. Managementul Resurselor Umane Si Functiile Mru (s.c. Xyz S.a.)

CUPRINS

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE

1.1. Managementul resurselor umane

1.1.1. Definire

1.1.2. Importanta

1.1.3. Filosofie

1.1.4. Concepte

1.1.5. Principii

1.1.6. Obiective

1.2. Functiile MRU si activitatile componente

1.2.1. Schema functiilor MRU

1.2.2. Functia de asigurare

1.2.3. Functia de dezvoltare

1.2.4. Functia de motivare

1.2.5. Functia de mentinere

1.3. Un model al MRU

1.4. Clasificarea strategiilor de interventie in MRU

1.4.1. Strategii vizand reproiectarea muncii

1.4.2. Strategii vizand cresterea participarii angajatilor la gestiune

1.4.3. Strategii vizand cointeresarea angajatilor la obtinerea de rezultate

1.4.4. Strategii vizand participarea angajatilor la proprietatea asupra intreprinderii

1.4.5. Strategii vizand apartenenta si identificarea angajatilor cu firma

1.4.6. Strategii vizand cresterea gradului de pregatire profesionala a angajatilor

1.4.7. Strategii vizand perfectionarea gestiunii angajatilor

1.5. Perspective si tendinte ale MRU : Ce model va ghida in viitor activitatea functiunii de

personal

1.5.1. Modele ale functiunii de personal

1.5.2. Analiza comparativa a modelelor functiunii de personal

1.5.3. Scenarii de evolutie

1.6. Particularitatile MRU in constructii – montaj

1.6.1. Particularitatile procesului de productie in constructii – montaj

1.6.2. Particularitatile fortei de munca din constructii – montaj

1.6.3. Particularitatile MRU in constructii – montaj

1.7. Metodologia de perfectionare a MRU

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALA A S.C. “AROCONSTRUCT” S.A.

2.1. Scurt istoric

2.2. Piata agentului economic

2.3. Strategia generala a firmei

2.4. Analiza – diagnostic pe baza principalilor indicatori economico – financiari

2.4.1. Cifra de afaceri

2.4.2. Cheltuieli aferente veniturilor

2.4.3. Cheltuieli salariale la 1000 lei cifra de afaceri

2.4.4. Profit aferent cifrei de afaceri

2.4.5. Solvabilitate, lichiditate, grad de indatorare si risc

2.4.6. Viteza de rotatie a activelor circulante

2.4.7. Productivitatea medie a muncii

2.4.8. Corelatii de echilibru si eficienta

2.4.9. Concluzii si recomandari

CAPITOLUL 3

ANALIZA – DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE SI A GESTIUNII LOR

3.1. Analiza politicilor si metodelor de gestiune in domeniul resurselor umane

3.1.1. Recrutare, selectie si integrare

3.1.2. Gestiune previzionala a personalului

3.1.3. Formare si perfectionare

3.1.4. Recompensare financiara si non-financiara

3.1.5. Testare si promovare

3.1.6. Conditii de munca

3.1.7. Relatii sociale

3.1.8. Comunicare

3.2. Analiza resurselor umane ale intreprinderii si a organizarii functiunii de personal

3.2.1. Resursele umane ale intreprinderii

3.2.2. Resursele si organizarea functiunii de personal

3.3. Analiza rezultatelor activitatii functiunii de personal

3.3.1. Absenteism

3.3.2. Fluctuatie

3.3.3. Indicatori ai productivitatii generale

3.4. Concluzii

3.4.1. Puncte slabe / Puncte forte

3.4.2. Recomandari

CAPITOLUL 4

MASURI DE PERFECTIONARE A MRU

4.1. Transformarea serviciului de personal in compartiment de resurse umane

4.2. Formarea si perfectionarea personalului managerial in MRU

4.3. Testarea angajatilor pe baza interviului anual

4.4. Introducerea Cercurilor de Calitate

4.5. Organizarea unui centru de evaluare

4.6. Program de constientizare a calitatii si strategiei generale a firmei

4.7. Organizarea unor stagii out-door si de perfectionare in management pentru conducerea

superioara a firmei

4.8. Informatizarea activitatilor de MRU

4.9. Diversificarea modalitatilor de prospectare a pietei muncii

4.10. Program de participare a angajatilor la proprietatea asupra intreprinderii

4.11. Introducerea unor programe de motivare non-financiara a personalului

4.12. Imbunatatirea dotarii compartimentului de resurse umane

CAPITOLUL 5

EVALUAREA RENTABILITATII MASURILOR DE PERFECTIONARE A MRU

5.1. Costurile si veniturile aferente masurilor de perfectinare a MRU

5.2. Determinarea rentabilitatii si ordonarea masurilor de perfectionare a MRU in vederea

optimizarii alocarii resurselor organizatiei

5.3. Modelul de functiune de personal conturat de masurile de perfectionare a MRU

Bibliografie

91 pagini

BIBLIOGRAFIE

1. Alistair Evans, ” Computers and Personnel Systems”, 1988

2. Cole G.A., “Personnel Management – theory and practice”, D.P. Publications, 1988

3. Dan Popescu, “Conducerea Afacerilor”, Editura Scripta, 1995

4. David DeCenzo, “Personnel – Human Ressource Management”, 1991

5. Donald W. Myers, “HRM – principles and practice”, 1990

6. Horia D. Pitariu, “Managementul resurselor umane – masurarea performantelor profesionale”, Editura ALL, 1994

7. Leclerc Michel, “Nouvelles strategies en gestion des ressources humaines”, 1991

8. Martory, “Gestion des resources humaines”, 1992

9. Mereuta C.- coordonator, “Analiza diagnostic a societatilor comerciale in economia de tranzitie”, Editura Tehnica, 1994

10. Michael J. Driver, “Personnel”, American Management Association, p.22-31, 1988

11. Mihaela Vlasceanu, “Psihosociologia organizatilor si a conducerii”, Editura Pleiada, 1993

12. Nicolae Zaharia – coordonator, “Management – teorie si aplicatii in limbajul C++”, Editura Tehnica, 1994

13. Ovidiu Nicolescu – coordonator, “Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnica, 1994

14. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Editura Economica, 1995

15. Paul I. Slee Smith, “How to Set Up and Run Effective Employee Sugestion Schemes”, 1988

16. Pasa Florin, “Tribuna Economica”, nr. 35 – 38, 1994

17. Radu Victor, Mihai Socolescu, Dan Popescu, “Organizarea si strategia dezvoltarii unitatilor de constructii – montaj”, Lito ASE, 1990

18. Salaman, “Human Ressources Strategies”, 1992

19. Thiery, “Le diagnostic de l’entreprise”, 1990

20. Wayne F. Cascio, “Costing Human Ressources”, Van Nostrand Reinhold Publishing House, 1982

ANEXE

Introducerea unor programe de motivare non-financiara

Obiective :

cresterea satisfactiei si motivatiei in munca a angajatilor

cresterea productivitatii

reducerea presiunii asupra costurilor exercitata de supralicitarea stimulentelor financiare

Populatia : ansamblul personalului

Continut :

Utilizarea strategiei de motivare prin mijloace non-financiare propusa de Mihaela Vlasceanu in lucrarea “Psihosociologia organizatiilor si a conducerii” (1993) :

1. Potentarea increderii in sine :

cunoasterea prealabila a practicii si pragului de autoevaluare al angajatului

identificarea unor sarcini de munca ordonate progresiv si diferentiat in functie de tipurile de solicitare si gradele de dificultate

repartizarea persoanelor diferentiate pe baza increderii in sine si a propriilor forte pe sarcini de munca de complexitate graduala

evaluarea performantelor obtinute si gratificarea progreselor

2. Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fata de munca :

crearea de oportunitati pentru obtinerea de satisfactii si evitarea insatisfactiilor in munca

construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru)

3. Intampinarea asteptarilor si realizarea scopurilor :

cunoasterea prealabila a asteptarilor si scopurilor individuale in vederea concordarii lor cu cele ale organizatiei

4. Dependenta de stadiile profesionale si ciclurile de viata :

diferentierea strategiilor de motivare in functie de vechimea in munca, experienta si nivelurile de calificare ale membrilor persomalului (exemplu : sarcini care cer mai multa experienta pentru personalul mai in varsta si sarcini mai dinamice pentru personalul tanar)

motivarea receptivitatii fata de noutatile tehnologice si de organizare a activitatii, mai ales prin permanentizarea invatarii profesionale

asigurarea unor finaluri de cariera constructive

5. Generarea de oportunitati si inlaturarea barierelor :

multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor

inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca

6. Competitia :

organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Informatizarea activitatilor de MRU

Obiective :

eliminarea deficientelor aferente actualului sitem manual de tinere a evidentelor privind resursele umene : costuri ridicate, acuratete redusa, fragmentare accentuata a informatiilor, redundanta, dificultati in realizarea analizelor;

reducerea costurilor activitatilor de MRU;

cresterea calitatii deciziilor prin furnizarea de informatii eficace factorilor decizionali privind resurselor umane.

Continut :

Achizitionarea unei retele de calculatoare in valoare de 35 milioane lei si achizitionarea unui sistem informatic de MRU (software). Avand la dispozitie o lista cuprinzand 37 de produse informatice britanice cu descrieri ale facilitatilor si costurilor sugeram achizitionarea sistemului “Human Resource Management System” in valoare de 4000 Lire (12 milioane lei) care poate fi obtinut de la Hoskyns Insight, 95 Wandsworth Road, London SW8 2LX, Tel : 071-5870707, Fax 071-5536555. Sursa de finantare pentru cele doua investitii va fi fondul de dezvoltare.

Acest sistem ofera facilitati in urmatoarele domenii :

1. Evidente privind datele personale ale angajatilor

date personale de identificare

istoricul posturilor ocupate si salariilor primite, cu datele schimbarilor

istoricul formarii si perfectionarii

detalii privind evaluarea angajatului

inregistrari referitoare la disciplina

concedii si absente

fisa medicala

descrierea postului ocupat

generarea de rapoarte definite de utilizator

2. Recrutare

date privind candidatii si posturile disponibile

administrarea procesului de recrutare

generarea de scrisori standard

generarea de rapoarte definite de utilizator si de analize ale eficientei procedurilor de recrutare, ale timpului necesar pentru ocuparea unui post vacant, ale dificultatilor procesului de recrutare

3. Controlul absentelor si fluctuatiei

date privind istoricul absentelor si fluctuatiei individuale pe cauze

liste lunare ale angajatilor avertizati din motive disciplinare

rapoarte definite de utilizator

4. Evaluarea performantelor si a potentialului angajatilor

monitorizarea datelor la care trebuie sa aiba loc o procedura de evaluare si de catre cine va fi condusa

generarea de scrisori de reamintire a datei si locului evaluarii adresate evaluatorilor

generarea formularelor necesare procesului de evaluare

stocarea datelor rezultate in urma evaluarilor

generarea de rapoarte necesare in administrarea carierelor, promovari

5. Administrarea carierelor

date privind varsta, vechimea in munca si in postul actual

evaluarea performantelor

evaluarea potentialului

anticiparea postului urmator ce va fi ocupat de catre fiecare angajat

anticiparea timpului in care acest proces va avea loc

generarea de rapoarte definite de utilizator

6. Formare si perfectionare

date individuale privind nevoile de formare si perfectionare

date individuale privind cursurile la care a participat

sistem de administrare a formarii si perfectionarii

generarea de rapoarte definite de utilizator, planuri anuale de formare si perfectionare, analize ale cheltuielilor cu formarea si perfectionarea, ale zilelor de formare si perfectionare pe compartiment, grup ocupational, tip de curs si furnizor al cursului, liste de asteptare pentru participarea la cursuri

7. Accidente de munca

data, tipul si descrierea accidentului

zile pierdute

generarea de rapoarte definite de utilizator si calculul ratelor de frecventa si gravitate a accidentelor

8. Salarizare

date individuale privind salariile si alte cheltuieli cu forta de munca

generarea de rapoarte definite de utilizator si state de plata

9. Gestiunea previzionala a personalului

analize ale resurselor umane existente pe varste, categorii socio-profesionale, vechime

analize ale cererii si ofertei de forta de munca

planuri de dezvoltare

10. Masurarea productivitatii

productivitatea valorica si fizica pe total angajati si pe categorii

cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri

Implementare :

1. Constituirea echipei care se ocupa de proiectul introducerii sitemului informatic

2. Definirea necesitatilor

3. Evaluarea optiunilor privind hardware-ul si software-ul

4. Aprobarea bugetului

5. Achizitionarea sistemului

6. Instalare hardware si software

7. Instruire utilizatori

8. Incarcarea datelor

9. Rularea programelor sistemului

10. Aplicarea de corectii

11. Exploatarea sitemului

Testarea angajatilor pe baza interviului anual

Obiective :

obtinerea unui instrument util in administrarea carierelor si evaluarea nevoilor de instruire

clarificarea si determinarea evolutiei atributiilor si responsabilitatilor fiecaruia

analizarea rezultatului anului trecut si determinarea impreuna cu cel evaluat a obiectivelor pentru anul urmator

examinarea modului de asumare a responsabilitatilor si sarcinilor permanente ale postului ocupat

culegerea dorintelor de evolutie personala si a posibilitatilor de mobilitate

examinarea nevoilor de formare si perfectionare

Populatia : Personalul tehnic, economic, administrativ

Durata : o data pe an, un interviu cu durata de cel putin o ora.

Continut :

Mod de derulare : Fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand urmatoarele formulare (pentru care precizam si unele sfaturi practice de utilizare) :

Interviul incepe prin compararea intr-o perspectiva dinamica a descrierii postului stabilita de titularul postului cu cea stabilita de superiorul ierarhic, favorizand o clarificare a atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor, putand determina si o evolutie a postului in functie de modificarile survenite in mediu.

FINALITATI

Acestea definesc principalele rezultate permanente asteptate de la postul respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.)

SARCINI PRINCIPALE

Sunt activitatile principale pe care colaboratorul trebuie sa le realizeze pentru indeplinirea finalitatilor postului.

CUNOSTINTE SI COMPETENTE NECESARE

Notati in aceasta rubrica ceea ce ocupantul postului trebuie sa cunoasca si sa stie sa faca in mod ideal.

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI

Sunt situatiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului in cursul anului trecut si care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente intre obiective si rezultate.

FINALITATI (rezultate obtinute – analize si comentarii)

E important sa se analizeze atat cauzele succeselor cat si ale nerealizarii obiectivelor.

SARCINI PRINCIPALE (rezultate obtinute – analize si comentarii)

E important sa se stabileasca impreuna cu cel evaluat indicatorii pe baza carora se pot aprecia rezultatele obtinute (legate de principalele sarcini).

SINTEZA ACTIVITATII

Consta in punerea de acord asupra punctelor forte si a celor slabe si se concretizeaza in elaborarea noilor obiective.

I. CRITERII

Masurarea cat mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului in raport cu postul ocupat.

Prezentam o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:

a) Capacitati profesionale

ORGANIZARE

Aptitudinea de a elabora si realiza actiuni necesare realizarii activitatilor principale ale postului, de a-si organiza si gestiona timpul.

Masurare : – planificarea si utilizarea timpului

– respectarea termenelor

– timp pierdut sau lucrari inutile executate

NEGOCIERE

Aptitudinea de a gestiona relatiile cu colaboratorii, superiorii si subordonatii.

Masurare : – frecventa solicitarii de interventii

– esecuri comerciale

CUNOSTINTE TEHNICE

Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin.Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.

Masurare : – cererea de sfaturi tehnice

– numar de interventii de sprijin necesare

SPIRIT ANALITIC

Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.

Masurare : – frecventa erorilor de apreciere

– situatii dificile la care nu a facut fata

b)Capacitati manageriale

ANTRENAREA ECHIPEI

Aptitudinea de a favoriza lucrul in echipa, comunicarea si crearea unei ambiante psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face inteles si de a-si dinamiza colaboratorii.

Masurare : – rezultate obtinute de colaboratori

– numar de conflicte in cadrul echipei

INFORMARE

Aptitudinea de a gestiona, sintetiza si transmite informatii ascendente si descendente si de a organiza si conduce sedintele.

Masurare : – numarul si natura cererilor de informatii provenind de la colaboratori

DELEGARE SI MOTIVARE

Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munca, imbogatind progresiv continutul muncii acestora.

Masurare : – organizarea si eficacitatea echipei

– interviuri anuale realizate

– evolutia personala a colaboratorilor

c)Calitati umane

IMPLICARE SI RESPONSABILITATE

Aptitudinea de tine seama de constrangerile existente in realizarea sarcinilor, de a utiliza in mod just libertatea de actiune conferita de post si de a rezolva singur anumite probleme.

Masurare : – frecventa solicitarilor de interventii

– frecventa absentelor antrenand dificultati in functionarea compartimentului, serviciului, formatiei de lucru

SPIRIT DE ECHIPA SI COMUNICARE

Calitatea relatiilor cu colegii, superiorii si subordonatii si cu membrii ai altor echipe de lucru.

Masurare : – numarul si natura conflictelor

– starea de spirit generala

– participarea la viata de echipa

AUTONOMIE – INITIATIVA

Aptitudinea de a reactiona si a avea initiative in limita responsabilitatilor ce-i revin.

Masurare : – numarul problemelor rezolvate singur

– sugestii de ameliorare a activitatii cotidiene

– frecventa acordarii de asistenta colaboratorilor

II. SINTEZA BILANTULUI PERSONAL

Evidentierea punctelor forte si acelor slabe.

Cuprinde formularea unei aprecieri cat mai obiective asupra activitatii colaboratorului in anul trecut. Alegeti una din urmatoarele definitii :

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITATI

Decurg din insuficientele observate in ce priveste rezultatele asteptate sau principalele activitati.

OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE

Decurg din insuficientele observate in ce priveste aptitudinile personale.

ASPIRATII LEGATE DE CARIERA

Colaboratorul isi exprima aici dorintele de evolutie personala pe termen scurt si mediu la care superiorul ierarhic poate adauga comentariile sale.

MOBILITATE

1. Functionala

E vorba despre identificarea posibilitatilor de schimbare a functiei, meseriei, specializarii

2. Geografica

Notati aici dorintele sau limitarile in ce priveste mobilitatea geografica.

FORMARE

Precizati nevoile de formare si indicati obiectivele urmarite.

Implementare :

1. Elaborarea si testarea sitemului

2. Instruirea evaluatorilor

3. Stabilirea datei si locului evaluarii

4. Pregatirea materialelor necesare

5. Evaluarea propriu-zisa