Managementul Resurselor Umane Si Calitatea Serviciilor Turistice la Complexul Hotelier Parang, Baile Olanesti

BIBLIOGRAFIE

1. Radu Emilian (coordonator), "Fundamentele managementului firmei", Editura ASE, București 2004. (paginile 123 – 148; 181- 298).

2. Radu Emilian (coordonator), "Managementul firmei", Editura ASE, București, 2003. (paginile 353 – 374)

3. Radu Emilian (coordonator), "Managementul resurselor umane", Editura ASE, București 2004, (paginile 189-210; 219-261; 269-327).

4. Maria Ioncică, "Economia serviciilor. Teorie și practică", Ediția a III-a revăzută, Editura Uranus, București, 2003 (paginile9-18; 83-93; 103-107; 118-125; 129-151; 172176; 193 – 206; 213 – 230; 239 – 248; 277 – 290; 355 – 365)

5. Maria Ioncică, Mihaela Pădurean, Delia Popescu, Adela Talpes, „Economia serviciilor. Aplicații”, Editura Uranus, București, 2004.

6. Rodica Minciu, "Economia turismului" (editia a III-a), Editura Uranus, București, 2004 (capitolele corespunzătoare temelor).

7. Gabriela Stănciulescu, "Managementul utilităților publice", Editura Uranus, București, 2002 (paginile 22 – 35, 43 – 47).

8. Maria Ioncică, Delia Popescu, Eva Cristina Petrescu, "Strategii de dezvoltare a sectorului terțiar", Editura Uranus, București, 2004 (în curs de apariție), capitolele corespunzătoare temelor.

9. Claudia Tuclea, "Management strategic", Editura Uranus, București, 2003, (paginile 9 – 18; 3543; 49 – 58; 86 – 92; 121- 135; 141 – 147).

10. Cole, G.A, „Personnel Management”, D.P. Publications Ltd, London, 1993

11. Cole, G.A., „Strategic management”, D.P. Publications Ltd, London, 1994

12. Foriș T., A. Popa, „Proiecte economice”, Ghid Antreprenorial, Editura Lux Libris, Brașov, 1997

13. Foriș T., Luca M., „Managementul resurselor umane”, Editura Leda & Muntenia, Constanța, 1999

14. Hammer M., Champy Y., „Reengineering-ul intreprinderii”, Editura Tehnică, București, 1996

15. Popa M.T, Faris. A., „Management – proiecte economice”, Universitatea „Transilvania”, Brașov

16. Oscar Snak, „Economia turismului”, Editura Expert, București, 1999

17. Nicolescu O, „Managementul comparat”, Editura Economică, București, 1997

18. Note de curs, Lector universitar drd. Iordache Carmen

19. Mabey C., Salaman G., „Human Resource Management”, Blackwell Business, Oxford, 1995

=== cap1 ===

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ACTIVITATEA DE TURISM

Realizarea activității turistice presupune prezența, alături de potențial – natural și antropic – și echipamente – bază tehnico-materiaIă a resurselor umane, factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei.

Atât atracțiile, cât și dotările materiale au o existență potențială, sunt în așteptare, ele prind viață, devenind produse turistice, și pot fi consumate numai ca rezultat al acțiunii factorului uman. Se poate spune că aceasta din urmă transformă resursele natura le și materiale din potențiale în efective.

Volumul și calitatea activității turistice depind, în mod esențial, de încadrarea cu personal, respectiv de numărul lucrătorilor și nivelul lor de calificare, de corespondența între caracteristicile pregătirii forței de muncă și promptitudinea în exercitarea atribuțiunilor.

În acest context, evoluția turismului se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului, ceea ce argumentează importanța deosebită a capitalului uman. Rolul acestui factor crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, a participării la mișcarea turistică a unor segmente tot mai largi și mai diverse ale populației, dar și odată cu transformările din interiorul fenomenului turistic, în principal, cu deplasarea accesului spre formula turismului activ.

Dezvoltarea turismului are o serie de consecințe asupra utilizării resurselor umane în sensul creării de noi locuri de muncă, determinării unui nivel relativ ridicat de instruire și a unei anumite structuri profesionale și pe funcții.

Specificitatea activității turistice – complexitatea sa, dată de multitudinea și varietatea componentelor, își pun amprenta asupra necesarului de personal și a structurii acestuia, asupra exigențelor privind pregătirea și selecția, asupra eficienței utilizatorului forței de muncă.

1.1.CONTRIBUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA OCUPAREA FORȚEI DE MUNCĂ

Dezvoltarea turismului a fost însoțită de o dinamică susținută a

personalului ocupat în această ramură. Mai accentuată decât în alte compartimente ale economiei, creșterea numărului lucrătorilor reflectă, pe de o parte, tendințele din evoluția fenomenului turistic, și pe de altă parte, caracteristicile muncii în acest sector.

Creșterea ridicată a circulației turistice, modificările în structurile acestuia, sporirea gradului de complexitate a activității și exigenței tot mai ridicate a turiști lor, constituie câteva dintre cauzele majore ale volumului și dinamicii forței de muncă.

Datorită acestor influențe, numărul celor angajați direct în industria turismului se situa la 192 milioane în 2005, ceea ce reprezintă aproape 8 % din totalul populației ocupate la scară mondială.

Dezvoltarea turismului a fost însoțită de o dinamică susținută a

personalului ocupat în această ramură. Mai accentuată decât în alte compartimente ale economiei, creșterea numărului lucrătorilor reflectă, pe de o parte, tendințele din evoluția fenomenului turistic, și pe de altă parte caracteristicile muncii în acest sector.

Creșterea ridicată a circulației turistice, modificările în structurile acestuia, sporirea gradului de complexitate a activității și exigențe tot mai ridicate ale turiștilor, constituie câteva dintre clauzele majore ale volumului și dinamici forței de muncă.

Datorită acestor influențe, numărul celor angajați direct în industria turismului se situa la 192 milioane în 2005 ceea ce reprezintă aproape 8% din totalul populației ocupate la scară mondială. În timp s-a înregistrat o evoluție pozitivă și într-un ritm relativ înalt, astfel, față de 1987, creșterea a fost de peste 45% în cota medie anuală de 3,8%.

În ceea ce privește perspectiva se preconizează sporuri importante potrivit previziunilor OMT (Organizația Mondială a Turismului), în 2007, numărul total al lucrărilor din turism va ajunge la 385 milioane, respectiv 1 din 9 lucruri de muncă va fi în industria turiști că. Cele mai multe din acestea sunt întâlnite în întreprinderi mici și în zone urbane sau rurale, adică acolo unde se creează cel mai mare disponibil de forță de muncă. În acest domeniu, industria turistică se remarcă drept un sector dinamic, prin prisma creării de locuri de muncă, în special pentru tineri.

Față de această evoluție globală, situația diferă sensibil de la o țară la alta. Astfel, țările situate în top în privința circulației turistice – precum Franța, Spania, SUA – se caracterizează printr-o bună dotare cu personal, cu ponderi importante ale acestuia în totalul forței de muncă.

Țara noastră se situează în grupul țărilor cu un număr modest de lucrători în turism, respectiv cu o pondere de 1 – 2 % în totalul P.O.

Stimularea creșterii turismului este un mijloc important de relansare a forței de muncă, dar și de dezvoltare, respectiv frânarea dezvoltării turismului este în funcție de existența sau nonexistența resurselor umane, în zona (teritoriul) de referință. În conceptul modem de marketing, în componentele produsului turistic o importanță tot mai mare revine elementului uman, care concepe, organizează și derulează programele turistice.

Turismul ajută la menținerea populației în zonele rurale și montane și nivelează dimensiunile regionale în ceea ce privește veniturile. Un program de susținere a I.M.M.-urilor la scara europeană, în deosebi în rețeaua turistică, ar facilita stabilizarea veniturilor și a forței de muncă.

Tratarea strategică a turismului ca urmare a implicațiilor acestuia în soluționarea globală a problemei forței de muncă, a impus pe plan mondial, promovarea unor politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de combatere a șomajului, pe de o parte și alocarea de investiții în vederea creșterii nivelului de educare și formare a aptitudinilor profesionale și a calității personalului, încurajându-se parteneriatul sector public – sector privat.

Avantajele turismului, ca mobilizator al forței de muncă, rezultă din următoarele aspecte:

– o abundență de efect dinamic și derivate pentru întreaga economie;

– potențialul de creștere a utilizării forței de muncă mai ridicat al industriei în general;

– numărul mare de locuri de muncă pentru începători, tineri, în special la începutul carierei, pentru personal de sex feminin, și oferirea unei game largi de meserii specifice industriei turismului;

– locuri de muncă sezoniere sau în part-time pentru persoanele a căror utilizare în industria serviciilor necesită flexibilitate având în vedere continuarea studiilor sau responsabilități familiare;

– generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei șomajului; capacitatea de a stimula cererea unor noi locuri de muncă în diferite regiuni, prin investiții în infrastructură;

– predominanța locurilor de muncă intreprinderi mici și mijlocii motorul principal al economiei de piață.

1.2. STRUCTURA FORȚEI DE MUNCĂ DIN TURISM

Profesiile din turism, domeniul turismului trebuie să se adapteze profesiunilor din domeniul serviciilor publice. Biroul Internațional al Muncii a stabilit caracteristicile generale ale profesiunilor din turism, cu referire în special la turismul hotelier, după cum urmează:

– nivelul scăzut de tehnicitate, și implicit un consum de muncă vie superior altor ramuri economice. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizare a au o sferă de aplicare relativ limitată;

– răspunderea materială și morală ridicată:

răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează, la care se adaugă bunurile turiștilor aflați în unitățile de cazare hotelieră,

răspunderea morală – de ordin cantitativ, respectiv realizarea unui volum de servicii prestate sau a unui număr de turiști serviți – de ordin cantitativ dat de nivelul de servire sau de gradul de satisfacție al turistului;

– nivelul ridicat și complex de pregătire în special pentru angajații care intră în contact direct cu turiștii. Aceștia trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională; să știe să prezinte valorile turistice ale zonei; să poată oferi informații utile, detaliate și concrete despre oferta de servicii, etc.; să adopte un comportament civilizat față de toți turiști și să știe să se adapteze rapid la starea psihică a turistului;

– ocuparea sezonieră sau temporară și asociată acesteia, fluctuația mare a personalului comparativ cu alte domenii de activitate. Aceasta este rezultatul concentrării concentrări sezoniere a circulației turistice și funcționării, temporale a unei importante părți a bazei tehnico – materiale;

– munca în contratimp față programul obișnuit de lucru. Durata medie efectivă a săptămânii de lucru în turism este de 44,2 ore fiind superioară mediei pe țară (38,9 ore) înregistrată de celelalte sectoare de activitate. Acest lucru se explică prin prelungirea duratei de lucru de la 4 – 5 zile la 6 zile și jumătate;

– oboseala psihică și fizică foarte mare în special în perioadele de mare aflux turistic;

– tendința de feminizare a forței de muncă.

Indicatorul utilizării temporale a forței de muncă în turism

Datorită sezonalității cererii turistice, care impune condiții speciale ofertanților, inteprinderile turistice din țările cu sezonalitate accentuată înregistrează numeroase locuri de muncă sezoniere în lunile cu afluență turistică maximă.

Măsurarea acestui fenomen și evoluția sa se obține prin apreCIerea gradului de sezonalitate al locurilor de muncă, calculat după cum urmează:

LMp/Pt x 100

unde:

LMp – locuri de muncă provizorii;

Pt – personalul care lucrează permanent în turism

Evoluția în timp a acestui indicator se calculează prin formula:

Lmpi / Lmpo <> 1

Pentru a construi corect indicele din această categorie, este necesar să se convină asupra unei metodologii unice și riguroase de identificare a grupului de activități pur turistice, ținând seama de utilizarea unor bunuri și servicii, atât de către turiști, cât și de nonturiști.

Durata medie efectivă a săptămânii de lucru a populației ocupată în „Hoteluri și restaurante” în România, după statutul profesional, pe sexe și medii de rezistență, în anul 2005:

Tabelul nr. 1

Sursa: I. N. S. Ancheta asupra forței de muncă în gospodării (AMIGO), trimestrul I, 2005

Din această clasificare lipsește însă un element esențial: resursele umane, ele sunt reprezentate de forța de muncă a lucrătorilor din turism și din activitățile adiacente care constituie modalitatea de unire a componentelor produsului în acel "pachet de servicii" (package) folosit de specialiști și care conferă condițiile esențiale, calitatea necesară pentru realizarea consumului turistic propriu-zis.

Dezvoltarea turismului, în special în cea de-a II-a jumătate a secolului al XX-lea, a fost însoțită de o creștere susținută a angajaților din această ramură. Dacă se face o comparație între numărul lucrătorilor din acest sector și capacitatea bazei materiale (dată de numărul locurilor de cazare) putem aprecia că raportul între număr paturi și mese este de 0,5 cu tendințe de scădere spre 0,3.

Agențiile de voiaj și tour – operatorii comercializează aproximativ 10 % din forța de muncă angajată în turism, restul fiind ocupată în administrația turistică (4 -5 %) și în alte sectoare ale industriei turistice (agrement, transport, etc. – aproximativ 10 %).

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, structura personalului ia forma unei piramide:

– cadre de conducere, cu studii superioare aproximativ 10 %;

– lucrători cu studii medii și superioare de specialitate aproximativ 8 %;

– personal de bază cu calificare de specialitate medie sau submedie aproximativ 42 %;

– personal de bază fără calificare aproximativ 40 %.

Populația ocupată după statutul profesional, pe total țară și în „Hoteluri și Restaurante” pe anul 2005

Tabelul nr. 2

Sursa I. N. S. –Anchetă asupra forței de muncă în gospodărie (AMIGO), trimestrul III, 2005

În ceea ce privește structura pe sexe a forței de muncă, se poate observa o tendință de feminizare a personalului, datorită faptului ce femeile prezintă aptitudini specifice turismului, respectiv, răbdare, înțelegere, sensibilitate și bună dispoziție.

Dacă avem în vedere structura pe vârste putem aprecia că forța de muncă din turism este relativ tânără, aproximativ 40 % din totalul angajaților având vârstă sub 35 ani.

Un aspect interesant îl reprezintă structura lucrărilor în funcție de statutul profesional conform căruia:

– 90 % dintre angajați au statutul de salariați;

– 6 % patroni;

– 3 – 4 % lucrători pe cont propriu.

De menționat că, cei cu statut de salariat 2/3 sunt femei, iar din cei cu statut de patroni și lucrători pe cont propriu 2/3 sunt bărbați.

Situația populației ocupate în "Hoteluri și Restaurante" în România, după statutul profesional, pe grupe de vârstă și pe sexe în anul 2004 prezentă în tabelele 3 și 4 se furnizează o serie de date interesante:

Structura populației ocupate în „Hoteluri și Restaurante”, în România, pe grupe de vârste și sexe, în anul 2004

Tabelul nr. 3

Sursa: I.N.S., Anuarul Statistic al României, 2004, pag. 115

Total 148 mii persoane 2004

Structura populației ocupate în „Hoteluri și Restaurante”, în România, după statutul profesional și pe sexe, în anul 2004

Tabelul nr. 4

Sursa: Balanța Forței de muncă, la 1 ianuarie 2004

– ponderea salariaților era mai mică în 1997 decât în 1999, este crescând mai târziu în detrimentul ponderii patronilor (de la 90,5 % la 93,2 % și respectiv, scăzând de la 6,1 % la 2,6 %);

– distribuția angajaților în funcție de vârstă pare a fi favorabilă: 38,6 % pentru grupa a 3-a de vârsta, grupă formată din persoane aflate în plină forță fizică și intelectuală, și totodată cu o bogată experiență în domeniu, apoi grupa a 2-a (persoane în plină accesiune) cu 31,6 % și grupa întâi – din care se constituie rezerva de forță de muncă cu 20 %.

Rolul resurselor umane în dizolvarea activității de turism în continuare

Rolul dintre turism și capitalul uman este una complexă, fiecare din cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză și efect. Astfel, orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată pe cunoașterea trăsăturilor distinctive ale muncii din turism, pe evaluarea intensității și modului particular de acțiune a forței de muncă asupra producției turistice și rezultatelor activității.

Beneficiind de natură proprie, constituit dintr-o multitudine și diversitate de activități, turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă, în principal, asupra nevoii de forță de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături se numără: consumul mare de muncă vie, răspundere morală și materială superioară, nivel relativ ridicat și complex de pregătire, relații directe lucrător – client, sezonalitate accentuată, utilizarea modelului muncii cu timp parțial.

Așa cum s-a arătat, turismul este un domeniu intensiv de muncă, sau altfel spus, consumul de muncă vie este superior comparativ cu alte ramuri ca dimensiuni și / sau producție apropiată. Din acest punct de vedere, turismul răspunde trăsături lor fundamentale ale comportamentelor terțiarului; mai mult, necesarul de muncă la unitate a de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă, această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă relativ limitată, se pot realiza pentru un număr mai mic de operațiuni.

Pe de altă parte, introducerea progresului tehnic, chiar dacă este posibilă, nu se recomandă în toate cazurile. De exemplu, înlocuirea omului cu mașina nu este cea mai inspirată soluție în cazul serviciilor, cum cele de cazare – recepție, alimentație – servire, conducerea grupurilor – ghid, turiști dorind ca măcar pe perioada vacanțelor să evadeze din lumea automatelor, să fie serviți.

Răspunderea materială și morală ridicată decurge, în principal din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor și are o semnificație deosebită în selecția și pregătirea personalului.

Răspunderea materială, comparabilă în mare măsură cu cea din alte sectoare, este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează și le manipulează lucrătorii. La aceste valori se adaugă, pentru multe categorii de personal, responsabilitatea față de bunurile turiștilor aflați în unitățile de cazare hotelieră și similară.

În privința aprecierii răspunderii morale, trebuie pornit de la premiza că între lucrătorul din turism și consumator intervin raporturi cu un conținut particular, diferit de cel din alte ramuri. Astfel, munca lucrătorilor presupune, alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ, precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacție a nevoilor consumatorilor. În aceste condiții lucrătorul din turism are un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinației de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement, respectiv în determinarea revenirii turistului.

Desfășurarea activității presupune și un nivel ridicat și complex de pregătire.

În turism, există un număr important de funcții ce nu necesită o calificare deosebită, așa numitele "bad – joles" (femeie de serviciu, liftier, portar, bagajist, ajutor de ospătar, ajutor de bucătar etc.); în afara acestora, munca din turism reclamă, pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat (apropiat de cel al turiștilor). Lucrătorul, mai ales în cazul celui în contact cu turiștii străini; trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, să poată oferi informații de largă utilitate, detaliate și corecte. Totodată el trebuie să aibă un comportament civilizat, elegant chiar, egal față de toți turiștii, să fie convingător, să aibă capacitatea de adaptare la starea psihică a turiștilor, să promoveze și să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere.

De asemenea, însușirile fizice și ținuta – elemente aparent minore – sunt la fel de importante în crearea unei atmosfere agreabile, de bună dispoziție, în stimularea consumatorilor.

Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și client / turist printr-o participare – în proporție mai mare sau mai mică a turistului la realizarea serviciului propriu-zis. Această trăsătură determină, în primul rând, un efort continuu de adaptare a lucrătorului la cerințele și personalitatea fiecărui client, ca și un sistem adecvat de comunicare între 2 parteneri.

Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului, asupra necesarului de personal și rezultatelor folosirii resurselor umane.

Este vorba, între altele, de nevoia unei mai bune cunoașteri a pieței, în general, și a cererii în particular, în vederea specializării unor angajați pentru aceste activități; o altă consecință este cea a practicării vânzării directe, ca principală formă de comercializare a vacanțelor; mai pot fi menționate: apariția unor dificultăți în standardizarea produselor, și de aici, o eterogenitate sporită a ofertei, dependența activității – ca volum și performanțe – deopotrivă de calitățile lucrătorilor și beneficiarului, de o productivitate a muncii mai scăzută, mai puțin controlată de prestator, condiționată de receptivitatea turistului, de nivelul său de cultură, de capacitatea de a se face înțeles.

În acest context, contractul direct lucrător – client impune exigențe sporite privind pregătirea profesională, de specialitate și cea psihică. Totodată, nu trebuie neglijate eforturile în direcția in formării și chiar educării turistului.

Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră / temporară și asociat a acesteia, fluctuația mare a personalului comparativ cu alte sectoare de activitate; această caracteristică este rezultatul concentrării sezoniere a circulației turistice și funcționării temporale a unei importante părți a bazei tehnico – materiale.

Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină, așa cum se știe, variații semnificative ale intensității circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează la rândul lor, oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă, cu efecte negative asupra angajaților și rezultatelor muncii lor. Apare astfel necesitatea unui număr sporit de lucrători care să facă față cerințelor din perioadelor de maximă activitate, iar de aici o reducere a exigențelor în procesul de selecție a acestora. Totodată, angajarea temporară nu stimulează eforturi de ridicare a nivelului de pregătire, nici din partea agenților economici, nici din cea a lucrătorilor; de fapt rezultat, calitatea mai slabă a serviciilor și productivitatea mai scăzută a muncii.

Fluctuația mare a personalului – mai mult de jumătate din totalul angajaților – reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor, încurajează migrația spre sectorul cu activitate permanentă, determină cheltuieli mai ridicate privind crearea și întreținerea locurilor de muncă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.

Specificitatea activității turistice generează practicarea, în măsură mai mare decât în alte sezoane, a muncii de tip parțial (part – time) a modelelor "flexibile" ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week – end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători sau pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi). Aceste formule – întâlnite pe scară tot mai largă – răspund nu numai materiei proprii a turismului, ci și nevoilor unor segmente de populație (femei, pensionari, studenți). Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în situația muncii în contratimp (când majoritatea angajaților au liber).

Caracteristicilor analizate le pot fi adăugate și altele, mai mult sau mai puțin evidente, ca furnizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.

În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism, influențează nemijlocit numărul si dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, sistemele de cointeresare și, corespunzător, politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

=== cap2 ===

CAPITOLUL II

STANDARDUL DE CALITATE AL SERVICIILOR TURISTICE LA COMPLEXUL HOTELIR PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activități ce au ca obiect satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează și în legătura cu aceasta. O parte a activităților ce dau conținut prestației turistice vizează deci acoperirea unor necesități obișnuite, cotidiene, (odihnă, hrană), altele prezintă caracteristici specifice turismului și respectiv formelor particulare de manifestare a acestuia.

Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiții pentru refacerea capacității de muncă, simultan cu petrecerea plăcută și instructivă a timpului liber; de asemenea, el trebuie astfel conceput, încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de informații, cunoștințe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conținut al prestației turistice în concordanță cu cerințele epocii modeme, cu exigențele turismului contemporan. Iar în condițiile actuale ale țării noastre, angajată pe coordonatele unei noi dezvoltări, o asemenea orientare a serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui important instrument în realizarea unei calități a vieții.

O altă cerință a consumului turistic, la care serviciul turistic, prin conținutul său, este chemat să contribuie efectiv, o constituie asigurarea unei odihne active a turistului. Ca rezultat al creșterii productivității muncii și progresului științific și tehnic, se reduce săptămâna de lucru, se măresc dimensiunile timpului liber, zilnic și săptămânal. Acesta are drept consecință transformarea într-o constantă a timpului de odihnă pasivă și implicit sporirea solicitărilor față de formele odihnei active, stimulate și de efectele negative ale concentrării urbane, între care poluarea, stresul etc. Odihna activă tinde, astfel, să devină o componentă tot mai importantă a serviciului turistic, ea reprezintă totodată, un procedeu modern, eficient de deconectare, de tratament, ameliorarea consecințelor nefavorabile ale suprasolicitării nervoase. Pornind de la aceste premise, organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanțe, respectiv aranjamente turistice, cu posibilități multiple de desfășurarea a unor activități recreative: culturale, artistice, sportive, deprinderea și practicarea unor meserii artizanale, stimularea unor pasiuni ("hobby") etc., menite să diversifice agrementul tradițional și să sporească atractivitate a manifestărilor turistice, să răspundă criteriilor odihnei active. Aceste preocupări sporesc în intensitate odată cu transformarea turismului în fenomen de masă, cu creșterea frecvenței de petrecere a timpului liber în afara re ședinței permanente.

În raport cu importanța față de mobilul călătoriei și motivația cererii, serviciile turistice pot fi: de bază (transport, cazare, alimentație, tratament sau orice altă activitate ce prezintă motivația de bază a călătoriei ca: vânătoarea, hipism, schi, yachting etc., și complementare ori suplimentare (informații, activități culturale, sportive, închirieri de obiecte s.a). În general, ponderea cea mai mare o dețin serviciile de alimentație și cazare, urmate de cele de transport și de agrement. Raportul dintre serviciile de bază și celelalte servicii, ca și în interiorul subgrupelor între diferite prestații, este diferit în funcție de conținutul formelor de turism practicate; astfel, pentru turiștii automobiliști serviciul de transport nu este inclus în prestație, aceștia deplasându-se cu mijloace proprii; în cazul turiști lor care se deplasează cu cortul sau rulota, aranjamentele pentru cazare sunt lipsite de importanță etc.

O altă posibilitate de clasificare a serviciilor folosește drept criteriu natura și forma de manifestare a cererii. Din acest punct de vedere se întâlnesc servicii ferme (transport, cazare, programe cultural – artiști ce etc.), angajate anterior desfășurării consumului turistic prin intermediul agențiilor de specialitate și servicii spontane, solicitate în momentul în care turistul ia contact cu oferta. Caracterul spontan este specific prestațiilor suplimentare dar se poate întâlni și pentru prestațiile de bază în situația turistului pe cont propriu. Cunoașterea conținutului acestor categorii de servicii furnizează informații privind distribuirea cererii și preferințelor turiștilor, favorizând organizarea și planificarea unor acțiuni, orientează dezvoltarea serviciilor în vederea stimulării cererii.

În funcție de modalități le de plată sau de relațiile financiare angajate între prestatori și beneficiari, serviciile pot fi cu plată (majoritatea serviciilor), aceasta realizându-se anterior prestației, simultan sau posterior acesteia și gratuite sau sub forma unor facilități, costul lor fiind suportat din cheltuielile generale ale organizatorilor de turism (servicii de publicitate, de intermediere, comision) și având drept scop stimularea circulației turistice, asigurarea accesului larg la turism a unor categorii de solicitanți.

După natura lor, se poate face o delimitare între serviciile specifice, generate de desfășurarea propriu-zisă a activității turistice și servicii nespecifice, rezultat al existenței unei infrastructuri economica-sociale generale, care se adresează în egală măsură turiștilor și rezidenților (transport în comun, telecomunicații, reparații – întreținere, cultural-artistice etc.)

Serviciile turistice se mai pot structura după aria de localizare a prestării lor, după forma de prezentare (globală sau în activități independente), după caracterul lor, după formele de turism și modalitățile angajării prestației, în raport cu natura prestatorilor etc. Toate acestea completează imaginea bogăției și varietății structurale a prestației turistice (vezi figura de mai jos) și sugerează totodată și direcții și posibilități de dezvoltare.

2.1. SERVICIILE TURISTICE OFERITE DE COMPLEXUL

HOTELIER PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

Hotelul Parâng este situat pe malul stâng al râu lui OIănești, pe strada Livadia la numărul 1, în partea de nord – estica a stațiunii, nu departe de intrarea pe drumul național ce vine din municipiul Râmnicu Vâlcea – DN 64A.

Din punct de vedere al amplasării sale, hotelul este bine situat deoarece Livadia este strada principală a stațiunii, element ce asigură o bună accesibiliatate. Astfel, turiști sosiți în stațiune pentru a se caza la hotelul Parâng vor putea găsi cu ușurință spațiul de cazare repartizat încă de la început, din momentul obținerii unui bilet de tratament, fie prin Ministerul Muncii, fie prin Agenția Sind România. Dar, atât pentru aceștia, cât și pentru turiștii sosiți în stațiune pe cont propriu, care vor trebui să se orienteze la fața locului ce structură de cazare vor aborda, au fost amplasate încă de la intrarea în stațiune indicatoare, pancarde și săgeți de orientare.

De jur împrejurul stațiunii, cât și de-a lungul întregii văi a râului OIănești, cadrul natural este caracterizat de abudența vegetației verzi care se întinde, de astfel, pe tot cuprinsul stați unii și implicit de jur împrejurul tuturol structurilor de cazare, unităților comerciale și de alimentație publică din toată stațiunea. Hotelul Parâng se bucură de un cadru natural pitoresc format din numeroase spații verzi de pe valea râului OIănești, spre care este orientată chiar fațada hotelului, cât și numeroase formațuni de copaci și spații verzi din spatele hotelului, conferind astfel acestuia un mediu înconjurător plăcut, relaxant, benefic pentru sănatate și deosebir de atractiv pentru turiștii cazați aici.

Dar turiștii își pot forma o prima părere pozitivă nu numai datorită cadrului ambiant plăcut, ci datorită aspectului exterior al hotelului, clasic și în același timp modem, pentru care s-au efectuat numeroase lucrări de renovare.

Cu aceste ocazii au fost îmbunătățite și mijloacele de semnalizare a firmei luminoase chiar deasupra intrării principale a hotelului, care are un aspect destul de impunător și vizibil de la mare distanță. Culorile alb, crem și mai multe nuanțe de cărămiziu conferă hotelului un aspect general plăcut și atractiv.

Construcția, datând din 1987, a fost prevăzută încă de la început cu o curte interioară din care se poate avea acces spre baza proprie de tratament a hotelului, alături de calea principală de acces din holul de primire al hotelului, pe scara de serviciu sau cu ascensorul până la etajul întâi unde este situată baza de tratament.

În ansamblu, hotelul Parâng funcționează ca o structură de cazare încadrată în categoria două stele, alături de alte hoteluri și vile din cadrul stațiunii Băile OIănești și care, împreună, deservesc necesarul de prestări servicii hoteliere, agrement și tratament al tuturor potențialilor clienți ai stațiunii. Alături de Hotelul Parâng, în stațiune mai funcționează patru hoteluri: OIănești, Livadia, Latina, Elisabeta și numai patru vile din cele 20 existente în stațiune, trei dintre acestea fiind administrate de către hotelul OIănești iar cea de a patra, Vila Luana, este o structură de cazare particulară.

Hotelul Parâng este principala structură de primire din stațiunea Băile OIănești, însumând cel mai mare număr de locuri existente și puse la dispoziția clienților săi, alături de o gamă largă și variată de servicii suplimentare, menite să satisfacă toate dorințele și nevoile turiștilor.

2.1.1. Serviciile de cazare

Serviciul de cazare hotelieră reprezintă, alături de cele de transport, alimentație și agrement, una dintre prestațiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale și totodată un factor important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplinește pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcționalitate complexă; de asemenea în organizarea serviciilor de cazare se va ține seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanță este cheltuit de turist în incinta unității hoteliere.

În derulare a prestației turistice, cazarea este etapa următoare transportului, întrunind, însă atributele unei componente cu existență de sine stătătoare. Serviciul de cazare, vizează, prin conținutul său, crearea condițiilor și confortului pentru adăpostirea și odihna călătorului.

El este produsul a ceea ce se numește industria hotelieră sector care, în accepțiunea actuală, înglobează ansamblul activităților desfășurate în spațiile de cazare. Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea capacităților de cazare, fiind alcătuit dintr-un grupaj de prestații oferite turistului pe timpul și în legătură cu rămânere a lui în unitățile hoteliere.

Dezvoltarea și calitatea serviciului de cazare sunt dependente, în primul rând, de existența unei baze tehnico-materiale de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, popasuri turistice etc.) adecvate, cu dotări corespunzătoare, care să ofere turiștilor.

2.1.2. Servicii de alimentație publică

Serviciul de alimentație publică, deși îndeplinește o funcție de bază, nu este obligatoriu prezent în toate unitățile de cazare. Acolo unde funcționează, el presupune existența unei varietăți de compartimente și tipuri de unități, care să satisfacă pentru toți turiștii și în orice moment, atât nevoia de hrană cât și pe cea de agrement. Prezența serviciului propriu de alimentație publică și prestație hotelieră este tot mai frecventă. Mai mult, chiar și în cazul obiectivelor de cazare ce nu au unități proprii de alimentație publică se asigură servirea micului dejun în cameră (room-service), ca serviciu suplimentar.

Alimentația publică reprezintă una din laturile importante ale servicii turistice, încadrându-se așa cum s-a arătat, în categoria serviciilor de bază. Deși ca activitate economică alimentația publică nu este destinată să satisfacă în exclusivitate nevoia consumatorului turist, ea se asociază tot mai frecvent activităților de turism, iar dinamica ei este din ce în ce mai influențată de evoluția circulației turistice. Dependența strânsă dintre alimentația publică și activitatea turistică este evidențiată, printre altele, de asocierea lor într-un sector de sine stătător în țările consacrate pe plan turistic. O astfel de tendință este prezentă și în țara noastră în contextul reașezării și modernizării structurilor organizatorice din turism. De asemenea, raporturile de intercondiționare sunt evidențiate și de efortul permanent al alimentației publice de a se alinia mutațiilor intervenite în volumul, structura și exigențele cererii, rezultat al dezvoltării turismului intern și internațional, al diversificării și multiplicării formelor de turism.

Activitatea auxiliară a hotelului este reprezentat de prestări de servicii către populație, activitatea hotelieră, agrement, divertisment (cinema, discotecă, organizarea de excursii la principalele puncte de atracție turiști că din apropriere); servicii cu caracter sportiv (închiriere echipament sportiv, sală de gimnastică, etc.), servicii de ocrotire a sănătății (tratament efectuat în cabinete medicale proprii, inclusiv tratament balneo-fizical), servicii de alimentație publică (restaurant, bar, cofetărie, etc.); servicii cu caracter special (organizări congrese, conferințe, simpozioane, festivități, expoziții), servicii de informare a turiștilor, inclusiv publicitate, elaborarea de programe și ghiduri turistice; comercializarea de produse nealimentare.

Băile OIănești fiind o stațiune balneo-climaterică în care apele minerale reprezintă principalul punct de atracție turistică, hotelul Parâng a fost dezvoltat pornind de la acest specific al stați unii. De aceea baza de tratament a fost construită concomitent cu dezvoltarea capacității de cazare și a serviciilor de alimentație publică, pentru a putea de servi în aceeași măsură toate nevoile potențialilor clienți.

Societatea SIND ROMÂNIA S.R.L. cu sediul în București, strada Ministerului nr. 1-3, sector 1, a fost înmatriculată la Oficiul Registrului de Comerț al Municipiului București cu numărul J40/24962/1992. Societatea este persoană juridică cu statut de societate cu răspundere limitată și își poate desfășura activitatea conform articolului 6 din Legea 26/1990 prin care se dispune înmatricularea societății în Registrul pentru înregistrarea comercianților persoane juridice. Capitalul societății, în valoare de 1.605.600 mii lei, a fost constituit prin subscrierea de capital social a asociaților (C.N.S.L.R., Frăția, Cartel Alfa) în mod aproximativ egal. Capitalul social a fost împărțit în 16.056 părți în valoare de 100.000 lei fiecare.

Organul de conducere al societății este reprezentat de Adunarea Generală a Asociaților, care decide asupra activității și politicii economice și sociale a societății. Societatea este administrată de Consiliul de Administrație compus din 35 membrii numiți de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 5 ani.

Consiliu de Administrație este condus de un președinte care este și directorul general al societății. Conform statutului societății,asociații trebuie să toate angajamentele asumate și hotărârile Adunării Generale și au obligația să nu aducă prejudicii societății și să respecte reglementările în vigoare legate de activitatea societății.

Societatea SIND ROMÂNIA S.R.L. are sucursale în 17 localități: Amara, Căciulata, Covasna, Eforie Nord, Felix, Băile Govora, Băile Herculane, Năvodari, Ocna Sugatag, Băile OIănești, Predeal, Singeorz Băi, SIănic Moldova, Soveja, Vatra Domei, Voineasa și Vidra. Sucursala Băile OIănești din Județul Vâlcea poartă denumirea de Hotel Parâng. Hotelul Parâng este condus de un director de sucursală numit de Consiliul de Administrație al societății și își desfășoară activitatea pe baza programelor proprii de activitate, aprobate tot prin Consiliul de Administrație. Conducerea curentă este realizată de directorul general și directorul economic. Directorul general are următoarele atribuțiuni principale:

– asigră conducerea întregii activități, fiind răspunzător pentru acestea în fața Consililui de Administrație și Adunării Generale a Acționarilor;

– angajează și eliberează din funcție personalul;

– aduce la îndeplinirea hotărârilor Adunării Generale a Acționarilor și a Consiliului de Administrație;

– emite decizii pentru îndeplinirea atribuțiilor sale.

Conducerea activitătii financiar-contabile revine directorului economice, care are următoarele atribuții:

– exercită controlul financiar-preventiv conform legii; se înscriu în limitele prevăzute de Ordinul președintelui A.N.T. nr. 510/2002.

Serviciul de cazare hotelieră reprezintă, alături de cele de transport, alimentație și agrement, una dintre prestațiile de bază solicitate de turist pe durata călătoriei sale și totodată un factor· important de stimulare a cererii turistice. Conținutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplinește pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcționalitate complexă; de asemenea în organizarea serviciilor de cazare se va ține seama că aproape jumătate din timpul efectiv de vacanță este cheltuit de turist în incinta unității hoteliere.

În derularea prestației turistice, cazarea este etapa următoare

transportului, întrunind însă atributele unei componente cu existență de sine stătătoare. Serviciul de cazare, vizează, prin conținutul său, crearea condițiilor și confortului pentru adăpostirea și odihna călătorului. El este produsul a ceea ce se numește industria hotelieră sector care, în accepțiunea actuală, înglobează ansamblul activităților desfășurate în spațiile de cazare. Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea capacităților de cazare, fiind alcătuit dintr-un grupaj de prestații oferite turistului pe timpul și în legătură cu rămânerea lui în unitățile hoteliere.

Dezvoltarea și calitatea serviciului de cazare sunt dependente, în primul rând, de existența unei baze tehnico-materiale de cazare (Hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, popasuri turistice etc) adecvate, cu dotări corespunzătoare, care să ofere turiștilor condiții optime și care să îndeplinească, după caz, și alte funcții. În al doilea rând serviciul de cazare este influențat de dotarea cu personal a capacităților de cazare, de nivelul de calificare a lucrărilor, de organizarea muncii în unitățile hoteliere. În acest context insuficiența spațiilor de cazare, echiparea lor necorespunzătoare, neconcordanța între nivelul confortului oferit și exigențele turiștilor, ca și numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire, influențează negativ calitatea prestației turistice și prin intermediul acestora, dimensiunile circulației turistice și posibilitățile de valorificare a patrimoniului.

În condițiile diversificării și integrării obiectivelor de cazare, serviciul hotelier nu se mai limitează la cazarea propriu-zisă; el este completat de o serie de prestații suplimentare fiind, în fapt, rezultatul îmbinării unei varietăți de activități. Gama acestor prestații este foarte largă și greu de delimitat în raport cu funcția de bază. Varietatea lor este dependentă de condițiile pe care le oferă baza tehnico-materială sub aspectul tipului de construcție, categoriei de confort, gradului de dotare etc.

Printre principalele activități ce dau conținut serviciului hotelier, conceput în ideea satisfacerii complexe a cererii turiștilor și călătorilor, se numără:

– cazarea propriu-zisă și activitățile complementare ei;

– alimentația și serviciile producătoare legate de asigurarea acesteia;

– activitățile cultural-artistice și de agrement;

– serviciile de informare și intermediere;

– activitățile comerciale;

– activități cu caracter special;

Cele 374 camere existente în hotel, menite să de servească nevoile de cazare ale tuturor potențialilor clienți, au fost prevăzute încă din faza inițială de dotare cu piesele de mobilier, lenjerie și alte obiecte necesar unei bune desfășurări a activitătii de cauare.

Conform fișei de inventar o cameră cu două locuri este dotată cu: două paturi simple cu saltea relaxa, doua saltele de protecție, dulap zidit prevăzut cu opt umerașe, dulăpior de pantofi, masă pentru televizor, măsuță, două scaune, două noptiere, veioză, oglindă, scrumieră, televizor, tablouri, vază de flori, covoare pentru baie, coș de gunoi, mochetă, pahare pentru apă. De asemenea din inventarul textil fac parte: două prosoape de baie, două prosoape de față, două prosoape de picioare, două cearceafuri plic, două cearceafuri de pat, patru pături de lână, două perne mari și două perne mici cu fețe aferente, fețe de masă, mileuri, draperie și perdele. În toate camerele există aparate telefonice în bună stare de funcționare integrate în circuit închis în cadrul hotelului. (Suprafața unei camere cu două paturi este de 18 m2 ).

Toate camerele dispun de grup sanitar propriu prevăzut cu: cadă sau cuvă de duș, lavoar și wc. Suprafața unei camere de baie este de 6 m2 pereții grupurilor sanitare sunt placați parțiali până la înălțimea de 180 cm cu materiale ceramice.

Holul de primire este un spațiu încăpător de aproximativ 350 m2 care în decursul anului 2000 a suferit în mai multe rânduri lucrări de renovare și dotare cu piese de mobilier modeme precum: canapele, fotolii, mese de hol și corpuri de iluminat adecvate ( candelabre, aplice). De asemenea, s-au produs importante modificări în ceea ce privește dotarea holului cu mochetă și elemente decorative, care reușesc să redea o atmosferă generală plăcută.

Elementul cel mai important din cadrul holului îl reprezintă desk-ul din cadrul serviciului de recepție și implicit, alături de el, ca părți componente ale sale, blatul de lucru și panoul de chei. Acesta din urmă este situat în plan vertical la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, alături de spațiile speciale destinate corespondenței și mesajelor. Tot la nivelul desk-ului se remarcă prezența a două calculatoare destinate păstrării unei evidențe riguroase a numărului de camere disponibile și ocupate în orice moment în cadrul hotelului. Desk-ul este amplasat ușor lateral față de ușa de la intrare care a fost și ea modenizată. În prezent funcționează o ușă dublă, automată cu celula fotoelectrică, investiție pentru care s-au alocat sume importante.

În laterala opusă holul de intrare comunică cu un hol aferent birourilor persoanelor de conducere, care la rândul lui este dotat corespunzător cu mochetă, fotolii și corpuri de iluminat.

Tot de la nivelul holului de intrare se poate avea acces spre corpul de cazare propriu-zis prin intermediul a două ascensoare în bună stare funcționare sau prin intermediul scărilor de acces spre cele patru nivele ale hotelului. Un alt hol, legat de cel de la intrare, reprezintă calea de acces spre restaurantul clasic al hotelului și totodată spre grupul sanitar aferent holului de intrare.

Rolurile aferente fiecărui etaj din cele patru spații încăpătoare, dotate cu fotolii, canapele, scrumiere și mochetă, toate acestea cu scopul oferirii unui grad ridicat de confort clienților hotelului și unei atmosfere relaxante, întregită prin prezența unui decor plăcut oferit de numeroase plante verzi, tablouri și culoarea deschisă a zidului.

În cadrul hotelului Parâng funcționează un restaurant clasic, un restaurant dietetic, bar de zi, cofetărie și disco-bar, ca unități de alimentație publică ce deservesc nevoilor turiștilor cazați în hotel sau altor persoane fizice ca desfășoară activități de scurtă durată în incinta hotelului.

Restaurantul clasic este un local public de categoria 1 cu profil gastronomic, ce dispune de 200 de locuri prin existența a 50 de mese cu câte patru locuri fiecare. Suprafața aproximativă a salonului de servire este de 300 m2 și dispune de un aranjament aerisit al meselor astfel încât să se poată beneficia de un spațiu suficient atât la mese cât, și între mese.

Se remarcă design-ul modem al scaunelor, dotarea și omamentele salonului care conferă acestuia o ambianță plăcută, intimă, dar și destinsă în același timp. Sala a fost amenajată cu mochetă aferentă și necesară culoarelor dintre mese, marcând calea principală de acces de-a lungul sălii.

Corpurile de iluminat sunt în număr suficient de mare și în bună stare de funcționare astfel încât, la cererea clienților se poate crea atmosfera dorită în funcție de evenimente speciale ce pot avea loc în restaurant. La aceasta poate contribui și instalația de sonorizare, pusă la punct de formația angajată să desfășoare diferite programe de divertisment în cadrul restaurantului, într-un spațiu special amenajat unde sunt instalate instrumentele. Ambianța este completată și de numeroase plante verzi existente în spațiul salonului. în luna decembrie a anului 2000 întreaga sală a fost renovată.

Bucătăria restaurantului clasic este dotată corespunzător criteriilor minime prevăzute în Ordinul președintelui A.N.T. nr. 510/2002 privind clasificarea unităților de alimentație destinate servirii turiștilor. Astfel putem enumera: spălător de vasele, spălător vase, plită electrică, cuptor electric, grătare electrice și frigidere amplasate în spațiul de depozitare a alimentelor și băuturilor. Tot de bucătărie aparține și camera pentru lenjerie, biroul șefului de unitate, vestiar pentru bărbați și vestiar pentru femei cu grupuri sanitare aferente și un spațiu pentru depozitare a ambalajelor și resturilor menajere.

În ceea ce privește intervalul textil utilizat în restaurant, acesta este format din: fețe de masă, fileuri (fețe de masă lungi pentru banchete), naproane (așezate peste fața de masă cu rol de protecție și/sau decorativ), șervete de masă (din același material ca fețele de masă), șervete speciale pentru coșurile de pâine, tăvi și platouri, șervete de serviciu (ancăre) pentru personalul de servire.

Intervalul de servire din dotarea restaurantului poate fi sticlărie, porțelan sau oțel – inox, după cum urmează:

– sticlărie (semicristal, sticlă) – cupe de șampanie, carafe de vin, pahare pentru vin roșu, vin alb, aperitiv, lichior, coniac, pentru băuturi în amestec, pentru băuturi răcoritoare și apă, pahare tip sondă pentru whisky, sonde pentru bere, pahare gradate, presărători, oliviere, compotieră, scrumiere, furculițe, platouri de diferite forme și mărimi;

– porțelan – cești cu farfurioare pentru cafea și ceai, farfurii pentru preparate lichide calde, cafetiere, zaharite, ceainice, supiere, farfurii suport, farfurii pentru desert, farfurii întinse mari și adânci, salatiere, sosiere, platouri de diferite forme și dimensiuni;

– oțel-inox – lingurițe linguri, furculițe și cuțite mari, platouri, tăvi de diferite mărimi, frapiere pentru șampanie.

Restaurantul dietetic din cadrul hotelului Parâng este o unitate gastronomică de categoria a II-a, care oferă consumatorilor sortimente de preparate culinare dietetice (pregătite sub îndrumarea unui cadru medical dietetic) și băuturi nealcoolice. Restaurantul dispune de 85 de mese totalizând 300 locuri, amplasate într-un spațiu de aproximativ 350 m2 Salonul de servire este un spațiu încăpător, dotat asemănător restaurantului clasic, astfel că îndeplinește condițiile minime de dotare prevăzute în Ordinul președintelui A.N.T. nr. 510/1992.

Barul de zi este o unitate de alimentație publică pusă la dispoziția clienților hotelului sau oricărei persoane fizice sosită pentru o perioadă scurtă de timp în cadrul hotelului, doritoare să beneficieze de serviciile prestate în cadrul acestuia. În cadrul barului se remarcă prezența tejghelei-bar la nivelul căreia se oferă consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice și nealcoolice. De asemenea salonul de servire este dotat cu 15 măsuțe de câte 4 scaune fiecare, însumând în total 60 de locuri. Este un spațiu de aproximativ 50 m2 în care, alături de măsuțe, pe una din lateralele barului au fost puse în funcțiune jocuri mecanice și calculatoare conectate la rețeaua de internet.

Salonul este amenajat destul de modem și dotat cu mochetă, corpuri de iluminat corespunzătoare, obiecte de decor și plante verzi necesare unui ambiant plăcut, reclame luminoase, televizor color și uși batante din sticlă.

Grupul sanitar aferent barului de zi este același cu grupul sanitar al restaurantului clasic și este amplasat pe holul de primire al hotelului.

Cofetăria din cadrul hotelului are o capacitate de 40 locuri pe 10 mese cu câte patru locuri, amenajate într-un salon de servire de aproximativ 50 m2. Aceasta a fost dotată corespunzător pentru desfacerea unui sortiment larg de prăjituri și dispune, pa lângă cele 10 mese, de o tejghea de servire, pe perete, au fost amenajate rafturi de prezentare a diferitelor produse care sunt de asemenea comercializate alături de prăjituri. Tot într-o vitrină frigorifică sunt depozitate la rece. pentru prezentare, o gamă variată de răcoritoare.

Disco-bar-ul este o unitate cu profil de divertisment pentru tineret, atât pentru clienții cazați în hotel cât și pentru persoane din exterior. Capacitatea întregii discoteci este de 150 de locuri, dar dintre acestea 60 de locuri sunt disponibile la 15 măsuțe, existente în cadrul barului. Spațiul este amenajat cu ring de dans, iar jumătate a fost amenajat cu câte 15 măsuțe alături de tejgheaua propriu-zisă a barului din cadrul discotecii. Grupurile sanitare aferente disco-bar-ului si separate pe sexe au fost dotate corespunzătoare și în număr suficient, necesităților și numărului de persoane care frecventează această unitate.

2.1.3. Servicii de tratament

Serviciile de tratament balneo-medical pot fi considerate suplimentare în situațiile în care turistul își completează sejurul într-o stațiune cu efectuarea unor tratamente cu caracter preventiv. De asemenea, serviciile de asistență medicală, prilejuite de astfel de situații fac parte tot din această categorie.

Baza de tratament a hotelului este situată la etajul întâi într-un special amenajat care cuprinde 12 cabinete și, alături de acestea, la fiecare etaj al hotelului au fost amplasate cele 4 cabinete ale medicilor specialiști iar la parter, într-un hol ce comunică cu holul de primire, funcționează un laborator de analize medicale, un birou de statistică și planificare a procedurilor medicale, o cameră de gardă și un birou de dietetică. Toate aceste cabinete și birouri împreună cu barul de ape minerale amenajat tot în incintă, se constituie și funcționează ca un tot unitar, formând baza de tratament a hotelului.

Cele 12 cabinete reprezentând baza de tratament propriu-zisă, au fost amenajate de o parte și de alta a unui coridor de așteptare destul de îngust, dotat sumar cu băncuțe de lemn. Cabinetele au fost dotate individual cu aparatură modernă pentru o serie largă de proceduri medicale precum : electroterapie (aparate pentru frecvență joasă, medie și înaltă), fizioterapie, termoterapie, aparat pentru gimnastică medicală, aparatură specială pentru efectuarea de electrocardiograme etc. Evidența tuturor procedurilor efectuate cu aceste aparate este întocmită și centralizată lunar cu ajutorul calculatorului.

Cele 4 cabinete ale medicilor specialiști situate pe fiecare nivel al hotelului, sunt formate fiecare din antecamera și camera propriu-zisă de consultație și sunt dotate corespunzător, cu aparatura necesară consultațiilor medicale de specialitate.

Laboratorul de analize medicale este situat parterul hotelului și reprezintă o cameră destul de spațioasă unde se fac recoltări de sânge și alte substanțe necesare diagnosticului medical; este dotat cu aparatură (microscop), ustensile și diferite recipiente specifice medicale cu ajutorul cărora se pot analiza și elibera analizele efectuate anterior.

Biroul de statistică și planificare a procedurilor medicale este camera dotată asemănător oricărui cabinet medical, elementul său principal este reprezentat de calculatorul cu ajutorul căruia este posibilă păstrarea evidenței numărului de proceduri medicale, efectuate în cadrul bazei de tratament și planificarea acestora pe programe individuale pentru fiecare pacient.

Camera de gardă este un cabinet medical dotat cu aparatură specifică medicală și întreținut în normele și criteriile minime igenico – sanitare; echipamentul medical existent aici este suficient de performant pentru a putea face față unor situații dificile de urgență medicală.

Barul de ape minerale a fost amenajat la același nivel cu baza de tratament, în imediata apropiere a acesteia și este reprezentat de o încăpere îngustă, de aproximativ 8 m2, care a fost prevăzută cu o serie de recipiente de depozitare a diferitelor feluri de apă minerală, recipiente care sunt de asemenea prevăzute fiecare cu un sistem de conducte la capătul cărora se află un robinet. În fiecare dimineață recipientele sunt aprovizionate cu apă minerală colectată de la 16 izvoare, conform planului inițial dar, în prezent, se utilizează numai apa minerală de la 7 izvoare și anume: 10, 11, 12, 13, 14, 15 și 24.

Programul de utilizare al barului este între orele 7:00 – 8:00 și 17:00 – 18:30, conform programului de desfacere al procedurilor medicale din fiecare zi.

2.1.4. Servicii de agrement

Intensificarea preocupărilor pentru realizarea dezideratului de odihnă activă-caracteristică esențială a vacanțe lor în societatea contemporană – stimulează eforturile de dezvoltare a acelor activități (servicii) care să contribuie la satisfacerea nevoilor fizice și psihice ale turistului, creând cadrul necesar petrecerii plăcute și instructive a timpului liber. Aceste activități sunt cunoscute sub denumirea generică de agrement – domeniu ce poate fi definit prin ansamblul mijloacelor și formelor capabile să asigure individului sau unei grupări sociale o stare de bună dispoziție, de plăcere, să dea senzația unei satisfacții, a unei împliniri, să lase o impresie și o amintire plăcută. Această accepțiune, evidențiază, pe de o parte, varietatea activităților de agrement și multitudinea planurilor pe care acționează, iar pe de altă parte, faptul că agrementul se constituie ca un element fundamental pentru satisfacerea nevoilor turiștilor, ceea ce îi conferă statutul de componentă de bază a prestației turistice. De astfel, acest punct de vedere este frecvent argumentat în literatura de specialitate și întâlnit în limbajul organizatorilor de turism din țările cu tradiție în acest domeniu.

Privit în calitate de componentă de bază a serviciului turistic alături de transport, cazare, alimentație, agrementul îndeplinește o serie de funcții particularizate în raport cu nevoile turistului sau ale organizatorilor.

Astfel, în concordanță cu cerințele turistului, agrementul vizează destinderea și reconfortarea fizică a acestuia, divertismentul și dezvoltarea capacităților sale. În cazul acoperirii nevoilor fizice, activitățile sportive, cele care pun în mișcare organismul – de la simpla plimbare până la realizarea unor performanțe – dețin un loc important. În ceea ce privește latura psihică, activităților cultural-distractive și celor instructiv-educative le revine un rol hotărâtor: ele au ca obiectiv crearea unei atmosfere de destindere, amuzament și comunicare, contribuind la îmbogățirea bagajului de cunoștințe ale turistului.

Pe plan economic, dezvoltarea agrementului răspunde exigențelor de creștere a atractivității stațiunilor turistice. Totodată, agrementul reprezintă mijlocul principal de individualizare a ofertei turistice, de diversificare a produselor. În consecință, el stimulează circulația turiști că, fiind o sursă importantă de încasări, de creștere a eficienței economice a activității. De asemenea, dezvoltarea agrementului reprezintă un mijloc de asigurare a competitivității stațiunilor turistice.

Pe alt plan, agrementul reprezintă un element important de care trebuie să se țină seama în amenajarea zonelor turistice.

Tot mai frecvent se vorbește – în procesul de amenajare – de o strategie a agrementului, care să valorifice componenta economică a fiecărei zone, să realizeze o planificare a ansamblu și pe termen lung a raporturilor om-natură, să asigure o dimensionare ponderat rațională a dotărilor, o adaptare a acestora la configurația spațiilor și peisajelor.

La nivelul întâi al hotelului a fost amenajată o sală cultural ă cu o capacitate de 300 de locuri, care poate fi folosită și în diferite activități de divertisment (spectacole cu muzică), dar în principal, este utilizată în cazul desfășurării diferitelor tipuri de manifestări sau întruniri de afaceri. Sala a fost dotată cu scaune moderne, cu mochetă în părțile laterale ale sălii, cu ecran de proiecție pentru diferite filme, instalație de sonorizare și proiector de film.

Biblioteca este vis-a-vis de sala culturală și funcționează conform programului 8:30 – 12:30, timp în care clienții cazați în hotel care doresc să își diversifice programul pot împrumuta o gamă variată de cărți.

Discoteca din cadrul hotelului Parâng dispune de ring de dans de aproximativ 50 m2 și funcționează în zilele de vineri, sâmbăta și duminica conform unui program cuprins între orele 22:00 – 3:00. Spațiul a fost amenajat cu sistem de sonorizare bine pus la punct și un sistem de oglinzi care să creeze jocuri de lumini divers colorate pentru o atmosferă distinsă și modernă.

2.2. GRADUL DE SPECIALIZARE AL PERSONALULUI LA COMPLEXUL HOTELIR PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

Personalul hotelului

În cadrul hotelului Parâng lucrează 204 persoane, calificate să desfășoare diferite activități hoteliere în cadrul diferitelor servicii și compartimente (cazare, alimentație, tratament etc.), iar fiecare salariat are o serie de atribuții și drepturi prevăzute în contractul individual și colectiv de muncă. În ansamblu, totalitatea angajaților formează structura organizatorică internă a unității care, pentru o mai bună reprezentare și explicare, a fost împărțită pe compartimente.

Structura personalului

La data de 31 decembrie 2005 în cadrul hotelului Parâng lucrau 168 persoane cu durată normală (8 ore/zi) a timpului de lucru. Numărul persoanelor care lucrează în hotel și care au mai puțin de 35 ani este de 91, ceea ce înseamnă ca aproximativ 45% din salariați sunt tineri, cu o medie de vârstă foarte scăzută. Pe măsură ce grupa de vârstă crește, numărul salariaților scade. Salariații cu vârstă peste 50 de ani reprezintă 17% din totalul salariaților hotelului; iar un procent de 38% este reprezentat de salariații cu vârste cuprinse între 36 și 50 de ani.

Tabelul nr. 1

Structura personalului pe grupe de vârstă 2006

Sursa: Hotel Parâng

Urmărind numărul total al personalului după grupa de vechime din care face parte fiecare angajat, putem întocmi următoarea situație, care poate fi prezentă potrivit tabelului 2.

Tabelul nr. 2

Structura personalului după vechime

Sursa: Hotel Parâng

Aproximativ 7% din salariații hotelului au o vechime de 11-15 ani și 9% salariați au o vechime mai mică de 10 ani. 9 persoane au fost angajate de mai puțin de 5 ani, iar 138 persoane își desfășoară activitatea în cadrul hotelului de mai mult de 16 ani. În ceea ce privește ponderea pe sexe a salariaților în raport cu vechime de muncă, procentul cel mai mare 48% îl dețin femeile cu o vechime în muncă de 16-20 de ani, aproximativ 20% din bărbați lucrează în hotel de maxim 10 ani.

În ceea ce privește nivelul de pregătire a personalului, la data de 01.07.2006, în cadrul Hotelului Parâng erau încadrați salariați având diferite nivele de pregătire profesională, conform tabelului 3.

Tabelul nr. 3

Nivelul de pregătire al personalului încadrat cu contract de muncă

Sursa: Hotel Parâng

Printr-o eficientizare și dezvoltare a întregii sale activități, hotelul Parâng poate beneficia de o mai bună recunoaștere a meritelor sale de bun organizator și prestator de servicii de tratament balnear și nu numai, impunându-se pe piața locală și națională, și de ce nu, și internațională.

Muncitori și personal operativ

Din datele expuse rezultă un total de 164 salariați, manageri, funcționari și personal administrativ, care deservesc un număr de 366 de camere. Înlăturând din discuție conducerea, repartizarea angajaților va fi de 1 persoană / 2,3 camere / zi (întregul personal este angajat permanent, chiar dacă activitatea complexului Parâng are fluctuații sezoniere). De remarcat și faptul că liftul, spre exemplu, este prea puțin prezent (pe parcursul unei săptămâni nu l-am văzut niciodată în cele câteva ore pe care le-am zilnic în hotel). Pentru a avea dimensiune cât mai exactă a acestei reprezentări amintim faptul că tot în România, un hotel de 4 stele cu peste 400 de camere are aproximativ 110 angajați (în sectorul operativ), adică 1 angajat / 3,6 camere / zi.

Pregătirea profesională caracteristică (Structură pe pregătire profesională): calitatea excepțională în orice domeniu este dată de profesioniști. Fie că urmează o formă de învățământ de specialitate, fie că este un autodidact, lucrătorul hotelier trebuie să fie foarte bine instruit, indiferent de poziția pe care o ocupă în cadrul hotelului.

=== cap3 ===

CAPITOLUL III

CONTRIBUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA CREȘTEREA CALITĂȚII SERVICIILOR TURISTICE LA

COMPLEX HOTELIER PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

Funcția în cadrul firmei – definește totalitatea activităților relativ omogene, specializate, desfășurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale.

În cadrul firmelor, funcțiile se grupează astfel:

cercetare – dezvoltare;

producție;

comercială;

financiar – contabilă;

de personal.

informatică

Aceste funcții se regăsesc în toate tipurile de firme; diferă însă proporția și intensitate a cu care acționează.

Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor firmei, precum și utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea competențelor profesionale, soluționarea problemelor salariale și sociale.

Activitățile specifice acestei funcții materializează latura umană a procesului managerial. Principalele activități pot fi grupate astfel:

1. activități de administrare a personalului, adică:

recrutarea, selecția și încadrarea salariaților;

– evidența personalului;

aprecierea și promovarea angajaților;

salarizarea.

2. activități de prestări de servicii de către firmă către angajați:

pregătirea și perfecționarea profesională;

asigurarea condițiilor de igienă și protecție a muncii;

protecția socială.

3. activități administrative, de secretariat și protocol.

În realizarea acestor activități, managerul trebuie să asigure în permanență un echilibru între interesele angajaților, obiectivele și rezultatele firmei, în vederea evitării stărilor conflictuale și asigurării atașamentului indivizilor față de organizație.

Obiectivul principal al funcției de personal constă în realizarea unor relații interpersonale armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienței economice a firmei, cât și a bunăstării individuale.

La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialiști din compartimentul "Personal", ci și persoanele cu funcții de conducere de la toate nivelele ierarhice.

Schimbarea conținutului funcției de personal și constituirea Managementului Resurselor Umane

În perioadele orientării activității de afaceri spre producție, respectiv vânzări (începutul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnică a activității. Problemele de personal se refereau în special la aspectele administrative, respectiv evidenta personalului, regulamente și proceduri juridice privind activitatea acestuia.

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât și din punctul de vedere al tipului de preocupări și al profilului specialiștilor antrenați în exercitarea funcției de personal. Aceste schimbări vizează finalitatea socială a activității firmei și au fost materializate în următoarele aspecte:

1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat în următoarele direcții:

personalul este mai bine instruit și educat pentru activitatea pe care o desfășoară;

salariații au devenit conștienți de drepturile lor;

sistemul informațional este orientat și spre componenta socială, oferind informațiile necesare salariaților în problemele care îi interesează în mod direct;

au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul își pune speranțe mult mai mari în activitatea sa profesională și în viață;

relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mai complexe, dificile și greu de transferat;

alături de schimbările tehnologice se înregistrează și schimbări sociale, ca de exemplu, democratizarea vieții politice și sociale, apariția unor organizații sociale noi și a unor noi grupuri de presiune.

2. condițiile de muncă și salarizare ale personalului au fost reglementate în plan juridic;

3. au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizației, ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a firmei;

au apărut noi tendințe de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocupările pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea personalului;

au evoluat științele comportamentale și îndeosebi psihologia și sociologia industrial-organizațională, în special în domeniile referitoare la relațiile dintre indivizi și grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., însușit și aplicat de tot mai mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.

4. au apărut noi practici în domeniul M.RU., bazate pe cultura de organizație.

Evoluția M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepții distincte, diferențiate funcție de obiectivele și mijloacele specifice de realizare a acestora:

A. Concepția contabilă – care consideră că munca este o intrare în organizație ca și altele, care poate fi coordonată și contabilizată după aceleași principii ca și celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apelează la contabili pentru a trata problemele de bază, care se referă la costuri și plăți.

B. Concepția juridică – axată pe managementul relațiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea socială, dreptul salariaților și al relațiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:

impune cadrul de acțiune a M.R. U. ;

furnizează o structură rațională și eficientă pentru desfășurarea M.RU.

C. Concepția sociologică – bazată în principal pe managementul relațiilor umane, pe definirea și constituirea unei culturi de organizație care să asigure funcționarea optimă a organizației.

Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activități de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficiență fiind condiționat de posibilitățile și interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate și conștiința de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, simțindu-se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor, interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitându-și influențele asupra altora.

Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților organizațiilor depind în mod hotărâtor de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizației, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizației din care fac parte.

În același timp, M.R.D. reprezintă și o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, conducere,. utilizare și motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care și le-a propus.

Principiile esențiale ale, M.R.U. sunt următoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;

2. corelarea într-o manieră integrală a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;

3. concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizației;

4. dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategică a M.R.D. în contextul planificării strategice de ansamblu a organizației, în concordanță cu politica de firmă și cultura de organizație specifică;

2. sporirea flexibilității organizației prin intermediul elaborării și dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

3. stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului;

4. garantarea calității întregii activități a organizației, prin implementarea conceptelor "Managementului Calității Totale" (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea următoarelor preocupări ce revin M.R.U.

1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea și motivare a personalului necesar organizației;

2. crearea condițiilor necesare utilizării la parametrii maximi a pregătirii profesionale, experienței, abilităților, talentelor și inițiativelor fiecărui angajat;

3. identificarea și definirea cerințelor individuale ale angajaților, în scopul creării condițiilor de afirmare personală și profesională a acestora;

4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării relațiilor interpersonale și interprofesionale;

5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode și tehnici de conducerea, să stimuleze loialitatea angajaților și disponibilitatea acestora pentru performanțe, calitate și competiție;

6. promovarea și onorarea responsabilităților de natură socială și legală ce revin organizației, prin care să garanteze angajaților șanse egale de afirmare și condiții de muncă cu grad înalt de siguranță.

Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.V.:

1. activități de asigurare a resursei umane și anticiparea necesarului de personal în perspectivă;

2. activități de structurare organizațională, care vizează în special:

proiectarea structurilor organizatorice;

evaluarea posturilor;

elaborarea fișelor posturilor;

stabilirea parametrilor de performanță a muncii.

activități de dezvoltare calitativă a resurselor umane;

4. activități de recompensare a angajaților prin salarizare, motivare materială și morală;

5. activități de stimulare a relațiilor interpersonale și de cooperare profesională inter-grupuri prin atragerea și încurajarea participării angajaților la procesele informaționale și decizionale;

6. activități de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea implementării schimbărilor;

7. activități de asistență socială privind securitatea muncii și protecția socială.

M.R.D. cuprinde 2 componente esențiale și anume:

politica de personal

cultura întreprindere

Politica de personal definește liniile directoare de abordare a intereselor organizației în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii și gestionării resurselor umane.

Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniențe, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale și în același timp reprezentative pentru organizație, prin care se definesc direcțiile specifice de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor.

Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportamente, atitudini, credințe și valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive ale acestora sunt:

mulțimea normelor și a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul și comportamentul organizațional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de acțiune;

structura organizației și sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se transformă și apoi dispar. "Trăim într-o lume de organizații" afirma Mintzberg [1989], reflectând asupra vieții economice marcată de multitudinea de organizații.

Deși organizații există de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dată mult mai recentă. Descrieri ale organizațiilor întâlnim în operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu există o definiție uniform acceptată a termenului "organizații" aplicabilă entității sociale. Varietatea de abordări poate fi remarcată în următoarele citate:

"Organizațiile reprezintă strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective." [Argyris,1960]

"Deoarece organizațiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor și mașinilor să realizeze anumite obiective, forma organizațională trebuie să fie o funcție unificatoare a caracteristici lor umane și a naturii mediului sarcinii." [Simon, 1960].

Având în vedere aceste afirmații, se poate preciza că există câteva componente majore ale unei organizații:

– scopul sau rațiune de a fi;

– oamenii;

– un grad al structurii (structura organizațională);

– tehnologia utilizată.

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare în oricare dintre ele va avea efecte și asupra celorlalte. Relațiile de interdependență se desfășoară pe fundalul condițiilor interne, al culturi organizației și în contextul mediului extern al organizației.

Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizației ne permite să ținem seama de un număr de alternative disponibile managementului, în acțiunea de proiectare organizațională. Câteva exemple de opțiuni posibile și implicațiile acestora sunt prezentate în cele ce urmează:

Când cercetătorii descriu sau analizează o organizație, ei se referă invariabil la organizația formală sau oficială, fondată de manager cu scopul de a îndeplini obiectivele organizaționale. Ei folosesc expresia "organizație informală" pentru a descrie formele neoficiale ale organizației, dezvoltate de către angajații pentru a-și satisface nevoile sociale și de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile și grupurile formate în pauza de masă sau la clubul social al personalului.

În cele ce urmează, se va face distincție între organizația formală și cea informală. Așadar, în cea mai mare parte vom avea în vedere managementul structurării firmelor pe fundalul organizației formale.

Cel dintâi gânditor care a conceput un tip ideal al organizației a fost Max Weber. În concepția sa, birocrația este forma complet raționalizată de organizare a activităților urmărind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivită a resurselor disponibile. Modelul weberian asociază astfel organizației o valoare: organizația este cu atât mai "bună" cu cât este mai potrivită scopului și cu cât utilizează mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficientă.

Concepția weberiană a fost dezvoltată de către Fayol, pentru care organizația era mediul în care se exercitau "funcțiunile" managerului: planificarea, organizarea, coordonarea și controlul, iar apoi de către Taylor, pentru care organizația era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivității acțiunilor și calificării personalului.

Organizația era astfel redusă la structură și "golită de conținutul ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizației este reducerea schimbării organizaționale la restructurare: dacă dorim să schimbăm organizația schimbăm structura ei.

În aceeași perioadă în care Taylor punea bazele "managementului științific" Mayo și Roethlisberger își concentrau eforturile asupra comportamentului organizațional, relevând noi aspecte de dimensiuni umane a organizației.

Ulterior McGregor [1957] repune în discuție relația managersubordonat, contrapunând concepției clasice, pe care o denumește "Teoria X", propria gândire, respectiv "Teoria Y".

Argyris [1957] susține, la rândul său, că forma birocratică de organizare este incompatibilă cu nevoile fundamentale ale individului, rezultând necesitatea reducerii controlului asupra salariaților, în paralel cu creșterea gradului de responsabilitate și implicare a acestora în activitatea întreprinderii.

Likert [1961] continuă aceste demersuri, propunând un nou sistem de organizare, în care individul să vină în sprijinul organizației și, în același timp, să se poată realiza personal. Pe de altă parte, în timp ce bazele teoriei organizației, inițiată prin lucrările lui Weber și dezvoltate de către "școala managementului științific" au fost puse în discuție de la bun început, principiile enunțate de către Fayol au dominat o lungă perioadă de timp concepția privind managementul întreprinderilor.

March și Simon [1958] au semnalat pentru prima dată faptul că aceste principii fuseseră stabilite exclusiv pe baza unor observații personale, pe baza propriei experiențe, fără a fi consecința unor cercetări riguroase, iar atunci când Mintzberg [1975] a întreprins primul studiu cu adevărat științific asupra activității managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea că realitatea nu concordă cu prescripțiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaționale, care să reunească într-o concepție unitară rezultatele tuturor acestor cercetări.

La începutul anilor '80 au apărut noi teorii ale organizației, centrate pe conceptul de cultură organizațională. Pentru Schein [1985], cultura organizațională este "structura de concepții de bază, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învățând să rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa internă; structură care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerată solidă și, în consecință care necesită să fie transmisă noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gândi și simți tot ce are legătură cu aceste probleme."

Tichy și Urlich [1984] consideră că "fiecare organizație are o cultură sau un set structurat de activități care reflectă valorile de bază ale organizației. Cultura joacă două roluri centrale în organizații. În primul rând, ea oferă membrilor organizației o modalitate de înțelegere a evenimentelor și simbolurilor. În al doilea rând, cultura oferă semnificații. Ea încorporează un set de valori care permit să se explice de ce anumite comportamente sunt încurajate, iar altele sunt excluse.

Pornind de la premisa existenței unei strânse legături între cultura organizațională și cultura societății în care organizația își desfășoară activitatea, Hofstede [1980] definește cultura ca fiind o "programare mentală colectivă a unui grup de oameni" și identifică patru dimensiuni ce determină, în concepția sa, tipul de cultură.

În total dezacord cu aceste abordări Despus [1995] susține că a încerca să definești cultura înseamnă să tratezi de o manieră pozitivistă un concept esențialmente post-pozitivist. Despus acceptă totuși faptul că "formele culturale observabile" (ritualuri le reprezentările) sunt structurate de nuclee interne de semnificație (semnificație atribuită acestor ritualuri) și că aceste fenomene (semnificațiile) le structurează și le rutinizează pe celelalte (formele observabile ).

3.1. METODE FOLOSITE DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PENTRU CALIFICAREA PERSONALULUI

În organizațiile cu structură funcțională, structurarea se realizează pe baza omogenității activităților și sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitățile de producție sunt grupate pentru a forma o singură funcție care realizează toate sarcinile cerute de aceasta. O structură organizațională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizațiilor mici și mijlocii și este prezentată în figura următoare:

Inevitabilul salt către specializare conduce către difuzie în toate organizațiile, dar mai des în cele mici. Nevoia de a structura activitățile dezvoltă în mod logic nevoia de a conferi cantități potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activităților. După cum am văzut și în organigramele anterioare, problemele sunt generate atât de putere și autoritate cât și de gruparea activităților și împărțirea rolurilor cheie. Orice organizație trebuie să stabilească în ce măsură va delega autoritatea de la centru sau de la vârf Numai organizațiile antreprenoriale mici pot susține, ceea ce Handy numește "cultura puterii", unde autoritatea este ferm reținută la centru. Majoritatea organizațiilor trebuie să decidă cum și câtă autoritate să delege managerilor și altor persoane implicate.

Conceptul de centralizare, așa cum este considerat aici, nu se referă la dispersia fizică a unei organizații, ci la dispersia autorității. Împărțirea fizică a unei organizații poate reflecta sau nu adevărata împărțire a puterii. Deci, în acest sens, o organizație puternic descentralizată este una în care autoritatea este în cea mai mare parte difuzată pe toate nivelele structurii. Opus acesteia, o organizație puternic centralizată este cea în care majoritatea deciziilor se iau de către un grup cheie de senior manageri.

În practică, unele funcții se pretează mai bine la descentralizare decât altele. Funcțiile de producție și de marketing/vânzări, de exemplu oferă mai multe posibilități de legare extensivă, decât planificarea sau cercetarea/dezvoltarea. Astfel, chiar și organizațiile înalt descentralizate rezervă de obicei, centrului unele funcții cheie. Ca și planificarea și cercetarea, funcția financiară și funcția de personal sunt de obicei cel mai puțin descentralizate.

Se consideră într-o viziune strategică faptul că centralizarea este defavorabilă, iar descentralizarea favorabilă dezvoltării organizației. Se argumentează că flexibilitatea în acțiune a organizației crește dacă este atribuită nivelelor ierarhice inferioare.

Problema imediată este de a stabili, dacă aceste nivele ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite într-o situație dată. Legat de aceasta urmează să se stabilească ce decizii sunt atribuite fiecărui nivel ierarhic, astfel încât să se folosească avantajele specializării funcționale și ale cunoașterii mediului înconjurător.

Michael Hammer și James Champy în cartea lor numită

"Reengineering-ul întreprinderii" [1993], se pronunță însă împotriva acestei concepții de atribuire a deciziilor pe nivel ierarhic, considerând-o perimată și supusă forței disruptive a tehnologiei, și anume apariției instrumentelor ajutătoare pentru luarea deciziilor.

O parte integrantă a modelului caracteristic Revoluției Industriale este noțiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhică. De la muncitorul care execută o operație, se așteaptă doar ca acesta să-și facă munca și nu să se gândească critic la ea sau să ia decizii despre aceasta. Aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli nu erau numai simple manifestări ale feudalismului industrial.

Managerii aveau, într-adevăr, o perspectivă mai largă, bazată pe mai multă informație pe care nu o aveau lucrătorii de la nivele inferioare. Era de presupus că o informare mai bună le permitea să ia decizii superioare.

Costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunt totuși astăzi prea mari pentru a mai fi suportate. A trimite pe cale ierarhică totul până în vârful ierarhiei înseamnă ca deciziile să se ia prea încet în condițiile unei piețe ce evoluează în ritm alert.

Astăzi, firmele au înțeles că lucrătorii din primele linii, cei în contact direct cu direcția trebuie să fie împuterniciți să ia singur deciziile, dar împuternicirea nu se realizează dând pur și simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-și putea asuma și responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie și de instrumente ajutătoare.

Când informațiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiză și modelare ușor de utilizat, lucrătorii din primele linii, dacă sunt bine instruiți. capătă dintr-o dată capacități sporite de a lua decizii. Se susține ideea că decizia este mai bine și mai rapid implementată dacă este luată chiar de către cei răspunzători pentru implementarea ei.

Ca și centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta o sene de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje și dezavantaje ale descentralizării sunt:

Puse în balanță, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizațiilor moderne, în acțiune a de delegare a autorității spre personalul de la nivel executiv și spre specialiști. În ultimă instanță, toate organizațiile moderne se confruntă cu situații conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte și de delegarea responsabilității, pe de altă parte.

Unele companii și instituții preferă să încline balanța în favoarea centralizării conducerii și controlului, iar altele preferă o direcționare centrală mai slabă și un transfer puternic al luării deciziilor către nivele ierarhice inferioare. În general, cu cât o companie este mai complexă cu atât este mai probabil să incorporeze funcții centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercită un control strâns de la centru prin managerii proprietari.

Numai grupurile profesionale de înalt nivel, cum ar fi firmele de consultanță, de contabilitate sau de avocatură vor tinde către descentralizare în limitele fixate de comun acord ale politicii companiei.

Teoriile motivaționale încearcă să explice de ce oamenii se comportă în felul în care o fac. Această sarcină nu este ușoară deoarece cercetătorii trebuie să facă supoziții asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au înregistrat. Astfel, în orice analiză a motivației, întotdeauna există o componentă subiectivă.

Legătura dintre teoriile motivaționale și practica managerială este crucială pentru succesul managementului. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă a organizației. De fapt, ei reprezintă organizația! Din păcate însă, oamenii reprezintă cel mai puternic factor care poate acționa împotriva obiectivelor organizației. Ei își pot dezvolta energia latentă și creativitatea doar prin eforturi colaborative.

Cole (1993) propune următoarea definiție a motivației: "motivația este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de comportament în scopul de a-și atinge obiectivele personale".

O asemenea definiție exclude operarea cu comportamentul instinctiv și cu cel reflex și se focalizează pe opțiunea individuală. Exercitarea alegerii nu este doar un proces rațional, ci și unul afectat considerabil de emoții și mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacția în muncă. Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în două categorii: intrinseci și extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care derivă din experiența propune a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de către o altă persoană. O recompensă intrinsecă ar fi, de exemplu, sentimentul realizării sau respectul de sine; o recompensă extrinsecă ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesională. Deoarece motivația ca atare este o experiență personală, managerii, în special, sunt foarte interesați în descoperirea unor legături între motivația individuală și performanța efectivă. Ei sunt deasemenea interesați să creeze condițiile în care obiectivele organizaționale și personale să poată fi armonizate.

Simplificând, motivația poate fi descrisă ca un comportament cauzat de anumiți stimuli, dar direcționat către o finalitate dorită.

Teoriile care se concentreză asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivației se numesc "teorii ale satisfacției". Dintre exponenții acestora îi amintim pe Maslow, Hertzberg și Mc Gregor. Teoriile care se focalizează asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seamă exponenți ai acestei abordări sunt Skinner și Vroom.

Performanța efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivație. În rezultatele obținute de angajați un rol important joacă numeroși alți factori, ca de exemplu: cunoștințele și abilitățile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat și climatul organizațional. Trăsătura cheie a motivației este că aceasta determină măsura în care o persoană dorește să-și pună cunoștințele și aptitudinile la dispoziția altora și, mai mult decât atât, să nu ia în seamă obstacolele și dificultățile în a face acest lucru.

Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se corelează modul de executare al diferitelor sarcini rezultate în urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt:

1. Ajustarea mutuală – se realizează printr-o comunicație informală între membrii nucleului operațional; este utilizată în firmele mici sau în cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect și este caracterizată prin existența unui contact direct și informal între membrii.

2. Supervizarea directă pe cale ierarhică – munca este supervizată de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizațional prin ordine.

3. Standardizarea proceselor de muncă – constă în delimitarea unor sisteme ce precizează modelul în care trebuie efectuată o muncă. Crearea sistemelor revine în sarcina componenților tehnostructurii.

4. Standardizarea ieșirilor – constă în coordonarea, pe baza specificațiilor, produsului realizate; se stabilesc parametrii ce se așteaptă de la anumite produse ce devin tipizate; firmele își vor "ajusta" ieșirile după cerințele consumatorilor sau utilizator.

5. Standardizarea calificării – constă în coordonarea pe baza modului similar, de a aplica în anumite activități profesionale, un set de deprinderi și abilități de operare.

6. Standardizarea normelor – constă în acceptarea de către membrii organizației a unui set comun de valori, credințe etc. Se utilizează în cadrul organizațiilor constituite pe baze voluntare.

3.2. ATRIBUȚIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PRIVIND PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI LA COMPLEX HOTELIER PARÂNG

Ospitalitatea este un termen general, asociat activității hotelurilor și restaurantelor. Astăzi, industria cazării (cunoscută și sub denumirea de industria hotelieră), și industria de alimentație (sau industria caterig-ului) cuprind o mare varietate de unități și reprezintă componente dinamice ale industriei turistice mondiale.

Omul rațional

Această abordare consideră că oamenii sunt motivați în special de nevoile lor sociale. Istoric, inițiatorii acestei abordări au fost cercetătorii Howthome. De asemenea, această abordare formează o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusă de Trist și Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implică o atenție sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scăzut pe considerarea sarcinilor.

Omul motivat prin autorealizare

Această abordare îi vede pe oameni ca fiind motivați în principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate și de un sentiment de mândrie în munca lor. Exponenți ai acestei abordări sunt McGregor (Teoria V), Maslow și Argyris. Cercetările indică o mare susținere a acestei abordări în ceea ce privește profesioniștii și angajații calificați, dar situația muncitorilor necalificați este mai puțin clară.

Omul complex

Acest punct de vedere consideră motivația ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecși și variabili; ei răspund unei varietăți de strategii manageriale și sunt afectați de sarcini diferite în cadrul unor grupuri de muncă diferite. Schein vede aici motivația ca fiind un "contract psihologic" bazat pe așteptările pe care părțile respective le au una față de cealaltă și pe măsura în care acestea sunt împlinite. Această abordare nu exclude abordările precedente, ci le include.

Motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de importantă pentru managementul organizațiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influență.

Acest model sugerează că ospitalitatea este rezultatul a două seturi importante de factori – în primul rând, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului, care trebuie optim combinate, astfel încât să se obțină rezultatele dorite și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările individuale care duc la situația alegerii comportamentului adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și priceperea. Criteriile privind performanța diferă între indivizi și organizații, indivizii preferând satisfacția dobândită din diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar organizațiile urmărind eficiența în atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influențează și sunt influențați de performanța în muncă. Alți factori, externi, influențează de asemenea performanța, implicând riscuri pentru ambele părți și eventual conducând la rezultate nedorite. În final, includerea criteriilor cercetători lor servește la a ne reaminti că există întotdeauna perspectivă a observatorului care trebuie luată în considerare în evaluarea studiilor academice în domeniul științelor sociale.

Importanța acordată studierii comportamentului este reflectarea locului central pe care acesta îl ocupă în conceptul de marketing. Datorită acestui fapt, studiul comportamentului consumatorului este vital pentru firma modernă în motivația consecințelor pe care ea o antrenează referitor la toate deciziile de marketing: poziționarea mărcilor, segmentarea piețelor, dezvoltarea de noi produse, strategii promoționale, alegerea canalelor de distribuție.

Oricine este de acord că abordarea economică asumă comportamentul maximizator mai explicit și extensiv decât alte moduri de abordare, fie că este vorba de maximizarea utilității sau a bunei funcționări a unei familii, firme, uniuni sau birou guvernamental. Mai mult, abordarea economică presupune existența pieței, care prin diferite grade de eficiență coordonează acțiunile diferiților participanți – indivizi, firme și chiar națiuni – astfel încât comportamentele lor devin reciproc comparabile. De vreme ce specialiștii în marketing, în general, au avut puține contribuții, în special în ultima vreme, la înțelegerea modului în care se formează preferințele, pornim de la presupunerea că preferințele nu se modifică substanțial în timp, nici nu sunt mult diferite la persoanele bogate față de cele sărace, sau chiar la persoanele din societăți și culturi diferite.

Prețurile și celelalte instrumente ale pieței distribuie resursele insuficiente în cadrul unei societăți și în acest mod limitează cererile participanților și le coordonează acțiunile. Astfel cei care înțeleg comportamentul consumatorului obțin profituri mai mari pe piețele marfare decât angrosiștii profesioniști care se bizuie pe datele financiare.

În mod fundamental și sub raport conceptual, marketingul presupune că realizarea unor profituri importante implică necesitatea anticipării și satisfacerii nevoilor consumatorului. Marketingul se referă la faptul că orice activitate a firmei modeme trebuie programată și desfășurată luând în calcul consumatorul, obiectiv confirmat de următoarele citate:

„Fără clienți nu există afaceri”.

„Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client. Clientul are întotdeauna dreptate; și chiar atunci când greșește el rămâne totuși client. Conceptul de marketing este important datorită varietății considerabile a ofertei, consumatorii având astfel posibilități diverse de a-și cheltui banii câștigați mai greu sau mai ușor. Omenirea este mai bine educată decât oricând, având o putere de cumpărare și o mobilitate mai mari, fiind capabilă să achiziționeze mult mai multe produse pentru satisfacerea propriilor nevoi”.

3.3. METODE DE EVALUARE A PERSONALULUI LA COMPLEX HOTELIER PARÂNG

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel:

1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică constă în folosirea grilelor, indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii specifice.

Această metodă are și dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distincți pot fi grupați împreună, calificativul descriptiv poate avea înțelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apariția erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații, calificative, dexterități, obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată astfel încât afirmațiilor și calificative lor să le corespundă anumite valori. Pentru fiecare afirmație se identifică diferite grade, corespunzătoare situației în care se găsește cel evaluat.

Principalele dificultăți în utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evaluează, situația nu este apreciată în mod corect, mai ales când se cuantifică rezultatele sau cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor.

2. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanței salariaților. Compararea se poate efectua în diferite moduri, prezentate în continuare:

Compararea (clasificarea) simplă constă în elaborarea unei liste în care salariații sunt ierarhizați, în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităților postului. Astfel, mărimea diferenței dintre indivizi este considerată ca fiind egală, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de subiectivismul celui care apreciază, aplicarea unor standarde variabile de performanță. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi. Se realizează compararea fiecărui salariat cu toți ceilalți. Numărul comparații lor este:

Nc = n(n-l)

2

unde n este numărul salariaților evaluați.

Rezultatele se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obțin astfel:

– dacă Pj este mai performant decât Pj (Xi>Xj), atunci dij=l;

– dacă Pi<Pj, atunci dij=0;

– dacă Pi~Pj, deci sunt la fel de performanți, cei doi vor fi

reprezentați în matricea D printr-o singură linie și coloană;

– dacă persoanele se autodomină, deci Pi>Pi și dii=l.

Punctajul total este un șir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifică existența unor inconsecvențe în apreciere.

Distribuția forțată constă în efectuarea comparațiilor pe o scară gradată. Se pornește de la premisa că performanțele salariaților permit plasarea lor în cele 5 zone (excelenți, buni, medii, slabi și foarte slabi) după o pondere ce urmează distribuția normală a lui Gauss.

Dezavantajul este că șeful are rețineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei. De asemenea, metoda nu se aplică în cazul grupurilor mici de salariați deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss.

3. Testele de personalitate

Sunt folosite în special la selecția resurselor umane dar, în anumite situații precum evaluarea posibilităților de promovare a personalului propriu și identificarea necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelație cu metodele specifice de evaluare a performanțelor.

O atenție deosebită va fi acordă eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua în considerare următoarele lucruri: realizarea unei colaborări și participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viață și sunt raportate la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, structura și funcționalitatea firmelor sunt de regulă foarte diferite. Deci este necesar să se țină cont de condițiile materiale și ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă.

4. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se înregistrează toate elementele extreme privind aspectele favorabile și defavorabile ale activității salariatului. Această metodă, folosită împreună cu altele, servește la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel.

Pentru aplicarea corectă a metodei, este necesară defmirea clară a "incidentului critic". De asemenea, notarea zilnică sau periodică a unor remarci privind subiecții de către manager conduce la un consum mare de timp iar salariații pot fi îngrijorați de acest lucru, însemnările fiind echivalente unei "liste negre".

Eseul este o formă de evaluare prin care managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Dezavantajul constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale.

Analiza unui domeniu, metodă prin care compartimentul de personal devine un partener activ în procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectua evaluări obiective.

Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor. Principala limită constă în faptul că, dacă numărul de salariați este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.

5. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță. Metoda este folosită în special în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției;

elaborarea unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele dezirabile și indezirabile;

întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru fiecare caracterizare, în funcție de comportarea! performanța celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO). Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.

În aplicarea metodei de management prin obiective se va ține cont de elementele:

• dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;

• dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci șansa ca el să reușească este mai mare;

• obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și

definite în mod precis pentru ca rezultatele așteptate să fie obținute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

revizuirea sarcini/or și stabilirea noi/or obiective;

stabilirea standardelor de performanță prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic;

analiza performanțelor, care nu trebuie să aștepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate "din mers", prin consens, iar progresul se va analiza pe întreaga perioadă.

Această metodă de evaluare nu poate fi aplicată pentru posturile a căror flexibilitate este redusă sau când sistemul de management este auto critic și rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfăcătoare se obțin atunci când se pune accent exagerat pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor.

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Apariția acestor erori se datorează celor care evaluează, dar și datorită metodei de evaluare folosită. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciază trebuie să realizeze echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi. Cercetările efectuate au evidențiat faptul că evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală.

Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Această situație poate fi remediată dacă se procedează la înregistrarea tuturor "incidentelor critice".

Subiectivismul evaluatorului este o altă sursă de erori care se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor salariaților din mai multe motive: dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților, incapacitatea de a sesiza diferențele între salariați, frica de represalii, lipsa de interes față de performanțele subordonaților, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare când evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă, dar compararea se face între persoanele evaluate și nu cu standardele de performanță. Deci, în acest caz, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

• atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a

procedurilor de evaluare a performanțelor în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

• existența unui instrument formal de evaluare;

• folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale

managerului;

• cunoașterea personală și contractul permanent cu persoana evaluată;

• pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de

evaluare;

• existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a

evaluărilor incorecte;

• consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe

pentru a le da posibilitatea să-și îmbunătățească rezultatele.

Evaluarea performanței se va efectua de către conducătorul ierarhic

astfel:

• directorii executivi vor realiza evaluarea performanțelor în

cazul inginerilor șefi, șefilor de secții, servicii, birouri independente;

• inginerii șefi, șefii de secții și de servicii pentru tehnologi,

șefi instalație, ateliere, laboratoare, șefi formație;

• comisii constituite din șeful de serviciu, secție, instalație,

atelier, birou, conform subordonării, și liderul de sindicat local în calitate de observator pentru restul personalului.

Formularele vor fi semnate de către cei ce realizează evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunoștință de rezultatele evaluării competenței profesionale prin semnătură. În final, rezultatele evaluării vor fi centralizate de serviciul informatică.

Criteriile de evaluare a performanțelor resurselor umane se diferențiază astfel:

• pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc

următoarele criterii de evaluare: competența profesională, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, inițiativa potențialului creativ, calitatea comportamentului socioprofesional;

• criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuție sunt următoarele: calitatea pregătirii profesionale, calitatea activității profesionale, eficiența activității la locul de muncă, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.

Această evaluare a performanțelor resurselor umane a avut ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angajaților, ierarhizarea și diferențierea acestora în cadrul colectivului de muncă și totodată stabilirea corelației între performanța angajatului, performanța grupului și performanța societății comerciale, corelație prin care se urmărește elaborarea unor prognoze și strategii privind politica de personal.

=== cap4 ===

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI TRENDUL CIRCULAȚIEI TURISTICE LA COMPLEX HOTELIER PARÂNG

Schimbările majore din economia mondială, concretizate în creșteri semnificative ale producției în fiecare țară, dar și în reducerea barierelor politice și comerciale dintre țări, au condus, după 1970, la o evoluție explozivă a numărului călătoriilor și a țărilor participante la circulația turistică, intensificând comunicarea în acest domeniu și sporind nevoia de informații având caracter turistic.

Pe de altă parte, creșterea numărului și diversificarea tipologică a celor implicați în organizarea și gestionarea călătoriilor administrații naționale de turism, organisme profesionale, colectivități locale, institute de cercetare precum și realizarea obiectivelor vizând evaluarea piețelor, determinarea eficienței campaniilor comerciale, orientarea investițiilor, valorificarea resurselor umane și altele au accentuat cererea de informații turistice.

A avut loc, în acest context, o lărgire a surselor de date, dar care utilizau concepte diferite; ca urmare, au apărut dificultăți în cunoașterea și evaluarea cu rigurozitate a fenomenului turistic, s-au diminuat sensibil posibilitățile realizării unor comparații internaționale relevante. Se impune, în aceste condiții, adoptarea unui sistem statistic unitar al turismului și dezvoltarea unei terminologii comune. Aceste obiective și-au găsit rezolvarea în recomandările Conferinței internaționale asupra statisticii voiajelor și turismului, Ottawa, 1991, recomandări adoptate în 1993 la Sesiunea a XXVII- a Comisiei de Statistică a Națiunilor Unite.

Clarificările propuse și adoptate au vizat o gamă largă de aspecte, ce ar putea fi grupate pe mai multe planuri:

– conținutul noțiunii de turism și formele turismului;

– conceptul de vizitator și corespunzător, locul, durata și motivul

călătoriei;

– industria turistică; conținutul și clasificarea elementelor componente,

– clasificarea activităților turistice, pornind de la ofertă, în conexiune cu structurile fundamentale ale produselor și serviciilor CITI (Clasificarea Internațională Tip Industrii a activităților), NACE (Clasificarea industrială generală a activităților economice în Comunitatea Europeană).

În privința turismului, potrivit noilor precizări, acesta se referă la activitățile desfășurate de persoane, pe durata călătoriilor și sejururilor, în locuri situate în afara reședinței obișnuite, pentru o perioadă consecutivă ce nu depășește un an (12 luni), cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive.

Se apreciază că această definiție este suficient de largă pentru a acoperi călătoriile între diferite țări, dar și în interiorul acestora și, de asemenea, pentru a include activitățile vizitatorilor de o zi (excursioniști) și ale celor care rămân, în zona vizitată, cel puțin 24 de ore (turiști).

Corespunzător accepțiunii prezentate, pot fi identificate formele principale ale turismului, și anume:

a) turism intern (domestic tourism): rezidenții unei țări date care călătoresc numai în interiorul acesteia;

b) turism receptor (inbound tourism): non-rezidenții care călătoresc în țara dată;

c) turism emițător (outbound tourism): rezidenții țării date care călătoresc în alte țări,

Aceste trei forme de bază pot fi asociate în modalități diferite, dând naștere altor categorii ale turismului, și anume:

• turism interior, formă ce regrupează turismul intern și turismul receptor;

• turism național, constituit din turismul intern și turismul emițător;

• turism internațional, alcătuit din turismul receptor și turismul

emițător.

În ceea ce privește turistul, acesta este reprezentat de "orice persoană care se deplasează spre locul situat în afara reședinței sale obișnuite, pentru o perioadă mai mare de 12 luni și ale cărei motive principale de călătorie sunt altele decât exercitarea unei activități remunerate în locul vizat".

Sunt menționate, în acest context trei criterii considerate esențiale pentru a distinge vizitatorii (în sensul de turiști) de alte categorii de călători și pentru a elimina ambiguități1e generate de unii termeni. Potrivit acestor criterii:

– voiajul trebuie să fie efectuat într-un loc situat în afara reședinței obișnuite, ceea ce exclude călătoriile mai mult sau mai puțin regulate între domiciliu și locul de muncă sau de studiu.;

– sejurul nu poate depăși 12 luni consecutive, peste acest prag vizitatorul având, din punct de vedere statistic, statutul de rezident;

– motivul principal al călătoriei trebuie să fie altul decât exercitarea unei activități remunerate, la locul vizitat, ceea ce exclude migrația legată de locul de muncă.

Vizitatorii sunt grupați, după rezidență, în vizitatori internațional și vizitatori interni, iar fiecare categorie este, la rândul ei, subdivizată în turiști (cei care petrec cel puțin o noapte în locul vizitat) și excursioniști (vizitatori de o zi).

Legat de durata voiajului, se sugerează posibilitatea înregistrării și evidențierii călătoriilor pe diverse lungimi de intervale, în funcție de necesitățile analizei. Corespunzător acestei fragmentări a duratei călătoriei, unii autori propun și noțiunea de vacanțier – pentru cei care realizează o călătorie de cel puțin 4 zile. Se face, în acest fel, o demarcație între turismul de week-end (1-3 zile) și turismul de vacantă.

În privința motivelor călătoriei, se recunoaște necesitate a identificării acestora în scopul evaluării comportamentului de consum și cheltuielilor vizitatorilor. Sunt precizate și structurate pe grupe și subgrupe principalele mobiluri ale călătoriilor turistice, și anume:

– loisir, recreere și vacanță (odihnă): vizitarea orașelor, participarea la diverse manifestări culturale și sportive, efectuarea cumpărăturilor, plaje (cură helio-marină), practicarea diferitelor sporturi (de amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihnă, voiaje de nuntă etc;

– vizite la rude și prieteni: vizitarea părinților, concedii în cămin (familie), participarea la funeralii, participarea la programe de îngrijire a invalizilor etc;

– afaceri și motive profesionale: instalarea de echipamente, inspecții vânzări și cumpărări în contul întreprinderilor străine, participarea la reuniuni, conferințe, congrese, târguri și expoziții, participarea la activități sportive profesionale, misiuni guvernamentale, studii, cursuri de limbi străine sau de pregătire profesională etc;

– tratament medical: stațiuni balneare, fitness, talazoterapie, kinetoterapie, stațiuni termale și alte tipuri de cure și tratamente (slăbire, înfrumusețare),

– religie/pelerinaje: participarea la diverse evenimente religioase, pelerinaje;

– alte motive: echipajele aeronavelor și vaselor destinate transportului public (personalul însoțitor de bord), tranzit, alte activități.

În călătoriile lor, turiștii consumă o serie de bunuri și servicii, legate mai mult sau mai puțin de turism. Corespunzător acestei realități, în structurile (clasificările) consacrate ale ramurilor economice sau ale produselor și serviciilor nu se regăsește o industrie a turismului. Și totuși conceptul este frecvent utilizat și chiar definit.

Industria turistică este acea parte a economiei, alcătuită dintr-o sumă de activități sau mai multe ramuri a căror funcție comună este satisfacerea nevoilor turiștilor. Din industria turistică fac parte sectoarele:

• locuință și alimentație ( în conformitate cu structurile consacrate, grupa "Hoteluri și restaurante): hoteluri, moteluri, case de oaspeți, ferme, vase de croazieră, vile, castele, camping-uri, proprietăți time -share, reședințe secundare, restaurante (clasice, cu specific, fast-food), baruri, cafenele;

• transport: sectorul comercial reprezentat de linii aeriene, curse navale, căi ferate, autocare, firme de închiriat de automobile, operatori de taximetrie și sectorul noncomercial constituit din automobile proprietate personală, aeronave proprii, iahturi;

organizatorii de călătorii: agenții de voiaj și touroperatori;

• atracții-agrement: elemente naturale (forme de relief, grădini, parcuri, lacuri etc.) și construite – catedrale, castele, monumente, muzee, galerii de artă, teatre, parcuri de distracție, facilități sportive, cazinouri precum și festival uri și evenimente cultural artistice;

• organizatorii/administratorii destinații/or: oficii de turism naționale, regionale, locale.

4.1. NIVELUL DE SATISFACERE A EXIGENȚELOR TURIȘTILOR LA COMPLEX HOTELIER PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

La ora actuală, în turism ca și în alte domenii, relațiile publice cunosc o dezvoltare considerabilă, explicabilă prin următoarele aspecte:

– o mai mare sensibilizare a întreprinderii față de mediul în care ea funcționează;

– importanța asociațiilor consumatorilor sau a altor grupuri de interes;

– influența tot mai puternică a mijloacelor de comunicare în masă;

-situațiile de criză economică care influențează atât comportamentul consumatorilor, cât și pe cel al personalului întreprinderilor;

– atitudine a critică a consumatorilor față de activitățile promoționale clasice (publicitatea, promovarea vânzărilor).

De multe ori însă, există o confuzie între publicitate și relațiile publice.

Delimitarea dintre aceste mijloace promoționale se poate face din mai multe puncte de vedere și anume:

– publicitatea se caracterizează prin cumpărarea unui spațiu publicitar și printr-un control al conținutului mesajului;

– relațiile publice nu permit întotdeauna un control al mesajului;

– publicitatea este o activitate cu efect pe termen scurt sau mediu;

– relațiile publice sunt activități orientate pe termen lung;

– publicitatea subliniază, în modul cel mai convingător, avantajele particulare ale unui produs:

– relațiile publice sunt, prin natura lor, mai obiective;

– scopul publicității este vânzarea;

– obiectivul relațiilor publice este acela de a crea sau de a întări climatul de încredere între întreprindere și clienți săi.

Filozofia relațiilor publice este bazată pe o comunicare interactivă. Ea caută să informeze clienții cei mai semnificativi ai întreprinderii, dar și să îi asculte pe aceștia. Relațiile publice indică astfel conducerii întreprinderii care sunt mijloacele prin care se pot stabili și menține cele mai bune relații cu clienții săi.

Putem defini relațiile publice ca fiind: "ansamblul eforturilor conștiente, planificate și urmate care vizează stabilirea, menținerea și dezvoltarea unei înțelegeri și unei încrederi mutuale între întreprindere și publicul acesteia."

O primă etapă în desfășurarea relațiilor publice o constituie identificarea "publicului" întreprinderii de turism. Acesta se poate structura în două grupe:

– publicul intern, constituit din personalul întreprinderii;

– publicul extern, care aparține mediului întreprinderii.

În tabelul nr. 1 este prezentat, ca exemplu, publicul unui producător de voiaje:

Tabelul nr.1

Publicul unui organizator de călătorii turistice

În general, publicul din afara întreprinderii este cel mai numeros, ei fiind primii cărora le sunt destinate relațiile publice, pentru că trebuie informați acționarii, sensibilizată rețeaua de distribuție, întreținute cele mai bune relații cu presa ș.a.m.d.

La ora actuală, mai ales în cazul întreprinderilor de servicii, relațiile publice se preocupă tot mai mult de publicul intern. Și aceasta datorită faptului că imaginea întreprinderii este de multe ori reprezentată prin personalul său. De exemplu, un ospătar într-un restaurant care este incapabil să informeze un client în ceea ce privește o mâncare înscrisă într-o listă meniu, sau un agent de turism lipsit de amabilitate și care suscită comentariile critice ale clienților aflați la coadă în agenția de voiaj.

Aceste două exemple "negative" ilustrează importanța atitudinii personalului aflat în contact cu clientela și necesitatea de a stabili acele suporturi

de comunicare internă care să îmbunătățească acest contact. Una dintre sarcinile relațiilor publice este aceea de a crea în rândul personalului un spirit de echipă, precum și o puternică identificare cu obiectivele întreprinderii, acelea de a satisface cât mai deplin nevoile clienților.

Elaborarea unui program de relații publice se face în patru etape: cercetarea, acțiune a, promovarea și evaluarea.

Faza de cercetare are drept scop o mai bună cunoaștere a întreprinderii și măsurarea imaginii pe care o are aceasta în rândul publicului intern și extern. Pentru examinarea situației întreprinderii trebuie să se răspundă la o serie de probleme de genul: care este istoricul întreprinderii, care sunt caracteristicile personalului acesteia, care au fost acțiunile promoționale realizate în trecut și cu ce rezultate etc. Determinarea imaginii întreprinderii în rândul publicului acesteia se face prin intermediul anchetelor de opinie.

Programul de acțiuni depinde de imaginea pe care o are întreprinderea în rândul publicului. Dacă un touroperator este rău văzut în rândul agențiilor de voiaj, este necesară stabilirea și planificarea în timp a unor acțiuni de schimbare a acestei imagini. Din contră, dacă imaginea este formidabilă, acțiunile de relații publice trebuie să aibă ca obiectiv menținerea acestei imagini.

În ceea ce privește acțiunile de promovare, trebuie ținut cont de faptul că promovarea nu există decât dacă mesajul este recepționat în mod efectiv și are efectul scontat. Nu este deci suficient să publici un catalog, o broșură sau un pliant, pentru ca promovarea să existe ca atare.

La ora actuală suntem bombardați cu o multitudine de mesaje, rară însă a fi atenți sau atrași de toate. Indivizii selecționează informațiile în funcție de interesul personal și în funcție de prima impresie.

Deși de multe ori este neglijată, evaluarea relațiilor publice este esențială în conceperea numeroaselor programe de promovare în turism. Evaluarea se poate realiza în diferite moduri. De exemplu, pentru măsurarea schimbării atitudinii publicului față de întreprindere este necesară realizarea unor sondaje de opinie, care pot deveni un instrument eficient în luarea deciziilor.

Relațiile publice corespund unui proces de comunicare interactiv care implică:

– o definire precisă a obiectivelor promoționale;

formularea unor informații corespunzătoare publicului căruia le sunt

destinate;

– alegerea suporturilor care să transmită informațiile;

– o voință permanentă de a fi în asentimentul publicului și de a evalua efectele fiecărei acțiuni promoționale.

Alegerea mijloacelor de informare utilizate în cadrul relațiilor publice depinde de obiectivele promoționale, de caracteristicile publicului vizat și de tipul informațiilor care vor fi vizate. De exemplu, pentru promovarea internă se pot utiliza ca mijloace: scrisorile de informare, notele interne, raportul de gestiune, seminariile și reuniunile de informare, conferințele, manifestările culturale etc. În cazul promovării externe, aceste mijloace pot fi: conferințele de presă, comunicatele de presă, scrisori către acționari, recepții, acțiuni de sponsorizare, crearea de evenimente, buletinele de informare periodică etc.

Descrierea misiunii se reduce ca formă la câteva sute de cuvinte (câteva pagini) sau câteva fraze. Conținutul se exprimă la un nivel înalt de abstractizare, care să încurajeze creativitatea. Un exces de concretețe și detaliu poate să fie contraproductiv prin generarea unei reacții de opoziție sau prin conferirea unei rigidități în abordarea unor relații. Declararea misiunii trebuie să ofere o motivație și o direcționare a activităților membrilor organizației. In marea majoritate a cazurilor declarația se face în mod explicit și în scris. În corelație directă cu misiunea se fixează un set de obiective diferențiate după cadrul temporal ce le este asociat și aria de adresare: întreaga organizație sau părți ale acesteia.

Exprimarea clară a unei misiuni este condiția generării suportului necesar din partea turiștilor sau a altor interesați, dar și rezultatul unor motive generate de mediul intern, între care:

1. Se fixează climatul organizațional;

2. Se identifică de către membrii organizației care este scopul sau direcția de evoluție;

3. Se facilitează fixarea setului de obiective și transformarea acestora în sarcini la nivelul individului.

Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o forma specifică și de la o abordare descriptivă la o abordare normativă în scopul îmbunătățirii performanțelor economice ale organizației.

Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:

Consumatori-cine sunt consumatorii (clienții) firmei?

Piață-care este domeniul în care firma concurează?

Produse -care sunt produsele principale ale firmei?

Tehnologie- care este tehnologia de bază a firmei?

5. Preocupări pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate care este angajamentul privind scopurile economice?

6. Filozofie – care sunt valorile de bază, aspirațiile și prioritățile firmei?

7. Domeniu geografic-în ce zonă geografică va activa firma?

8. Auto – evaluare – care sunt punctele tari și avantajele competiționale ale firmei?

9. Preocupare pentru imaginea publică-care este imaginea publică a firmei?

10. .Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea față de membrii firmei?

Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.

Formularea va trebui să respecte și niște condiții de logică și stil între care esențiale sunt:

a) Declarația trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.

b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelație logică.

c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.

4.2. CONTRIBUȚIA PERSONALULUI LA CREȘTEREA FLUXURILOR TURISTICE ÎN CADRUL COMPLEXULUI HOTELIER PARÂNG – BĂILE OLĂNEȘTI

Printre indicatorii cei mai reprezentativi pentru caracterizarea circulației turistice se folosesc: numărul turiștilor, numărul mediu de turiști, număr zile-turist; durata medie a sejurului, încasările din turism, densitatea circulației turistice, preferința relativă a turiștilor etc. O parte din acești indicatori (număr turiști, număr zile turist, încasările din turism) se obțin direct din informațiile fumizate de sursele amintite.

Indicatorul număr de turiști se obține din cumularea informațiilor cuprinse în diferite documente statistice, calculându-se efectiv la sfârșitul anului calendaristic, dar și pe perioade mai mici, în funcție de nevoile utilizatorului. Acest indicator se poate determina pe total circulație turistică sau pe tipuri de acțiuni, zone turistice etc.

Indicatorul număr mediu de turiști se obține prin punerea în relație a numărului de turiști cu un aspect economic, putem obține astfel: număr mediu de turiști pe zi, lună sau pe litoral, la munte etc. Acest indicator arată intensitatea circulației turistice într-un anumit interval (calendaristic sau sezon turistic):

T= ,

unde: ΣT – suma turiști lor înregistrați într-o perioadă dată

n – numărul zilelor din perioada respectivă

Numărul înoptări sau numărul zile-turist se obține din înregistrările în spațiile de cazare, prin însumarea numărului de zile de ședere al fiecărui turist; se poate determina pe tipuri de unități de cazare, pe tipuri de acțiuni, pe zone proveniență a turiștilor etc.

Durata medie a sejurului se calculează ca raport între total zile -turist (ΣNZT) și numărul de turiști (T):

s =

Acest indicator arată timpul mediu (zile) de rămânere a turiștilor în spațiile de cazare și reflectă astfel posibilitatea ofertei de a reține turistul Într-o anumită zonă, regiune etc.

Densitatea circulației turistice pune în legătură directă circulația turistică cu populația rezidentă a țării (zonei, regiunii) receptoare. Acest indicator se calculează ca raport între numărul turiștilor sosiți în zona X (T) și populația rezidentă a zonei X (P):

De regulă, acest indicator are valoare subunitară, dar există și zone (județul Constanța, în perioada de sezon turistic estival atinge nivelul de 2,12 la densitatea circulației turistice) sau țări (Spania, Austria) în care valoarea este supraunitară.

Preferința relativă a turiștilor oferă informații privind orientarea geografică a fluxurilor turistice emise de un bazin de cerere (zonă, țară etc); se calculează ca raport Între numărul de turiști dintr-o țară Y care se îndreaptă spre o țară X (T1) și populația rezidentă a țării de origine Y (P):

Pr =

Specialiștii afirmă că omenirea se îndreaptă spre o civilizație a „loisir-ului”, între modurile de petrecere a timpului liber, prioritar fiind turismul.

=== concluzii si propuneri ===

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Se poate afirma deci că există încă largi posibilități de dezvoltare a serviciilor turistice în țara noastră, printr-o valorificare superioară a zonei carpatice, prin amenajarea unor masive încă neexploatate, dar și printr-o consolidare și îmbunătățire a ofertei deja existente. Adăugând și o activitate susținuta de promovare, se poate ajunge la o intensificare a circulației turistice în această zonă, la o satisfacere mai înaltă a cerințelor turiști lor și la o creștere a eficientei activității de turism.

În județul nostru, turismul montan se înscrie astăzi în tendințele manifestate de turismul românesc, în general: transformări structurale generate de trecerea la economia de piață, scăderea circulației turistice, a calității echipamentelor și serviciilor, din lipsa surselor investiționale, dificultăți generate de întârzierea privatizării, de fiscalitate împovărătoare, care nu favorizează dezvoltarea turismului, de lipsa coerenței cadrului legislativ, de imaginea negativă a României propagată peste hotare. Aceste tendințe demonstrează sensibilitatea la stimulii economico-sociali, la convulsiile conjuncturale, iar turismul montan nu face excepție.

Și totuși, serviciile turistice au reale șanse de revigorare, putând deveni un element dinamizator al întregii economii naționale, în condițiile în care ele vor face obiectul unei strategii unitare, coerente și realiste stabilite la nivel macroeconomic, pe baza urmăririi unor obiective de dezvoltare durabilă a turismului. Serviciile turistice trebuie să devină o componentă de bază a acestei strategii, având în vedere valorosul potențial turistic de care dispune țara, experiența de exploatare, cererea potențială internă și externă.

Strategiei stabilite la nivel național trebuie să i se coreleze strategiile elaborate în plan regional. Local, la nivelul județului sau întreprinderii turistice. Acest lucru este posibil în condițiile în care, în paralel cu descentralizarea activității turistice, cu privatizarea societăților de turism și cu clarificarea proprietății funciare, administrația centrală va crea un cadru legislativ, fiscal și organizatoric favorabil dezvoltării turismului și cointeresării investitorilor particulari și societăților de turism în aceste sens.

În perspectivă, ținându-se cont de evoluția ascendentă a indicilor turistici din ultima perioadă, de semnalele încurajatoare date de redresarea economiei naționale, coroborate cu adoptarea unor decizii din partea celor care administrează patrimoniul turistic, precum și a autorităților locale și guvernamentale cu atribuții în domeniu, în vederea protejării resurselor turistice naturale și a celor antropice din zonă, dimensionarea bazei tehnico-materiale, modernizarea acesteia și ridicarea gradului de confort, reducerea sezonalității, promovarea arealului turistic prezentat atât în țară cât și în străinătate. Adoptarea unor politici de prețuri adecvate puterii de cumpărare, se speră în creșterea circulației turistice în zonă și valorificarea potențialului turistic de care dispune aceasta .

Deși eforturile materiale (cheltuielile de muncă materializată și de muncă vie) depuse pentru realizarea unor dotări tehnice sau pentru finanțarea unor activități sunt comparabile cu cele din alte sectoare, efectele nu pot fi cuantificabile în toate cazurile. În astfel de situații alături de eficiența economică se evidențiază și cea socială. Cele două fațete ale eficienței, în sfera serviciilor turistice, se intercondiționează, se întrepătrund, rezultatele având simultan un dublu aspect: eficiența socială (nivelul servirii, gradul de satisfacție a turiștilor).

Unele servicii turistice (de agrement, social – culturale), sunt finanțate de la bugetul statului, deci, în condițiile economiei nu sunt capabile să asigure autofinanțarea.

Dintre strategiile adecvate pentru dezvoltarea județului Vâlcea și implicit a creșterii circulației turistice în județ amintim următoarele:

• Dezvoltarea și amenajarea spațiilor de cazare turistică conform cerințelor naționale și internaționale;

• Apariția altor forme de cazare turistică, cum ar fi: moteluri, hanuri, cabane, campinguri și bungalouri și tabere de copii;

• Creșterea gradului de confort la toate spațiile de cazare existente în județ;

• Apariția altor forme de turism, cu ar fi: turismul pentru tineret, cultural, sportiv, etc.;

• Amenajarea corespunzătoare a domeniului schiabil, dar și apariția pârtiilor de nivel mediu și dificil;

• Amenajarea echipamentelor de transport pe cablu: telescaune, telecabine, etc.;

• Creșterea competitivității ofertei turistice;

• Perfecționarea cadrului organizatoric necesar dezvoltării unui turism competitiv;

• Diversificarea și creșterea calității serviciilor turistice;

• Îmbunătățirea politicii de promovare a județului;

• Stabilirea unei politici de preț corespunzătoare calității produselor și serviciilor turistice;

• Asigurarea celor mai bune condiții pentru petrecerea timpului liber sfârșit de săptămână, concedii de odihnă – pentru categorii largi de populație;

• Dezvoltarea turismului pentru tineret ca formă de turism facilitar și cu profund caracter educativ;

• Asigurarea forței de muncă corespunzătoare noilor programe, exigențe, tehnologii turistice.

Pentru dezvoltarea turismului în zona montană și sub montană din județul nostru sunt de luat în considerare câteva elemente impuse de structura geologică a obiectivelor de vizitat din această zonă. În acest sens trebuie urmărită dezvoltarea următoarelor forme de turism și activități turistice:

• Pentru Munții Lotrului, Făgărașului, Parângului: turismul pedestru, construirea cabanelor turistice, amenajarea traseelor de acces, dezvoltarea stațiunilor pentru practicarea sporturilor de iarnă.

• Pentru Munții Buila – Vânturarița și Parâng (zonă alpină): turismul de înaltă tehnicitate în cadrul unor arii protejate precum și valorificarea la cel mai înalt nivel a obiectivelor turistice .

• Pentru Subcarpații Vâlcii și zona pie-montană: turismul auto cu dezvoltarea arterelor rutiere, dar și turismul pedestru de interes local și crearea unor stațiuni climaterice de altitudine medie.