Managementul Resurselor Umane Sc Mechel Sa

Cuprins

Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane – noțiuni generale 3

1.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal 4

1.1.2. Strategii de recrutare a resurselor umane 8

1.1.3. Surse și metode de recrutare 9

1.2. Selecția resurselor umane – noțiuni generale 11

1.2.1. Criterii și metode de selecție 12

1.2.2. Procesul de selecție al resurselor umane 14

1.2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane 15

Capitolul 2. Prezentarea societății S. C. Mechel S. A. Câmpia – Turzii 17

2.1. Scurt istoric 17

2.2. Obiectul de activitate 17

2.3. Organigrama societății 20

Capitolul 3. Studiu de caz la S.C. Mechel S.A. Câmpia-Turzii 23

3.1. Recrutarea personalului la S.C. Mechel S.A. 23

3.1.1. Metode, zone și surse de recrutare 23

3.2. Selecția la S.C. Mechel S.A. Câmpia – Turzii 26

3.2.1. Strategia de selecție 28

3.3. Analiza angajărilor în perioada 01.01.2005 – 31.12.2006 la S.C. Mechel S.A. Câmpia – Turzii 28

Capitolul 4. Concluzii 32

Bibliografie 33

Anexa 1 34

Anexa 1a 35

36

Anexa 2 37

Anexa 3 38

Anexa 4 40

Anexa 6 42

=== Managementul Resurselor Umane ===

Cuprins

Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane – noțiuni generale

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității.

Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizației. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizația își propune menținerea și păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri).

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului.

Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface nevoile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse.

1.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Momentul optim de recrutare depinde de numărul și tipul de angajați căutați.

Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este vechi sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

În ANEXA 1 sunt ilustrate relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde: recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natura internă și de natură externă.

Factorii interni depind de :

– imaginea, reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mică atractivitate pentru candidați ;

– preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspirații diverse ;

– obiectivele organizației și cultura organizaționala în relație cu recrutarea ;

– situația economico-financiară a intreprinderii ;

– aplicarea si respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare) ;

– sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Factorii externi sunt :

– condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și ofertă de forță de munca ;

– calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare ;

– atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilități ;

– cadrul legislativ / juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Naționala de Ocupare și Formare Profesională) ;

– funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la current cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

În domeniul recrutării, reglementările statale au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției).

În cele mai multe țări, reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri entice, religioase, etc. în procesul recrutării și selecției.

Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activități de personal, cum ar fi evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire corespunzătoare au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi.

În esență, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre în urma căruia solicitanții sunt selectați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care sunt desfășurate succesiv.

1.1.1. Stabilirea nevoii de recrutare a personalului

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

– identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

– identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

– respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă și extrem de costisitoare, care necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Momentul optim de recrutare depinde de numarul si tipul de angajati cautati

Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la anumite schimbări în situația angajării cu personal și identificarea solicitanților potențiali și capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mișcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de specialiști calificați sau potențiali candidați, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. Trebuie atrași un număr suficient de mare de candidați, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.

1.1.2. Strategii de recrutare a resurselor umane

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.

Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

– identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

– alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

– asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

– măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

– preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

– luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

– atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

– realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

– eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.

Deși obiectivele activității de recrutare a personalului sunt în general tratate separat, este necesar ca acestea să fie corelate astfel încât organizația să-și poată creea o filosofie de recrutare și să-și formeze o strategie integrată și o politică de recrutare adecvată care să răspundă numeroaselor întrebări, ca de exemplu: “Cât personal trebuie să recrutăm?”, “ La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?”, “Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?”, etc.

Un răspuns cât mai adecvat la aceste întrebări și la multe altele poate fi dat numai după o analiză atentă, completă și complexă a factorilor externi și interni ai recrutării sau ai unor constrângeri existente în interiorul, sau în exteriorul organizației.

1.1.3. Surse și metode de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.

Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfașurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. De obicei, recrutarea din interior i-a forma promovării sau a transferului în cadrul organizației.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. Candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior.

Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Trebuie menționată totuși și necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și al unui “inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja “conectați” la spiritul firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rănii vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori).

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate. Recrutarea externă poate oferi mai multe avantaje: candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Este mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.

Un prim dezavantaj al recrutării externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidat este dificilă, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor ajunge la randamentul maxim.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele și strategiile sale.

O altă sursă de recrutare o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma –vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori.

Marile firme întocmesc “Fișiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contact cu firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Referințele oferite de angajații firmei privind persoane ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie formal, fie informal, în procesul de recrutare. Această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate –rude, prieteni – și nu neapărat persoanele cele mai potrivite.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. Un interes mai mare îl reprezintă agențiile private deoarece ele pot oferi candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea ca scop doar recrutarea de personal de conducere. Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.

Tipologia recrutarii :

– strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;

– temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;

– sistematica ( permanenta ) – pentru firmele mari ;

– spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

1.2. Selecția resurselor umane – noțiuni generale

Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.

Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Cu alte cuvinte, selecția personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care constă în alegerea potrivită a anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

În anumite situații, psihologilor li se solicită să efectueze o selecție de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei selecționați nu dau satisfacție fiind declarați ca incompatibili activității pe care o desfășoară. Acesta este efectul concepției potrivit căreia, o persoană dacă a fost selecționată va fi și eficientă profesional.

De fapt, examenul de selecție / repartiție profesională este considerat doar o etapă sau subprogram al acțiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.

1.2.1. Criterii și metode de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Selecția se poate face pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidatului la interviu, aspect fizic, etc, sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de selecție și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Metodele de selectie :

Se impart in metode empirice si metode stiintifice.

Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, diplome, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.

Metodele de selectie stiintifice presupun , se bazează pe criterii si metode complexe. De regulă, aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizatii.

Un proces de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o metodă de selecție. Categorile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Cel mai frecvent, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție, constă în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului.

Interviul de angajare este cea mai folosită și cea mai criticată metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personalul. Interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizației. Interviul de selecție poate avea un dublu scop: să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant, cerințelor acestuia si să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în viitor.

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

– să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă.

– să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de in- tenție

– să fie structurat pe etape ale desfășurării , astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului

– să se desfășoare într-un cadru relaxat

– intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop

– să se încheie cu o evaluare a candidatuluide către intervievator

1.2.2. Procesul de selecție al resurselor umane

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a-i obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Pot fi menționate, centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregatire, interviuri.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat. Se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate mai sus.

Un deosebit interes îl reprezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfășurate , rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. La inceput ea ajută angajarea în producție. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho-social, față de colectivul de munca unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape , vezi ANEXA 2,

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai potrivit sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Totusi, managerii trebuie să fie atenți să nu se expună proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Un deosebit interes îl prezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activități desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidaților, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele forme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

1.2.3. Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute pentru postul vacant. Aceste teste oferă informații suplimentare care ajuta in procesul de selectie, dar ele nu pot inlocui interviul sau analiza dosarului de candidatură. Gradul de dificultate diferă în funcție de pregătirea școlară a candidaților și evident de caracteristicile postului la care aspiră.

Testele se pot clasifica după mai multe criterii în:

– teste privind caracteristicile fizice (integritate corporala, stare fizică, starea sănătății);

– teste privind caracteristicile psihice.

Aceste teste dupa modul de administrare pot fi :

– teste individuale

– teste obiective

– teste cu timp limitat sau nelimitat

Testarea calității și aptitudinilor profesionale este utilă mai ales în condițiile în care candidații nu posedă o experiență de muncă relevantă și nici studii concludente, iar numărul prea mare al acestui tipe de candidați face imposibilă intervievarea fiecăruia.

Cele mai folosite teste in selecția de personal sunt :

– teste de aptitudine – măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele masoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice, funcționăresti sau vizuale.

– teste de realizari – măsoară nivelul calificărilor sau al cunostințelor de care dispune o persoană intr-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunostințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificările sunt testele de procesare și de folosire a tastaturii.

– teste de inteligenta – sunt folosite mai ales in cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere :

– teste de abilitati specifice – se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motorice , senzoriale, muzicale s.a.

– teste de cunostinte – folosite in cazul in careeste necesara o triere masiva a candidatilor, iar informatiile cuprinsein curriculum vitae nu sunt suficiente ( aici intra si probele de lucru)

– testele de interes vocațional – încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diveselor tipuri de activitați. Ele sunt folosite pe baza supoziției ca o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante

– testele de personalitate – încearcă să descrie trăsaturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea.

– teste medicale – ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice – forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta.

Aceste teste pot fi folosite în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate neceasare pentru îndelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite și dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi identificate și selectate.

Totuși, managerii trebuie să fie atenți să nu se expună proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Un deosebit interes îl prezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activități desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidaților, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele forme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.

O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat, se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

Capitolul 2. Prezentarea societății S. C. Mechel S. A. Câmpia – Turzii

2.1. Scurt istoric

Întreprinderea “INDUSTRIA SÂRMEI” Câmpia Turzii a fost înființată la data de 4 aprilie 1920 ca societate anonimă pe acțiuni. Prin actul de naționalizare a mijloacelor de producție înfăptuit la 11 iunie 1948, întreprinderea a devenit proprietate de stat, a fost reorganizată în baza Decretului nr. 162/1973 și HCM nr.367/1973; la 09.05.1978 prin HCM, a fost transformată în Combinat Metalurgic, iar din 08.02.1991, pe baza Legii nr. 31/1990 a devenit SOCIETATEA COMERCIALĂ INDUSTRIA SÂRMEI SA CÂMPIA TURZII, având personalitate juridică, înmatriculată la Registrul Comerțului (Camera de Comerț și Industrie Cluj) cu nr.J12/67 la data 08.02.1991 și la Administrația Financiară cu nr. cod fiscal 199710.

Sediul societății este în România, localitatea Câmpia Turzii, județul Cluj, str. Laminoriștilor, nr. 145, cod 3351, specificat în Hotărârea Guvernului pentru înființarea acestei societăți comerciale pe acțiuni. română cu capital majoritar de stat. Este membră a Organizației Patronale Hefaistos București.

În baza Legii nr. 55/1995, S.C. Mechel S.A. s-a numărat printre societățile comerciale care s-au privatizat prin acțiunea de privatizare în masă. Prin acest procedeu au fost transmise cu titlu gratuit un număr de 536120 acțiuni, în valoare nominală de 25000 lei, reprezentând 4,33% din capitalul social al societății

2.2. Obiectul de activitate

S.C. Mechel S.A. își desfășoară activitatea potrivit legilor în vigoare, având largi atribuții în domeniile producție, comercială, economică și personal. Este persoană juridică română cu capital majoritar de stat. Este membră a Organizației Patronale Hefaistos București.

Domeniul principal în care societatea își desfășoară activitatea este producția de metale feroase, sub forme primare și semifabricate.- 271 Cod CAEN (diviziunea Industria Metalurgică – 27 Cod CAEN).

Activitatea principală a societății consta în producția de metale feroase sub forme primare și cea de feroaliaje- 2710 Cod CAEN.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentante, agenții situate și în alte localități, în țară și în străinătate.

Scopul societății este producerea și comercializarea de produse metalurgice, în domeniul fabricației produselor metalurgice.

Obiectul de activitate al S.C. Mechel S.A. este producerea și comercializarea de :

– oțel în lingou slab aliat, aliat, înalt aliat și pentru rulmenți;

– oțel lichid pentru piese turnate și valțuri;

– piese și valțuri turnate din oțel;

– țagle de relaminare din oțel nealiat, slab aliat, înalt aliat și pentru rulmenți;

– profile mijlocii și ușoare laminate din oțel nealiat, slab aliat, aliat, înalt aliat și pentru rulmenți în stare laminată, recoaptă sau cojită;

– sârmă laminată din oțel nealiat, slab aliat, aliat, înalt aliat și pentru rulmenți;

– bare trase din oțel nealiat, slab aliat, înalt aliat și pentru rulmenți în stare trasă și tras – recopt, cojite și șlefuite;

– sârmă trasă din oțel cu rezistența sub 50 kgf/mm2 , în sortimente : sârmă trasă din fier pentru sudură și electrozi; sârmă trasă din fier pentru arcuri de mobilă; sârmă trasă din fier rebobinată pentru agricultură;

– sârmă trasă din oțel cu rezistența de peste 50 kgf/mm2, în sortimentele : sârmă trasă din oțel pentru cabluri de tracțiune; sârmă alămită pentru furtune de înaltă presiune; sârmă bronzată pentru taloane; sârme, lițe și toroane pentru beton precomprimat; sârme profilate late, pătrate, trapezoidale, Grower;

– sârmă trasă din cupru și aliaje de metale neferoase(rezistive); sârmă trasă din cupru fir de cale; bare dreptunghiulare din cupru; sârme și profile din alamă (balamale pentru ochelari);

– sârmă zincată din fier pentru uz general; sârmă zincată din fier pentru telecomunicații; sârmă zincată din oțel pentru cabluri de tracțiune și cablu oțel aluminiu, sârmă zincată din oțel pentru telecomenzi mecanice; sârmă zincată din oțel pentru suspensia rețelelor de tranvai și troleibuze;

– sârmă de oțel cositorită și sârmă de oțel cuprat cositorită;

– sârmă ghimpată neagră și zincată;

– cuie pentru construcții, cuie ținte, cuie speciale;

– electrozi înveliți pentru sudarea oțelurilor carbon și slab aliate; electrozi înveliți pentru sudarea oțelurilor cu granulație fină și a oțelurilor utilizate la temperaturi scăzute; electrozi înveliți pentru sudarea oțelurilor termoizolante; electrozi înveliți pentru sudarea oțelurilor inoxidabile și refractare; electrozi înveliți pentru încărcare; electrozi înveliți pentru sudarea fontelor;

– flux de sudură;

– funii de cupru, conductori electrici cu izolație de cauciuc sau mase plastice; trese metalice din sârmă de cupru sau oțel; sârme pentru bobinaj;

– filiere din carburi de wolfram; diverse piese sinterizate din cabluri metalice;

– cabluri din oțel cu sârmă mată și zincată în următoarele sortimente : cabluri construcție simplă, cabluri compuse duble construcție normală, cabluri duble construcție combinată; – = – – cabluri compuse duble flexibile; conductori funie din oțel zincat pentru linii electrice aeriene; – cabluri din oțel pentru benzi de transport;

– construcții metalice sudate;

– mașini și instalații pentru autoutilări.

Celelalte activități desfășurate în subsidiar în societate sunt prevazute în Statut , conform Codului CAEN și sunt următoarele:

2223 – legatorie;

2411 – fabricarea gazelor industriale;

2731- tragere la rece;

2732 – laminare la rece;

2733 – producția altor profile obtinute la rece;

2734 – trefilare;

2752 – turnarea oțelului;

2753 – turnarea metalelor neferoase ușoare;

2754- turnarea altor metale neferoase;

2811 – fabricarea de construcții metalice și părți componente ale structurilor metalice;

2821 – producția de rezervoare, cisterne și containere metalice;

2830 – producția generatoarelor de aburi(cu excepția cazanelor pt.încălzire centrală);

2851 – tratarea și acoperirea metalelor;

2852 – operațiuni de mecanică generală.

2871 – fabricarea de recipienți ,containere și altor produse similare din oțel;

2873 – fabricarea de articole metalice;

2875 – fabricarea altor articole din metal;

2922 – fabricarea echipamentelor de ridicat și manipulat;

2924 – fabricarea altor echipamente de utilizare generală;

2951 – fabricarea utilajelor pt.metalurgie;

3710 – recuperarea deșeurilor și resurselor metalice reciclabile;

4030 – producția și distribuția energie termice și apei calde;

4531 – lucrări de instalații electrice;

4532 – lucrări de izolații și protecție anticorozivă;

4533 – lucrări de instalații tehnico-sanitare;

4542 – lucrări de tâmplărie și dulgherie;

4544 – lucrări de vopsitorie, zugrăveli și montat geamuri;

4543 – lucrări de pardosele și placare a pereților;

5010 – comerț cu autovehicole;

5020 –întreținere și reparare autovehicole;

5152 – comerț cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice;

5157 – comerț cu ridicata al metalelor și minereurilor metalice;

5157 – comerț cu ridicata a deseurilor și resturilor;

5246 – comerț cu amanuntul al articolelor de fierărie, al articolelor din sticlă și a celor pt.vopsit;

5551 – cantina;

6010 – transporturi pe cale ferată;

6021 – alte transporturi terestre de călători pe bază de grafic;

6024 – transporturi rutiere de mărfuri;

7430- activități de testări și analize tehnice;

9261 – activități ale bazei sportive;

Obiectul de activitate al societății poate fi extins cu respectarea dispozițiilor statutare.

2.3. Organigrama societății

Societatea Comercială Mechel S.A. Campia – Turzii, are următoarea structură organizatorică :

Adunarea Generala a Acționarilor (AGA)

Consiliul de Administrație

Director General

Compartimente in directa subordonare a Directorului General

Prim Director General adjunct, coordonator pentru activitatea de producție

Director General Adjunct Economic

Director Coordinator dezvoltare, inestiii, reparatii utilaje

Director Coordinator tehnologic si sistemul de management al calității

Director Comercial

Director Control Risc

Director Resurse Umane

Compartimentele subordinate prim director general adjunct pe activitatea de productie

Director de Producție

Inginer Șef Uzina I

Șef Secție Laminor 2

Șfe Secție Laminor 3

Șef Secție Electrozi nr.2

Șef Scție TOM si Productie de cuie

Șef Secție Bare Trase

Inginer Șef Uzina II

Șef Secție TOT 2

Șef Secție TOT 3

Șef Secție Cabluri Tracțiune

Șef Secție TS 1

Șef Secție Filiere

Șef Departament PLUP

Șef Departament Incărcare Producție

Șef Departament Informatic

Șef Comisie Tehnico-Economică

Compartimentele subordonate directorului general adj. economic

Director Economic

Șef Department Financiar

Șef Department Plan, Analize Economice

Șef Department Facturare, Creanțe, Prețuri

Șef Department Contabilitate

Compartimentele subordinate directorului coordinator dezvoltare investitii, reparatii utilaje

Mecanic Șef

Inginer Șef Construcții-Montaj

Șef Secție Mecanică

Șef Secție Reparații Siderurgice

Șef Secție Reparații Sector Rece

Șef Birou Mecanic

Șef Energetic

Department Energetic

Șef Secție Reparații Energetice a Utilajelor

Șef Department Proiectări

Șef Department Devize

Șef Department Investiții

Șef Department Protecția Muncii

Compartimentele subordonate directorului coord. tehnol.și sistemul Management al calității

Director Tehnic

Șef Departament Tehnic

Șef Departament Metrologic

Șef Departament Protectia Mediului

Coordonator Calitate

Șef Departament Managementul Calitatii

Șef Departament C.T.C

Șef Departament Laboratoare

Compartimentele subordonate directorului comercial

Director Comercial Adjunct Cumparari

Șef Birou Licitatii

Șef Departament Aprovozionare

Șef Departament Transporturi

Șef Departament Aprovizionare Materii Prime si Materiale

Director Comercial Adjunct Vanzari

Șef Departament Planificare, Marketing si Reclame

Șef Departament Export

Șef Departament Expeditii

Șef Departament Vanzari Interne

Director Comercial Adjunct Imagine

Compartimentele subordonate directorului control risc

Director Adjunct Analiza Informatiei si Controlul Financiar

Șef Departament Analiza si Protectia Informatiei

Șef Departament Control Financiar – Analiza Contracte

Director Adjunct Protectie si Paza

Șef Dispecerat

Șef Formatie Paza

Compartimentele subordonte directorului resurse umane

Șef Departament Personal salarizare

Șef Departament Juridic

Șef Departament Administrativ

Șef Departament Comunicare, Organizare Protocol

Structura organizatorică descrisă anterior este prezentată și sub forma grafică, denumită ‘’Organigrama‘’, determinând subordonările funcționale.

Capitolul 3. Studiu de caz la S.C. Mechel S.A. Câmpia-Turzii

3.1. Recrutarea personalului la S.C. Mechel S.A.

Recrutarea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.

Numărul și categoriile de personal ce urmează a fi recrutate este stabilit de D.R.U. (Directorul Resurse Umane).

Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie apar posturi noi , sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.

Recrutarea personalului incepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii si experienței necesare

Recrutarea se face de S.B.P. (Șef Birou Personal) utilizând baza de date cu potențiali angajați iar în unele cazuri se apelează la publicitate, la instituții de învățământ liceal, postliceal și superior, la agențiile de ocupare a forței de muncă, sau la firme specializate in recrutarea de personal . Pentru anumite posturi recrutatrea se face din cadrul organizatției, utilizând baza de date a personalului angajat.

Criteriile de recrutare sunt dictate de D.R.U. (Directorul Resurse Umane) și vizează în special competența, vechimea si potențialul de dezvoltare a candidaților.

3.1.1. Metode, zone și surse de recrutare

Rezultatele recrutării sunt influențate și de metoda folosită . Recrutarea se realizează diferențiat , în funcție de natura activităților. (tabelul nr. 3.1.)

Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

Tabel nr. 3.1

Dintre metodele paracticate pentru recrutarea personalului amintim: publicitate, căutare (vizează candidații cei mai competenți), rețeaua cunostintelor, folosirea consilierilor, Fișiere cu potențiali angajați (asigură rapiditatea în recrutare), activitați de marketing.

Zone și surse de recrutare a resurselor umane:

Tabel nr.3.2

Recrutarea din surse interne se referă la promovarea din rândul angajaților organizației. Această metoda prezinta un câmp limitat de aplicare si are anumite avantaje si dezavantaje ( atunci când nu există personal care să poată răspunde noilor exigențe).

Tabel nr. 3.3.

Recrutarea din surse externe prezintă o serie de avantaje si dezavantaje :

Tabel nr. 3.4.

Persoanele recrutate pentru a participa la selecție vor fi inștiințate printr-o adresă care conține :

– data si locul selecției

– meseria sau funcția pentru care se face selecția;

– actele care să ateste pregătirea profesională;

– cazier judiciar dacă este cazul;

– cartea de muncă pentru cei care nu au mai lucrat;

– tematica în cazul în care se organizează concurs;

3.2. Selecția la S.C. Mechel S.A. Câmpia – Turzii

Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru postul comunicat.Ea se realizează în cadrul Direcției Resurse Umane, de către Departamentul Personal Salarizare prin parcurgerea următorilor pași:

– analiza postului vacant (realizarea job description-ului) prin care se stabilește clar ce anume trebuie să facă omul, care sunt aptitudinile și calitățile necesare postului, care sunt regulile pe care trebuie să le urmeze, care sunt beneficiile, … Pe baza acestuia, se realizează anunțul de angajare. Acesta va fi publicat în presă, internet și ALOFM Câmpia Turzii (printr-o ofertă de locuri de muncă vacante)

– selecția CV-urilor se face pe baza criteriilor cele mai importante pentru postul respectiv (pentru un post poate fi mai importantă experiența, pentru altul aptitudinile, etc…). Candidații selectați sunt înștiințați în scris/telefonic să se prezinte la interviu, menționându-se data și ora, locația, precum și documentele necesare (carte identitate, acte studii, carnet de muncă).

La Mechel Câmpia – Turzii S.A., interviul care se realizează în prezența unei comisii formate din D.R.U., S.B.P., I.S.U., șef secție / atelier / departament.

Inregistrările se fac pe fișa de interviu – ANEXA 4

Pregătirea interviului de selecție:

se analizează informațiile privind descrierea postului și CV-urile persoanelor selectate

se pregătește setul de întrebări generale

întrebări despre studii și calificări(deoarece educația, indiferent de nivel – școală profesională/ liceu/facultate interesează întotdeauna angajatorul) ex: De ce ai ales profilul/cursul/facultatea/colegiul pe care l-ai urmat?Pe lângă cunoștințele de specialitate ce abilități ați dobândit în anii facultății și care dintre acestea ar putea fi de folos firmei noastre?

întrebări despre experiența în muncă și posturile ocupate anterior; ex: Puteți face munca aceasta? Vreți să faceți munca aceasta? Vă veți adapta ? Care credeți că sunt punctele tari al dvs? Dar cele slabe? Cum vă descurcați sub tensiune? Descrieți. Care este contribuția dvs.în cadrul unei echipe de lucru?etc…

întrebari legate de firma MCT, care evidențiază interesul candidatului pentru firmă și pentru post; ex: Ce știți despre firma noastră? Ce credeți că presupune acest post?etc…

întrebări despre realizările, interesele și abilitățile intervievatului; ex: Spuneți câte ceva despre dvs.;

întrebări despre alegerea și/sau schimbarea carierei; ex: Cum reușiți să fiți informat și să vă mențineți la curent cu noutățile din domeniul dvs? Cum ați profitat de cursurile de instruire și cele de perfecționare organizate în ultimii 2 ani? Cum faceți față schimbărilor în general?

întrebări despre ambiție, motivare, promovare; ex:De ce doriți acest post? De ce vreți să vă schimbați locul de muncă actual?Ce salariu vă așteptați să vă oferim? Unde vă vedeți peste următorii 5 ani?Ce vă motivează în actuala dvs. muncă?Ați accepta acest post dacă vi l-am oferi?etc…

Se alocă un timp suficient pentru desfășurarea interviurilor, în funcție de numărul persoanelor selectate;

Interviul de selecție poate avea un dublu scop:

– să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant si cerințelor acestuia ; astfel poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei.

– să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în perspectivă.

Pe măsura parcurgerii dosarului de candidatură al fiecarui candidat, (incluzand CV, formular de candidatura, referințe etc.) S.C. Mechel S.A. complectează fișa de comparare a candidaților, acordând calificative pentru fiecare dintre criteriile de selectie astfel, ANEXA 5

1 = nu corespunde;

2 = acceptabil;

3 = corespunde perfect cerințelor;

4 = depășeste cerințele;

Procesul tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificandu-se cu o anumită metodă de selecție: categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate. Procesului de selecție la S.C. Mechel S.A. Câmpia-Turzii este ilustrat în ANEXA 6 , de exemplu:

Scrisori de intenție și curriculum vitae; Complectarea fișelor de candidatură; Interviu preliminar; Teste (probe de lucru); Examinari fizice, medicale; Referințe; Interviuri finale;Decizia finală

Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

Când selecția se face prin concurs, comisia este formată din

– D.R.U. (Director Resurse Umane) ;

– S.B.P. (Șef Birou Personal) ;

– D.D. (Director Direcție) ;

– I.S.U. (Inginer Șef Uzina) ;

Tematica pentru concurs este facută de S.D.P.S.( Șef Departament Personal Salarizare) în colaborare cu șeful compartimentului pentru care se face selecția.

Notarea candidaților se face cu note de la 1 la 10, iar rezultatele selecției se vor consemna într-un proces verbal.

Alegerea personalului care va ocupa locurile vacante se face în ordinea descrescătoare a mediilor obținute.

Persoanele declarate admise în urma selecției vor fi inștiințate telefoni sau printr-o adresă să se prezinte la B.P.( Biroul Personal ) pentru angajare.

3.2.1. Strategia de selecție

Strategia de selecție presupune :

– definirea riguroasă a criteriilor ;

– stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor ;

– folosirea informațiilor în procesul de selecție ;

– evaluarea rezultatelor si a eficienței selecției.

3.3. Analiza angajărilor în perioada 01.01.2005 – 31.12.2006 la S.C. Mechel S.A. Câmpia – Turzii

Personalul necesar pentru angajare în perioada 01.01-31.12.2005

În tabelul 3.5. sunt prezentatea numărul de posturi vacante și numărul de cereri depuse pentru angajare în anul 2005 :

Tabel nr. 3.5

În tabelul 3.6. sunt prezentatea numărul de posturi vacante și numărul de cereri depuse pentru angajare în anul 2006

Tabel nr. 3.6

În tabelul 3.7.sunt prezentate numărul de persoane angajate în perioada 2005, respective 2006. Tabel nr 3.7

Din tabelele nr.3.5. și 3.6., rezultă că în perioada 2005 și 2006 și-au depus cerere pentru angajare un număr de 497 de persoane, respectiv :

294 persoane în 2005 ;

203 persoane în 2006.

Tabel nr. 3.8.

Din tabelul nr. 3.7., rezultă că in perioada 01.01.2005 – 31.12.2006, au fost angajați un număr de 255 de personae, după cum urmează :

– 155 de persoane în anul 2005 (18 persoane cu studii superioare și 137 persoane cu studii medii) ;

– 100 persoane în anul 2006 (38 persoane cu studii superioare și 62 persoane cu studii medii).

Numărul de personal angajat în perioada 2005-2006

Tabel nr.3.9.

Fig.1 Structura cererilor de angajare depuse la S.C.Mechel S.A.Câmpia – Turzii în perioada 2005-2006

Fig.2 Structura de personal angajat la S.C.Mechel S.A.Câmpia – Turzii în perioada 2005-2006

Capitolul 4. Concluzii

Deoarece fluctuația de personal în cadrul firmei este mare, din cauza dezvoltării și diversificării pieței muncii din zonă, precum și a politicilor salariale, se întâmpină dificultăți în ultima perioadă cu atragerea în baza de candidați compatibili proiectului respectiv atât pentru joburile care nu necesită o persoană foarte experimentată dar cu atât mai mult atunci când postul este pentru o poziție de conducere sau care necesită abilități deosebite și experiență relevantă. Pentru acestea din urmă o soluție ar fi să folosirea head hunting-ului (vânătoarea de capete/vârfuri), fie de o firmă specializată, fie de o persoană competentă din firmă. Pentru posturile ce nu necesită experiență foarte mare, încercăm atragerea absolvenților Colegiului Tehnic Victor Ungurean din localitate prin acordarea de burse pe perioada practicii iar pentru profilele neadecvate firmei S.C. Mechel S.A. calificarea acestora pentru meseriile deficitare.; de asemenea se solicitată sprijinul pentru înființarea unor clase de școală profesională în specializarea trefilator-laminorist (meserii cu cea mai mare fluctuație) precum și a unei clase de maiștri metalurgi.

Deoarece sunt probleme cu reținerea în organizație a candidaților pe o perioadă mai lungă, nerecuperând investiția făcută în noul angajat și analizând modul cum decurge interviul de selecție s-a constatat că de multe ori interviul s-a bazat de multe ori pe intuiție sau pe prima impresie, care de cele mai multe ori s-a dovedit înșelătoare și de asemenea timpul alocat unui candidat a fost cam scurt.

Bibliografie

1. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura economică 2003

2. Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, s.a.

3.Lefter, V., Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1995

4. Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

5. Pitariu, H., Managementul Resurselor Umane, Editura ALL, Bucuresti, 1994

6. Purdea, D., Samochis, B., Managementul resurselor umane, Ed. Risoprint, Cluj-napoca, 1999,

7. Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Editura ASE, 2003

8. Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura ASE, 1999

9. * * * Management, Ghid propus de „The Economist”, Editura Nemira, Bucuresti, 1997

10.* * * Strategie, Ghid propus de „ the Economist”, Editura Nemira, Bucuresti, 1998

Anexa 1

Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutarea si selectie.

Sursa:Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, p. 134

ANALIZA POSTURILOR

Planificarea personalului

Natura și cerințele posturilor specifice

Numărul posturilor specifice ce trebuie ocupate

Fișele posturilor

RECRUTARE

Totalul solicitanților calificați

SELECȚIE

Surse?

Unde și cum?

Recrutări?

Stimulente?

Anexa 1a

Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare si selectie.

Anexa 2

Fazele procesului de selecție

Curriculum vitae

Scrisoarea de prezentare

Complectarea formularului de anagajare

Interviul

Testarea

Verificarea referințelor

Examenul medical

Angajarea

Anexa 3

Organigrama intreprinderii S.C.Mechel S.A.

Anexa 4

FIȘĂ DE INTERVIU

Numele și prenumele___________________________________________________________

Data nașterii____________ Locul nașterii_________________________________________,

3. Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______

bl____,sc___, ap________telefon:__________________________________________________

4.Stagiul militar _________________________________________________________________

5.Stare civilă ____________________________________________________________________

6.Situația familială _______________________________________________________________

7. Pregătirea profesională: Ultima școală absolvită______________________________________

anul_______specialitatea__________________________________________________________

8. Alte calificări /perfecționări______________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Locuri de muncă avute anterior (firma,denumirea postului, atribuții principale, perioada lucrată, motivul plecării): ________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.Alte notații: __________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

40

Anexa 5

Fisa de comparare a candidatilor

Postul vacant ………………………… Data…………………………

Anexa 6

Etapele procesului de selecție la S.C. Mechel S.A.

Curriculum vitae

Scrisoarea de prezentare

Complectarea formularului de anagajare

Interviu preliminar

Testarea și probe de lucru

Examinări fizice și medicale

Verificarea referințelor

Interviuri finale

Decizia finală – angajarea

42