poziție individuală. Toate elementele unei
structuri de tip WBS sunt reprezentate de faze, etape, activități și subactivități.
După identificarea acestor elemente, li se pot aloca riscuri, adică pot fi analizate
elementele componente: evenimentul sau incidentul ce se poate întâmpla și care ar avea un
impact asupra proiectului, probabilitatea ca evenimentul să se în tample, impactul pe care
evenimentul l -ar avea asupra proiectului/organizației și se pot găsi soluții sau se alocă resurse
pentru a preîntâmpina riscurile identificate.
Pentru a identifica riscurile în funcție de activitățile identificate și detaliate în WBS, se
poate face brainstorming, se pot face vizite la fața locului în concordanță cu locul de desfășurare
al activităților (pe șantier), managerii pot analiza experiențele similare din trecut, se fac cercetări
(studierea documentelor, a diferiților indic atori financiar -contabili, economici, social -culturali.
De asemenea, se pot realiza interviuri cu persoane implicate sau afectate, se pot realiza
chestionare, se poate apela la consultanți/experți din exteriorul organizației . Pentru fiecare
problemă identi ficată se poate realiza diagrama cauzaă -efect (os de pește) care ajută la
identificarea cauzelor majore și găsirea soluțiilor.
Probabilitatea de apariție a riscurilor și impactul pe care acestea le au asupra proiectului
constituie valorea riscului. Estima rea probabilității de apariție a riscului are un caracter subiectiv,
întrucât nu este un element ce poate fi 100 % sigur , deoarece depinde de factori psihologici, de
interpretarea individuală, dar și de informații ce sunt greu de obținut, cum ar fi date ist orice cu
privire la probabilitatea de apariție a diferitelor riscuri în cadrul unor proiecte similare. Chiar
daca există date cu privire la alte proiecte realizate în trecut, nu pot fi considerate reale valorile
probabilităților într -un proiect prezent înt rucât cu siguranță exista anumiți parametri ce au suferit
sau vor suferi modificări față de momentul trecut.
Conrow (2000) a realizat o împărțire a valorii de probabilitate în funcție de șansa de
apariție a unui eveniment. (tabelul 1.1)

Exemple de valori ale probabilității
Tabelul 1.1
Definire Valoarea probabilității
Sigur 1,00
Aproape sigur 0,93
Probabil 0,75
șanse aproape egale 0,5
Probabil nu 0,30
Aproape sigur nu 0,07
Imposibil 0,00

Estimarea impactului se poate realiza raportându -se la costuri, timp – întarzieri în
desfășurarea activităților, calitate – nerespectarea performanțelor impuse în contract. Un
eveniment probabil poate avea impact asupra unuia sau mai multor elemente mențio nate
anteriror.
Probabilitatea si impactul riscurilor arată expunerea la risc, care poate fi de mai multe
tipuri:
o minor ă – nu provoacă probleme major e și presupune pierderi minore;
o semnificativă – poate provoca probleme de natură operațională, însă poate fi soluționat
dacă i se alocă un buget corespunzător;
o critică – poate provoca priederi semnificative atât în cadrul proiectului, cât și în cadrul
organizației, care poate suferi pierderi financiare și umane;
o inacceptabilă – pune în peircol întreaga organizație, sănătatea oamenilor și situația
financiară.
În determinarea impactului se pot utiliza numeroase tehnici și metode bazate pe tehnica
simulării, dar și pe modele economico -matematice, cum ar fi: analiza drumului critic, tehnici de
previziune, an aliza cost -beneficiu, simularea Monte -Carlo, analiza de senzitivitate.
În cadrul proiectelor cu finanțare europeană, cel mai des întâlnită metodă de analiză a
riscurilor este analiza cost -beneficiu. În cadrul acesteia, se iau în calcul variantele cu și făr ă
proiect, se analizează situația economico -financiară a organizației, descrierea și valoarea
investiției, calcularea diferiților indicatori economico -financiari (rata internă de rentabilitate,

valoarea actualizată netă etc.). Raportul cost -beneficiu este calculat ca raport între totalul
încasărilor și totalul plăților efectuate în anul de calcul. Pentru a fi considerată necesară
investiția, acest raport trebuie să fie mai mic decât 1, iar pentru ca proiectul să poată fi considerat
viabil în viitor raportul ar trebui să fie mai mare sau egal cu 1. (Ghidul pentru analiza cost –
beneficiu a proiectelor de investiții, 2008) Tot în cadrul analizei cost -beneficiu se realizează
analiza de risc. Se identifică riscurile, se analizează prin diferite metode și se gases c răspunsuri la
risc.
Analiza riscului presupune și identificarea faz ei proiectului în cadrul căreia trebuie luate
acțiuni asupra riscurilor, intervenind prin intermediul raspunsurilor și soluțiilor găsite. Este foarte
important să se estimeze cu foarte ma re acuratețe momentul de apariție a riscului și momentul
necesar de intervenție pentru ca riscul să fie diminuat cât mai mult cu putință. este recomandat ca
durata de intervenție să fie cât mai mică pentru a reduce momentele de incertitudine care pot
provoc a efecte nedorite la nivelul echipei de proiect.

2. Proiect ul „Dezvoltarea Biofarm S.A prin achizitionarea unui utilaj
inovativ”

2.1 Prezentarea generală a societății Biofarm SA
Societatea BIOFARM S.A se situează printre primii producători de medicamente și
suplimente alimentare din România, fiind o companie de anvergură medie, certificată în
conformitate cu cerințele standardului EN ISO 9001:2000 și ale Ghidului privind buna prac tică
de fabricație (GMP) pentru toate liniile de producție. De asemenea, acțiunile sale sunt listate la
Bursa de Valori București – Categoria I.
Fondată în 1921, Biofarm s -a concentrat pe dezvoltarea, producerea și comercializarea atât
a unor branduri put ernice, cât și a unor produse generice. Cu un portofoliu actual de peste 200 de
produse care acoperă 61 de arii terapeutice, laboratoare de cercetare de un nivel înalt, linii de
producție moderne și o echipă de reprezentanți medicali și de vânzări, Biofarm se regăsește de
mai mulți ani în topul primilor 3 producători români de soluții și suspensii de administrare orală,
este cel mai important producător român de capsule gelationoase moi și unul dintre cel mai mari
mari fabricanți de comprimate și drajeuri d in România, conform declarațiilor companiei.
Printre punctele cheie ale strategiei de dezvoltare a companiei se numără lansare a de noi
produse și îmbunătățirea portofoliului de produse de uz pediatric, precum și liniile adresate
aparatului respirator, sis temului nervos și tractului digestiv. În ceea ce privește îmbunătățirea
poziției pe piața internă, cât și pe cea internațională, Biofarm va dezvolta și lansa aproximativ 10
produse în fiecare an. (Biofarm SA, http://www.biofarm.ro/Profilul -companiei -s8-ro.htm )
Cu o poziție stabilă pe piața farmaceutică românească, Biofarm urmărește să își
îmbunătățească poziția și pe piața internațională. Misiunea companiei este îmbunătățirea sănătății
oamenilor oferind produse de calitate deosebită la prețuri accesibile.
Domeniul principal de activitate: fabricarea preparatelor farmaceutice.
Activitatea principală: – fabricarea preparatelor farmaceutice.
Activități secundare:
– fabricarea produselor din caca o, a ciocolatei și a produselor zaharoase;
– fabricarea săpunu rilor, detergenților și a produselor de întreținere;
– fabricarea parfumurilor și a produselor cosmetice;
– fabricarea produselor farmaceutice de bază ;

– fabricarea de dispozitive, aparate și instrumente medicale stomatologice
Societatea desfășoară activități de import -export cu bunurile prevăzute în activitatea
principală și secundară.
Acțiunile S.C. BIOFARM S.A. au fost tranzacționate pe Piața RASDAQ, la categoria de
bază, din data de 19.11.1996. Conform hotărârii AGA nr. 40 din 24.03.2005, s -a aprobat
demararea operațiunilor necesare listării societății la categoria I a Bursei de Valori București.
Capitalul social al BIOFARM este format dintr -un număr 985.375.350 titluri, cu o valoare
nominală de 0.1000 lei și au structura ce se regăsește în figura 2.1. (Depozitarul Central,
https://www.depozitarulcentral.ro/home/emitenti/Detalii_emisiune.aspx?simbol=BIO )

Figura 2.1. Structura acționariatului companiei Biofarm SA la 30.06.2016
Sursa : Prelucrare proprie după datele de pe Depozitarul Central

După cum se observă, puțin peste jumătate din acțiuni sunt deținute de S.I.F. Muntenia,
aproximativ 20% aparțin S.I.F. Banat -Crișana, iar aproape 14% S.I.F. Moldova. Un procent de
10% ste deținut de persoane fizice, iar aproape 2% de persoane judirice. Res tul de 1% este
deținut de statul roman.
Biofarm S.A este unul dintre producătorii importanți de medicamente și suplimente
alimentare din România, cu o vastă experiență în domeniu. Compania își dorește descoperirea
celor mai bune soluții de tratament pentru probleme de sănătate ale oamenilor. Compania este
specializată în produse tip Over the Counter (eliberate fără rețetă) și suplimente nutritive, aceste
50,98%
22,06% 13,62% 1,16%
10,26% 1,92% Structura acționariatului
S.I.F. MUNTENIA loc. BUCURESTI jud. SECTOR
4
S.I.F. BANAT-CRISANA S.A. loc. ARAD jud.
ARAD
SIF MOLDOVA loc. BACAU jud. BACAU
STATUL ROMAN PRIN AUTORITATEA
PENTRU ADMINISTRAREA ACTIVELOR
STATULUI loc. BUCURESTI jud. SECTOR 1
Pers.Fizice
Pers.Juridice

grupe asigurând 83% din venituri. Distribuția vânzărilor produselor este împarțită între
segmentul retai l și segmentul spital, ponderea cea mai mare o are segmentul retail cu 99% din
totalul vânzărilor, atât în volum cât și în valoare.
Compania își va lărgi gama de produse prin crearea de noi produse generice, achiziția de
licențe de la alți producători sau contracte manufacturing, având ca și obiectiv principal
consolidarea poziției Biofarm în piața farmaceutică din România și în piețel e externe prin
dezvoltarea unui portofoliu competitiv, bazat pe nevoile reale ale pieței.
În ceea ce privește furnizorii, au fost selectați în funcție de calitate, documente transmise,
prețurile cele mai mici și condițiile de plată optime; plara achiziții lor de materii prime și
ambalaje se face în 90% din cazuri după livrarea și recepționarea mărfii. Portofoliul de furnizori
de materii prime și ambalaje este de aproximativ 115 producători/furnizori, iar termenul mediu
de plată este de 105 -110 zile în perio ada 2014 -2015.
O situație a principalilor furnizori de echipamente și aparatură ai BIOFARM aduce în
prim plan societatea croată Pharmalab, care deține o pondere de 34,4% din totalul
echipamentelor achiziționate. BIOFARM importă de la Kevin Engineering din India (al doilea
furnizor ca importanță cu o cotă de aproximativ 17%) granulatoare, mixere și cabinete mobile.
Lista celorlalți furnizori cuprind: IMA Precision Gears LTD, India; DEV Industrial
Enterprises, India; PALL, New York; Carrier, Connecticut; GI C Engineering INC, Florida;
Tooltronics, Texas; Watson Marlow LTD, Anglia; IMA Industria Macchine Automatiche Spa.,
Italia; Precision Gears, Noua Zeelanda; Maschinpex, Germania; MJ Maillis, România; CMC
Machinery Co., India etc.
SC Biofarm S.A are încheiate contracte de vânzare anuale cu cei mai puternici
distribuitori de pe piața farmaceutică, care au o bună putere de desfacere a produselor în
farmacii. Astfel, în 2015 distribuția s -a desfășurat preponderent cu șase distribuitori aflați între
primii 10, conform clasificării pieței farmaceutice. Distribuitorii cu care lucrează compania dețin
cotă de piață de aproximativ 60% din totalul pieței farmaceutice.
În funcție de statutul lor, clienții cărora le se sunt adresate produsele B IOFARM se
împart în firme distribuitoare, consumatori finali, iar o pondere de 5% din volumul vânzărilor se
îndreaptă către spitale, datorită neatractivității acestui sector, amenințat permanent de blocajele
financiare concretizate în neplata la termen a d atoriilor către furnizorii de medicamente. Pentru

produsele cu care B iofarm aprovizionează spitalele (ca unic furnizor), se încasează
contravaloarea acestora pe loc.
Dintre producătorii autohtoni, cei mai importanți competitori de pe piață în anul 2015
sunt: Terapia din Cluj (deținută de La Roche), urmată de Antibiotice S.A din Iași. Printre
producătorii mai mici, dar cu o cifră de afaceri în creștere se numără Informed Fluids și
Rompharm Company.
Compania Biofarm are o cifră de afaceri în creștere, respec tiv 119,07 milioane lei,
poziționându -se în anul 2015 pe locul 7, așa cum se poate observa în tabelul 2.1, datorită calității
produselor, ofertelor competitive și modalităților de promovare. Această cifră de afaceri a fost
realizată în principal din vânzăr i de produse finite direct la di stribuitori farmaceutici (pentru piața
internă). (Ziarul Capital, 2015, http://www.capital.ro/duminica -topul -celor -mai-mari-
producatori -de-medicamente -din-romania.html?&page=1 )

Top 10 producători de medicamente din România (2015)
Tabelul 2.1
Nr Nume firmă Județ Număr
angajați Cifră afaceri Profit net
1 Terapia SA Cluj 859 521,047,272 86,105,757
2 Europharm SA Brașov 213 426,324,960 – 9,104,204
3 Zentiva SA București 488 394,072,623 54,242,886
4 Antibiotice SA Iași 1,465 320,058,303 31,138,739
5 Sando z SRL Mureș 270 307,301,739 10,904,722
6 Bio Eel SRL Mureș 165 140,726,524 2,170,440
7 Labormed -Pharma SA București 241 136,686,016 – 20,130,437
8 Biofarm SA București 380 128,508,056 26,559,851
9 Infomed Fluids SRL București 418 115,720,485 1,877,062
10 Gedeon R ichter Romania SA Mureș 548 114,021,588 – 56,920,366
Sursa: Prelucrare proprie a datelor din Ziarul Financiar

În anul 2013, Biofarm a inițiat un proiect de distribuție a produselor sale direct la
farmacii. Din această distribuție au rezultat, în anul 2015, vânzări în valoare de 3.407.255 lei, în
creștere cu 48% f ață de 2014. În ceea ce privește vânzările înregistrate la export, acestea au

înregistrat în 2015 față de 2014 o creștere de aproximativ 53% în valoare. (Biofarm SA, 2013,
http://www.biofarm.ro/ documente/88 -351-ro.pdf )
Cu laboratoare de cercetare de cel mai înalt nivel și linii de producție moderne, Biofarm
se regăsește în topul primilor trei producători români de soluții și suspensii pentru administrare
orală, este cel mai important producător român de capsule gelatinoase moi și unul dintre cei mai
mari fabricanți de comprimate și drajeuri din România.
În condițiile impuse de Ministerul Sănătății, s -a impus ca obligatorie evaluarea bazei
materiale existente și înlocuirea acesteia, acolo unde a fost cazul, pentru a fi conformă cu
cerințele normelor de bună practică de fabricație.

2.2. Informații privind pro iectul

2.2.1 Date generale
Programul Operațional: POC (Programul Operațional Competitivitate)
Axa prioritară: AP1: CDI în sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor
Acțiunea: 1.1.1
Domeniul și subdomeniul în care se încadrează p roiectul: SĂNĂTATE – Dezvoltarea de
noi substanțe active și medicamente mai bune prin design, formulare și control
Locația/locațiile proiectului
Regiunea: București -Ilfov
Localitate: București
Adresa completă: Str. Logofatul Tautu, nr 99, sector 3
Activitățile care se vor desfășura la adresa menționată : Toate activitatile proiectului
Durata proiectului : 10 luni (detalierea activităților se regăsește în Anexa 1 – Graficul
Gantt)
2.2.2 Obiectivul proiectului
Obiectivul tematic : Consolidarea cercetării dezvoltării tehnologice și inovării
Obiectivele specifice ale proiectului sunt:
– valorificarea sectorului productiv bazată pe extinderea ariei de producție oferite de S.C.
BIOFARM S.A., prin achiziționarea de utilaj de încapsulat pastile necesar inovării pe
piața farmaceutică;

– promovarea dezvoltării durabile, diminuarea impactului negativ asupra mediului și
îmbunătățirea competivității S.C BIOFARM S.A prin utilizarea unui utilaj performant, dotat
cu tehnologie de ultimă oră, car e implică un consum redus de combustibil, reducerea noxelor
și care le mărește productivitatea și fiabilitatea în procesul tehnologic de execuție a
produselor farmaceutice;
– obținerea unor condiții de muncă optime pentru angajații companiei prin achizi ționarea
unui mijloc fix nou, inovativ care să permită producerea medicamentelor, ceea ce va
determina consolidarea poziției de piață,
– crearea de 5 noi locuri de muncă și menținerea lor pe perioada de durabilitate a investiției.
– extinderea producției c u ajutorul unui medicament inovativ cu 10%
– îmbunătățirea competitivității existente în domeniul farmaceutic cu 15%
2.2.3 Justificarea si contextul proiectului
Industria farmaceutică este, asemenea multor alte industrii, într -un continuu progres.
Acesta este dictat, în bună parte, de dezvoltarea permanentă din domeniul sănătății (descoperirea
de noi viruși, leacuri, vaccinuri noi etc), dar și de comportamentul consumatorului, influențat la
rândul său de progresele tehnologice.
Acest progres presupune inve stiții în aparatură nouă, modernă, adaptată cerințelor
consumatorului și noilor descoperiri. Investiții care să se muleze pe noile descoperiri, pe cererile
consumatorilor, și nu în ultimul rând, care să aibă un impact minim asupra mediului.
Proiectul își p ropune revoluționarea aspectului produselor oferite, prin introducerea pe
piață a unor medicamente încapsulate în forme atractive. La nivel național, aceste produse nu se
găsesc în momentul de față pe piață, iar la nivel internațional sunt încă la începutu l
comercializării. Considerăm, așadar, că este un element inovator, cu potențial în creșterea
economică la nivel de grup, și, implicit, la nivel național, prin gradul ridicat de atractivitate a
produselor ce se doresc a fi comercializate.
Un alt aspect de luat în calcul îl reprezintă creșterea competitivității în domeniul
farmaceutic, și implicit creșterea producției de medicamente. Utilajul folosit este unul de ultimă
generație, conceput special pentru a produce cu 10% mai multe medicamente decât vechile
generații de utilaje, adăugând un plus de atractivitate prin formele inovatoare ale capsulelor.

De asemenea, implementarea prezentului proiect va genera noi locuri de muncă, ce se vor
menține pe toată durata investiției. De notat faptul că prezentul proiec t nu aparține niciunui alt
proiect mai complex și nu reprezintă continuarea unui alt proiect.
2.2.4 Justificarea încadrării rezultatelor obținute în urma implementării proiectului
într-unul dintre domeniile de specializare inteligentă
Prezentul proiect se încadrează în domeniul de specializare inteligentă SĂNĂTATE,
subdomeniul Dezvoltarea de noi substanțe active și medicamente mai bune prin design,
formulare și control datorită factorilor următori:
– Biofarm activează în domeniul produsel or farmaceutice, încadrate în domeniul sănătății;
– Prin implementarea proiectului se dorește achiziționarea unui nou utilaj, destinat
producerii medicamentelor încapsulate într -un design nou, controlând în același timp
impactul asupra mediului
2.3 Descrierea proiectului
Proiectul “Dezvoltarea B iofarm S.A prin achizitionarea unui utilaj inovativ” contribuie
la îndeplinirea obiectivului axei prioritatea nr.1 “Un sistem de productie inovativ și ecoeficient”
din cadrul Programului Operațional Co mpetitivitate. Astfel, dezvoltarea domeniului farmaceutic
se poate realiza în contextul în care companiile din domeniu fac eforturi pentru achiziționarea de
utilaje, echipamente și linii tehnologice, moderne, care utilizează tehnologii avansate, respectând
tendințele evoluției pieței, astfel încât, produsele farmaceutice să fie realizate la o calitate
superioară, la standarde europene și în condițiile protejării mediului înconjurător și îmbunătățirea
calității acestuia.
De asemenea, proiectul se adre sează în mod direct obiectivului specific
al Domeniului major de intervenție D1.1. – Investiții productive și pregătirea pentru competiția
pe piață a întreprinderilor, în special a IMM , prin aceea că propune o investiție care va contribui
la valorificarea sectorului productiv, la promovarea dezvoltării durabile și la creșterea
competitivității sectorului productiv din România, prin producerea de noi medicamente oferite de
Biofarm S.A.
Cod CAEN : 2120 Fabri carea preparatelor farmaceutice.
2.3.1 Descrierea activităților si subactivitatilor
Activitatea 1 – Activitatea de cercetare fundamentală asupra medicamentului, analiza
profilului viitorului client

În cadrul acestei activități se vor derula anumite analize și cercetări asupra particulatităților
existente în cadrul capsulelor concepute cât și plierea capsulelor pe cerințele viitorului client.
Prin activitatea de cercetare -dezvoltare, compania Biofarm urmareste consolidarea pozitiei in
piata de produse farmaceutice atat cal itativ cat si cantitativ. Este î n acelasi timp una din
companiile cu prezenta activa la alinierea solicitata de mo dificarile cadrului legislativ î n piata
farmaceutic ă.
Activitatea 2 – Efectuarea studiului de fezabilitate
În cadrul acestei activități se va realiza un studiu pentru a putea identifica dacă proiectul
propus este sau nu viabil.
Activitatea 3 – Formarea echipei de proiect
În cadrul acestei activități se urmărește formarea unei echipe eficiente pentru reaizarea și
implementarea proiectului. De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie de crearea a
minim doua echipe, cu roluri diferite:
– echipa de conducere a proiectului, formata din 3 – 5 membri, cu rolul de a
supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitatii aplicarii de masuri
corective si/sau preventive;
– echipa de proiect, constituita din toate acele persoane ale caror competente sunt
necesare pentru derularea proiectului.
Componen ța echipei de proiect este stabilita de conducerea organiza ției promotoare și
este format ă din cei care au interese/competente directe în rezolvarea problemei sau care vor fi
implica ți în implementarea activit ăților propuse. Echipa îș i iînceteaza activitatea dup ă ce
proiectul este finalizat.
Activitatea 4 – Realizarea documentației
În cadrul a cestei activități se realizăază demersurile legal ă necesare obținerilor de avize și
acorduri penru derularea activității propriu -zise.
Activitatea 5 – Efectuarea studiului de piata, selectarea ofertelor pentru procesul de
achizitie respectiv semnarea cont ractelor
S-a efectuat un studiu de piață în urma căruia s -a identificat faptul că piața farmaceutic ă
romaneasc ă a crescut cu 4,3% în primul trimestru. Pia ța farmaceutic ă romaneasc ă a atins in
primele trei luni 3,05 miliarde lei (696,6 milioane euro), in crestere cu 4,3% comparativ cu

perioada similara din 2012, dar in scadere cu 2,5% fata de trimestrul anterior, potrivit datelor
Cegedim, care mentine prognoza de plus 1,4% pentru int regul an. În euro, pia ța a urcat cu 3,6%.
Activitatea 6 – Amenajarea spațiului destinat poziționării și funcționării utilajului
În cadrul acestei activități se vor executa acțiunile necesare amenajării spațiului comform
standardelor în vigoare astfel în cât sa nu fie afectată activitatea utilajului.
Activitatea 7 – Angajarea personalului alocat functionarii utilajului
În cadrul acestei activități este încadrat procesul de Recrutare -Identificarea candidatilor
presupune cautarea dupa criteriile furnizate, strategii de recrutare stabilite. Inseamna activarea
unei game extrem de largi de resurse. Cautarea si abordarea directa Cercetam piata si cream o
sfera de cautare in care ne directionam atentia spre cei mai valorosi candidati. Obtinem
informat ii despre ei, despre munca lor, despre stilul lor de lucru si despre rezultatele cu care s -au
remarcat. Le prezentam o oferta pe masura asteptarilor lor si ii incadram in lista finala. Procesul
de selecție – Analiza informatiilor de natura profesionala ince pe odata cu prima intalnire dintre
candidat si consultantul Advice Resurse Umane. In cele mai multe situatii experienta ne permite
sa sesizam si sa notam aspectele semnificative de ordin profesional referitoare la trecutul
candidatilor.
Activitatea 8 – Implementarea proiectului
În cadrul acestei activități se vor realiza activitățile necesare demarării proiectului și
obținerii rezultatelor vizate.
Activitatea 9 – Informare și publicitate
În cadrul acestei activități se vor efectua toate demersurile necesare popularizării noului
produs astfel încât în momentul lansării acestuia pe piață cumpărătorii să fie foarte receptivi și
deschiși să îl achiziționeze..
Activitatea 10 – Lansarea modelului pe piață
Introducerea pe piata a unui produs nou este o ac tiune strans legata de activitatea de
inovare tehnica. In faza de lansare, vanzarile nu sunt extraordinar de mari deoarece consumatorii
sunt usor sceptici; ei testeaza in acel moment noul produs. Cu ajutorul acestei activitati urmarim
impactul pe care il are noul nostru produs asupra consumatorilor
Activitatea 11 – Managementul proiectului

Aceasta activitate se desfasoara pe toata perioada proiectului, echipa de proiect facand
toate demersurile necesare ca toti pasii proiectului sa se execute asa cum au fost previzionati,
fara nicio abatere de la regulile stabilite.
Activitatea 12 – Auditul proiectului
Aceasta activitate se realizeaza de 3 ori pe parcursul proiectului si presupune evaluarea
activității de implementare a proiectului și stabilirea de concluzii cu privire la următoarele
aspecte:
 dacă activitățile și cheltuielile efectuate în cadrul proiectului sunt conforme cu
legislația și regulile aplicabile;
 dacă resursele proiectului au fost utilizate în mod eficient și economic, în
concordanță cu p rincipiile unui management financiar corespunzător;
 dacă resursele financiare ale proiectului au fost folosite în mod eficace pentru
scopurile menționate în proiect.
2.4 Indicatori
Indicatori de realizare Valoare la începutul
perioadei de implementare
a activităților proiectului Valoare la sfârșitul
perioadei de implementare
a activităților proiectului
Cheltuieli eligibile efectuate din fonduri
nerambursabile pentru proiect (lei) 0 222.398,464 lei
Cheltuieli anuale pentru CD (lei) 0 242.435,996 lei
Cifra de afaceri (lei) 129.423.682 lei 132.012.155,64 lei
Indicatori de rezultat Valoare la începutul
perioadei de implementare
a activităților proiectului Valoare la sfârșitul
perioadei de durabilitate
Locuri de muncă nou create în întreprindere
datorită proiectului (număr) 0 5
Locuri de muncă nou create în activitatea CD
datorită proiectului (număr) 3 3
Locuri de muncă menținute în întreprindere
datorită proiectului (număr) 0 5
Număr cereri de brevete rezultate din proiect 0 0

Contribuția financiară privată totală
(cheltuieli eligibile și neeligibile, fără TVA) a
solicitantului la proiect (lei) 0 195512,9 lei
Cheltuielile eligibile efectuate de către
întreprindere pentru proiect (lei) 0 179353,6 lei

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
Biofarm SA, http://www.biofarm.ro/Profilul -companiei -s8-ro.htm
Biofarm SA, Situații financiare individuale pentru anul încheiat la 31 decembrie 2013, accesat la
http://www.biofarm.ro/docume nte/88 -351-ro.pdf
Burja, C., Burja, V., (2009). The Risk Analysis for Investments Project Decision , Annales
Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11 (1)
Bușoi, C., Țurcanu, M., (2016). Ghid pentru accesarea Fondurilor Europene , accesat la
http://www.cristianbusoi.eu/fisiere/pagini_fisiere/Ghid_pentru_accesarea_Fondurilor_Euro
pene_SINGLE_PAGE_(1).pdf
Ciocoiu, C. N., (2014). Managementul riscului – O abordare integrată , București
Comisia europeană. http://ec.europa.eu/europe2020/europe -2020 -in-a-nutshell/index_ro.htm
Comisia europe ană. Direcția Generală Politică Regională. (2008). Ghidul pentru analiza cost –
beneficiu a proiectelor de investiții. http://old.fonduri –
ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd –
62/Documente_Suport/Studii/0_Studii_Instrumente_Structurale/Pag.3_ACB/3_Ghid%20ac
b_ro_Investitii.pdf
Conrow, E. (2000). Effective Risk Management
Dachin, A., Ghe rman, M., (2014). Sustainability of Public Co -financing of Investment Projects
with EU Financial Assistance in Romania , Theoretical and Applied Economics, vol. XXI,
nr. 592
Depozitarul Central,
https://www.depozitarulcentral.ro/home/emitenti/Detalii_emisiune.aspx?simbol=BIO )
Florescu, M. (2009). Analysis of Economic Risk in European Investmens Projects , accesat la
http://revecon.ro/articles/2012 -1/2012 -1-3.pdf
Haughey, D. (2014). Work Breakdown Structure 101 – The Foundation of Project Planning ,
accesat la https://www.projectsmart.co.uk/work -breakdown -structure -101.php
Hotărârea de Guvern 28/2008
ISO Guide 73:2009. Risk Management – Vocabulary. International Organization for
Standardization
Mihai, L. (nd). Cei 6 pași ai unui proiect finanțabil, accesat la https://laurentiumihai.ro/6 -pasi-
proiect -finantabil/
Ministerul Finanțelor Publice. http://www.mfinante.gov.ro/ispa_preaderare.html?pagina=ispa
Newton, P. (2015). Managing Project Risk, accesat la http://www.free -management –
ebooks.com/ dldebk -pdf/fme -project -risk.pdf
OUG 40/2015 privind gestionarea financiară a fondurilor europene pentru perioada de
programare 2014 -2020