Managementul Resurselor Umane Studiu DE Caz LA Sc
Introducere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Capitolul I
Caracterizare generală la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești. . . . . . . . . 5
1.1 Scurt istoric al societății și al obiectivului activității acesteia. . . . 5
1.2 Prezentarea generală a organizării societății. . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.2.1 Organizarea managementului strategic(AGA). . . . . . . . 13 1.2.2 Organizarea managementului tactic și operativ. . . . . . . .16
1.3 Metode specifice de management utilizate de societate. . . . . . . 18 1.4 Caracterstici ale marketingului și analizei SWOT la nivelul societății comerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Capitolul II
Prezentarea mediului de afaceri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1 Evaluarea pieței interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.2 Evoluția generală a vânzărilor de autoturisme. . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3 Evoluția societății în perioada 2000-2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.1 Performanța financiară-indicatori financiari. . . . . . . . . . 42
2.3.2 Analiza pe bază de bilanț. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Capitolul III
Analiza utilizării forței de muncă la S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 3.1 Analiza statistică a numărului și structurii forței de muncă. . . . . 53
3.2 Analiza statistică a mișcării forței de muncă. . . . . . . . . . . . . . . . 56
Capitolul IV
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informațional existent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
4.1 Sistemul informațional într-o întreprindere. . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2 Elemente de management strategic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
4.3 Elemente de management tactic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.4 Strategii și tactici concrete, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
INTRODUCERE
Știință și practică deopotrivă, Managementul Resurselor Umane constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante și cu o încărcătură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane.
Importanța acestui domeniu, atât ca teren generos de investigații teoretice interdisciplinare, cât și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificându-se după cel de-al doilea război mondial și, cu deosebire, în ultimele decenii.
Problemele majore cu care se confruntă astăzi și în viitorul previzibil societatea, au șanse să fie rezolvate numai în măsura în care Managementul Resurselor Umane practicat la nivelul organizațiilor se dovedește, deopotrivă, eficace și eficient în valorificarea resurselor materiale și umane folosite și maximizarea contribuției societății în ansamblu.
Pentru economia românească aflată în plină tranziție de la forma planificării centralizate, administrativ-birocratice la cea de piață, puternic descentralizată, sunt imperios necesare adoptarea unor noi strategii ale dezvoltării, reconsiderării de fond ale vechilor mecanisme de funcționare, crearea unui cadru principal nou de desfășurare a activităților de resurse umane și economice la nivel rațional, teritorial și de organizație.
Am ales această temă din dorința de a înțelege și a putea aplica concret metode și instrumente teoretice.
Primul capitol al lucrării cuprinde caracterizarea generală a societății comerciale Grupul IATSA S.A. Pitești, respectiv un scurt istoric al societății, obiectivul de activitate al acesteia, organizarea managementului strategic și tactic, metode specifice de management utilizate de societate și caracteristici ale marketingului și analizei SWOT.
În al doilea capitol al lucrării am prezentat mediul de afaceri al firmei,evaluarea pieței interne, evoluția veniturilor și cheltuielilor, evoluția generală a vânzârilor de autoturisme.În subcapitolul 2.3. este evidențiată evoluția societății pe trei ani consecutivi (2000-2002) cu prezentarea indicatorilor economico- financiari, analiza pe bază de bilanț a societății.
Capitolul 3 cuprinde analiza statistică a numărului și structurii forței de muncă, a mișcării forței de muncă cu prezentarea principalilor indicatori ai balanței utilizării timpului de lucru.
Analiza managementului resurselor umane pe baza sistemului informațional existent este prezentat în capitolul 4. Sunt cuprinse în acest ultim capitol și elemente de management strategic și tactic, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI.
CAPITOLUL I
CARACTERIZARE GENERALĂ LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI
Scurt istoric al societății și al obiectivului activității acesteia
Prin cumpărarea licenței și asimilarea fabricației in România a autoturismelor Renault 12 de la uzinele Renault-Franța, producătorul a pretins și organizarea unui service corespunzǎtor concepției moderne de prestări servicii.
Prin preluarea a patru unitǎți ale industriilor locale, Serviciul de Service pe lângă Uzina de Autoturisme Pitești-Colibași a devenit Grupul Unităților de Asistență Tehnică pentru Autoturisme-“GUATA” Pitești.
Concomitent, GUATA și-a mai construit, din fonduri de investiții, două mari unitǎți la Pitești și Bacǎu, care au fost puse în funcțiune în 1973 respectiv 1974.
Toate cele șase unități, prin construirea unor nuclee de organizare și coordonare a activității de asistență tehnică pe teritoriul țării, și-au împǎrțit zonele de acțiune pe “criteriul” teritorial-geografic, organizându-se în filiale fǎrǎ personalitate juridică.
Ca urmare a extinderii activității de service, noile cerințe au impus o altǎ concepție de organizare care s-a concretizat prin studiul de dezvoltare întocmit de GUATA. Între timp aceasta a devenit “Întreprinderea de Asistență Tehnicǎ și Service pentru Autoturisme-IATSA”, cu sediul în Pitești, șoseaua București-Pitești, km. 110.
Studiul impunea o nouă viziune asupra manierei de prestare a serviciilor la autoturismele în garanție, necesitând o elasticitate si în organizarea zonală. Astfel, printr-o altă împărțire a teritoriului țării, au fost înființate noi filiale, fără personalitate juridică, cu potențial economic și tehnic propriu.
În toate sectoarele de activitate, și în mod deosebit în cele de recondiționări piese de schimb, de montaj autoturisme, de proiectare, executare și distribuire în rețea a SDV-urilor specifice activității de service și de proiectare tehnologică a stațiilor service din țară s-a făcut simțită prezența compartimentului tehnic al societății, ai cărui salariați, bine pregătiți profesional, s-au implicat încă de la începutul fabricației de autoturisme.
În această perioadă a fost asigurată și asistența tehnicǎ extremă, echipe de specialiști deplasându-se în toate țările importatoare de autoturisme de fabricație românească. S-au construit in aceste țări chiar și unități de service după proiectele IATSA.
IATSA a mers mai departe în viziunea despre service-ul extern, a acordat asistență tehnică în țările în care s-au exportat autoturismele produse la Pitești și s-a implicat până și în construirea autoturismelor pe bază de proiecte tehnologice întocmite de Serviciul Tehnic al întreprinderii de atunci.
Așa s-a ajuns la rețeaua de unități IATSA, care, în anul 1989, era formată din 14 filiale cu 150 stații service, cuprinzând peste 9500 salariați, unități construite prin fonduri de investiții sau cu efort propriu IATSA și prin amenajări ale unor construcții pretabile activității de service auto.
Coordonarea aprovizionării cu piese de schimb, necesare procesului de lucru, se face de către Depozitul Național al Direcției Comerciale IATSA care aprovizionează toate depozitele zonale ale filialelor.
O activitate ambițioasă a constituit-o fabricarea de autoturisme de serie mică, pentru care s-a amenajat la sediul IATSA o serie specială, lansându-se în producție un prototip, creație proprie, derivat din autoturismul Dacia 1300 berlină, și anume Dacia Sport 1410.
Această activitate a mers mai departe, în secție montându-se și colecții de autoturisme străine (serie mică) din gama Renault, și anume Renault 18 și 20.
IATSA a devenit, după 1990, S.C. Dacia Service S.A. Pitesti, obiectul de activitate lărgindu-se, dar principiul economic de piață și-a pus amprenta.
În 1995, S.C. Dacia Service S.A. Pitești a revenit la denumirea de S.C. IATSA S.A. Pitești, iar la 21.05.1996 a devenit S.C. Grupul IATSA S.A. Pitesti.
Societatea comercială Grupul IATSA S.A. Pitești funcționează în prezent ca un ansamblu de 72 societăți comerciale, independente juridic, unite prin legături în temeiul cărora “grupul” deține majoritatea capitalului social, exercitându-și influența și controlul asupra activității acestora ceea ce face să se manifeste o unitate de decizie în domeniul asistenței tehnice pentru automobilele de fabricație românească.
În alte patru societăți comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participă cu plasamente de capital. Deasemenea, societatea își desfășoară activitatea prin 21 unități IATSA dispersate pe întreg teritoriul țării, care sunt organizate ca sucursale.
1.2. Prezentarea generală a organizării societății
Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care a durat cinci ani și a presupus atât înființarea și transformarea structurilor componente, cât și crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate în anul 1991 au arătat că se va asista la o creștere a complexității și a ritmului de schimbare a problematicii societății comerciale IATSA S.A. Pitesti organizată în 32 filiale (fără personalitate juridică), la creșterea conducerii executive, ceea ce a presupus o creștere a posiblităților de a se iniția schimbări în procesul de organizare și conducere a societății în condiții de eficiență.
Cercetarea viitorului societății comerciale IATSA S.A. Pitești și elaborarea unor metode sistemice și previzionale, în scopul utilizării lor pentru stimularea deciziilor conducerii executive și pentru orientarea acestor decizii, a fost o activitate complexă și continuă, determinată de necesitatea cunoașterii tuturor aspectelor societății, a contextului în care a funcționat, a liniei strategice prioritare la nivelul sectorului și, în general, a strategiei dezvoltării de ansamblu.
Acest lucru a permis proiectarea strategiei dezvoltării societății IATSA de la o societate simplă la un sistem societar, putând identifica din timp partenerii (interni și externi) care au condus la modificarea structurală a societății, în scopul unei mai bune adaptări a acesteia la cerințele pieței.
Exercitarea comerțului a presupus angajarea societății în operațiuni de natură diferită, de la cumpărare și revânzare de mărfuri la operațiuni de depozit sau de transport, de la creditul bancar la operațiuni de asigurare, de la oferirea de servicii la activități de comerț exterior.
Odată inițiate, toate acestea au putut fi derulate, finalizate și reluate numai în măsura în care S.C. IATSA S.A. Pitești a avut posibilitatea să stăpânească starea generală a afacerilor sale, materializată în câștigul sau pierderea fiecărei operațiuni comerciale.
Datorită fenomenelor complexe ce s-au întâlnit în economie, în legătură cu organizarea și conducerea societății comerciale GRUPUL IATSA S.A. au exul cărora “grupul” deține majoritatea capitalului social, exercitându-și influența și controlul asupra activității acestora ceea ce face să se manifeste o unitate de decizie în domeniul asistenței tehnice pentru automobilele de fabricație românească.
În alte patru societăți comerciale, S.C. Grupul IATSA S.A. participă cu plasamente de capital. Deasemenea, societatea își desfășoară activitatea prin 21 unități IATSA dispersate pe întreg teritoriul țării, care sunt organizate ca sucursale.
1.2. Prezentarea generală a organizării societății
Constituirea grupului societar IATSA, a reprezentat un proces complex, care a durat cinci ani și a presupus atât înființarea și transformarea structurilor componente, cât și crearea raporturilor specifice. Studiile efectuate în anul 1991 au arătat că se va asista la o creștere a complexității și a ritmului de schimbare a problematicii societății comerciale IATSA S.A. Pitesti organizată în 32 filiale (fără personalitate juridică), la creșterea conducerii executive, ceea ce a presupus o creștere a posiblităților de a se iniția schimbări în procesul de organizare și conducere a societății în condiții de eficiență.
Cercetarea viitorului societății comerciale IATSA S.A. Pitești și elaborarea unor metode sistemice și previzionale, în scopul utilizării lor pentru stimularea deciziilor conducerii executive și pentru orientarea acestor decizii, a fost o activitate complexă și continuă, determinată de necesitatea cunoașterii tuturor aspectelor societății, a contextului în care a funcționat, a liniei strategice prioritare la nivelul sectorului și, în general, a strategiei dezvoltării de ansamblu.
Acest lucru a permis proiectarea strategiei dezvoltării societății IATSA de la o societate simplă la un sistem societar, putând identifica din timp partenerii (interni și externi) care au condus la modificarea structurală a societății, în scopul unei mai bune adaptări a acesteia la cerințele pieței.
Exercitarea comerțului a presupus angajarea societății în operațiuni de natură diferită, de la cumpărare și revânzare de mărfuri la operațiuni de depozit sau de transport, de la creditul bancar la operațiuni de asigurare, de la oferirea de servicii la activități de comerț exterior.
Odată inițiate, toate acestea au putut fi derulate, finalizate și reluate numai în măsura în care S.C. IATSA S.A. Pitești a avut posibilitatea să stăpânească starea generală a afacerilor sale, materializată în câștigul sau pierderea fiecărei operațiuni comerciale.
Datorită fenomenelor complexe ce s-au întâlnit în economie, în legătură cu organizarea și conducerea societății comerciale GRUPUL IATSA S.A. au existat în anumite perioade tendințe cel puțin aparent contradictorii și anume:
– o tendință de descentralizare, concretizată în creșterea corespunzătoare a gradului de autonomie a sucursalelor și tendința cotrară de centralizare și control asupra întregii activități a acestora;
– o tendință de reducere a dimensiunii societății comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitesti, în scopul asigurării maximei funcționalități și adaptabilități la cerințele pieței, și o tendință contrară de asociere și mărire a societății comerciale în scopul asigurării competitivității pe piață;
– o tendință generală de ridicare a nivelului dotării unităților service cu mijloace specifice moderne în concordanță cu progresele tehnologice contemporane (SDV-uri, fax-uri, calculatoare) și o tendință de a simplifica dotările ca urmare a prețurilor ridicate ale acestora și de a le proiecta după criteriile de apreciere stabilite de fiecare unitate.
Existența acestor tendințe contradictorii în evoluția societății noastre a avut drept consecință atât sporirea diversității, cât și adaptarea hotărârii de înființare a societăților mixte pe structura sucursalelor și unităților service.
În acest sens, măsurile și deciziile adoptate de Consiliul de Administrație (Manager), de împuterniciții mandatați să reprezinte interesele capitalului de stat (Adunarea Generalǎ a Acționarilor), a fost acela de a adapta “sistemul rețelei IATSA” la mecanismele economiei de piațǎ, de a asigura funcționarea eficientă a societǎții ca ansamblu prin restructurarea profundă a formelor și funcțiunilor unităților IATSA și de a grăbi procesul de privatizare.
Traducerea în practică a hotărârilor menționate a determinat S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești să încerce toate formele de privatizare, singura acceptată de toți salariații din rețea și alți investitori fiind aceea de constituire de societăți comerciale cu capital mixt de stat și privat prin atragerea în această acțiune a propriilor salariați și a altor investitori.
Societatea comercială IATSA S.A. Pitești a participat la constituirea acestor societăți cu capital mixt cu aport în natură (bonuri existente la sediul unităților din teritoriu – respectiv clădiri, utilaje, teren) iar salariații și alți investitori cu aport în numerar.
Scopul constituirii acestor societăți cu capital mixt a fost:
atragerea capitalului privat în rețeaua IATSA;
asigurarea maximă a inițiativei și răspunderii verigilor economice, printr-o urmărire cât mai ușoara, o circulație rapidă a mijloacelor circulante și creșterea operativității și eficienței sistemului informațional;
sincronizarea între ritmul cheltuielilor de aprovizionare și de producție, pe de o parte, și cel al încasărilor prestațiilor de servicii, pe de altă parte;
creșterea funcționalității de ansamblu a rețelei IATSA, protejarea produsului de marcă românesc;
asigurarea la un nivel superior a serviciilor pentru garanția și postgaranția autoturismului;
sporirea veniturilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă ale salariaților;
modernizarea și retehnologizarea unităților service;
Principalele trăsături ale societăților filială IATSA sunt :
a) filialele sunt societăți comerciale cu personalitate juridică constituite în condițiile legii 31/1990;
b) filialele sunt componente ale grupului de societăți IATSA;
c) filialele sunt constituite la inițiativa societății IATSA S.A. Pitești, cu scopul de a încredința administrarea și deținerea activelor sale, de a grăbi procesul de privatizare;
d) capitalul societăților filială s-a constituit sau s-a completat cu aportul semnificativ al S.C. IATSA S.A. Pitești, care deține majoritatea în cea mai mare parte din societățile nou constituite;
e) transformarea sau încetarea activității societății cu capital mixt reprezintă un drept al asociaților ce o compun (ca asociat important, S.C. GRUPUL IATSA S.A. are un rol hotarâtor în aceste probleme).
Societatea comercială GRUPUL IATSA S.A Pitești este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul propriu.
Obiectul de activitate este deosebit de divers; conform clasificării statistice cu utilizare obligatorie (CAEN) se cuprind activități economice de producție și service ca:
Structuri și tâmplării metalice (2812);
Producția de autovehicule (3410);
Producția de caroserii, remorci și semiremorci (3420);
Producția de piese și accesorii pentru autovehicule și motoare de autovehicule (3430);
Recuperarea deșeurilor și resturilor metalice reciclabile (3710);
Lucrări de tâmplărie și dulgherie (4542);
Comerț cu autovehicule (5010);
Întreținerea și repararea autovehiculelor (5021);
Reparații de autovehicule executate în unități organizate de tip industrial (5022);
Comerț cu piese și accesorii pentru autovehicule (5030);
Vânzarea motocicletelor, pieselor și accesoriilor aferente (5041);
Repararea și întreținerea motocicletelor (5042);
Vânzarea cu amănuntul a carburanților pentru autovehicule (5050);
Alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazine nespecializate (5212);
Cadrul organizatoric la nivelul macroeconomic al societății comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitești în perioada anilor 1991-2000 s-a caracterizat prin unitate și stabilitate și prin suplețe și capacitate adaptivă, concomitent. Aceste caracteristici sunt un rezultat firesc al abordării unitare a formelor și metodelor organizatorice, al viziunii dinamice, prospective, în care acestea sunt definite și optimizate, al îmbinării de profundă raționalitate și echilibru între existența unor norme generale și posibilitatea adaptării lor la particularitățile fiecărui sector de activitate sau fiecărei filiale și unități service.
Procesele de conducere din cadrul Societății Comerciale GRUPUL IATSA S.A. Pitești se realizează în cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comportă blocuri suprapuse cu bucle de autoreglare, ierarhizate în funcție de natura obiectivelor pe care le vizează. Fiecare nivel de conducere va determina obiectivele nivelului inferior și va controla prin conexiunea inversă realizarea lor.
Conducerea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești se realizează la trei nivele:
Primul este nivelul conducerii strategice prin care stabilește traiectoria pe care va evolua unitatea pentru realizarea obiectivelor pe termen lung ( AGA ).
Al doilea este nivelul conducerii tactice care vizează obiectivele privind alocarea resurselor caracterizate printr-un termen de referință mai scurt și printr-o latitudine decizională mai restrânsă decât la primul nivel (Consiliul de Administrație).
Al treilea este nivelul conducerii operative care are drept obiectiv menținerea funcționării unității în limitele unor rezultate admisibile (Directoratele Executive, directorii executivi ).
1.2.1. Organizarea managementului strategic ( AGA )
După cum este cunoscut, termenului de strategic i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepțiuni diferite, în funcție de domeniul în care a fost utlizat.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia mai multor specialiști, în primul rând, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.
În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organzației.
Deasemenea, strategia resurselor umane desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia.
Strategia nu prezintă același conținut ca și managementul strategic, cu care, din păcate, adesea, se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce și R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni,concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se referă, în fapt la managementul științific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuăm asupra acestei diferențe, întrucât nu rareori se pun sub semnul egalității strategia și managementul strategic, ceea ce generează lipsă de rigurozitate în plan teoretic, confuzii și inconsecvențe în practica managerială a firmelor.
În conformitate cu Hotărârea nr. 1201/1990 a Guvernului României, organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială, este Adunarea Generală a Acționarilor ( AGA ).
Atribuțiile Adunării Generale a Acționarilor la S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești sunt într-o exprimare concisă cele de mai jos:
a) aprobarea structurii organizatorice a societății și a numărului de posturi, precum și a normativului de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;
b) numirea în condițiile legii privind societățile comerciale a membrilor Consiliului de Administrație;
c) numirea directorilor și stabilirea atribuțiilor acestora, directorul general fiind și președintele Consiliului de Administrație;
d) stabilirea remunerării membrilor Consiliului de Administrație, a nivelului de salarizare al membrilor Comitetului de direcție și al comisiei de cenzori;
e) aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli și a programului de activitate pe exercițiul următor;
f) examinarea, aprobarea și modificarea bilanțului și a contului de profit și pierdere, după ascultarea rapoartelor Consiliului de Administrație, al comisiei de cenzori, aprobarea repartizării beneficiului;
g) decizia cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe;
h) decizia cu privire la majorarea capitalului social, a numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora;
i) decizia cu privire la executarea de reparații capitale și realizarea de investiții noi;
j) decizia cu privire la adaptarea sau modificarea statutului, precum și la transformarea formei juridice a societății;
k) decizia cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea și lichidarea societății;
l) analizarea rapoartelor Consiliului de Administrație privind statutul și perspectivele societății, cu referire la profit și dividende, poziția pe piața internă și internațională, nivelul tehnic, calitatea, forța de muncă, protecția mediului, relațiile cu clienții;
m) decizia asupra nivelului fondurilor pentru cercetări științifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creșterea calității produselor și serviciilor, elaborarea de produse și tehnologii noi, competitive;
n) decizia cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, a directorului general și a cenzorilor, pentru paguba pricinuită societății;
o) îndeplinirea oricăror altor atribuții care derivă din legislația în vigoare, precum și din statutul societății.
1.2.2.Organizarea managementului tactic și operativ
Societatea comercială GRUPUL IATSA S.A. Pitești este administrată de către Consiliul de Administrație compus din trei administratori, numiți de Adunarea Generală a Acționarilor.
Consiliul de Administrație este condus de președinte (directorul general), și este investit cu puteri depline pentru gestionarea ordinară și extraordinară a societății și are dreptul să emită toate actele pentru transpunerea în viață, inclusiv cele care sunt rezervate, prin lege sau statut, hotărârilor AGA.
Consiliul de Administrație hotărăște asupra următoarelor chestiuni enunțate concis:
a) angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia;
b) stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului societății, pe compartimente;
c) aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;
d) aprobă operațiunile de cumpărare și vânzare de bunuri potrivit competențelor acordate;
e) aprobă încheierea de contracte de închiriere (luarea sau darea cu chirie);
f) stabilește tactica și strategia de marketing;
g) aprobă încheierea sau rezilierea contractelor potrivit competențelor acordate;
h) supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economic financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de beneficii și pierderi pe anul precedent, precum și proiectul de program de activitate și proiectul de buget al societății pe anul în curs.
Conducerea operativă a activității S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești este realizată de către Consiliul Operativ al Directorilor, din care fac parte directorii societății și este condus de Directorul General al acesteia.
Responsabilitățile Consiliului Operativ al Directorilor sunt pe scurt următoarele:
Responsabilitatea de decizie, constă în luarea tuturor deciziilor de către "Consiliul Operativ" în vederea desfășurării în bune condiții a activității societății, precum și în răspunderea pentru calitatea și efectul deciziilor luate;
Responsabilitatea de prevedere, se traduce prin identificarea și evaluarea elementelor certe sau probabile care determină evoluția viitoare a rețelei GRUPUL IATSA și a activităților ei, în stabilirea programelor și strategiei ce jalonează această evoluție, precum și în răspunderea pentru justețea lor;
Responsabilitatea de organizare, se materializează în fixarea obiectivelor, conceperea politicilor și punerea în aplicare a mijloacelor care permit stabilirea cadrului organizatoric, necesar desfășurării normale a activității societății;
Responsabilitatea de coordonare, înseamnă transmiterea către subordonați sau grupe de subordonați a deciziilor, sfaturilor sau informațiilor necesare, în scopul sincronizării eforturilor lor, precum și răspunderea pentru modul cum este asigurată această coordonare;
Responsabilitatea de control constă în compararea cu normele și nivelurile prescrise a rezultatelor obținute în urma corectării, dacă este cazul, a modului de desfășurare a acesteia, precum și răspunderea pentru justețea rezultatelor controlului;
Responsabilitatea de execuție se concretizează în transpunerea în practică a deciziilor luate de Consiliul Director, cadrul unor acțiuni care permit atingerea diferitelor obiective specifice și în răspunderea pentru modul de îndeplinire a acestor decizii.
1.3. Metode specifice de management utilizate de societate
Având în vedere desființarea organizării proiective a celor trei tipuri de cosisteme planice distincte (structura planic gestionară, planic funcțională și planic teritorială) ce a fost condiționată strict de respectarea principiului integrării în sistemul național unic, pentru activitatea productivă va fi folosită metoda de conducere prin bugete.
Aplicația acestei metode (în care obiectivele finale stabilite sunt cu precădere financiare – rentabilitatea și profitul) oferă societății filială posibilitatea de a prefigura viitorul societăților în forma unui context de obiective realizate pe baza unor decizii reciproc compatibile, cât și posibilitatea de a controla evoluția realizărilor prin interpretarea unei informații furnizate de aceeași aplicație.
În cadrul compartimentelor funcționale și mai ales a compartimentelor comerciale, metoda cea mai folosită este metoda de conducere prin rezultate.
Pornind de la premisa că misiunea acestor compartimente este aceea de a face societatea cât mai rentabilă, că trebuie să identifice potențialele și să descopere toate posibilitățile acesteia pentru a valorifica la maxim, metoda este viabilă deoarece indicatorii financiari primează în strategia tactică. Scopul urmărit este punerea sub tensiune a responsabilităților prin aplicarea unui sistem de recompense destul de atrăgător și de sancțiuni destul de drastice, care permit fiecăruia să stabilească o legatură directă între rezultatele proprii în materie de gestiune cu cuantumul acestor recompense sau sancțiuni.
Sistemul Informațional – Decizional
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești, ca sistem este formată din subsisteme (societăți reprezentante), care se comportă independent și semi-independent, în sensul că funcționarea lor este subordonată și integrată funcționării ansamblului orientat spre realizarea unor obiective.
1.4. Caracteristici ale marketingului și analizei SWOT la nivelul societății comerciale.
Abordarea politicii de marketing a societății reliefează câteva aspecte generale importante:
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești se preocupă în permanență de creșterea parametrilor care caracterizează favorabil activitatea firmei. În acest sens este necesară studierea permanentă atât a cererii cât și a ofertei.
S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești este o unitate profitabilă, adică își acopă cheltuielile din venituri și obține în fiecare an profit. În ceea ce privește oferta societatea, urmărește realizarea aprovizionării cu materiale, combustibili, energie, piese de schimb de la firmele cele mai avantajoase care practică prețurile cele mai mici. Este interzisă aprovizionarea cu piese de schimb de la firmele particulare care practică un adaos comercial foarte ridicat, aceasta în vederea păstrării lichidității firmei.
Societatea se aprovizionează cu materii prime, materiale, combustibili de la furnizori ca:
S.C. C.N.C.D. Pitești;
ARO Câmpulung;
Fermit Râmnicu Sărat;
Rolast Pitești;
Comefin Costești;
Romotoare București.
Principala pondere în aprovizionările care se fac de către S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești o reprezintă piesele de schimb. Se fac aprovizionări cu piese pentru perioada de garanție și postgaranție. Societatea se aprovizionează cu autoturisme Dacia, ARO, Daewoo (Cielo, Espero, Tico, Nubira, Leganza, etc.). Se urmărește aprovizionarea la prețurile cele mai avantajoase.
În ceea ce privește oferta, adică ceea ce aduce venituri pentru firmă, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești se preocupă de îmbunătățirea calității corespunzătoare, a satisfacerii necesităților clienților. Se face permanent o comparație între realizările firmei analizate și firmele care se află în concurență cu aceasta în vederea păstrării pieței, a clienților.
O succintă analiză de tip SWOT la nivelul societății comerciale sintetizează urmatoarele puncte slabe localizate pe piața serviciilor în raport cu tehnologiile utilizate, cu producția în ansamblu și cu structura organizatorică.
a) Piața serviciilor:
Prin intermediul societăților filială precum și prin punctele de lucru ale S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești activitatea societății se desfășoară pe tot cuprinsul țării.
Deoarece peste 60 % din produsele necesare desfășurării activității se aprovizionează de la Pitești, Craiova și Câmpulung, cheltuielile cu diurna sunt foarte mari, de multe ori costurile înregistrate depășesc valoarea veniturilor.
Plata serviciilor se face după executarea lucrărilor de reparații a autoturismelor și prezintă două aspecte:
– un aspect pozitiv este plata imediată pe care o fac clienții – persoane fizice;
– un aspect negativ (cu cea mai mare pondere) este plata făcută cu 30-45 zile întârziere de către producătorii DACIA și ARO pentru lucrările în garanție și societatea de asigurare ASIROM pentru lucrările executate la persoane fizice și juridice asigurate;
b) Tehnologiile utilizate în producție sunt elaborate de S.C. GRUPUL IATSA S.A., după documentația tehnică de construcție a fiecărui producător.
Aceste tehnologii au impus utilizarea unor utilaje și SDV-uri specifice fiecărui tip de automobil. În procesul de exploatare a utilajelor de service, precum și a SDV-urilor nu au avut loc în ultimii ani scoateri din funcțiune, datorită uzurii la nivel maxim admisibil (majoritatea acestora sunt achiziționate în anul 1979, 1980), intensitatea defecțiunilor este în creștere, iar cheltuielile cu întreținerea și repararea acestor utilaje sunt foarte mari.
Norma de utilizare pentru utilajele de import este îndeplinită în procent de 85%, iar prelugirea perioadei de funcționare necesită cheltuieli suplimentare de reparații și piese de schimb din import.
Clădirile în care se desfășoară activitatea S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești sunt vechi, toate acoperișurile sunt tip terasă la care trebuiesc refăcute hidroizolațiile.
Deasemenea, datorită fluxului tehnologic (intrare – ieșire autoturisme în garanție) se creează în perioada de iarnă o ambianță necorespunzătoare activității de service. Din această cauză este necesară redimensionarea instalațiilor de termoficare și adaptarea unor aeroterme cu aer cald la toate ușile mari din atelierele de reparații.
c) Producția în ansamblu
Service-ul auto este o verigă indispensabilă în lanțul:
1. fabricație autoturisme 2. comercializare autoturisme 3.întreținere și reparații 4.casare
Dacă în activitatea de service, care la rândul ei cuprinde activitățile de pregătire de vânzare autoturisme, comercializare autoturisme, întreținere în perioada de garanție și postgaranție, două dintre cele mai rentabile (pregatirea de vânzare autoturisme și comercializarea autoturismelor) nu sunt executate de agentul comercial, restul activităților aduc profit minim.
Din întreaga activitate a rețelei IATSA, peste 70% este ocupată cu activitatea DACIA unde se execută numai lucrări de garanție și postgaranție pentru aceste autoturisme.
În lipsa veniturilor rezultate prin comercializarea autoturismelor, profitul înregistrat de unitățile service este minim.
În prezent în România există mai multe rețele de service pentru autoturisme și service-uri individuale cu capital privat (constituite conform prevederilor Legii nr.31/1990) din care amintim pe cele mai importante, cu o reprezentare semnificativă pe teritoriul țării:
– rețeaua IATSA =2.160 posturi de lucru;
– rețeaua AUTOMOBIL CLUBUL ROMAN = 797 posturi de lucru;
-rețeaua AUTOMECANICA = 129 posturi de lucru;
-rețeaua CENTROCOOP = 1.580 posturi de lucru;
Pe lângă acestea, marii producători de automobile din Europa au autorizat în România dealeri care execută și operații de asistență tehnică la autoturismele comercializate (Peugeot, Renault, Mercedes, BMW, Fiat, Audi).
În urma acestor acțiuni, la care se adaugă și creșterea prețurilor la piesele de schimb, capacitatea de producție a rețelei IATSA este ocupată în proporție de 60 – 65%.
Pentru a rezista concurenței și pentru a răspunde cerințelor impuse de legislația în vigoare, referitoare la desfășurarea activității de asistență tehnică și service pentru autoturisme, GRUPUL IATSA S.A. va trebui în următorii 3 ani să-și perfecționeze întregul personal, să se doteze cu cele mai performante utilaje, scule și verificatoare specifice acestei activități.
d) Structura organizatorică:
Având în vedere că unitățile S.C. GRUPUL IATSA S.A. sunt dispersate pe întreg teritoriul țării, supravegherea desfășurării activității nu se poate realiza permanent, iar cheltuielile cu deplasarea sunt foarte mari. Pentru respectarea legislației în vigoare și pentru preîntâmpinarea eventualelor pagube aduse patrimoniului, structura organizatorică a acestor unități necesită pentru activitatea de service un număr mare de personal indirect productiv (șef unitate, paznici, casier, gestionar, agent tehnic decontări garanții).
Puncte forte reflectate prin prisma analizei SWOT
1. S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești este cea mai mare rețea de comercializare autoturisme, piese de schimb și asistență tehnică în perioada de garanție și postgaranție a autoturismelor din România.
2. Este singura societate de specialitate care elaborează tehnologii de reparații auto, norme și normative de lucru, consumuri specifice de materii prime și materiale, proiectare SDV-uri și utilaje de service, proiectare stații service și are personal calificat în toate domeniile de activitate (mecanic auto, tinichigiu auto, electrician auto, vopsitor auto, tapițer auto).
CAPITOLUL II
PREZENTAREA MEDIULUI DE AFACERI
2.1. Evaluarea pieței interne
Produsul intern brut al țării, indicator sintetic al dimensiunii, performanței și competitivității unei economii, care reprezintă substanța destinată consumului (populației și al instituțiilor publice), investițiilor sectorului neguvernamental (economia reală și populația) și exportului, înregistrează în România, la finele anului 2002 comparativ cu 1998, o firavă creștere economică.
Ca efect al acestei dinamici economice pozitive din cei cinci ani luați în analiză, care a anihilat, în cea mai mare parte, creșterea economică de 18% realizată între 1994 și 1997, PIB al României din anul 2002 a fost cu 21,7% mai mare în comparație cu anul 1998.
Cauza fundamentală a creșterii accentuate a PIB din perioada 1998 -2002 o constituie creșterea producției naționale a României în toate ramurile sale.
Produsul intern brut estimat pentru trimestrul I al anului 2000 a fost de 122.518,7 miliarde lei prețuri curente în creștere, în termeni reali, cu 0,9% mai mare față de același trimestru al anului precedent. Această creștere a fost determinată de mărimea volumului de activitate și, în consecință, a valorii brute din agricultură etc.
Evoluția prețurilor de consum în septembrie 2001 față de luna august se abate de la tendința manifestată în anii precedenți.
Dacă în anii anteriori creșterea prețurilor de consum se intensifica comparativ cu luna august, în anul curent s-a înregistrat o ușoară atenuare a creșterii. Această regulă s-a manifestat de fapt în anul 2001 în majoritatea lunilor, evoluție care se concretizează în faptul că rata inflației față de decembrie 2000 se situează sub valorile înregistrate în perioadele corespunzătoare din anii precedenți cu excepția anului 1995.
Rata inflației depășește creșterea cursului mediu lunar lei/dolar SUA atât față de luna precedentă (1,9% față de 1,4%) cât și față de luna corespunzătoare din anul anterior (31,2% față de 28,1%).
Așadar, decalajul cerere – ofertă nu s-a putut rezolva printr-o politică monetară dură, acest dezechilibru s-a accentuat atât la vedere (prin creșterea ratei inflației și deprecierea accelerată a cursului monedei naționale), cât și în zona presiunilor inflaționiste determinate de evoluții specifice deficitului cvasifiscal (sporirea plăților restante ale agenților economici și instituțiilor publice, precum și a pierderilor întreprinderilor).
Potrivit datelor furnizate de Agenția Națională pentru Ocupare și Formare Profesională, numărul șomerilor înregistrați la sfârșitul lunii aprilie 2002 era de 1139,2 mii persoane, în scădere cu 27,5 mii față de luna precedentă.
Comparativ cu aceeași lună din anul 2001, numărul șomerilor înregistrați la agențiile de ocupare și formare profesională a fost mai mic cu 14,4 mii persoane. La aceeași dată, femeile reprezentau 45,8% din numărul total de șomeri înregistrați.
Evoluția veniturilor și cheltuielilor
Veniturile societății pe luni au evoluat predominant crescător, cu trei excepții: luna Ianuarie, Decembrie și Aprilie, explicabile primele două luni prin specificul sărbătorilor de iarnă. În plan general veniturile societății au fost realizate în proporție de 93% , conform Anexei 1 (Realizări 2001 raportat la BVC 2001- tabel nr. 2.1).
Din anexă rezultă că societatea a realizat în proporție de 100% venituri din activitatea de prestări servicii, care reprezintă activitatea de bază a societății IATSA, și numai în proporție de 61% venituri din comercializare de autoturisme.
Procentul realizat- programat la capitolul cheltuieli totale este de 108%, determinat mai ales după cunoașterea rezultatului din anexă, de cheltuieli mari cu energia, cu apa, cu gazele, cu protecția muncii, mediului și cu cheltuieli de personal care au depășit programatul prin creșteri salariale pentru acoperirea nivelului inflației, cât și cheltuieli indirecte pe fondul de salariu datorită fiscalității în acest domeniu.
Pe total creșterea veniturilor din exploatare cu 108,2 % și respectiv 222,3 % este cu puțin mai mare decât creșterea cheltuielilor pentru exploatare 1112,2 % și respectiv 212,2 % ceea ce scoate în evidență echilibrul prețurilor în sine, dar și faptul că nu s-au produs modificări esențiale în structura producției și în volumul acesteia. Veniturile financiare au crescut pe perioada celor cinci ani analizați, față de cheltuielile financiare care au crescut și ele dar cu o diferență mai mică.
Se observă că mai mult de 99,5 % din venituri sunt venituri din exploatare, ceea ce înseamnă că principala preocupare a firmei este producția și nu realizarea de operațiuni financiare aducătoare și ele de venituri. Se impune ca în anii următori să crească ponderea veniturilor financiare prin participarea societății pe cât posibil pe piețele financiare, precum și prin apropierea de către firmă a participanților la altă firmă.
Veniturile excepționale ocupă o pondere neînsemnată fiind doar 68.151 mii lei în anul 2001.
Veniturile din exploatare, formate în principal din producția vândută, care împreună cu producția stocată au valoarea de 9.025.564 mii lei, reprezentând producția exercițiului. În cadrul cheltuielilor pentru exploatare ponderea cea mai însemnată o au cheltuielile materiale, cu aproape 47,75 %.
Urmează în ordine descrescândă cheltuielile privind mărfurile, cu peste 25,41 % din totalul cheltuielilor pentru exploatare și de cheltuielile cu personalul care reprezintă 26,84 %. În restul de 8,21% sunt incluse cheltuielile cu lucrări și servicii executate de terți, cheltuieli cu impozite, taxe, vărsăminte asimilate, cheltuieli cu amortizarea și provizioane.
În cadrul veniturilor financiare, care în 1999 sunt în valoare de 63.754 mii lei, pondere principală de 100 % pe care o dețin, se observă că veniturile din titluri de plasament au o valoare nulă, ceea ce înseamnă că societatea nu deține asemenea titluri, acest fapt reprezentând un aspect negativ, ca și celelalte venituri, etc.
Cheltuielile financiare din anul 1997 în valoare de 18.735 mii lei, sunt reprezentate în primul rând de cheltuieli privind dobânzile în valoare de 10.481 mii lei. Apreciem că întreprinderea a împrumutat foarte puțini bani, acesta fiind un aspect pozitiv.
2.2.Evoluția generală a vânzărilor de autoturisme
Societatea este dealer exclusiv pentru autoturisme din gama Dacia și evoluția vânzărilor la aceste autoturisme de producție indigenă se reflectă și în evoluția vânzărilor societății, astfel:
în anul 1999 : 1015 bucăți;
în anul 2000 : 459 bucăți;
în anul 2001 : 414 bucăți.
Evoluția descrescătoare a vânzărilor se explică prin urmatoarele:
– autoturismul Dacia este depășit tehnologic și nu mai este căutat de cumpărători;
– concurența autoturismelor din gama Daewoo, mai ales cele de mic litraj (Tico, Matiz) care au prețuri ușor apropiate de prețurile autoturismelor Dacia Super Nova;
– creșterii ponderii autoturismelor din import mai laes din gama Reanault și Skoda;
– scăderii puterii de cumpărare a populației în structura medie și creșterea puterii de cumpărare a populației segmentului privat (deținător de IMM-uri) care au preferat să cumpere autoturisme de import;
– creșterii numărului de dealeri care a determinat scăderea numărului vândut de autoturisme de un dealer. La nivelul județului Argeș sunt 12 dealeri autorizați Dacia, iar la nivel național 200.
În anul 2002 vânzările de autoturisme au prins viteză, numărul de autoturisme noi fiind de 18.791, 67% din acestea fiind mărci naționale.
Piața auto dă semne de redresare: în primul trimestru al acestui an, volumul vânzărilor de autovehicule noi a crescut cu 24%, față de aceeași perioadă a anului trecut.
Conform reprezentanților Asociației Producătorilor și Importatorilor de Autovehicule (APIA), acest rezultat nu este deloc spectaculos așa cum ar părea la prima vedere. Dimpotrivă, era chiar previzibil, având în vedere variațiile curente ale pieței, precum și trendul general de evoluție a acesteia.
Se poate preciza că anii 1999 și 2000 au fost foarte dificili pentru piața de profil, aceasta scăzând drastic, la mai mult de jumătate față de 1998 care a fost un an record pentru vânzările de autovehicule.
Primele semnale de redresare au apărut în 2001, când s-a înregistrat o creștere de 8%-9% față de anul 2000, tendință accentuată și în prima parte a acestui an. Această creștere se va accelera, motivul principal fiind introducerea normelor Euro 3, care constituie un impuls pentru cumpărători de a achiziționa mașini noi.
Trebuie menționat faptul că efectul Euro 3 încă nu s-a făcut simțit în perioada analizată, întrucât în lunile noiembrie și decembrie, în așteptarea intrării în vigoare a noilor reglementări, s-au făcut importuri masive de automobile second-hand Euro 2. Acestea au fost omologate la RAR până la sfârșitul lunii februarie, fiind lansate pe piață în cursul primului trimestru. Lipsa lor de pe piață a început să se facă simțită începând cu luna trecută, fenomen ce se va accentua, probabil o dată cu aproprierea perioadei de concedii.
Statisticile APIA indică pentru Dacia și Daewoo un volum al vânzărilor cu 9%, respectiv 66% mai mare în primul trimestru al acestui an, față de perioada corespunzătoare a anului trecut.
Acești doi producători naționali, precum și importatorii care practică prețuri competitive, comparabile cu cele ale mașinilor second-hand de până la trei ani, sunt cei mai bine plasați în piață pentru a beneficia de efectul Euro 3.
În perioada ianuarie-martie 2002, s-au vândut 6.205 de autoturisme străine noi. Liderul pe acest segment de piață a rămas în continuare Renault, cu 1.531 de mașini vândute, cel mai căutat model fiind Renault Clio. Următoarele două poziții din clasament sunt ocupate de Skoda și Volkswagen, care au vândut 883, respectiv 765 de autoturisme.
Deși importurile prezintă aparent, un salt semnificativ, de 40%, trebuie să precizăm că cifrele pentru primul trimestru includ și mașinile confiscate de poliție. Dacă se face abstracție de acestea, putem afirma că autoturismele străine au cunoscut, față de anul 2001, un ritm de creștere a vânzărilor comparabil cu cel al celor naționale.
În 2002, se așteaptă la o creștere a pieței auto cu aproximativ 30% față de 2001. Asta înseamnă că abia se va atinge stadiul vânzărilor din 2000. Pentru a afla care sunt intențiile românilor legate de achiziționarea de mașini, s-a realizat o cercetare de tip Omnibuz pe un eșantion reprezentativ la nivel național, format din 1.432 persoane. Situația surprinsă este următoarea: 73% din respondenți au declarat cu fermitate că nu își vor cumpăra un automobil în anul 2003, iar 8%, cei mai mulți fiind tineri între 18 și 29 de ani au o astfel de intenție. În general, cei care au afirmat că vor achiziționa o mașină se orientează mai degrabă către Dacia, această marcă reprezentând opțiunea de cumpărare în 50% din cazuri. Cealaltă jumătate a opțiunilor se îndreaptă în special către autoturisme străine.
Pe regiuni, se distinge partea de nord-vest a țării(Transilvania, Banat, Crișana, Maramureș), unde Dacia apare mult mai rar în intențiile de cumpărare, comparativ cu mărcile germane-situație explicabilă pentru acea zonă, în care contactul cu țările occidentale este mai puternic.
În prezent, există aproximativ trei milioane de autoturisme în circulație –unul la mai puțin de opt locuitori –circa 600.000 dintre acestea fiind deținute de către firme.
Faptul că 8% din populația adultă își dorește un autoturism în următoarele 12 luni (peste un milion de persoane), așa cum reiese din studiul menționat, este un fenomen natural. În realitate, piața este de aproape zece ori mai mică. Lucru firesc, dacă ținem cont de faptul că, în momentul în care potențialul cumpărător vrea să-și concretizeze intenția, constată fie că nu are suficienți bani, fie că, între timp, au intervenit alte priorități în bugetul familiei.
La o primă vedere anul 2000 a fost un an foarte prost pentru piața auto: față de anul precedent producția a scăzut cu 27% iar vânzările totale cu 29% (ba chiar cu peste 31% la vânzări autoturisme). Situația este și mai șocantă dacă facem o comparație cu anul record 1998 (să nu uităm că și anul 1999 a fost unul de recesiune pentru piața auto.)
Față de anul 1998, anul 2000 s-a încheiat cu o scădere de 38% la producție și 41% la vânzări (43% la vânzări autoturisme). Singurul indicator aparent dinamic a fost exportul, care a crescut de 2,5 ori în 2000 față de 2001. Dacă ne uităm însă că nu s-au exportat nici măcar 10.000 de autovehicule, se observă că nici exportul nu a reprezentat un domeniu de mare succes ci doar o redresare de la nivelul extrem de redus din 2001.
La o analiză mai atentă se poate observa că în realitate evoluțiile pieței au fost mult mai nuanțate, iar aparentul dramatism al căderii masive maschează de fapt unele evoluții mai mult decât promițătoare. De asemenea, scăderea vânzărilor are și unele explicații conjuncturale care conduc la concluzii mult mai puțin dramatice decât cele pe care le-ar putea sugera simpla citire a cifrelor. Producția națională de autovehicule s-a luptat din greu pentru a face față cererii scăzute de pe piață. În plus, vânzările lunare au avut fluctuații semnificative, ceea ce a agravat cu atât mai mult dificultățile de a ține ritmul de producție paralel cu cel al vânzărilor.
În general, în anul 2000 producătorii au evitat acumularea de stocuri, chiar dacă temporar în diverse perioade ale anului au fost confruntați cu acumulări de autovehicule nevândute. Restrângerea producției s-a făcut în principal prin reducerea pe anumite perioade a numărului de zile lucrate săptămânal ba chiar închiderea temporară a liniilor de asamblare, măsură practicată în mod diferit de toți producătorii naționali.
Așa cum menționam mai sus, producția națională a scăzut cu aproape 27% față de anul 1999. Evoluțiile au fost diferențiate pe fiecare producător în parte, reflectând destul de strâns evoluția vânzărilor, atât la intern cât și la export. Totalul producției din 2000 este un minim absolut al perioadei 1999-2000, fiind sub minimul precedent din anul 1992 (78.130 față de 81.543). Producția Dacia din 2000 a fost însă ceva mai mare decât cea din anul minimului precedent din 1992.
Dacia a produs în 2000 puțin peste 55.000 de autovehicule (42.600 autoturisme și 12.600 utilitare ușoare), ceea ce reprezintă doar 64% din producția din 1999, ba chiar doar 52% din producția anului record 1998.
Daewoo a reușit însă o creștere a producției cu 15%, ajungând la un total de 20.800 bucăți. Căderea cererii interne a fost astfel mai mult decât compensată prin creșterea exportului. Totuși, totalul vânzărilor (intern și export) a fost circa 10% sub volumul producției, deci o bună parte din producția anului își caută încă cumpărătorii.
Ponderea autovehiculelor asamblate din colecții SKD a scăzut de la 42% la 31%, crescând corespunzător ponderea celor produse în România cu un grad de integrare locală semnificativ, și aceasta în special ca urmare a succesului modelului Matiz.
Aro a reușit aproape o performanță pe acest fundal sumbru, ținând cont de situația grea a producătorului, precum și de cererea scăzută pentru produsele sale, chiar dacă la un nivel redus, volumul producției a scăzut moderat în raport cu nivelul din 1999 (-13%).
De-a lungul anului au avut loc fluctuații majore de producție, în special datorită societății Dacia, care și-a reglat greu „tirul” la începutul anului, când a acumulat stocuri, probabil sub surpriza neașteptată a scăderii drastice a vânzărilor. Vânzările pe piața internă au scăzut , cel puțin din 1996 de când APIA întocmește statistici.
Chiar și în 1996 se vindeau peste 118.000 autovehicule, din care 96.000 autoturisme. Vânzările au evoluat la nivele reduse în tot cursul anului. După un început de an extrem de modest, vânzările s-au mai redresat, dar media lunară a fost de numai circa 7.000 bucăți, față de o medie de 10.000 în 1999.
Se poate vedea cum în timp ce vânzările de autovehicule din producția națională au avut fluctuații imprevizibile, vânzările de autovehicule din import au avut o creștere constantă și continuă, de la numai 700 în ianuarie la peste 2.000 în ultimele luni ale anului. Dacă autovehiculele din import reprezentau 8,3% din piață în 2001 (6,7% pentru autoturisme), acestea au ajuns la 24% din piață în 2002 (22% pentru autoturisme).
Saltul excepțional al ponderii importurilor se datorează dublării volumului efectiv al importurilor în condițiile scăderii puternice a vânzărilor de autovehicule din producția națională. Pe fondul scăderii accentuate a pieței totale a autovehiculelor și cu deosebire a autoturismelor, vânzările de autovehicule comerciale peste 3,5t au crescut spectaculos, cu 45%, un semn bun că activitatea economică este în curs de redresare-transportatorii investesc pentru a fi pregătiți la creșterea de volum de transport ce urmează să apară.
Ponderea Dacia pe piața autoturismelor a scăzut de la 71% în 1999 la 59% în 2000.
Producătorii naționali au făcut eforturi fără precedent pe piața internă pentru a contracara scăderea vânzărilor. S-au lansat mari campanii publicitare (practic, Dacia a lansat primele campanii publicitare din istoria sa), s-au făcut reduceri importante de prețuri, s-au oferit promoții atractive (de exemplu, combustibil gratuit), s-au oferit pentru prima dată în România garanții de trei ani, s-au promovat scheme atractive de rate sau leasing.
Toate acestea au avut un efect extrem de redus, dacă nu inexistent, vânzările menținându-se la aceleași nivele scăzute chiar și în momentele de vârf ale campaniilor.
Cauzele care au condus la aceste evoluții ale pieței sunt multiple și sunt diferite nu numai de la segment la segment, dar și de la marcă la marcă.
Prima și cea mai importantă cauză se referă la evoluția puterii de cumpărare atât a persoanelor fizice cât și a firmelor. Dacă ne limităm analiza la evoluția pieței autoturismelor, și segmentăm piața acestora pe principalele intervale de preț ce sunt specifice pieței naționale, vedem următoarele evoluții:
Zona sub 5.000 USD (Dacia, DAEWOO Tico), a suferit o cădere dramatică, la aproape jumătate din volumele anului precedent. Aceasta a fost de fapt zona care a condus la căderea pieței, puterea de cumpărare a clienților din această zonă fiind cea mai afectată.
Zona 6.000-12.000 USD, unde totalul vânzărilor s-a menținut la cote aproximativ constante în raport cu anul trecut, dar unde s-au produs mutații importante ca structură. Această zonă de prețuri era până nu de mult domeniul aproape exclusiv al Daewoo. Vânzările Daewoo către clienții din această zonă de prețuri au fost în mare măsură înlocuite de vânzările de autoturisme din import, ca urmare a ofertelor excepționale de preț, dar mai ales ca urmare a noii legislații a leasingului care a creat facilități sensibile îndeosebi firmelor.
Ca urmare a leasingului multe firme care nu aveau până anul trecut capacitatea financiară de a achiziționa un automobil relativ scump, sunt astăzi în măsură de a o face, defalcând cheltuiala pe o perioadă mai lungă, deducând o parte din costuri și economisind în plus o bună parte din taxele vamale.
Zona peste 12.000 USD, unde a avut loc o creștere destul de importantă a pieței. O cauză importantă pentru evoluțiile de pe piață provine și dintr-o serie de factori conjuncturali sau temporari, care nu pot fi neglijați, importanța lor fiind mare în contextul specific românesc. Astfel, Dacia a fost puternic afectată de iminența lansării de noi modele dezvoltate împreună cu Renault. Anunțarea oficială la sfârșitul anului 1999 a acestor viitoare modele s-a dovedit pripită, mulți clienți luând decizia de a-și amâna achiziția până la apariția noilor modele.
La Daewoo, deși segmentul de piață căruia i se adresează a fost relativ stabil, vânzările firmei au fost extrem de serios afectate, așa cum arătam, de ofertele avantajoase de preț și de leasing pentru autoturisme din import.
Aro s-a confruntat cu o situație defavorabilă față de anul 1999.
Motivul a fost, se pare, că în 1999 firma a vândut la prețuri promoționale o mare parte din stocurile considerabile acumulate în 1998. Au fost vândute în total 1.359 autovehicule (autoturisme plus comerciale) față de 1997 în 1999, deci o scădere de 32%.
Pe piața autoturismelor de producție autohtonă domină în continuare Dacia Clasic, cu aproape jumătate din piață. Cu vânzări medii lunare de aproape 3.000 bucăti, modelul pare a fi sigur instalat pentru încă o bună perioadă de timp pe piața națională. Din urmă vine Dacia Super Nova, care în scurt timp de la începerea efectivă a vânzărilor a reușit să găsească peste 1.000 de clienți pe lună.
Vânzările de autovehicule din import, așa cum s-a arătat mai înainte, au avut o creștere importantă, din multiple motive ce au fost prezentate anterior. Fapt este că totalul importurilor de autovehicule a crescut la mai mult de dublu (+104%).
Segmentul de piață a rămas practic neschimbat față de 1999, dar în interiorul acestuia, Aro, singurul producător național a scăzut considerabil. Dacă în 1999 Aro reprezenta 59% din piața autoturismelor, în 2000 nu a mai acoperit decât 32%.
Pe fondul unei ușoare relansări economice, în anul 2001 se poate preciza o schimbare. Creșterea economică ar putea redresa puterea de cumpărare a clienților, ceea ce ar putea redresa vânzările în domeniul sub 5.000 USD.
De asemenea, acordarea din nou de facilități întreprinderilor mici și mijlocii va genera în mod sigur o creștere a cererii de vehicule comerciale. Reducerea taxelor vamale la 6% va avea efect destul de redus asupra pieței, în măsura în care autovehiculele din import se vând cu precădere în leasing.
Pentru anul 2002, evoluțiile sunt următoarele:
autoturisme din producția națională-creștere 20%, până la 62.000 bucăți;
autoturisme din import-creștere 40%, până la 20.000 bucăți;
comerciale ușoare-creștere 30% până la 18.000 bucăți;
comerciale medii și grele-creștere 30%, până la 5300 bucăți
2.3. Evoluția societății în perioada 2000 – 2002
Situația realizării indicatorilor economici financiari în 2002
Din prezentarea datelor se deprind următoarele :
a) producția marfă fabricată a înregistrat o scădere de 2.368.532 mii lei, respectiv 90,43% față de prevederile BVC ;
b) Veniturile totale au înregistrat o scădere de 377.395 mii lei respectiv 98,74% față de prevederile BVC ;
c) Cheltuielile totale au înregistrat o depășire de 477,315 mii lei respectiv 101,12% față de prevederile BVC și se explică în principal prin depășirea cheltuielilor de exploatare ca urmare :
– a creșterii cheltuielilor cu materii prime și materiale față de anul 2002 cu 13,8% ;
– creșterea cheltuielilor cu energia și apa față de anul precedent cu 29,1% .
d) Profitul brut este 695.290 mii lei – a înregistrat o scădere față de prevederile BVC cu 854.710 mii lei respectiv 44,86%.
Profitul brut al exercițiului financiar al anului 1999 a înregistrat o scădere cu 961.084 mii lei față de exercițiul financiar al anului 1998.
Impozitul pe profit a fost determinat conform prevederilor O.G. nr. 70/1994, republicată cu modificările ulterioare, H.G. 40/1998 Legea Bugetului 106/26.05.1998 rezultând un impozit pe profit de 420.254 mii lei respectiv 60,44% din profitul brut realizat și a fost determinat astfel :
I Profit brut = 695.290 mii lei
II Total deduceri = 34.764 mii lei
-Sume utilizate pentru constituirea fondului de rezervă
conform art. 178 al. 1 din Legea 31/90 republicată.
III Total cheltuieli nedeductibile = 445.405 mii lei
1. Amenzi și penalizări = 34.519 mii lei
2. Cheltuieli nedeductibile cu amortizarea conform H.G. nr.587/1999 = 410.886 mii lei
IV Profit impozabil (I-II-III) = 1.105.931 mii lei
V Impozit pe profit (Ivx38%) datorat = 420.254 mii lei
VI Profit net 2001 = 275.036 mii lei
Volumul, structura și evoluția cifrei de afaceri (2002)
La sfârșitul exercițiului financiar al anului 2001, societatea a realizat o cifră de afaceri în sumă de 21.031.333 mii lei în creștere față de anul 2000 cu 10.626.645 mii lei .
În structură volumul acesteia se prezintă astfel :
– Venituri din vânzarea produselor finite 13.364.098 mii lei
– Venituri din vânzarea produselor reziduale 48.679 mii lei
– Venituri din lucrări executate și servicii prestate 63.457 mii lei
– Venituri din vânzări de marfă 6.995.538 mii lei
– Venituri din activități diverse 6.840.969 mii lei
TOTAL 27.312.741 mii lei
În volumul cifrei de afaceri realizate în 2001 ponderea o dețin veniturile din vânzarea produselor finite și veniturile din vânzări de mărfuri.
Volumul structura și evoluția cifrei de afaceri (2001)
La sfârșitul exercițiului financiar al anului 2002 societatea a realizat o cifră de afaceri de 21.518.083 mii lei în creștere față de anul 2001 cu 486.750 mii lei. În structură volumul acesteia se prezintă :
– Venituri din vânzarea produselor 14.114.872 mii lei
– Venituri din vânzarea produselor reziduale 32.826 mii lei
– Venituri din vânzări mărfuri 7.083.916 mii lei
– Venituri din activități diverse 8.259.086 mii lei
TOTAL 29.490.700 mii lei
Situația capitalului propriu la sfârșitul anului 2002
La sfârșitul exercțiului financiar al anului 2002 societatea a înregistrat un capital social în sumă de 7.213.675.000 lei, constituit din 288.547 acțiuni a 2.500 lei/acțiune.
Cifra de afaceri se compune din veniturile din vânzarea mărfurilor, plus producția vândută, minus comisioane plătite. Evoluția cifrei de afaceri este crescătoare și favorabilă, astfel în anul 2000 ea înregistrează o valoare de 10.404.688 mii lei, în anul 2001 de 21.031.333 mii lei, iar în anul 2002 ajungând la valoarea de 21.518.083 mii lei. Volumul de afaceri este diferența dintre cifra de afaceri și venituri din exporturi.
Firma analizată nu are exporturi, deci volumul de afaceri este egal cu cifra de afaceri.
Pentru a analiza cifra de afaceri vom folosi următorul indicator :
Rata variației cifrei de afaceri = RVCA
cifra de afaceri(n-1) cifra de afaceri(n)
RVCA 100 (2.1)
cifra de afaceri (n-1)
Rata variației cifrei de afaceri. Tabelul 2.1
Sursa : Bilanțul contabil al societății pe anii 2000-2002
Indicatorul rata variației cifrei de afaceri denotă o evoluție crescătoare a cifrei de afaceri, aceasta înregistrând în anul 2001 o creștere de 102,13% față de anul 2000 când rata variației cifrei de afaceri este de 36,44%, iar în anul 2002 rata de creștere înregistrând un procent de 2,31%.
Marja comercială este egală cu diferența dintre vânzarile de mărfuri și costul mărfurilor vândute și diminuarea stocurilor vândute.
Pentru a analiza mai profund marja comercială vom folosi următorii indicatori :
Rata marjei comerciale = RMC
marja comercială
RMC (2.2)
vânzări de mărfuri
Rata marjei brute de exploatare = RMBE
EBE
RMBE , (2.3)
volumul afacerilor
dar EBE = valoarea adaugată + subvenții de exploatare – impozite, taxe și alte vărsăminte asimilate – cheltuieli de personal
Ratele de rentabilitate comercială sau ratele marjelor beneficiare apreciază randamentul diferitelor stadii ale activității la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele de acumulare și cifra de afaceri sau valoarea adaugată.
Rata marjei comerciale este utilizată îndeosebi de întreprinderile cu activitate comercială. Această rată pune în evidență strategia comercială a întreprinderii analizate. Astfel, o marjă comercială redusă (insuficientă) implică cheltuieli generale riguroase și deci recurgerea la forme de distribuire a mărfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul și economii asupra cheltuielilor de transport, stocare, etc. Din contră marja comercială mare, reclamă cheltuieli generale sporite și deci, servicii mai bune clienților.
De asemenea, rata marjei comerciale apreciază influența constrângerilor pieței și a politicii prețurilor de vânzare. Astfel, creșterea ratei însoțită de o diminuare a vânzărilor (CA) semnifică faptul că întreprinderea încearcă să-și mențină marjele, promovând o politică de prețuri înalte. Dimpotrivă, o rată a marjei comerciale în scădere, însoțită de o creștere puternică a vânzărilor, evidențiază faptul că întreprinderea preferă reducerea prețurilor de vânzare, în scopul cuceririi unui nou segment de piață. În firmă, cazul în care creșterea ratei marjei comerciale este însoțită de o creștere a cifrei de afaceri relevă o situație favorabilă pentru întreprindere, respectiv punerea în vânzare de produse cu performanțe superioare sau ocuparea pe piață a unei poziții concurențiale “forte”.
Rata marjei brute de exploatare sau rata excedentului brut de exploatare, măsoară nivelul rezultatului brut de exploatare, independent de politica financiară, politica de investiții, de incidența fiscalității și a elementelor excepționale.
Valoarea ridicată a ratei excedentului brut de exploatare reflectă posibilitatea financiară de reînnoire rapidă a echipamentelor întreprinderii. O ameliorare a ratei marjei brute de exploatare exprimă o creștere a productivității, în măsura în care rata nu este o simplă consecință a creșterii ratei marjei comerciale, iar scăderea ei, în raport cu o rată a marjei comerciale stabilă, dovedește o împovărare referitoare la costurile exploatării.
2.3.1. Performanța financiară – indicatori financiari.
Contul de profit și pierderi reprezintă un document contabil de sinteză, prevăzut de Legea Contabilitații care concentrează veniturile și cheltuielile unei întreprinderi pentru o perioadă dată și explică modul de formare a rezultatelor.
Într-o manieră generală, el oferă informațiile necesare pentru întelegerea și explicarea profitului sau a pierderii înregistrate de un agent economic.
Contul de profit și pierderi cuprinde :
– toate veniturile generate de activitatea întreprinderii pe parcursul exercițiului.
– toate cheltuielile aferente pe parcursul aceleiași perioade.
Veniturile corespund resurselor obținute prin realizarea operațiunilor industriale, comerciale, financiare, excepționale, iar cheltuielile corespund resurselor consumate cu ocazia realizării acestor obiective.
În consecință, compensarea veniturilor obținute cu cheltuielile efectuate permite obținerea unui rezultat global de tipul:
Rezultat = Venituri – Cheltuieli
Indiferent de forma de prezentare, informațiile contului de profit și pierdere sunt structurate pe tipuri de activitate, care se identifică cu însăși operațiunile economico-financiare desfășurate de un titular de patrimoniu. Astfel, operațiunile legate de activitatea de bază a întreprinderii, care se identifică cu obiectul de activitate al acesteia, formează operațiunile curente. Aceste acțiuni au un caracter obișnuit și cuprind atât operațiunile de exploatare cât și cele financiare.
În țara noastră, contul de profit și pierderi se intocmește obligatoriu de către toate unitațile patrimoniale, fie în sistem de bază (unități mari), fie în sistem simplificat (unitățile mici și mijlocii).
Contul de profit și pierderi grupează veniturile și cheltuielile pe tipuri de activități (de exploatare, financiară, excepțională) și permite calcularea a trei indicatori parțiali ai rentabilității:
– rezultatul exploatării;
– rezultatul financiar;
– rezultatul excepțional.
De asemenea, contul de profit și pierderi permite determinarea indicatorilor globali de rentabilitate.
2.3.2. Analiza pe bază de bilanț
Analiza financiară pe bază de bilanț are ca obiectiv formularea unei judecăți de valoare privind echilibrul, sănătatea financiară a întreprinderii. O serie de aspecte privind volumul și structura activelor și pasivelor, asigurarea surselor de finanțare a activității pot fi investigate pe baza bilanțului contabil. Majoritatea analiștilor ca o analiză financiară pertinentă necesită folosirea unui așa zis “bilanț suport al analizei”.
Elaborarea bilanțului patrimonial are drept criteriu:
– pentru activ – gradul de lichidități al diferitelor elemente, al aptitudinilor de a se transforma în numerar ;
– pentru pasiv – gradul de exigibilitate, timpul cât sursa rămâne la dispoziția întreprinderii.
Un activ este cu atât mai lichid, cu cât e mai ușor de transformat în numerar, adică mai rapid și fără pierdere de valoare. Gradul de lichiditate este dependent de existența unei piețe secundare.
Lichiditatea globală a activului total este apreciată în funcție de lichiditatea activelor care îl compun. Activele circulante sunt în mod normal mai lichide decât cele imobilizate .
Evident, nu există identitate între criteriul lichidității si criteriul fondat pe caracterul fix și circulant al activelor.
Caracterul de exigibilitate al unei datorii exprimă timpul care trebuie să se scurgă pană la scadență.Capitalurile proprii sunt nou exigibile.
Datoriile pe termen lung (cu o scadență mai mare de un an) sunt mai puțin exigibile decât cele pe termen scurt. Capitalul propriu și datoriile pe termen lung sunt surse de care dispune întreprinderea pe tot parcursul existenței ei. Exigibilitatea globală a pasivului se apreciază în funcție de proporțiile relative dintre capitalurile proprii, obligațiile pe termen lung și cele pe termen scurt.
În concordanță cu cele spuse mai sus structura bilanțului patrimonial este prezentată mai jos :
Activ – imobilizari necorporale
– imobilizari – corporale (nete)
– financiare > 1 an
– creanțe > 1 an
– mobilizări financiare < 1 an
– stocuri
– valori realizabile pe termen scurt (creanțe < 1 an)
– valori disponibile (VPM + disponibilități)
Pasiv – capital social
– rezerve
– subvenții
– provizioane > 1 an
– datorii pe termen lung (datorii > 1 an)
– datorii pe termen scurt (datorii < 1 an)
– furnizori
– datorii fiscale
– datorii sociale
– datorii față de salariați
– provizioane < 1 an
Structura elementelor de activ în ordinea lichidității crescătoare, iar structura celor de pasiv în ordinea exigibilității descrescatoare.
Analiza ratelor de structură ale activului
În sistemul ratelor de structură a activului, cele mai semnificative ca valoare informatică și totală mai frecvent recomandată de specialiști sunt: rata imobilizărilor, rata stocurilor, rata creanțelor, rata disponibilităților. Toate acestea reflectă preponderent aspecte privind patrimoniul economic al întreprinderii, apartenența sectorială, natura activității și mai puține aspecte legate de politica financiară.
a)Rata activelor imobilizate (RI) calculată ca raport între activele imobilizate și totalul bilanțului reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc permanent întreprinderea în totalul patrimoniului.
Active imobilizate
RI 100 (2.4)
Activ total
Această rată măsoară gradul de investire a capitalului în unitatea respectivă. O pondere ridicată a activelor imobilizate în totalul activelor într-o anumită perioadă reprezintă o compoziție fragilă a resurselor financiare, situație care poate crea probleme în ceea ce privește trezoreria.
a1)Rata imobilizării corporale (Ric). Mărimea acestui indicator e determinată, în primul rând, de natura activității. În ramurile industriei grele și în cele care solicită echipamente importante ca volum și costisitoare, această rată are valori mari. Dimpotrivă, în ramurile cu o slabă dotare tehnică, rata imobilizărilor este redusă.
Imobilizari corporale
Ric 100 (2.5)
Activ total
a2) Rata imobilizărilor financiare (Rif) exprimă intensitatea legăturilor și relațiilor financiare pe care întreprinderea analizată le-a stabilit cu alte unități mai ales cu ocazia operațiilor de creștere externă.
Politica de investiții e strâns legată de mărimea întreprinderii. Dacă această rată ia valori mici întreprinderea e mică, în caz contrar e vorba de holdinguri.
b)Rata activelor circulante (Rac) reprezintă ponderea activelor circulante în totalul bilanțului.
Active circulante
Rac 100 (2.6)
Activ total
b1) Rata stocurilor (Rs) ia valori diferite de la un sector la altul în funcție de natura activității; este mai ridicată la întreprinderile din sfera de producție și distribuție și mai scăzută la unitățile de servicii.
Durata ciclului de exploatare se reflectă direct în această rată. La întreprinderile cu ciclu lung de fabricație, rata stocurilor este ridicată și invers.
Stocuri
Rs 100 (2.7)
Activ total
Nivelul stocurilor e influențat de condițiile pieței . Interpretarea evoluției în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesită corelarea indicelui stocului cu cel al cifrei de afaceri.
O creștere a volumului de activitate duce la o sporire justificată a stocurilor. O rotație lentă a stocurilor este negativă datorită dificultăților de transformare în lichidități și are consecințe negative și asupra solvabilității întreprinderii.
ICA > IS,
-ICA = indicele cifrei de afaceri
-IS = indicele stocurilor
Materii prime
Rata materiilor prime 100 (2.8)
Active circulante
Produse finite
Rata produselor finite 100 (2.9)
Active circulante
b2)Rata creanțelor comerciale (Rc)
Creanțe comerciale
Rc 100 (2.10)
Activ total
Mărimea acestei rate e determinată de natura relațiilor întreprinderii cu partenerii externi din aval, de termenele de plată, pe care le acordă clientelei sale. Ea inregistrează valori foarte scăzute sau nule în întreprinderi aflate în contact cu o clientelă numeroasă ce-și achită cumpărăturile în numerar (comerț cu amănuntul).
b3) Rata disponibilităților bănești și plasamentelor (RDP) reflectă ponderea disponibilităților bănești în patrimoniul firmei. O valoare ridicată a disponibilităților poate reflecta o situație favorabilă în termeni de echilibru financiar, dar poate fi sistemul deținerii unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductibile .
Disponibilități + Titluri de plasament
RDP 100 (2.11)
Activ total
Pe lângă aceste rate de structură propriu-zisă a activului se mai folosesc și alte rate derivate, construite prin raportarea anumitor fluxuri extra-bilanțiere la diferite posturi bilanțiere. Dintre acestea le vom calcula pe urmatoarele:
A)Rata rotației activelor corporale (Rr) :
Cifra de afaceri(producția exercițiului)
Rr 100 (2.12)
Imobilizări corporale
B) Rata de rotație a produselor finite (Rpf) :
Stocul mediu de produse finite
Rpf 100 (2.13)
Producția vândută
Situația ratelor de structură ale activului
Rata activelor imobilizate prezintă o evoluție descrescatoare, ceea ce înseamnă că în 2000 doar 49,50% din total active reprezentau active imobilizate, față de 73,30% în 2001. De unde rezultă o creștere a mijloacelor circulante, fapt care e apreciat ca fiind benefic pentru întreprindere.
Rata imobilizărilor corporale reprezintă procentul din activul total, care este reprezentat de mijloace fixe. De asemenea și această rată prezintă o evoluție descrescătoare, în 2000 ajungând la 49,60%.
Imobilizările financiare sunt ca pondere foarte mică în totalul activelor și de aceea rata imobilizărilor financiare prezintă o valoare de numai 0,100 în 2000. Activele circulante sunt acele mijloace de care dispune întreprinderea cu un grad de lichiditate mai mare decât imobilizările, dar mai mic decât disponibilitățile.
Rata activelor circulante prezintă cea mai mare valoare în 2001, aceasta fiind pusă la baza scăderii ca pondere a imobilizărilor în favoarea creșterii mijloacelor circulante. Astfel dacă în 2000 rata activelor circulante era de 26,70% din total active, ea crește în 2001 la 35,20%, pentru ca în 2002 să ajungă la 50,40%, adică jumătate din activele totale reprezentând activele circulante.
Rata stocurilor indică cât anume din totalul activ este reprezentat de stocuri. În funcție de specificul întreprinderii această rată variază. În cazul S.C. GRUPUL IATSA S.A. apreciem că rata stocurilor prezintă valori cuprinse într-un interval satisfăcător.
Stocurile de produse finite ocupă ponderi mari în totalul activelor circulante, fiind în 2001 de 61,40% în creștere față de anii anteriori. Această situație se datorează concurenței firmelor.
Analiza ratelor de structură ale pasivului
Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii, prin punerea în evidență a unor aspecte privind stabilitatea și autonomia financiară a acesteia.
a)Rata stabilității financiare (RSF), care reflectă legatura dintre capitalul permanent de care dispune întreprinderea pe o perioadă mai mare de un an și patrimoniul total.
Capital permanent
RSF 100 (2.14)
Pasiv total
Capitalul permanent = Capital propriu + Datorii
b)Rata autonomiei financiare globale (RAFG), reprezintă ponderea capitalului propriu, respectiv a obligațiilor în totalul pasivelor; aceasta diferă de la caz la caz, în funcție de politica financiară a fiecărei firme.
Capital propriu
RAFG 100 (2.15)
Pasiv total
b1) Rata autonomiei financiare la termen (RAFT)
Capital propriu
RAFT 100 (2.16)
Datorii
Acest raport exprimă gradul de independență financiară a firmei.
Independența e asigurată atunci când capitalul propriu e egal, sau mai mare decât obligațiile la termen.
RAFT > 1
c)Rata de îndatorare globală (RIA), măsoară ponderea obligațiilor în totalul pasiv; ea trebuie să fie subunitară, iar îndepărtarea de 1 reprezintă o reducere a îndatoririi, deci o creștere a autonomiei financiare.
Datorii totale
RIA 100 (2.17)
Pasiv total
\
CAPITOLUL III
ANALIZA UTILIZĂRII FORȚEI DE MUNCĂ LA
S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI
Analiza forței de muncă, ca principal factor al producției presupune abordarea multiplelor aspecte ce o caracterizează.
Analiza statistică a forței de muncă vizează aspectele de ordin cantitativ și calitativ ce caracterizează forța de muncă, cu influență directă asupra performanțelor economico-financiare ale unității.
3.1. Analiza statistică a numărului și structurii forței de muncă.
Forța de muncă de care dispune un agent economic este evidențiată prin numărul personalului angajat, indicator ce poate fi determinat la un moment dat sau pentru o perioadă.
Numărul de personal la un moment dat reprezintă efectivul salariaților și se urmărește la începutul și sfârșitul perioadei. El caracterizează potențialul uman de care dispune unitatea și este considerat ca un indicator de stoc.
În efectivul salariaților existent la începutul și sfârșitul perioadei se cuprind toți salariații angajați cu contracte individuale de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, existenți la acea dată, care au lucrat sau care nu și-au putut îndeplini obligațiile de muncă, aflându-se în concedii medicale, concedii de maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav, pentru creșterea copilului până la 1 an, în concedii de odihnă, în concedii fără plată, beneficiind de timp liber prevăzut de lege sau stabilit prin contract colectiv de muncă, în greve sau învoiți. Nu sunt cuprinși salariații care lucrează în străinătate, precum și persoanele angajate pe bază de contract de prestări servicii, de colaborare, convenții, etc.
În cursul perioadei de analiză numărul personalului unității se modifică datorită intrărilor și plecărilor de personal, și ca urmare se impune calcularea numărului mediu de personal.
Ca indicator de flux, acesta poate fi utilizat în analizele economice în corelație cu alți indicatori și pentru determinarea unor mărimi relative de intensitate cum ar fi : productivitatea muncii, salariul mediu, înzestrarea muncii cu capital fix, profitul ce revine pe un salariat.
Numărul mediu al personalului se poate calcula la nivelul unității pe subunități, pentru total personal și pe categorii, folosind relația :
n
∑ Ti
i=1
T , (3.1)
Dc
în care i 1,2, … , n – zile ale perioadei în care unitatea și-a desfășurat activitatea ;
Ti efectivul personalului în ziua i ;
Dc durata calendaristică a perioadei ;
Pentru perioade mai mari de o lună ( trimestru, semestru, an ) numărul mediu de personal se poate calcula ca medie aritmetică simplă a numerelor medii lunare :
n
∑ Tj
j=1
T , (3.2)
N
în care j 1,2, … , m – numărul lunilor în care unitatea și-a desfășurat activitatea ;
Tj numărul mediu de personal corespunzător lunii j ;
N numărul de luni aferent perioadei .
În condițiile în care există o piață a muncii, agenții economici trebuie să promoveze o politică de personal eficientă și dinamică, astfel încât numărul personalului să fie dimensionat strict în raport cu obiectivele curente și de perspectivă ale întreprinderii.
La nivelul agenților economici nu este suficientă analiza asigurării acestora cu forța de muncă, pe baza numărului de personal, ca indicator global, ci și a modului în care structura acesteia corespunde necesităților activităților ce se desfășoară.
Structura forței de muncă diferă de la o unitate la alta, în funcție de forma juridică a acesteia, de forma de proprietate și de tipul activității principale.
În general, numărul de personal angajat, ca și structura acestuia, este reglementat prin contractul colectiv de muncă.
În funcție de tipul activității personalul unei întreprinderi poate fi grupat în personal ocupat în activitatea industrială și personal ocupat în activități neindustriale, iar în cadrul acestora pe ramuri potrivit Clasificării Activităților din Economia Națională ( CAEN ). Realizarea acestei grupări permite calculul unor indicatori de eficiență, înzestrare, salarizare, pe ramuri de activitate.
Posibilități largi de analiză oferă structura forței de muncă pe ocupații (funcții, meserii), ce are la bază Clasificarea Ocupațiilor din România (COR), elaborate de Ministerul Muncii și Protecției Sociale și de Comisia Națională pentru Statistică.
Potrivit COR, personalul din industrie poate fi încadrat în următoarele grupe majore :
Legiuitori, înalți funcționari și conducători ;
Specialiști ( cu ocupații intelectuale și științifice ) ;
Tehncieni ;
Funcționari ;
Muncitori și meseriași ;
Operatori pe instalații, mașini și asamblori de mașini, echipamente și alte produse ;
Muncitori necalificați ;
3.2. Analiza statistică a mișcării forței de muncă
Mișcarea forței de muncă este determinată de modificarea numărului de personal ca urmare a intrărilor și plecărilor de salariați din întreprindere înregistrate în cursul perioadei de analiză și care se manifestă cu o intensitate diferită pe categorii de personal.
Plecările din întreprindere datorate unor cauze de ordin subiectiv și disciplinar, se cuprind în mișcarea de prisos, respectiv în fluctuația forței de muncă.
Fluctuația poate fi efectivă și latenta. Cea efectivă este un fenomen măsurabil, efectele sale pot fi determinate prin înlocuirea celor plecați din motive subiective ( prin demisii ) sau desfacerea contractului de muncă, din inițiativa unității pentru incompetență, abateri disciplinare, arest, condamnare, etc.
Fluctuația latentă reprezintă starea în care se află personalul care dorește să părăsească întreprinderea.
Pentru caracterizarea statistică a mișcării forței de muncă, se utilizează datele din balanța forței de muncă, balanță care poate fi întocmită pentru o anumită perioadă ( lună, trimestru, semestru, an ), la nivelul întreprinderii, respective verigi organizatorice din cadrul acesteia ( secții, ateliere etc. ), pentru total personal sau pe categorii, iar pentru muncitori, chiar și pe meserii.
Balanța cuprinde :
efectivul salariaților la începutul perioadei ;
salariați intrați în cursul perioadei, total și defalcat pe surse de intrare;
plecări în cursul perioadei – total și pe cauze : la școli, armată; din cauze naturale ( boală, pensionare, invaliditate, decese ); prin transfer; prin demisie; în urma restrângerii activității; concediați din inițiativa unității pentru incompetență, abateri disciplinare, arest, condamnare, alte cauze;
efectivul salariaților la sfârșitul perioadei.
Pe baza datelor din balanță se pot calcula:
mărimile relative cu ajutorul cărora putem caracteriza structura intrărilor pe surse și a plecărilor pe cauze. Pentru plecări se urmărește ponderea fluctuanților în total plecări și a fluctuanților din diferite cauze în total fluctuanți;
indicatorii mișcării forței de muncă, și anume: coeficientul intrărilor, coeficientul plecărilor, coeficientul fluctuației și coeficientul mișcării generale.
Coeficientul intrărilor ( KI ) reflectă intensitatea intrărilor de personal și se determină ca raport între numărul celor care s-au angajat în cursul perioadei (I), și numărul mediu de personal ( T ). Indicatorul poate fi calculat pentru total angajați și pe surse de intrare:
I
KI 100 (3.3)
T
Coeficientul plecărilor ( Kp ) se calculează ca raport între numărul celor plecați din întreprindere în cursul perioadei ( P ) și numărul mediu de personal ( T ) și evidențiază intensitatea plecărilor. Indicatorul poate fi determinat pentru total plecați și pe cauze ale plecărilor:
P
KP 100 (3.4)
T
Coeficientul fluctuației sau al mișcării de prisos se calculează ca raport între numărul celor cuprinși în fluctuația efectivă ( Pf ) și numărul mediu de personal ( T ) :
Pf
Kf 100 (3.5)
T
Coeficientul mișcării totale ( generale ) – Kg – se calculează ca raport între totalul intrărilor (I) și plecărilor (P) și numărul mediu de personal (T) :
I+P
Kg 100 KI + Kp (3.6)
T
Pentru a exemplifica modul de calcul al indicatorilor prezentați, se consideră cunoscute următoarele date cu privire la mișcarea personalului în cinci ani consecutivi. Numărul mediu de personal a fost în anul de baza 225 și în anul curent de 230 .
Tabelul 3.1
Indicatorii ce caracterizează mișcarea forței de muncă și dinamica acestora sunt prezentați în tabelul 3.1.
Analizând datele din tabelul 3.1. se constată un nivel destul de scăzut al indicatorilor ce caracterizează mișcarea forței de muncă, cu o tendință de scădere, în general în anul curent față de anul de bază.Doar coeficientul plecărilor a înregistrat o creștere cu 6,25%.
Tabelul 3.2.
Analiza statistică a folosirii timpului de muncă
Folosirea integrală a timpului de lucru constituie o cale importantă de sporire a volumului producției și de creștere a eficienței activității economice.
Timpul de lucru se exprimă în om-ore și om-zile.
Prin om-oră lucrată se înțelege ora utilizată efectiv de către un om al muncii în cadrul activității sale de bază.
Prin om-zi lucrată se înțelege prezența la lucru a unui om al muncii, într-o zi (schimb), indiferent de numărul orelor lucrate în acea zi.
Analiza folosirii timpului de lucru se realizează pe baza datelor din balanța utilizării timpului de lucru, balanță ce se întocmește pentru total personal muncitor și pentru muncitori la nivelul întreprinderii și cuprinde date cumulate de la începutul anului.
În balanța utilizării timpului de lucru sunt cuprinși următorii indicatori, exprimați în om-zile și om-ore:
1)Fondul de timp calendaristic (Tc), determinat ca un produs între numărul mediu de personal Ti și numărul de zile calendaristice ale perioadei (lună, trimestru, semestru, an) (Dc):
Tc Dc Ti (3.7)
2)Timpul de repaus săptămânal, sărbători legale și alte zile nelucrătoare (Tl), ce se calculează ca un produs între numărul mediu de personal (Ti) și numărul zilelor libere ( Zl):
Tl Zl Ti (3.8)
3)Concedii de odihnă (Tco). Timpul aferent acestor concedii este preluat din documentele de evidență primară.
4)Fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (Td) se calculează scăzând din fondul de timp calendaristic timpul aferent zilelor de repaus săptămânal, sărbătorilor legale, altor zile nelucrătoare și concediilor de odihnă:
Td Tc – (Tl + Tco) (3.9)
Pentru a transforma în om-ore, indicatorii prezentați exprimați în om-zile, aceștia se vor multplica cu durata medie normală a zilei de lucru.
Durata normală a zilei de lucru (ore/zi) este durata stabilită prin lege, contracte colective de muncă sau sentințe judecătorești și care variază pe ramuri ale economiei, sectoare de producție, categorii de salariați, etc.
Durata medie normală a zilei de lucru se calculează ca medie aritmetică ponderată a duratelor normale ale zilei de lucru pe categorii de salariați și ponderea salariaților pe categorii :
n
dzni Ti
i=1
dzn (3.10)
n
Ti
i=1
în care: dzn este durata medie normală a zilei de lucru;
dzni –durata normală a zilei de lucru pentru categoria de salariați i;
i = 1,n – categorii de salariați;
Tzi – timp efectiv lucrat exprimat în om-zile.
5)Timp efectiv lucrat în program normal, reflectă timpul efectiv lucrat într-o anumită perioadă de timp. Se calculează ca diferență între fondul de timp maxim disponibil și timpul nelucrat. Diferența se face separat pentru indicatorul exprimat în om-zile, respectiv om-ore.
6)Timpul nelucrat în cadrul programului normal de lucru.Acest indicator este structurat în :
– timp nelucrat plătit ;
– timp nelucrat neplătit.
Timpul nelucrat plătit, reprezintă timpul remunerat, dar pe parcursul căruia salariații nu au desfășurat nici o activitate din diferite motive :
concedii medicale – caz de boală, accidente de muncă sau boli profesionale ;
concedii de maternitate, creșterea copilului până la un an și îngrijirea copilului bolnav până la 3 ani ;
întreruperi ale lucrului neimputabile salariaților : din cauza neasigurării cu materii prime, energie, lipsă clienți, reparații accidentale ale utilajelor, etc.
concedii de studii plătite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite și alte zile nelucrate plătite, fixate prin contracte colective de muncă, pauze de masă și odihnă plătite, etc.
zile libere acordate cu ocazia ieșirii la pensie, desfacerea contractului de muncă din motive neimputabile salariatului, transferări în interesul serviciului în altă localitate, instalări la post, detașări.
Timpul nelucrat neplătit cuprinde :
timpul în care salariații s-au prezentat la lucru, dar l-au întrerupt ca uramare a grevei declarate;
concedii fără plată acordate conform legii – inclusiv cele acordate ca urmare a întreruperii sau reducerii activității întreprinderii datorate lipsei de materii prime, materiale, energie, sau dificultăților financiare;
absențe motivate : învoiri fără plată de o zi întreagă și în cadrul schimbului;
absențe nemotivate de o zi întreagă și în cadrul schimbului.
7)Timpul lucrat suplimentar cuprinde orele efectuate peste durata normală a zilei de lucru sau în zilele de repaus săptămânal și în alte zile nelucrătoare. Acest timp este remunerat, în general cu tarife majorate.În cazul în care, timpul lucrat peste program (suplimentar) este compensat cu timp liber, se consideră efectuat cu program normal.
Pe baza datelor din balanță, care se referă la timpul lucrat în timp normal, se calculează următorii indicatori medii :
durata medie a zilei de lucru evidențiază numărul mediu de ore lucrate de o persoană într-o zi (dz) și se calculează ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-ore (Th) și timpul efectiv lucrat exprimat în om-zile
Thi
dz ore/om – zi (3.11)
Tzi
b) durata medie a lunii de lucru reflectă numărul mediu de zile lucrate de un salariat într-o lună (dl ) și se determină ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-zile și numărul mediu de personal :
Tz
dl zile/persoană/lună (3.12)
T
c) durata normală a lunii de lucru ( dnl ), evidențiază numărul de zile ce puteau fi lucrate într-o lună de un salariat și se calculează ca un raport între fondul de timp maxim disponibil exprimat în om-zile și numărul mediu de salariați :
Td(zile-om)
dnl zile/persoană/lună (3.13)
T
d) durata medie a perioadei exprimată în ore (h ), evidențiază numărul mediu de ore lucrate de o persoană în perioada analizată și se calculează ca un raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om-ore și numărul mediu de personal, sau ca produs între durata medie a zilei de lucru și durata medie a lunii de lucru
Th
h dz dl ore/persoană/lună. (3.14)
T
Acest indicator poate fi determinat și ca număr normat de ore ce revine pe o persoană și poate fi calculat, fie ca un raport între fondul de timp maxim disponibil (Td) exprimat în om-ore și numărul mediu de personal, fie ca produs între durata medie normală a zilei de lucru și durata normală a lunii de lucru:
Td(ore-om)
hn dnz dnl ore/persoană/lună (3.15)
T
e) timp mediu nelucrat (hⁿ) evidențiază timpul nelucrat exprimat în ore ce revin pe o persoană în cursul perioadei de analiză și se calculează:
hⁿ hⁿ h ore/persoană/lună (3.16) Tabelul 3.3
În tabelul 3.3. se prezintă o serie de indicatori extrași din Balanța utilizării timpului de lucru a societății comerciale S.C. Grupul IATSA S.A. în luna noiembrie 2002.Pentru luna respectiva numărul mediu al salariaților M=250 persoane.
Pentru caracterizarea detaliată a utilizării timpului de lucru în luna noiembrie, calculăm următorii indicatori derivați:
Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil reflectă proporția în care a fost folosit fondul de timp maxim disponibil și se calculează în două variante în funcție de modul de exprimare a indicatorilor luați în calcul :
– pe baza indicatorilor exprimați în zile-om:
TZ 4714
100 100 93,34%
FTMDZ 5050
– pe baza indicatorilor exprimați în ore-om:
TH 28795
100 100 76,74%
FTMDM 37520
Durata medie a zilei de lucru:
__ TH 28795
DZ 6,10 zile
TZ 4714
Gradul de utilizare a zilei de lucru:
__
DZ 6,10
KDZ 100 100 76,25%
DNZ 8,00
Indicatorul reflectă proporția în care a fost folosită durata medie normală a zilei de lucru de către angajați. Diferența până la 100 reprezintă, în expresie relativă, pierderile de ore în cadrul zilei de lucru (a schimbului).
Durata medie a lunii de lucru:
__ TZ 4714
DL 18,8 zile
M 250
Gradul de utilizare a lunii de lucru:
___
DL 18,8
KDL 100 100 85,45%
DNL 22,0
Nivelul indicatorului caracterizează proporția în care a fost utilizată durata normală a lunii de lucru de către un salariat iar diferența până la 100 reprezintă, în expresie relativă, pierderile de zile întregi în medie pe fiecare salariat.
Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
(DZ DNZ) TZ ( 6,10 8,00) 4714 8956,6 ore
Pierderile de timp datorate neutilizarii complete a lunii de lucru:
__
(DL DNL) M (18,8 22) 250 800 zile
Pierderile totale de timp ca urmare a neutilizarii complete a zilei si lunii de lucru:
8956,6 8 (800) 15356,6 ore
CAPITOLUL IV
ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PE BAZA SISTEMULUI INFORMAȚIONAL EXISTENT
Managementul unei întreprinderi reflectă de cele mai multe ori schimbările majore din macromediu. Pe lângă problemele interne ale întreprinderii care au captivat atenția managementului până la mijlocul anilor ’60 au apărut și s-au impus din ce în ce mai mult atenției problemele legate de vânzarea produselor. Anii ’70 au fost marcați de modificări rapide ale piețelor de desfacere și de preocupări intense pentru câștigarea de către întreprinderi a unui segment de piață cât mai mare. În anii ’80 acest proces a continuat, însă eforturile pentru îmbunătățirea performanțelor întreprinderii au fost dirijate din nou către interior, către reproiectarea structurii și reducerea costurilor. Anii ’90 s-au caracterizat printr-o accentuare continuă a preocupărilor managementului pentru identificarea, prelucrarea și valorificarea rapidă a informațiilor provenite din mediul de afaceri extern și intern al întreprinderilor. Prin urmare, a început o nouă perioadă distinctă orientată pe informație și se dezvoltă continuu o nouă societate, cea informațională, în care sistemul informațional devine centrul atenției în procesul decizional iar informatizarea proceselor de management și de execuție se transformă dintr-o tendință într-o opțiune strategică importantă.
4.1 Sistemul informațional într-o întreprindere
În cadrul întreprinderii circulă toate tipurile de informații. Dintre acestea
managementul trebuie să le selecteze și să le utilizeze pe acelea care sunt obiective și necesare. La rândul lui, managementul întreprinderii creează un flux de informații, din care o parte ajung intenționat sau neintenționat în afara întreprinderii. Acolo sunt recepționate, interpretate și folosite de participanții la actvitățile de pe piață.
Informațiile cele mai importante sunt:
Informațiile privind evoluția pieței;
Informațiile privind reacția participanților pe piață la comunicările întreprinderii;
Informațiile privind atitudinea personalului față de problemele întreprinderii;
Informațiile interne privind situația realizării indicatorilor previzionați.
Surse pentru primele trei categorii de informații se află în presă, în informațiile pe care le furnizează clienții despre întreprinderile concurente și despre produsele lor, în comuncări ale întreprinderilor specializate în urmărirea evoluției economiei, în informațiile periodice ale sindicatelor pe ramură etc. Întreprinderi foarte mari, pentru care urmărirea zilnică a evoluției opiniei publice este de mare importanță, dispun de un serviciu de presă care colecționează zilnic și pune la dspoziția managementului, într-o formă concentrată, toate informațiile scrise apărute.
Informațiile circulă atât în formă scrisă cât și verbală. Forma scrisă joacă un rol important, însă este limtată la date concrete din sistemul informațional al întreprinderii. Fluxul verbal de informații cuprinde atât informații cu caracter confidențial cât și adevăruri pe jumătate, zvonuri, fapte necontrolate etc., care pot avea influență asupra desfășurării activității întreprinderii. Controlul asupra surselor verbale de informații este un factor de putere însemnat. Dirijarea selectivă a informațiilor constituie mijlocul preferat de luptă între diferite grupări și în același timp semnul unui climat organizațional deficitar în întreprindere.
Managementul are datoria de a crea condiții de lucru care să nu permită apariția unor practici de acest gen. Primele măsuri trebuie luate împotriva pericolului de a fi indus în eroare și manipulat, managerul însuși de către colaboratorii apropiați, socotiți “de încredere”. Încercarea unora dintre aceștia de a-și crea avantaje din manipularea informațiilor este încă o practică răspândită în multe întreprinderi. Manipulările se referă la:
– Prezentarea prematură sau cu întârziere a unor informații;
– Prezentarea numai a unei părți din informații;
– Accentuarea preocupării pentru transmiterea unor informații cu caracter secundar mai puțin relevante;
– Prezentarea nerealistă a condițiilor în care a avut loc evenimentul despre care se informează etc.
Metoda de lucru care se recomandă managementului în cazul în care apar probleme de genul celor de mai sus este culegerea de informații de la un număr mare de persoane, chiar și de la cele care au o părere complet contrară părerii afișate de majoritatea salariaților. Multitudinea de păreri nu este un semn de slăbiciune ci – de foarte multe ori – de putere creativă a unei organizații.
Dacă susținerea și tolerarea opiniilor este dovada unei înalte culturi manageriale, ea poate constitui o frână în dezvoltarea întreprinderii atunci când disputele contnuă chiar și după luarea unei decizii. Discplina necesară transpunerii cu succes în viață a unui plan de măsuri aprobat are prioritate absolută față de păstrarea multitudinii opiniilor.
Managerul are întotdeauna sarcina de a contrabalansa curente opuse în întreprindere, tocmai în scopul de a obține maximum de avantaje pentru aceasta.
Producerea și distribuirea informațiilor interne revine, de multe ori serviciului de conrolling. Datele obținute trebuie sistematizate și prezentate în așa fel încât să permită informarea rapidă și concludentă a cititorului asupra situației actuale și asupra abaterilor de la țelurile propuse. În legătură cu aceasta, se vorbește despre calitatea informațiilor distribuite.
Pentru a câștiga repede o dimensiune reală a performanțelor întreprinderii, datele transmise trebuie:
– Să oglindească situația actuală a performanței;
– Să conțină o comparație cu cifra de plan prevăzută;
– Să conțină o comparație cu performanța anului precedent.
Informațiile interesante pentru management cuprind următoarele sectoare de activitate:
– Relațiile cu clienții, în general și următoarele aspecte, în special:
Comenzile oferite zilnic de clienți;
Volumul zilnic al livrărilor către clienți;
Performanța realizată în satisfacerea termenelor de livrare promise;
Reclamații privind calitatea produselor.
– Performanțele realizate de întreprindere, reflectate în:
Rapoartele lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilanțul, income statemente, operating cash flow;
Informații asupra personalului existent în întreprindere;
Informații privind vânzările și comenziile intrate.
– Programarea activității secțiilor de producție, defalcată pe fiecare mașină sau loc de muncă.
Informațiile sunt prezentate atât sub formă grafică, cât și sub formă tabelară. Graficele au avantajul că oferă imediat o imagine a evoluției datelor analizate, au însă dezavantajul că nu sunt absolut exacte. Datele prezentate în tabele sunt exacte, interpretarea lor este însă dificilă și cere un anumit exercițiu. De aceea prezentările conțin atât grafice cât și tabele.
Informațiile referitoare la relațiile cu clienții
Informațiile din această grupă sunt cele mai importante pentru managementul întreprinderii deoarece de ele depinde satisfacerea cerințelor clientului și prin aceasta asigurarea contiunuității activității și mărimea profitului întreprinderii.
Studiile de marketing au arătat că ceea ce se cheltuiește pentru câștigarea unui client nou este de cel puțin cinci ori mai mult decât ceea ce este necesar pentru a menține un client cunoscut.
De aceea, studierea cu atenție a reacțiilor clienților și eventual satisfacerea dorințelor lor constituie metoda cea mai eficace de a conserva și dezvolta relațiile de afaceri existente.
Reclamațiile făcute de clienți în legătură cu calitatea produselor livrate este o altă sursă de informații pentru managementul la toate nivelurile. În scopul asigurării continuității fluxului informațional multe întreprinderi procedează în felul următor:
– Reclamațile care implică și costuri mari –această noțiune trebuie precizată de fiecare întreprindere conform specificului producției sale – sunt raportate imediat managementului superior. Celelalte urmează cursul obișnuit în întreprindere.
– Lunar, serviciul de specialitate al întreprinderii informează persoanele din management asupra sitației acelor reclamații ale clienților care au fost deja confirmate de realitate.
Experiența arată că circa 20% din reclamațiile făcute de clienți se datorează:
– Folosirii necorespunzătoare a produsului;
– Nerespectării instrucțiunilor de servire;
– Unui produs similar livrat de o altă întreprindere;
-Unor greșeli de scriere sau transmitere în cazul în care comenzile au fost transmise prin fax.
Pentru a înregistra definitiv reclamațiile nefundamentate, întreprinderea întocmește două tipuri de statistici: una pentru reclamații formulate de clienți și alta pentru reclamații formulate de clienți și confirmate de întreprindere.
4.2 Elemente de management strategic (pe termen lung)
Schimbării concepțiilor, privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat importanța deosebită a strategiei pentru firme și au indicat conținutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954, acesta releva că strategia unei organizații răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? și care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?
Mai recent Henry Mintzberg, în lucrarea menționată, prezintă cinci definiții ale strategiei:
– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
– strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;
– strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
– strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;
– strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții,dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.
În accepțiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vedrea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Din această definiție a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, obligatorii de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune și obiective.Obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei calitatea lor fiind determinată pentru performanțele vitoare ale organizației.
b) strategia vizează perioade viitoare în viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia.Chiar și atunci când se referă direct doar la anumite domenii -tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară. Firește, cel mai adesea prin stratege se prevăd mutații tehnologice, comerciale, fnanciare, manageriale etc, de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care îș desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfețe cât mai eficace între firmă și mediu reflectată în performanțele organizației.
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia reflectă într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.Volens-nolens, conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației care, așa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenților unei organizații privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piață, de a acționa pe baza sistemului respectiv de percepții. Cultura organizației se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atașamentele, aspirațiile și valorile executanților și managerilor, manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizației într-o abordare ameliorativă.
h) obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, așa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărare de către clienții firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și transformarea lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Învățarea organizațională are în vedere – aspect esențial în planul implementării strategiei – capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte Th. Cochan și M. Useen afirmau că ritmul de învățare al organizației este singurul care susține menținerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit
acestuia există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obectiv.În consecință atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinații eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, și se trece la negocierea de tip câștig – câștig în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
m) obținerea avantajului competitiv,referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice,care, potrivit lui Johnson și Scholes, prezintă următoarele caracteristici:
– se referă la activitățile organizației
– implicăarmonizarea activităților organizației cu mediul
– are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor
– implică alocări și realocări majore de resurse
– afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor
– sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizției.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.
4.3 Elemente de management tactic (pe termen scurt)
O componentă atât a științei managementului, cât și a managementului științific, care dobândește o pondere superioară,o reprezintă tacticile manageriale ale firmelor. Această evoluție exprimă amplificarea orientării spre funcționalitate și profitabilitate a firmelor, trecerea managementului într-o proporție din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicatvă la faza normativ- aplicativă.
Tactica de management este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor mangeri.
Deci, tactica managerială presupune întotdeauna modificări în caractersticile relațiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de asemenea tactici sunt: delegarea, diagnosticarea și altele.
Tacticile utilizate în mangement au caracter economic, tehnic, sociologic etc., folosirea lor nu afectează nemijlocit conținutul și forma de manifestare a relațiilor și proceselor manageriale. Tacticile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Tactica de management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desființa sau a-i modifica structura și finalitatea.
Tacticile reprezintă ghiduri specifice de acțiuni prin care se implementează strategiile. De exemplu, o strategie a companiei „de a deveni producătorul cu cel mai scazut cost din industria sa” ar necesita probabil o tactică cum ar fi creșterea investițiilor în automatizări. Politicile reprezintă linii directoare generale care direcționează și constrâng luările de decizii în interiorul organizației. De exemplu, multe organizații au o politică a „promovării din interior” care ghidează managerii în a ocupa posturile disponibilizate. Politicile sunt implementate prin reguli și proceduri, care sunt exprimăări mult mai specifice ce direcționează procesul de luare a deciziilor. De exemplu, procedurile ce trebuie urmate la angajarea personalului și regulile care protejează drepturile angajaților, ajută la implementarea unei politici de promovare din interiorul unei organizații.
Planificarea tactică presupune proiectarea tacticilor, stabilirea de obiective și dezvoltarea de proceduri, reguli, programe și bugete.
Planificarea operațională este o planificare realizată pe termen scurt pentru a implementa și controla operațiile zilnice. Exemple tipice de planificare tactică și operațională sunt planificarea proiectului și programarea producției.
Planificarea pe termen scurt se poate extinde de la o planificare zilnică, săptămanală sau lunară la un interval de timp de un an sau doi. Exemple tipice sunt: dezvoltarea bugetelor financiar și operativ, programarea producției și planificarea pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor. Toată planificarea operațională și o parte importantă a planificarii tactice sunt gândite pe termen scurt. Majoritatea planificărilor strategice și unele planificări tactice sunt realizate utilizând un orizont de planificare de la termen mediu la termen lung. Totuși, dacă există dezvoltări neprevăzute cu implicații strategice majore, o organizație poate utiliza metode de planificare strategică pe termen scurt în vederea evitării unei situații de criză.
Planificarea tactică și operațională sunt componente importante ale procesului de planificare a sistemelor informaționale
Planificarea tactică a sistemelor informaționale începe cu o evaluare specifică a cerințelor informaționale curente și proiectate ale unei organizații. Aceste cerințe sunt apoi subdivizate în propuneri de proiecte independete pentru dezvoltarea unor sisteme informaționale noi sau îmbunatățite. Aceste proiecte sunt apoi evaluate, ierarhizate și asamblate într-un plan de dezvoltare pe mai mulți ani. În final, se dezvoltă un plan de alocare a resurselor pentru a specifica hardware-ul, software-ul și resursele umane, facilitățile de telecomunicații și obligațiile financiare necesare implementării planului general de dezvoltare.
Planifcarea operațională a sistemelor informaționale, implică pregătirea bugetelor operative anuale și planificarea pentru proiectele de dezvoltare a sistemelor informaționale independente. Bugetele operative anuale specifică alocarea resurselor financiare sau de alt tip, necesare sprijinirii departamentului de servicii informaționale ale organizației în operațiile zilnice și și în dezvoltarea sistemelor și activităților de întreținere.
Planificarea este importantă, la fel de importantă fiind și implementarea.Metodologiile de planificare includ activități de implementare ca un ultim pas al procesului de planificare. Este bine ca implementarea să fie privită ca un proces care îndeplinește planurile operaționale, dezvoltate la terminarea procesului de planificare a sistemelor informaționale. Deci, implementarea este un pas important în asigurarea succesului dezvoltării sistemelor informaționale pentru utilizatori.
Procesul de implementare este important pentru sistemele informaționale pentru stadiile de investigare, analiză și proiectare ale procesului de dezvoltare a sistemelor.
4.4 Strategii și tactici concrete, perspective în managementul S.C. GRUPUL IATSA S.A. PITEȘTI
Conținutul acestui capitol este expresia strategiei firmei în orizontul următorilor trei ani, vizând politici de dezvoltare organizatorică prezentate pe cât se poate, împreuna cu aprecierile cifrice ale modificărilor. Strategia de dezvoltare stabilește obiectivele sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă – se bazează pe o situație economică solidă , dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial.
În primul rând, strategia trebuie să aibă drept punct de plecare un set de decizii “cheie” :
formarea unei “idei a afacerii” – o imagine despre sine bine conturată, imagine despre obiectul de activitate, modul de raportare la clienți, etc. Această idee trebuie să aibă consecințe concrete cum ar fi considerarea mărimii necesare a firmei ;
găsirea unei definiții a excelenței firmei într-un anumit domeniu. Această definiție trebuie să fie operațională și să conducă imediat la acțiune (de pildă la decizii de personal: cine și de ce să fie ?; cine să fie promovat ?; ce fel de oameni trebuie să atragă compania ? etc) ;
găsirea priorităților firmei : proiectarea indicatorilor de comandă (practic concentratrea concluziilor analizei diagnostice și proiectarea lor pentru perioada următoare), revizuirea schemei organizaționale a firmei, și apoi propunerile concrete de modernizări, investiții, reutilări.
Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii unui avantaj competitiv potrivit misiunii organizației.
Câteva trăsături definitorii ale strategiei – obligatorii de îndeplinit :
trebuie să aibă în vedere realizarea unor scopuri bine precizate adică obiective ; obiectivele reprezintă fundamentul motivațional și acțional.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioada relativ îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.
Strategia determină și o reducere substanțială a riscurilor ce insoțesc inerent orice activitate economică.
În consecință se diminuează pierderile potențiale și concomitent, se ridică moralul personalului, datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activităților.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma se confruntă. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Factori care duc la creșterea performanței.
Atât mărimea masei, cât și cea a ratei profitului este influențată de factori cu acțiune directă cât și de factori cantitativi și calitativi cu acțiune indirectă dintre care :
volumul, structura și calitatea producției;
nivelul costurilor de producție ;
nivelul prețurilor de vânzări ;
nivelul productivității muncii ;
viteza de rotație a capitalului ;
Volumul, structura și calitatea producției acționează asupra profitului atât în unanimitatea lor cât și separat.
Evident, abordând producția sub aspectul său cantitativ, acesta este singurul factor care conduce implicit spre posibilitatea formării profitului, dupa ce a fost valorificată pe piață prin intermediul prețului. Masa profitului este deci dependentă direct de mărimea producției destinată vânzării, dacă producția răspunde unor parametrii economici dintre care :
volumul fizic al producției este dimensionat pe criteriile rentabilității luându-se în considerare rezultatele analizei tehnice a valorii ;
întreaga producție destinată vânzării are piața de absorție asigurată ;
în jocul concurențial de piață, valoarea de întrebuințare a produselor statistice, trebuințele sociale într-o măsură mai mare sau cel puțin egală cu altele similare, fabricate de alți întreprinzători.
Structura producției fiind adaptabilă și o rezultantă a cerințelor pieței reprezintă în fapt elementul care trebuie să fie cel mai elastic. Volumul fizic al producției poate rămâne constant însa structural ea să se deplaseze frecvent către produsele solicitate de piață și care în consecință, pot fi valorificate la prețuri reale mai mari, aspect de loc, neglijabil în aportul la formarea profitului.
Deplasarea structurii producției către produsele la care cererea de piață este mare se face , sau trebuie făcută, numai în condițiile menținerii costurilor proiectate ori chiar reducerilor, urmărindu-se astfel minimizarea consumului factorilor de producție.
Presiunea creșterii pieței asupra deciziei manageriale privitoare la structura producției poate avea drept consecință :
renunțarea la fabricarea unor produse ;
diminuarea volumului fizic al produselor cu piața îngustată
introducerea în fabricație a unor noi produse a căror utilitate finală a fost testată și confirmată de piață.
Calitatatea producției condiționează direct – alături de volumul fizic și structura sortimentală – masa profitului întrucât produsele de o calitate superioară, confirmată, penetrează și sunt absorbite de piață mai repede având ca efect economic :
obținerea unor prețuri de vânzare mai mari ;
scurtarea timpului de stocare – vânzare și ca urmare a reîntregirii mai rapide a plasamentelor de capital imobilizate temporar în sfera aprovizionării și producției.
Creșterea performanței prin îmbunătățirea calității produselor și prin diversificarea sortimentală.
Prin fabricarea de produse care trebuie să satisfacă în totalitate exigențele consumatorilor și să se asigure în felul acesta desfacerea sigură și eficientă a produselor, sunt necesare investiții pentru retehnologizare cu mașini și instalații delimitate care să confere produselor fabricate o altă calitate determinând modul de ambalare și prezentare și să se asigure păstrarea proprietăților pe toată perioada de garanție .
S.C. GRUPUL IATSA și-a propus să prezinte în vederea retehnologizării cu program de investiții pe perioada 2003-2005 :
dotarea cu utilaje tehnologice care să asigure o creștere însumată a eficienței economice prin consumuri reduse de utilități; manoperă, fiabilitate în funcționare realizarea de produse de nivel tehnic și calitativ superior – competitive ;
Reparații capitale la uzura frigorifică și termică cu înlocuiri ale utilajelor principale, lucrări care vor aduce economii majore la dotarea cu utilități ;
Dotarea cu mijloace de transport adecvate pentru transportul materiei prime și a produselor finite, asigurarea parametrilor prin menținerea lanțului frigorific până la beneficiar.
Pornind de la esența strategiei economice ce-și propune să realizeze o seamă de obiective majore definite, având ca pârghie utilizarea maximă a potențialului tehnic și ca urmare a folosirii intensive și extensive a tehnologiei moderne. S.C. GRUPUL IATSA a elaborat pe baza datelor întreprinse un program de restructurare. Accentul a fost pus pe perfecționarea soluțiilor tehnologice, a progresului tehnic și comercial.
Pentru creșterea productivității – reper economic de primă mărime căruia mulți manageri nu-i acordă importanța cuvenită s-a intervenit în structurarea fluxului tehnologic printr-o mai rațională folosire a forței de muncă și o corelare a timpului de execuție a operațiunilor.
S.C. GRUPUL IATSA a încercat să se alinieze permanent cerințelor pieței modelând producția în funcție de solicitările beneficiarilor reflectate și în acțiunea diversificării producției.
Necesitatea și motivațiile restructurării
Prin restructurarea S.C GRUPUL IATSA S.A. se urmărește realizarea de sevicii competitive pe piața de desfacere, căutate cu prioritate de clienți, superioare din punct de vedere calitativ altor produse similare provenite de la concurență.
Între principalele motivații ale restructurării menționăm :
pentru determinarea consumului de utilități (energie electrică, energie termică, apă) și a consumului suplimentar de forță de muncă ;
reducerea volumului de aprovizionare cu materiale pentru ambalat și desfacere pentru aceeași cantitate de produse ;
realizarea de prețuri de Q și implicit de desfacere mai mici având în vedere cele de sus menționate ;
În vederea îndeplinirii acestor obiective, societatea trebuie să aibă în vedere atât restructurarea organizatorică și financiară cât și restructurarea producției.
Restructurarea organizatorică și financiară vizează:
-societatea ambalează permanent pe faze ale procesului de producție situația de fapt și ia măsuri de realizare a programului sau, în condiții de eficiență, prin dimensionarea optimă a necesarului de aprovizionare cu evitarea formării de stocuri supranormative și pe cât posibil de la furnizori, competitive din punct de vedere al calității și prețurilor. S.C. GRUPUL IATSA S.A, urmărește încadrarea fiecărui produs în normele de consum uzuale la materii prime, materiale, utilități și manoperă.
Începând cu anul 2003 societatea se află în reorganizare și schimbări structurale majore :
– schimbarea treptată începând cu anul 2004 a structurii de personal pe categorii de vârstă prin crearea de locuri de muncă pentru tineri în paralel cu plecările naturale (pensionări de vârstă sau medicale) ;
– reorientarea activității de service (de la service exclusiv pentru autoturisme indigene la service pentru autoturisme mărci străine)
Perspectiva stabilită pe următorii cinci ani este următoarea :
Tabelul 4.1
– dotări tehnologice cu utilaje,SDV-uri și documentație tehnică.
CONCLUZII
Până nu demult, centrul de greutate al activității unei întreprinderi era reprezentat de producție, în timp ce desfacerea și distribuția aveau un rol secundar. Ca urmare a complexității crescute a pieței, în cadrul întreprinderii moderne s-a produs o restructurare a priorităților. Centrul de greutate s-a deplasat spre problemele desfacerii, spre studierea pieței, a cererii consumatorilor, potrivit căreia producția urmează să se adapteze.
Schimbarea intervenită în orientarea de bază a întreprinderii a determinat nașterea și dezvoltarea, mai ales în ultimele patru decenii, a unei noi concepții de organizare și de desfășurare a activității economice.
Trecerea de la economia centralizată la economia de piață a produs o serie de modificări ale mecanismelor de funcționare a economiei și a întreprinderilor românești. În condițiile tranziției de la economia de piață, mediul extern al firmei se caracterizează printr-o mare complexitate. Cea mai importantă componentă a mediului extern o constituie forțele economice care se regăsesc exprimate sintetic prin indicatorii ce caracterizează starea generală a economiei.
Pe fondul acestor factori, S.C. GRUPUL IATSA S.A. Pitești, trebuie să se impună în fața concurenților și să atragă clienți prin calitatea produselor și serviciilor prestate. Un alt lucru important este calitatea pregătirii profesionale a salariaților. Acest lucru constituie cheia respectării prestigiului unității printre celelalte unități de profil din țară și din zonă. Permanenta adaptare la condițiile pieței de servicii se realizează prin participarea la toate cursurile de perfecționare organizate de S.C. GRUPUL IATSA S.A. prin compartimentul școlarizare și producătorul autoturismului Dacia.Utilizarea sculelor și dispozitivelor ultramoderne obligă la folosirea unui personal specializat și de o seriozitate desăvârșită.
Un obiectiv de bază al echipei de conducere al societății trebuie să fie acela de schimbare a mentalității salariaților și adaptarea atitudinii acestora față de beneficiarii serviciilor, la actuala realitate economică, realitate caracterizată printr-o scădere a puterii de cumparare din ce în ce mai accentuată și a creșterii permanente a numărului de societăți concurente și a calității serviciilor acestora.
Prin fabricarea de produse care trebuie să satisfacă în totalitate exigențele consumatorilor și să se asigure în felul acesta desfacerea sigură și eficientă a produselor, sunt necesare investiții pentru retehnologizare cu mașini și instalații delimitate care să confere produselor fabricate o altă calitate determinând modul de ambalare și prezentare și să se asigure păstrarea proprietăților pe toată perioada de garanție .
Pentru viitor societatea ar trebui să-și diversifice gama de servicii oferite potențialilor consumatori, creșterea în volum de servicii a ponderei reparației efectuate la autoturismele din import,creșterea volumului beneficiilor obținute din activitățile comerciale și industriale, orientarea spre client prin aplicarea unor tehnici promoționale eficiente, dar mai ales prin calitatea produselor și serviciilor oferite.
BIBLIOGRAFIE
Abraham-Frois A.,Economie, Editura Economică, București 1997
Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, București 1999
Dobrotă N. (coord.), Dicționar de economie, Editura Economică, București, ediția a II-a, 2001
Ioan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iași 1998
Isaic Maniu A., Mitruț C., Voineagu V., Săvoiu G., Statistica afacerilor, Editura Independența Economică, Pitești 2002
Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactică și Pedagogică, București 1998
Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București 1998
Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București 1996
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economică, București 1999
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management, Editura Economică, București 2000
Săvoiu G., Universul prețurilor și indicii interpreț, Editura Independența Economică, Brăila 2001
Săvoiu G., Grigorescu R., Statistică financiară, Editura Independența Economică, Pitești 2003
Săvoiu G., Statistică generală, Editura Independența Economică, Pitești 2003
***, Colecția „Anuarul Statistic al României”, Editura INS, București 1991-2002
***, Colecția „Buletin Statistic de Prețuri”, Editura INS, București 1991-2002
***, Colecția „Monitorul Oficial al României”, 1998-2002
***, Colecția „Revista Capital”, 1998-2002
***, Colecția „Tribuna Economică”, 1998-2002
***, www.bnr.ro
***, www.guv.ro
***, www.insse.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane Studiu DE Caz LA Sc (ID: 130440)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.