Managementul Riscului In Companiile Internationale

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚIONALE

Definiții si concepte

Factorii care conduc la evoluția afacerilor internaționale

Funcțiile managementului in afacerile internaționale

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL RISCULUI IN COMPANIILE INTERNATIONALE

2.1 Definiții si concepte

2.2 Necesitatea managementului riscului

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA FIRMEI

3.1 Informații generale

3.2 Structura organizatorică

3.3 Date financiare

3.4 Servicii și produse oferite

CAPITOLUL 4. EVALUAREA SI GESTIUNEA RISCULUI IN CADRUL COMPANIEI

4.1 Tabelul 3M – Mic, Mediu, Mare

4.2 Identificarea riscurilor intr-o companie

4.3 Analiza riscurilor într-o companie

4.4 Metode pentru indepărtarea riscurilor

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lumea de azi ne întâmpină cu noi provocări, cărora trebuie să le facem față pentru a putea rezista competiției existente pe plan mondial. Știința și tehnica se dezvoltă în fiecare zi, apar teorii și concepte noi, chiar și noi ramuri ale unor științe consacrate, ale căror principii au fost stabilite de multă vreme.

Lupta pentru pătrunderea pe noi piețe generează din partea companiilor multinaționale elaborarea unor strategii diverse, ce depind de interesele economice ale fiecărei organizații.

Ceea ce caută o companie multinațională atunci când înființează o filială în exteriorul țării de origine este o îmbunătățire a performanțelor realizate și bineînțeles creșterea competitivității în raport cu firmele concurente, pentru a-și îmbunătăți poziția pe piața pe care evoluează.

Această creștere a competitivității se poate realiza pe mai multe căi, care pot fi folosite separat sau mai multe în același timp, în ultimă esență totul fiind dependent de concepția pe care o are managementul companiei asupra drumului care trebuie urmat.

De exemplu, se poate acționa asupra marketingului , prin mărirea agresivității acestuia, prin politici adecvate de promovare a produselor ori prin utilizarea tehnicilor specifice din domeniul managementului relațiilor cu clienții, care reprezintă o tendință de urmat pentru companiile din ziua de azi.

Pentru firme stabile, cu o mare forță financiară, se poate încerca înnoirea treptată a portofoliului de produse, dacă se constată că acestea nu mai corespund în totalitate necesităților pe care le au clienții, această cale fiind generatoare de costuri semnificative la nivelul funcției de cercetare-dezvoltare a firmei, de aceea această metodă se folosește mai cu măsură.

Se poate încerca obținerea , sau după caz mărirea avantajului competitiv prin acțiuni din sfera de cuprindere a funcției de producție a întreprinderii și în acest sens ne putem referi la retehnologizare sau la îmbunătățirea proceselor de producție, care se desfășoară în cadrul firmei.

Conducerea companiilor trebuie să aibă ca obiectiv obținerea sau menținerea de avantaje competitive ce pot fi determinante pentru viitorul firmei.De aceea, este o necesitate ca managementul oricărei firme să analizeze factori care au condus în trecut la obținerea unor avantaje concurențiale, ca și pe cei care contribuie la stabilitatea din prezent a companiei, deoarece numai în acest mod se pot găsi mijloacele care îi vor permite aibă succes în perioada următoare.

O firmă poate măsura avantajele competitive pe care le deține prin avantajele de costuri care fac ca organizația să poată obține un profit mai mare decât competitorii, în pofida prețurilor rezonabile pe care le fixează pentru a vinde produsele.

O altă metodă folosită este diferențierea, care constă în crearea de produse sau servicii care să fie văzute de consumatori ca fiind mult diferite față de alte produse sau servicii existente pe piață, cu care intră în competiție directă.

Cea de a treia metodă constă în focalizarea pe piață, care este legată de capacitatea pe care o are firma de a fi prezentă pe o piață întinsă sau pe o nișă pe care o descoperă în piață.

Competiția este însoțită în mod inevitabil de riscuri, care trebuie cunoscute de conducerea firmei pentru a putea atenua efectul lor .

Aflarea riscurilor este un demers destul de complicat, deoarece persoana care determină riscurile, le evaluează și pune la punct o strategie în vederea minimizării acestora trebuie să colaboreze cu alți angajați care să îi furnizeze informații concludente referitoare la aceste riscuri asociate afacerilor internaționale.

Cu toate acestea, de la decizia de a înființa o filială pe teritoriul unui alt stat și până la decizia de a părăsi țara respectivă,studiul riscului este esențial.

Trebuie să se țină cont nu numai de riscul inerent respectivei țări, ci și de toate celelalte categorii de riscuri care însoțesc respectiva afacere.

În această lucrare voi studia cazul companiei rusești Lukoil, care are o afacere în România de mai mulți ani și care a avut câteva probleme în țara noastră.

Companiile multinaționale au o experiență mult mai mare decât cele românești în atingerea obiectivelor propuse, de aceea sunt capabile să reacționeze mult mai rapid la schimbarea condițiilor ce le determină evoluția.

Firmele românești se adaptează din mers exigențelor care le sunt impuse de competiția acerbă existentă pe plan mondial. Unele reușesc să se mențină pe piață sau chiar să își întărească poziția, altele înregistrează eșecuri și dispar.

Ar fi de dorit ca firmele românești să învețe din experiența companiilor multinaționale deoarece acesta este drumul către viitor pe care ar trebui să îl urmeze pentru a se menține pe piață sau pentru a progresa.

CAPITOLUL 1.

ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚIONALE

1.1 Definiții si concepte

Competiția internațională a făcut ca managementul internațional să fie mult mai complex decât cel intern, în lume existând o diversitate de culturi, iar cei care activează pe piețe diferite de cele din țările de origine trebuie să țină cont de specificul respectivei țări.

Conform autorului Militaru Cezar” Managementul afacerilor internaționale reprezintă totalitatea conceptelor, metodelor și instrumentelor necesare identificării unor oportunități de afaceri în mediul economic internațional și a acțiunilor de promovare, negociere, contractare și derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparțin unor țări diferite”.

Același autor determină tendințele pe care le prezintă mediul de afaceri internațional:

-mărirea ponderii pe care o au afacerile internaționale în totalul afacerilor ( investiții majore s-au înregistrat în Uniunea Europeană, SUA, Japonia și în țările în curs de dezvoltare).

-o creștere semnificativă a volumului pe care îl au activitățile de comerț exterior realizată cu scopul căutării unor noi resurse mai convenabile sau pentru a crește cota de piață și profitul.

-această creștere foarte mare a volumului de afaceri internaționale a condus la apariția unui nou tip de management care a îmbogățit managementul existent și ne referim la managementul internațional.

-trecerea care se realizează de la internaționalizarea la globalizarea vieții economice , înțelegând prin globalizare procesul prin care se realizează conexiuni puternice între afacerile de pe plan mondial.

Globalizarea a crescut foarte mult în ultimele decenii, favorizată de progresul tehnologic, care ușurează în mod vizibil realizarea unor contacte între oameni, ca și deplasarea dintr-un colț în altul al globului.

S-a redus importanța prezenței granițelor între state, dacă privim din punctul de vedere al comerțului și al economiei.

De aceea globalizarea este calea aleasă în mileniul trei pentru îmbunătățirea vieții locuitorilor planetei.

Afacerile internaționale sunt reprezentate de toate schimburile comerciale derulate de firme sau instituții guvernamentale aparținând mai multor țări.

O firmă poate fi determinată de mai mulți factori să desfășoare afaceri internaționale ( D.A.Constantinescu,2000)_

-Mărirea vânzărilor

-Achiziționarea mai convenabilă a resurselor

-Găsirea mai multor surse de achiziție și piețe de desfacere

-O micșorare în privința riscului comercial.

Desfășurarea de afaceri internaționale ar putea să realizeze o mărire a riscului asociat afacerilor de acea o latură importantă a activității firmelor constă în elaborarea unei strategii prin care să realizeze o gestionare corespunzătoare a riscului.

De aceea incertitudinea se poate micșora prin formarea unor alianțe care să se bazeze pe valorificarea avantajelor comune pe care le au firmele dintr-o astfel de alianță.

În lumea actuală organizațiile se extind peste hotarele unei țări, iar managerii sunt desemnați să rezolve probleme în diferite părți ale lumii.

Tot ceea ce formează domeniul afacerilor se deplasează la nevoie dintr-o țară în alta, referindu-ne aici la furnizori, concurenți, beneficiari ,că și la o parte a personalului unei firme.

Volumul mărit al afacerilor necesită obținerea și prelucrarea unui sporit de informații, care se pot obține mult mai ușor cu ajutorul tehnologiei și al cooperării între organizații.

A devenit necesar ca managerii să obțină date despre caracteristicile pe care le prezintă o anumită țară din punct de vedere economic, juridic, politic și nu numai să le dobândească dar să le și înțeleagă, să acționeze pentru a-și îndeplini obiectivele în consens cu cele aflate.

Managementul afacerilor are câteva trăsături distincte față de alte tipuri de management:

-se ocupă de o aorganizație care aparține unui anumit tip( firma)

-se urmărește în amod activ modul în care firmele își îndeplinesc obiectivele, care convrg în scopul obținerii profitului

-se ține cont de modalitatea în care se face comunicarea în afaceri, ce se bazează pe legile pieței

-este funcție de natura mediului în care este activă respectiva firmă.

Factorii care conduc la evoluția afacerilor internaționale

Continua dezvoltare a afacerilor internaționale este condiționată de mai mulți factori:

-Progresul tehnologiei

-Circulația mai liberă între state

-semnarea unor acorduri în privința instituțiilor care se constituie într-un suport al economiei mondiale

-Relații mai strânse între diversele state ale lumii

-Dezvoltarea comerțului la scară mondială

-Internaționalizarea afacerilor

Se poate spune deci că managementul internațional este managementul firmei la scară internațională iar scopul său este de a păstra o stare de echilibru a organizației respective în condițile mediului global. Din această cauză trebuie făcute unele clarificări cu privire la mai multe noțiuni ( Olaru, Chițiba,2003):

a.Managementul global este managementul societății multinaționale.

Trebuie însă clarificat ce se înțelege prin firmă multinațională, cu toate că nu există o definiție care este acceptată în mod unanim.

Unii specialiști consideră că o companie multinațională este aceea al cărei capital se acumulează pe plan internațional( în mai multe țări de pe glob).

O altă definiție afirmă că firma multinațională este reprezentată o întreprindere sau de un grup de intreprinderi care, localizate la început într-o țară, a creat numeroase filiale dincolo de hotarele țării respective, strategia și modul de organizare fiind proiectate global

b.Managementul comparat studiază trăsăturile specifice ale managementului din diverse cultri, aparținând unor națiuni diferite.

c.Managementul intercultural face referire la relațiile care există între diferite comunități comparate în ceea ce au specific.

d.Managementul internațional este reprezentat de managementul firmelor care desfășoară afaceri la nivel internațional

Este important ca să înțelegem ce este managementul și importanța pe care acesta o are.

 Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări existente pe Terra, prin urmare este vorba despre ure, localizate la început într-o țară, a creat numeroase filiale dincolo de hotarele țării respective, strategia și modul de organizare fiind proiectate global

b.Managementul comparat studiază trăsăturile specifice ale managementului din diverse cultri, aparținând unor națiuni diferite.

c.Managementul intercultural face referire la relațiile care există între diferite comunități comparate în ceea ce au specific.

d.Managementul internațional este reprezentat de managementul firmelor care desfășoară afaceri la nivel internațional

Este important ca să înțelegem ce este managementul și importanța pe care acesta o are.

 Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări existente pe Terra, prin urmare este vorba despre un efort de conceptualizare internațional..

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definrea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasică și aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg.

Idei principale promovate au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝ ( Petit Larousse ,1973)

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝(O.Nicolescu,1992).

Longeneker și Pringle cred că ,, Managementul este procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”.

Funcțiile managementului in afacerile internaționale

În ceea ce privește funcțiile managementului, ele au fost teoretizate încă din perioada în care se puneau bazele acestei științe, existând bineînțeles mici diferențe de opinie între specialiști cu privire la conținutul acestora.

Potrivit autorului Constantin Opran, funcțiile managementului sunt:

1.Previziunea, funcție prin care se determină starea pe care o va avea sistemul reprezentat de organizație în viitor, și care este alcătuită din:

-prognoza, prin care se realizează un studiu din punct de vedere calitativ și cantitativ în privința viitorului

-strategia, care reprezintă toalitatea regulilor care este necesar a fi urmate pentru a obține rezultatele dorite

– planificarea , considerată de unii autori drept funcție a managementului ce presupune întocmirea unui plan de acțiune

2.Organizarea care presupune luarea unor decizii în privința execuției fiecărei sarcini, stabilindu-se :

-structura care stabilește elementele componente

-procesul, ce este reprezentat de o succesiune de activități

3.Direcționarea, care se referă la măsurile ce nu implică constrângerea executanților pentru a se executa sarcinile stabilite.Aceasta cuprinde:

-antrenarea prin care se însușesc de către oameni unele operații

-motivarea ce presupune apariția dorinței de a acționa în vederea atingerii obiectivelor

-comanda ,văzută de unii specialiști drept o funcție separată, și care mai este grupată de alții cu coordonarea, care se poate defini ca ordinul prin care se trece la acțiune.

4.Coordonarea, ce se ocupă de stabilirea unor comenzi suplimentare ,și care cuprinde:

-armonizarea prin care se dorește dispariția contradicțiilor

-sincronizarea prin care se înțelege menținerea unui anumit ritm

– echilibrarea sau aflarea de noi proporții

5.Controlul se referă la stadiul atins în încercarea de a realiza obiectivele propuse .Acesta poate fi de mai multe tipuri:

-preventiv, care se face cu scopul de a identifica unele simptome ce apar în proces

-operativ prin care se cuantifică îndeplinirea obiectivelor

-de audit

Unii autori cred că managementul afacerilor internaționale și managementul internațional reprezintă principalele opțiuni prin care poate fi modernizat managementul general,care a stat la baza tuturor tipurilor de management apărute ulterior.

Prima funcție și anume previziunea include acțiuni și decizii cu ajutorul cărora se pot determina:

-obiectivele pe care și le propune firma și componentele pe care aceasta le va avea din punct de vedere al proceselor pe care le va desfășura și structurile pe baza cărora va funcționa

-modul de realizare al acestora

-stabilirea cantității resurselor ce vor fi folosite

-se stabilesc termenele în care sunt realizate activitățile

Rezultatele concrete ale previziunii sunt:

-prognozele care sunt făcute pe minim 10 ani și în care există multă incertitudine

-planurile care sunt elaborate în mod obișnuit pe perioade cuprinse între 5 ani și o lună.Cu cât data la care trebuie realizate aceste planuri este mai apropiată, acestea sunt mai detaliate, planurile generale fiind alcătuite numai din obiectivele generale și resursele necesare

-programele sunt foarte detaliate iar orizontul lor temporal este mic, caracteristic fiind faptul că prezintă un mare grad de certitudine

În cadrul previziunii sunt stabilite obiectivele firmei pe plan internațional și strategiile pe care le va urma pentru atingerea acestora având ca fundament analiza mediului extern .

Obiectivele pe care și le propune o firmă multinațională vor fi diferite de acelea ale unei firme naționale, deoarece există multe situații în care firma poate fi implicată din cauza situației din țările în care operează

Firma poate stabili următoarele obiective internaționale:

-mărirea cifrei de afaceri

-mărirea rentabilității cu care își desfășoară activitatea

-sporirea ritmului în care se dezvoltă

Organizarea reprezintă “ansamblul activităților din organizație desfășurate pentru realizarea obiectivelor stabilite”.

Se poate spune că organizarea constă în următoarele:

-stabilirea sarcinilor pentru angajați

-realizarea unei grupări acestora pe posturi și compartimente

-atribuirea sarcinilor salariaților pentru ca aceștia să știe ce se așteaptă de la ei.

-crearea unui cadru organizatoric funcțional care să prevadă locurile de muncă și autoritatea necesară în scopul atingerii obiectivelor

Proiectarea unei structuri organizatorice se poate realiza pe trei nivele:

-la nivelul produsului, prin care îi sunt date unei singure unități responsabilitățile în realizarea unui produs sau a unei linii de produse

-din punctul de vedere geografic, o firmă multinațională poate grupa toate responsabilitățile într-o anumită zonă geografică, în care managerii stabiliți pentru acea zonă au autoritatea de a coordona toate activitățile din acea regiune

-dacă ne referim la nivelul funcțional , manageri aflați în cel mai important sediu al firmei au atribuții care sunt specifice pentru producție, marketing ori pentru domeniul financiar

Direcționarea este alcătuită din antrenare, motivare și comandă

Prin antrenare se înțelege procesul prin care oamenii își însușesc ceea ce au de realizat .

Motivația angajaților reprezintă o problemă foarte delicată în managementul resurselor umane, fapt recunoscut de către toți managerii. Fiecare dintre ei își pune întrebarea cum să îi convingă pe oameni să muncească mai mult și mai bine.

G.A.Cole dă o definiție a motivației „Motivația este un proces în care oamenii

aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale" (Cole, Gerald A., 1993).

O altă definiție concludentă a motivării o putem găsi în cărțile românești „motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”( A Prodan,1997)

Abordarea funcției de comandă sunt diferite de la națiune la națiune, funcție de cultura acesteia

De aceea, un management care este eficient nu poate fi realizat decât de către manageri care știu să înțeleagă necesitățile și așteptările pe care le au locuitorii din țărille în care își desfășoară activitatea.

Coordonarea presupune o armonizare a deciziilor și acțiunilor întreprinse de salariați și de structurile organizatorice ale firmei pentru a se putea atinge obiectivele naționale și internaționale.

Foarte importantă în coordonare este comunicarea care este definită ca „proces prin care un emițător transmite informații unui receptor prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte”.

Un model al acesteia a fost elaborat de Karl Buhler:

Mesaj

Fig1.1 Modelul de comunicare Buhler

Cercetătorul Roman Jacobson a modificat acest model, adăugând încă trei componente și anume cod, canal,referent.

Referent

Mesaj

Canal

Cod

Fig.1.2 Model de comunicare Jacobson

O clasificare a comunicării ( Costel Nistor,2010) se face în funcție de :

1.modalitatea prin care este realizată

-comunicare directă,atunci când mesajul este transmis prin gest,mimică,cuvânt

-comunicare indirectă când sunt folosite modalități secundare de comunicare cum ar fi scriere, tipăritură, semnale ce se transmit prin cablu

În cadrul acestei modalități distingem:

-comunicare imprimată prin presă, reviste

-comunicare înregistrată pe film, disc, bandă

-comunicare prin fir

-comunicare radiofonică

2.după cum este realizat procesul de comunicare

-comunicare ascendentă ce se realizează de la nivelele inferioare către cele superioare ale unei organizații

-comunicare descendentă realizată de la nivelele superioare la cele inferioare ale organizației

3.În funcție de natura activității economice care se desfășoară

a.Comunicare comercială ( de marketing) ce cuprinde:

-publicitate

-marketing direct

-promovare

-relații publice

b.comunicare internă

c.comunicare financiară

d.comunicare corporativă

4.În funcție de numărul celor care participă la comunicare vom avea:

-comunicare intrapersonală, atunci când nu se pot deosebi emițătorul și receptorul

-comunicare interpersonală ce presupune prezența a cel puțin doi participanți la procesul de comunicare

-comunicarea de grup ce implică mai mulți participanți

-comunicarea publică în care există un singur emițător și foarte mulți receptori

-comunicarea de masă în care emițătorul transmite mesajul unor persoane necunoscute,feed-backul fiind aproape inexistent

Funcția de control se exercită mai dificil în mediul internațional, dar ea este necesar să asigure o evaluare pertinentă a performanțelor pe care le înregistrează firma și să permită efectuarea unor corecții atunci când rezultatele obținute nu sunt acelea pe care firma și le-a propus

Îndeplinirea funcției de control este condiționată de existența a trei instrumente de bază care sunt folosite la nivelul firmelor mari: standardele, informațiile și acțiunile.

Pentru a elabora standardele este necesar să se țină cont nu doar de obiectivele firmei și și de condițiile existente pe plan local .

În acest sens, managerii de la nivelul filialelor și cei de la sediul central trebuie să coopereze pentru a stabili obiectivele firmei pe plan local fără a afecta obiectivele generale ale firmei.

O importanță foarte mare pentru bunul mers al firmei o are managementul resurselor umane,deoarece este esențial să știi că ai oameni pe care te poți baza, care să poată să pună în practică obiectivele firmei.

Managementul resurselor umane poate fi văzut ca procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile pe care le doresc , prin armonizarea a patru elemente:mediul; organizația; postul; angajatul

În literatura de specialitate „Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza si influenteaza direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie”( C. Fisher., Shaw., J.B, , Boston, 1999)

O altă definiție interesantă este dată de Huczcinski și Buchanan” Managementul resurselor umane este o perspectiva manageriala, cu dimensiuni teoretice si prescriptive, argumentand nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal in acord cu strategia organizatiei, astfel asigurand calitatea procesului muncii, angajamente mari si performante din partea angajatilor, o eficiență organizatională precum si avantaje competitive”(A. Huczynski,, D. Buchanan, 2001, p. 674)

Sunt patru aspecte fundamentale în ceea ce privește managementul resurselor umane : o retea proprie de „crezuri si presupuneri, decizii de informare”, „incredere strategica a managementului de personal”, „implicarea centrala a managerilor de nivel, incredere intr-un set de norme menite sa armonizeze” si existența unor relații corecte între angajat și angajator și între angajați.( Storey, J, Londra, 1995, p. 23).

Managementul resurselor umane implică o îmbunătățire permanentă a activității tuturor salariaților, obiectivul principal fiind de a îmbunătăți activitatea organizației respective,pentru ca aceasta să devină tot mai competitivă.

Deci s-ar putea spune că managementul resurselor umane dorește să realizeze un spațiu în cadrul organizației, în care salariații să poată să își valorifice la maximum calitățile pe care le au și să descopere noi oportunități pentru a deveni mai competitivi.

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse alcătuiesc un sistem, ele fiind strâns conectate, împreună asigurând condițiile care sunt necesare pentru ca firma să funcționeze, de mare importanță fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui o valoare pentru organizație,deci se poate spune că prezintă importanță prin ele însele.

Pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale resursele umane trebuie înțelese și motivate în vederea implicării lor totale în cadrul firmei respective.

Georgeta Pânișoară spunea într-o lucrare”Pentru a putea înțelege MRU la nivelul comlexității procesului, va trebui să gândim, de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor sementelor sale și totodată dinamică,într-o permanentă evoluție și recorelare”(Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, 2005,pag 32)

:Managementul resurselor umane se referă în principal la:

-totalitatea activităților de planificare, recrutare, selecție,menținere a angajaților precum și aceea de creare a unui mediu sănătos specific organizației respective

-o serie de măsuri ce include metode de stimulare morală și materială a salariaților, de la intrarea acestora în organizație și până în momentul în care contractul lor de muncă își încetează valabilitatea.

O politică ce se dorește a fi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să își propună realizarea următoarelor ținte principale : managementul resurselor umane să fie complet integrat în managementul general al organizației , strategia în domeniul resurselor umane să fie considerată o componentă de bază a strategiei generale a firmei, să fie posibilă crearea unui climat potrivit pentru dezvoltarea fiecărui angajat pe care îl are compania respectivă, introducerea metodelor celor mai potrivite de motivare în muncă care se pot aplica cu succes în organizația respectivă.și mobilizarea tuturor energiilor conducerii firmei pentru ca salariații capabili, de o competență profesională remarcabilă și dovedită să fie antrenați în procesul decizional din firmă.

H.Mintzberg spunea în lucrările sale că˝ trăim într-o lume de organizații˝ iar organizațiile implică prezența oamenilor , succesul lor fiind dependent de efortul uman,de aceea investiția în resursa umană reprezintă una dintre investițiile esențiale ale unei organizații , și este drumul cel mai sigur ce poate aduce competitivitatea firmei respective.

Revelatoare în acest sens este și o afirmație a lui J.Naisbitt care spunea că˝ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică˝, ceea ce reprezintă o creștere a importanței care trebuie acordată resurselor umane și problemelor ridicate de acestea.

Profesorul Aurel Manolescu face distincția între managementul resurselor umane și cel al personalului, între cele două existând câteva diferențe, ce pot fi sintetizate într-un tabel:

Tabel 1.1 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998,pag29

Odată cu mărirea complexității activității, care se regăsește în interiorul organizațiilor și cu diversificarea problemelor ce apar în firme , este necesar ca funcțiunii de resurse umane să i se acorde o importanță mărită..

Aceasta a condus în firmele mari la crearea unui organism specializat care să ducă la îndeplinire politica pe care o dorește firma în domeniul resurselor umane.

Responsabilități privind gestionarea și organizarea resurselor umane revin nu numai compartimentului cu atribuții speciale în acest domeniu, ci și managerilor pe funcțiuni și managerului general, deoarece este o problemă de interes general.

Specialiștii au elaborat modele care se referă la omul organizațional.

Aceste modele se bazează pe considerațiile făcute de către manageri, mai mult sau mai puțin în cunoștință de cauză, cu privire la comportamentul individual și în cadrul organizației al ființei umane medii, care constituie un etalon în domeniu.

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte persoane.

Pentru acest scop el el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:

1.este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația respectivă .

2. Ea dorește permanent să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform premiselor acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necsar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Tabel. 1.2 Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

Managerii sunt aceia care aleg teoria pe care o vor aplica în organizația pe care o conduc și metodele prin care cred că vor atinge performanțe ridicate ale întreprinderii alegerea modalității depinzând de organizația respectivă, dar și de caracteristicile managerului respectiv.

În toată activitatea lor ar trebui să țină cont de faptul că resursele umane reprezintă o valoare pentru firmă și că sunt destul de dificil de înlocuit, odată valoarea lor demonstrată

Metodele prin care se poate realiza recrutarea personalului pentru o anumită firmă pot fi:

-metode formale

-metode informale

Această clasificare se face în funcție de modul în care se realizează informarea celor interesați referitor la postul respectiv.

O firmă alege cea mai potrivită modalitate de recrutare funcție de conjunctură, de cerințele pe care le are respectivul post și de experiența firmei și a persoanelor care fac recrutarea.

Metode formale care se pot aplica în recrutare conform autorului Militaru Cezar sunt:

-Publicarea de anunțuri pe internet sau în presă

Unele studii au relevat că nu ar fi cea mai potrivită metodă deși este cea mai utilizată în prezent, deoarece nu pot fi incluse în anunț toate informațiile relevante despre post .

Cu toate acestea, ea este potrivită în cazul firmelor mari, care atrag foarte mulți candidați pe posturile disponibile.

-Anunțuri la sediul firmei

Această metodă se adresează persoanelor ce lucrează în firmă și se realizează prin publicarea posturilor în locuri centrale sau în publicațiile interne.

Se precizează despre ce post este vorba, salariul oferit și cerințele postului.Dacă se resctă aceste condiții în general se evită înscrierea unor candidați ce nu îndeplinesc criteriile necesare.

-Recrutare în campusuri universitare

Această modalitate de recrutare se desfășoară în colaborare cu universitățile , iar studenții sunt selectați și pot fi angajați de firme urmărind programele comune între firme și universități.Activitatea studenților poate fi cu timp parțial de muncă sau cu normă întreagă.

-Recrutarea prin agențiile care realizează plasare forței de muncă

Metodele informale prin care se realizează recrutarea sunt legate de recomandările pe care le fac angajații firmei în privința unui anumit post.

Dezavantajul acestei metode este faptul că salariații tind să recomande prietenii sau cunoștințele apropiate pentru a ocupa unele posturi.

Prin selecția candidaților ar fi de dorit ca pentru postul liber să se aleagă candidatul care corespunde cel mai bine cerințelor pe care le are respectiva firmă.

Criteriile de selecție care sunt utilizate cel mai des sunt:

-Aptitudinile pe care le dovedește candidatul respectiv

-Motivația pentru a ocupa respectivul post

-Aptitudinile sale sociale

-gradul în care cunoaște limbile străine

-Diplomația

-Stăpânirea emoțiilor

Salariaților tinde să le crească nivelul de motivare dacă munca pe care o prestează este considerată a fi atractivă, dacă li se acordă respect din partea colegilor de muncă și a superiorilor, dacă mediul în care lucrează le place, și dacă sistemul de îmbunătățire a pregătirii profesionale este funcțional

De o mare importanță pentru firme este elaborarea unor strategii care să vizeze toate domeniile de activitate, strategia fiind în legătură indisolubilă cu managementul afacerilor .

Strategia unei firme este influențată, chiar dacă conducerea companiei o recunoaște sau nu de interesele persoanelor care sunt implicate în afacere. Conținutul pe care îl are strategia este o reflectare a intereselor pe care le au proprietarii, managerii, angajații sau clienții.O strategie are cu atât mai mari șanse de reușită, cu cât reflectarea mai multor categorii de interese este mai evidentă, deoarece oamenii vor fi motivați pentru a o pune în practică.

Managerii au în vedere realizarea unui comportament competitiv al firmei pe termen lung având în vedere și cultura firmei.

Orice strategie are mai multe componente numărul și compoziția acestora făcând subiectul mai multor teorii elaborate de specialiști.

Potrivit lui Schendel și Hofer, ce au elaborat lucrarea ˝Strategy Formulation Analitical Concepts ˝, fiecare strategie are patru componente:

-prima componentă se referă la domeniul abordat și prezintă interacțiunile care există între companie și mediul său

-a doua este desfășurarea resurselor, ce are în vedere nivelul structurilor resurselor pe care le are organizația precum și îmbunătățirea aptitudinilor ce iau parte la îndeplinirea obiectivelor.

-avantajul competitiv ce se referă la poziția preferențială pe care o are firma în raport cu concurența

-sinergia ce este definită ca efectele care sunt așteptate datorită deciziilor luate.

Realizarea competitivității într-o firmă este dependentă de adaptarea acesteia în mod permanent la cerințele pieții și bineînțeles, la cele mereu în creștere, ale consumatorilor, deoarece perioada actuală este caracterizată de preocuparea ofertanților de a satisface trebuințele mereu în creștere pe care le au clienții.

Se poate defini competitivitatea ca fiind capacitatea unei companii de a rezista concurenței ce apare pe piață.

Această dorință a oricărei firme este condiționată de o serie de factori dintre care enumerăm:

-profitabilitatea firmei referindu-ne la capacitatea firmei de a câștiga bani

-investirea unei părți din profitul obținut în dezvoltarea activităților pe care le are compania

-micșorarea costurilor , corelată cu îmbunătățirea calității produselor

-mărirea capacităților de producție și angajarea unor noi salariați

-îmbunătățirea produselor existente pentru a satisface cerințele în creștere ale consumatorilor și crearea de produse noi.

Judecarea competitivității unei firme poate fi făcută doar prin raportarea realizărilor ei la realizările concurenței.

Studiile realizate cu privire la comerțul internațional descriu tot mai frecvent o lume în care țările care sunt văzute ca niște entități asemenea întreprinderilor își dispută întâietatea într-o competiție de o extremă duritate.

Fiecare schimbare care are loc în mediul extern îi conferă firmei noi posibilități de a obține profit, de aceea se poate spune că răspunsul la schimbare și la folosirea oportunităților este un atribut pe care îl are managementul de top .

Răspunsul pe care firma îl dă la schimbare cuprinde și prevederea schimbărilor în decursul timpului, așa încât firmele trebuie să modifice strategia și să țină seama de capabilitățile lor ce pot constitui factori de succes pentru viitor.

CAPITOLUL 2.

MANAGEMENTUL RISCULUI IN COMPANIILE INTERNATIONALE

2.1 Definiții si concepte

Riscul este prezent în viața fiecărui om și a fiecărei organizații, neexistând acțiune fără risc, deoarece atunci când pare că riscul este absent, el este bine ascuns și devine cu atât mai periculos.

După cum spune Constantin Opran,” Afacerile de valoare se concentrează pe un cîștig de calitate, prin evaluarea corectă și tot mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig, utilizând tehnologia informației”

În teoria clasică a deciziei se dă o definiție a riscului conform căreia acesta este” un element incert, dar posibil, care apare permanent în procesul activităților socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile.”

Standardele moderne dau riscului o definiție mai elaborată “Riscul se definește drept un

element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile”

Gradul în care se manifestă riscul este legat în mod indisolubil de probabilitatea de producere a acestuia ,și de aceea se poate face o clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea cu care se pot realiza ca evenimente.

Fig.2.1 Clasificarea evenimentelor funcție de gravitatea pe care o implică realizarea lor Sursa C.Opran, Managementul proiectelor pag.155

Riscurile se clasifică de către manageri în riscuri interne și riscuri din exteriorul organizației Pe baza acestei clasificări putem identifica:(Constantin Opran, 2014)

1.Riscuri interne

-riscuri privind neclarități ale obiectivelor sau în privința priorităților

-riscuri ce intervin din cauza caietelor de sarcini

-riscuri ce survin ca urmare a definirii imprecise în privința unor responsabilități ori activități

-riscul tehnologic, de producție, de inovație sau tehnic

-riscurile în ceea ce privește managementul resurselor umane

-riscul documentației

-riscuri legate de modul cum sunt gestionate resursele materiale, de aprovizionare și de desfacere

-riscuri în privința logisticii

-riscuri financiare

-riscul de firmă

-riscuri din cauza unor contracte care au fost semnate dar sunt întârziate sau neonorate

În ceea ce privește riscurile externe, acestea pot fi:

-riscuri politice

-riscuri comerciale

-riscuri comunitare( legate de utilități)

-riscuri de reglementare

-riscurile de mediu

-riscurile privind relațiile firmei care execută proiectul cu firmele subcontractoare și cu furnizorii

-riscurile sociale

-riscurile juridice ce apar mai ales din cauza legislației deficitare din țara respectivă

-riscurile cu privire la terorismul de înaltă tehnicitate

-riscul economic care primește influențe din partea riscului financiar,al inflației și al transferului financiar

-riscul privind folosirea tehnologiei informației

-riscul de țară

-riscul psihosocial și acceptarea acestuia de către populație

-riscul de război

Riscurile pe care le presupune un proiect trebuie identificate în mod regulat, riscurile interne fiind acelea pe care conducerea firmei le poate contracara, cele externe neputând fi controlate de către firmă.

Se poate defini managementul riscului ca fiind” gestionarea evenimentelor incerte, în scopul succesului”( C Opran,2014).

Standardul SR ISO 31000:2010 spune că managementul riscului este reprezentat de ” activități coordonate pentru a direcționa și a controla o organizație în ceea ce privește riscul”.

Managementul riscului este bazat pe trei componente ce sunt incluse și în sistemul managementului general:

-managementul operațional

-managementul activităților esențiale

-suportul logistic

Fig.2.1 Sursa:http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf

După cum precizează Constantin Opran, cuvântul de ordine în managementul riscului este sistematic, fiindcă numai o abordare care privește sistemul în ansamblu are șanse să conducă la un control riguros în privința activităților și la minimizarea riscurilor.

Managementul riscurilor este obligatoriu să folosească informații obținute din mai multe domenii cum ar fi economic, tehnic, juridic, politic și social.

Se poate sune că managementul riscurilor are trei componente de bază:

-evaluarea riscului

-planificarea unui răspuns în ceea ce privește factorii de risc

-monitorizarea și controlul riscurilor.

1.Evaluarea riscurilor presupune găsirea factorilor de risc în cadrul evenimentului care trebuie realizat.

2.Planificarea răspunsului în ceea ce privește factorii de risc presupune să se identifice fiecare risc în funcție de tipul său și de pericolul pe care îl reprezintă și să se găsească o modalitate de răspuns corespunzătoare fiecărui caz.

3.Monitorizarea și controlul riscurilor se referă la implementarea strategiilor prin care se răspunde și monitorizarea cu atenție a efectelor produse de aceste schimbări.

Fig. 2.2 Organigrama de proces privind managementul riscurilor Sursa: C.Opran “Managementul proiectelor”,pag 169

Teoriile moderne în privința deciziei pornesc de la premiza că oamenii prezintă o aversiune în ceea ce privește riscul, ființa umană preferând certitudinea în locul riscului care le aduce neliniște.

Dacă este vorba despre o firmă mare, atunci în structura ei găsim foarte frecvent un colectiv care se ocupă cu găsirea , monitorizarea și minimizarea factorilor de risc, condus de un manager de risc ce trebuie să fie informat referitor la cele mai noi descoperiri din domeniu.

În cazul organizațiilor de dimensiuni mai mici aceste atribuții sunt preluate de către managerul general care va desfășura acest tip de activitate.

Se apreciază că sunt trei motive pentru care sunt acceptați factori de risc calculați:

-succesul pe care îl are o decizie managerială este obligatoriu legat de existența unor riscuri

-factorii de risc sunt pentru manageri elemente foarte importante de luat în seamă, asumarea riscurilor constituind un atribut al profesiei.

-asumarea unor factori de risc conferă un conținut emoțional aparte find prezentă frica, bucuria și pericolul în cazul persoanei care a luat decizia

Există trei categorii de atitudini ale managerilor în ceea ce privește riscurile care sunt diferite de abordarea clasică:credibilitarea scăzută în privința estimărilor probabilistice, importanța pe care o au preferințele managerilor în asumarea riscurilor și acceptarea în mod diferențiat a riscurilor de către conducători.

1.Credibilitarea scăzută în privința estimărilor probabilistice are drept fundamnent neîncrederea pe care o prezintă managerii în estimările probabilistice pe care ei nu le pot înțelege sau evită să le utilizeze.

2. Importanța pe care o au preferințele managerilor în asumarea riscurilor relevă faptul că acestea variază în funcție de context în funcție de oportuntățile sau pericolele ce însoțesc opțiunea și de obiectivele pe care le-a stabilit managerul de risc

3. Acceptarea în mod diferențiat a riscurilor de către conducători este legată de experiența în acest domeniu a fiecărui manager, managerii competenți știind să aleagă riscurile bune și să ocolească riscurile rele.

Din punct de vedere psihologic, decidentul va fi nevoit să facă o alegere între variante care au grade de incertitudine și de periculozitate diferite.

De-a lungul timpului oamenii au gândit mai multe vorbe de duh referitoare la risc și la lucrul într-o echipă, acestea fiind prezentate și de Constantin Opran în cursul său:

1.Uită-te bine înainte de a sări, DAR cel care ezită este pierdut.

2.Mai bine în siguranță decât să-ți pară rău, DAR cine nu riscă nu câștigă.

3.Absența face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se văd se uită.

4.Mai multe mâini fac munca mai ușoară, DAR prea mulți bucătari dau ciorba în foc.

5.Două minți judecă mai bine decât una singură, DAR dacă vrei să

faci ceva, fă-o singur.

Este misiunea unui manager să discearnă când se poate aplica fiecare dintre aceste pilde, care au provenit din experiența oamenilor.

Orice conducător poate învăța a-și perfecționa deciziile, aceasta putându-se realiza prin cercetare, adunând informații în mod sistematic sau prin autoconducere,care necesită urmărirea comportamentului unei persoane, compararea acestui comportament cu un standard care este un model în această privință și autocompensarea pentru situația în care acest comportament atinge respectivul standard.

Decizia unui conducător depinde foarte mult de personalitatea lui, teoria modernă în privința personalității evidențiind cinci dimensiuni legate de aceasta:

-extroversiunea are semnificația gradului în care o persoană este sociabilă și ea se opune timidității

-stabilitatate emoțională

-gradul de agreare ce se referă la măsura în care o persoană poate fi prietenoasă cu cei cu care intră în contact.

-conștiinciozitatea

-deschiderea la nou

Deoarece este foarte greu să se stabilească etaloane obiective privind eficacitatea, organizațiile au la bază criterii subiective, de multe ori elaborate în companie.

Rezultatul este apariția unor erori care pot fi făcute de către cel care evaluează:

-blândețea ce reprezntă tendința de a aprecia activitatea ca fiind mai bună decât este de fapt

-asprimea care constă în aprecierea activității celor evaluați ca fiind necorespunzătoare

-tendința de nivelare care se referă la evaluarea celor apreciați ca având performanțe de nivel mediu.

O altă eroare care poate fi înregistrată este efectul de halou conform lui Chapman, efect care apare atunci când cel care evaluează pune accentul pe o caracteristică a celui apreciat, fapt din care poate decurge atât o supraapreciere a performanțelor cât și o subapreciere.

Luând în considerare elementele de bază ale comportamentului decizional în condițiile existenței unui risc evidențiem în continuare o parte din riscurile ce survin în urma asumării deciziilor de către decidenți:

-absența luării unei decizii sau intârzierea în comunicarea acesteia

-efectuarea unei analize incomplete cu privire la situațiile care necesită decizii

-necunoașterea principalelor consecințe care survin prin aplicarea deciziilor

-încercările de a găsi soluții la nivel local, atunci când nu există o viziune coerentă asupra strategiilor generale ale firmei respective

-lipsa concentrării și a încercării de a se obține consensul tuturor factorilor implicați

-existența unei limitări în ceea ce privește numărul soluțiilor care pot fi aplicate

-inexistența unei solidarități privitoare la deciziile care sunt adoptate

-prezența unor conflicte de interese care conduc în cele mai multe cazuri la stări de tensiune

-incertitudinea în privința adoptării unor decizii anterioare

-o implicare scăzută a managerilor în ceea ce privește existența problemelor de ordin decizional care apar în rezolvarea conflictelor inevitabile care pot apărea.

-capacitate scăzută de conducere de tip “leadership” ,ca apare în unele cazuri în care managerii nu au o personalitate puternică și nu mobilizează persoanele din subordine în îndeplinirea sarcinilor

-nerespectarea deciziilor luate de către conducerea centrală, fiecare manager luând propriile decizii

-existența unei situații în care se înregistrează trafic de influență și corupție, la persoanele superioare din punct de vedere ierarhic

Riscurile legate de punerea în practică a deciziilor pot fi clasificate în felul următor:

-lipsa unei standardizări a proceselor în actul decizional

-existența unei segmentări prea mari în cadrul procesului decizional(în cele mai multe cazuri procesul decizional are o logică sevențială, rezultatul fiind limitarea numărului de răspunsuri pe care îl poate oferi cel care decide,furnizarea a prea multe amănunte nefiind benefică în adoptarea unei decizii pertinente)

-apariția unei lipse a coordonării între centrele decizionale care apare în general atunci când există prea multe centre de decizie

-un număr prea mare de niveluri ierarhice aduce în general o întârziere a activităților care fuseseră programate inițial.

-prea multe persoane care se implică în procesul de decizie conduce în mod inevitabil la apariția unor divergențe.

-funcționarea în mod incorect a centrelor de decizie în cazul când nu este precizat în mod corect nivelul de responsabilitate.

-lipsa unor structuri sau a unor proceduri care să arbitreze în cazul apariției conflictelor.

-o comunicare ineficientă și un schimb de informații redus la nivelul echipei

-inexistența unei descentralizări în procesul decizional, fapt ce se poate manifesta prin aplicarea greșită a deciziilor adoptate

-o putere de decizie slabă a managerului care nu este capabil să își îndeplinească în mod corect rolul care îi revine.

O altă mare categorie de riscuri au legătură cu diferențele culturale existente în proiect și în cadrul structurilor organizatorice

Una dintre problemele majore existente în proiectele care implică colaborarea mai multor grupuri diferite sau în proiectele internaționale este reprezentată de faptul că între diversele entități componente pot exista diferențe foarte mari în privința culturii.

Diferența de putere este dată de gradul în care membrii unui grup acceptă o repartizare a puterii în mod inegal , fiind vorba atât despre oamenii care dețin putere mare cât și despre aceia care dețin o putere mai mică.

Există culturi unde diferența de putere este mică, iar diferențele între indivizi nu sunt semnificative, dar există și societăți care au o diferență de putere mare în care cei care au putere mică se supun fără a comenta persoanelor care au o putere mare.

Exemple de societăți unde există o diferență mică de putere sunt Danemarca, Austria sau Israel, la polul opus situându-se Mexic sau Filipine.

Evitarea incertitudinii , măsurată prin gradul în care oamenii nu se simt bine în situații nesigure este o altă caracteristică importantă ce relevă diferențe între popoare.

Națiunile care dau dovadă de o slabă evitare a incertitudinii nu sunt prea preocupate de reguli, iar munca grea nu este văzută ca o mare calitate.

Culturile care sunt predominant masculine, de exemplu Japonia,sprijină dominația bărbaților și cel mai important aspect este performanța economică, în timp ce culturile predominant feminine acceptă egalitatea femeie-bărbat și au cel mai mult în vedere calitatea vieții ( exemplu țările scandinave).

O altă diferență majoră este între societățile care promovează individualismul și cele care promovează colectivismul, primele punând accent pe inițiativa individuală, celelalte având în vedere forța pe care o dă grupul.

O mare importanță în cadrul managementului riscului o are managementul riscului operațional.Prin risc operațional se înțelege conform lui C.Opran riscul de producere a unor pierderi care poate fi înregistrat ca urmare a inadecvenței sau inoperativității unor procese,

membrii ai echipei ori tehnologii interne, din cauza unor factori externi

Fig.2.3 Factori ce determină riscul operațional Sursa C.Opran “Managementul proiectelor”,pag 185

Un proces eficient al riscului operațional este alcătuit din mai multe etape:

1.Stabilirea politicilor în domeniul riscului operațional care trebuie să fie urmate riguros de organizația respectivă vor aduce o contribuție esențială la îmbunătățirea afacerii.

2.Organizarea presupune stabilirea cu claritate a atribuțiilor pe care le va avea conducerea firmei respective, care are de luat măsuri în vederea:

-motivării eficiente a angajaților pentru a participa la proces

-susținerea unei comunicări adecvate în organizație și a promovării salariaților care dovedesc competență

-conducătorii este necesar să inducă în rândul angajaților o percepție pozitivă în privința riscului și să realizeze o viziune referitor la acesta

3.Implementarea managementului riscului operațional, obiectivul central fiind acela de a minimiza riscurile.

În acest scop se va realiza o definire a categoriilor de riscuri,vor fi evaluate riscurile,se va elabora o strategie de risc și se va face monitorizarea riscului și a mediului de afaceri.

4.Măsurarea performanței sistemului de management al riscului operațional se face utilizând standarde care pot evidenția zonele care au nevoie de îmbunătățiri.

5.Cea de a cincea etapă constă în auditul efectuat la nivelul sistemului., deoarece orice organizație învață din experiențele pe care le face și pune în aplicare cunoștințele care și-au dovedit ficiența în îmbunătățirea activității.

Reprezentăm mai jos schematic etapele managementului operațional.

Fig.2.4 Procesul de management al riscului operațional Sursa C.Opran, “Managementul proiectelor”,pag 186

Stabilirea riscurilor necesită informații din foarte multe domenii de activitate economic, tehnic, juridic,psihologic,informații care trebuie corelate pentru a identifica toate riscurile.

Este esențial ca managerii să planifice răspunsul la factorii de risc pe care i-au determinat prin elaborarea unei strategii în domeniul riscurilor.

Prezentăm în figura următoare strategii care pot fi folosite pentru reducerea riscurilor.

Fig.2.5Strategii de reducere a riscurilor Sursa :C.Opran “Managementul proiectelor “, pag 205

Deși schematic strategiile de reducere a riscului sunt individualizate, cea mai eficientă metodă de reducere a acestora constă în utilizarea unor strategii combinate, ce includ mai multe elemente.

2.2 Necesitatea managementului riscului

Managementul riscurilor este important deoarece în cadrul oricărui afaceri există incertitudini în privința îndeplinirii obiectivelor, de aceea o reacție la aceste amenințări trebuie să fie una dintre preocupările celor implicați .

De aceea, trebuie elaborate toate scenariile care pot avea loc, punând accent pe maximizarea consecințelor pe care le-ar putea avea evenimentele pozitive și pe minimizarea consecințelor evenimentelor negative.( A guide to the project management body of knowledge,2000).

Cu alte cuvinte, trebuie să învățăm să exploatăm oportunitățile apărute în cadrul afacerii sau proiectului și să ne ferim de consecințele negative.

Esențial pentru o afacere este ca studiind toate informațiile cu atenție să încercăm să eliminăm sau să diminuăm pe cât posibil efectele evenimentelor negative, deoarece putem spune că în orice acțiune umană, riscurile nu pot fi excluse cu desăvârșe, dar ele trebuie cunoscute pentru a le înfrunta.

Problemele ridicate de risc sunt foarte actuale și deci trebuie cunoscute din mai multe motive:

-oamenii de afaceri s-au confruntat tot timpul cu aspectele de risc și incertitudine din activitatea lor

-dacă se dorește promovarea noului atunci riscul este prezent într-un anumit grad.

-teoria economică a fost îmbogățită cu metode privind gestionarea riscului și de modele ce stabilesc riscul din punct de vedere cantitativ.

-varianta evitării unor riscuri este în unele cazuri încheierea unor înțelegeri sau contracte între țări sau între organizații

-dar riscul se poate constitui și într-un indicator al performanțelor pe care le realizează unii manageri în cadrul întregii lor activități sau în desfășurarea unui proiect

-aplicarea principiilor care determină obținerea unei eficiențe economice reale poate micșora semnificativ influența pe care o au riscurile .

-fiecare investiție făcută într-o afacere presupune cu siguranță consum de resurse( materiale, financiare, umane) ,deși afacerea conține elemente de incertitudine , deci orice afacere se desfășoară în condiții de risc

-riscul poate fi împărțit între mai mulți parteneri și prin aceasta riscul devine mai mic pentru fiecare dintre ei.

-riscul poate fi mărit sau micșorat de legile existente atât pe plan intern cât și internațional

Deoarece există foarte multe surse din care poate apărea riscul, comunicarea într-o organizație sau între parteneri de afaceri cu privire la risc este esențială.

Oamenii implicați într-o anumită acțiune sau partenerii într-o afacere trebuie să se consulte și să-și comunice concluziile foarte des pe parcursul desfășurării unui proiect comun.

Așa după cum se precizează într-o carte de specialitate „Gestionarea riscului are scopul de a identifica acele incertitudini cu potențialul de a dăuna proiectului, evaluarea acestora, astfel încât acestea să fie înțelese și să-și dezvolte și să pună în aplicare măsuri pentru a le opri, de a le reduce la minimum impactul acestora asupra realizării obiectivelor.

Pentru că se concentrează atenția cu privire la incertitudinile care contează, fie negativ, fie

pozitiv de gestionare a riscurilor, este un factor critic de succes pentru succesul proiectului (și afacerii).

În cazul în care este ineficientă gestionarea riscului, un proiect poate avea succes doar dacă echipa proiectului este norocoasă. Eficiența gestionării riscului optimizează șansele de succes chiar și în fața ghinionului” (Dinsmore, 2006).

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA FIRMEI

3.1 Informații generale

Tradiția României în domeniul petrolier este foarte cunoscută, fiind unul dintre domeniile în care țara noastră a excelat încă din timpurile de pionierat privind exploatarea petrolului pe plan mondial .

De importanța acestei resurse și-au dat seama marile puteri ale lumii, dovadă având în acest sens o notă diplomatică datată 1919, a lui Henry Berenger adresată lui Clemenceau unde se spunea „ cine va avea petrolul va avea stăpânirea˝.

Iată un scurt istoric privind exploatarea petrolului în România, unde începutul exploatării a avut loc la Ploiești, când în 1857 s-a înființat fabrica de gaz a lui Marin Mehedințeanu, ce era de fapt o rafinărie cu o dotare primitivă, dar care reprezenta o premieră mondială.

De altminteri, România a fost prima țară care avea înregistrată o producție de țiței, tot în anul 1857 și a fost prima țară din lume care a exportat benzina încă din anul 1900.

În anul 1904 la Câmpina s-a înființat prima școală de maiștri sondori din lume.

Anul 1861 marchează săparea primei sonde în România, sonda fiind dotată cu garnitură de lemn și o sapă de tipul burghiu , iar adâncimea a fost de 150m.

În anul 1895 s-a dat Legea Minelor, care a suferit modificări în anii 1924 și 1937, marcând importanța care se acorda sectorului în acea perioadă .Sfârșitul secolului 19 și începutul secolului 20, au continuat să reliefeze progresul țării noastre în acest domeniu.În anul 1896 ia naștere compania Steaua Română, în 1903 Standard Oil , în 1905 Creditul Minier și Vega.

Valea Prahovei devine inima acestei ramuri economice, centre reprezentative fiind Ploiești și Câmpina.

Interesul pentru acest domeniu a dus la organizarea unuia dintre primele congrese internaționale de profil, la București, în anul 1907.

Dezvoltarea extracției țițeiului a mers mână în mână cu apariția unor ateliere, apoi fabrici pentru execuția utilajului petrolier, mai ales în zona Văii Prahovei.

Această industrie a înflorit și implicit s-au construit noi rafinării atât până în 1945, cât și după aceea, în perioada comunistă.

Până la mijlocul secolului 20, independent de greutățile pe care le-au creat cele două războaie mondiale, dezvoltarea sectorului de extracție și prelucrare petrol și gaze a continuatRomânia înregistrând noi progrese.

În anul 1948 este înființată Compania Petroliferă Muntenia, iar anul 1975 marchează poziționarea primei platforme românești de foraj marin, pe platforma continentală a Mării Negre.

După anul 1989, pe piața românească au început să pătrundă companii multinaționale interesate de sectorul petrolier românesc, care au realizat că se pot face afaceri importante în țara noastră în acest domeniu.

În România există atât rafinării de mare capacitate precum ar fi Petrobrazi, Petrotel, Petromidia, Rafo, cât și rafinării mai mici de exemplu Vega, Astra Ploiești și Dărmănești.

Cea mai mare firmă românească cu activități în extracția, prelucrarea și comercializarea petrolului și a gazelor este Petrom, care este deținută de firma austriacă OMV.

Rezervele de combustibili care sunt exploatate de Petrom se estimează că ar fi în jurul a

750 milioane barili echivalent petrol, capacitatea de rafinare ce poate fi atinsă anual este de 4,2

milioane de tone, numărul de stații de distribuție a combustibililor existente în România, Bulgaria, Republica Moldova și Serbia fiind de 800. Compania mai deține o centrală electrică ce funcționează pe gaze la Brazi, precum și un parc eolian la Dorobanțu, în județul Constanța.

Pentru anul 2012, grupul a realizat o cifră de afaceri de 5.891 milioane de euro și un profit de 1270 milioane de euro.

Pe piața de rafinare Petrom are o cotă mare de piață de aproximativ 52% , fiind un jucător foarte important pe această piață.

Compania este producător de combustibil folosit la avioanele cu motor cu reacție, bitum

care se fabrică prin distilarea țițeiului, patru tipuri de carburanți ( benzină 95 fără plumb, benzină

Topp Premium 99+, Euro Diesel 5 și Top Euro Diesel 5), 15 tipuri diferite de lubrifianți, care sunt utilizați atât în sectorul auto cât și în industrie , GPL pentru persoane fizice sau pentru industrie, ca și diverse produse speciale( cocs de petrol sau sulf) necesare în diverse ramuri industriale.

Altă companie importantă care activează pe piața românească este Rompetrol ce are activități în 12 țări, baza de operare fiind concentrată în regiunea ce cuprinde Marea Neagră și Marea Mediterană.

Firmele cuprinse în companie desfășoară activități de rafinare și distribuție a carburanților, dar se implică și în proiecte de foraj, servicii petroliere , servicii în ecologia din industrie etc..

Rompetrol are în componență rafinăria cu cele mai bune performanțe din țară, Petromidia, care este construită lângă Constanța. Așezarea acestei rafinării, pe țărmul mării este un mare avantaj deoarece tranzitul de produse petroliere și de țiței se realizează cu repeziciune.

. Rompetrol deține și 450 de stații de alimentare pe teritoriul țării, deci se poate spune că are o rețea destul de extinsă în această privință.

Compania produce combustibili (Efix Benzină 95, Efix Motorină 51, EfixS Benzină98, EfixS Motorină 55, GPL) , butelii pentru populație, 7 sortimente de lubrifianți, combustibili solizi, produse chimice, robineți de uz industrial, fitinguri și țevi).

Compania MOL este prezentă pe piața românească și deține o rețea extinsă de benzinării. Firma comercializează în România următoarele produse: carburanți (Benzina EVO, Motorina EVO Diesel Euro 5, Tempo Plus Euro Diesel, Tempo Plus 95 și 98), lubrifianți folosiți la autovehicule, uleiuri utilizate în industrie , fluide ce se folosesc la prelucrarea metalelor, unsori consistente, produse petrochimice.

Concurența intre principalele firme care sunt prezente pe piața petrolului are următoarele caracteristici :

-zonele în care există petrol mult și o industrie dezvoltată în acest domeniu sunt predispuse la conflicte deoarece petrolul este o mare bogăție a subsolului, cu utilizări în toate domeniile de activitate

-pot exista schimbări importante în cererea pentru anumite produse petroliere, determinate de piață

-standardele tot mai stricte referitoare la protecția mediului

Țările în care industria este foarte dezvoltată înregistrează cele mai mari consumuri de produse petroliere , datorită necesităților ce există în economie

Preluarea companiilor de dimensiuni mai mici, situate în țări pentru care industria petrolieră nu reprezintă o prioritate, a devenit o cale importantă de extindere pentru companiile de dimensiuni mari.

Companiile petroliere prezente în România au făcut în ultimii ani cheltuieli în sectorul de explorare și extracție a petrolului ce au dat naștere la investiții de aproximativ 500 milioane de euro, acești bani fiind aduși în țara noastră de jucătorii prezenți în industria serviciilor petroliere.

Pentru a-și proteja în mod cât mai eficient interesele comune în ceea ce privește industria petrolieră și comerțul cu petrol, unele companii petroliere au aderat la ˝Asociația Română a Petrolului˝, care este o organizație apolitică și nonprofit. Companii care fac parte din această organizație sunt Mol România, Eni România, Lukoil România, OMV Petrom Marketing și Rompetrol Downstream.

În această lucrare ne vom ocupa de firma Lukoil care este una din firmele internaționale cu filiale în România.

Această companie este una dintre marile firme pe plan internațional în domeniul petrolului și gazelor, realizând 2,1% din producția de petrol de pe plan mondial și deținând 0,8% din rezervele de petrol existente pe plan mondial.

Compania este prezentă în 13 țări cu proiecte în domeniul explorării zăcămintelor și producției petrolului și gazelor naturale.Produsele Lukoil sunt comercializate en gros sau en detail în peste 30 de țări.

Compania prezintă o particularitate fiind unica firmă privată din domeniul petrolier din Rusia unde majoritatea acțiunilor o au acționarii minoritari.

Lukoil a fost prima companie de pe teritoriul Rusiei care a fost listată la bursa londoneză.

Firma se poate lăuda cu vânzări de peste 133 miliarde USD, și venit net de peste 10 miliarde USD.

Centrul operațiunilor companiei este în Rusia, 90,6% din rezervele care pot fi demonstrate ca și 89,8% din producția de hidrocarburi comercializate de Lukoil fiind în țara vecină.

Regiunea unde există cele mai mari rezerve de petrol este vestul Siberiei unde existau în 2012 circa 44% din rezerve și 49% din producția de hidrocarburi a companiei Lukoil.

Modernizarea tehnologiilor existente și inovarea sunt principalele obiective urmărite de Lukoil, pentru a oferi oamenilor din toată lumea produse din ce în ce mai competitive.

Acest fapt a dus la creșterea finanțării pentru cercetare și dezvoltare în companie care în 2012 a fost de peste 157 milioane dolari, în creștere față de 2011 când a atins valoarea de 140 milioane dolari.

Lukoil deține rafinării de petrol în 6 țări( având acțiuni și la complexul de rafinare ISAB și la Rafinăria Zeeland).

Date de la sfârșitul anului 2012 arată că rafinăriile din grupul Lukoil aveau capacitatea totală de 77,1 milione tone de petrol.

În Rusia există 4 rafinării de petrol ca și 2 mini-rafinării care aparțin firmei, aceasta deținând și 4 instalații de prelucrare a gazelor și 2 complexe petrochimice, capacitatea totală a rafinăriilor fiind 45,7 milioane tone în fiecare an.

Din anul 2012 la rafinăriile Lukoil din Rusia se fabrică numai benzină auto ce îndeplinește specificațiile Euor5, care este mai puțin poluantă .

Lukoil România a fost înființată în anul 1998, având în prezent o cotă de piață de aproximativ 20% în domeniul produselor petroliere, ceea ce înseamnă că este un jucător important pe această piață.

Compania a investit în România în 17 ani de prezență, peste 400 milioane USD și a ajutat la crearea a peste 31000 de locuri de muncă, în toate structurile pe care le are.

Anul 2012 a adus o creștere a cifrei de afaceri cu 15% față de anul 2011, valoarea cifrei de afaceri ajungând la 6030 mil lei.

Deși actuala perioadă pe care o traversează economia românească și nu numai aceasta este una destul de dificilă, compania nu are de gând să se retragă din țara noastră, ci își dezvoltă afacerea în alte direcții cum ar fi extracția petrolului din Marea Neagră , parcul eolian de la Tulcea unde va investi 135 de milioane de euro și un parc fotovoltaic unde va produce energie electrică, ce se va construi pe un teren ce este situat lângă rafinăria aparținând Lukoil din Ploiești, valoarea la care va ajunge acest proiect fiind estimată în jur de 13,5 milioane de euro.

Prima etapă de modernizare și retehnologizare s-a realizat în anul 2004 când firma rusească a investit aproximativ 250 de milioane de dolari în achiziția unor echipamente pentru a eficientiza activitatea companiei.

Imagine cu Petrotel în perioada comunistă

În anii 2008-2009 au fost investite sume mari , în jur de milioane de dolari pentru a realiza retehnologizarea rafinăriei Petrotel, la care unele instalații erau depășite din punct de vedere moral. Rafinăria nu este dependentă de sistemul național care furnizează energia electrică, deorece deține o centrală electrică ce acoperă necesarul de energie electrică al societății.

Anul 2012 a adus investiții făcute la modernizarea și mărirea capacităților de stocare a lubrifianțilorși la echipamentele cu care se realizează îmbutelierea și ambalarea produselor petroliere.

Ceea ce s-a căutat la rafinăria Petrotel din Ploiești este îmbunătățirea situației în domeniul protecției mediului, fapt care a fost neglijat până la preluarea rafinăriei, scăderea consumurilor specifice pentru realizarea produselor și mărirea gradului de siguranță al instalațiilor în timpul exploatării, la această rafinărie fiind înregistrat un accident soldat cu pierderi de vieți omenești în perioada comunistă pe care mulți locuitori ai orașului încă nu l-au uitat.

Modernizările realizate de firma Lukoil la echipamentele tehnologice au facilitat obținerea unor carburanți ce respectă în totalitate normele pe care le impune Uniunea Europeană.

Cu ajutorul investițiilor făcute se monitorizează continuu încadrarea în limitele impuse de legislație în ceea ce privește poluare aerului.

Activând într-o industrie unde este extrem de dificil să realizezi o diferențiere a produselor, Lukoil accentuează respectarea cu strictețe a standardelor de calitate, neacceptând abateri de la acestea.

Consumatorii produselor companiei, trebuie convinși că, la cumpărarea produselor din orice colț al țării, și în orice moment, vor beneficia de aceeași calitate în privința achizițiilor făcute.

Pentru corecta evaluare a potențialului financiar al clienților, firma organizează întâlniri cu aceștia. De o mare importanță este culegerea informațiilor pertinente despre concurență, ca și urmărirea permanentă a evoluțiilor de pe piață în ceea ce privește cererea și oferta de produse petroliere.

Rafinăria Petrotel astăzi

Controlul calității produselor se realizează și cu ajutorul laboratoarelor fixe și mobile(societatea dispune de trei laboratoare fixe și un laborator mobil) prin care s-a creat o

modalitate de implementare a unor programe impuse de reglementările în domeniu:

-urmăresc calitatea produselor ce se comercializează în benzinării,

-urmăresc terminalele și depozitele care se află în teritoriu , la depozitarea și atunci când se

realizează livrarea de produse

-încearcă prevenirea furturilor de combustibili prin folosirea unor coloranți și marcatori.

Pentru că pentru firmă este foarte importantă cunoașterea cu exactitate a stocurilor, se realizează un control eficient zilnic al stocurilor care există în depozitele companiei, și în funcție de rezultate se face programarea produselor care vor părăsi rafinăria și vor ajunge în spațiile de stocare. Procedura continuă apoi cu informarea depozitelor existente cu privire la transferurile de marfă ce se vor realiza

De asemenea se urmărește eliminarea poluării care a avut loc de-a lungul funcționării anterioare a rafinăriei și care este prezentă sub forma deșeurilor rezultate din procesul de producție.

În acest moment, Lukoil are un număr de 8 depozite prin care se comercializează produsele companiei situate în zone diferite ale țării, pentru a acoperi cât mai bine întreg teritoriul.

Creșterea numărului de benzinării a fost o preocupare constantă a firmei în ultima perioadă.Scopul declarat pentru care s-a realizat această extindere este oferirea unor produse de înaltă calitate care să fie disponibile pentru toți posesorii de automobile de pe întreg teritoriul țării. S-a reușit acoperirea în totalitate a teritoriului României cu benzinării din rețeaua companiei Lukoil, care sunt în număr de 304.

3.2 Structura organizatorică

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control

specializat( CFI, CTC) și celelalte compartimente

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică ete dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

În principal există trei tipuri de structuri care sunt folosite în cadrul firmelor: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională.

Structura de tip ierarhic este utilizată preponderent în firme mici, unde există un număr mic de compartimente, iar fiecare salariat are un singur șef.

Structura funcțională este alcătuită atât din compartimente de tip operațional, cât și din compartimente funcționale, iar funcțiile de execuție vor primi ordine și de la șefii ierarhici, și de la șefii unor compartimente funcționale. Se pot folosi în cadrul tuturor firmelor indiferent de mărimea acestora.

Cel mai utilizat tip de structură este totuși cea ierarhic-funcțională, în care se includ și compartimente operaționale și funcționale, iar executanții răspund de activitatea lor față de

șefii ierarhici.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei.

Adunarea Generală a Acționarilor este alcătuită din cei care dețin acțiuni ale companiei, orice hotărâre majoră în ceea ce privește viitorul firmei fiind obligatoriu să fie luată în acest

organ de conducere.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în rafinăria care aparține firmei și anume Petrotel SA.

Tot în subordinea Directorului de producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților.

O mare importanță o are coordonarea laboratoarelor care realizează analize fizico-chimice ale produselor petroliere fabricate de către companie.

Aceste laboratoare sunt în număr de patruși sunt acreditate conform cu standardul SR EN 17025/ 2005, asigurând controlul calității produselor pentru toate benzinăriile Lukoil.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul petrolier.

Tot în acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie petrolieră reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de 10 specialiști pregătiți pentru aceste atribuții.

Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

Este vorba în primul rând despre faptul că are în subordine cele peste 300 de benzinării,

care sunt amplasate pe întreg teritoriul țării, și care oferă clienților produsele firmei.

În componența Direcției Comerciale există și compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în rafinărie către benzinării sau către cele 9 depozite ale companiei, care sunt integrate tot în Direcția Comercială.

Direcția Resurse Umane care are 3 angajați se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Direcția Economică cupride tot 3 salariați ca și cea de Resurse Umane și are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Organigrama S.C Lukoil S.A

Fig.3.1 Organigrama Lukoil România

3.3 Date financiare

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că ˝analiza economică trebuie să stabilească măsurile de întreprins pentru menținerea firmei într-un echilibru financiar permanent˝(Robert C.Higgins, 1992,p1).

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că„ Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabiltăților identificarea cauzelor disfuncționalităților , elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.( D.Mărgulescu, 1994,p2).

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Tab. 3.1Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1345545/lukoil-romania-srl/

1.Prezentăm în continuare evoluția profitului pentru Lukoil SA în perioada 2009-2013

Profitul ( adică pierderea ) este exprimat în milioane lei

Fig.3.2 Evoluție profit

Cea mai mică pierdere s-a obținut în 2013, iar cea mai mare în 2012

2.Cifra de afaceri a Lukoil a evoluat în următorul mod în perioada analizată :

Fig 3.3.Evoluție cifra de afaceri

Cifra de afaceri a crescut constant până în 2012, după care în 2013 s-a micșorat.

3Rentabilitatea economică

Rentabilitatea economică se calculează conform cu formula:

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At2009= 884.284.125+548.479.459+20075305=1452838889

At2010= 755.530.754+491.603.357+17920530=1265054641

At2011=625.311.554+443.795.754+17504628=1086611936

At2012=777993982+ 400.839.960+18797365=1197631307

At2013= 720101771+ 372312611+ 20600861=1113015243

Re2009= -84.023.503/1452838889= -0,057

Re2010= -165.713.236/1265054641= -0,130

Re2011= -115.201.885/1086611936= -0,106

Re2012= -223.080.093/ 1197631307= -0,186

Re2013= -50712067/ 1113015243= -0,045

Fig.3.4 Evoluție rentabilitate economică

Observăm că cel mai prost an, cu cea mai mică rentabilitate a fost 2012, din cauza pierderilor care s-au dublat, iar cel mai bun an dintre cei analizați a fost 2013, când firma a obținut o pierdere mai mică.

4. Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2009= -84.023.503/ 3.291.454.788= – 0,02

Rc2010= -165.713.236/ 4.563.161.531= – 0,036

Rc2011= -115.201.885 / 5.458.206.353= – 0,02

Rc2012= -223.080.093/ 6.030.862.944= – 0,036

Rc2013= -50712067/4.975.318.034= -0,010

Anul 2013 are cea mai mare rentabilitate comercială datorită obținerii unei pierderi mai mici , anii 2010 și 2012 fiind cei cu cele mai proaste rezultate, cauza fiind condițiile economice specifice în care firma a evoluat.

Fig.3.5 Evoluție rentabilitate comercială

5. Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

RF2009= -84.023.503 / 3.318.597.343=- 0,02

RF2010= -165.713.236 / 4.573.494.583=-0,03

RF2011= -115.201.885 / 5.468.271.804=-0,02

RF2012= -223.080.093/ 6.041.877.029= – 0,03

RF2013=-50712067/4.982.003.714= -0,01

Fig.3.6 Evoluție rentabilitate financiară

Rentabilitatea financiară prezintă aceeași evoluție cu rentabilitatea comercială.

6. Putem calcula și ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ2009 =943.729.964/3.291.454.788=0,28

PCÎ2010= 3.073.604.978/ 5.000.090.715= 0,61

:PCÎ2011=2.873.905.163/ 6.625.679.238= 0,43

PCÎ2012 =3.014.374.250/ 6.933.476.358= 0,43

PCÎ2013 =927.491.047/4.975.318.034=0,18

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mică, în cazul firmei Lukoil valoarea este destul de scăzută, iar variațiile de la an la an nu sunt importante, ceea ce reprezintă un lucru favorabil în evoluția firmei.

Fi3.7 Evoluție pondere capital împrumutat.

7.Productivitatea muncii

a.anuală W =

Wa 2009= 3.291.454.788/ 3.655= 900534,82

Wa2010= 4.563.161.531/ 3.660= 1246765,45

Wa2011= 5.458.206.353/ 3.460= 1577516,29

Wa 2012= 6.030.862.944/ 3.309=1822563,6

Wa 2013=4.975.318.034/ 3.105=1602356,85

Se observă că productivitatea muncii nu cunoaște variații importante în perioada analizată, anul cu cea mai mică productivitate fiind 2009, după care se manifestă o tendință de creștere ușoară, anul cu cea mai ridicată productivitate a muncii fiind 2012, pentru ca în 2013 să scadă ușor.

b.zilnică W=

NMZL2009= 257; NMZL2010=257; NMZL2011=255 ; NMZL2012=257; NMZL2013=253

Wz2009= 3.291.454.788 / 257= 12807217,1

Wz2010=4.563.161.531/ 257=17755492,3

Wz2011=5.458.206.353 / 255=21404730,8

Wz 2012=6.030.862.944/ 257=23466392,8

Wz 2013=4.975.318.034/ 253= 19665288,67

Productivitatea zilnică are cea mai mică valoare în 2009 și cea mai mare în 2012.

c.orară W=

Wo2009=3.291.454.788/ 2056=1600902,13

Wo2010=4.563.161.531/ 2056=2219436,54

Wo2011=5.458.206.353/ 2040=2675591,35

Wo2012=6.030.862.944/ 2056=2933299,1

Wo2013=4.975.318.034/2024=2458161,08

Productivitatea orară are aceeași evoluție ca și cea zilnică.

8.Se poate face un calcul și pentru productivitatea capitalului investit , care măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii care pot fi vândute,

Se utilizează următoarea formulă de calcul:

PCI= Cifra de afaceri/ Active imobilizate

PCI 2009= 3.291.454.788/884.284.125=3,722

PCI2010= 5.000.090.715/755.530.754 =6,61

PCI2011= 6.625.679.238/625.311.554= 10,59

PCI2012= 6.933.476.358/ 777.993.982= 8,911

PCI2013=4.975.318.034/720101771=6,90

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mare, recomandat fiind să nu coboare sub 2.

Acest indicator arată o evoluție favorabilă a firmei studiate , care are raportul apropiat de nivelul de pe plan mondial care este 5-6.

Analizând informațiile financiare despre companie, prezentate în Tab.3.1, o primă observație este aceea că în anul 2009, numai sectorul de comercializare produse a fost funcțional, sectorul de producție reprezentat de rafinăria Petrotel fiind în retehnologizare, cu oprirea totală a activității pe parcursul desfășurării lucrărilor, adică întregul an.

Din informațiile avute despre societate și în alți ani activitatea a fost oprită pentru o perioadă, pe timpul efectării modernizărilor, perioadele de intervenție fiind însă mai scurte.

Deși nu au fost făcute cheltuieli salariale majore, mulți salariați fiind trimiși în concediu fără plată pe perioada intervențiilor, oprirea activității a generat pierderi.

Fiind vorba despre o firmă foarte mare, cu multe resurse, pierderile înregistrate în România au fost acoperite de alte zone în care operează compania.

Este foarte probabil, ca pe viitor conducerea companiei să se aștepte la obținerea unui profit și din activitatea firmei care activează pe teritoriul României, deoarece obținerea profitului condiționează desfășurarea oricărei activități economice.

Cifra de afaceri a companiei a crescut în fiecare an, o creștere mai importantă înregistrându-se în anul 2011 față de 2010 (de la 5.000.090.715 la 6.625.679.238), în anul 2013 fiind înregistrată o scădere realizându-se 4.975.318.034.

Veniturile pe care societatea le-a obținut au înregistrat o creștere, dar au crescut și cheltuielile, în special din cauza lucrărilor de modernizare.

Profitul obținut are o valoare negativă în toți anii pe care efectuăm analiza, reprezentând deci o pierdere, valoarea piederii reducându-se în fiecare an, cu excepția anului 2011, când a înregistrat o creștere ușoară.

Stocurile au înregistrat o creștere bruscă în anul 2010, de la valoarea de 250.908.645 la valoarea de 878.454.582, menținându-se apoi relativ constante.

Situația economică dificilă traversată de România a făcut ca valoarea creanțelor deținute de companie să crească destul de mult.

3.4 Servicii și produse oferite

Benzinăriile Lukoil oferă automobiliștilor două tipuri de carburanți care sunt acceptați în Romănia., dar și trei tipuri de carburanți cu performanțe foarte ridicate.

Cele două tipuri de carburanți acceptați sunt benzina COR 95 fără plumb EUROLUK

motorina EURO L DIESEL , ce conține 0,001% sulf..

Combustibilii de top pe care Lukoil îi comercializează în România sunt reprezentați de două tipuri de benzină ( Benzina ECTO PLUS 95 și benzina ECTO SPORT 98 ) și motorina ECTO SUPER DIESEL) . Aceștia sunt destinați a satisface cerințele clienților care își doresc și își permit folosirea unor carburanți de calitate superioară.

Clienții pot găsi în benzinăriile Lukoil combustibil GPL, care este un carburant ce realizează o poluare a mediului mai mică, deoarece nu are în componență plumb și benzen.

De asemenea, societatea produce o gamă largă de uleiuri de motor, sintetice sau

minerale, adaptate pentru toate necesitățile clienților.

O mare importanță în companie o are activitatea ce se desfășoară în domeniul marketingului, personalul ce lucrează în acest sector confruntându-se cu numeroase probleme ce trebuie depășite, datorită concurenței foarte mari existente pe această piață.

Se aplică cerințele marketingului modern , compania stabilind obiective pe care salariații trebuie să le îndeplinească . Aceste obiective se referă la :

-consolidarea poziției pe care compania a cucerit-o în cadrul pieții produselor petroliere

-preocuparea continuă în privința calității pe care o au serviciile oferite de Lukoil

-mărirea cifrei de vânzări pentru combustibilii și celelalte mărfuri în benzinăriile Lukoil

-sporirea gradului de cunoaștere a companiei în rândul celor care ar fi potențiali clienți pentru produsele societății

-aplicarea principiilor specifice marketingului relațiilor cu clienții, în special fidelizarea clienților și orientarea spre client ca bază pentru acțiunile viitoare.

În vederea atingerii acestor obiective, compania urmărește zilnic piața mondială dar și cea națională a produselor petroliere pentru a percepe cu exactitate tendințele ce se înregistrează în acest domeniu,

Mare parte din imaginea care se crează despre firmă în exteriorul companiei este rodul muncii departamentului de marketing. De aceea, se desfășoară și activități ce se referă la prospectarea pieții, acțiuni de promovare a produselor, monitorizarea comportamentului

consumatorilor.

Imaginea publică a companiei este îmbunătățită prin sponsorizări ale unor evenimente culturale sau sportive, prin diverse campanii în domenii cu impact emoțional puternic, sau chiar prin acte de binefacere pentru unele persoane aflate în dificultate..

Vânzarea produselor companiei se realizează atât en gros cât și en detail, clienții alegând modalitatea care li se potrivește cel mai bine și pe care o consideră cea mai potrivită pentru necesitățile lor.

Există o direcție care se ocupă cu vânzarea produselor en gros, în cadrul căreia se desfășoară activități de cercetări de piață pentru a realiza identificarea potențialilor clienți și care se ocupă cu emiterea de oferte în privința produselor companiei.

Actualmente firma vinde en gros benzina COR 5 fără plumb EUROLUK, motorină EURO L DIESEL și combustibil GPL.

Produsele Lukoil sunt vândute en detail în benzinării. Deoarece servirea promptă a clienților reprezintă pentru companie o prioritate, se va continua și în acest an programul de modernizare a benzinăriilor, oferindu-se clienților servicii noi.

Aceste servicii nu sunt ale firmei Lukoil, dar furnizare lor este posibilă prin parteneriate existente cu diverși producători.

În acest sens, firma pune la dispoziția clienților în benzinării locuri special amenajate unde se servesc sandvișuri, cafea și produse de patiserie.

De asemenea, în oricare stație de distribuție a carburanților ce aparține firmei funcționează și un magazin, de unde clienții pot cumpăra o gamă diversă de produse, atât alimentare, cât și nealimentare.

Un serviciu oferit clienților în ultimul an este spălarea mașinii în cadrul anumitor benzinării Lukoil .

Fisele care se folosesc pentru a spăla mașinile se achziționează de la magazinele din benzinării, clienții putând opta pentru spălare care se realizează cu spumă activă prin peria specială aflată în dotarea stației și spălare cu un sistem de perii.pe durata cât mașina este spălată prezența proprietarului acesteia nefiind necesară.

În ultima perioadă firma a pus la punct și un sistem de fidelizare a clienților, prin emiterea unor carduri ce se adresează clienților loiali, care alimentează autovehiculul în

benzinăriile ce aparțin firmei Lukoil.

Sistemul de premiere este foarte simplu și implică primirea de puncte pe card odată cu fiecare alimentare, puncte care se strâng și permit de la o anumită valoare achiziția de combustibil pe baza lor.

Fig. 3.7 Harta benzinării Lukoil

Fig 3.8 Imagine benzinărie Lukoil Fig.3.9 Produse Lukoil

CAPITOLUL 4. EVALUAREA SI GESTIUNEA RISCULUI IN CADRUL COMPANIEI

4.1 Tabelul 3M – Mic, Mediu, Mare

Riscul poate fi privit ca un eveniment incert ce va produce efecte cu privire la atingerea obiectivelor organizației în cazul în care își face apariția.

Identificarea nivelurilor de risc ( mare, mediu,mic) se poate face luând în calcul probabilitatea ca acestea să își facă apariția și impactul pe care îl pot avea asupra activității firmei.

Tabel.4.1 Identificare nivelurilor de risc

Cele 9 combinații de riscuri arătate anterior se pot reprezenta de asemenea într-un tabel 3M:

Tabel.4.2 Răspuns la risc

Impact mic- un impact lipsit de importanță, dar care trebuie menționat

Impact mediu-un impact ce nu influențează activitatea în mod deosebit, dar care trebuie monitorizat

Impact mare-trebuie urmărit cu atenție.

Probabilitate mică –este puțin posibil să se întâmple

Probabilitate medie- ar fi posibil să se producă într-o anume fază a activității

Probabilitate mare – s-ar putea întâmpla frecvent pe durata activității analizate

4.2 Identificarea riscurilor intr-o companie

Se știe faptul că activitatea unei firme poate fi afactată atât de erori interne cum ar fi greșelile făcute ce conducere sau de executanții unei anumite lucrări , cât și de evenimente externe care se produc independent de ceea ce face respectiva companie.

Pentru a identifica în mod corect riscurile de care trebuie să țină seama compania Lukoil, a fost organizată o ședință de brainstorming cu conducerea acesteia și cu cei mai de seamă specialiști în diverse domenii ale activității din cadrul firmei.

Brainstormingul( asaltul de idei), constă într-o discuție purtată într-un grup care urmărește enunțarea a cât mai multor idei pentru a rezolva unele probleme, organizatorul acestei discuții sperând ca printre ideile pe care le emit participanții să se afle și soluția optimă.

Această metodă a fost creația lui A.Osborn a cărui idee de bază a fost cea potrivit căreia oricare ar fi domeniul de activitate ales, există soluții de rezolvare a problemelor mai potrivite decât cele ce se aplică în prezent, numai că aceste trebuie căutate .

Soluțiile există în stare brută în cadrul fiecărui colectiv, însă dacă nu este creat un climat care să dea un imbold membrilor colectivului, ele nu vor fi scoase la lumină.

În cadrul unei ședințe de brainstorming trebuie respectate cu strictețe câteva reguli:

-toate propunerile care se fac este necesar să fie dezvoltate conform unei viziuni constructive

-ideile trebuie să fie la obiect, scurte, evitându-se discursurile interminabile

-existența unui climat în care să fie acceptată orice idee, chiar dacă la început ar părea fantezistă.

-motivarea participanților la ședință în sensul emiterii de noi idei pornind de la cele deja emise.

-programarea ședinței într-o perioadă a zilei când participanții își pot arăta întreaga creativitate.

-ședința să se desfășoare într-un loc care să atragă participanții

-ideile emite să fie înregistrate în mod corect, pentru a putea fi valorificate

În urma desfășurării unor asemenea ședințe, specialiștii societății au emis idei referitoare la felul în care văd ei că ar putea crește eficiența societății.

Primul pas pentru a cunoaște situația exactă a fost efectuarea unei analize SWOT referitoare la firmă.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și

amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Tabel 4.3 Analiza SWOT a firmei

Cauze și efecte ale punctelor forte

-România a fost recunoscută ca fiind o „mare putere” în domeniul petrolier, resursele naturale fiind inițial cauza care a favorizat dezvoltarea acestei industrii

– În mare măsură,resursa umană care este destul de competentă și care nu cere prea mulți bani în schimbul muncii depuse a reprezentat un atu pentru investiții în țara noastră

-Produsele Lukoil trebuie să aibă aceeași calitate nu numai în Romănia, ci și în toată lumea acest fapt fiind legat de prestigiul firmei care trebuie menținut în orice condiții

-Existența acestei rafinării destul de mari situată în zona industrială a Ploieștiului, a fost o oportunitate pentru Lukoil de care firma a profitat, regiunea în care se află Petrotel, adică Prahova fiind destul de bine dezvoltată comparativ cu alte regiuni ale României și destul de apropiată ( 60 de km) de capitala țării, orașul București, oraș care cunoaște în prezent o dezvoltare accelerată. Dezvoltarea Bucureștiului implică apariția multor afaceri, toate având nevoie de combustibili pentru a putea funcționa.

-Deși la început dotarea tehnică era relativ bună, investițile făcute de Lukoil au făcut din Petrotel o rafinărie foarte modernă, de o mare eficiență.

-Implementarea unor standarde stricte în domeniul calității a condus la realizarea unor produse foarte bune din punct de vedere calitativ, cu proprietăți mult îmbunătățite față de rdusele fabricate în trecut de Lukoil.

-Faptul că furnizorii de materii prime care sunt agreați de către firmă oferă materie primă de calitate , asigură câștigarea încrederii cumpărătorilor fideli ai produselor Lukoil, care sunt convinși că mereu vor primi produsele de calitate cu care s-au obișnuit

-Cele 8 depozite ale companiei facilitează aprovizionare fiecărei zone a țării cu un nivel optim de produse, într-un timp record, deoarece distanța față de stațiile de distribuție nu este foarte mare

-Atestarea calității după cele mai înalte standarde intrenaționale în domeniu este o altă cale prin care crește încrederea clienților în produsele companiei.

-Unul dintre cele mai importante puncte forte este rețeaua de benzinării care permite cunoaștere produselor firmei de către toți locuitorii țării care sunt interesați de acestea.

-Un alt avantaj care ar putea convinge mulți clienți să achiziționeze produsele companiei este preocuparea în domeniul protecției mediului, atât în cazul produselor realizate, cât și în cazul reducerii poluării la rafinăria Petrotel.

-Faptul că firma a obținut dreptul de a fora în Marea Neagră va constitui un puternic imbold dat afacerii, deoarece se va obține materie primă mai ieftină care ar putea avea o oarecare influență și asupra prețurilor practicate, deci ar putea dinamiza cumpărarea produselor companiei.

2.Cauze și efecte ale punctelor slabe

-Firma are un dezavantaj față de Petrom, liderul pieței,care are o prezență îndelungată pe piața românească, și anume faptul că managerii companiei Lukoil cunosc mai puțin piața din România și mentalitatea românilor, find străini în mare majoritate și din această perspectivă unor aspecte ale pieții din România nu li se acordă o importanță prea mare, și firma nu se poate adapta suficient de rapid la cerințele pieții.

-Înzestrarea tehnică de care dispune firma ar putea fi folosită mai bine, reducându-se perioadele de inactivitate din cauze diverse, care pe parcursul anilor au fost destul de numeroase.

– Deși furnizorii de materii prime sunt de încredere în ceea ce privește calitatea, așa după cum am menționat mai sus la analiză punctelor tari, prețurile pe care aceștia le practică sunt destul de ridicate, ceea ce influențează în mod defavorabil rezultatele firmei.

-Managerii nu aplică în totalitate noile concepții și teorii agreate de companiile occidentale, mulțumindu-se să se inspire mai mult din cercetările pe care le realizează școala rusă. Problema principală este că unele dintre acestea nu pot fi aplicate cu succes în România.

-Investiția masivă în publicitate a Petrom și chiar a Rompetrol înseamnă un efort financiar pentru firma respectivă, dar datorită acestor eforturi firma devine foarte vizibilă, iar produsele sunt cunoscute de majoritatea oamenilor care vor avea poate curiozitatea să le încerce și aceasta înseamnă un număr de clienți atrași, care pot deveni clienți fideli.

-Faptul că firma din România nu a obținut profit în ultimii ani, crează o anumită prudență din partea firmei mamă, în privința dezvoltării afacerii deoarece scopul principal al oricărei companii îl reprezintă obținerea profitului.

3.Cauze și efecte oportunități

-Faptul că România este stat membru al Uniunii Europene, implică aplicarea unor legi valable pentru întreaga uniune, iar politica fiscală este reglementată de Codul Fiscal.

-Necesitatea folosirii produselor petroliere atât în activitatea economică, cât și în cea cotidiană, implică faptul că firmele din acest domeniu nu vor rămâne niciodată fără clienți și vor avea posibilitatea să se dezvolte pe măsura dezvoltării celorlalte afaceri.

-piața românească are o dimensiune importantă în Europa Centrală și de Est, situându-se pe locul 7 cu peste 21 milioane de locuitori, fiind totodată și o poartă prin care se poate pătrunde în Uniunea Europeană. De aceea, multe firme consideră că merită să investească în România.

-Cota de piață pe care o are Lukoil este destul de importantă,aflându-se în competiție cu Petrom și Rompetrol, poziția neputând să îi fie atacată de alte firme care sunt în urmă la o distanță foarte mare

-Lukoil nu este o companie care de abia pătrunde pe piață și are neapărat nevoie să se facă cunoscută și remarcată, ci are câțiva ani de când este prezentă în România, preluarea rafinăriei având loc în anul 1998.

-Implicarea în afacerile cu energia verde poate aduce în viitor mari avantaje companiei, deoarece va veni și un moment în care resursele clasice de energie se vor epuiza, deci firma va trebui să găsească alternative pentru a se putea menține pe piață.

4.Cauze și efecte amenințări

-Amenințările provin din cauze exterioare firmei și au efecte dificil de controlat de aceea ele pot fi anticipate cu greutate

-În România creditele oferite de către bănci pot fi accesate de către firme, dar conducerea trebuie să se gândească foarte bine înainte de a recurge la folosirea lor, deoarece costul lor este mai mare decât în alte țări pentru aceeași sumă împrumutată.

-Fiscalitatea este excesivă, impozitele datorate statului de către firme fiind destul de consistente, de aceea o micșorarea a acesteia s-ar putea dovedi o măsură benefică atât pentru firmele existente, cât și pentru impulsionarea acelora care doresc să investească în România.

-Majoritatea salariilor în România sunt destul de mici, ceea ce determină o putere de cumpărare mică a populației, cu efecte negative asupra firmelor ce produc bunuri, cât și asupra celor care prestează servicii.

-Perceperea firmei ca fiind o firmă rusească ar putea împiedica atragerea unor grupuri de consumatori, care nu privesc cu ochi buni statul vecin.

În urma realizării analizei SWOT, specialiștii societății au identificat princiapalele probleme, și au trecut la elaborarea unei liste cu riscuri care consideră ei că pot apărea pe parcursul activității.

1.Greșeli manageriale provenite din insuficienta cunoaștere a pieței românești și a comportamentului pe care îl pot avea românii

2. Costurile destul de mari ale produselor provenite din prelucrarea petrolului în România, fapt care face destul de dificilă o prognoză realistă privitoare la vânzările ce se pot obține

3. Situația economică a firmei în România care este destul de proastă în ultimii cinci ani și care ar putea conduce la măsuri dure din partea firmei mamă, dacă situația nu se va îmbunătăți

4.Apariția de noi tehnologii, mai performante,care să conducă la apariția unor noi produse, mai bune , realizate de către concurenți

5. Estimarea departe de adevăr a rezultatelor care ar putea fi obținute de firmă în România în acest an

6.Obținerea unor venituri mai mici decât cele prognozate din cauza fluctuațiilor care se înregistreză în actuala perioadă în ceea ce privește schimbul valutar, deoarece cursul monedelor se schimbă semnificativ în perioade mici de timp

7. Nereguli apărute în gestionarea resurselor umane, care sunt cel mai greu de anticipat și stăpânit, deoarece oamenii sunt foarte puțin previzibili

8. Definirea imprecisă a cerințelor și activităților în cadrul companiei

9.Extinderea prea mare a rețelei de benzinării pe care o are firma, deoarece activitatea acestora devine tot mai greu de controlat de la centru cu cât crește numărul lor

10.Anumite accidente care s-ar putea produce la rafinărie sau la depozite , exclusiv din vina angajaților sau din cauza unor defecțiuni ale instalațiilor

11. Întreruperi ale activității din cauza unor anchete desfășurate asupra activității firmei, așa cum a fost cazul în anul 2014, când activitatea de producție a fost oprită o perioadă pentru acuzații de evaziune fiscală

12. Schimbări de ultimă oră în strategia firmei mamă, care poate în orice moment să se retragă din România ( așa cum s-a întâmplat zilele acestea în Estonia)

13 Contextul defavorabil în care se află firma crează prejudicii imaginii pe care o are aceasta, îngreunând proceul de obținere a unor finanțări sau o eventuală colaborare cu altă firmă

14. O eventuală schimbare a politicii guvernamentale din România ar putea crea prejudicii companiei Lukoil

4.3 Analiza riscurilor într-o companie

După cum se precizează într-o lucrare care abordează acest domeniu, analiza riscului este folosirea sistematică a informației de care dispune firma cu scopul de a determina cât de frecvent pot apărea unele evenimente, și consecințele pe care le pot avea acestea.( Cooper, 2005).

În cadrul analizei riscurilor se urmează etapele:

-se face determinarea consecințelor în cazul oricărui risc care apare

-se realizează o estimare în privința probabilității de apariție a acelui risc

-se face o ierarhizare a riscurilor ce pot surveni în ordinea priorității acestora

Analiza riscurilor este o parte cu mare importanță în strategia de management al riscurilor care se aplică într-o firmă.

Prin analiza riscurilor se evaluează impactul care se așteaptă la producerea unor riscuri, folosindu-se toate datele pe care le au la dispoziție acei care fac această evaluare, inclusiv informații din experiența lor anterioară.

În același sens se estimează probabilitatea de producere a acelui eveniment care nu este dorit.

Riscurile care au fost identificate de specialiștii firmei sunt supuse apoi unui prces de analiză.

4.4 Metode pentru indepărtarea riscurilor

Pentru ca activitatea sa să se desfășoare în cele mai bune condiții posibile este necesar ca firma să conștientizeze pericolul în care se poate afla din cauza acestor riscuri și să încerce:

-să se elimine riscurile, bineînțeles dacă acest lucru poate fi posibil

-să se încerce micșorarea acestor riscuri

-să se încerce în cazurile în care acest lucru poate fi făcut un transfer al riscurilor sau o împărțire a acestora cu altă organizație.

Acceptarea riscurilor face referire la modul în care conducerea uneei firme înțelege riscul , ca și probalitatea de a se realiza, cunoaște bine consecințele care pot surveni, dar ia decizia de a mai aștepta și a nu acționa în vederea îndepărtării acestuia.

Poate fi încercată de asemenea evitarea riscurilor , însă trebuie menționat că încercarea de a minimiza riscurile nu înseamnă faptul că nu se ia nici o decizie managerială în privința lor sau că se încearcă excluderea riscului din activitate.

Specialiștii firmei Lukoil au luat punctual fiecare risc identificat în parte și au emis idei în cadrul ședinței de brainstorming, pentru a găsi un răspuns în privința acestora.

1. Greșeli manageriale provenite din insuficienta cunoaștere a pieței românești și a comportamentului pe care îl pot avea românii

Pentru a încerca reducerea probabilității de apariție a acestui risc ar fi necesar ca managerii ruși să ia mult mai mult în considerare sfaturile pe care ar putea să le dea managerii români prezenți în conducerea firmei, deoarece managerii români aparțin culturii românești și au capacitatea de a anticipa mult mai corect reacțiile pe care le-ar putea avea românii, fiindcă au aceeași mentalitate cu angajații și consumatorii români și au fost educați în același spirit.

2. Costurile destul de mari ale produselor provenite din prelucrarea petrolului în România, fapt care face destul de dificilă o prognoză realistă privitoare la vânzările ce se pot obține.

Deși această perioadă a adus o prăbușire a prețului petrolului, care înregistreză unele dintre cel mai scăzute cotații, firmele prezente în România nu au dorit să reducă prețul combustibililor vânduți cu o valoare prea mare.

De aceea ,o modalitate simplă prin care s-ar putea acționa ar fi reducerea prețurilor pentru a impulsiona vânzările, foarte probabil fiind obținerea unui profit mai mare datorită cantității vândute suplimentar.

3. Situația economică a firmei în România care este destul de proastă în ultimii cinci ani și care ar putea conduce la măsuri dure din partea firmei mamă, dacă situația nu se va îmbunătăți.

Conducerea firmei Lukoil prezentă în România va încerca obținerea unor rezultate financiare mai bune, deoarece este conștientă că pe fondul crizei care a început și în Rusia compania mamă nu va mai suporta mult timp înregistrarea unor pierderi destul de semnificative, care ar putea conduce chiar la o reteragere totală sau parțială a firmei din România.

4. Apariția de noi tehnologii, mai performante,care să conducă la apariția unor noi produse, mai bune ,realizate de către concurenți

În scopul reducerii acestui risc, firma va continua activitatea de cercetare în România, încercând îmbunătățirea produselor existente pentru a crea produse care se potrivesc perfect pieței românești, competitive cu ale celorlalte firme.

5. Estimarea departe de adevăr a rezultatelor care ar putea fi obținute de firmă în România în acest an

Pe baza experienței anilor trecuți, s-a constatat că pe parcursul anului au apărut evoluții imprevizibile în societatea românească ce au influențat tot sectorul petrolier din România, chiar și liderul pieței, firma Petrom fiind afectată de aceste situații.

Conducerea firmei a fost de acord că în acest caz nu se poate acționa, de aceea se va monitoriza atent fenomenul și se vor lua măsuri în funcție de situațiile apărute.

6.Obținerea unor venituri mai mici decât cele prognozate din cauza fluctuațiilor care se înregistreză în actuala perioadă în ceea ce privește schimbul valutar, deoarece cursul monedelor se schimbă semnificativ în perioade mici de timp.

Și în cazul acestui risc nu poate fi vorba decât despre o monitorizare atentă pentru a putea lua hotărâri funcție de situație.

7. Nereguli apărute în gestionarea resurselor umane, care sunt cel mai greu de anticipat și stăpânit, deoarece oamenii sunt foarte puțin previzibili

Pentru a micșora acest risc, compania va păstra numai angajații de încredere, care au dovedit că pot lucra fără a produce firmei prejudicii majore. În cazul celor care au comis greșeli mari se vor aplica măsuri disciplinare, mergând până la desfacerea contractului de muncă sau plângeri penale în cazul existenței unui prejudiciu mare.

8.Definirea imprecisă a cerințelor și activităților în cadrul companiei

Managerul de Resurse Umane, în colaborare cu ceilalți manageri pe funcțiuni va avea sarcina să realizeze o definire mai corectă a tuturor activităților din companie pentru a putea reduce acest risc care a fost semnalat.

9. Extinderea prea mare a rețelei de benzinării pe care o are firma, deoarece activitatea acestora devine tot mai greu de controlat de la centru cu cât crește numărul lor.

S-a luat în calcul pentru actuala peroadă stoparea extinderii numărului benzinăriilor pentru a reduce riscul aferent acestei activități până la o relansare a economiei românești.

10. Anumite accidente care s-ar putea produce la rafinărie sau la depozite , exclusiv din vina angajaților sau din cauza unor defecțiuni ale instalațiilor

Posibilitatea producerii unui accident la o rafinărie sau la un depozit de carburanți nu poate fi exclusă cu toate modernizările făcute la vechea rafinărie ce datează din perioada comunistă.

Unii ploieșteni au și astăzi în minte tragedia de la Combinatul Petrochimic Teleajen, care nu a fost anunțată de nimic, dar care s-a soldat și cu pierderi de vieți omenești.

De aceea, riscul producerii de accidente va fi monitorizat cu atenție, atâta timp cât la Petrotel se vor desfășura activități productive.

11.Întreruperi ale activității din cauza unor anchete desfășurate asupra activității firmei, așa cum a fost cazul în anul 2014, când activitatea de producție a fost oprită o perioadă pentru acuzații de evaziune fiscală

Conducerea firmei din România va încerca să se țină departe de scandalurile care au aruncat o lumină proastă asupra acesteia și să încerce diminuarea efectelor care s-au înregistrat în opinia publică cu privire la reputația pe care o are firma.

12. Schimbări de ultimă oră în strategia firmei mamă, care poate în orice moment să se retragă din România ( așa cum s-a întâmplat zilele acestea în Estonia

Se va încerca convingerea conducerii centrale că firma din România are perspective certe, în scopul de a micșora acest risc ce este destul de amenințător,

13.Contextul defavorabil în care se află firma crează prejudicii imaginii pe care o are aceasta, îngreunând proceul de obținere a unor finanțări sau o eventuală colaborare cu altă firmă

Directorul de Marketing a primit sarcina să îmbunătățească pe cât posibil imaginea firmei pentru a nu fi afectată imaginea acesteia din cauza scandalurilor, finalitatea operației fiind micșorarea acestui risc.

14. O eventuală schimbare a politicii guvernamentale din România ar putea crea prejudicii companiei Lukoil

Acest tip de risc nu poate fi influențat de către companie, ci doar urmărită evoluția situației politice din România cu atenție.

CONCLUZII

Studiind compania Lukoil cred că am reușit să relevez multe aspecte caracteristice acestei firme, care este prezentă în România de o bună bucată de timp.

În companie există o preocupare pentru determinarea riscurilor și aplicarea managementului riscului, fapt evident în minimalizarea riscurilor pentru populație din cauza prezenței acestui combinat la marginea orașului Ploiești.

În domeniul afacerilor cu petrol există o concurență acerbă, determinată de prezența mai multor firme concurente puternice care încearcă să se impună pe piață.

În România firmele multinaționale fac legea în acest spațiu în care se ciocnesc interese ale mai multor țări.

De aceea, toate aceste companii se confruntă cu riscuri din cauza cunoașterii insuficiente a culturii țării noastre.

Faptul că managerii companiei românești Lukoil au fost majoritari de origine rusă, reprezintă pentru companie , după părerea mea și un avantaj, dar și un dezavantaj.

Un avantaj poate fi considerat faptul că erau apropiați de conducerea centrală,care era încrezătoarea că vor urma politica și interesele firmei mamă, precum și faptul că aveau relații cordiale cu celelalte filiale.

Un dezavantaj ar putea fi considerat faptul că nu sunt cunoscători prea buni ai pieței românești și din această cauză ar putea comite greșeli care ar putea fi sancționate de piață.

Conducerea nu acționează în toate situațiile ca o echipă, existând uneori divergențe date de modul diferit de a privi aspectele economice.

Ca în majoritatea firmelor din România, personalul firmei nu este dispus să dea prea multe informații referitoare la companie, reacționând cu foarte mare mare circumspecție atunci când li se solicită date .

Așadar informațiile despre o companie românească se obțin cu dificultate, deoarece multe sunt considerate secrete.

Pentru a vedea care este de fapt politica aplicată în domeniul relațiilor cu clienții, am frecventat câteva dintre benzinăriile Lukoil, pe care le-am întâlnit în diverse deplasări cu automobilul pe care le-am efectuat.

Am constatat că atât în benzinării cât și în magazinele care oferă diverse produse, și care se găsesc în interiorul stațiilor de distribuție a carburanților , servirea clienților se realizează în mod profesionist, cu foarte multă solicitudine. Se poate deci spune că angajații au fost instruiți în vederea comportării față de clienți, ceea ce este un lucru foarte bun, deoarece un studiu realizat recent a scos la lumină faptul că în Romănia comportamentul oamenilor care lucrează în sfera serviciilor nu este tocmai adecvat cu cerințele unui marketing al relațiilor cu clienții modern.

Este adevărat că prețurile carburanților sunt mai mari decât cele ale competitorilor care sunt lideri de piață, compania Petrom.

Poate dacă compania ar adopta o altă strategie de prețuri , ar avea mai mulți clienți care să solicite produsele companiei.

S-ar putea realiza o micșorare a nivelului prețului principalelor produse până la nivelul la care cantitatea vândută ar compensa prețul mai mic cerut pentru un litru de benzină au de motorină.

Numai că se pare că această continuă vânare a concurenței conduce la stabilirea unor prețuri destul de apropiate între firmele competitoare, care la un moment dat au fost toate suspectate de către Consiliul Concurenței de realizarea unei înțelegeri în domeniul prețurilor, înțelegere care este strict interzisă de legislația din România.

Benzinăriile beneficiază de amplasamente convenabile, în zone cu trafic intens, ceea ce facilitează realizarea unor vânzări bune ale produselor companiei, iar realizarea contrucțiilor benzinăriilor este destul de modernă, îndemnându-te să faci un popas și să încerci produse noi, aceasta în cazul în care nu ai mai testat niciodată carburanții de la Lukoil.

Nu am avut nici un fel de probleme în privința calității produselor pe care le-am achiziționat de la această firmă, dar nu aș putea garanta că aș deveni un client fidel.

Părerea mea este că ar fi bine ca firma să investească mai mult în promovarea produselor sale, deoarece acestea nu sunt foarte cunoscute, comparativ cu produsele Petrom, din acestă cauză apărând un risc care constă în realizări mai mici în vânzări decât ale concurenței.

Poate oferirea unor avantaje mai substanțiale prin cardurile create pentru vânzarea de carburanți ar fi o solutie pentru majorarea vânzărilor.

Site-ul companiei este bine realizat, oferind celor interesați informații pertinente referitoare la companie și la produsele acesteia, informații pe care oameniii interesați să achiziționeze produele companiei.

După mulți ani de la preluarea rafinăriei Petrotel, investițiile făcute pentru modernizarea acesteia au început să dea roade, iar investițiile pot fi acum orientate spre a moderniza benzinăriile companiei, pentru a le aduce la cele mai înalte standarde, în același timp micșorându-se riscul de producere a unor accidente.

Înzestrarea tehnică este bună, putând constitui o bază pentru obținerea unor rezultate superioare în anii ce urmează, deoarece acum rafinăria dispune de instalații și echipamente moderne și a încetat să fie o sursă de poluare majoră pentru locuitorii orașului Ploiești,deci se micșorează un alt risc, în domeniul protecției mediului, deoarece după cum se știe în România este valabil principiul “poluatorul plătește”.

Un avantaj competitiv permanent ar fi destul de greu de obținut în actuala perioadă, deoarece poziția de lider a Petrom este intangibilă, nici una dintre companiile aflate în competiție directă cu aceasta neavând forța necesară să treacă în frunte

Amenințarea poziției deținute de Petrom nu ar fi chiar imposibil de realizat pentru marea companie din Rusia, dar interesele ei în România, deși sunt foarte mari, nu merg până la a deveni cu orice preț lderul pieții, deoarece aceasta implică multe investiții riscante, care nu se justifică pentru ruși cel puțin în acest moment.

Achizițiile făcute cu destul de puțin timp în urmă, respectiv obținerea dreptului de a fora pe

platforma continentală a Mării Negre ar putea aduce firmei o îmbunătățire continuă a rezultatelor obținute,riscurile asociate acestei operațiuni fiind minime, deoarece în zillele noastre există echipamente performante care detectează zăcămintele importante.

În anul 2014 compania a confirmat participarea la operațiunile de foraj care se vor realiza în România ceea ce înseamnă că gasește atractivă această piață.

Din punct de vedere al stabilității locurilor de muncă situația este relativ staționară, numărul angajaților care părăsesc firma fiind relativ constant.

Nu s-au înregistrat acțiuni revendicative ale salariaților ceea ce denotă că nu există foarte multe nemulțumiri grave, care să determine oamenii să protesteze referitor la încălcarea unor drepturi pe care le au.

În consecință, putem spune că compania Lukoil are în atenție identificarea, analiza și monitorizarea riscurilor care sunt asociate activității sale.

BIBLIOGRAFIE

A guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ed2000

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

D.A. Constantinescu , Management strategic, Colecția Națională,. București, 2000

4.C. Fisher., Shaw., J.B, , Journal of Management Education, Boston, 1999

5.Huczynski,, D. Buchanan. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001

6. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

7.Costel Nistor,”Comunicare și negociere în afaceri”,Editura Europlus, Galați ,2010

8.O.Nicolescu, Management, 1992, EDP

9.Constantin Opran “Managementul proiectelor”,comunicare.ro,2014

10. L. Olaru, C.Chițiba, "Romania Your Business Partner",2003

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

11. A Prodan Performantele individuale si satisfactia personalului,1997

12.Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995

13.http://file.ucdc.ro/cursuri/R_3_n35_Managementul_afacerilor_internationale_Militaru_Cezar_pdf.pdf

www.lukoil.ro/

15.http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf

16 Dicționar Petit Larousse ,1973

BIBLIOGRAFIE

A guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ed2000

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

D.A. Constantinescu , Management strategic, Colecția Națională,. București, 2000

4.C. Fisher., Shaw., J.B, , Journal of Management Education, Boston, 1999

5.Huczynski,, D. Buchanan. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001

6. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

7.Costel Nistor,”Comunicare și negociere în afaceri”,Editura Europlus, Galați ,2010

8.O.Nicolescu, Management, 1992, EDP

9.Constantin Opran “Managementul proiectelor”,comunicare.ro,2014

10. L. Olaru, C.Chițiba, "Romania Your Business Partner",2003

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

11. A Prodan Performantele individuale si satisfactia personalului,1997

12.Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995

13.http://file.ucdc.ro/cursuri/R_3_n35_Managementul_afacerilor_internationale_Militaru_Cezar_pdf.pdf

www.lukoil.ro/

15.http://www.asro.ro/romana/noutati/2010/Lucrari%20conf%20oct2010/ sectiunea%202/2_3%20Steluta%20Nisipeanu%20-%20Managementul%20riscului.pdf

16 Dicționar Petit Larousse ,1973