. Managementul Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL I

NOȚIUNI GENERALE PRIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

EVOLUȚIA FUNCȚIUNII DE PERSONAL ȘI

CONSTITUIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, deoarece răspundeau unei cereri solvabile. Treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității. Este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul că“ dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită“.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.

FACTORII TEHNICI

Evoluția tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX și al lucrului la bandă, respectiv la producția în flux, au avut drept consecințe o creștere a dimensiunilor unităților de producție, necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivului de lucrători.

Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție a condus la apariția unor fenomene de insatisfacție ale lucrătorilor datorate formelor de organizare a muncii, absenței relatiilor umane și a existenței unor sisteme de salarizare conflictuale. În consecință au apărut o serie de disfuncționalități caracterizate prin:

-conflicte colective de muncă ( greve);

-conflicte individuale între muncitori sau între muncitori și maiștri;

-absenteism cronic;

-accidente de muncă;

-dispariția unor meserii;

Schimbările tehnice ulterioare au permis și au solicitat totodată îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal.

Astfel, aplicarea noilor tehnici a solicitat o mână de lucru superior calificată, în comparație cu organizarea științifică a muncii care impune o calificare medie a fiecărui lucrător în raport cu diviziunea muncii stabilită. Totodată, ritmul rapid al schimbărilor tehnice a solicitat lucrători, care trebuiau să se adapteze la numeroasele meserii și mai ales să-și lărgească domeniile lor de competență.

Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal se resimte și prin intermediul investițiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă, solicitând o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute.

Apare necesitatea abandonării modalităților tradiționale de lucru, după un orar fix și găsirea unor noi soluții de organizare a lucrului.

Se poate afirma că factorii tehnici au contribuit la evoluția funcțiunii de personal și la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de: organizarea științifică a muncii; evoluția calificărilor; existența supraefectivelor de lucrători; organizarea programului de lucru al lucrătorilor.

FACTORII ECONOMICI

În prima jumătate a secolului nostru, trecerea în țările occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă, a solicitat prioritatea cerințelor cantitative ale producției, în timp ce considerentele de ordin calitativ au rămas pe plan secundar. Transformările economice după deceniul cinci al secolului XX au făcut să se inverseze ordinea respectivă, solicitându-se produse mai bune, pentru a se putea produce mai mult.

Relansarea creșterii economice a dezvoltat și mai mult producția amplificând concurența, iar cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul “calitate-preț”. În întreprinderi s-a simțit necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate.

Tot ca un aspect economic ce se remarcă în întreprinderile din țările dezvoltate este și faptul că salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc în mod automat în raport cu prețurile.

Noile restricții economice au determinat necesitatea unei flexibilități privind efectivele de salariați, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor și a salariilor, dezvoltarea negocierilor. Toate acestea au dat o noua perspectivă și au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

FACTORII SOCIOLOGICI

Politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evolutiei concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special pe baza psihosociologiei industriale.

O contribuție importantă privind integrarea factorilor psihosociologici în managementulresurselor umane a avut-o în S.U.A.”școala rețatiilor umane”. Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale teme referitoare la:

-factorii de ambianță și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;

-comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor rețele de comunicați,a obstacolelor ce intervin;

-fenomene de natură psihosocială care apar în grupurile mici;

-relații informale;

-conflicte sociale.

Preocupările sociale au fost continuate de ”școala sistemelor sociale” care a considerat întreprinderea ca organizație socială. În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raportul dintre oameni în cadrul activității lor sunt extrem de variate din cel puțin două motive:munca ea însăși diferă de la un lucrător la altul;diversitatea motivațiilor umane.

Se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluție în conținutul muncii atât din cadrul compartimentelor de personal cât și din celelalte compartimente funcționale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor și tehnicilor de conducere, transformarea unor activitați, noi forme de organizare a muncii.

1.1.2.ETAPE ÎN EVOLUȚIA FUNCȚIUNII DE PERSONAL

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția funcțiunii de personal, care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii, respectiv: faza liberală; faza psihosocială; etapa contractelor; etapa de integrare.

FAZA LIBERALĂ

Se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane. Muncitorul își închiriază forța de munca pe care o oferă pe piața muncii și care este supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă și se ajunge la un salariu de echilibru.

Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere și salariat.

Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.

FAZA PSIHOSOCIALĂ

Are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca și a debutat în perioada dintre cele două războaie mondiale. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:

-construirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viață socială în întreprindere;

-studiul factorilor de ambianță;

-determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor;

-adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrărilor, creșterea autonomiei grupelor de lucru; aplicarea sistemului de sugestii.

ETAPA CONTRACTELOR

Pornește de la faptul că se pot ameliora atât climatul intern din întreprindere cât și randamentul lucrătorilor, prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

În prezent, etapa antrenează preocupări deosebite la trei nivele:

-în întreprindere, prin semnarea convențiilor colective între unitatea economică și sindicat;

-la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenții colective între sindicatele patronatului și ale lucrătorilor;

-pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, indemnizația de șomaj.

În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă unilateral de către compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii în legătură cu reprezentanții personalului.

ETAPA DE INTEGRARE

Prin prisma mangementului resurselor umane “integrarea” este definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii.

Mijloacele folosite urmăresc să reducă sursele de tensiune și să stimuleze sentimentul de apartenență la întreprindere.

Ca metode, tehnici și procedee de integrare ale salariaților în politica generală a întreprinderii sunt: conducerea prin obiective, actionariatul salariaților, sisteme de cointeresare a lucrătorilor, cercurile de calitate, elaborarea unui proiect al întreprinderii, formarea și sistemul de promovare profesională.

Scopul urmărit este să orienteze energiile salariaților în direcția realizării obiectivelor întreprinderii, respeectiv integrarea în strategia socială a politici generale a unității economice.

1.2. CONȚINUTUL ȘI OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.2.1.CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți din prisma modului în care aceștia executau, în mod “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite, din păcate și astăzi, de” forțe de muncă“sau chiar ”mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de “forță de muncă“era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”. Așa a apărur, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, înpărțirea muncii în”muncă productivă“ și”creatori de bunuri materiale”și în”muncă neproductivă“,și “personal neproductiv”, care era de regulă , asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală .Orice acțiune de perfecționare a “forței de muncă“viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. Conceptul de “forță de muncă“ era folosit întotdeauna la singular și desemna ansamblul, masa. Niciodată “individul” cu personalitate , nevoi , comportament și viziuni specifice nu intră în obiectivele conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune înbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentamodel de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune , să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.

Apicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune exigența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Teoria tradițională a întreprinderii și managementului resurselor umane este prezentată în tabelul numărul 1.

Tabelul numarul 1

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestora și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

În prezent, întreprinderile românești de stat, dar chiar și la nivelul organismelor guvernamentale ,continuă să se manifeste concepția tradițională, de considerare a personalului ca “forță de muncă“, după cum n-au dispărut încă nici noțiunile de muncă fizică , cu caracter productiv, deci utilă și muncă de esență intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale și într-o anumită masură inutilă.

În scopul depășirii actualei situații economice din România, se apreciază că formarea unor specialiști la nivelul exigențelor europene și internaționale, în domeniul managementului resurselor umane ar putea constitui un deziderat esențial.

1.2.2. OBIECTIVUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

-obiective strategice- pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

-obiectiveoperaționale-de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de conoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiști susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Deosebit de importantă și de actuală, foarte vastă și cu multe implicații, influențată de o serie de elemente și influențând la rândul său rezultatele activității agenților economici, problematica managementului resurselor umane este abordată într-o viziune interdisciplinară, care să mijlocească practici manageriale din acest domeniu, eliminarea empirismului, crearea de metode, procedee și tehnici adecvate de modernizare și exigențe sporite în vederea atingerii obiectivelor propuse.

1.2.3 POLITICA RESURSELOR UMANE

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea unității, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seamade importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

-integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

-obținerea adeziunii întregului personal;

-acționarea la toate nivelurile;

-asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

-recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

-stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă, a propriei activități;

-antrenarea în procesul decizional a celor ce doresc competență profesională.

Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină “cum” și “ce face” în diferite activități ale managementului resurselor umane . Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.

Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful

acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane sunt stabilite de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

-recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

-elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;

-elaborarea planurilor de stimulare pri salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri scăzute;

-elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

-integrarea rapidă a noilor angajați;elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente

ale întreprinderii. Managerul general trebuie să definească precis relațiilede lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât săexiste relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementului practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competență personalului din subordine.

1.3.INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN POLITICA GENERALĂ A INTREPRINDERII

Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii necesită următoarele elemente:

-cunoașterea culturii întreprinderii;

-asocierea la un proiect al întreprinderii;

CULTURA UNEI INTREPRINDERI reprezintă totalitatea regulilor de bază pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat, cu scopul de a face față problemelor sale privind adaptarea externă și integrarea internă, în scopul asigurării funcționării normale a unității; aceste reguli trebuie însușite la nivelul modului de gândire, de acțiune și de simțire al fiecărui salariat.

În alți termeni, “cultura unei întreprinderi reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri și de reprenzentări; ea constituie, în fapt, o structură materială de școlarizare.”(J.C.Fauvet).

Cultura întreprinderii este astfel un produs al istoriei sale, cuprinzând:

-practici profesionale originale (folosirea unei tehnici particulare);

-valori urmărite (respectul clientului, cultul calității, obținerea performanței);

-mentalități specifice (filozofia întreprinderii, dorința pentru inovație);

-comportamentul caracteristic (spiritul de echipă, solidaritatea internă).

În practică, acest ansamblu cultural constituie un liant între membrii personalului întreprinderii, amplificând unitatea lor și orientând coerent eforturile acestora în direcția realizării scopurilor propuse de firmă printr-un sentiment comun de apartenență la aceeași familie.

PROIECTUL INTREPRINDERII reprezintă sinteza priorităților economice și sociale. În mod concret el se materializează într-o cartă care se poate regăsi în căteva cuvinte sau pagini(J.C.Fauvet.).

În mod concret, proiectul întreprinderii definește în mod precis scopul și mijloacele folosite pentru obținerea unor nivele înalte de performanță. Un proiect al întreprinderii trebuie să cuprindă următoarele cerințe fundamentale :

-cum face față întreprinderea diferitelor probleme;

-cum reușește întreprinderea să-și mobilizeze propriul personal;

-cum înțelege întreprinderea să devină un model de referință pentru toți.

Conceptul de “proiect al întreprinderii” este foarte răspândit în întreprinderile occidentale și mai ales la firmele japoneze.

Orientările cuprinse într-un proiect al întreprinderii constituie baza pentru managementul strategic al resurselor umane contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.

1.4. NATURA ACTIVITĂȚILOR ȘI TIPURILE DE SPECIALIȘTI IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.4.1. NATURA ȘI TIPURILE DE ACTIVITĂȚI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

În mod tradițional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfășurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective.

Deși activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în prezent, în întreprinderile românești, nu s-a acordat decât în mod tangențial, importanța acestei probleme. Această situație este cauzată atât de lipsa cunoștințelor și experienței manageriale în acest domeniu, cât și de mentalitățile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.

În numeroase cazuri, conducerea întreprinderilor românești a apelat la serviciile departamentului personal, dar i-a cerut lucrări și programe pe care uneori nu le-a aplicat și la care nu a dorit să participe.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. Astăzi , concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe , deoarece specialiștii din

acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundăn prevederilor legale.

Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită experiența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri :

-executiv (vicepreședinte cu resurse umane, directorul de personal);

-funcțional (șeful departamentului salarizare);

-specialiști (specialiștii care se ocupă cu analiza muncii);

-de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele).

În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și umane:

-soluționarea problemelor în funcție de conjunctură;

-acțiunea la toate nivelurile de conducere;

-consultanță pentru celelalte compartimente;

-abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

1.4.2. CATEGORII DE SPECIALIȘTI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Specialiști în probleme generale de resurse umane

Pe măsură ce o întreprindere se dezvoltă și începe să acorde atenție resurselor umane, apare evident rolul specialiștilor în probleme generale de personal.

Cei care poartă răspunderea pentru desfășurarea activitățiilor din domeniul resurselor umane sunt specialiștii în probleme generale de personal, numiți și “generaliști”. Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării întreprinderii și “au venit” o dată cu aceasta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial. Indiferent de pregătirea de bază, generaliștii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.

Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generaliști care sunt totușI experți în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislația mncii, sstemul de taxe și impozite, statistică.

Specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane

Aceștia sunt aproape persoane care au cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea , selecția , salarizarea,

etc. Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Una din problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliștilor, alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, atât generaliștii cât și specialiștii își au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui compartiment având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.

Ca și în cazul altor profesii, contractul și colaborarea cu alți specilaliști sunt foarte importante. Este de dorit ca și specialiștii în domeniul resurselor umane să fie membrii unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.

Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoștințelor și a competenței celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau a unor asociații profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obține atestări în acest domeniu.

1.4.3.CALITĂȚILE MANAGERULUI DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie: un promotor de “know-how” în resurse umane; un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.

Pe lângă cunoștiințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească următoarele calități:

-să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

-să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

-să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resusrselor umane;

-să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

-să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

-să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru de echipă;

-să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de întreprindere; să fie un bun negociator;

-să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.

Succesul individual al mangerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfășoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.

Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față schimbărilor încep să-și piardă posturilem, iar această se va accentua în viitor.

În lumea afacerilor a apărut o noțiune nouă, aceea de “neomanager”. Neomamanerul promovează competiția profesională, oferind resurse, idei și motivații. El pune întrebări care determină angalații să caute soluții să-și asume responsabilități prin luarea unor decizii.

Cu certitudine, latura dominantă a activității managerilor de mâine o va constitui “orientarea spre excelență“.

Pentru a reuși, totul trebuie să fie excelent.

Caracteristicile orientării spre excelență în activitatea managerială sunt următoarele:

-a fi total dedicat serviciului și îndeplinirii responsabilităților;

-a supra-investi în oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile și distribuția;

-a revoluționa calitatea și a transforma procesul de producție într-un instrument de marketing;

-a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienților ;a asculta clienții, ultimii utilizatori, furnizorii și comercianții;

-străduința de a fi unic și de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorând răspunsul “nu s-a inventat încă“;

-a face din “spiritul inovator” o “rațiune a existenței”pentru fiecare dintre salariați ;

-a măsura progresul realizat ca urmare a oricărei perfecționări ;

-a face din cei mai inventivi salariați , adevărați eroi, campioni ai firmei;

-a investi timp în recrutarea resurselor umane și asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

-“debarasarea” cât mai rapidă de cei incompetenți;

-a simplifica procedurile birocratice, a reduce “hârtiile”și a distruge “aparatul”;

-orientarea cu precizie a “ceea ce trebuie schimbat” și a “urgenței acestei schimbări”;

-a face ca procedurile de control să fie cât mai simple și mai eficiente;

-a cere salariaților să fie loiali față de firmă și integri în toate acțiunile pe care le întreprind pentru și în numele firmei;

-a conduce prin exemplul personal, folosind un management “vizibil”și utilizând metode cât mai simple pentru a stimula înțelegerea și participarea celorlalți;

1.5.ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR IN CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.

Activitățile ce urmează a se desfășura în cadrul managementului resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domeniu , cuprinse în compartimentele distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea acestor compartimente depinde de dimensiunile întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.

În întreprinderile mici și mijlocii (cu efective până la 300 de salariați)se organizează un compartiment (serviciu)de resurse umane având ca responsabil un șef de serviciu.

Structura acestui compartiment se prezintă schematic în figura 1.

Fig.1. Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici și mijlocii

În întreprinderile din țările dezvoltate, funcția de responsabil al compartimentului de resurse umane este încredințată în general unui absolvent de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitare.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții de resurse umane a căror structură se prezintă schematic în figura 2.

Fig.2. Organizarea Direcției de resurse umane la o întreprindere mare.

Indiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componență organizatorică a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuțiile lor activitățile solicitate de factorul uman al unității, astfel:

-director (șef serviciu) al resurselor umane;

-responsabil cu gestiunea cadrelor;

-responsabil cu formarea profesională;

-responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

-responsabil cu studiile, aprecierile asupra personalului.

Organizarea activității resurselor umane se poate face pe mai multe domenii:

personal

învățământ

salarizare

normarea muncii

cercetare

Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea materială.

Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea social umană.

Obiectivele principale ale funcțiunii de personal sunt prezentate în tabelul numărul 2.

Tabelul nr.2

1.6. PROBLEME TEORETICE PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE

În practica și teoria economică, salariul ocupă un loc deosebit de important. Termenul provine din latinescul ”salarium” = suma ce se plătea fiecărui soldat roman pentru cumpărarea sării. Soldatul era un om dependent și i se acorda salarium în virtutea acestei dependențe. Un om liber nu primea salarium. Termenul s-a păstrat în timp, căpătând sensul de venit al unui om care este dependent de altul, fie juridic, fie economic.

Salariul a cunoscut numeroase schimbări în ceea ce privește mărimea, însemnătatea și formele de realizare. Esența și dinamica salariului decurg desigur, direct din economia de schimb.

Formarea salariului are loc în cadrul unor relații complexe prilejuite de angajarea, utilizarea și plata muncii ca factor de producție. Existența sa este determinată obiectiv de necesitatea întreținerii forței de muncă salariate. Fiind forma de venit cea mai des întâlnită în societatea contemporană, salariații reprezentând în condiții normale un procent de peste 50% din populație, salariul este adesea considerat ca totalitatea veniturilor obținute din muncă. Astfel, într-un mod mai puțin justificat, se extinde conceptul, la veniturile din muncă ale micilor producători, ale liber profesioniștilor, fără ca acestea să reprezinte, de fapt salarii.

După unii autori, relațiile prilejuite de salariu sunt plăți legate de închirierea forței de muncă de către utilizatori. Pe timpul închirierii muncii, salariul este la dispoziția celui ce o utilizează. În această optică salariul reprezintă chiria și respectiv prețul muncii.

Ca preț plătit pentru serviciul adus de factorul muncă, salariul se stabilește pe baza mecanismului pieței, el fiind însă definitivat și plătit după depunerea muncii, funcție de rezultatele ei.

Acest mod de formare a salariului are la bază regulile generale de funcționare ale pieței și elementele specifice pieței muncii. Salariul astfel format este raportat întotdeauna de posesorul muncii la cerințele propriei sale existențe pe care și-o dorește normală și la parametrii tot mai ridicați de siguranță pe seama acestei forme de venit. Atunci când salariul se dovedește a fi insuficient, în vederea apropierii de condițiile unei vieți normale sau de realizarea acesteia, intră în funcție modalitățile de completare a lui cu resurse care au revenit inițial întreprinderii și/sau societății.

Astfel, pe lângă salariul încasat de fiecare (individual/personal) s-au mai constituit salariul colectiv și cel social.

Salariul colectiv este atribuit în mod global tuturor salariaților unei întreprinderi, ca participare la rezultatele acesteia (beneficii) sau prin diferite facilități.

Salariul social reprezintă acea parte din venitul național, prin care societatea, în ansamblul său intervine pentru a spori veniturile unor categorii de salariați sau numai ale unor grupuri din cadrul acestora ce se confruntă cu riscuri mai mari, cum sunt accidentele de muncă, bolile profesionale.

În principal substanța salariului se concretizează în salariu nominal și salariu real.

Salariul nominal constă în numărul de unități monetare legale, aflate în circulație pe care o persoană îl primește ca preț al forței de muncă pe care a vândut-o utilizatorului în baza unui contract de muncă.Baza obiectivă a sa o constituie valoarea forței de muncă care are o evoluție concretă pe piața muncii, funcție de raportul cerere-ofertă, la nivelul meseriei, al localității sau al unei regiuni geografice.

Salariul real reprezintă cantitatea de mijloace de subzistență (bunuri și servicii) care poate fi cumpărată, la un moment dat, cu salariul nominal. Această cantitate diferă de la o piață la alta și de la o perioadă la alta. Salariul real poate fi calculat raportând indicele salariului nominal mediu la indicele costului vieții:

S.R.=SN/ ICV

ICV = indicator sintetic ce reflectă schimbările tuturor prețurilor mărfurilor și serviciilor, care afectează consumul pe categorii de populație, într-o perioadă determinată.

Când salariul real atinge un nivel (maxim) considerat de lucrător ca mulțumitor pentru standardul lui de viață, numărul de ore efectuate nu va mai crește, va staționa. Dar, dacă salariul real va continua să crească și după acest moment, numărul de ore lucrate de cel ce oferă muncă va scădea, conform graficului de mai jos.

Salariul

real

Numărul orelor lucrate

Figura nr.3

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII COMERCIALE ”MONDEX” S.A.

2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETĂȚII COMERCIALE “MONDEX” S. A.

Societatea comercială “MONDEX”S.A. cu sediul în strada Râului nr. 34, și strada Lânei nr. 22, Sibiu, a luat ființă în anul 1926, acumulând astfel până în prezent 75 de ani de activitate. Dezvoltarea industrială a societății”MONDEX’ a mers în paralel cu evoluția tehnică mondială, evidențiindu-se și afirmându-se, în țară, ca fiind una din cele mai mari fabrici în producția ciorapilor.De-a lungul anilor a adoptat un stil dinamic, un sistem de conducere realist care a făcut-o mereu flexibilă și adaptabilă. În cei 75 de ani de existență a fost supusă unor profunde transformări, care au avut la bază proiecte îndrăznețe de promovare a inovării tehnice și tehnologice, cu o atentă definire a importanței calității standard.

Fabrica “MONDEX” a fost înființată în anul 1926, pe locul actualului sediu, în două clădiri, fiecare cu câte o suprafață de 350 m. p. Activitatea a început cu 16 mașini Cotton de fnețe 42 și 45 gg.,pentru producerea ciorapilor din bumbac și mătase, pentru femei.Numărul total de angajați era 180, iar capacitatea de producție de 1,4 mil. Perechi ciorapi pe an.

Denumirea fabrici la înființare a fost “7 NOIEMBRIE”, denumire care a fost înlocuită după 1990 cu denumirea pe care o poartă în prezent.

Înte anii 1936-1940, fabrica se dezvoltă prin construirea a două corpuri de clădiri și prin aducerea de la fabricile Schubert & Salzer și Einsiedel a 40 de mașini Cotton pentru tricotat ciorapi, înpreună cu utilaje auxiliare. Tot în această perioadă, își extinde activitatea pentru producția de lenjerie prin cumpărarea a 4 mașini Maratty și 3 mașini Interlock, precum și mașini de confecționat. Regimul de lucru pentru muncitorii de la tricotat era de două schimburi, respectiv schimbulde zi, 6 zile a 10 ore, iar schimbul de noapte, 5 zile a 13 ore, săptămânal. Maiștrii și specialiști erau în exclusivitate străini.

Primul maistru român apare în anul 1938. În anul 1944, fabrica avea 1200 lucrători în regim de lucru în trei schimburi și producea pe an 3 mil. perechi ciorapi fini pentru femei și bărbați. Din start, statutul fabricii a fost deosebit, dotările sale fiind făcute cu utilaje provenite de la firme cu mare renume, al căror nivel de celebritate reprezentau garanția nivelului tehnic.

Promovează pentru prima dată în țară produse noi:

în anul 1953, ciorapi din fire sintetice pentru femei;

în anul 1958, tricotaje din fire sintetice;

în anul 1960, ciorapi fără cusătură din fire poliamidice normale și texturate;

în anul 1962, blănuri tricotate dinfire și fibre sintetice;

în anul 1969, ciorapi-pantalon din fire poliamidice texturate;

în anul 1970, ciorapi-pantalon cu desene jacquard din fire poliamidice texturate;

în anul 1975, blănuri tricotate cu desene jacquard;

în anul 1993, ciorapi-pantalon din fire elastomer(Lycra);

în anul 1994, ciorapi și ciorapi-pantalon din fire cu microfibre.

Fiecare produs reprezentând, la timpul său performanțe de nivel mondial, a permis fabricii “MONDEX” câștigarea unor piețe de desfacere din țări cu tradiție în producția de tricotaje, ca Franța, R.F.G., Anglia, Olanda, Austria, fosta U.R.S.S., Cehia și Slovacia. Începând din anul 1962 se exportă tricotaje din fire sintetice, înregistrând an de an creșterea exporturilor la sortimentul de ciorapi șI ciorapi-pantalon. Volumul producției urmează o curbă ascendentă, spectaculos marcată de anii 1960,1967,1975,1980, fiecare an dublând creșterea. Această evoluție este susținută de eforturi de investiții pentru dezvoltarea spațiilor construite și a capacităților de producție prin dotări cu utilaje performante și de mare randament, exploatate de personal calificat, care mereu și-a ridicat nivelul profesional. În condițiile impuse,în anii1980-1989, de reducere a importurilor concomitent cu creșterea competitivității produselor și cu depășirea tuturor indicatorilor de plan au fost făcute eforturi deosebite pentru înnoirea și modernizarea produselor pentru asimilări și înlocuiri.

Din anul 1990, datorită trecerii la economia de piață, a devenit pregnantă necesitatea restructurării producției.

Un moment important în evoluția firmei, cu semnificații profunde asupra

statului, organizării și derulării întregii activități, a fost construireaS.C. ”MONDEX”, ca societate pe acțiuni cu un capital integral privat în anul 1993.

Pentru consolidarea poziției pe piață,”MONDEX”și-a propus un program având ca deviză: PROFESIONALISM, CALITATE, EFICIENȚĂ,program în curs de desfășurare cu obiectivele:

-creșterea caalitativă a producției prin dotări cu utilaje și agregate performante, programate și condus electronic;

-promovarea creativității pentru diversificarea și îmbogățirea colecțiilor;

-pregătirea profesională la nivelul exigențelor actuale;

-promovarea unui marketing performant;

-introducerea sistemului calității în conformitate cu cerințele standardului

ISO 9001-94 și în perspectiva managementului calității totale.

Rezultatele calitative ale muncii colectivului “MONDEX” au fost confirmate de aprecieri la nivelul internațional.

Urmând cea mai modernă teorie,”MONDEX” este astăzi o societate cu puternice rădăcini în trecut, cu o dinamică prezentă pentru menținerea tradiției sale și cu privire la viitorul noilor dimensiuni de conoaștere.

Rațiunea funcționării și propășirii societății constă în capacitatea captării noului spirit al afacerilor și înțelepciunea muncii perseverente. Permanent proiectat în viitor, domeniul de cercetare definește strategia inovărilor progresive.

“MONDEX” este prezentată ca o veritabilă entitate economică, cu o poziție solidă, fiind pregătită să accepte concurența competiției, ca promotor.

2.2. MEDIUL CONCURENȚIAL

Pentru realizarea produselor sale, în principal ciorapi-pantalon, șosete, societatea se aprovizionează cu resurse materiale ca fire poliamidice, fire elastomer și cauciuc de la societățile Săvinești, Novaspac și Nylotar, aceștia fiind principalii furnizori românești. Principalii furnizori străini sunt Bulgaria și Suedia.

Produsele societății “MONDEX”SA sunt răspândite în toată țara, cu ajutorul marilor magazine și a centrelor speciale de desfacere ale firmei beneficiind astfel de aceste produse majoritatea populației.

Societatea comercială“MONDEX”SA nu este singura producătoare de pe piață ,având principal concurent întreprinderea din București. Datorită dezvoltării industriale, a reușit să se evidențieze și să se afirme în țară în producția ciorapilor.

2.3.STRUCTURA DE PRODUCȚIE A UNITĂȚII

Unitatea produce un sortiment variat de ciorapi fini pentru femei și șosete pentru copii, adolescente, precum și ciorapi-pantalon fini, de înaltă calitate și în pas cu moda.

Produsele sunt supuse, în toate fazele procesului de fabricație, unui control riguros și modern.

Mai concret, se fabrică:

– ciorapi-pantalon și ciorapi supraelastici;

– ciorapi fini;

– ciorapi-pantaloni stretch;

– ciorapi-pantaloni Lycra;

– ciorapi-pantaloni cu desen;

– colanți, bermude, șosete fine.

Procesul de producție este organizat pe baza principiului tehnologic, în cele trei atelier:tricotare, confecționare-vopsire, ambalare, executându-se câte un stadiu al procesului tehnologic.

Principalele faze ale procesului tehnologic de fabricație sunt:

recepția materiilor prime

aclimatizarea firelor

tricotarea

întoarcerea tuburilor și autocontrolul

prefixarea

confecționarea

finisare

controlul, sortarea pe calități și ambalarea.

2.4. ASPECTE GENERALE PRIVIND ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE PERSONAL DIN CADRUL FIRMEI

La societatea comercială“MONDEX”SA, compartimentul de personal face parte din Biroul”personal, învățământ, salarizare, normarea muncii și legislație”, birou subordonat Directorului General al societății care cuprinde 7 posturi, inclusiv șeful de compartiment. Structura actuală a compartimentului de personal poate realiza activitățile societății în acest an, însă, analizând-o în mod distinct se poate constata și trage concluzii privind reorganizarea compartimentului. Evident că există în cadrul societății posibilități pentru îmbunătățirea activității. Între acestea menționăm:

organizarea distinctă a compartimentului de normare a muncii;

finalizarea programului de introducere pe calculator a evidenței personalului;

redidtribuirea unor sarcini și atribuții pe posturi;

îmbunătățirea circuitului informanțional cu celelalte compartimente din cadrul societății.

Compartimentul desfășoară activități în patru domenii principale, după cum urmează:

Personal: elaborarea strategiei și politicii de personal, stabilirea necesarului actual de personal, asigurarea numerică și calitativ-structurală a necesarului de personal.

Numărul mediu total al salariaților cuprinde salariații încadrați permanent sau tempora, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de maternitate sau de boală, sau fără salariu, personal care absentează pentru îndeplinirea unor obligați cetățenești, absenți motivați sau nemotivați, cei care efectuează ziua liberă,personalul trimis să lucreze în afara întreprinderii, atâta timp cât retribuția este plătită de unitatea care l-a trimis, precum și cel aflat în deplasare în interes de serviciu, personalul trimis pentru ridicarea calificării, precum și cel care a obținut concedii speciale pentru examene,precum și elevii și studenții pe timp de practică în producție, în cazul când sunt salariați.

În numărul personalului nu se include: elevii și studenții curs de zi, care fac practica în întreprindere și care nu sunt salarizați, personalul incorporat pentru stagiu militar, colaboratorii externi pentru diverse lucrări. Salariații care se află în concediu de boală sau de maternitate pe o perioadă mai mare de 30 de zile nu se include în numărul mediu, dacă au fost înlocuiți cu salariați încadrați temporar.

În cadrul compartimentului este cuprinsă și activitatea de selecționare, încadrare și promovare în muncă a personalului.

Angajările de personal se fac în condițiile stabilite de lege prin încheierea contractului individual de muncă în care sunt stabilite în mod concret drepturile și obligațiile părților prin negocier, care va respecta prevederile cu caracter minimal cuprinse în contractul colectiv de muncă la nivelul de unitate.

De exemplu,angajările de muncitori.

În societatea comercială“MONDEX”SA, angajările de muncitori se fac cu respectarea dispozițiilor legale privind recrutarea, calificarea profesională, starea sănătății, probele de angajare, instructajul pentru protecția muncii.

În vederea angajării, muncitorii sunt obligați să prezinte compartimentului personal-salarizare din întreprindere următoarele acte: buletinul de identitate, certificatul de studii sau calificare profesională, carnetul de muncă(dacă este cazul), dovada timpului lucrat la alte întreprinderi, adeverința referitoare la alocația de stat pentru copii(dacă este cazul), fișa de control medical cu concluziile examenului medical.

Pentru angajarea muncitorilor calificați nu se organizează concurs, ci o perioadă de probă la finele căreia se dă un examen teoretic și practic. Orice persoană nou angajată va fi încadrată pe o durată determinată de 3 luni, considerată perioadă de probă, după care, dacă corespund din punct de vedere profesional, li se va definitiva angajarea cu contract de muncă pe durată nedeterminată.

Compartimentul personal-salarizare din societate, pe baza actelor depuse și verificate, a procesului- verbal prin care se atestă de comisia tehnică de încadrare și negociere, că are pregătirea necesară și poate fi încadrat în meseria, specialitatea și categoria înscrisă în procesul verbal respectiv, întocmește:

fișa pentru verificarea condițiilor de încadrare care cuprinde datele privind identitatea muncitorului;

contractul individual de muncă se încheie între muncitor angajat și patron. În contractul individual de muncă se precizează: durata contractului, felul serviciului, condițiile de încadrare, salariul de încadrare și alte prevederi în legătură cu salarizarea muncii.

Celor declarați reușIți, după perioada de probă, li se face încadrarea definitivă prin decizia conducerii întreprinderii. Prin această decizie se stabilește nivelul de calificare.

După întocmirea contractului individual de muncă, compartimentul personal-salarizare este obligat să comunice în scris angajarea, compartimentului financiar – contabil al unității.

Fișa de evidență a salariatului se întocmește într-un singur exemplar al compartimentului financiar-contabil și servește la: înscrierea câștigurilor realizate lunar de omul muncii, evidența sumelor de reținut și drepturilor salariale în afara celor pentru munca prestată, calculul drepturilor de concedii.

În toate cazurile de ieșiri ale muncitorilor din serviciu, compartimentul financiar-contabil întocmește “Nota de lichidare” în care se înscriu datele personale ale angajatului, motivul întocmirii notei de lichidare, salariile încasate pe ultimele 12 luni, acesta se semnează de șefii celor două compartimente.

O altă activitate concretă desfășurată în cadrul compartimentului personal

salarizare:concedierea salariaților în baza contractului de muncă încheiat între sindicate și consiliul de administrație. În contractul colectiv de muncă se stipulează ca la expirarea termenului pentru care a fost încheiat, contractul individual de muncă poate înceta. Concedierile vor avea în vedere următoarele criterii: competența profesională, cumulul de funcții și al pensiei cu salariul, îndeplinirea condițiilor de pensionare, deținerea de trenuri agricole sau firme private, persoana care nu are membrii de familie în întreținere.

Invățământul. În domeniul învățământului, principala activitate

desfășurată în cadrul unității se referă la calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului: determinarea nevoilor de calificare și elaborarea

programului de calificare și perfecționare, organizarea cursurilor de calificare și perfecționare în cadrul furmei, evaluarea eficienței de calificare și perfecționare.

Societatea comercială“MONDEX”SA recurge la încadrarea de cadre de toate categoriile, fie prin acțiune de pregătire a cadrelor pe durate relativ scurte, în scopul adaptării la necesitățile curente, prin calificări, recalificări, policalificări, specializări. Datorită duratelor scurte de pregătire, acest învățământ organizat în unitate este cel mai elastic, oferă podibilitatea adaptării din mers. Pregătirea cadrelor se poate referi nu numai la completări în direcția profilării mai profunde, ci și la reprofilări, în cszul în care cerințele pieței impun modificări mai profunde în structura producției.

O parte dintre noii angajați veniți prin oficiile forțelor de muncă, după necesități, lucrează la început ca muncitori necalificați, iar după o perioadă de probă pot fi selecționați pentru a fi calificați în diferite meserii. Sunt admise la forme de pregătire în unitate, persoane în vârstă apte de muncă, absolvenți ai învățămăntului general obligatoriu, având o stare a sănătății corespunzătoare, încadrate cu contract de muncă pe durată nedeterminată, care nu au calificare, precum și persoanele care nu mai pot exercita meseria avută sau nu pot fi utilizate eficient pe durata timpului de lucru.

Unitatea își propune să pregătească prin forțe proprii, durata pregătirii fiind cuprinsă între 3-6 luni, diferențiat, după complexitatea meseriei.

Pe durata pregătirii, muncitorii încadrați cu contract de muncă sunt salarizați în regie, având sarcini de serviciu stabilite de unitate în legătură cu pregătirea profesională. În această perioadă, muncitorii beneficiază de următoarele drepturi: salariul de încadrare avut la data admiterii la curs, sporul de vechime și, după caz, celelalte sporuri. Persoanele care asigură instruirea practică a muncitorilor în curs de pregătire, beneficiază de premii stabilite de unitate până la o sumă fixă, în cadrul fondului total de salarii, diferențiate după durata pregătirii, rezultatele obținute la examenul de încheiere a pregătirii și de numărul muncitorilor instruiți.

3. SALARIZAREA: Principalele activități desfășurate în acest domeniu sunt: stabilirea dreptului de salarizare, elaborarea regulamentului de acordare a salariilor și a celorlalte drepturi salariale, operarea și urmărirea tuturor modificărilor ce apar în problemele de salarizare.

4. NORMAREA MUNCII: în acest al 4-lea domeniu din cadrul compartimentului personal-salarizare se desfășoară activități referitoare la: elaborarea de norme de muncă, revizuirea normelor de muncă existente, aplicarea normelor de muncă în stabilirea salariilor cuvenite personalului direct productiv.

Normarea muncii este un element de bază în întocmirea normelor de muncă, deoarece normele de muncă stau la baza calculelor manoperei cuprinse în normele de deviz.

Normarea muncii este o activitate tehnico-economică care are ca scop stabilirea sub formă de norme a cantității de muncă necesară executării unei operații, lucrări sau îndeplinirea unei funcții sau atribuții, în anumite condiții tehnico-organizatorice fixate.

În raportul direct care există între normarea muncii și salarizarea muncitoriilor care lucrează în acord, normele sunt un factor esențial. Din acest punct de vedere normarea muncii îndeplinește rolul de instrument în cointeresarea materială a muncitorilor. Cointeresare materială, stimulată prin norme, are o triplă funcțiune:

– de mărire a vitezei de execuție și în consecință de obținere a unui mare volum de produse;

– de organizare mai eficace a locurilor individuale de muncă;

– de ridicare a nivelului calificării profesionale.

Normele de muncă sunt sarcinile de muncă ce se stabilesc unui executant care are calificarea corespinzătoare pentru efectuarea unei lucrări, sau îndeplinirea unei funcții, în anumite condiții tehnico-organizatorice

2.5. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A “S.C. MONDEX”S.A.

Societatea comercială “MONDEX”SA,conform organigramei, are în structura sa organizatorică :

Atelier I –tricotat

Atelier II –confecționare-vopsire

Atelier III- sortat-ambalat

Compartimentele funcționale:

programare, organizare, normare

personal, învățământ,salarizare

laboratoare, CTC

programare, pregătire, urmărirea producției

organizare, control, protecția muncii

aprovizionare

desfacere

administrativ, secretariat, pază

contabilitate

financiar, analiză, prețuri.

Conducerea societății se exercită, începând cu anul 1993 când s-a constituit ca societate pe acțiuni cu un capital integral privat, de către Adunarea Generală a Acțiuonarilor care decide asupra activității societății în conformitate cu atribuțiile stabilite prin propriul regulament și este administrată de Consiliul de Administrație.

Structura organizatorică a unității se prezintă în organigrama din Anexa nr.1, iar situația asigurării cu personal este redată în Anexa nr.2.

2.6.INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI PE ANII 1998-2000

Tabelul nr.3

CAPITOLUL III

CONSIDERAȚII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C.”MONDEX” S.A.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt de importanță secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Desiguri, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri, uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, debitori, creditori, și deseori sunt acționari ai unei inițiative.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din “Managementul Resurselor Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndemna cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție:a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

“Omul sfințește locul” spune un proverb românesc, subliniind încă o dată rolul omenirii. Fără calificare, talent, cumințenie, experiență și pasiunea oamenilor ce formează o firmă, realizarea obiectivelor sale și chiar supraviețuirea sunt greu de imaginat.

De cele mai multe ori, oameni necesari, “potriviți la locul potrivit” nu pot fi găsiți de-a gata. În aceste condiții,cea mai bună soluție constă în desfășurarea

unui proces continuu de recrutare, selecție, orientare, pregătire și perfecționare, completat cu deciziile aferente de evaluare, recompensare, promovare, transfer sau concedieri.

PROCESUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE LA S.C.”MONDEX” S.A.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicutate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Succesul organizației este asigurat pentru că angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare, sau indirect, prin intermediul mass-media, procesul desfășurându-se în mai multe etape. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post și să le atragă pentru a participa la selecții. Problema care se pune este “unde” și “cum” putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populație:

1. Populația aptă de muncă caracterizată prin:

– include toți indivizii posibili a fi recrutați

– oferă cel mai mare număr de posibili candidați

– permite folosirea oricărei metode de recrutare

2. Populația activă caracterizată prin:

– sursele de recrutare sunt mai limitate

– metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează

– mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri) influențează procesul.

3. Mulțimea celor recrutați se caracterizează prin:

– sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție

– este influențată de reputația organizației, de informațiile puse la dispoziția celor interesați.

Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar și în perioadele de reducere sau de sistarea angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare, pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Modalitățile de reorganizare a recrutării resurselor umane sunt prezentate în tabelul numărul 4.

Tabelul nr. 4

Tabelul nr.4 Modalități de organizare a recrutării resurselor umane.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje, cât și dezavantaje. Dacă o organizație practică un proces de recrutare continuu, ea are

avantajul menținerii a contractului cu piața muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel incât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoștințele și dexteritățile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la surse interne și apoi la cele externe.

În cadrul S.C. “MONDEX” S.A., sursele de candidați, folosite pentru ocuparea unui post sunt:

a) Surse interne:

Firma tinde să dea prioritate promovării personalului din interior. Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o decizie greșită este redusă. Nu numai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre organizație și cum operează ea. De aceea, probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai redusă, atunci când recrutarea se face din interior.

Un alt gen de sursă internă îl reprezintă recomandarea făcută de oamenii din unitate pentru cunoștințe și rude din afară.

b) Surse externe:

-oficiile de plasare a forței de muncă

-conferințe profesionale, vizite la școli și facultăți

-anunțuri de publicitate, plasate în ziare profesionale sau comerciale

Indiferent de sursa folosită este necesar să fie cunoscute dezavantajele fiecărui tip.

Astfel, dezavantajele sursei interne sunt:

-manifestarea “principiului lui Peter”- oamenii tind să fie promovați până la nivelul lor de incompetență.

-când este predominantă această politică cei “noi” sunt în totdeauna pe o poziție inferioară.

Dezavantajele sursei externe sunt:

-apariția unor probleme morale între oamenii din organizație;

-atragerea, contactarea, evaluarea angajaților potențiali este mai dificilă;

-timpul de așteptare sau de orientare a acestora este mai lung.

În cadrul societății “MONDEX” SA recrutarea este făcută de Serviciul Personal, Invățământ, Salarizare și mai precis de Oficiul de angajare care aparține de acest serviciu și de care răspunde o persoană cu studii superioare, ce controlează activitatea de recrutare și are personal ce recrutează și intervievează. Nu este neobișnuit pentru managerii din firmă să recruteze și să intervieveze solicitanții.

Are loc un interviu de recrutare cu toți solicitanții înscriși la Oficiul de angajare, interviu ce e condus de un manager superior sau de șeful Serviciului Personal, Invățământ, Salarizare. În urma interviului sunt selectați viitorii angajați ai firmei.

Interviul este în general scurt și nestructurat, adică condus fără nedeterminare a întrebărilor. Întrebările sunt referitoare la profesie, calificare, studii, condiția socială a persoanei respective.

Recrutarea în cadrul societății ”MONDEX” SA se face prin anunțuri publicitare și prin prezența unor reprezentanți ai firmei la târgurile de job-uri.

Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reusita unei asemenea acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune.

Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.

Elaborarea planului de recrutare, presupune un demers logic ale cărui principale componente sunt prezentate în figura 3.

Oameni Nevoi

Fig.3 Elementele planului de recrutare

3.2. PROCESUL DE SELECȚIE ȘI INCADRARE A PERSONALULUI LA S.C. “MONDEX” S.A.

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui angajat.

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția

angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizației. Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecție discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviuri au un comportament neadecvat, se crează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează, cât și despre organizație.

Tratamentul candidaților în timpul procesului de selecție trebuie să fie celași. Dacă unor solicitanți li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecție, se poate afirma că se aplică un tratament discriminatoriu.

În cadrul societății comerciale “MONDEX”SA, selecția și încadrarea personalului se fac în conformitate cu legea și contractul colectiv de muncă, în limita posturilor vacante categoriilor de personal. Cel ce angajează, face publică existența posturilor libere și organizează concurs și interviuri. În cazul în care un angajat al unității sau o persoană din afara ei obține la concurs același punctaj, salariatul unității are prioritate în ocuparea postului.

Responsabilitățile în domeniul selecției resurselor umane, a compartimentului de resurse umane/personal din cadrul societății “MONDEX” S.A. sunt:

– asigură primirea inițială pentru angajare

– conduce interviul de selecție inițial

– administreză testele de angajare

– obține referințe și informații cu privire la trecutul solicitantului

– face legătura între candidații cei mai buni și conducerea firmei pentru selecția finală

– asigură examinarea medicală

– evaluează succesul procesului de selecție

La rândul său, conducerea superioară a aceluiași compartiment din cadrul societății “MONDEX”SA are atribuțiunile:

– solicită angajați cu anumite calități pentru ocuparea postului

– participă în echipa de selecție

– intervievează candidații

– ia decizia finală pentru care poate cere sfatul specialiștilor de selecție

Indiferent de modul de organizare, activitățile procesului de selecție sunt următoarele:

– primirea

– intervievarea și administrarea de teste solicitanților

– conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții

– programarea examinărilor medicale

– plasarea noilor angajați

– urmărirea integrării lor

– ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate

Pentru realizarea procesului de selecție se parcurg etapele:

Completarea unei cereri sau a unui formular tipizat.

În cadrul acestuia sunt oferite informații în legătură cu pregătirea profesională, competența acumulată, stabilirea în muncă a salariatului; se poate verifica cum poate candidatul să urmărească instrucțiunile de completare a unui formular și chiar cum se scrie; pot fi eliminați solicitanții necalificați.

Cererea trebuie să fie însoțită de actele:

– avizul medical

– titlul legat de capacitatea profesională sau certificat de studii

– livretul militar

– actul de stare civilă pentru cei căsătoriți

– carnet de muncă

– fotografiile pentru legitimații

2. Interviu preliminar- prin care se urmărește eliminarea celor complet necalificați sau nepotriviți pentru postul respectic.

3. Organizarea și desfășurarea concursului. Concursul constă în verificarea cunoștințelor profesionale de specialitate de către comisiile constituite la nivelul firmei prin lucrări scrise în cazul personalului de specialitate și prin probe de lucru, probe practice, în cazul muncitorilor. Rezultatul concursului va fi comunicat verbal solicitantului.

4. Primirea postului. Aici, candidatul este în situația de a primi funcția sau postul respectiv. Indiferent de angajarea unor persoane din interiorul sau exteriorul unității, managerul compartimentului în care va lucra noul angajat trebuie să fie implicat în luarea deciziei finale de selecție.

5. Efectuarea perioadei de probă.

Durata perioadei de probă este:

– 6 luni pentru muncitori

– 9 luni pentru personalul TESA.

Angajarea definitivă este condiționată de rezultatele obținute în perioada de probă, iar aceasta poate fi scurtată la solicitarea conducătorului locului de muncă, se încheie și un angajament de fidelitate ce subliniază mai clar drepturile și obligațiile angajatului în unitate.

În testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate, chestionarele trebuie alcătuite diferențiat datorită caracteristicilor funcțiilor în care se încadrează postul respectiv. În selecția managerilor se ține seama și de:

trăsăturile de personalitate ale candidatului

caracterul, ca mod de manifestare a personalității în relațiile omului cu mediul și cu sine

calitățile intelectuale.

3.3. PROCESUL DE MOTIVARE ȘI PARTICIPARE A SALARIAȚILOR LA S.C.”MONDEX” S.A.

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale într-o întreprindere. În acest sens, se creditează tot mai mult ideea conform căreia pe de o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care îl ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relații, trebuie să se țină cont de elementele:

motivația și participarea lucrătorilor

stilul de comportament al lucrătorilor

Indiferent de opiniile exprimate de specialiști, elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile lucrătorilor. În practică, oamenii sunt caracterizați prin nivele de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele sociale sunt limitate și dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivație în plus pentru lucrători.

Conceptul de motivație are diferite sensuri. Sub aspect economic reprezintă ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic , iar din punct de vedere psihologic , constituie acțiunea forțelor

conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul. Nevoile superioare, personale sunt nelimitate.

Principalele categorii de motivații sunt următoarele:

– motivații economice și profesionale

– motivații legate de autorealizare

– motivații sociale

– motivații complexe

– motivații de mobilizare, implicare.

În cadrul S.C.”MONDEX”SA, sistemul de motivații este strict peronalizat, deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite. Ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe un altul. Tot aici, în cadrul motivațiilor economice și profesionale, un rol important îl au:

– renumerația primită de lucrător

– modalități de salarizare

– exercitarea unei meserii corespunzătoare competenței, calităților fizice șI intelectuale ale lucrătorilor (adaptarea omului la postul său de lucru)

– asigurarea unor condiții optime de lucru (adaptarea postului de lucru la om).

Conducerea centrală a întreprinderii impune anumite obiective, norme, ținând cont de piețele existente, categoriile de clienți, rețelele de distribuție stabilite. Se pornește deci, de la ideea de bază conform căreia, nici un mod de administrare și gestionare nu poate singur să rezolve toate problemele într-o economie de piață; din această cauză, conducătorii au un rol hotărâtor în întreprindere, ei trebuind să dezvolte la maximum factorii de motivație ai salariaților. Pentru fiecare lucrător , cadrul motivațional creat de conducerea

unității terbuie să permită ca salariatulrespectiv să se simtă important, să simtă că există, să aibă imaginea de câștigător, de învingător, de reușită.

Realizarea unor motivații de mobilizare, de implicare, specifice întrprinderii, se află într-o legătură directă cu aplicarea unui management participativ. Se poate considera că managementul participativ reprezintă un mod de gestiune descentralizată a unei întrprinderi, care presupune responsabilizarea fiecărui nivel ierarhic, prestarea unei activități specifice de către fiecare salariat în condițiile existenței unei interdependențe între diferiți lucrători, a unor raporturi de încredere și respect în scopul realizării obiectivelor respectivei organizații.

Participarea implică luarea unor măsuri, din partea conducerii întrprinderii”MONDEX”SA pentru delegarea și descentralizarea activităților în cadrul unității. Delegarea presupune lărgirea responsabilităților lucrătorilor subordonați prin îcredințarea unor competențe în luarea anumitor inițiative. Decizia se ia la nivelele ierarhic superiore. Din acest motiv, delegarea nu implică schimbări structurale imporante, dar motivează personalul în implicarea sa pentru realizarea unor activități.

Descentralizarea presupune creșterea autonomiei unităților din componența întreprinderii- secții, ateliere, compartimente de muncă. Din această cauză a apărut necesitatea efectuării unor schimbări structurale, astfel încât să crească gradul de participare a salariaților la luarea deciziilor.

În cadrul S.C.”MONDEX”SA, descentralizarea se realizează în condițiile asigurării unor fluxuri de informații ascendente, în timp real, de la bază spre conducerea superioară a întreprinderii, pentru a se permite cunoașterea de către diferite nivele ierarhice a situației concrete și a se lua măsurile corective ce se impun.

Printre primele domenii ale participării salariaților la activitățile de organizare și gestionare din ateliere, secții, au figurat:

– ameliorarea condițiilor de lucru

– flexibilitatea programelor de lucru

– organizarea timpilor de lucru

– lărgirea și îmbogățirea sarcinilor de la diferitele posturi de lucru

– conducerea prin obiective.

3.4. ANALIZA SISTEMULUI DE SALARIZARE LA S.C.”MONDEX”S.A.

Renunțarea la planificarea și dirijarea centralizată a economiei permite cererii de forță de muncă să se confrunte cu oferta, iar agenților economici să-și ajusteze angajarea forței de muncă la nivelul care le asigură eficiență. În aceste condiții, proiectarea unui sistem de salarizare se impune ca o problemă importantă la nivelul firmei.

Pri sistem de salarizare se înțelege un ansamblu coerent de măsuri guvernat de legea cererii și a ofertei, conceput pe baza unor principii economice și sociale, luate în considerare simultan și interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale într-o întreprindere. Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin legea nr. 14 a Salarizării, publicată în M.O. nr.32 din 9 februarie 1991 și se bazează pe contractul individual de muncă pe care îl consideră izvorul principal al raportului de muncă.

Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale în raport cu forma de organizare, modul de finanțare și caracterul activității.

Societatea comercială “MONDEX”SA este o societate pe acțiuni cu capital integral privat specializată în producția și comercializarea ciorapilor. În perioada de tranziție pe care o traversăm spre economia de piață, sistemul de salarizare practicat de această societate se distinge atât prin elemente din vechiul sistem abrogat pe care le consideră corespunzătoare, cât și prin elemente noi inspirate din experiența altor țări, cu mai multă experiență în economia de piață, precum și cu elemente din inițiativă proprie a unității.

Așa cum se stipulează în contractul colectiv de muncă, salariile se stabilesc prin negocieri colective sau după caz, individuale între persoanele juridice sau fizice care angajează și salariațisau reprezentanți ai acestora. Dacă fiecare societate comercială are deplina libertate de a stabili prin contractul colectiv de muncă propriul sistem de salarizare, sistem de sporuri sau adaosuri și alte elemente pe care le consideră necesare și stimulative, în schimb, acordarea acestora se poate face numai din veniturile proprii.

3.4.1.STABILIREA FONDULUI DE SALARII LA SOCIETATEA COMERCIALĂ “MONDEX”SA

Incepând cu data de 1 ianuarie 1996 la societatea comercială “MONDEX”SA, cu capital integral privat, stabilirea salariilor și a modului de indexare al acestora se face prin contractul colectiv de muncă sau, după caz, prin contractele individuale. Negocierea salariilor și indexarea acestora se fac în limita unui fond total destinat plății salariilor,stabilit în funcție de posibilitățile financiare ale societății comerciale, astfel încât plata drepturilor de salarii să poată fi asigurată din venituri proprii.

Salariile individuale se stabilesc pri contractele individuale de muncă, fără a fi limitate. Elementele esențiale ale contractului individual de muncă sunt : felul muncii, locul muncii și salariile. Faptul că prin unele dispoziții din Hotărârile Guvernului României s-a prevăzut că salariile individuale se stabilesc fără a fi limitate, ținăndu-se seama de rezultatul negocierilor contractului colectiv de muncă, nu poate duce la concluzia că se încheie un nou contract individual de muncă pentru stabilirea salariilor. Contractul individual de muncă, ca act juridic rămâne în ființă, modificându-se numai un element esențial al acestuia, salariul, care se stabilește prin negociere.

Pe lângă salariile, de bază, societatea comercială “MONDEX”SA poate acorda adaosuri și sporuri stabilite tot prin contractul colectiv de muncă, în raport cu posibilitățile financiare și condițiile specifice în care se desfășoară activitatea. Fondul total destinat plății salariilor pentru care societatea comercială nu plătește un impozit suplimentar se stabilește lunar pe baza fondului de salarii de referiință, corectat cu o parte din creșterea prețurilor de consum.

Fondul de salarii de referiință, reprezintă fondul de salarii al întreprinderii, de obicei lunar, care cuprinde toate componentele de natura salariilor (baza,sporuri, adaosuri) în plafoanele maxime admise prin lege, prin care întreprinderea nu are obligația să plătească impozit suplimentar. Acest fond este stabilit de către Ministerul Finanțelor împreună cu Ministerul Muncii și Protecției Sociale, pe baza documentației prezentate de societate.

Societatea comercială “MONDEX”SA își constituie un fond de stimulare a salariaților de până la 10% din profitul rămas după plata impozitului datorat potrivit legii. Din fondul constituit potrivit legii, până la 50% poate fi acordat salariaților în cursul anului, iar diferența se acordă la sfârșitul acestuia.

Stimulentele ce se acordă în cursul anului din profitul net realizat se adaugă la fondul de salarii ce se plătește lunar, în vederea stabilirii impozitului suplimentar, datorat în raport cu gradul de depășire a fondului total destinat plății salariilor.

Stabilirea fondului de salarii de referință se face astfel:

SR = ( SBP + SP + AP + PP ) – ( SBD + SPD + APD )

în care:

SR = fondul de salarii de referință

SBP = fondul de salarii de bază plătit în luna respectivă, deci salariile de bază lunare negociate prin contractele individuale de muncă pentru personalul existent în evidență, în ultima zi a lunii martie 1997. În aceste salarii sunt incluse compesările și indexările pentru creșterea prețurilor acordate efectiv până la sfârșitul lunii respective.

SP = sporurile de salarii plătite, prevăzute în contractele individuale de muncă.

AP = adaosurile la salariile plătite.

PP = premiile plătite.

Adaosurile și premiile se includ ca o medie lunară în ultimele trei luni în care este cuprinsă și luna de calcul, pentru că aceste plăți nu au permanent ca salariile de bază și sporurile, acordându-se la anumite intervale de timp.

Din totalul componentelor de mai sus, se scad următoarele:

SBD = valoarea fondurilor de salarii de bază rezultată din depășirea plafoanelor maxime de salarii stabilite prin lege.

SPD și APD = sporuri și adaosuri pentru care se datorează impozit suplimentar.

În analizele privind îndeplinirea condițiilor de majorare a fondului de salarii de referință sunt stabiliți următorii indicatori specifici:

– profit impozabil la 1000 lei fond de salarii;

– rata rentabilitații, respectiv profitul impozabil la 1000 lei venituri realizate;

– ponderea fondului de salarii în total costuri.

În cazul indicatorilor specifici privind productivitatea muncii, creșterea fondului de salarii pentru care nu se plătește impozit suplimentar se limitează la creșterea indicatorului respectiv pe perioade corespunzătoare din anul 1999 față de cele din anul 1998.

Partea din creșterea prețurilor de consum față de un moment de referință, care se ia în calcul la stabilirea fondului total, se stabilește periodic, cu consultarea Directorului General, în funcție de evoluția prețurilor de consum și a producției, astfel încât să se asigure menținerea salariului real în limitele cuvenite. Indicele de creștere a prețului de consum va fi luat în calcul la începutul perioadei, este cel prognozat față de luna martie 1999, urmând ca la sfârșitul perioadei să se ia în calcul indicele de creștere a prețurilor de consum efectiv realizat.

Fondul total destinat plății salariilor poate fi majorat în cursul anului dacă unitatea își dezvoltă activitatea și deci va angaja un număr mai mare de persoane decăt cel avut în vedere la stabilirea fondului de salarii de referință; sporește eficiența activității prin creșterea productivității muncii; salariul minim brut pe țară înregistreză o creștere mai mare, decât coeficientul cu care se majorează fondul de salarii de referință (se egalizează coeficienții de creștere).

3.4.2.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE SALARIULUI

Potrivit legii nr. 14/1991 privind salarizarea, salariul cuprinde: salariul de bază, ce se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de calificarea, importața, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, pregătirea și competența profesională; adaosurile și sporurile la salariul de bază în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și , după caz, vechimea în muncă.

În societatea comercială “MONDEX”SA, salariile de bază pentru toate categoriile de salariați se stabilesc plecând de la salariul minim stabilit în funcție de posibilitățile economico-financiare ale firmei. Salariul minim pe societate a fost întodeauna superior salariului minim pe economie, fiind o condiție esențială a păstrării în societate a forței de muncă. Salariile individuale și modul de indexare a acestora se face prin contractele individuale de muncă, fără a fi limitate și sunt confidențiale. Caracterul confidențial al salariului reprezintă unul din principiile sistemului de salarizare, însemnănd interzicerea comunicării altor persoane a salariilor angajaților întreprinderii respective. De altfel, în contractul de muncă al societății “MONDEX”SA este prevăzut ca persoanele cu atribuții de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului vor fi sancționate administrativ cu desfacerea contractului de muncă, în cazul în care comunică altor salariați sau unor terțe persoane, fizice sau juridice, neautorizate,salariile individuale sau câștigurile totale realizate de salariații întreprinderii.

La stabilirea salariului individual, nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, sex, convingeri politice sau religioase, vârstă sau starea materială. Acesta reprezintă un alt principiu al sistemului de salarizare: salariul

egal la muncă egală ce se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivel de pregătire și condițiile de muncă.

Aplicarea principiilor sistemului de salarizare în condițiile marii diversități a repartizării locurilor de muncă în economie, a făcut necesară stabilirea unor criterii de diferențiere a salariilor de bază:

Criterii care privesc condițiile tehnice, economice și sociale în care se desfășoară munca. Dintre acestea, amintim: ramura sau subramura,nivelurile de salarizare dintr-o ramură, forma de salarizare practicată într-o ramură, gradul de organizare al unității.

Criterii care privesc pregătirea, atragerea, menținerea și stimularea personalului: nivelul de pregătire cerut pentru exercitarea unor meserii, a unor funcții sau grupe de funcții, modul de diferențiere a salarizării în vederea stimulării pe timpul menținerii aceleiași categorii de calificare sau a aceleiași funcții.

La stabilirea salarizării unei persoane aflate pe un loc de muncă, concură concomitent cel puțin două criterii din grupele menționate mai sus. Dacă criteriile din prima grupă acționează în sens vertical, cele din grupa a doua acționează în sens orizontal, putându-se aplica în mod combinat și simultan cu cele din prima grupa.

În aplicarea sistemului de salarizare, indiferent de raza lui de de aplicare (ramura, grupa de întreprinderi sau întreprinderi izolate), precum și indiferent de proprietatea asupra capitalului, sunt necesare măsuri pentru stabilirea corectă a salariilor în raport cu aportul fiecărui salariat. Una din aceste măsuri

este tocmai stabilirea scărilor de salarizare pe categorii de personal, instrument principal de lucru folosit în cadrul sistemului de salarizare.

Actualul sistem de salarizare nu se mai bazează pe o ierarhizare a ramurilor stabilită în mod centralizat și uniform pe economie. Deosebirile de salarizare care apar între ramuri, rezultă din jocul între cererea și oferta de forță de muncă, atât pe plan zonal, cât și local. Pentru creșterea calității muncii, se acordă salariul în mod corelat cu nivelul studiilor, iar pe parcurs prin acordarea de garanții și grade profesionale. Salarizarea diferențiată în funcție de calitatea muncii reprezintă un alt principiu al sistemului de salarizare aplicat în întreprinderile care se reflectă prin prevederea unor premii speciale pentru calitate. Prin grad profesional se înțelege aprecierea de către conducerea societății cu privire la competența profesională a unei persoane, rezultată din pregătirea profesională și experiență. Gradul profesional se exprimă în diferite forme, prin următoarele precizări, după denumirea funcției:simplu, principal, principal de specialitate sau prin cifre romane. Gradul profesional constituie o funcție distinctă.

Prin “gradație” se înțelege o majorare de salariu față de bază în condițiile menținerii încadrării într-o categorie de calificare în cazul muncitorilor, respectiv funcțiune în cazul personalului încadrat pe funcțiuni.

În sistemul de salarizare aplicat în unitate prin categoriile de calificare se reflectă principiul salarizare diferețiată după calificarea profesională și se impune pentru a stimula personalul să-și ridice continuu nivelul de pregătire crescând productivitatea muncii. Cu cât calificarea muncii este mai ridicată, cu atât contribuția muncitorilor respectivi este mai mare, ceea ce justifică o salarizare superioară.

Cu ocazia unor modificări sau completări ale indicatoarelor tarifare de calificare ar trebui avuți în vedere factorii pe baza cărora se evidențiază complexitatea lucrărilor:

– calificarea muncitorilor, nivelul pregătirii profesionale,

experiența, îndemânarea, precizia în execuție;

– răspunderea pentru bunurile încredințate, siguranța personală

sau a altor executanți, organizarea unei anumite activități sau

supravegherea unui colectiv;

– efortul individual și fizic, spiritul de observație, inițiativa

mărimea efortului fizic, rezistența la efort îndelungat sau la

un anumit ritm de lucru;

– condițiile de mediu, temperatură, umiditate, zgomot, praf,

trepidații, substanțe nocive sau periculoase.

Munca necalificată, prin caracterul ei nu necesită întocmirea unor indicatoare de calificare, lucrările respective urmând a fi cuprinse separat în lista lucrărilor necalificate. În mod obișnuit, lucrările necalificate sunt diferențiate după efortul fizic în lucrări obișnuite sau normale și lucrări grele, de această diferențiere ținându-se seama la diferențierea salariilor. Salariile sunt crescătoare de la lucrările grele către cele foarte grele.

În vederea stimulării muncitorilor necalificați să se califice și să se atașeze de unitate, Consiliul de Administrație poate aproba ca muncitorii necalificați, care sunt încadrați permanent și execută lucrări grele și foarte grele, să fie promovați în rândul celor calificați, dacă au executat operațiile respective împreună cu muncitorii calificați, în cadrul atelierelor de lucru cel puțin doi ani pe baza unui test.

În ceea ce privește salariile de bază pentru personalul de conducere și execuție, tehnic, economic, administrativ, acesta se stabilește diferențiat, tinând seama de gradul de răspundere și nivelul de pregătire necesar pentru realizarea sarcinilor. Fiecare dintre aceste condiții poate fi detaliată potrivit unor necesități specifice prin unele cerințe referitoare la cunoașterea unor limbi străine, necesitatea unei autorizări și alte astfel de condiții care să conducă la o diferențiere mai bună a salariilor.

Personalul de conducere superioară se află permanent la dispoziția unității și are obligația să presteze munca peste program, fie în prelungire, fie în zilele libere, răspunzând în fața Consiliului de Administrație de îndeplinirea integrală a sarcinilor încredințate. Pentru stimularea persoanelor respective, salariului respectiv i se acordă un supliment variabil, diferențiat în raport cu răspunderea funției de conducere îndeplinite și cu mărimea unității. Pentru ocuparea funcțiilor de conducere și a celor de execuție din cadrul societății comerciale “MONDEX”SA, există aceeași orientare, a asigurării cadrelor de calități corespunzătoare cerințelor fiecărui post. Calitatea activității desfășurată în scopul aplicării în practicăa acestui principiu, are în vedere în principal, pe parcursul desfășurării activității, competența cunoștințelor profesionale, eficiența, aptitudinile de conducere și de organizare, relațiile în muncă, posibilitățile de adaptare, prezentarea în relațiile cu exteriorul.

SPORURILE acordate la societatea comercială “MONDEX”SA:

– spor pentru condiții nocive de muncă: 10%

Se acordă lucrătorilor din atelierul de vopsitorie. În locurile de muncă unde există condiții vătămătoare sănătății, întrucât sunt locuri nedorite, este necesar să se acorde o sumă în plus pentru atragerea și menținerea forței de muncă, atâta timp cât aceste condiții persistă.

Acest spor se acordă pe baza determinărilor efectuate de organele sanitare de specialitate, din care rezultă că toxicitatea depășește atmosfera zonei de muncă concentrația maximă admisă. În atelierele de vopsitorie se utilizează coloranți de dispersie și coloranți acizi. Sporul pentru condițiile nocive se acordă în raport cu timpul lucrat în astfel de condiții.

– spor de conducere pentru șefii de secții: 12%

Condiția de acordare a sporului de conducere este realizarea sarcinilor de conducere 100%.

– spor pentru orele prestate peste programul normal de lucru: 50% față de salariul de bază.

– spor pentru vechime în muncă: se va acorda un spor de 5% începând cu vechimea de 3 ani și maxim 25% pentru o vechime de peste 20 de ani. Vechimea în muncă ce se ia în considerare la acordarea sporului, este timpul cât o persoană a desfășurat activitatea pe baza unui contract de muncă cât și alte perioade de timp prevăzute în lege. Tranșele de vechime și sporurile acordate sunt:

Spor vechime

Vechime 3 – 5 ani 5%

5 – 10 ani 10%

10 – 15 ani 15%

15 – 20 de ani 20%

peste 20 de ani 20%

In cadrul societății comerciale “MONDEX”SA se acordă premii care sunt adaosuri propiu-zise și nu se acordă în funcție de condițiile de muncă sau situații speciale, ci în funcție de contribuția fiecăruia și a tuturor, la realizarea veniturilor. Nu pot fi alocate fonduri pentru premiere decât dacă întreprinderea

a realizat profituri lunare. În general, premiile se acordă lunar, cu condiția realizării rezultatelor economice, programate și în funcție de posibilitățile financiare ale întreprinderii. La începutul fiecărei luni, se precizează fondul de salarii cuvenit și fondul de premii aferente. Acestea sunt premiile acordate din fondul de salarii ce se acordă pe baza următoarelor criterii:

– aportul în muncă exprimat prin creșterea productivității

muncii;

– realizarea unor lucrări suplimentare în cadrul orelor de

program, dar care nu fac parte din sarcinile locului de

muncă respectiv;

– activitate deosebită care conduce la îmbunătățirea

climatului social și a condițiilor de muncă;

– realizarea unor lucrări din planul de reparații;

– alte propuneri de soluții tehnice, organizatorice și

economice prin care să se realizeze sporirea profitului

unității.

Premiile din profitul annual se acordă după încheierea bilanțului din care să rezulte achitarea tuturor obligațiilor față de partenerii de contracte și față de stat, sub formă de participare la profit. Cota de constituire a fondurilor de stimulare a salariaților din profitul net este de 15%.

În alegerea celor mai corespunzătoare forme de salarizare, criteriul esențial trebuie să-l constituie măsura în care acesta stimulează contribuția salariațiilor la realizarea principalelor obiective ale societății comerciale, în condițiile realizării unei eficiențe cât mai ridicate.

Opțiunile societății “MONDEX”SA se orientează către formule de salarizare prevăzute și până în prezent, care se aplică în majoritatea țărilor cu economie de piață, a căror utilizare însă în trecut a fost deformată.

Formule de salarizare a personalului din cadrul societății comerciale sunt:

– salarizarea în regie (după timpul lucrat)

– salarizarea în acord

Salarizarea în regie asigură renumerarea salariatului după timpul lucrat, fără să se precizeze expres cantitatea de muncă pe care el trebuie să o depună în unitatea de timp. În condițiile aplicării acestei forme de salarizare, se ține seama de timpul efectiv lucrat și de categoria de încadrare a personalului respectiv. Totodată se ține seama și de modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. Este forma de salarizare care se aplică personalului funcțional. Se calculează astfel:

Sr = Te + So

unde:

Sr = salariul realizat;

Te = timpul efectiv lucrat;

So = salariul orar de încadrare.

Salatizarea în acurd constă în renumerarea pe operații, activități, se fixează o normă de timp, plata muncitorului făcându-se pe baza timpului de muncă normat.

Principalele forme de salarizare în acord, aplicate în unitate sunt:

Salarizare în acord direct individual sau colectiv. Ambele forme de salarizare în acord au două caracteristici: se bazează pe norme de timp de muncă sau norme de producție, obiectivul activității fiind clar și mobilizator de la început pentru muncitori, iar rezultatul prestației de muncă este lesne de masurat,

salarizarea este direct proporțională, fiind rezultatul multiplicării numărului de unități realizate cu salariul stabilit pe unitate. Claritatea acestor caracteristici asigură încredere și stabilitatea în raporturile de muncă.

Salarizarea în acord direct colectiv este principala formă de salarizare a muncitorilor calificați din activitatea de bază, pentru că sunt necesare eforturile mai multor muncitori în mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie în această cauză.

Salarizarea în acord direct se calculează astfel:

Sa = Te * So * Is

Unde :

Sa = salariul realizat în acord;

Te = timpul efectiv lucrat;

So = salariul orar de încadrare;

Is = indicele de salarizare;

Indicele de salarizare reprezintă raportul dintre suma în acord colectiv, stabilită întregii formații de muncitori și totalul salariilor de bază ale formației respective, calculat corespunzător timpului efectiv lucrat.

Practica de producție arată că în cadrul unui atelier, există muncitori cu aptitudini deosebite, care obțin importante depășiri de normă și o înaltă productivitate a muncii. În același timp, în cadrul formațiilor din interiorul atelierelor fac parte și muncitori al căror indice de realizare a normelor este mai mic, potrivit contribuției lor la executarea producției. În aceste condiții diferențierea actuală a salariului nu oglindește în mod real cantitatea și calitatea muncii individuale.

Cea de-a treia formă de salarizare aplicată de societatea comercială “MONDEX”SA este salarizarea în acord direct. Ea se aplică salariaților care,

deși nu participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii, ca cei salariați în acord direct au o contribuție importantă ajutându-i pe aceștia, creându-le condiții favorabile pentru desfășurarea fără întreruperi a activității lor.

În ceea ce privește aplicarea acordului indirect este necesar ca societatea comercială să utilizeze cu multă grijă aplicarea acestuia numai în cazul personalului a cărui activitate influențează direct și nemijlocit rezultatele muncitorilor pe care îi deservește. În această etapă, o problemă deosebită o constituie presiunile mari exercitate în direcția ca această formă de salarizare să se aplice cu deosebire maiștriilor, cadrelor de execuție și conducere din serviciile funcționale, adică acelor factori implicați în mod direct în elaborarea și revizuirea normelor de muncă, fapt care ar pune sub semnul întrebării calitatea acestor norme, cunoscând că personalul în cauză ar dispune astfel de instrumentul care să-i determine în mod direct volumul câștigului propriu.

Folosirea sistemului de salarizare trebuie să se realizeze din punct de vedere al cointeresării. Eficiența sistemului de salarizare nu trebuie înțeleasă nuami în scopul obținerii unor recompense suplimentare personale față de salariu, ci trebuie legată neapărat de avantajul material obținut de societate de pe urma folosirii elementelor sistemului de salarizare. Fiind vorba de sistemul de salarizare, aprecierea eficienței comparate a elementelor acestuia poate fi făcută după criterii economice și neeconomice.

Dacă teoretic aceste criterii de apreciere a unui sistem de salarizare pot fi enumerate și clasificate în economice și neeconomice, practic, nu pot fi separate deoarece se influențează și interacționează reciproc.

Ținând seama de sfera de cuprindere a celor două laturi ale sistemului de salarizare după muncă, criteriile eficienței economice se pot referi la :

criteriul eficienței sistemului premial;

criteriul eficienței sistemului de sporuri;

criteriul eficienței formelor de salarizare.

Posibilitatea obținerii unui profit net mai ridicat ar putea constitui tentația pentru o majoritate mult mai substanțială a salariilor. O astfel de concepție poate pune în pericol existența societății comerciale, determinând un șoc puternic asupra prețurilor care vor marca în acest fel un salt, devansând în orice caz salariile. Acestea sunt motivele care trebuie să determine societatea comercială la analiza foarte atentă a situației, ținând seama de faptul că spirala salarii-prețuri, odată pornită nu mai poate fi controlată. Este de la sine înțeles că șomajul în această situație nu poate constitui o soluție, iar profilarea și restructurarea nu se pot realiza de azi pe mâine.

3.5. CORELAȚIA DINTRE PRINCIPALII INDICATORI CARE PRIVESC SALARIZAREA PERSONALULUI ȘI REZULTATELE ECONOMICE ALE SOCIETĂȚII COMRCIALE
“MNODEX” S.A.

Indicatorii muncii și salarizării cu ajutorul cărora se precizează eficiența economică a sistemului de salarizare aplicat în societatea “MONDEX” S.A. sunt:

1. PRODUCȚIA EXERCIȚIULUI(Q), indicatorul care dimensionează întrega activitate a societății comerciale exprimată în unități fizice, natural convenționale, valorice(producție netă sau globală).

2. NUMĂRUL MEDIU DE SALARIAȚI (Ns), indicator care exprimăNUM numărul scriptic de personal total pe categorii.

3. FONDUL DE SALARII (FS), care reprezintă totalitatea sumelor destinate plății muncii. Fondul de sarii se determină prin însumarea salariilor lunare negociate prin contracte individuale de muncă la care se adaugă valoarea sporurilor, adaosurilor și premiilor acordate lunar.

Adaosurile se determină în funcție de forma de salarizare aplicată, ca diferență între suma de încasat potrivit formei de salarizare aplicată și salariul de bază corespunzător timpului lucrat.

4. PRODUCTIVITATEA MUNCII (W) și anume productivitatea muncii anuale care se determină ca raport între volumul fizic sau valoric al producției și numărul mediu de salariați. Este indicatorul sintetic de bază al aprecierii economice a sistemului de salarizare.

5. SALERIUL MEDIU ANUAL pe un salariat (Sa), reprezintă raportul dintre fondul de salarii și numărul mediu scriptic de salariați.

La elaborarea planului de muncă și salarii se ia ca bază volumul valoric al producției nete și productivitatea netă a muncii, din raportul acestor indicatori rezultând numărul mediu de salariați.

Fondul de salarii rezultă din înmulțirea salariului mediu cu numărul mediu de personal. Pricipalii indicatori sunt prezentați în tabelul următor :

TABEL 5. Lista principalilor indicatori ai muncii și salarizării

Pe baza celor arătate, rezultă că există următoarele corelații între indicatorii planului muncii și salarii:

11 411 700 000 = 1805 = 3 890 430 000

63 222 805 2 155 360

11 870 999 000 = 1800 = 4 000 000 000

65 949 996 2 216 000

Pentru ca societatea comercială să beneficieze de efectele favorabile salarizării personalui, iar creșterea economică să se realizeze în condițiile unei înalte eficiențe este necesară respectarea unor corelații între elementul sistemului de salarizare și rezultatele economice obținute.

Principalii indicatori cu ajutorul cărora se apreciază eficiența economică a societății comerciale pe linia muncii și salarizării pot fi grupați astfel:

din punct de vedere al rezultatelor economice ale întreprinderii: producția globală (Q) și productivitatea medie a muncii(W);

din punct de vedere al salarizării (stimulării) personalului: fondul de salarii (Fs) și salariul mediu (S).

@ntre indicatorii care privesc rezultatele economice ale întreprinderii și indicatorii care privesc salarizarea personalului, trebuie să se asigure două corelații importante:

a) creșterea fondului de salarii să aibă loc într-un ritm mai lent decât creșterea producției: Iq > If

unde Iq = indicele de creștere aproducției

IF = indicele de creștere a fondului de salarii

IQ = Q1 * 100; IF S = FS 1 * 100

Q0 FS 0

Unde Q1= producția exercițiului din perioada curentă

Q0 = producția exercițiului din perioada precedentă

Fs1 = fondul de salarii din perioada curentă

Fs0 = fondul de salarii din perioada precedentă

Datele care servesc la calcularea acestor indicatori sunt prezente în tabelul 5

Din calcul reiese că:

IQ = 11 870 999 000 * 100 = 104.02%

11 411 700 000

IF S = 400 000 000 * 100 = 102.8%

3 890 430 000

Din analiza acestei corelații rezultă că indicele de creștere a producției devansează indicele de creștere a fondului de salarii, astfel 104.02%> 102.8%.

După cum se poate observa , producția a crescut față de perioada precedentă cu 4.02%, creștere realizată pe baza reducerii numărului de personal cu 0.3%, pe seama creșterii productivității muncii cu 4.3%. salariul mediu a crescut cu 2.8%, creștere care este inferioară celei a productivității muncii, iar fondul de salarii a sporit într-un ritm inferior față de mărimea producției.

În concluzie, această corelație poate fi respectată numai în condițiile creșterii productivității muncii, indicator de analiză din cadrul celei de-a doua corlații. Depășirea producției fără o anumită creștere a productivității muncii ar atrage după sine o depășire corespunzătoare a fondului de salarii. În acest fel, s-ar realiza în loc de o relație diferențială ca mărime- relație de inegalitate între indicele producției și indicele fondului de salarii- o relație de egalitate (Iq = Ifs), ceea ce ar conduce la o activitate economică constantă, care nu cunoaște dinamism în dezvoltarea întreprinderii și nici cointeresare materială în sporirea producției și productivității muncii.

b) creșterea mai accentuată a productivității muncii față de creșterea salariului mediu, astfel că:

Iw > Is

Unde Iw = indicele de creștere a productivității muncii

Is = indicele de creștere a salariului mediu

iar IW =W1 * 100; IS= S1 * 100

W0 S0

Unde W1 = productivitatea muncii din perioada curentă

W0 = productivitatea muncii din perioada precedentă

S1 = salariul mediu anual din perioada curentă

S0 = salariul mediu anual din perioada precedentă

Datele necesare corelării acestor indici sunt prezente în tabelul 5.

Din date reiese că :

IW = 65 949 996 * 100 =104.3%

63 222 805

IS = 2 216 000 * 100 = 102.8%

2 155 360

Este respectată și a doua corelație cu privire la devansarea indicelui de creștere a salariului mediu de către indicele de creștere a productivității muncii, astfel că 104.3% > 102.8%.

Prin sporirea mai rapidă a productivității muncii față de salariul mediu, se acoperă sporul de salariu realizat și se asigură totodată o economie efectivă a fondului de salarii.

Respectarea acestei corelații constituie o legitate, o cerință obiectivă, un mecanism de putere de punere în evidență a eficienței muncii, fiind expresia concretă a intereselor generale cu cele personale. La nivelul societății comerciale, această corelație asigură reducerea costurilor, sporirea profiturilor și creșterea posibilităților de stimulare materială a personalului.

Corelația dintre creșterea mai accentuată a productivității muncii față de creșterea salariului mediu, având ca scop reducerea costului producției, își găsește reflectarea în procesul de producție în următoarele :

creșterea productivității muncii este însoțită de scăderea consumului de muncă, deci și a costurilor unitare cu salariile, ceea ce nu înseamnă micșorarea salariului pe oră, zi, lună, an, ci dimpotrivă, acesta poate să crească mai ales în condițiile muncii în acord, asigurându-se astfel stimulentul economic personal.

– creșterea productivității muncii care se realizează pe seama rdicării calificării profesionale, a dobândirii experienței și îndemânării, a iscusinței și

creativității personalului, precum și a altor însușiri care țin de calitatea forței de muncă, trebuie să fie însoțită de o anumită creștere a salariului mediu.

Concluzia care se desprinde din respectarea acestei corelații este ca între indicatorul de productivitate a muncii și indicatorul salariului mediu să existe o intercomunicare reciprocă, în sensul că sporirea productivității muncii asigură creșterea salariului personalului atât prezent cât și în perspectivă, iar creșterea salariilor constituie un instrument de stimulare și cointeresare materială în sporirea productivității muncii. Respectarea corelațiilor dintre indicatorii ce rezultă din raporturile de muncă, va asigura plata muncii, conform cantității, calității și importanței acesteia, cointeresare materială a salariaților în creșterea productivității muncii, echilibrarea nevoilor și resurselor de muncă, precum și creșterea eficienței activității la nivelul micro și macroeconomic.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI @N DIRECȚIA CREȘTERII EFICIENȚEI ECONOMICE @N CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C.”MONDEX” S.A.

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de multitudinea și diversitatea activităților care trbuie desfășurate și armonizate, ci și de diferențierile solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă, resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Ca individ, exprimat de propria personalitate, și ca membru al societății, omul îndeplinește diferite roluri: în familie, într-o organizație, în societate, ca cetățean. În toate aceste situații, oamenii resimt nevoia unor principii cu care să-și modeleze și orienteze comportamentul. Aceste principii sunt stâns legate de morală, etică și în general, de ceea ce numim demnitate umană. Deși principiile, regulile, standardele elaborate de management pentru ansamblul organizației au în vedere nevoile, dezideratele ființei medii, leaderul trebuie să știe că în utilizarea lor are de a face cu individualități umane. Astfel, principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la specificul fiecărei situații și, respectiv, la personalitatea fiecărui individ. Numai în acest fel managementul poate valoriza resursa umană cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunaște și învinge propriile limite.

Activitățile cheie ale managementului resurselor umane din cadrul S.C. “MONDEX” S.A. sunt planificarea și inclusiv, stabilirea obiectivelor, care se caracterizează prin:

superiorii și subordonații stabilesc împreună obiectivele:

– un ridicat grad de participare a subordonaților în stabilirea obiectivelor și

realizarea planurilor;

– este analizat un număr ridicat de alternative;

– înaltă angajare față de obiective și planuri;

conducerea resurselor umane, activitate caracterizată prin:

– conducere participativă și muncă în echipă pe baza competiției;

– oamenii caută responsabilitățile, se simt motivați și se angajează

pentru a obține performanțe;

– informațiile necesare circulă liber;

– comunicarea este bilaterală, cu accent pe dialog;

controlul, activitate caracterizată prin:

– controlul este intern și bazat pe autocontrol;

– superiorul acționează ca un antrenor;

– există o mare încredere în promovare;

– oamenii învață din trecut, dar se orientează spre viitor.

Treptat, s-a ajuns la concluzia că realizarea obiectivelor este foarte importantă, dar ea nu trebuie obținută în detrimentul demnității umane.

În cadrul societății comerciale “MONDEX” SA, stilul de management utilizat, în funcție de gradul de suplețe este stilul suplu caracterizat prin: adaptabilitatea ridicată, orientare spre realitate, optimism, obiectivitate, căutarea colaborării, spirit de echipă, spirit practic.

În funcție de ponderea factorului determinant în stilul de conducere, în cadrul societății se utilizează stilul democrat sau participativ care se carcterizează prin:

– predominanța preocupării pentru obiective fără a neglija problema

subordonațiilor;

– ușurința în stabilirea și menținerea contactelor umane;

– antrenarea colectivului la fundamentarea și adoptarea deciziilor;

– delegarea largă a autorității, responsabilității;

– tact, bunăvoință, atașament;

– are la bază o solidă și autentică autoritate profesională.

Grupurile din cadrul secțiilor și a atelierelor, aflate sub incidența stilului democratic se caracterizează prin relații bune, atât cu managerul, cât și între membrii grupului; există dorința de a realiza obiectivele în condiții de calitate; predomină stilul comunitar și sentimentul de “noi”, iar unitatea grupului este puternică. În ceea ce privește dificultățile, acestea se rezolvă chiar în lipsa managerului.

În vederea creșterii eficienței managementului resurselor umane în cadrul S.C. “MONDEX” SA se va urmări în principal:

perfecționarea pregătirii managerilor;

promovarea managerilor;

perfecționarea raporturilor șefi-subordonați;

perfecționarea comunicărilor din cadrul organizației;

reducerea deficiențelor înregistrate în procesul comunicării cât mai mult posibil.

Perfecționarea pregătirii mangerilor este alcătuită din ansamblul activităților desfășurate sistematic în vederea amplificării și diversificării

pregătirii lor cu cunoștințe actualizate din domeniul managementului și din cel al propriei profesii. Necesitatea continuității perfecționării pregătirii managerilor este determinată de acțiunea a două mari categori de factori:

factori cu acțiune generală, legați în principal de implicațiile

progresului tehnic asupra evoluției pregătirii profesionale; creșterea

generală a nivelului pregătirii profesionale a personalului și

extinderea informatizării;

factori derivați din specificul managementului în condițiile actuale:

creșterea complexității și diversității proceselor și fenomenelor

economico-sociale, amplificarea caracterului creativ al managementului.

Perfecționarea pregătirii managerilor se va concretiza în următoarele activități:

participarea managerilor de nivel superior la programe de

pregătire compacte , cu scoaterea din producție , care vor fi

organizate în afara unității;

participarea managerilor de nivel superior și mediu la cursurile

post universitare organizate în afara unității de unitățile de

învățământ superior;

participarea la instruiri periodice organizate în cadrul unității ,

axate pe probleme de interes major și general în domeniile

economice și de conducere;

schimburi de experiență cu unități similare din străinătate.

Satisfacerea cerințelor principiilor permanenței și eficienței managementului este strâns legată de activitatea de promovare a managerilor . Activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept

ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate corespunzătoare, în urma unei evaluări adecvate exigențelor de loc și timp, promovarea managerilor poate fi urmarea imediată a evaluării, în cazul în care se constată corespondența între modelul teoretic al postului de management vacant și modelul real dat de personalitatea și capacitatea profesională a candidatului la respectivul post, sau poate fi urmarea imediată a perfecționării, în situația în care punctele critice constatate în urma evaluării, se cer neutralizate pentru a nu se transforma în puncte nevralgice acute, iar punctele forte trebuie consolidate și amplificate.

Contribuția promovării la obținerea unor rezultate cu caracter sinergic în procesul de management, în cadrul societății comerciale, derivă din:

menținerea sau chiar creșterea potențialului managerial al unității,

prin reînoirea lui cu manageri aflați în situația promoțională;

utilizarea rațională a capacității fizice, intelectuale, profesionale și

manageriale a personalului;

realizarea concordanței dintre interesele individuale și de grup.

Conținutul promovării managerilor este marcat de următoarele activității:

preselecția managerilor este orientată spre formarea rezervei de

cadre a firmei.

Se efectuează o structură a persoanelor antrenate în preselecție pe

profesiuni , vârstă , sex , iar numărul acestora depinde în general de

mărimea și importanța obiectivelor tactice și strategiei de dezvoltare

a firmei . Durata preselecției este cuprinsă între 6 luni și 2 ani.

Realizarea preselecției presupune:

– stabilirea criteriilor de preselecție și exprimarea lor

diferențiată;

– alcătuirea unor evidențe cu persoanele a căror evaluare

anterioară corespunde criteriului stabilit

– testarea persoanelor incluse la preselecție , fie prin

implicarea în munci ce comportă efort profesional , fie

prin delegarea unor sarcini ;

– observarea metodică pe parcursul testării și în afara

acesteia de către manager a persoanelor aflate în

subordinea sa;

– culegerea unor informații suplimentare din interiorul

unității, referitoare la comportamentul față de șefii

direcți, colaboratori și persoanele subordonate, precum și

din afara unității, pentru a verifica atitudinea și

comportamentul în familie și societate;

– elaborarea concluziilor fazei de preselecție constând în:

precizarea persoanelor respinse și a celor reținute, cu

motivarea opțiunilor pentru formarea rezervei de cadre

destinate de conducere.

selecția propiu-zisă este orientată spre promovarea persoanelor

pe funcțiile de conducere nou create sau vacante. Această fază

constă din:

– ierarhizarea criteriilor de selecție;

– alcătuirea echipelor ce urmează să efectueze selecția în

baza criteriilor ordonate, alcătuite din manageri cu

experiență și psihologi;

– stabilirea de către comisie și comunicarea unei tematici

care are subiecte din domeniul profesional;

– organizarea unor discuții colective în grupuri de câte 5-6

candidați pe o tematică stabilită anterior;

– stabilirea capacității de muncă și a gradului de sănătate,

în prezentul și în perspectivă, prin investigațiile medicale,

metodice și adecvate;

încheierea selecției constând din concluzii referitoare la:

stabilirea persoanelor și a priorităților pentru ocuparea

unor posturi vacante;

necesitățile de completare sau de actualizare a

pregătirii profesionale sau de management a unora

din cadrele selectate pe locuri secundare.

Cum managementul operează cu oamenii, un accent deosebit trebuie pus pe raporturile dintre conducători și subordonați, raporturi ce pot favoriza sau frâna succesul firmei ori al componentelor sale structurale. În cadrul societății comerciale “MONDEX” SA, în contextul proliferării conducerii participative, raporturile manager – subordonați sunt transformate, practic, în raporturi manageri – colaboratori, eliminându-se astfel unele bariere rigide existente încă într-o serie de firme între cei care conduc și cei chemați să asigure operaționalizarea deciziilor. Transformarea unor asemenea raporturi pe un plan superior necesită acționarea în mai multe direcții, între care cele mai semnificative sunt:

maximizarea motivării personalului;

modernizarea controlului personalului.

Se va căuta un punct de echilibru în ceea ce privește intensitatea exercitării controlului, în sensul că dacă un control exagerat înăbușă creativitatea, inițiativa, dinamismul, unul insuficient generează diminuarea responsabilității,

a disciplinei, a calității muncii subordonaților. La nivelul societății se va urmări ca în cadrul raporturilor cu salariații, conducătorii să urmărească:

să promoveze cele mai eficace modalități de comunicare cu

subordonații;

să evidențieze părțile pozitive ale salariaților;

să încurajeze creativitatea acestora;

să laude în public și să critice în particular;

să elaboreze și să aplice o disciplină riguroasă.

Abordarea relațiilor cu personalul subordonat, prin prisma regulilor menționate, asigurând o motivare și un control adecvate, conduce la instruirea unei ambianțe de lucru sănătoase, proprice realizării sarcinilor, dezvoltării creativității a personalității fiecărui salariat. Ambianța, climatul de muncă, reprezintă în opinia specialiștilor, “parametrul tăcut” al conducerii, de care depind, uneori decisiv, carcteristicile și eficacitatea procesului de conducere.

Întregul proces de management și, implicit, rețeaua de relații care iau naștere în cadrul acestuia, au ca suport comunicațiile interumane. Realizarea obiectivelor firmei depinde hotărâtor de cantitatea, calitatea, structura, oportunitatea informațiilor. Dată fiind multitudinea și complexitatea comunicărilor din cadrul firmei, modalitățile de perfecționare vizează atât latura umană, cât și cea materială. Perfecționarea comunicărilor se referă la capacitatea de transmitere a informațiilor scrise sau verbale; astfel, se vor utiliza o serie de recomandări, referitoare la:

concluzia în exprimare – fără amănunte abundente și

introduceri lungi;

motivarea comunicării;

claritatea exprimării – folosirea unor expresii din limbajul

curent;

limitarea numărului instrucțiunilor;

perfecționarea managerilor pentru realizarea unor

comunicații eficiente;

studierea și exploatarea rețelei informale a comunicărilor;

extinderea utilizării calculatorului electronic.

În general, obstacolele majore înregistrate în comunicare țin nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în acest proces. În urma unei analize întreprinse în societate, privind procesul comunicării, s-a ajuns la concluzia că obstacolele comunicării sunt generate de manageri, subordonați și capacitatea de ascultare. Pentru a se înlătura deficiențele înregistrate, se va acționa astfel:

reducerea dificultăților în capacitatea de transmitere a

informațiilor;

înlăturarea deficiențelor în capacitatea de ascultare;

înlăturarea convingerii că probemele subordonaților nu-i

interesează pe manageri;

eliminarea rezervei subordonaților în a exprima propriile opinii

din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și

periclita avansarea;

promovarea pe o frecvență crescută, a consultării personalului în

subordine asupra unor probleme;

autodiagnosticarea atitudinii și comportamentul în vederea

depistării motivelor, prejudecăților și intoleranțelor în relațile cu

ceilalți.

Managementul și evoluțiile actuale și viitoare ale întreprinderilor din România, ale tuturor agenților economici, au o foarte puternică determinare contextuală, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic și social. Revoluția din 1989 a determinat în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. Cea mai mare parte a conceptelor și instrumentariului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor și condițiilor economiei de piață. Aceste modificări pun în fața managementului resurselor umane probleme dificile, complexe și variate. Salarizarea personalului–domeniu al managementului resurselor umane este una din aceste probleme, cu implicații multiple de ordin economic, politic și social, aceasta datorită faptului că problemele ce se cer rezolvate se referă la un domeniu caracterizat printr-o multitudine de funcții, printr-un sistem complex de conexiuni cu celelalte domenii ale activității economice și sociale, la care se mai adaugă viteza cu care sistemul de salarizare trebuie să răspundă exigențelor întreprinderii și anume realizarea obiectivelor de activitate în condiții de eficiență cât mai ridicate.

În strânsă legătură cu toate acestea prezintă un deosebit interes practic și imediat măsurile de perfecționare a sistemului de salarizare la nivel de firmă. Aplicarea acestor măsuri au menirea de a proiecta un nou sisitem de salarizare, mai eficient și flexibil. În condițiile utilizării reglemăntărilor legale în vigoare și punerii în valoare a acestora prin cele trei principii ce caracterizează legea salarizării: liberalizare, protecție socială, negociere.

Sistemul propriu de salarizare al societății comerciale “MONDEX” S.A. ar putea fi îmbunătățit avându-se în vedere următoarele:

Diferențierea salariilor tarifare în raport cu complexitatea lucrărilor ar putea să se facă și în viitor pe baza actualelor indicatoare de calificare, a căror înlocuire într-o perioadă scurtă nu se poate realiza.

În ceea ce privește îmbunătățirea sistemului de sporuri propunem: în cazul în care la stabilirea salariilor de bază s-au avut în vedere condițiile de muncă, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor funcții suplimentare și de asemenea care au fost incluse în scările de salarizare, ar urma ca firma să renunțe la acordarea distinctă și a unor sporuri de aceeași natură;

sporuri pentru vechime neîntreruptă în aceeași unitate poate fi

menținut într-o formă transformată, urmând să se acorde pentru vechime în muncă ținând seama și de rezultatele muncii în condițiile stabilite de firmă;

în cazul sporurilor care se acordă unor persoane pentru munca în condiții deosebite (nocive, periculoase) trebuie să se aibă în vedere obligația firmei de a asigura condiții normale de lucru înscopul protecției salriaților. Este necesar de a se lua măsurile corespunzătoare pentru eliminarea unor astfel de condiții, să se stabilească baremurile corespunzătoare în această direcției.

În cazul înlăturării (eliminării) acestor condiții de muncă deosebite, reflectate prin nivelul baremurilor respective, societatea comercială ar urma să renunțe la acordarea sporurilor în cauză. Pentru cointeresarea salariaților la punerea în practică a măsurilor de îmbunătățire a condițiilor de muncă, în cazurile în care condițiile de muncă s-au normalizat și la această acțiune a contribuit și personalul de la locul de muncă respectiv, sporurile acordate ar

urma să fie preluate prin alte elemente ale sistemului de salarizare, astfel încât veniturile salariaților să nu se reducă.

3. În ce privește sistemul premial, acesta ar urma să definească cu claritate obiectivele premierii care ar trebui să aibă în vedere și contribuția pe care diferitele categorii de salariați o pot avea la realizarea acestora: îmbunătățirea calității, reducerea unor consumuri, măsuri care conduc la creșterea profitului societății comerciale, inovații, raționalizări etc. Stabilirea criteriilor de premiere este necesar să se facă în mod corelat cu formele de salarizare aplicate, așa încât să se asigure posibilitatea unor venituri în concordanță cu activitatea și eforturile depuse de fiecare categorie de personal.

4. În alegerea celor mai corespunzătoare forme de salarizare, considerăm că firma a optat pentru acele forme de salarizare care stimulează contribuția salariaților la realizarea principalelor obiective ale sale: acordul direct, individual sau colectiv, acordul indirect, salarizarea în regie (după timpul lucrat). Atât formele de salarizare în acord cât și cea în regie pot fi simple sau completate cu premii pentru realizarea și depășirea diferitelor obiective. Toate formele menționate anterior pot fi individuale sau colective.

Considerăm oportună și stimulativă introducerea sistemului de apreciere cu ajutorul coeficientului de aport (participare) în muncă. Valoarea inițială a acestui coeficient se consideră egală cu unitatea.

Este necesar să se cunoască cu exactitate pentru ce se acordă fiecare element de salarizare și ce anume se cere salariatului pentru aceasta. În acest fel se poate constitui un climat de încredere care să înlăture multe din motivele care pot genera conflicte de muncă.

Proiectarea de către societatea comercială a unor sisteme care să stimuleze eficient realizarea unor obiective sau lucrări, ar consitui o modalitate mai prudentă.

Posibilitatea obținerii unui profit net mai ridicat ar putea consitui tentația pentru o majoritate mult mai substanțială a salariilor. O astfel de concepție poate pune în pericol existența societății comerciale, determinând un șoc puternic asupra prețurilor, care vor marca în acest fel un salt, devansând în orice caz salariile. Acestea sunt motivele care trebuie să determine societatea comercială la analiza foarte atentă a situației, ținând seama de faptul că spirala salarii-prețuri odată pornită nu mai poate fi controlată. Este de la sine înțeles că șomajul în această situație nu poate constitui soluție, iar profilarea și restructurarea nu se pot realiza de azi pe mâine.

În abordarea și soluționarea tuturor problemelor legate de elaborarea și aplicarea propriului sistem de salarizare, societatea comercială “MONDEX” SA are în vedere că această acțiune nu constituie obligația exclusivă a Consiliului de Administrație și ca urmare este necesar ca la aceste lucrări să fie atrași specialiști din toate compartimentele funcționale, inclusiv organele sindicale.

Prin cunoașterea obiectivelor urmărite, prin diverse elemente ale sistemului, a mijloacelor prin care se preconizează realizarea acestora și nu în ultimă instanță și cunoașterea propriilor posibilități financiare, se deschide un drum direct pentru desfășurarea, fără distorsiuni majore a negocierilor dintre cei doi parteneri sociali.

Anexa 3. Scalarea aprecierilor consumatorilor

Societatea comercială “MONDEX” SA a realizat o anchetă asupra unui

eșantion de 1000 de persoane, în cadrul unor mari magazine unde au fost prezentate două modele ale produsului CIORAPI PANTALON PENTRU FEMEI: articolul 188 cu o compoziție de poliamidă 100% și articolul 454 cu o compoziție de poliamidă 98% și dorlastan 2%.

Ancheta a furnizat următoarea distribuție a aprecierilor, referitoare la cei patru parametri: fiabilitate, preț, design, ambalaj.

ARTICOLUL NR. 454

ARTICOLUL NR. 188

Societatea intenționează să introducă în fabricație modelul care se bucură de cele mai multe aprecieri din partea viitorilor beneficiari, urmând ca cel mai puțin apreciat să fie îmbunătățit.

Se va calcula o medie a acestor aprecieri pornind de la nota 5 (foarte favorabil) până la nota 1 (foarte nefavorabil), astfel:

La articolul nr. 454:

pentru fiabilitate = (532*5)+(485*4)+(102*3)+(81*2) = 4,268

1000

pentru preț = (705*5)+(245*4)+(50*3) = 4,655

1000

pentru design = (408*5)+(300*4)+(202*3)+(51*2)+(31*1) =3,987

1000

pentru ambalaj = (811*5)+(104*4)+(41*3)+(44*2) =4,682

1000

Din calcule, rezultă că aprecierile cele mai bune au fost atribuite ambalajului (4,682), iar cele mai slabe design-ului (3,987).

Pentru acest model, media generală a celor 4 medii parțiale obținute mai sus este de:

4,268 + 4.655 + 3,987 + 4,682 =4,389

4

La articolul nr. 188:

pentru fiabilitate = (450*5)+(312*4)+(145*3)+(46*2)+(47*1) = 4,072

1000

– pentru preț = (610*5)+(205*4)+(90*3)+(95*2) = 4,330

1000

pentru design = (702*5)+(151*4)+(101*3)+(46*2) = 4,509

1000

pentru ambalaj = (609*5)+(204*4)+(98*3)+(42*2)+(47*1) = 4,286

1000

Aprecierile cele mai bune au fost atribuite design-ului (4,509), iar cele mai slabe fiabilității (4,072).

Media generală:

4,072 + 4,330 + 4,509 + 4,286 = 4,299

4

Având în vedere rezultatele apropiate s-a hotărât ca cele două articole să se fabrice în continuare fără prea mari modificări.

BIBLIOGRAFIE

Lefter V., Manolescu A.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Editura Didactică și Pedagogică; București, 1995

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion

MANAGEMENT

Editura Economică; București, 1997

Costache Rusu, Panaite C. Nica, Robert L. Mathis

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Editura Economică; București, 1997

Burloi Petre

ORGANIZAREA ECONOMICĂ A MUNCII

Centrul Poligrafic ASE, 1993

Petrescu Ion

MANAGEMENT

Editura Report Holding, 1991

6) Pitariu Horia

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: MĂSURAREA

PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Editura ALL; București, 1994

Nicolescu Ovidiu, Burduși Eugen, Zorlențan Tiberiu

MANAGEMENT

Editura Didactică și Pedagogică, R.A. București,1992

Russu Corneliu

MANAGEMENT: concepția, metode, tehnici.

Editura Expert; București, 1996

TRIBUNA ECONOMICĂ

Burduș E., Zorlențan T., Căprescu Gh.

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

Editura Report Holding, 1997

Nicolescu Ovidiu – coordonator

STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ

Editura Econoică, 1996