Managementul Resurselor Umane la Sc Vel Pitar Srl

=== 843349ed5caa3c2156d4642bc32da4a4c5af5db3_363609_1 ===

CUPRINS

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –ABORDĂRI TEORITICO-METODOLOGICE

Relevanța resurselor umane în domeniul agroalimentar

1.2Managementul resurselor umane-conținut,indicatori de evaluare a resurselor umane

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA SC VEL PITAR SRL

2.1 Prezentarea societății

2.2 Analiza activității de producție si economice

2.3 Analiza resurselor umane

2.3.1 Structura forței de muncă și managementul practicat(organigrama)

2.3.2 Productivitatea muncii

2.3.3 Recrutarea, selecția și motivarea resurselor umane

2.4 AnalizaSWOT

CAPITOLUL III IMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC VEL PITAR SRL

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –ABORDĂRI TEORITICO-METODOLOGICE

Relevanța resurselor umane în domeniul agroalimentar

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, fundamentale pentru eficiența acesteia, aceste resurse fiind următoarele : resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru continuitatea procesului de producție ,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia în toate sectoarele de activitate ale firmei.

Pentru orice domeniu de activitate resursa umană are o mare importanță, deoarece este singura categorie de resurse care prin propriile eforturi își poate spori valoarea în timp și bineînțeles singurul tip de resurse care este dotat cu creativitate.

„Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care își aduc o importantă contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.”

Un alt autor considera că “„Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse”2

Cu privire la acest aspect fundamental pentru importanța de care încep să se bucure resursele umane, , Nasbitt afirma că ” în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” .3

Milkovich și Boudreau scriu în prefața lucrării lor “Human Resource Management” noua concepție referitoare la resursele umane influențează din ce în ce mai mult gândirea managerilor care” regândesc modul în care își conduc angajații. Au descoperit că succesul lor propriu, ca și succesul organizației lor depinde de decizia lor în ceea ce privește angajații”4

Un conducător care dorește să își conducă organizația către succes trebuie să fie preocupat permanent de următoarele aspecte:

-obținerea participării tuturor angajaților la efortul pe care trebuie să îl depună în colectiv pentru bunul mers al lucrurilor

-îndeplinirea cu succes de către fiecare angajat a atribuțiilor care îi revin, acest aspect fiind în legătură directă cu capacitatea, dar și cu motivarea fiecărui individ în parte

Industria agroalimentară are unele aspecte specifice față de alt tip de industrie existent în România, dezvoltarea acesteia fiind o bună perioadă de timp în perioada comunistă neglijată în comparație cu dezvoltarea industriei grele, cum ar fi cea producătoare de mașini și echipamente sau cu industria energetică.

Locurile de muncă din industrii cum ar fi alimentară, textilă sau în construcții se găsesc mai ușor decât cele din alte sectoare, cu toate acestea există un deficit de forță de muncă din cauza salariilor mici pe care angajatorii le oferă în aceste domenii și a dorinței multor tineri de a-și câștiga traiul mai ușor în alte activități. 5

Forța de muncă ce are calificare în aceste domenii dar care are posibilitate să plece în vestul Europei cere salarii mai mari decât pot ori de cât sunt dispuși patronii acestor afaceri să acorde pentru a rămâne în România, iar cursurile de formare profesională organizate de Agențiile Județene pentru ocuparea Forței de Muncă nu se dovedesc a fi foarte eficiente, deoarece oamenii nu se prea grăbesc să intre în sistem.

Deși sunt calificați foarte mulți oameni lupta pentru angajați este din ce în ce mai aprigă astfel încât directorul național al producătorului de produse de panificație Vel Pitar spunea că “Mor industriile care au nevoie de mulți oameni”

Tot acesta făcea constatarea că economia românească poate să evolueze în două direcții: fie să investească foarte mult în tehnologie, adică să realizeze retehnologizări ori să investească în industrii care au valoare adăugată mare de exemplu IT-ul sau produsele finite, nu doar execuția unor componente.

Din nefericire industria de panificație necesită foarte mult personal,nivelul de automatizare fiind destul de scăzut lucru valabil și pentru celelalte ramuri ale industriei alimentare.

Și nivelul de calificare cerut angajaților este destul de redus, aceste meserii fiind meserii tradiționale în care abilitățile cerute nu sunt deosebite.

Aceasta nu înseamnă că nu există salariați pentru care o motivație o reprezintă însuși faptul că sunt mândri de produsele care sunt un rezultat al muncii lor .

În același timp, munca într-o fabrică de produse alimentare este destul de solicitantă, deci salariații trebuie să fie rezistenți din punct de vedere fizic pentru a face față tuturor cerințelor locurilor de muncă din industria alimentară.

În domeniul agroalimentar există destul de puține întreprinderi de dimensiuni mari, majoritatea fiind afaceri de dimensiuni medii sau mici.

O altă caracteristică este faptul că în acest sector există mai puține companii multinaționale care au venit în România, putând să remarcăm dintre acestea firma Hochland sau Danone.

În general în acest domeniu, firmele mari sunt reorganizate de întreprinzători români din vechile firme existente în comunism, sau reprezintă investiții noi ale oamenilor de afaceri autohtoni.

Ca urmare a acestei caracteristici, se poate spune că noile evoluții în management au pătruns mai puțin în domeniul agro-alimentar care este dominat de producătorii români.

Majoritatea companiilor nu au forța financiară să își permită angajarea unor oameni cu nivel înalt de calificare, care solicită salarii foarte generoase.

Și s-ar putea spune că acești specialiști nici nu sunt necesari în multe locuri din industria alimentară, deoarece fabricile mici au ales în marea majoritate utilaje mai puțin sofisticate, mai puțin avansate din punct de vedere tehnologic, fiindcă dimensiunea afacerii pe care o au nu justifică aceste costuri destul de mari.

Pentru a atrage mai multe persoane în industria alimentară, unde necesarul de resurse umane este ridicat, este nevoie de oferirea unor recompense mai generoase, deoarece oamenii nu sunt motivați dacă li se cere să lucreze pe bani puțini.

Se poate spune că firmele mari din acest domeniu, care au forță financiară, au investit în aducerea unor manageri cu experiență în domeniul lor de activitate și cu realizări notabile în comerț, mentenanța echipamentelor( care este de multe ori un punct nevralgic în industria alimentară) ori activitatea de producție.

Influența acestora s-a manifestat atât în performanțele firmei respective, cât și în mentalitatea oamenilor pe care îi au în subordine, prin creșteri ale productivității, motivarea superioară a angajaților și organizarea unor traininguri care au avut ca rezultat final mărirea specializării salariaților .

Acestea ar fi câteva aspecte relevante ale resurselor umane din domeniul agro-industrial, care are în România mari posibilități de a se dezvolta în perioada viitoare.

Managementul resurselor umane-conținut,indicatori de evaluare a resurselor umane

Schimbarea tehnologiilor și scurtarea ciclului de viață al produselor dictează modificări ale înclinațiilor cerute angajatului pentru ca acesta să își îndeplinească atribuțiile.

Angajatorii este normal să prefere pe acei salariați care se pot adapta cel mai bine noilor cerințe ale diverselor tipuri de activități.

Pentru ca resursele umane ale unei companii să poată fi valorificate eficient , este necesar să fie respectați toți pașii legați de drumul acestora în cadrul unei anumite firme, etape care trebuie stabilite conform unui plan al respectivei organizații.

Pe plan mondial există destul de puține companii care reușesc să valorifice cu maximă eficiență potențialul pe care îl au resursele lor umane, existând numeroase motive pentru care unele abilități ale angajaților nu sunt descoperite și utilizate, în unele cazuri aceste abilități fiind folosite insuficient.

Pentru a valorifica eficient resursele umane, șefii ierarhici care cunosc cel mai bine capacitatea subordonaților ar trebui să ajute conducerea superioară cu informații referitoare la abilitățile fiecărui angajat, în consecință ar trebui să le acorde subordonaților mai multă atenție și mai mult sprijin în formarea și dezvoltarea profesională.

Se poate spune că în general, angajații vor munci pentru atingerea obiectivelor organizației, dacă și satisfacția personală este destul de mare, însă unele organizații nu depun tot efortul pentru a folosi în mod eficient și rațional resursele umane pe care le au la dispoziție. 6

În decursul timpului au fost date destul de multe definiții referitoare la managementul resurselor umane, o definiție destul de complexă fiind dată de specialiștii români Lefter și Manolescu care menționează că acesta include totalitatea activităților privitoare la “asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile cu ajutorul cărora sunt conduși angajații”7

O altă definiție semnificativă aparține autorilor americani Huczinski și Buchanan care consideră faptul că managementul resurselor umane este o” perspectivă managerială”, ce are atât dimensiuni “teoretice”cât și “prescriptive”, constituindu-se într-un argument al nevoii” de a stabili o serie de politici integrate de personal” în concordanță cu strategia organizației, asigurând în acest mod calitatea “procesului muncii, angajamente mari și performanțe din partea salariaților”, o eficiență a organizației în ansamblu precum și avantaje competitive. 8

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Obiectivul fundamental pe care îl are managementul resurselor umane ce se desfășoară în oricare firmă este mărirea performanței firmei, cu referire la eficiența cu care organizația își utilizează resursele( financiare, tehnice, informaționale și umane). 9

Specialiștii în domeniu consideră că managementul resurselor umane este caracterizat de patru funcții, acestea fiind următoarele : asigurarea, dezvoltarea , motivarea și păstrarea resurselor umane pentru ca organizația să desfășoare o activitate eficientă.

Fig.nr.1 Funcțiile Managementului resurselor umane , sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

Pentru ca o firmă să funcționeze eficient este necesar să se efectueză toate activitățile specifice de resurse umane : recrutarea personalului, selecția, angajarea, integrarea personalului nou angajat , planificarea resurselor umane și evaluarea performanțelor individuale ale salariaților.

În fiecare an managerul de resurse umane trebuie să calculeze câțiva indicatori ai resurselor umane: 10

-coeficientul de fluctuație a personalului ce reprezintă raportul între numărul de angajați care au plecat din firmă din diverse motive și numărul mediu scriptic al personalului

-coeficientul de recrutare al personalului ce reprezintă raportul existent între numărul de candidți la posturile libere și numărul de persoane angajate

-coeficientul de selecție care este valoarea inversă a coeficientului de recrutare

-productivitatea muncii, care este un indicator clasic și care este de trei tipuri: anuală, lunară sau zilnică.

1.productivitarea anuală este raportul stabilit între valoarea cifrei de afaceri a firmei și numărul de salariați al acesteia

2.productivitatea lunară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de zile lucrătoare pe perioada unui an

3.productivitatea orară care este un raport între cifra de afaceri și numărul mediu de ore lucrate pe perioada unui an

Procesul de evaluare a performanțelor individuale ale angajaților se referă la aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin prin fișa postului , conform cu poziția ocupată în organizație.11

Autorul Gerald Cole stabilește într-o lucrare a sa obiectivele pe care și le propune evaluarea performanțelor individuale 12:

-să estimeze corect nivelul performanței în muncă pe care l-a atins un angajat

-să identifice punctele tari și ce punctele slabe are fiecare angajat în parte

-să se constituie într-un ajutor pentru salariați astfel încât aceștia să își poată îmbunătăți performanțele pe care le realizează

-să fie o bază solidă pentru a găsi metode de recompensare a angajaților în raport cu contribuția lor la îndeplinirea scopurilor pe care și le-a propus organizația, promovarea fiind una dintre aceste metode.

-să stabilească necesarul de instruire pentru tot personalul firmei respective

Pentru a evalua resursele umane au fost determinate de-a lungul vremii mai multe metode care să încerce să stabilească cu o mai mare fidelitate performanțele realizate de angajați .

Pentru a nu provoca apariția unor tensiuni în organizație exprimate prin nemulțumiri ale salariaților în ceea ce privește metoda utilizată pentru evaluare, este necesar să se utilizeze aceeași metodă pentru toți salariații organizației.

Metodele utilizate pot fi atât cantitative cât și calitative, atunci când evaluatorii cunosc foarte bine persoanele evaluate cele mai bune metode, care conving persoanele evaluate sunt cele cantitative care pot fi considerate mai exacte comparativ cu cele calitative.

Clasificarea care este foarte des utilizată cu referire la metodele prin care se realizează evaluarea performanțelor individuale ale angajaților cuprinde:13

1)scalele de evaluare, ce prezintă mai multe variante:scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament,scale de observare a comportamentului

2)metodele comparative de evaluare a performanței care pot fi: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuție forțată

3)tehnica incidentelor critice

4)metoda listelor de verificare sau de control

5)tehnica eseului

6)analiza unui domeniu

7)teste de aptitudini, de personalitate sau performanță

8)managementul prin obiective

Scala standardizatǎ folosește un set de repere , evaluatorul comparând angajații cu persoanele reper, metoda având dezavantaj faptul că în unele cazuri standardele folosite nu sunt potrivite, iar intervalele existente între salariații ce sunt priviți ca reper nu sunt în cele mai multe cazuri egale ca importanță.

Scala pe puncte este o metodă de evaluare mai precisă și care se poate utiliza mai ușor în majoritatea cazurilor , persoanei evaluate conferindu-i-se o serie e atribute care o descriu, conform aprecierii șefului direct.

Poate fi dat 1 punct pentru un aspect favorabil, în caz contrar acordându-se – 1 punct.

Dezavantajul prezentat de metodă este acela că evaluarea ține cont în special de personalitatea celui evaluat și mai puțin pe performanțele înregistrate de acesta.

Referitor la scalele de evaluare bazate pe comportament, se apreciază că acestea au la bază atât elemente aparținând tehnicii incidentelor critice cât și scalelor de evaluare grafică

Compararea simplă realizează o ordonarea a salariaților având în vedere anumite criterii ori performanțe obținute de angajați, ierarhizarea făcându-se în mod descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, deci în ordine descrescătoare a realizărilor acestora.

Compararea prin distribuție forțată, are la bază faptul că performanțele realizate de salariați, respectă în general distribuția curbei lui Gauss, în acest mod evaluatorul fiind determinat să încadreze angajații conform acestei funcții în formă de clopot.

Înregistrarea incidentelor critice constă în monitorizarea scrisă a incidentelor, consemnându-se atât realizările cât și nerealizările. Caracteristic este faptul că metoda necesită mult timp și poate conduce la apariția de fricțiuni, atât între angajați, cât și între angajați și șefi.

Metoda listelor de verificare este destul de frecvent folosită și constă într-un ansamblu de cerințe pentru ocupantul unui post ce sunt notate pe o listă, salariatul fiind evaluat funcție de aceste cerințe, în raport cu gradul în care îndeplinește aceste cerințe

Tehnica eseului, este una dintre metodele de evaluare simple, constând într-o narațiune în care șeful ierarhic se referă la calitatea și la cantitatea muncii unui subordonat și la comportamentul său la locul de muncă .

Dezavantajul principal este acela că este greu să ierarhizezi salariați care au fost apreciați de șefi diferiți.

Aceste metode prezentate anterior de evaluare a performanțelor resurselor umane, care determină evoluția ulterioară a carierei angajaților sunt destul de simple, de aceea pentru o acuratețe mai mare a procesului se recomandă metoda punctajului, care face o departajare mai precisă între performanțele salariaților și care este o metodă mult mai modernă.

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA SC VEL PITAR SRL

2.1 Prezentarea societății

S.C VEL PITAR SRL este una dintre firmele care domină industria de morărit și panificație alături de Boromir, ori Pambac Bacău , pe o piață care a înregistrat în ultima perioadă un mare număr de firme care au intrat în insolvență, o mare firmă cu tradiție în domeniu, Dobrogea, aflându-se în reorganizare..14
Numele firmei este legat de rangul pe care îl deținea dregătorul care era” pus peste pitari și ingrijea să se găsească făină și să se coacă in fiecare zi pâine proaspătă pentru domn, curteni si oștire” după cum precizează Dimitrie Cantemir în cartea sa “Descriptio Moldaviae”.15

Semnificația acestui fapt este că firma VelPitar dorește să continue tradiția pâinii bine făcute , rețetele fiind alese dintre acelea care au o anumită vechime și care au fost pe gustul mai multor generații .

Vel Pitar reușește să îmbine în mod armonios vechiul cu noul pentru a crea gusturi potrivite pentru clienții săi care preferă să achiziționeze produse făcute de această firmă.

Firma a reușit să se impună pe piața românească , produsele ei fiind apreciate de consumatorii de toate vârstele.

Gama de produse realizată este destul de diversă, începând cu pâinea neambalată, specialități de pâine ambalate, cozonaci, produse de patiserie, gogoși.

Vel Pitar a fost înființată în anul 2001, atunci când fondul american de investiții Broadhurst a realizat fuziunea celor patru fabrici aparținând industriei de morărit și panificație pe care le-a achiziționat în anii 1999 și 2000( Mopariv Vâlcea, Berceni București, Granpan Tecuci și Panegrano Cluj ).

În anul 2002, s-a adăugat grupului și întreprinderea “Spicul” Argeș, cea mai recentă achiziție, datând din 2015 fiind fabrica “Spicul “ din Chitila, unde Vel Pitar a investit recent aproximativ 8 milioane de euro pentru a o aduce la standardele respectate la Vel Pitar, această

fabrică nemaifiind funcțională de 6 luni atunci când a fost achiziționată.16

În anul 2007, Vel Pitar a fost împărțit în trei firme: Vel Pitar(care se ocupă cu activitatea de panificație), Șapte Spice( pentru activitatea de morărit) și VP Magassin(pentru activitatea de retail)

Sediul social al firmei a fost stabilit la Râmnicu Vâlcea, acolo fiind un adevărat centru de comandă al acesteia.

La sfârșitul anului 2015 vicepreședintele Vel Pitar declara că reducerea TVA-ului la alimente a fost binevenită pentru producătorii de pâine și a condus la reducerea pieței gri din acest domeniu, de la 65% la 30%.17

Piața gri este ocupată de producători înregistrați care declară că produc cantități mult mai mici decât în mod real și folosesc munca la negru pentru a plăti taxe mai mici.

Vel Pitar încearcă să educe românii să cumpere mai multă pâine ambalată, care are trecute ingredientele pe ambalaj și care este protejată de plimbarea prin mai multe mâini în condiții mai puțin igienice, însă românii sunt obișnuiți să cumpere mai mult pâine neambalată, de aceea clienții trebuie convinși încetul cu încetul să adopte alte obiceiuri de consum.

În prezent firma Vel Pitar are o cotă de piață de 7%, ceea ce înseamnă că mulți clienți achiziționează produse ale acestei firme.

Firma a hotărât să investească mai mult în realizarea unui marketing al relațiilor cu clienții care să îi aducă mult mai mult profit, metoda tradițională de simplă preluare a comenzilor fiind dublată de gestiunea relațiilor cu clienții și de încercarea de fidelizare a acestora.

“Eficientizarea instrumentelor de marketing este doar una dintre aceste direcții, iar acuratețea datelor și posibilitatea de a obține insight-uri relevante din datele colectate de către echipa din teren sunt elemente de bază pentru reușita inițiativelor de marketing si vânzări ale companiei.”18

Pentru a-și îndeplini obiectivele firma a realizat o investiție în anul 2013 constând într-o platformă mobilă care se bazează pe Microsoft Dynamics CRM, și tablet care operează cu Windows 8, scopul fiind de a mări productivitatea pe care o au angajații din vânzări .

După cum declară un specialist in solutii CRM ( management al relațiilor cu clienții) din cadrul Microsoft Romania. “Este foarte importantă acuratețea datelor, care permite ca analiza si deciziile luate de departamentele de vânzări și marketing să aibă un fundament corect. O mai bună ințelegere a nevoilor clienților si a competiției este una dintre cererile cel mai frecvent intâlnite in piață. Forța de vânzări mobilă poate culege informații despre client si competiție, iar accesul la date al echipelor care gestionează branduri sau campanii este rapid si se bucură de mare acuratețe.”19

Anual Vel Pitar fabrică circa 100000 tone de produse și are aproximativ 1,5 milioane de clienți, după estimările făcute de companie.

Compania a investit foarte mult și în certificarea calității produselor obținând certificarea IFS6 care oferă încredere tuturor comercianților care desfac produse realizate la fabrica Libertatea că acestea respectă toate standardele internaționale din domeniul panificației.

În acest scop Vel Pitar a făcut investiții masive dotându-se cu linii tehnologice de ultimă generație, de la prima operație de frământare și până la linia tehnologică pe care sunt ambulate produsele.

Majoritatea sortimentelor de pâine care sunt comercializate de vel Pitar se fac la fabrica Libertatea și ne referim aici la: – pâine neambalată, Grâu Intreg, Chef Gourmand, 100% Secară si Sylvester Graham.

Există mai multe subunități ale Vel Pitar.

vel pitar râmnicu vâlcea

vel pitar bucurești (berceni)

vel pitar bucurești (libertatea)

vel pitar pitești

vel pitar brașov

vel pitar iași

vel pitar târgu jiu

vel pitar tecuci

vel pitar Giurgiu

Misiunea firmei Vel Pitar este aceea de a realiza pentru clienții săi produse de morărit și panificație care au garantat o calitate superioară folosind un sistem eficient de producție și de distribuție , cu ajutorul angajaților care au pregătire de mare clasă20

Obiectivele pe care le-a stabilit organizația sunt:îmbunătățirea continuă a performanțelor în domeniull calității produselor și al proceselor, analize anuale ale mediului pentru sănătate și securitate ocupaționale, monitorizarea periodică a satisfacției clienților și a aspectelor de mediu pentru a reduce impactul pe care activitatea desfășurată îl are asupra acestuia și perfecționarea continuă a salariaților atât în domeniul profesional cât și în acela al calității, mediului, siguranței alimentare și securității ocupaționale.

Din anul 200, firma a inițiat o politică în domeniul responsabilității sociale, pe data de 2 iulie fiind lansat proiectul firmei “împarte.ro” , care a apărut întâi la nivel local sub denumirea “Împarte-E mai mult decât o felie de pâine!”.

Proiectul a dorit să creeze o comunicare între aceia care au nevoie de ajutor și cei care au posibilitatea să îi ajute, în centru fiind donații făcute pe site, prin înscrierea codului care era marcat pe orice pachet de French Toast.

Proiectul a fost relansat în 2010 la dorința celor care au participat, în perioada actual realizându-se într-o formă nouă. Acum se pot face donații în pâine( concept de o noutate absolută în România) , dar și donații în bani (prin PayPal și transfer bancar), sau donații în obiecte.

2.2 Analiza activității de producție si economice

Firma analizată a fost una dintre promotoarele afacerilor moderne din industria de morărit și panificație, fiind frima companie care a făcut investiții mari în tehnologii , pentru a îmbunătăți calitatea produselor.21

Firma Vel Pitar este lider de necontestat al acestei industrii sub toate aspectele: acoperire teritorială, cifră de afaceri, profit, nivelul tehnologic atins, respectarea standardelor utilizate în industria de profil din Europa.

Compania respectă specificul local al fiecărei regiuni în care este prezentă, fiecare subunitate având ca punct de referință unul sau mai multe produse în care excelează.

În cadrul grupului de firme Vel Pitar se utilizează o tehnologie modernă bazată pe principiul Keine Touch (fără atingere), acest lucru fiind valabil în toate fazele procesului de producție.

Acest lucru presupune faptul că firma garantează consumatorilor că aceștia sunt primii care ating produsul achiziționat.

Procesul de producție cât și acela de ambalare sunt automatizate complet, pentru ca produsele să fie realizate cu respectarea unei igiene desăvârșite.

Acest standard este foarte nou în panificație și sunt puține firme care își permit aplicarea lui.

În industria de panificație procesul tehnologic este format din următoarele etape:22

-făina este cernută cu ajutorul unor site vibratoare cu magneți, care asigură reținerea impurităților

-următorul pas este dozarea mecanizată a materiilor prime ( făină, drojdie, apă, sare) conform sortimentului care trebuie să fie produs

-malaxarea tuturor componentelor care se realizează cu un malaxor intensive, care determină omogenizarea amestecului

-răsturnarea mecanizată a aluatului

-divizarea compoziției rezultate, etapă în care este stabilit gramajul produsului

-premodelarea produsului

-predospirea

-modelarea

-dospirea finală

-coacerea

-răcirea produselor

-felierea (cînd este cazul) și ambalarea

-depozitarea în lăzi

-livrarea

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Analizele diagnostic se pot clasifica în funcție de aria lor de cuprindere în analize:

-generale sau globale care se referă la organizație în ansamblu , luând în considerare domeniul în care activează și rezultatele pe care aceasta le obține.

-analize diagnostic parțiale ce se referă doar la unele componente ale firmei

Prima categorie de analize se realizează de către echipe formate din specialiști cu specializări diverse ca apelează la un larg intrumentar pentru a culege, a prelucra și a interpreta datele pe care le obțin.

Analiza generală are mai multe trăsături dintre care distingem:

O dimensiune participativă deoarece este necesar ca să se implice conducători și executanți de la toate nivelele organizatorice ale companiei pentru a furniza informații și a ajuta la prelucrarea materialului colectat.

O complexitate mare dată de faptul că vor fi investigate foarte multe aspecte din domeniile comercial, tehnic, financiar,etc..

Abordare cauzală ce contribuie la evidențierea în mod corect a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticului

Caracteristica predecizională, deoarece recomandările ce se fac în urma diagnosticului se constituie în bază a deciziilor ce se vor lua.

A realiza un diagnostic economico financiar este un proces ce presupune un mare consum intelectual și rezultatele cercetării depind de capacitatea celui care efectuează această operațiune dificilă de a vedea care este potențialul real al celui pentru care realizează studiul și de a alege soluția potrivită în cazul firmei respective.Un diagnostic corect oferă celui care îl citește o viziune de ansamblu asupra a ceea ce este organizația în strânsă corelație cu mediul său intern și extern.

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că ˝analiza economică trebuie să stabilească măsurile de întreprins pentru menținerea firmei într-un echilibru financiar permanent˝23

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că„ Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabiltăților identificarea cauzelor disfuncționalităților , elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.24

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Unii specialiști consideră că o analiză economico-financiară ar trebui să ofere soluții de strategie folosind și factori mai dificil de cuantificat la o firmă cum ar fi „ tehnologia know-how și loialitatea clienților față de firmă ˝.25

Analiza diagnotic ne trebuie motivată exclusiv de cazul în care firma are probleme , ci se poate face așa cum se spune în lucrarea „ Le diagnostic de l’ entreprise˝, și când ˝ întreprinderea are o bună stare de sănătate˝ 26 , dar se dorește să se găsească soluții pentru îmbunătățirea ei .

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă. Acest aspect este evidențiat și în lucrarea „ Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție˝: ˝ În mod evident, nivelul performanțelor atinse de o organizație este o consecință nemijlocită a calității managementului organizației. Din această cauză, analiza diagnostic a devenit un instrument de mare importanță al managementului performant. Pe bună dreptate, Peter Drucker apreciază că un manager eficient, trebuie să afecteze cel puțin 50% din timpul său de lucru unor activități de tipul analizelor diagnostic˝ 27

Vom calcula și câțiva indicatori economici pentru compania Vel Pitar , pentru a vedea evoluția pe care a avut-o aceasta.

1.Cifra de afaceri

Fig. 2 Evoluția cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a firmei a avut o evoluție pozitivă pe toată perioada analizată ceea ce este un lucru bun pentru evoluția organizației.

Cea mai mică valoare a cifrei de afaceri a fost în 2010, iar cea mai mare în 2014, deci compania este într-un progres evident

2.Profitul firmei

Fig.3 Evoluția profitului firmei

În primii doi ani analizați s-a înregistrat pierdere cauzele fiind două: investițiile massive făcute de firmă pentru modernizarea tehnologiilor și efectele crizei economice din anii anteriori când consumul de pâine al populației a fost mai redus.

Din anul 2012, societatea a început să aibă profit, care în 2014 a fost destul de mare.

3. .Rentabilitatea economică

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

Nu au fost făcute cheltuieli în avans, de aceea avem:

At = Active imobilizate+Active circulante

At2010=109583309+9459333=119042642

At2011=104577919+21.467.157=126045076

At2012=121441095+11614129=122602524

At2013=87971554+12552630=100524184

At2014=90408889+17845332=108254221

Calculăm rentabilitatea economică:

Re2010= -15.605.948/119042642= -0,131

Re2011= -15.129.451/126045076= -0,120

Re2012= 19.775/122602524=0,00016

Re2013= 5.080.436/ 100524184=0,05

Re2014=6.282.123/108254221=0,06

Fig. 4 Evoluția rentabilității economice

Rentabilitatea economică are o evoluție crescătoare ,în ultimii cinci ani . În primii ani rezultatele au fost modeste din cauza pierderii înregistrate , dar în perioada actuală acestea sunt bune.

4. .Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2010= -15.605.948/ 274.526.306= -0,05

Rc2011= -15.129.451/ 292.290.286= – 0,051

Rc2012=19.775/293.373.918= 0,00006

Rc2013=5.080.436/300.696.098=0,016

Rc2014=6.282.123/305.238.335= 0,02

Fig 5 Evoluția rentabilității comerciale

Rentabilitatea comercială este un alt indicator care reflectă progresul firmei Vel Pitar , cea mai scăzută valoare a acesteia fiind în anul 2011, de -0,051 și cea mai ridicată în 2014 de 0,02.

5.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf2010= -15.605.948/292.380.072= -0,053

Rf2011= -15.129.451/299.871.241= -0,05

Rf2012=19.775/311.644.964= 0,00006

Rf2013=5.080.436/ 307.591.665= 0,016

Rf014=6.282.123/307.591.665=0,02

Fig.6.Evoluția rentabilității financiare

Rentabilitatea financiară a avut o evoluție asemănătoare cu cea a rentabilității comerciale, valorile celor două fiind destul de apropiate valoarea minimă fiind înregistrată în 2010 , de -0,053, iar cea maximă în anul 2014 de 0,02.

6. Calculăm ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

PCÎ2010=56.405.709/274.526.306=0,205

PCÎ2011=78.676.303/ 292.290.286=0,296

PCÎ2012=74.917.909/293.373.918=0,255

PCÎ2013=37.010.854/300.696.098=0,123

PCÎ2014=38.819.686/305.238.335=0,127

Fig. 7.Evoluția ponderii capitalului împrumutat

Ponderea pe care capitalul împrumutat l-a avut în cifra de afaceri are o evoluție oscilantă în ultimii cinci ani, dar valorile pentru 2013 și 2014 sunt apropiate și destul de mici, ceea ce este un lucru pozitiv.

Din evoluția tuturor indicatorilor analizați se poate remarca faptul că situația firmei Vel Pitar este stabilă, organizația având perspective să se dezvolte în continuare

2.3 Analiza resurselor umane

Pentru Vel Pitar, resursele umane sunt cele mai valoroase, fabrica având specialiști care rivalizează ca nivel de pregătire cu cei ai marilor firme din acest domeniu existente în Europa.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este prezentată în următorul tabel:

Tab1 Evoluția numărului salariaților

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații mici în perioada analizată, cel mai mic număr fiind înregistrat în anul 2014, 2433 salariați și cel mai mare în anul 2010 de 2770 salariați.

Acest fapt este o consecință a procesului de investire în tehnologie, care a diminuat numărul angajaților de pe fluxul de producție.

Fig.8 Evoluția numărului de salariați în perioada analizată

Firma este preocupată să investească în mod continuu în perfecționarea angajaților săi pentru ca aceștia să devină din ce în ce mai productivi.

Vel Pitar încearcă continuu să găsească salariații care să se integreze cel mai ușor în colectiv și care să își îndeplinească atribuțiile cu maximă eficiență, deoarece în această industrie este greu să găsești personal calificat care să poată îndeplini majoritatea exigențelor impuse de postul pe care evoluează.

2.3.1 Structura forței de muncă și managementul practicat(organigrama)

În rândurile următoare vom detalia structura pe care o are forța de muncă a firmei Vel Pitar

Tabel.nr2 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari , în anul 2010 la începutul perioadei studiate ei fiind 71,8% din salariați, iar în 2014 fiind 65,09% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 10,9 % din salariați în 2010, iar în 2014 reprezentau 8,09%% .

Angajații cu studii superioare erau 17,29 % din salariați în 2010 și 17,79 % în anul 2014,

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a scăzut cu 5,99%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 2,81%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 0,5 %.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o majoritate feminină, 62,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică din industria de morărit și panificație .

Tabel.nr3 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Din tabelul nr.3 se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului a crescut în perioada studiată în 2010 fiind 30%, iar în 2014 de 33,74%.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a crescut în 2010 fiind de 48,88 %, iar în 2014 de 49,77 %.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o scădere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2009 de 18,11% în 2009 și 16,48% în 2014.

Prezentăm în continuare structura organizatorică a firmei .

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ 28

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director general național , care are în subordine un director executiv , ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei

Din Consiliul de Administrație fac parte toți directorii firmei care răspund de funcțiunile acesteia.

Fig. 9.Organigrama Vel Pitar

Directorul de Marketing are în subordine compartimentele de vânzări, promovare și publicitate cu un rol foarte important în evoluția generală a firmei, oamenii din aceste structuri organizatorice avînd ca o cerință obligatorie a postului abilități de comunicare și negociere și capacitatea de a interacționa cu clienții.

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă

-completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Direcția Calitate are ca atribuții principale controlul calității produselor, pregătirea auditurilor efectuate de clienți sau organism de certificare la vel Pitar, și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității firmei ca și securitatea ocupațională și problemele de mediu .

Directorul Economic are ca atribuții (prin personalul aflat în subordine) întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme financiare pe care le are compania.

Directorul de producție are în subordine compartimentele de Aprovizionare, Producție și Distribuție, fiecare dintre acestea avînd atribuții precise în domeniul său de activitate.

Compartimentul Aprovizionare, menține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai companiei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Compartimentul Producție se ocupă atât de lansarea în fabricație a diverselor sortimente cât și de operarea efectivă pe utilajele existente pe liniile de producție, care execută operațiile tehnologice necesare pentru ca produsele să iasă la standardele care trebuie respectate de firmă.

Pentru activitatea de distribuție Direcția Producție este necesar să coopereze eficient cu Direcția Marketing astfel încât produsele să fie distribuite la momentul potrivit în locurile în care există comenzi.

Directorul mentenanță are în principal atribuții legate de menținerea în funcțiune a utilajelor, de reparații neprevăzute atunci când acest lucru este necesar și de programarea unor revizii și reparații la anumite intervale de timp prevăzute în cărțile utilajelor.

Directorul IT trebuie să mențină în funcțiune sistemul de calculatoare al firmei, dar și să dezvolte împreună cu diverși parteneri aplicații care să contribuie la mărirea eficienței activității firmei Vel Pitar.

Directorul tehnic are ca atribuții atât respectarea tehnologiilor utilizate de firmă în prezent cât și propunerea unor tehnologii noi, care să îmbunătățească performanțele realizate de Vel Pitar.

2.3.2 Productivitatea muncii

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale) W=

NMZL este numărul mediu de zile lucrătoare ( cazul productivității zilnice)

W=

NMOL este numărul mediu de ore lucrătoare

Vom calcula productivitatea anuală a muncii în cazul Vel Pitar pentru perioada 2010-2014 .

W2010= 274.526.306/ 2770= 99106,96 lei/ om

W2011=292.290.286/2754= 106133 lei/ om

W2012=293.373.918/ 2687= 109182,70 lei/om

W2013=300.696.098/ 2517= 119466,06 lei/om

W2014= 305.238.335/2433= 125457,59 lei/om

Fig.10 Evoluția productivității anuale a muncii

Din grafic se observă faptul că productivitatea muncii a crescut an de an în perioada analizată, de la 99106,96 lei/ om în anul 2010 la 125457,59 lei/om în anul 2014.

2.3.3 Recrutarea, selecția și motivarea resurselor umane

Un pas esențial în urmărirea realizării strategiei în domeniul resurselor umane este un proces eficient de recrutare și selecție a candidaților pentru posturile care devin vacante la Vel Pitar .

Prin acest proces se urmărește identificarea persoanelor care corespund cel mai bine cerințelor pe care le are firma în momentul respectiv.

Recrutarea se desfășoară în ambele direcții: oferta firmei se face cunoscută persoanelor interesate , iar acestea contactează firma.

Obiectivul principal al unui proces de recrutare este găsirea unui număr suficent de mare de aspiranți la ocuparea posturilor care ar putea fi selectați.

Putem afirma deci că recrutarea presupune identificarea din numărul persoanelor selecționate a acelora care au cunoștințe profesionale, aptitudini și personalitate ce corespund cu criteriile pe care firma le are în vedere pentru posturile respective.

Recrutarea poate fi de mai multe tipuri:

1.strategică ce are în vedere necesitățile firmei pentru categorii de personal pentru care locurile de muncă sunt pe o perioadă mai îndelungată, cu o motivație mai puternică iar recompensele asociate sunt mai mari

2.temporară ce se referă la necesități ce apar la un moment dat ce sunt determinate de : demisii, concedii postnatale, studii , promovări, detașări

3.în cazul firmelor mari cum este Vel Pitar există recrutare sistematică sau permanentă, deoarece firma are mereu nevoie de a atrage specialiști cât mai bine pregătiți

Recrutarea este un proces complex, care utilizează diverse mijloace pentru ca firma să își facă cunoscută oferta.

Pentru personalul Direcției Resurse Umane conceperea fiecărui anunț de recrutare este o provocare, deoarece pentru a realiza selecția numărul aplicațiilor primite trebuie să fie suficient de mare ,iar în același timp trebuie să se ofere candidaților o imagine reală și credibilă a firmei.

Dacă se face un anunț cosmetizat ar putea fi atrași și candidați care sunt nepotriviți ce ar putea consuma atât timp cât și resurse materiale.

Ar putea exista și candidați care să fie selectați pentru ocuparea postului și să fie angajați, dar care nu au înțeles din anunț cerințele postului, și care să fie nemulțumiți de acestea și ca urmare după o perioadă să părăsească firma îndreptându-se spre alte organizații, mărind fluctuația de personal.

Printr-o informare corectă a candidaților se poate realize și o autoselecție, deoarece mulți dintre aceia care știu că nu îndeplinesc condițiile specificate în anunț nu vor mai aplica.

Recrutarea poate fi clasificată și în funcție de mediul în care se realizează, de aceea putem vorbi despre:

-recrutare internă

-recrutare externă

Recrutarea internă se referă la anunțarea posturilor vacante în organizație, dându-se posibilitatea angajaților companiei de a candida la posturile vacante, dacă acestea corespund pregătirii profesionale, experienței și aspirațiilor profesionale ale salariaților

Angajații pot afla despre aceste posturi de la șefii ierarhici, sau de la avizierul unde se prezintă informații de interes pentru angajați, de care aceștia trebuie să ia cunoștință.

Prin recrutarea internă, forța de muncă existentă poate fi mai ușor valorificată de către companie

Cu toate acestea, această metodă prezintă și dezavantajul că unele persoane ar putea fi promovate pe posturi pentru care nu au competență suficientă, pe baza unor relații cordiale pe care persoana în cauză la are cu conducerea, care apreciază salariatul peste potențialul real al acestuia.

Conducerea are în vedere și faptul că s-ar putea crea tensiuni între diverși salariați care doresc să fie promovați, fiind afectată munca de echipă de rivalitatea care va lua naștere în mod inerent.

Recrutarea externă vizează colaborarea cu diverse site-uri pe care sunt publicate anunțuri pentru joburi( în mediul online), ziare, reviste, posturi TV, sau Agenții Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă, ce pot oferi informații despre persoanele care își caută un loc de muncă .

Aceste agenții organizează periodic și burse ale locurilor de muncă, unde firmele interesate de recrutare pot întâlni candidații potențiali.

În decursul timpului, compania și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au candidat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consider că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru un anumit post.

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

-existența unei scrisori de motivație corect întocmite pentru candidatura la postul respectiv este un punct în plus pentru candidat

Procesul recrutării forței de muncă suferă influențe din partea unor factori ce sunt interni sau externi.

Acești factori externi se referă la:

-condițiile existente pe piața forței de muncă exprimate prin cererea și oferta pentru o anumită profesie

-capacitatea pe care o are sistemul de educație existent în România de a răspunde nevoilor pe care le au firmele în domeniul recrutării

-cât de atrași sunt oamenii de amplasarea firmei

Factorii interni se referă la imaginea pe care o are o firmă în ochii publicului, imagine ce se poate dovedi un capital prețios pentru aceasta, sau o pot dezavantaja.

Motivarea angajaților este foarte importantă în orice firmă, Vel Pitar nefăcând excepție, deoarece o motivare corespunzătoare a angajaților aduce beneficii organizației pe termen lung.

După etapa de recrutare urmează etapa de selecție a candidaților, care este la fel de importantă.

Interviul preliminar are loc după ce recrutorii realizează o analiză a dosarelor candidaților și elimină în prima etapă pe cei care nu corespund suficient cerințelor postului.

La acest interviu sunt eliminați alți candidați ce nu prezintă o motivare pe care angajatorul o dorește.

De obicei, un reprezentant al Direcției Resurse Umane contactează telefonic candidații, și le comunică că vor avea de trecut un test, care le va fi administrat on-line și pentru rezolvarea căruia vor avea la dispoziție o oră, după trecerea acestui timp testul nemaiputând fi reluat

Candidații au fost întrebați referitor la așteptările lor de la acest post cu referire directă la: dorința candidatului de a încheia un anumit tip de contract de muncă, așteptări salariale, disponibilitatea de a face naveta( în cazul salariaților care au domiciliul în localități apropiate celei în care își are sediul firma), etc…

Testele aplicate în a doua parte a interviului au fost destul de complexe, fiind teste de inteligență generală, dar și un test de cunoștințe specifice domeniului.

Candidaților li s-a comunicat atunci când au fost contactați telefonic faptul că doar cei care vor trece de interviul on-line vor fi invitați la sediul firmei pentru discuții, la un interviu în vederea angajării.

Candidații admiși după prima etapă sunt invitați la sediul firmei unde interviurile de selecție în vederea angajării se desfășoară în mod obișnuit timp de mai multe zile.

În această etapă candidații sunt cunoscuți personal de către recrutor care a avut și rolul de a aprecia cât de compatibil este candidatul respectiv cu cultura organizațională a firmei.

La aceste întâlniri, persoanele cu care se întâlnesc candidații sunt Managerul Resurse Umane și cel care le-ar putea fi superior ierarhic .

Aceștia prezintă organizația candidaților atât compania cât și cerințele în detaliu ale postului pentru care concurează.

Totodată este făcută și o evaluare atentă a gradului în care salariatul este interesat de respectivul post, deci de motivația pe care o are pentru a lucra în organizația respectivă.

Interviurile s-au desfășurat într-o sală destinată ședințelor, într-o atmosferă calmă, fără ca cei care conduceau interviul să fie solicitați să rezolve probleme cotidiene ale activității lor.

După intervievarea tuturor candidaților, responsabilii procesului de recrutare și selecție iau decizia referitoare la angajarea pe post a unuia dintre candidați, care este considerat de cei doi manageri cel mai potrivit pentru a ocupa funcția respectivă.

Firma Vel Pitar oferă feed-back tuturor candidaților care participă la interviu, pentru ca aceștia să realizeze ce au greșit în timpul interviului și să fie convinși că timpul lor a fost prețios și pentru cei care i-au intervievat.

Compania dorește să aibă un sistem motivațional pe care să îl perfecționeze în mod continuu, managerii fiind de acord că acesta trebuie adaptat în primul rând specificului local, deoarece unii factori motivaționali care sunt importanți pentru români nu au aceeași importanță pentru oamenii din alte părți ale Europei sau ale lumii.

La Vel Pitar motivarea se realizează atât în forma intrinsecă, cât și în cea extrinsecă, deoarece conducerea consideră că este nevoie ca motivarea să fie atât concretă sub formă financiară, cât și să îndeplinească nevoile de recunoaștere a meritelor salariaților.

Recompensele de natură salariară sunt date lunar angajaților, la începutul lunii se face plata pentru luna precedentă.

Există prime pentru sărbătorile de Crăciun și de Paște și o primă pe care salariații o primesc la plecarea în concediu.

O motivare suplimentară este oferită angajaților care obțin rezultate deosebite după evaluarea performanțelor individuale de către șefii direcți.

O altă formă de recompensare a rezultatelor deosebite poate fi promovarea în funcție dacă există posturi libere ce se potrivesc calităților salariatului respectiv sau promovarea în clase de salarizare.

Aprecierile șefilor cu privire la activitatea desfășurată constituie pentru mulți salariați o sursă de motivare, un imbold pentru obținerea de rezultate superioare în următoarea perioadă.

Motivarea se realizează și prin trimiterea salariaților la diverse cursuri de perfecționare prin care se dorește îmbunătățirea abilităților acestora și oferirea posibilității ca acel angajat să avanseze în ierarhie.

2.4 AnalizaSWOT

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

CAPITOLUL III IMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC VEL PITAR SRL

Deși firma are un sistem performant de management al resurselor umane, acesta poate fi îmbunătățit prin aplicarea unor măsuri care să vină în sprijinul salariaților, să le mărească satisfacția profesională și să le micșoreze stressul care le însoțește activitatea.

O măsură pentru atragerea unor angajați care să contribuie și mai mult la progresul firmei deci care să aibă o competență ridicată în domenii cheie ale firmei ar putea fi lărgirea ariei de recrutare și selecție a candidaților la nivel național, persoanele vizate a fi angajate fiind necesar să fie sprijinite în mod activ pentru relocare, dacă este cazul, deoarece acesta este un factor pentru care mulți profesioniști valoroși nu candidează decât pentru posturi apropiate de domiciliu.

Întegrarea noilor angajați ar trebui urmărită foarte atent de șefii ierarhici, pentru a micșora impactul pe care îl are asupra unui individ prezența într-un colectiv deja sudat, care în unele cazuri nu îl accept cu ușurință.

Creșterea gradului de motivare al angajaților ar putea fi realizată prin mărirea veniturilor acestora, pentru a micșora fluctuația personalului și nemulțumirea acestuia cu privire la traiul de zi cu zi.

Firma ar putea să se preocupe mai mult și de legăturile informale ce se crează între angajați, deoarece s-a constatat că în organizațiile în care comunicarea între salariați este excelentă, productivitatea crește semnificativ.

Pentru aceasta ar fi necesar să existe mai multe activități de team building, pentru ca oamenii să se cunoască și în timpul lor liber și să comunice mai mult .

În acest sens aș propune și organizarea unui concurs de către firmă, pentru echipe de angajați care să conceapă o rețetă de pâine cât mai originală, paine pe care să o și realizeze.

Juriul competiției ar putea fi format din persoane cunoscute și competente din domeniu, concursul putând fi promovat și la posturile de televiziune, pentru a îndeplini și un alt obiectiv și anume promovara imaginii firmei.

Pe lângă o recompensă bănească, un premiu ar putea fi și introducerea în fabricație a rețetei câștigătoare.

Pentru relaxarea salariaților care nu își permit un concediu de câteva zile la mare sau la munte, s-ar putea închiria un hotel în perioada de vară, în care majoritatea persoanelor aleg să își ia câteva zile libere pentru a se odihni, la acest hotel o parte din tarif urmând a fi suportat de firmă, .Condiția pentru accesul la acest hotel la tarife mai mici ar trebui să fie ca să existe în fiecare cameră închiriată un salariat al companiei, care bineînțeles să își petreacă concediul alături de familie.

O altă măsură pentru a crește eficiența în domeniul managementului resurselor umane ar trebui să fie îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă ale angajaților, deoarece acesta este un factor hotărâtor care acționează pentru a micșora dorința salariaților de a căuta locuri de muncă la alte firme din domeniu.

Preocuparea continuă a șefilor ierarhici și a personalului de la Direcția Resurse Umane ar trebui să fie adaptarea cerințelor posturilor la evoluțiile din mediul intern și extern al firmei, modificarea fișelor postului de câte ori acest lucru devine necesar, corespunzător cu modificările care apar.

O altă direcție în care managementul firmei Vel Pitar ar putea acționa ar fi acordarea unei autonomii extinse în exercitarea sarcinilor de catre angajați în limitele structurii organizatorice pe care o are firma, pentru a mări încrederea salariaților în forțele proprii .

Nu în ultimul rând pentru fiecare salariat este necesar să se stabilească obiective care să îl mobilizeze în sensul depunerii unui efort mai mare, însă care să fie realizabile, să nu fie foarte dificil sau imposibil de atins.

Managerii de la Vel Pitar ar trebui să se preocupe mai mult de existența unui dialog deschis între angajat și șeful său direct în legătură cu munca pe care o desfășoară, cu conținutul acesteia, cu problemele pe care le întâmpină și cu aspirațiile pe care le are, deci de menținerea unui contact nemijlocit între salariat și superiorul său în această direcție.

Este necesar ca Vel Pitar să atragă tineri, care să fie interesați să lucreze în domeniul produselor de panificație, pentru ca viitorul firmei să fie asigurat din punct de vedere al competenței generațiilor viitoare.

O idee ar fi susținerea tinerilor interesați prin acordarea unor burse lunare pentru a urma cursuri speciale în acest domeniu, având în schimb un contract semnat cu aceștia referitor la faptul că vor lucra la acestă firmă o anumită perioadă după absolvire.

Prin oferirea acestor burse ei ar fi interesați să se specializeze în acest domeniu știind că au un loc de muncă asigurat după terminarea studiilor.

Ei ar putea după o perioadă să pleca totuși la altă firmă, dacă ar plăti contravaloarea bursei cu care au fost sponsorizați de firmă.

Aș propune conducerii firmei accesarea unor fonduri europene, prin realizarea unor noi proiecte specifice, pentru ca mai mulți salariați să beneficieze de traininguri, nu în special cei care obțin rezultate slabe, pentru că specializarea în noi meserii înrudite cu cea de bază este utilă tuturor salariaților, nu numai acelora care au nevoie de acest lucru, deoarece tehnici în orice domeniu evoluează în mod continuu.

Altă problemă se referă la determinarea gradului în care cunoștințele pe care salariatul le dobândește în urma formării profesionale îi sunt acestuia utile pentru a-și desfășura activitatea.

În acest scop trebuie ca formatorul să insiste pe acele informații care constată că lipsesc majorității cursanților, pentru a fi sigur că aceștia și le-au însușit.

Modalitatea în care se face selecția cursurilor de către firmă este de asemenea esențială deoarece acestea trebuie să răspundă unor nevoi reale, evidențiate prin procesul de evaluare a performanțelor individuale ale salariaților.

În al treilea rând în ceea ce privește promovarea personalului, poate ar trebui să nu fie trecute cu vederea( așa cum se întâmplă ades) unele informații esențiale privitoare la activitatea salariatului din decursul anului, pentru că în acest mod unii salariați merituoși nu sunt promovați, fapt care provoacă tensiuni în rândul colectivului.

Această metodă a recrutării interne ( care de obicei implică promovarea unor salariați), trebuie aplicată doar în cazul în care salariatul respectiv îndeplinește toate standardele cerute de postul pe care dorește să îl ocupe.

În caz contrar, promovarea nu îi poate fi benefică, fiind de remarcat faptul că au existat situații în care s-a acordat încredere unui salarat și a fost promovat, dar acesta nu a putut să realizeze performanță și la noul loc de muncă.

Acestea sunt câteva propuneri pe care le-am gândit pentru a îmbunătăți managementul resurselor umane la firma Vel Pitar.

BIBLIOGRAFIE

1.Certo., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, București, 2002

2.Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, București

3. Hăhăianu.L, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rentrop&Straton, București, 2000

4. Hidroyuki Itami, Mibilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Boston , 1991

5. R. C.Higgins, Analysis for Financial Management,1992

6. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An

Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001

7. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane- Studii de

caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

8. Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,

București 2003

9. Mathis, R., Nica, P, Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Editura Economică, București, 1997

10. D.Mărgulescu,˝Diagnostic economico-financiar,1994

11 Mereuță. C, Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție,1994

12. Milkovich, George T., Boudreau, John W. – Human Resource

Management, Homewood, Boston, 1991,

13. O.Nicolescu, Management, Ed. Economică, București, 1992

14. H.Pitariu, Managementul resurselor umane, Ed.All,1994

15Rotaru, A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom

Libris, Iași, 1998

16. J.P.Thibaut, Le diagnostic de l’ entreprise, Print book. French. 1989

17. Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1999

18. http://www.zf.ro/companii/industriile-care-au-nevoie-de-multi-oameni-nu-au-viitor-nici-in-romania-3091952

19 .http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

20. http://conspecte.com/Management/evaluarea-indicatorilor-resurselor-umane.html

21. http://www.zf.ro/companii/vel-pitar-producatorul-de-paine-detinut-de-americani-a-achizitionat-fabrica-spicul-rapusa-de-criza-15080201

22.http://velpitar.ro/

23. http://www.zf.ro/zf-live/zf-live-dan-trifu-vel-pitar-piata-gri-la-paine-a-scazut-de-la-65-la-30-dupa-reducerea-tva-14924338

24. http://rbd.doingbusiness.ro/articole/vel-pitar-creste-productivitatea-echipelor-de-vanzari-si-marketing-cu-ajutorul-solutiei-dynamics-crm/3113

25.http://www.actionamresponsabil.ro/membru-retea/vel-pitar

26. http://documents.tips/documents/analiza-diagnostic-la-sc-vel-pitar-1sa.html

Anexa 1 Model de fișă de evaluare a personalului încadrat pe funcții de execuție

FIȘA INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

Numele și Prenumele___________________________________________  

Unitatea funcțională /compartiment_________________________________

Profesia/Funcția ________________________________________________

Perioada de apreciere(anul) _______________________________________

Obiective in perioada evaluata

Indeplinirea specificatiilor postului

Total punctaj pentru îndeplinirea specificațiilor postului____________________

2.Activitatea profesională

Total punctaj pentru activitatea profesionala______________________________

Disciplina in munca

Total punctaj pentru activitatea profesionala______________________________

Contacte si comunicare

Total punctaj pentru contacte si comunicare______________________________

5. Apreciere generală

Total punctaj pentru aprecierea generală__________________________

6.Apreciere globală – calificativul final ______________________

7.Necesar de instruire pe anul _________________________________

8. Alte observatii

9. Comentariile angajatului evaluat

Data intocmirii

Luat la cunostiinta Evaluator,

Angajatul evaluat

  Numele si prenumele persoanei care contrasemneaza …………

  Functia ………………………………………………

  Semnatura persoanei care contrasemneaza ………………….

Semnatura persoanei evaluate dupa contrasemnare

Anexa nr 2 Principalele date financiare ale companiei Vel Pitar