Managementul Riscului – Analiza DE Risc LA Nivelul Autostrazii Craiova Pitesti

MANAGEMENTUL RISCULUI – ANALIZĂ DE RISC LA NIVELUL AUTOSTRĂZII CRAIOVA-PITEȘTI

CUPRINS

INTRODUCERE

I.Riscul în activitatea de management

1.1 Definirea conceptelor

1.2 Tipuri de riscuri

1.3 Managementul riscului organizațional

1.4 Procesele de management al riscului

1.5 Risc versus incertitudine

II.Tehnici și instrumente specifice unui management al riscului eficient

2.1 Etapele managementului riscului

2.2 Standardele riscului managerial

2.3 Metode folosite în luarea deciziilor în condiții de risc

2.4 Mijloace și tehnici pentru identificarea riscului

2.5 Tratarea riscurilor

III. Analiza de risc – „Fișa de proiect-concesiune Autostrada Craiova-Pitești”

3.1 Riscul la nivelul proiectelor de infrastructură-cadru general

3.2 Fișă de proiect concesiune -„Autostrada Craiova-Pitești”

3.3 Analiza de risc

3.3.1 Planificarea managementului riscului

3.3.2 Identificarea riscurilor

3.3.3 Analiza calitativă a riscurilor

3.3.4 Analiza cantitativă a riscurilor

3.3.5 Planificarea răspunsului la factorii de risc

3.3.6 Monitorizarea și controlul factorilor de risc

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Preocupările la nivel mondial privind schimbările continue la care este supusă societatea, au încurajat specialiștii spre elaborarea și dezvoltarea unor modalități de prevenire a situațiilor de risc care pot apărea ca urmare a diversității activităților desfășurate . Managerierea unor astfel de situații s-a transformat rapid în preocuparea principală a specialiștilor, mai ales dacă ținem cont de faptul că evenimentele neplăcute ce pot să apară au constituit variabilele responsabile pentru apariția acestui tip de management. Plecând de la stabilirea unor obiective care se doresc a fi atinse și până la modalitățile prin care acest lucru se poate realiza , managementul de proiect s-a transformat dintr-o simplă abordare a proceselor pe care anumite activități le presupun într-un adevărat sistem de monitorizare și control a acestor activități, datorită modalităților de gestionare și a situațiilor critice dar si datorită soluțiilor ingenioase pe care le pune la dispoziția managerilor pentru realizarea obiectivelor.

,, Proiect” a devenit unul dintre cele mai des utilizate cuvinte ale Dicționarului explicativ al limbii române, întrucât până și ciclul de viață al unui individ poate fi privit ca fiind un proiect. Complexitatea, diversitatea, consumul mare de resurse (umane, materiale, financiare, timp, etc. ) aduc alături de ele ceea ce în continuare vom denumi risc. „Proiectul poate fi considerat un ansamblu de activitati temporare, care au un obiectiv sau mai multe obiective clar definite , consumatoare de resurse financiare, materiale, umane și de altă natură , și sunt condiționate de elemente restrictive referitoare la duarată, cost, calitate. Complexitatea definiției proiectului este determinată și de multitudinea de forme pe care acesta le poate îmbrăca.”

Noțiunea de risc atrage o serie de preocupări specifice managementului riscului, precum preconizarea și eliminarea factorilor negativi ce ar putea perturba parcursul pe care un proiect îl are și al cărui finalitatea trebuie să fie un succes. În teorie, planificarea, organizarea și gestionarea activităților și resurselor, ar trebui să fie puncte ușor de urmat și de concretizat, dar realitatea perturbă aceste idealuri teoretice. Riscul este un element esențial ce nu lipsește din nici o activitate de administrare, indiferent de gradul de complexitate al activității, iar pentru că trăim în condiții de incertitudine, deciziile noastre sunt întotdeauna luate în condiții de risc.

„Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte, în scopul succesului și are drept caracteristică, totalitatea metodelor și a mijloacelor prin care este gestionat riscul, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.”

Tema aleasă este justificată de preocupările sporite a specialiștilor dar și a managerilor din cadrul organizațiilor pentru găsirea unor metode de soluționare a situațiilor riscante ce apar în activitățile pe care le desfășoară. În prezent se discută despre o creștere dramatică a importanței acestei discipline în condițiile unui dinamism fără precedent al sistemelor economice în plan mondial . Întrucât riscul este esențial în viața oamenilor și este inerent oricărui proces, analizarea si managerierea lui sunt indispensabile indiferent de care sunt obiectivele, sau standardele pe care o organizație le are. Lucrarea reunește concepții ale marilor specialiști din domeniul managementului riscului și nu numai și urmărește să puncteze lucrurile definitorii ale acestei discipline, așadar lucrarea este structurată astfel:

În CAPITOLUL 1 se regăsesc informații generale referitoare la cadrul conceptual actual al managementului riscului, o delimitare concretă a termenului central in managementul riscului; și anume riscul și o clasificare a tipurilor de risc specifice managementului de proiect. De asemenea, capitolul este destinat unei analize mai amănunțite a managementului riscului organizațional, a obiectivelor ce stau la baza managementului riscului, a proceselor specifice, a componentelor cu care acesta operează și a elementelor necesare pentru desfășurarea unui bun management . Tot în cadrul acestui capitol se regăsesc informații despre relația dintre risc și incertitudine, dar și ce presupune fiecare în parte în cadrul procesului de management.

În CAPITOLUL 2 s-a punctat problema realizării unui management al riscului eficient și se tratează amănunțit metodele de lucru, tehnicile și instrumentele specifice managementului riscului. Un subiect aparte îl reprezintă necesitatea respectării standardelor în vigoare în domeniul managementului riscului. Prin metodele studiate se regăsesc în conținutul capitolului metodele folosite în luarea deciziilor în condiții de risc, tehnici pentru identificarea riscului, dar și metode de tratare a riscului .

CAPITOLUL 3 cuprinde un cadru general informativ despre situația proiectelor de infrastructură în România la momentul actual și un exemplu concret, fișa unui proiect de concesiune al autostrăzii Craiova-Pitești. Pe baza acestei fișe de proiect s-a realizat o analiză de risc urmând fiecare proces al managementului riscului, utilizându-se metode și tehnici de calcul, ilustrație și exemplificare concrete.

CAPITOLUL I.Riscul în activitatea de management

1.1Definirea conceptelor

În contextul actual, în orice domeniu al activităților socio-economice, a fost adusă în discuție problematica riscului, întrucât prezența acestuia este însoțită de efecte sau consecințe ce nu pot fi anticipate sau prevăzute. Riscurile prezintă diferite forme, în funcție de tipul, modul de manifestare, precum și de intensitatea cu care se manifestă. „Riscul apare din cauza necunoașterii acțiunilor sau evenimentelor viitoare; aproape orice schimbare induce un anumit risc, iar riscurile apar de obicei din cauza unor situații accidentale, sau a modurilor defectuoase de acțiune a celor implicați.” Riscul este văzut ca parte a vieții noastre cotidiene, iar orice decizie pe care o luăm este supusă unui risc. Cu toate acestea nu există o definiție unanim acceptată a riscului, acesta cunoscând diverse înțelesuri.

Dicționarul explicativ al limbii române definește riscul ca fiind „ posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o paguba; pericol posibil.”

Într-un cadru profesional, riscul este definit ca o combinație între probabilitatea producerii unui eveniment și consecințele acestuia, așa cum propune Standardul de Managementul Riscului (AIRMIC 2002 ) folosind indicațiile ISO.

„În mod frecvent , riscul este definit drept variația valorilor reale față de valorile așteptate. Aceste variații pot fi datorate unor cauze întâmplătoare sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmplătoare sunt de genul: se îmbolnăvește grav un membru al echipei de proiect a cărui contribuție era fundamentală. Cauzele sistematice sunt de genul: se greșește analiza PEST sau SWOT pentru că nu s-a înțeles modalitatea de realizare a ei sau importanța, se aleg coechipieri neadecvați obiectivelor stabilite, se greșesc estimările de timp și de costuri.”

O altă afirmație din care reiese o idee clar conturată asupra riscului, este aceea că „Analiza riscului constă în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu alternative ale căror rezultate nu prezintă siguranță.”

„Ultimele decenii evidențiază o evoluție în aprecierea noțiunilor de risc și se observă manifestarea a trei tendințe principale în proiecția stadiului acestora: o creștere progresivă a situațiilor de risc și incertitudine, o utilizare din ce în ce mai intensă a resurselor științei în procesele de studiu ale riscului și se constată o amplificare și o diversificare a consecințelor pe care aplicațiile și tehnicile de analiză a riscului le-a generat în cadrul mediului social.”

„Managementul riscului se definește drept totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului. Numai o abordare extrem de riguroasă și constantă la toate nivelurile de desfășurare a proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activităților proiectului și la reducerea factorilor de risc .”

1.2 Tipuri de riscuri

Riscurile ce pot apărea în cadrul unui proiect sunt nenumărate și se află în strânsă legătură cu resursele utilizate în scopul atingerii obiectivelor propuse. Așadar putem vorbi despre tipuri de riscuri, plecând de la sferele existente în proiect.

Tipurile de riscuri pe care le putem identifica sunt :

Din sfera resurselor umane: membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-ul necesar, sunt identificați cu greutate acei indivizi capabili să lucreze în echipă, se găsesc foarte greu specialiști care să lucreze pentru beneficii rezonabile.

Din sfera financiară: fluctuațiile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii pot da peste cap estimările realizate la începutul proiectului; falimentarea băncilor poate închide cu totul un proiect, imposibilitatea de a găsi sponsori.

Din sfera tehnică: unele tehnologii sunt foarte scumpe, nevoia de pregătire suplimentară a membrilor echipei de proiect pentru face față noilor tehnologii.

Din sfera managerială:leadership neadecvat,slabe capacități de planificare; insuficienta cunoaștere a contextului în care proiectul se realizează.

Acestea sunt printre cele mai importante și des întâlnite tipuri de riscuri, ce apar în timpul desfășurării activităților unui proiect .În literatura de specialitate, au fost elaborate și alte clasificări mai complexe a riscurilor, în funcție de natura lor, de originea lor sau de mediul de proveniență, din punct de vedere al consecințelor pe care le au asupra finalității proiectului, în funcție de severitatea consecințelor, dar și a frecvenței de apariție, ș.a.

1.3 Managementul riscului organizațional

„În sens larg, managementul riscului se definește ca fiind procesul prin care sunt utilizate metode prin care se investighează manifestarea factorilor de risc, prin care se identifică, analizează și raportează aceștia în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite anterior demarării unui proiect.” În cadrul unei organizații acest proces de management al riscului trebuie perceput ca un sistem complex prin care se pot gestiona situațiile incerte și dificile, dezvoltând un grad sporit de aplicabilitate la nivelul întregii entități organizaționale.

Pentru ca managementu riscului să poată fi aplicat, el necesită dezvoltarea unor cunoștințe riguroase referitoare la risc și la metodele și tehnicile ce se pot utiliza în vederea manipulării eficiente a acestuia. „ Ma, au fost elaborate și alte clasificări mai complexe a riscurilor, în funcție de natura lor, de originea lor sau de mediul de proveniență, din punct de vedere al consecințelor pe care le au asupra finalității proiectului, în funcție de severitatea consecințelor, dar și a frecvenței de apariție, ș.a.

1.3 Managementul riscului organizațional

„În sens larg, managementul riscului se definește ca fiind procesul prin care sunt utilizate metode prin care se investighează manifestarea factorilor de risc, prin care se identifică, analizează și raportează aceștia în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite anterior demarării unui proiect.” În cadrul unei organizații acest proces de management al riscului trebuie perceput ca un sistem complex prin care se pot gestiona situațiile incerte și dificile, dezvoltând un grad sporit de aplicabilitate la nivelul întregii entități organizaționale.

Pentru ca managementu riscului să poată fi aplicat, el necesită dezvoltarea unor cunoștințe riguroase referitoare la risc și la metodele și tehnicile ce se pot utiliza în vederea manipulării eficiente a acestuia. „ Managementul riscului nu se axează preponderent pe analiza a ceea ce nu a funcționat corect după ce faptul este împlinit, așadar nu este o analiză ex-post, ci mai degrabă putem vorbi despre el ca despre un proces ciclic și strategic din care se poate învăța permanent și se poate obține capacitatea fabuloasă de a lua în majoritatea situațiilor deciziile corecte.”

Întrucât putem vorbi despre managementul riscului asociat cu majoritatea sferelor de activitate, vorbim astfel despre o știință managerială situată în rândul științelor multidisciplinare. Eficiența managementului riscului este asociată și cu alte tipuri de management, mai ales dacă ne gândim că subiecții activităților sunt oamenii, iar ca obiectivele acestor activități să fie îndeplinite, este necesară comunicarea. Conform lui Bernard Voyenne „A trăi în societate înseamnă a comunica.” „Nevoia de a comunica, de a transmite sau afla de la semenii noștri idei, informații, sentimente este o trăsătură fundamentală a omului.” În ceea ce privește resursa umană, ea a beneficiat de o atenție sporită mai ales după ce din managementul general s-a desprins ramura managementului resurselor umane. „ Managementul resurselor umane este definit ca ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității în general.” Obiectivele ce se doresc a fi atinse prin utilizarea managementului resurselor umane în cadrul managementului de proiect se referă la „ obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.”

1.4 Procesele de management ale riscului

Principalele procese de management ale riscului sunt:

Planificarea managementului riscului-decizia asupra modului în care vor fi abordate și planificate problemele de management a riscului

Identificarea riscurilor – determinarea factorilor de risc care ar putea apărea în proiect și documentarea lor.

Analiza calitativă a riscurilor – realizarea unei ordini de priorități în abordarea factorilor de risc

Analiza cantitativă a riscurilor – măsurarea probabilității și consecințelor factorilor de risc și estimarea implicațiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului.

Planificarea răspunsului la factorii de risc – dezvoltarea unor proceduri și tehnici pentru amplificarea oportunităților și reducerea amenințărilor față de obiectivele roiectului.

Monitorizarea și controlul factorilor de risc – monitorizarea factorilor permanenți de risc, identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor și evaluarea eficienței lor pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului

“Planificarea managementului riscului este procesul prin care se decide modul de abordare și de planificare a activităților de management al riscului pentru proiectul respectiv. Înainte de inițierea oricăror activități de management de risc, trebuie să se evalueze existența unui potențial de risc în proiectul analizat în ceea ce privește diversi factori de influență..”

Identificarea riscului – „Condiția de bază pentru buna funcționare a sistemului de management al riscurilor o constituie corecta identificare a acestora. Practic, identificarea riscurilor este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim de protecție pentru o anumită activitate. Din analiza procesului de management al riscului, se apreciază că sunt necesare trei componente fundamentala: identificarea și evaluarea riscului, dezvoltarea de strategii de răspuns la factorii de risc și controlul riscurilor.”

Analiza calitativă a riscului – „este procesul de realizare a unei evaluări de natură calitativă a riscurilor identificate in etapa anterioara. Acest proces stabilește o prioritate a riscurilor, în funcție de efectul lor potențial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativă este o modalitate de determinare a importanței riscurilor identificate și un ghid pentru măsurile de răspuns la risc. Această analiză necesită estimarea probabilității și a impactului riscului, utilizând metode și tehnici de analiză calitativă.”

Analiza cantitativă a riscului – „este procesul prin care se urmărește evaluarea numerică a probabilității și impactului fiecărui risc asupra obiectivelor proiectului și influența asupra riscului general al proiectului. Acest proces utilizează tehnici cantitative cu scopul de a:

determina probabilitatea de a nu atinge obiectivele specifice ale proiectului;

cuantifica expunerea la risc a proiectului și a determina mărimea rezervelor neprevăzute pentru costuri și program, care ar putea fi necesare;

identifica riscurile care implica o atenție mai mare prin cuantificarea contribuției lor relative la riscul general al proiectului.”

Planificarea răspunsului la risc – „este procesul de dezvoltare a opțiunilor și de determinare a acțiunilor care să conducă la intensificarea oportunităților și reducerea amenințărilor asupra obiectivelor proiectului. Acest proces include identificarea și atribuirea responsabilităților pentru fiecare răspuns la risc convenit și asigura că riscurile identificate sunt alocate în mod corespunzător pentru răspuns. Planificarea trebuie să fie corelată cu nivelul de severitate a riscului, să atingă obiectivele de costuri, să fie realizată la timp pentru a avea succes, să fie realistă și să țină cont de contextul proiectului, să fie acceptată de toate părțile implicate în proiect și să fie atribuită unui responsabil din cadrul proiectului.”

Monitorizarea și controlul riscurilor – „este procesul de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale și de identificare a noilor riscuri, asigurând execuția planurilor de risc și evaluarea eficacității lor în reducerea riscului. Monitorizarea și controlul riscului este un proces care se desfășoară pe durata ciclului de viață a proiectului. Pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate să dispară. Un proces corespunzător de monitorizare și control al riscului furnizează informația necesară pentru asistarea adoptării unor decizii eficace, înainte ca riscurile să apară. „

1.5 Risc versus incertitudine

„Toate definițiile riscului atribuie acestuia două dimensiuni, și anume incertitudinea, întrucât riscul este legat de ceva ce nu s-a întâmplat încă și efectul asupra obiectivelor proiectului sau a organizației. Diferența dintre cei doi termeni este dată de noțiunile de informație și de cunoaștere. Incertitudinea este asociată cu lipsa de informații și de cunoaștere. Deși incertitudinea este prezentă în toate definițiile riscului, riscul și incertitudinea nu se pot confunda deoarece în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât și asupra probabilităților asociate producerii lor, în cazul incertitudinii, decidentul nu poate estima probabilitatea producerii lor.”

Problema raportului dintre incertitudine și risc, ca de altfel și aceea dintre certitudine și incertitudine, nu are doar o importanță teoretică ci și una practică deosebită .Deoarece fenomenele și procesele care influențează activitatea unei organizații se pot afla în diferite situații de incertitudine sau de risc, ceea ce poate afecta calitatea și acuratețea estimărilor cu privire la obiectivele organizației. Din acest motiv, se impune cunoașterea diferențierilor dintre incertitudine și risc, astfel încât atât managerul cât și echipa sa să iși definească comportamentul față de acestea. „Esența riscului este dată o stare de nesiguranță generată de caracterul obiectiv, impredictibil al unui proces sau de caracterul incomplet, aproximativ al cunoștințelor la un moment dat.”

„Incertitudinea este situația în care decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce și nu poate estima probabilitatea producerii lor. Incertitudinea presupune anticiparea foarte vaga a unor elemente, astfel încât nu se poate face nici o previziune cu privire la ceea ce se va întâmpla. O situație este incertă atunci când nu se cunosc suficient sau deloc evoluția ulterioară a evenimentului și probabilitățile de apariție ale acestora.”

CAPITOLUL II. Tehnici și instrumente specifice unui management al riscului eficient

2.1 Etapele managementului riscului

„Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiză și de răspuns la riscul potențial al unui proiect. De asemenea, acesta este văzut ca o abordare structurală și formală, focalizată asupra etapelor necesare pentru a determina și controla riscurile, menținându-le la un nivel acceptabil. ”

În contextul actual, managerii își desfășoară activitățile specifice într-o maniera din care nu fac excepție situațiile riscante, incertitudinile și dificultatea în luarea unor decizii. De cele mai multe ori, succesul unei activități nu depinde numai de modul în care aceasta este programată și desfășurată, de studiul de fezabilitate realizat anterior demarării ei ci și de realizarea unui management al riscului caracterizat prin eficiența gestionării riscurilor. „Utilizarea unui proces sistematic de gestionare a riscurilor nu este o opțiune întrucît toate proiectele ar trebui să aibă o activitate documentată de gestionare a riscurilor. Necesitatea de gestionare a riscurilor este corelată cu gradul de complexitate, inovație și volumul de activitate interfuncțională.”

„Obiectivul fundamental al sistemelor de management al riscului nu se oprește la identificarea riscului, ci trebuie să materializeze cuantificarea riscului și să estimeze impactul acestuia asupra proiectului în cazul apariției evenimentului. Un bun manager trebuie să își structureze astfel proiectul încât să poată identifica din timp cauzele ce duc la apariția evenimentelor nedorite.”

În cadrul procesul de management al riscului, cea mai bună modalitate de asigurare a unei bune desfășurări a acestuia, constă în respectarea unor etape ce caracterizează un management eficient, etape care au drept scop identificarea tuturor factorilor care pot afecta buna desfășurare a activităților programate. Aceste etape pe care le putem denumi și „subprocese sunt determinarea contextului, evaluarea și tratarea riscurilor.”

„Conform lui Constantinescu D. și Nistorescu T. etapele procesului de management al riscului au la bază mai multe variabile precum: profilul riscurilor, atitudinea managerului de proiect, gravitatea repercusiunilor, nivelul de controlabilitate al situațiilor, strategii de reducere a pagubelor, dar și elemente ce țin de managementul schimbărilor.”

Determinarea contextului

Această primă etapă în realizarea unui management al riscului eficient, constă în descrierea mediului organizațional și în stabilirea criteriilor de evaluare a riscurilor, determinarea contextului realizându-se prin :

Identificarea mediului economic, social și politic în care își derulează activitatea organizația;

Localizarea organizației în sectorul de activitate căruia îi aparține;

Identificarea stakeholder-ilor și identificarea cât mai corectă a intereselor acestora;

Definirea strategiei și obiectivelor organizației;

Cunoașterea modului de organizare a organizației;

Stabilirea strategiei organizației cu privire la risc;

Identificarea fluxului informațional și a procesului decizional din cadrul organizației;

Definirea și stabilirea criteriilor de evaluare a riscurilor utilizate în procesul de adoptare a deciziei asupra modului de acționare la risc;

Determinarea și stabilirea resurselor necesare derulării și funcționării procesului de management al riscului la nivelul organizației;

Instruirea personalului implicat în acțiunile dedicate managementului riscului;

Stabilirea acțiunilor și responsabilităților personalului în condițiile apariției și manifestării riscului .

Evaluarea riscului

Această etapă presupune identificarea riscurilor, analiza riscurilor și evaluarea impactului manifestării .

Identificarea riscurilor presupune localizarea potențialelor riscuri ce pot să apară, având la bază documente, înscrisuri, date tehnice și arhiva organizației. Pentru această fază este necesară identificarea: posibilelor cauze de risc la care este expusă organizația, vulnerabilitățile și punctele slabe ale organizației, riscurile manifestate până la acel moment și efectele ce au avut loc, riscurile care se pot manifesta în cadrul organizației și impactul lor potențial.

Evaluarea impactului manifestării riscurilor contribuie major la procesul de decizie cu privire la tratarea riscurilor identificate în etapele anterioare, acest lucru realizându-se prin: compararea nivelului de risc înregistrat cu criteriile de evaluare asociate tipului corespunzător de risc, determinarea încadrării riscului, adoptarea deciziilor cu privire la tratarea sau reținerea riscului în funcție de tipul de risc înregistrat, stabilirea priorităților de acțiune în funcție de consecințele pe care le-a declanșat riscul în cadrul organizației.

„ În activitatea managerială, riscul trebuie abordat în funcție de modul cum este conceput în teoria de decizie și cel din activitatea managerială. Un factor important îl reprezintă comportamentul pe care îl au decidenții față de risc, manifestat prin opțiunile pe care aceștia le au în rezolvarea situațiilor de risc. ”

„ Din activitatea managerială, s-a constatat că luarea unei decizii în condiții de risc sau cu privire la soluționarea unei situații de risc, care să conducă la stabilirea unei concepții clare asupra comportamentului managerului față de risc, a dus la delimitări între concepțiile față de risc din teoria deciziei și cel propus și realizat practic de manager.”

„Din perspectiva tipului de organizație și a regiunii de proveniență sunt cunoscute pe lângă cele prezentate, și o serie de maniere de abordare a riscului și anume: evitarea riscului, asumarea riscului, transferarea riscului, împărțirea riscului, reducerea riscului. ”

2.2 Standardele riscului managerial

Contextul și condițiile economice, sociale, politice și de orice altă natură au generat necesitatea apariției și publicării unui standard internațional privind managementul riscului. Acesta a fost completat de un ghid de termeni și definiții ce asigură folosirea unei terminologii specifice în materie de risc. Mai apoi, toate acestea, au fost reunite într-un standard care abordează tehnicile de evaluare a riscurilor, standard care oferă organizațiilor un set de instrumente complex pentru abordarea situațiilor riscante care ar putea împiedica atingerea obiectivelor propuse.

„ISO 31000 face parte dintr-un complex de standarde referitoare la Managementul Riscului codificate de ISO. Scopul acestui standard este să furnizeze principiile, procedurile, metodologia și ghidul specific managementului riscului, care cuprinde următoare capitole :

ISO 31000-Principiile și ghidul de implementare;

ISO 31010-Managementul riscului și tehnici de evaluare ale riscului;

ISO/IEC 73- Managementul riscului – Vocabular.”

„ISO 31000-2009 cuprinde și oferă orientări generice privind proiectarea,implementarea și menținerea proceselor de gestionare a riscurilor dintr-o organizație.Acest standard este o abordare prin care se formalizează practicile de gestionare a riscurilor și are scopul de a facilita adoptarea largă de către organizațiile care au nevoie de un standard pentru managerierea riscului.”

„Organizațiile gestionează riscul prin identificarea și analizarea lui și apoi evaluează dacă riscul trebuie modificat prin tratarea riscului în vederea îndeplinirii criteriilor de risc. Acest standard internațional descrie detaliat acest proces sistematic și logic. De asemenea acest standard internațional recomandă organizațiilor să dezvolte, să implementeze și să îmbunătățească continuu un cadru organizațional al cărui scop este integrarea procesului de management al riscului, în procesele de conducere,de strategie și de planificare, de management, de raportare ca și în politicile, valorile și cultura întregii organizații. ”

ISO 73-2009 completează standardul ISO 31000 , oferind o colecție de termeni și definiții referitoare la managementul riscului. Scopul acestui ghid este de a asigura organizațiilor un limbaj comun în materie de risc și poate fi aplicat oricărui tip de organizație, mai ales în condițiile în care foarte mulți termeni sunt tratați în mod eronat cu similitudine.Acest standard poate fi de folos:

Persoanelor responsabile pentru implementarea și punerea în aplicare a sistemului de management al riscului;

Celor care au nevoie pentru a se asigura că o organizație își gestionează riscurile;

Celor care au nevoie pentru a evalua practicile de management al riscului unei organizații;

Dezvoltatorilor de standarde, proceduri, coduri și ghiduri practice cu privire la gestionarea riscului.

IEC 31010-2009 reprezintă un standard de sprijin pentru ISO 31000, oferind îndrumări cu privire la selectarea și aplicarea de tehnici sistematice de evaluare a riscului. Standardul subliniază la nivel generic următoarele:

Riscurile cu care se confruntă organizațiile pot avea consecințe sociale, de mediu, tehnologice, de securitate și siguranță, asupra măsurilor comerciale, financiare și economice și pot avea impact social și cultural, și de asemenea pot afecta reputația politică;

Nivelul de risc tolerabil sau acceptabil si tipul de tratament pe care îl necesită;

Evaluarea riscurilor și gestionarea lor .

2.3 Metode folosite în luarea deciziilor în condiții de risc

În cadrul unui proiect pentru luarea deciziilor în situații de risc sau de incertitudine se folosesc o serie de metode simple sau complexe care să faciliteze procesul de evaluare al tuturor evenimentelor ce marchează procesul decizional. „ Deciziile luate în condiții de risc sunt foarte des întâlnite, iar decidentul cunoaște toate alternativele decizionale iar consecințelor acestora le sunt asociate de cele mai multe ori estimări probabilistice. De cele mai multe ori decidentul trebuie să calculeze pe baza experiențelor precedente probabilitatea de producere a fiecăreia dintre acestea.”

„A fost identificată o serie de factori corelați cu procesul decizional care pot impune anumite limite acestui proces:conflictul de obiective,obiective în schimbare, cultura sau valorile organizației.” Cu toate acestea cele mai simple metode, la prima vedere, dar care se dovedesc a fi atât de complexe sunt: „ identificarea problemei centrale, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese și obținerea de feedback în vederea evaluării eficacității deciziei.”

2.4 Mijloace și tehnici pentru identificarea riscului

Identificarea riscului, după cum am mai spus, reprezintă prima etapă în cadrul managementul riscului și implică „realizarea unei analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, fiind necesară realizarea unei planificări și estimări și bugetului, de cele mai multe ori acesta fiind dificil de realizat datorită existenței factorilor de incertitudine.”

În literatura de specialitate, sunt întâlnite frecvent câteva modalități de identificare a riscurilor, printre care:

„ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – are la bază ideea consultării tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influențarea negativă a activităților sau rezultatelor propunerii de finanțare. Modalitățile principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din consorțiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt sesiunile de brainstorming și interviurile.

Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potențialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiții, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii consorțiului a unei liste care să conțină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare și ordonarea lor după magnitudine și după probabilitatea de a se petrece. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o șansă mică de a se produce și influențează în mod nesemnificativ derularea proiectului.

Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale pentru ca persoana intervievata să își cristalizeze opiniile. Foarte importantă în abordarea acestor modalități principale de identificare a riscurilor de către managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului și evidențierea faptului dacă s-au înregistrat experiențe similare. În acest sens vor fi invitați participe la sesiunile de brainstorming și interviuri:personalul implicat în conducerea operativă a proiectului,sponsorii,partenerii din cadrul consorțiului,subcontractorii, beneficiarii direcți ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanțare similare, în scopul obținerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

Utilizarea profilului de risc – este utilă în general atunci când managerii pot folosi experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, experiența acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc și în structura proiectului în care sunt implicați. În esență, profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiții: echipa de proiect, clienții și tehnologia utilizată.

Stabilirea riscurilor în baza experiențelor precedente. Un bun manager de risc poate trage concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea unor proiecte anterioare.

Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului.”

„ O metodă extrem de eficientă și foarte des întâlnită în identificarea și analizarea riscurilor este metoda biletelor Crawford, care presupune ca managerul de proiect să răspundă cu câte un alt răspuns de 10 ori consecutiv la întrebarea :Care credeți că este cel mai mare risc pentru proiectul dumneavoastră?”

2.5 Tratarea riscurilor.

„Tratarea riscurilor ia în considerare valorile, percepțiile, interesele diferiților stakeholderi în activitatea organizației ,precum și gradul de aversiune a managementului față de risc și vizează:

Identificarea tuturor variantelor posibile de tratare a riscurilor;

Selectarea modalității optime de tratare a riscurilor;

Pregătirea și realizarea acțiunilor de tratare a riscurilor;

Analiza și evaluarea riscului netratat.”

„În vederea elaborării și executării unui proiect, orice instituție publică trebuie să dispună de o strategie care să o ajute la creșterea gradului de eficiență. Acest lucru poate fi realizat prin reacții și activități palpabile efectuate premergător strategiei, prin prioritizarea proiectelor din portofoliul de bază , prin punctarea unor așteptări de la proiect, pein stabilirea implicațiilor legale în realizarea proiectului și prin perfecționarea continuă a indicatorilor care țin de evaluarea proiectului în cauză. ” „În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute cinci categorii de strategii ce vizează reducerea și tratarea riscurilor:

Acceptarea riscurilor –este o strategie care se utilizează de regula , atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică sau când consecințele acestora asupra derulării ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.

Evitarea riscurilor – este utilizată în situația schimbării scopului sau a anulării unei părți a unui proiect, situații ce pot produce mari perturbații atât în cadrul activităților estimate, cât și a rezultatelor finale așteptate.

Monitorizarea riscului – acest proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată de desfășurare a unui proiect.

Transferul riscurilor – acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituție specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în monitorizarea și controlul riscurilor.

Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru manageri.”

CAPITOLUL III. Analiza de risc – „Fișa de proiect-concesiune Autostrada Craiova-Pitești”

3.1 Riscul la nivelul proiectelor de infrastructură – cadru general

“ Pornind în primul rând de la adevărul prin care efectele activităților economice prezente se continuă în viitor, dar și de la natura și numărul foarte diversificat al factorilor de influență, înțelegem că toate acestea implică anumite riscuri și incertitudini. Riscurile care planează asupra activităților din domeniul infrastructurii, sunt parțial similar cu cele care își exercită influența asupra celorlalte domenii ale vieții social economice, cu nuanțările impuse de strucutra și de nivelul de dezvoltare al acestora, ca și de natura elementelor componente.

O analiză care să aibă drept indicator posibilitatea de anticipare a producerii acestora ne poate îndruma spre identificarea unor riscuri previzibile sau imprevizibile, iar dacă luăm în considerare posibilitățile de acoperire, putem discuta despre riscuri asigurabile sau neasigurabile, întrucât riscurile pot fi datorate atât acțiunii omului și a intervențiilor pe care le are în funcție de cunoștințele și de puterea de decizie, cât și a naturii, prin catastrofele pe care le pot produce.

În domeniul infrastructurii înțelegem ca anumite componente de ordin general sunt valabile și aplicabile tuturor elementelor, iar pe de altă parte sunt unele aspecte ce capătă o conotație total aparte datorită specificității fenomenului. Acest lucru devine punctul de interes cel mai mare când discutăm despre managementul riscului în proiectele de infrastructură dar și la nivelul instituțiilor responsabile, întrucât multe din elementele componente ale infrastructurii, fie au un nivel ridicat de mobilitate cu este cazul cu cele legate de sistemele de transport, fie sunt mult mai intens expuse unui grad ridicat de risc, cum ar fi de pildă elementele de transport a unor substanțe periculoase. Alți factori esențiali care își pun amprenta la nivelul situațiilor de risc sunt coroborate cu riscurile naturale .“

Ținând cont de acestea, dar și de intensitatea în creștere a riscurilor, s-a încercat identificarea, analizarea și soluționarea situațiilor de risc, cu scopul de a limita în primă fază efectele negative ce pot fi exercitate atât asupra vieții cotidiene, dar și a transporturilor, iar mai apoi de a le stopa. „Managementul și controlul schimbărilor care intervin pe parcursul derulării, prezintă o importanță crucială pentru reusita sau respectiv, eșecul proiectului. Reușita unui proiect depinde de capacitatea organizației promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele acțiunii unor factori de risc, interni sau externi. ”

„O analiză a elementelor de infrastructură, după natura proprietății, pune în evidență faptul că o parte sunt finanțate și aflate în proprietatea statului, altele sunt de interes public și aflate desigur în patrimoniul unităților publice centrale sau locale și a treia categorie aflată în proprietatea marilor companii naționale. Această dispersie a elementelor de infrastructură, implică anumite opțiuni în procesul elaborării strategiilor de dezvoltare și de exploatare a lor. Nu de puține ori apar contradicții majore, care duc în mod implicit la o diminuare a efectelor pozitive ce sunt preconizate pentru a putea fi obținute. Acest lucru este de înțeles deoarece în câmpul capitalului privat în special proprietarii bunurilor sunt practic obligați să-si urmărească propriile interese și pe cale de consecință să își apere proprietățile. Astfel de multe ori se vine în contradicție cu interesele generale ale statului, cât și cu cele la nivel departamental și local. În plus, dacă avem în vedere noile condiții în care activează România, în calitatea ei de stat membru UE, context în care s-a văzut obligată să transfere un procent important din puterea ei de decizie, înțelegem pe deplin că marja de acțiune a Guvernului României este una limitată. Așadar putem observa că riscurile provin atât din interiorul statului cât și din exteriorul lui, iar aceste forțe sunt de multe ori contradictorii, maximizând astfel doza de risc la care proiectele de infrastructură, implicit cele de transport, sunt supuse. ”

Pentru a putea observa mai atent problematica riscului în proiectele de infrastructură, vom analiza o fișă de proiect adresată în mod direct Departamentului Proiectelor de Infrastructură și Investiții Străine în asociere cu Compania Națională de Autostrăzi și Drumuri Naționale din România, ce are ca perioadă de implementare estimată, 2014-2044. Se urmărește analizarea atentă a fiecărei etape a proiectului astfel încât să se poată anticipa eventualele riscuri, dar și pentru a putea formula soluții pentru soluționarea acestora. „În faza de elaborare a proiectului, analiza de risc se realizează cu titlu preventiv asupra mijloacelor și ipotezelor de orientare a proiectului. În curs de execuție, prin mijloace diverse se realizează o analiză aposteori a cauzelor evenimentului într-o viziune corectivă”

3.2 Fișă de proiect concesiune – „Autostrada Craiova-Pitești ”

Date generale

„Denumirea proiectului este „ Autostrada Craiova-Pitești ”, iar obiectivul proiectului îl reprezintă o autostradă planificată să lege orașele Pitești, Slatina și Craiova, cu o lungime de 121 km, cu un cost estimat la 2, 714 miliarde de lei și cu o perioadă de implementare estimată pe 2014 – 2044. Proiectul are la bază un Studiu de Fezabilitate finalizat în 2008 pentru drum expres, ale cărui costuri au fost estimate la 2, 714 miliarde Lei ( 747 milioane Euro, sumă calculată la o rată de schimb valutar de 3,6323 lei-1 Euro, la data de 13.02. 2008, fără TVA ). Suma reprezintă costurile de construcție, costurile de proiectare, la care se vor adăuga costurile de finanțare, costurile de operare și întreținere, și profitul rezonabil pentru concesionar. În urma studiului de fazabilitate, rata internă de rentabililitate (RIR) a fost stabilită ca fiind 10,6 % . Perioada de implementare estimată a proiectului este 2014-2044, iar data demarării procedurii este iunie 2013. Beneficiarul proiectului îl reprezintă Departamentul Proiectelor de Infrastructură și Investiții Străine în asociere cu Compania Națională de Autostrăzi și Drumuri Naționale din România. Autostrada figurează cu o lungime de 121 km și va cuprinde :

Lucrări de artă constând în 44 de poduri din care 3 în județul Dolj, 26 în județul Olt și 15 în județul Argeș ; 12 viaducte din care 3 în județul Dolj, 6 în județul Olt și 3 în județul Argeș; 28 pasaje pe autostradă din care 4 în județul Dolj, 15 în județul Olt și 9 în județul Argeș; 10 noduri rutiere din care 2 în județul Dolj, 6 în județul Olt și 2 în județul Argeș. Proiectul nu cuprinde tuneluri.

Profil transversal tip constând în parte carosabilă 2 x 7,50 m, benzi de ghidare 4 x 0,50 m, benzi de oprire de urgență 2 x 2,50 m, acostamente 2 x 0,50 m și spațiu median calculat la 3.00 m .

Traseul în plan al proiectului vizează teritoriile județelor Dolj, Olt și Argeș și prevede după cum urmează:

Pe teritoriul județului Dolj, traseul autostrăzii se desprinde din varianta de ocolire Nord a municipiului Craiova ( DN 65 F ) unde este prevăzută amenajarea unui nod rutier. În continuarea traseul autostrăzii se suprapune pe DC 4 pe o lungime de cca. 1000 km. La punctul de desprindere al autostrăzii de DC 4 a fost prevăzută amenajarea unui nod rutier. În continuare traseul autostrăzii are o orientare est, ocolește pe la nord localitatea Pielești, traversează DC 1A, după care are o orientare pe direcția sud, traversează Cf 101 Pitești-Craiova la km 16-200 și DN 65 la km 16-640. În continuare se situează la sud de DN 65 până la limita județului Dolj/olt km 17-700.

Pe teritoriul județului Olt, de la km 17-700 traseul se situează la Sud de DN 65 ocolind Balș. La km 19-370 s-a prevăzut un drum care face legătura între drumul expres și DN 65 prin intermediul unui nod rutier. La km 22-410 drumul expres traversează râul Olteț apoi continuă paralel cu CF 101 Pitești-Craiova pe o lungime de cca.4 km pe care o intersectează denivelat la km 26-235 cu un pasaj superior. În continuare traseul autostrăzii se desfășoară pe un culoar cuprins între DN 65 ,localitățile Găneasa și Slătioara la Nord și CF 101 Pitești – Craiova, localitățile Piatra Olt, Oltișoru, Criva de Sus la sud. Drumul expres traversează denivelat Cf 201 Piatra Olt. Râmnicu-Vâlcea și DN 64 cu pasajele superioare la km 38-700, respectiv km 39-020.În continuare traseul autostrăzii se desfășoară pe la sud de localitatea Slatina, traversează râul Olt la km 44-510 . CF 101 Pitești-Craiova la km 49-710 , DJ 653 la km 52-200, CF 101 Pitești-Craiova la km 52-490, după care are o orientare nord și intersectează DN 65 la km 52-720 unde se va amenaja un nod rutier. În continuare traseul autostrăzii se desfășoară la nord de DN 65 paralel cu acesta la cca. 500 m pe o lungime de cca. 10 km, după care traversează DJ 703C la km 72-050, DJ 703 la km 80-915, DJ 657B la km 85-550, după care are o orientare sud traversând DN 65 la 88-560 unde se va amenaja un nod rutier.

Pe teritoriul județului Argeș, de la km 89-300 drumul expres se desfășoară la sud de localitatea Lunca Corbului traversând DJ 703B la km 93-925 și DJ 679 la km 95-425. Continuitatea acestor drumuri este asigurată prin realizarea unor pasaje superioare. La km 106-650 drumul expres intersectează denivelat DN 65 A și ocolește pe la sud localitatea Bradu traversând CF 101 Pitești – Craiova la km 111+230 cu un pasaj superior, DJ 659A la km 111+865, DJ 656 la km 113+730, DC 111 la km 116+345, drum industrial la km 118+525, după care se racordează la Autostrada A1 București-Pitești la km 121+185.Soluția propusă în zona finală a autostrazii asigură atât o circulație fluentă a traficului de tranzit cât și o legatură foarte bună între municipiul Pitești și drumul expres.Traficul din municipiul Pitești care are originea în zona centrală și de est va folosi pentru acces la drumul expres autostrada de centură și nodurile acesteia.Traficul din zona de vest va folosi pentru accesul la drumul expres, drumul de legătură dintre DN 65 și drumul expres. În felul acesta traficul de tranzit pe relația București – Pitești – Craiova nu mai interferează cu traficul generat de zona economică dezvoltată în lungul DN 65B. DN 65B devine practic o arteră economică a municipiului Pitești.

Profilul longitudinal al proiectului a fost realizat ținând cont că traseul autostrazii străbate un relief relativ variat, intersectând diverse tipuri de căi de comunicații, cursuri de apă, canale, profilul longitudinal a fost proiectat după un set complex de criterii.

Structura rutieră s-a dimensionat la osia de 11,5 tone, traficul de calcul fiind prognozat pentru o perioadă de 15 ani. La dimensionare s-a ținut cont de normele tehnice românești. Au fost studiate structuri rutiere de tip suplu, semirigid și rigid. Analizându-se cele trei tipuri de structuri a rezultat că, din punct de vedere al costului pe întreaga durată de viață a structurii și a comportării în timp, structura cea mai eficientă este structura rutieră semirigidă

Lucrări de colectarea și evacuarea apelor – Scurgerea apelor a fost rezolvată în funcție de condițiile pe care le oferă terenul natural, elementele geometrice în profil longitudinal și ținând cont de măsurile care trebuiesc luate pentru asigurarea unei preepurări a apei înaintea deversării în emisari sau pe terenul înconjurător. Evacuarea apelor pluviale din șanțurile sau rigolele autostrazii, s-a prevăzut a se face în emisarii existenți (văi, pârâuri, râuri, etc.), canale, etc. În cazul în care nu există emisari, apele pluviale urmează a se descărca în mediu prin intermediul unor bazine de dispersie.

Lucrări de consolidări – Pentru toate tipurile de ramblee, acolo unde în profil transversal configurația terenului natural conduce la lungimi mari ale taluzurilor sau acolo unde este necesar să se limiteze spațiul ocupat de ampriza drumului, sunt proiectate ziduri de sprijin.

Lucrări hidrotehnice – Prin tema de proiectare s-a solicitat propunerea de lucrări hidrotehnice necesare. Conform STAS 4273/83 și STAS 4068/87, lucrările se încadrează în clasa III-a de importanță și se proiectează pentru scurgerea în condiții normale a debitelor de calcul cu probabilitatea anuală de depășire de 2%.

Noduri rutiere – Legătura între autostrada și rețeaua rutieră a regiunii traversate este prevazută a se realiza printr-un sistem de noduri rutiere ce urmează a fi realizate în conformitate cu studiile de trafic efectuate și cu respectarea prevederilor Direcțiilor de Urbanism a Consiliilor județene Dolj, Olt și Argeș

Lucrări de poduri și pasaje – Alegerea soluțiilor pentru lucrările de artă (poduri, pasaje) a fost facută urmărindu-se, în principal, obținerea unor costuri totale cât mai reduse, incluzând costurile de proiectare, de execuție, de întreținere și de exploatare.

Detalii constructive pentru suprastructură – Pentru deschideri cuprinse între 10 m ÷ 40 m s-a aplicat, în general, soluția de suprastructură alcătuită din grinzi prefabricate din beton armat sau beton precomprimat, cu placa de suprabetonare la partea superioară. La structurile cu mai multe deschideri continuizarea s-a realizat atât la nivelul plăcii prin sistemul cu 2 articulații cât și pe toată înălțimea de construcție prin intermediul unor antretoaze solide poziționate pe pilele intermediare. Acest lucru va permite reducerea numărului dispozitivelor de acoperire a rosturilor de dilatație, cu efecte benefice asupra confortului circulației și ale functionalității.Pentru deschideri cuprinse între 80 m ÷ 120 m, în cazul viaductelor cu înalțime foarte mare se vor aplica soluții de cadre din beton precomprimat având secțiunea transversală casetată și executate folosind tehnologia montajului în consolă .

Detalii constructive pentru infrastructură – Infrastructura lucrărilor de artă se compune din pile și culei. În funcție de amplasament și de tipul lucrării (pod, pasaj sau viaduct) s-au adoptat culei de tip masiv, denumite și “de greutate” din beton simplu și beton armat sau de tip înnecat cu elevația în formă de cadru din beton armat

.

Aparate de reazem, dispozitive de acoperire a rosturilor de dilatație, parapete – Aparatele de reazem sunt în general din neopren armat, iar în cazul podurilor cu deschideri mari vor fi de tip metalic sau combinate de tip “oală” (metal + neopren + teflon).

Racordarea cu terasamentele – Racordarea lucrărilor de artă cu terasamentele este soluționată în funcție de tipul culeelor de la capetele lucrării: culee masivă sau culee înecată.

Dotările autostrăzii

Autostrada este prevăzută a fi dotatată cu toate elementele necesare pentru a asigura circulația în condiții de siguranță și fluență. Cu privire la siguranța circulației sunt prevăzute toate sistemele de siguranță indicate de normativele în vigoare: sistemul de parapeti, marcaje orizontale, semnalizare verticala.

În cadrul proiectului, referitor la spațiile de servicii și spațiile de parcare sunt prevăzute a se realiza: 2 spatii de servicii tip PS1, 3 parcari de scurta durata. În proiect sunt prevăzute și spații de întreținere și operare după cum urmează: 1 centru de întreținere și coordonare, 2 baze de întrețienere și deszăpezire.

Autostrada este prevăzută cu sistem propriu de comunicare coordonat din Centrul de Întreținere și coordonare. Acest sistem cuprinde: sistemul de apel de urgență, sistemul de mesaje variabile amplasat la noduri, sistemul de senzori meteorologici.

Alocarea riscurilor

Complexitatea proiectului impune cu necesitate evaluarea cu rigurozitate a tuturor evenimentelor care, pe parcursul timpului, pot influența una sau mai multe din fazele acestuia. Orice eveniment de acest gen poate determina modificări în costul proiectului, timpul de realizare, durata recuperării investiției. Concesiunea presupune o identificare și alocare corectă a riscurilor în legatură cu proiectul, între sectorul public și sectorul privat, astfel încât să rezulte value for money. Alocarea riscurilor va fi în mod clar definită în contractul de concesiune și va constitui obiect al dialogului. Alocarea riscurilor va asigura faptul că proiectul întruneste cerințele Guvernului de clasificare ca „extra-bilantier”, împreună cu analiza respectării regulilor EUROSTAT. Caracteristicile concesiunii impun ca principiu de bază implicarea responsabilității sectorului privat în toate aspectele privind planificarea, proiectarea, construcția, operarea, mentenanța, finanțarea, evoluția pieții și a elementelor care o influențează. Majoritatea riscurilor va fi preluată de concesionar. Concesionarul va avea o responsabilitate limitată, sau chiar zero, în câteva tipuri de riscuri (de ex. schimbările neprevăzute în legislație care afectează în mod specific sectorul drumurilor). Acest tip de risc va fi alocat sectorului public.

Asigurarea calității

Compania de proiect va fi obligată să implementeze și să respecte norme de calitate specifice autostrăzilor, incluzându-se aici cele referitoare la siguranța traficului, a protecției mediului și la sănătate. Statul va fi îndreptatit să verifice modul în care sunt respectate normele de calitate. Orice neconformitate va fi corelată, printr-un punctaj, cu deducerile din plata de disponibilitate datorată companiei de proiect. Întreținerea drumului se va face pe baza unor criterii de performanță. Compania de proiect va fi obligată să prezinte autorității contractante toate informațiile necesare evaluării modului în care sunt respectate cerințele de calitate impuse prin contractul de concesiune.

Caracteristicile contractului de concesiune

În vederea atribuirii contractului de concesiune au fost prevăzute mai multe etape, după cum urmează: preselecția și stabilirea candidaților preselectați, primirea documentației de atribuire pe baza căreia se va desfășura dialogul, desfășurarea dialogului cu autoritatea contractantă, primirea documentației de atribuire finale, rezultate în urma dialogului, pe baza căreia vor fi depuse ofertele finale, depunerea ofertelor finale, desemnarea ofertantului câștigător, eventuale discuții finale pe marginea contractului de concesiune, semnarea contractului de concesiune.

La începutul etapei de dialog, candidații preselectați vor primi proiectul contractului de concesiune precum și documentația tehnică legată de proiect. Proiectul contractului de concesiune va avea în vedere practica internațională în domeniu. Totodată, clauzele contractului vor respecta dispozițiile legii române și vor constitui obiect al dialogului. De asemenea, specificațiile tehnice vor constitui obiect al dialogului. Durata contractului de concesiune este de 30 de ani, din care 4 ani alocați proiectării și construcției și 26 de ani alocați operării și întreținerii. La baza stabilirii acestei durate stau aspecte definitorii precum: valoarea investiției, gradul implicării sectorului privat și perioada necesară pentru a asigura rentabilitatea adecvată a capitalului propriu angajat.

Obligațiile contractuale ale companiei de proiect

Calitatea de concesionar o va avea o societate comercială cu scop special (Compania de Proiect) constituită de către ofertantul individual/consorțiul desemnat câștigător, cu sau fără participarea Autorității Contractante. Detaliile cu privire la structura juridică de realizare a proiectului vor fi stabilite de Autoritatea Contractanta în urma etapei de dialog.

Compania de Proiect care va lua naștere pentru realizarea proiectului va avea întreaga responsabilitate asupra viitoarei autostrazi Craiova – Pitesti pe întreaga perioadă de concesionare. Pe perioada de operare și întreținere Compania de Proiect va avea responsabilități bine definite în contract, în legatură cu protecția mediului înconjurător de-a lungul traseului, siguranța și disponibilitatea autostrăzii. Compania de Proiect va proiecta, finanța și construi autostrada înaintea perioadei de operare și întretinere. Contractul va conține și prevederi legate de dreptul Statului de a impune schimbări în Proiect. Compania de Proiect va întruni elementele răspunderii proiectantului, antreprenorului, constructorului și beneficiarului în materia răspunderii pentru calitatea construcțiilor.

Rolul autorităților

Drumul ce va fi construit va fi un drum public și va face parte din rețeaua națională de autostrăzi. El se va supune aceleiași legistlații căreia i se supun toate drumurile din România. Statul va executa asupra lui autoritatea pe care i-o conferă legislația în domeniu în vigoare în România. Dincolo de aceste aspecte, tronsonul de autostradă care constituie obiectul contractului de concesiune nu va face parte din rețeaua de drumuri naționale administrată de CNADNR, ci operarea și întreținerea acesteia va fi asigurată de concesionarul cu care se încheie contractul de concesiune rezultat în urma prezentei proceduri, în temeiul acestuia. Concesionarul va avea, în esență, aceleași roluri și responsabilități pentru tronsonul de autostradă Craiova – Pitești pe care le are CNADNR pentru rețeaua de drumuri naționale aflată în administrarea sa. Pentru utilizarea tronsonului de autostradă Craiova – Pitești nu se va percepe de către CNADNR tariful de utilizare, ci concesionarul va percepe un tarif de concesiune, stabilit în conformitate cu clauzele contractului de concesiune.

În ceea ce privește participarea partenerului public în cadrul proiectului, acesta va participa cu terenul pe care se va construi autostrada. Referitor la condițiile de predare,la sfârșitul perioadei de concesiune, autostrada va fi predată în administrarea autorității contractante. Contractul de concesiune va cuprinde, in mod detaliat și clar, procedurile de predare, precum și parametrii tehnici ai drumului in momentul predarii.

Mecanismul și structura de plată

În dezvoltarea mecanismului de plată este esențial să se asigure ca transferul riscurilor catre concesionar să mențină proiectul bancabil. Mecanismul de plată ales în cadrul unui contract de concesiune trebuie să fie simplu, clar, transparent, ușor de înțeles pentru toate părțile implicate în realizarea obiectivelor Contractului de Concesiune.

Recuperarea investiției și soluționare disputelor

Autoritatea publică recunoaște ofertantului dreptul de a-și recupera investiția și de a obține un profit rezonabil de pe urma serviciilor prestate. Modalitățile efective și durata acestui proces vor fi cuprinse în contractul de concesiune. Ele presupun o evaluare a surselor potențiale de venit și a costurilor contractului.

Regimul juridic al bunului

Terenurile necesare realizării Proiectului, aflate în proprietatea persoanelor fizice și/sau juridice, se expropriază și vor fi predate Companiei de Proiect în vederea realizării lucrărilor de construcție. Autostrada rezultată prin executarea Proiectului este proprietate publică, Compania de Proiect beneficiind de un drept de concesiune. La finalizarea contractului de concesiune, Compania de Proiect va transfera, cu titlu gratuit, bunul public autorității publice, în bună stare, exploatabil și liber de orice sarcină sau obligație.

Calendarul estimat al proiectului

O estimare sumară a calendarului de implementare al proiectului este relaționată următoarelor repere: realizarea unui studiu de fundamentare a deciziei de concesionare: trimiestrul II 2013, precalificare (anunț de concesionare – trimestrul II 2013,primire candidaturi – trimestrul II 2013,examinare candidaturi, desemnare candidați preselectați, stabilirea perioadei legale pentru contestații – trimestrul III 2013 ), etapa de dialog se va desfășura pe o perioadă de maximum 4 luni în trimestrul I 2014, întocmirea documentației de atribuire finală se va desfășura pe o perioadă de maximum 15 zile în trimestrul I 2014, întocmirea și depunerea ofertelor finale se va desfășura pe o perioadă de 3 luni în trimestrul II 2014, examinarea ofertelor finale și soluționarea contestațiilor – trimestrul III 2014, fine tunning la contractul de concesiune, semnarea contractului de concesiune ; perioada stabilită fiind de 15 zile – trimestrul III 2014”

3.3 Analiza de risc

Orice analiză de risc trebuie să se bazeze și să respecte întocmai principalele procese de managementul riscului. Acestea au fost prezentate în cadrul primului capitol al lucrării și ele sunt: planificarea managementului riscului, identificarea riscurilor, analiza calitativă a riscurilor, analiza cantitativă a riscurilor, planificarea răspunsului la factorii de risc și un ultim proces, constând în monitorizarea și controlul factorilor de risc.

3.3.1 Planificarea managementului riscului

Planificarea managementului riscului este procesul de bază în activitatea de management întrucât prin intermediul acestuia, poate fi identificat contextul în care urmează a fi implementat proiectul, dar și factorii de influență majoră care ar putea să își pună amprenta asupra realizării proiectului .

Încă de la bun început proiectul autostrăzii Craiova-Pitești s-a prezentat ca fiind unul plin de dificultăți si de hibe, din mai multe puncte de vedere. Un lucru, în schimb, a fost cert, și anume acela că autostrada ce urma să fie realizată, nu va beneficia de fonduri de la bugetul de stat, ci va fi dată în concesiune, scopul fiind acela de a atrage investitori străini. Proiectul autostrăzii Craiova-Pitești, este unul în care analiza de risc și atenția ce trebuie acordată managerierii riscului, nu trebuie să fie neglijată în nici o etapă, date fiind aspectele problemei. Ca urmare a unei analizei atente a subiectului mult dezbătut în presa românească, situațiile de risc au apărut încă din stadiul în care autostrada era la nivel de propunere, dată fiind situația României masurată în kilometri de autostradă la momentul respectiv, dar și stadiile în care erau alte proiecte de autostradă. Din fericire, în urma unor studii realizate, s-a hotărât faptul că această autostradă va fi nu doar benefică pentru parcurgerea distanței dintre cele două puncte cheie ale autostrăzii, ci și din prisma faptului că ea „ va deservi cele două mari uzine auto localizate în sudul țării, respectiv Dacia Pitești și Ford Craiova, dar și marile fabrici de anvelope de la Slatina-Pirelli și Cord, dar și cel mai mare producător de aluminiu din sud-estul Europei, Alro .”

Conform unor declarații ale prim-ministrului Victor Ponta, faptul că autostrada Craiova-Pitești va fi dată în concesiune cu plată se explică prin prisma faptului că zona în care urmează a fi construită autostrada este una în care s-au dezvoltat în ultimii ani proiecte industriale benefice pentru România, iar asta ar urma să atragă investitori interesați de acest proiect.

3.3.2 Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor nu reprezintă numai un proces în cadrul activității de management ci și o condiție de fond pentru buna funcționare a sistemului de management. „Riscurile care corespund fazelor iminente ale unui proiect sunt : analiza nevoilor, pregătirea proiectului, execuția proiectului precum și un studiu asupra tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor” Pentru a putea realiza o identificare a riscurilor cu probabilitate de apariție în cadrul implementării acestui proiect, ne vom raporta la faptul că în fișa de proiect a autostrăzii este precizat faptul că aceasta din urmă va fi realizată având la bază concesiunea. Caracteristicile concesiunii impun ca principiu de bază implicarea responsabilității concesionarului în majoritatea aspectelor ce țin de derularea optimă a proiectului.

Riscurile referitoare la calendarul proiectului au apărut în momentul în care calendarul estimat al proiectului, prezentat în fișa de proiect, a început să nu mai coincidă cu realitatea, prin urmare demararea lucrărilor a fost amânată. „Riscurile asociate calendarului de lucru scot în evidență o regulă generală a manangementului riscurilor asociate care arată că un calendar de lucru implică multe compromisuri. Cele mai multe dintre aceste riscuri se referă la utilizarea marjelor, la duratele impuse și la comprimarea calendarelor de lucru. ” Conform datelor prezentate în calendarul proiectului, în trimestrul III al anului 2014 se urmărea semnarea contractului de concesiune ce avea să stea la baza realizării autostrăzii, implicit selectarea unui investitor privat care să realizeze lucrarea, dar în luna august a anului 2014, în presă rula un lung șir de companii interesate să realizeze investitia și titluri de articole precum „Lucrările la autostrada fără bani de la stat nu au nici termen de începere, nici de finalizare… ”; astfel amânările nu pot conduce decât la prelungirea termenului de finalizare a lucrării. Un alt risc îl reprezintă și presiunea mediatică la care este supus atăt subiectul cât și reprezentanții CNADNR care ar putea să facă o alegere eronată în privința consorțiilor interesate în realizarea investiției, alegere care pe termen lung să nu satisfacă scenariile de sustenabilitate economică și de mediu, așa cum sunt ele stabilite în Master Planul General de Transport al României. Termenele privind semnarea contractului de concesiune au rămas în același stadiu în care erau la momentul elaborării calendarului proiectului, însă ele nu mai corespund cu realitatea, întrucât au fost deja depășite. Cât despre datele de începere și finalizare a lucrărilor, instituțiile publice competente nu se pot pronunța. Conform unui articol prezentat în ZF la finele anului 2014 se menționează că „CNADNR nu mai oferă niciun termen privind semnarea contractelor sau începerea și finalizarea lucrărilor, se cunoaște numele investitorilor privați care s-au înscris în cursa pentru construirea și operarea autostrăzii, iar statul poartă în continuare negociere, așa numitul dialog competitic, pentru selecția companiilor care vor veni cu finanțare pentru execuție. ”.

În 13 ianuarie 2015, dată care depășește cu mult termenele menționate în calendarul proiectului, premierul Victor Ponta și ministrul Finanțelor Darius Vâlcov au declarat că în Master-Planul de Transport al țării, figurează autostrada Craiova-Slatina-Pitești, însă aceștia nu au anunțat nici la acel moment termenul de începere al lucrărilor. În declarațiile date s-a susținut faptul că autostrada ar trebui să fie finalizată în doi ani, lucru ce aduce în discuție elemente de risc, întrucât câștigătorul licitației trebuia anunțat încă din trimestrul III al anului 2014.

La finele lunii februarie 2015 Ministerul Transporturilor a făcut publice Memorandumul care vine în aprobarea Master-Planului General de Transport și Strategia de Implementare, documente în care se precizează o ordine de prioritizare a proiectelor de infrastructură prezente în Master Plan. Prioritizarea proiectelor s-a realizat pe baza unui punctaj și a două scenarii în care proiectele de infrastructură au fost ierarhizate ținându-se cont în primul scenariu de sustenabilitatea economică, iar în cel de-al doilea scenariu de sustenabilitatea economică dar și cea de mediu. Drept urmare, Master Planul a stabilit o prioritizare după anumite punctaje alocate fiecărui proiect de infrastructură, iar după ajustarea Strategiei de Implementare, prioritizarea proiectelor s-a dovedit a fi cu totul alta.

Grafic 1 Sursa:MEMORANDUM

http://www.mt.ro/web14/documente/master_plan/mpgt2015.pdf

Conform Graficului 1 proiectul autostrăzii Craiova-Pitești se situează pe locul 8 în lista de priorități a lucrărilor de infrastructură, situație care aprofundează riscul de nerespectare a termenelor de finalizare a proiectului.

Modificările care au apărut în Strategia de Implementare și prioritizare a proiectelor au fost explicate prin intermediul unor factori precum „disponibilitatea studiilor de fezabilitate, studiile de mediu, susținerea politică națională și locală.” Printre alți factori cu impact în prioritizarea proiectelor și în stabilirea perioadelor precise de implementare și inițiere a proiectelor, se numără și VNA-ul (Valoarea Netă Actualizată) pentru fiecare proiect, dar și RIR-ul (Rata Internă de Rentabilitate) care pot suferi modificări în funcție de valorile proiectelor de infrastructură și standardele de cost aplicabile acestora. În cazul autostrăzii Craiova-Pitești, orice modificare adusă datelor existente în fișa de proiect reprezintă o situație de risc, mai cu seamă dacă se ia în considerare situația în care se află calendarul proiectului în acest moment.O altă prioritizare a proiectelor a fost făcută ținându-se cont de Analiza Multi-Criterială, în urma căreia proiectul autostrăzii Craiova-Pitești se situează cu o poziție mai sus față de cum era în cazul scenariului bazat pe sustenabilitate economică și de mediu ( EES ).

Grafic 2

Sursa:MEMORANDUM

http://www.mt.ro/web14/documente/master_plan/mpgt2015.pdf

Ca o concluzie pe care o putem trage asupra acestei prime părți a analizei de risc a proiectului, putem observa că regăsim în proiectul „Autostrada Craiova-Pitești ” unele dintre cele mai comune riscuri care apar la nivelul tuturor proiectelor de infrastructură, mai cu seamă, am identificat riscul nerespectării graficului inițial al proiectului, riscul prelungirii duratei proiectului dar și un risc probabil de nerealizare a Ratei Interne a Rentabilității și a Valorii Nete Actualizate generat de schimbările în funcție de valorile proiectelor de infrastructură și standardele de cost aplicabile acestora.

Un alt punct de interes în analiza de risc, îl constituie riscul de mediu și riscul natural ce are o predispozoție de apariție foarte mare la nivelul proiectelor de infrastructură, implicit la nivelul autostrăzii Craiova-Pitești. Dat fiind traseul pe care proiectul autostrăzii îl are în plan, adică teritoriile județelor Dolj, Olt și Argeș, care traversează un relief relativ variat ce intersectează diverse tipuri de căi de comunicații, cursuri de apă, canale și altele, poate apărea în cadrul lucrărilor de execuție o varietate de riscuri.

Un prim risc ce poate apărea ar fi acela să nu se respecte în cadrul lucrărilor cerințele privind protecția mediului și să nu se realizeze monitorizarea efectelor semnificative asupra mediului, acest lucru putând atrge rezilierea contractului de concesiune și implicit riscul nerespectării graficului inițial al proiectului, dar și riscul prelungirii duratei proiectului.Alte riscuri naturale ce pot apărea în cadrul proiectului și care pot atrge consecințe precum „distrugerea sau deteriorarea activelor aferente proiectului, sunt razboaiele sau situațiile conflictuale, cutremurele și alte evenimente naturale, terorismul și forța majoră. ”. „Izbucnirea războiului ori a situațiilor conflictuale poate avea ca rezultat întârzieri în implementarea proiectului și costuri crescute de construcție și de operare. Cutremurele și alte calamități naturale pot avea ca rezultat întârzieri și costuri crescute de operare. Actele de terorism pot genera și ele ca și în cazul primelor două posibile riscuri majorarea costurilor. În ceea ce privește riscul de forță majoră, acesta poate duce, așa cum este stabilit și prin lege la împiedicarea executării construcțiilor.”.

Un alt risc natural important îl constituie condițiile meteo nefavorabile ce nu pot fi în niciun caz anticipate în momentul realizării proiectului. Acest risc sepoate manifesta prin inundarea amplasamentelor ce pot sa împiedice construcția, provocând astfel întârziere în implementare și costuri crescute. De asemenea un alt risc poate fi generat de nerespectarea standardelor referitoare la emisii, mai exact riscul ar apărea în cazul în care operatorul nu respectă standardele stabilite pentru operarea corectă a lucrărilor de infrastructură. Acest lucru poate conduce la alterarea mediului înconjurător. Amplasamentele pentru proiect care prezintă un grad necunoscut de contaminare pot atrage riscul majorării costurilor, dar și suplimentarea timpului alocat finalizării proiectului. Riscul de contaminare poate apărea și el în cazul în care pe durata lucrărilor apar contaminări ale proprietăților adiacente, care pot atrage efecte negative asupra proprietăților disponibile pentru proiect.

O altă categorie importantă de riscuri, o reprezintă riscurile referitoare la locație. Astfel, „structurile existente se pot dovedi a fi inadecvate pentru a se adapta dezvoltării lucrărilor specifice proiectului, condițiile de amplasament, mai exact cele ale solului se pot dovedi a fi neprevăzut de grele, iar referitor la titlurile de proprietate, achiziționarea terenurilor de la proprietari și acordarea drepturilor de utilizare ale acestor pot deveni riscuri iminente. Toate aceste riscuri pot atrage majorarea costurilor și a timpului alocat realizării proiectului. Aprobările reprezintă și ele un posibil risc întrucât este posibil ca ele să nu poată fi obținute decăt sub rezerva unor condiții neprevăzute. Curățarea și viabilizarea terenului, se pot transforma într-un risc dat fiind termenele suplimentare pe care le implică și care nu corespund cu fișa proiectului . De asemenea, în cadrul lucrărilor ce urmează a fi demarate, pot fi descoperite situri arheologice sau un patrimoniu național care pot atrege costuri și timp suplimentar pentru finalizarea proiectului ”.

Riscurile de proiectare reprezintă o altă categorie de riscuri cu impact major asupra obiectivelor proiectului , mai cu seamă, ele se pot manifesta ca și în cazul riscurilor referitoare la locație, prin majorarea timpului și a costurilor aferente finalizării proiectului. Un prim risc în această categorie ar putea fi reprezentat de o proiectare eronată care să se manifeste prin nerespectarea specificațiilor tehnice și calitative . Lipsa de experiență a proiectanților se poate transforma și ea într-un risc și automat va deveni o piedică în calea realizării proiectului. Tot lipsa de experiență a proiectanților, poate atrage după sine schimbări de proiectare, care la rândul lor vor determina intârzieri în procesul de implementare al proiectului în cauză.

Riscurile de finanțare pot avea consecințe graduale în cadrul proiectului , mai exact de la creșterea costurilor proiectului, până la neîndeplinirea conform contractului a prestațiilor asumate. Aceste riscuri de finanțare se pot referi la o potențială situație de insolvabilitate a concesionarului, la o incapacitate de asigurare a finanțării conform timpului și bugetului prevăzute în contract, la eventuale modificări ale ratei dobânzilor sau la nivelul sistemului de taxare și impozitare .

O categorie aparte de riscuri ce se pot manifesta în cadrul proiectului, este reprezentată de riscurile legislative, sau așa cum mai sunt ele cunoscute, sub denumirea de riscuri politice. „Riscurile politice reprezintă posibilitatea ca evenimente neașteptate dintr-o țară gazdă să influențeze capacitatea guvernului sau a instituțiilor să acționeze.” În cuprinsul lucrării, elaborate de Ministerul Finanțelor Publice și Autoritatea Națională de Reglementare și Monitorizare a Achizițiilor Publice „Ghid pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrări publice și servicii în România”, sunt prezentate o serie de astfel de riscuri din punct de vedere al consecințelor pe care acestea le au în cadrul proiectelor, consecințe valabile și în cazul fișei de proiect a acestei autostrăzi. Astfel „schimbarea legislativă sau a politicii concedentului care nu poate fi anticipată la semnarea contractului și care este adresată direct, specific și exclusiv proiectului, conduce la costuri de capital sau operaționale suplimentare din partea Concesionarului. De asemenea este precizat riscul ca sprijinul complementar pe care concedentul îl acordă proiectului să fie retras, risc ce atrage consecințe negative asupra proiectului. Un proces decizional defectuos este un risc major și se poate explica prin intermediul unei opoziții politice puternice. Un alt risc care ar putea cauza creșterea costurilor de întreținere sau de înlocuire a activelor, poate fi acela ca activele aferente proiectului să nu fie predate la finalizare în condițiile stabilite anterior demarării lucrărilor. ” „Analiza riscului de depășire a costului proiectului se efectuează în mod obișnuit în cursul executării acestuia, făcăndu-se apel la tehnicile de control; analiza acestei clase de riscuri poate fi făcută și în perioada de definire a proiectului, făcăndu-se apel la grilele de analiză calitativă a riscului.”

Riscurile referitoare la constucție sunt multe și atrag ca și în cazul celorlalte categorii de riscuri, majorări de timp și costuri, dar și întârzieri în implementare. De exemplu, în cadrul lucrărilor de contrucție ar putea apărea riscul de utilizare a unor tehnici și soluții de construire care să nu corespundă din punct de vedere tehnologic, realității. De asemenea poate apărea riscul ca estimările realizate pentru cantitatea de resurse și materii prime necesare lucrărilor de construcție să fie una eronată; același lucru se aplică și când intră în discuție calitatea resurselor materiale aferente lucrărilor. Întârzierea lucrărilor de construcție reprezintă în sine un risc ce poate apărea ca urmare a unor evenimente neprevăzute ce pot apărea în timpul lucrărilor. De asemenea, tot referitor la întărzierea lucrărilor de construcție, mai exact la construcția facilităților de care trebuie să dispună autostrada, acestea pot atrage oprirea proiectului și întârzierea punerii la dispoziție conform prevederilor contractului a produsului finit. . Întârzierile în construcție atrag fără doar și poate și manifestări publice sau proteste care pot provoca tulburări dar și consecințe asupra securității zonei în care se lucrează, mai cu seamă, pe seama revoltelor publice, echipamentele de construcții pot fi afectate sau deteriorate și necesită reparații sau inlocuiri. De regulă, litigiile de muncă ale persoanelor care execută lucrările de construcție, pot fi încadrate în categoria riscurilor referitoare la construcție, căci în lipsa unui număr suficient de personal calificat care să execute lucrările, cu siguranță vor apărea întârzieri în implementare, dar și creșteri ale costurilor. Nu de puține ori, atunci când se realizează lucrări publice, sunt descoperite dispozitive explozibile în zonele respective. Acest lucru poate atrage un dublu risc, mai cu seamă, viața resursei umane implicată în lucrările de construcție poate fi pusă în pericol, dar apare și riscul ca dispozitivele respective să împiedice finalizarea la termen a lucrărilor.

Riscurile de operare și întreținere reprezintă și ele o categorie deloc de neglijat, categorie care atrage după sine consecințe diverse,complexe și care implică o multitudine de factori. „Schimbarea cerințelor concedentului în afara limitelor agreate prin contract ar putea fi un prim risc care cu certitudine conduce la modificarea proiectului și la creșterea costurilor de capital, după recepție. ”Dacă în cadrul lucrărilor de construcție efectuate, materialele necesare dar și alte resurse aferente nu au îndeplinit criteriile calitative necesare,acest lucru poate atrage creșteri majore ale costurilor de operare. De asemenea, daca pe timpul desfășurării lucrărilor, au fost neglijate aspectele privind furnizarea serviciilor de utilitate publică pentru produsul finit, apare riscul ca disponibilitatea acestora să devină o problemă de operare. Tot de calitatea lucrărilor efectuate depinde și apariția riscului de majorare a costurilor pentru lucrările de întreținere și reparații prevăzute inițial. Întreținerea activelor poate deveni chiar ea un risc major în cazul în care aceasta nu întrunește și nu respectă specificațiile tehnice și de calitate. Un risc de mare amploare îl poate reprezenta chiar capacitatea de management pe care concesionarul o deține care, dacă manifestă un management defectuos, nu poate respecta specificațiile și atribuțiile ce îi revin și care poate conduce în această manieră la creșteri de costuri și a timpului necesar finalizării lucrărilor.

3.3.3 Analiza calitativă a riscurilor

Analiza calitativă a riscurilor reprezintă nu numai un proces important și care nu are voie să lipsească din ceea ce înseamnă managerierea riscului, ci și o modalitate prin care sunt determinate atât importanța riscurilor cât și nivelul de gravitate al acestora . „Abordarea calitativă joacă un rol esențial întrucât structurează raționamentul cu ajutorul listelor de control care permit efectuarea unui diagnostic rapid și semnificativ. ” Astfel, în cele ce urmează vom realiza o astfel de analiză conform unei metodologii acceptate internațional și utilizată frecvent pentru evaluarea riscurilor ce constă în alocarea unuia dintre cele cinci nivele de gravitate fiecărei categorii de riscuri identificate în procesul anterior. În primul tabel (T.1) vor fi prezentate semnificațiile celor cinci nivele ale riscurilor, iar în T.2 vor fi prezentate nivelele de probabilitate de producere a riscurilor. În T.3 va fi prezentată analiza calitativă propriu-zisă a riscurilor.

Tabelul 1- Semnificațiile nivelelor de risc

Sursa: Prelucrare proprie

Tabelul 2 – Nivele probabilității de producere a riscului

Sursa: Prelucrare proprie

Conform analizei calitative efectuate în Tabelul 3 prezent în ANEXE, categoriile, care însumează cel mai mare punctaj atât la nivel de probabilitate cât și la nivel de risc, sunt riscurile referitoare la calendarul proiectului, riscurile referitoare la construcție și riscurile referitoare la operare și întreținere. Astfel, pentru prevenirea acestor riscuri sunt recomandate monitorizarea continuă în vederea respectării calendarului proiectului, dar și selectarea Companiei de proiect pe criterii de profesionalism astfel încât să fie respectate criteriile tehnice și de calitate pe timpul executării lucrărilor de construcție, operare și întreținere.

3.3.4 Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă a riscului reprezintă procesul de management al riscului al cărui scop îl reprezintă realizarea unei evaluări de natură numerică a riscurilor identificate anterior. Prin evaluarea numerică ce se efectuează se stabilesște o prioritizare a riscurilor ținându-se cont de nivelul impactului pe care acestea le-ar putea exercita asupra obiectivelor proiectului în cauză, dar și la nivel general asupra activităților ce se desfășoarî în cadrul proiectului . În acest sens, au fost dezvoltate o serie de metode și tehnici, menite să stabilească dimensiunea sau nivelul impactului pe care riscurile le-ar putea exercita asupra proiectului. Printre cele mai des întâlnite metode și tehnici utilizate în analiza cantitativă se pot distinge: Simularea Monte Carlo, Analiza ratei cost-beneficiu, Analiza valorii așteptate, Metoda modelării riscului, Analiza pe baza arborelui decizional. În acest caz, vom utiliza analiza pe baza arborelui decizional pentru a determina gradul impactului pe care una din categoriile de risc identificate anterior le-ar putea avea asupra proiectului, dar și pentru a vedea deciziile cheie sau evenimentele asumate acestora, care pot duce la impactul final asupra proiectului. Astfel, ne vom raporta la categoria de riscuri referitoare la construcție analizată anterior. Prin analiza calitativă realizată anterior celei cantitative s-a observat o probabilitate de producere de 3, un nivel al riscului de 3, însumând un scor total de 9, și un impact potențial ce se manifestă prin întârzierea în implementarea proiectului dar și prin creșterea costurilor.

Grafic 3 – Arbore decizional privind gradul impactului riscurilor referitoare la construcții asupra întregului proiect

Sursa: Prelucrare proprie

Ą Responsabilitatea concesionarului – 75%

(Ą.1) Resursa umană-45%

(Ą.1.1)-Personal necalificat-65%

(Ą.1.2)-Lipsa experienței-35%

(Ą.2)-Resurse materială-55%

(Ą.2.1)-Calitate îndoielnică a materialelor-55%

(Ą.2.2)-Echipamente uzate-45%

Ɓ Responsabilitatea autorităților publice-25%

(Ɓ.1) -Condiții de amplasament-65%

(Ɓ.1.1) -Achiziționarea terenurilor-30%

(Ɓ.1.2) -Terenuri neviabile-70%

(Ɓ.2)- Legislație -35%

(Ɓ.2.1)- Schimbări legislative-100%

Valoare probabilități :

P(Ą.1)= 75% x 45%= 33, 75 %

P(Ą.2)= 75% x 55%=41,25 %

P(Ɓ.1)= 25% x 65%= 16,25 %

P(Ɓ.2)=25% x 35%= 8,75 %

P(Ą.1.1)= P(Ą.1) x 65%= 33,75% x 65%= 21,93%

P(Ą.1.2)= P(Ą.1) x 35%= 33,75% x 35% =11,81 %

P(Ą.2.1)= P(Ą.2) x 55%=41,25% x 55%=22,68%

P(Ą.2.2)= P(Ą.2) x 45%=41,25% x 45%=18,56%

P(Ɓ.1.1)= P(Ɓ.1) x 30%=16,25% x 30%=4,87%

P(Ɓ.1.2)= P(Ɓ.1) x 70%=16,25% x 70%=11,37%

P(Ɓ.2.1)=P(Ɓ.2) x 100%=8,75% x 100%=8,75%

3.3.5 Planificarea răspunsului la factorii de risc

Planificarea răspunsului la risc reprezintă un proces de identificare și elaborare a tuturor acțiunilor care pot conduce la maximizarea oportunităților și minimizarea amenințărilor asupra obiectivelor proiectului în cauză. Acest proces de planificare trebuie corelat cu gradul de severitate a riscului, astfel încât obiectivele proiectului să fie” SMART (Specifice, Măsurabile, Accesibile, Realistice, Încadrate în timp )”.

Una dintre cele mai eficiente metode de realizare ale acestui proces constă în elaborarea unui plan de răspuns la risc cu scopul de a stabili pentru riscurile anterior identificate, proceduri de intervenție în vederea diminuării amenințărilor, dar și elaborarea unor soluții în vederea acțiunii în situații de risc.

În vederea realizării eficiente a acestui proces este recomandat să se elaboreze o serie de strategii de răspuns la risc cu un nivel de aplicabilitate mărit pentru toate categoriile de risc identificate anterior. Pentru fiecare categorie de risc este recomandat să existe pe langă strategia principilă de răspuns la risc și una de rezervă astfel încât riscul de neatingere a obiectivelor proiectului să fie unul minim .

Principalele strategii de evitare a riscului ce pot fi utilizate în acest sens sunt: „ evitarea riscului, reducerea probabilității sau impactului riscului, întocmirea unor planuri pentru situații neprevăzute care să fie puse în practică în cazul în care riscul se materializează, transferarea riscului asupra altora prin incheierea unor contracte de asigurări și acceptarea riscului.”

În cadrul Tabelului 4 –Strategii de evitare a riscului prezent în ANEXE, am stabilit pentru fiecare categorie de risc identificată anterior în vederea realizării procesului de management al riscului, strategii posibile, strategii de rezervă, impactul potențial al riscului, măsuri de prevenire pentru categoria respectivă, dar și măsuri de intervenție în cazul în care riscul se materializează.

3.3.6 Monitorizarea și controlul factorilor de risc

Monitorizarea și controlul factorilor de risc reprezintă procesul final din cadrul managementului riscului, proces prin care sunt urmărite continuu riscurile identificate în vederea exercitării unui control eficient asupra lor, prin care se identifică noi posibile riscuri dar și prin care se asigură punerea în aplicare a strategiilor care vizează diminuarea sau eliminarea riscurilor identificate anterior. „Controlul în managementul proiectelor este adesea văzut ca un proces în trei etape: măsurarea progresului către obiective, evaluarea a ceea ce rămâne de făcut, corecții pentru a obține sau a depăși obiectivele. În vederea efectuării acestui control se recomandă stabilirea scopurilor, standardelor și politicilor, a liniilor directoare pentru acțiuni corectoare și realizarea unui sistem de monitorizare care să-i ofere feed-back în ceea ce privește progresul și modul în care directivele sunt urmate.”

Monitorizarea riscului este pe lângă un proces important și o strategie de răspuns la risc ce se aplică în cazul riscurilor cu un impact semnificativ, dar cu o probabilitate scăzută de apariție . Monitorizarea riscurilor previntă atât avantaje cât și dezavantaje . „Avantajul constă în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, organizația aflându-se permanent în situația de a-și prioritiza acțiunile de tratare a riscurilor în funcție de resurse. Dezavantajul strategiei constă în faptul că întârzierea în tratarea riscului poate diminua șansele de a face în viitor un management eficace al riscurilor. Din această cauză, aplicarea strategiei de monitorizare permanentă a riscurilor trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare, este de preferat ca momentul de debut al tratării riscurilor să nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu riscurile cu probabilitate mică de apariție, dar cu un impact ridicat dacă obiectivele afectate au caracter strategic.”

Concluzii

Pe parcursul lucrării elaborate am analizat aspectele teoretice ce stau la baza disciplinei „Management de proiect”, mai cu seamă, la baza managementului riscului, cu scopul de a crea un fond teoretic, pe care mai apoi să îl pot pune în aplicare la nivelul unei fișe de proiect. Pentru aceasta, am tratat aspectele teoretice fundamentale referitoare la noțiunea de risc, la managementul riscului cu obiective, procese, tehnici și instrumente specifice, urmărind atent cadrul metodologic ce stă la baza acestuia.După tratarea părții teoretice de-a lungul a trei capitole, am apelat, pentru realizarea unui studiu de caz în care să pot pune în practică informațiile teoretice asimilate, la Fișa de proiect-concesiune „Autostrada Craiova-Pitești ” ale căror beneficiari și autorități responsabile sunt reprezentate de Departamentul Proiectelor de Infrastructură și Investiții Străine în asociere cu Compania Națională de Autostrăzi și Drumuri Naționale din România (CNADNR).

Fișa de proiect conține informații cheie despre proiectul ce urmează a fi derulat, precum obiectiv,calendarul proiectului, structură rutieră, lucrări de execuție,dotări, asigurarea calității, alocarea riscurilor, caracteristicile contractului de concesiune, obligațiile contractuale ale campaniei de proiect, rolul autorităților, mecanismul și structura de plată și regimul juridic al bunului .

Întrucât la momentul elaborării analizei de risc, situația calendarului estimat al proiectului, părea deja să reprezinte o situație de risc, deoarece compania ce urma să inițieze lucrările de execuție nu fusese selectată,contrar datelor prezentate în fișa de proiect, am apelat la o cercetare a articolelor din mass-media românească ce tratau subiectul acestei autostrăzi. Rezultatul acestei cercetări a confirmat așteptările mele, și anume faptul că autostrada în cauză nu are un termen de începere, dat fiind faptul că procedurile de atribuire a contractului de concesiune nu au fost desfășurate în conformitate cu calendarul estimat al proiectului, prezentat în fișa de proiect. Pasul următor în cercetare, l-a reprezentat consultarea Master-Planului General de Transport, Strategiei de Implementare și a Memorandumului care vine în aprobarea celor două documente anterior menționate, cu scopul de a vedea gradul de importanță pe care această autostradă îl ocupă în infrastructura românească. Ca o concluzie asupra acestei prime părți de analiză, am identificat cel mai comun și mai dificil de gestionat risc ce apare în majoritatea proiectelor, și anume riscul legat de nerespectarea calendarului ce cauzează prelungirea duratei proiectului. Următorul pas l-a reprezentat abordarea pas cu pas a tuturor proceselor de managementul riscului, făcând abstracție de informațiile deloc ofertante existente despre această autostradă la începutul anului 2015, cu scopul de a încerca să anticipez ceea ce ar putea să se întâmple cu acest proiect, având la bază un scenariu mediu spre pesimist.

Prin analizarea primului proces de managementul riscului, planificarea managementului riscului, am identificat contextul în care urmează ca proiectul să fie implementat, dar și factorii de influență. Astfel, am identificat faptul că proiectul nu va beneficia de fonduri de la bugetul de stat și va fi dat în concesiune. Se pare că factorii de influență cei mai importanți ce gravitează în jurul acestui aspect sunt cei politici și cei economici. Acest proiect reprezintă o noutate pentru infrastructura românească.

În procesul de identificare a riscurilor, am încercat să anticipez toate categoriile de risc care ar putea sa își facă apariția în acest proiect, după cum urmează:riscuri ce țin de locație, de proiectare, de finanțare, legislativi și politici, de constrcție, de operare și întreținere, naturali și factori ce țin de calendarul proiectului . După identificarea acestor categorii potențiale de risc am anticipat impactul potențial pe care fiecare în parte l-ar putea avea asupra obiectivului final al proiectului.

Prin intermediul celui de-al treilea proces, constând în analiza calitativă a riscului, am alocat conform unei metodologii internațional acceptate, câte un nivel de gravitate din cele 5 existente și probabilitatea de producere pentru toate categoriile de risc identificate anterior. Astfel a rezultat că scorurile cele mai mari au fost înregistrate de riscurile legate de calendarul proiectului, de cele de construcție, dar și de cele de întreținere și operare.

Cel de-al patrulea proces, presupunea realizarea unei analize cantitative. În acest sens am utilizat metoda arborelui decizional pentru categoria de risc referitoare la construcții. Calculând valoarea probabilităților, am dedus faptul ca probabilitatea de apariție a acestui risc ar putea fi cauzată de calitatea îndoielnică a materialelor ce ar putea fi utlizate pentru executarea lucrărilor, într-un procent de 22,68% din întreg.

În cadrul procesului de planificare a răspunsului la factorii de risc am alocat fiecărei categorii de risc, pe lângă nivelele de gravitate și probabilități, strategii posibile, strategii de rezervă, am anticipat impactul potențial și am elaborat măsuri de prevenire, dar și de intervenție în cazul în care riscurile s-ar putea materializa. „Monitorizarea eficientă este o activitate cheie pentru obținerea succesului. Problemele nerezolvate nu dispar ci se acumulează, amenințând să se ducă la fund întregul proiect. În cazul acestui proiect potrivit ar fi să se aloce fiecare risc identificat anumitor membri ai echipei de proiect care ar putea deține experiența necesară soluționării. Este de preferat să nu se insiste cu eforturi asupra unor acțiuni de remediere după producerea evenimentului.De asemenea mecanismele de semnalare a riscurilor în planurile proiectului ar fi o solușie inteligentă. Este de preferat ca în cadrul acestui proces să se revizuiască permanent și la intervale regulate riscurile apărute dar și cele ce urmează să apară în cel mai scurt timp.”

Concluzionând, consider că acest proiect se va desfășura într-un cadru contextual neclar definit de un mediu politic și economic care nu și-a gasit încă echilibrul, neavând exemple temeinice sau un precedent pe baza căruia să ia deciziilie potrivite. Astfel dacă decizia finală a autorităților competente va fi să dea această autostradă în concesiune, este probabil ca valoarea ei să crească în defavoarea beneficiarilor de drept ai statului român,în comparație cu cazul în care s-ar fi apelat la varianta clasică de finanțare de la bugetul de stat.

BIBLIOGRAFIE

Baicu Mariana „Managementul riscului în afaceri ”, Editura Fundației România de mâine, București, 2010

Bonciu Cătălina „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura CREDIS, București,2002

Caracota Maria „Investments and risk”, Editura Mărgăritar, București, 2000

Ceocea Costel. „Riscul în activitatea de management ” , Editura Economică, București, 2010

Ciocoiu Carmen Nadia „Managementul riscului-Teorii, practici, metodologii ”, Editura ASE, vol. 1, București, 2008

Dicționarul explicativ al limbii române (ediția a II-a revăzută și adăugită), Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan ”, Editura Univers Enciclopedic Gold , 2012

Dijmărescu Ion „Managementul proiectelor”, Editura România Liberă, București, 1997

Jaeger Lars „Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times” Prentice Hall, 2003

James McCollum, Cristian Silviu Bănacu „Management de proiect-o abordare practică”, Editura Universitară, București, 2005

Mandu Petrișor „Managementul riscului”, Editura Infomarket, Brașov, 2008

Marinescu Paul „Management de proiect –suport de curs”, Editura Universității din București , București, 2007

Ministerul Finanțelor Publice, „Ghid pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrări publice și servicii în România”, Ediția 1, București, 2009

Ministerul Internelor și Reformei Administrative,”Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot”, editura Simplificare, București

Negulescu Mihail, „Managementul proiectelor”, Editura Sitech, Craiova, 2010

Opran Constantin. „Managementul proiectelor ”, Editura Comunicare.ro, București , 2014

Palade Eugen „Managementul instituțional și management de proiect”, Ediura 2000+, București, 2009

Postăvaru Nicolae „Managementul proiectelor cu aplicare în construcții”, Editura MATRIX ROM, București, 2011

Rădulescu Corina „ Comunicare și protocol ”, Editura Universității din București, 2009

Soare Sorina „Managementul riscului în afaceri-suport de curs ”- www.academiadeafaceri.ro

Stoica Cristina Maria „Managementul proiectelor, concepte teoretice și aplicații practice”, Editura Tehnopress, Iași, 2011

Strategic RISK „The gold standard”, September, 2009

Talabă Ion, „Progrese în teoria deciziilor economice în condiții de risc și incertitudine-vol. V”, Editura Performantica, Iași , 2008

Toader Cosmina-Simona, „Managementul proiectelor”,Editura Mirton, Timișoara,2013

Trevor L. Young „Managementul proiectelor de succes”, Editura RENTROP&STRATON, București, 2007

Zorlețan T. „Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995

www.academiacomerciala.ro

www.adevarul.ro

www.anrmap.ro

www.asro.ro

www.caravanacarierei.bns.ro

www.cis01.central.ucv.ro

www.ebooks.unibuc.ro

www.google.ro

www.iso.org

www.media.hotnews.ro

www.monitorizari.hotnews.ro

www.prefecturabraila.ro

www.rapidbibusinessimprovement.wordpress.com

www.utm.md

www.virgilpopa.com

www.zf.ro

ANEXE

Tabelul 3 – Analiza calitativă a riscurilor

Sursa: Prelucrare proprie

Tabelul 4 – Strategii de evitare a riscului

Sursa: Prelucrare proprie

BIBLIOGRAFIE

Baicu Mariana „Managementul riscului în afaceri ”, Editura Fundației România de mâine, București, 2010

Bonciu Cătălina „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura CREDIS, București,2002

Caracota Maria „Investments and risk”, Editura Mărgăritar, București, 2000

Ceocea Costel. „Riscul în activitatea de management ” , Editura Economică, București, 2010

Ciocoiu Carmen Nadia „Managementul riscului-Teorii, practici, metodologii ”, Editura ASE, vol. 1, București, 2008

Dicționarul explicativ al limbii române (ediția a II-a revăzută și adăugită), Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan ”, Editura Univers Enciclopedic Gold , 2012

Dijmărescu Ion „Managementul proiectelor”, Editura România Liberă, București, 1997

Jaeger Lars „Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times” Prentice Hall, 2003

James McCollum, Cristian Silviu Bănacu „Management de proiect-o abordare practică”, Editura Universitară, București, 2005

Mandu Petrișor „Managementul riscului”, Editura Infomarket, Brașov, 2008

Marinescu Paul „Management de proiect –suport de curs”, Editura Universității din București , București, 2007

Ministerul Finanțelor Publice, „Ghid pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrări publice și servicii în România”, Ediția 1, București, 2009

Ministerul Internelor și Reformei Administrative,”Ghid metodologic de implementare a proiectelor pilot”, editura Simplificare, București

Negulescu Mihail, „Managementul proiectelor”, Editura Sitech, Craiova, 2010

Opran Constantin. „Managementul proiectelor ”, Editura Comunicare.ro, București , 2014

Palade Eugen „Managementul instituțional și management de proiect”, Ediura 2000+, București, 2009

Postăvaru Nicolae „Managementul proiectelor cu aplicare în construcții”, Editura MATRIX ROM, București, 2011

Rădulescu Corina „ Comunicare și protocol ”, Editura Universității din București, 2009

Soare Sorina „Managementul riscului în afaceri-suport de curs ”- www.academiadeafaceri.ro

Stoica Cristina Maria „Managementul proiectelor, concepte teoretice și aplicații practice”, Editura Tehnopress, Iași, 2011

Strategic RISK „The gold standard”, September, 2009

Talabă Ion, „Progrese în teoria deciziilor economice în condiții de risc și incertitudine-vol. V”, Editura Performantica, Iași , 2008

Toader Cosmina-Simona, „Managementul proiectelor”,Editura Mirton, Timișoara,2013

Trevor L. Young „Managementul proiectelor de succes”, Editura RENTROP&STRATON, București, 2007

Zorlețan T. „Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995

www.academiacomerciala.ro

www.adevarul.ro

www.anrmap.ro

www.asro.ro

www.caravanacarierei.bns.ro

www.cis01.central.ucv.ro

www.ebooks.unibuc.ro

www.google.ro

www.iso.org

www.media.hotnews.ro

www.monitorizari.hotnews.ro

www.prefecturabraila.ro

www.rapidbibusinessimprovement.wordpress.com

www.utm.md

www.virgilpopa.com

www.zf.ro

ANEXE

Tabelul 3 – Analiza calitativă a riscurilor

Sursa: Prelucrare proprie

Tabelul 4 – Strategii de evitare a riscului

Sursa: Prelucrare proprie