Managementul Resurselor Umane la S.c. Vel Pitar S.a
Cuprins
I. Introducere
II. Considerații privind managementul resurselor umane
2.1. Aspecte generale privind resursele umane
2.2. Managementul resurselor umane. Concept și principii
2.3. Funcții ale managementului resurselor umane
2.3.1. Asigurarea resurselor umane
2.3.2. Dezvoltarea resurselor umane
2.3.3. Motivarea resurselor umane
2.3.4. Menținerea resurselor umane
III. Schimbarea organizațională
3.1. Concept și surse
3.2. Tipologia schimbării organizaționale
3.3. Procesul de schimbare organizațională
3.3.1. Declanșarea schimbării
3.3.2. Motivarea schimbării
3.3.3. Crearea unei viziuni
3.3.4. Găsirea unei politici de susținere
3.3.5. Conducerea schimbării
3.3.6. Susținerea schimbării
3.4. Condiții fundamentale pentru eficiența procesului de schimbare
3.5. Rezistenta la schimbare
IV. Studiul de caz: Vel Pitar S.A
4.1. Prezentarea societății comerciale Vel Pitar S.A
4.2. Structura organizatorică
4.3. Factorilor care generează schimbarea.
4.4. Recunoașterea nevoii de schimbare
4.5. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
4.6. Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea
4.7. Implementarea și conducerea schimbării
4.8. Procesul de schimbare organizațională la Vel Pitar S.A
4.9. Învingerea rezistenței la schimbare
V. Concluzii
1. INTRODUCERE
Problema centrală a societății de astăzi este managementul schimbării. În toate domeniile vieții sociale, politice, economice și culturale ne confruntăm cu schimbări. Acest lucru este valabil, în mod deosebit, pentru viața organizațională, atât în ceea ce privește sectorul public, cât și în cel privat.
Esența societății noastre consta într-o serie de ansambluri conexe, interdependente, de birocrații cu caracter public și privat, care ne afectează toate aspectele vieții. Ne naștem în organizații, ne facem educația în organizații, petrecem o mare parte a vieții noastre muncind în acestea. În economiile dezvoltate, organizațiile produc bunuri și servicii de care depindem cu toții. Ele creează, de asemenea, rolurile sociale, normele de comportament și sistemele noastre de valori.
Universul organizațional tradițional oferea vieții noastre o anumită stabilitate. Universul organizațiilor suferă astăzi un proces radical de transformare. Pe de o parte, inițierea, cu succes, a schimbării și managementul acesteia pot avea beneficii semnificative, din perspectiva supraviețuirii organizației, a viabilității economice și a satisfacției umane. Majoritatea crizelor corporatiste din ultimul timp au evidențiat importantă culturii organizaționale, ca oportunitate pentru un real avantaj competitiv și de performanță.
Cultura este creată din mesajele primite despre modul în care angajații se așteaptă să se comporte. Cultură se dezvolta în orice comunitate de oameni care își petrec timpul împreuna și care sunt legați prin scopuri, credințe, rutine, nevoi sau valori comune. Cultura exista într-o națiune, în corporații, în cluburi sportive, școli, familii, comunități religioase, în profesii și grupuri sociale
Pentru a schimba o cultură, trebuie să schimbi mesajele pe care le primesc membrii comunității despre ceea ce este apreciat. Odată ce oamenii experimentează noi valori, majoritatea își vor schimba, în consecință, comportamentul. Managementul culturii este managementul mesajelor. Majoritatea acestor mesaje sunt non-verbale și sunt primite din trei surse: comportamente, simboluri și sisteme. Din cele trei, comportamentul este cel mai puternic. O schimbare mică, dar semnificativă în comportamentul unui lider (de exemplu, dacă acesta începe să asculte și să pună întrebări în loc să dea ordine), va trimite, în timp, mesajul că opiniile celorlalți sunt valoroase, și ca acea cultură apreciază deschiderea.
Deoarece cultura înseamnă oameni, o reacție negativă a acestora ar putea fi pusă în seama responsabilităților departamentului de resurse umane. Astfel, una din primele activități de educare într-un asemenea proces de schimbare este demonstrarea faptului că o cultură provine din felul în care este condusă o companie, din fiecare decizie luată, din modul în care sunt ierarhizate prioritățile, cum este promovată o persoană și cum decurg ședințele și întâlnirile. Cultura nu este doar un flux de activități care se întâmpla pe lângă afacerea propriu-zisă. Mesajele non-verbale transmise de manageri în fiecare zi trimit semnale mult mai puternice decât orice inițiativă planificată pentru a “construi cultura”. Într-o organizație în care cifrele sunt cele mai prețuite (și, de ce să nu recunoaștem, așa sunt majoritatea), directorul financiar și procesele financiare, planificarea, bugetarea, alocarea capitalului, etc. Vor avea deseori un impact mai puternic asupra culturii decât îl are departamentul și activitățile de resurse umane.
2. CONSIDERAȚII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1. Aspecte generale privind resursele umane
Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent și, ca să țină pasul, o organizație trebuie să aibă salariați competenți și loiali.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigentelor actuale și de perspectivă.
Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însa resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.
“Dependenta excesivă de tehnologie pentru creșterea productivității, fără a acorda atenție dimensiunii sociale și umane, adesea se poate dovedi contraproductiva. Pentru a ajunge la echilibrul dorit între cerințele sociale și cele tehnologice, unele organizații aleg să apeleze la implicarea angajaților în proiectarea și implementarea noilor sisteme, oferindu-le inclusiv putere de decizie până la un anumit nivel.”
“Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențează decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importantă și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.”
Astfel, angajații organizați în grupuri de lucru/grupuri de proiecte folosesc împreuna informațiile privind performanțele organizației și ale competitorilor, nevoile clienților, planuri de afaceri, propuneri de produse noi. Lucrul în grupuri, atunci când exista o sinergie pozitivă, duce la rezultate superioare sumei rezultatelor individuale, generând soluții noi, putând reduce timpul de realizare și punând la lucru cunoștințe și experiențe diferite, care se completează în echipă.
Crearea acestui cadru nu se poate face peste noapte. Ea necesita schimbări radicale în comportament, delegare de autoritate și de luare a deciziilor și, cel mai important, un nivel crescut de încredere.
În aceste organizații, un rol important revine departamentului de resurse umane. Importanta strategică a resurselor umane este evidențiata și de faptul că acestea reprezintă o variabilă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizații. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung ale oricărei organizații depinde, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.
Oamenii sunt resursele active ale organizației deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele. Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind, totodată, creator și consumator de resurse.
Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase.
„Calitatea resurselor umane ale organizației determina calitatea activității acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are”
2.2. Managementul resurselor umane. Concept și principii
În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitățile de personal în organizațiile economice. În ultimii 60 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputata într-o paletă largă de idei, concepții și puncte de vedere. Indiferent că acest domeniu este considerat o parte managementului general al organizației sau o activitate distinctă centrată pe efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eșecul profesional.
Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activități orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaționale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane.
Ca preocupări prioritare putem menționa integrarea strategiei sociale în politica generală a organizației, dezvoltarea umană și socială a organizației, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obținerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea și protecția resurselor umane. Influențele majore asupra activităților de personal sunt exercitate atât din mediul extern cât și din mediul intern al organizației. Problemele care trebuie soluționate pornesc în primul rând de la variabilele externe organizației: piața forței de muncă, conjunctura economică, concurenta, ritmul inovațiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitățile, factorul legislativ, etc.
Nu mai puțin important este mediul intern organizațional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de coordonare și de luare a deciziilor, cultura organizațională, structura forței de muncă, etc. Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit funcția de manager al resurselor umane care îndeplinește zece roluri fundamentale împărțite în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg: roluri de reprezentare, roluri informaționale și roluri decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relațiile interpersonale și se referă la: figura reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaților din departamentul pe care îl conduce) și legătura (menține și dezvolta relații cu reprezentanții statului și alți parteneri în problemele de personal).
Rolurile informaționale vizează deținerea unei cantități mari de informații ce urmează a fi gestionata conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează informații din interiorul și din afara întreprinderii), diseminator (difuzor al informațiilor) și purtător de cuvânt (transmite în exterior informații legate de politica de resurse umane a organizației, planuri, acțiuni și rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acțiune. Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabilește schimbările în politica de personal), mânuitor de disfuncționalități (aplanează disputele și rezolva conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabilește prioritățile și beneficiarii de resurse) și rolul de negociator (realizează înțelegeri în cadrul dialogului social). În toate acțiunile lor, managerii de resurse umane vor acționa oferind acele abilități, cunoștințe, tehnici a căror contribuție poate duce la îmbunătățirete de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaților din departamentul pe care îl conduce) și legătura (menține și dezvolta relații cu reprezentanții statului și alți parteneri în problemele de personal).
Rolurile informaționale vizează deținerea unei cantități mari de informații ce urmează a fi gestionata conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează informații din interiorul și din afara întreprinderii), diseminator (difuzor al informațiilor) și purtător de cuvânt (transmite în exterior informații legate de politica de resurse umane a organizației, planuri, acțiuni și rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acțiune. Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabilește schimbările în politica de personal), mânuitor de disfuncționalități (aplanează disputele și rezolva conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabilește prioritățile și beneficiarii de resurse) și rolul de negociator (realizează înțelegeri în cadrul dialogului social). În toate acțiunile lor, managerii de resurse umane vor acționa oferind acele abilități, cunoștințe, tehnici a căror contribuție poate duce la îmbunătățirea rezultatelor organizației. Toate acestea presupun o muncă de echipa alături de managerii operaționali din organizație, oferindu-le asistență pentru rezolvarea diverselor probleme care apar.
Subliniem că managerul de resurse umane nu trebuie să conducă activitatea tuturor angajaților, această sarcină fiind prioritară pentru managerii operaționali. Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane în sectorul productiv. În acest caz, managerul de resurse umane verifica descrierea de post, identifica în cadrul organizației dacă există angajați care corespund acestor cerințe și pot fi transferați, sau pregătește întreaga procedură de angajare a unei persoane din afara organizației (anunț în presă, selecția candidaților, constituirea comisiei de examinare, pregătirea contractului de muncă, etc.).
Decizia este instrumentul de bază al activității de conducere și elementul fundamental prin care se valorifica atributele manageriale. Politica de resurse umane și, în general, sistemul strategic al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate fi optimizata prin mai multe posibilități de acțiune, care se regăsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces de evaluare și comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încât, în condițiile unor constrângeri (restricții impuse din afară sau interiorul organizației), să fie îndeplinite obiectivele fixate.
Importanta deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spațiu și timp, procesele organizaționale, prin care se asigura ritmicitatea în realizarea obiectivelor și se efectuează corecturile necesare pentru desfășurarea eficientă a activității.
Principala preocupare a unei organizații este aceea de promovare a unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și a creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizației.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesita, drept condiție primordială, ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiența folosind cele mai adecvate metode.
În cadrul organizațiilor preocupate de creșterea productivității prin mai marea implicare a resursei umane se pune un accent deosebit pe instruirea în domeniul comunicării, al modului de furnizare a feedback-ului și al tehnicilor de rezolvare a problemelor. În acest sens se urmărește instruirea angajaților și a managerilor astfel încât aceștia să fie pregătiți să facă față schimbărilor care se vor produce.
Investirea în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursa strategică.
2.3. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Figura nr.1 .1 – Funcțiile MRU
În centrul schemei se afla influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse în managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
2.3.1. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
A. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”
B. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
3. Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare.
Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri.
2.3.2. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
A. Formarea și perfecționarea angajaților are drept scop identificarea, aprecierea, și prin instruire planificată, facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
B. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de cariera disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.
C. Dezvoltarea organizațională are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și inter grupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea.
Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducationala, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.
2.3.3. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Motivarea nu poate fi impusa din exterior, nefiind un proces imperativ ci unul intern. Motivarea consta in faptul ca managerii trebuie sa aprofundeze motivele pentru care indivizii au un anumit comportament in legatura cu situatiile amenintatoare sau situatiile in care exista incercarea de a influenta.
Motivatiile interne ale angajatilor sunt influentate de managerii care aplica strategiile de motivare prin felul in care acestea se bucura de succes sau de esec. Motivarea este dezvoltata in teoriile nevoilor umane.
Maslov considera ca unele nevoi interne se situeaza foarte aproape de baza ierarhiei personale spre deosebire de altle, ori oamenii cauta sa-si satisfaca nevoile de pe nivele mai inalte numai dupa ce si-au satisfacut nevoiele de baza. In concluzie, angatii vor ramane nemotivati daca managerii lor nu le ofera acces catre implinirea de sine.
Strategiile motivaționale pot fi împărțite în două categorii: ajustarile situationale si influențarea directă. Herzberg, prin teoria motivaționala dezvolta aceste strategii. El sustine că efectul salariului și beneficiile nu este inducerea motivarii ci a satisfactiei. Motivarea este in stransa legatura cu sentimentul de crestere si dezvoltare. Creșterea participării poate duce la ascensiunea nivelului de motivare al angajaților.
Managerii sunt permanent preocupați de felul în care își motiveaza oamenii să lucreze mai bine, plecând de la ideea că un managerul ar putea lua măsuri care ar putea avea efecte asupra cantității și calității performanțelor angajaților. Spre exemplu, managerul este preocupat de modul in care își determina angajații să producă mult, este interesat in a determina creșterea calității de munca, sau in a-i convinge să petreacă mai puțin timp odihnindu-se și cat mai mult timp gândindu-se la cariera si la munca lor.
Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor sentimente. Deși managerii se întreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau nu, în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.
2.3.4. MENȚINEREA RESURSELOR UMANE
Menținerea resursei umane face referire la aspecte administrative ale managementului resurselor umane: contractele de muncă, salarizarea si protecția muncii. Activitatea de administrare a personalului trebuie să fie conforma cu reglementările legale stricte, ce protejeaza interesele și sănătatea angajaților.
Factorul cel mai important în succesul unei companii este calitatea resurselor umane. Avand in vedere acest aspect, activitatea de resurse umane devine foarte necesara pentru asigurarea companiei cu angajați pretiosi ce contribuie in realizarea obiectivelor acesteia.
Această funcție priveste asigurarea condițiilor de muncă ce sunt considerate de angajați necesare pentru a-i determina să rămână în organizație.
Compania care are capacitatea de a fideliza, de a păstra și de a dezvolta capitalul uman trebuie sa isi creeze o percepție pozitivă la nivelul pieței de resurse umane, percepție pe care o clasează în topul brandurilor de angajator. O cotă inalta în acest top o ajuta în ademenirea profesioniștilor ce vor aduce contributii prin activitatea lor la reusita companiei.
Retinerea personalului nu este inversul fluctuației de personal. Retenția înseamnă a pastra acelor angajați care împărtășesc valorile companiei, si care dovedesc expertiza în domeniul lor de activitate profilul moral potrivit.
Menținerea resurselor umane este strâns legata de satisfacția acestora, o metodă de a reduce fluctuația și totodata de a crește retenția personalului, fiind controlul asupra corespondentei dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor, care poate sa reduca din problemele determinate de fluctuație. Un alt mod de a elimina fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare, insa și la concediere.
Orientarea mai buna a angajaților poate diminua fluctuația. Lucrătorii cărora li se acorda posibilitatea instruirii si perfectionarii, care sunt plasați pe posturi adecvate pregătirii lor, sunt mai puțin tentați să plece din organizație. Dacă oamenii primesc informații generale privind compania și performanța ce se dorește de la ei, vor calcula dacă e bine sau nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au șansa de a avansa, vor părăsi organizația, Prin urmare, planificarea carierei și promovarea internă pot ajuta la menținerea angajaților în organizație.
Totodata, un sistem de plată echitabil poate conduce la prevenirea fluctuației.
Studiile arata ca satisfacția în munca determinată de plată este foarte influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil comparativ cu alții, din interiorul sau exteriorul organizației. Un angajat care este plătit mai puțin decât un alt lucrător de pe un post cu cerințe similare poate pleca din organizație dacă i se oferă o alternativă mai atractiva. În cazuri extreme, când apare o lipsă de angajați calificați, firmele, pentru a fi competitive, pot cheltui mult cu perfecționarea. Astfel de situații au condus la „acordurile de returnare a fondurilor” în cazul în care angajații părăsesc organizația într-o anumită perioadă.
În România, din cauza costului redus aparent al muncii, fluctuația este foarte ridicată, patronii și managerii ne luand in considerare pierderile cauzate de acel continuu „du-te vino" al angajaților. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este categoric greșit și demonstreaza incompetenta managerială. Mai mult, pune problema asupra selecției de personal practicată (adesea pripită), asupra capacităților de antrenare și motivare și, implicit, asupra prosperității firmei.
În organizații exista multi factori de stres ce pot afecta eficiența de munca a angajaților, independent de nivelul ierarhic la care aceștia activează. „Stresul este răspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acțiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic și/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv cât și negativ. Nu ceea ce ni se întâmpla este important, ci felul în care reacționăm. “ Filozoful grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
O metodă de motivare a personalului o reprezintă o reprezintă acordarea unui pachet de recompense variat, incluzând: “salariul, pensia, mașina de serviciu, plăti de recompense sau prime/bonusuri, participatiuni, împrumuturi în condiții speciale, cheltuieli compensate (care acoperă mai mult decât costurile implicate în afacerea respectivă), reducere la plăți (discount-uri) la produsele sau serviciile companiei, asigurări de sănătate și de alte tipuri, recompense colective (precum cele de participare de conferințe în străinătate).”
3. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
3.1. Concept și surse
“Dinamica activităților organizației impune la un moment dat nevoia unei schimbări datorită performanțelor reduse obținute în comparație cu rezultatele planificate, diferențelor importante dintre strategie și ceea ce se întâmpla efectiv în organizație, datorită ostilității față de elementele inovative, introducerea unor noi metode și tehnici de conducere sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic și social sunt apreciabile.”
Schimbarea organizațională a constituit în ultimii ani o preocupare prioritară pentru foarte mulți specialiști din domeniul managementului, dar și sociologi și psihologi. Cauzele acestei situații o reprezintă realitatea în care trăim, mediul dezordonat, tot mai extins în care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de puternice de natura competitivă ce se manifestă asupra organizațiilor. Ritmul schimbărilor a crescut în mod spectaculos în ultima perioadă, iar semnalele pe care le avem nu vin să ne convingă că lucrurile s-ar modifica. Spre deosebire de schimbarea individuală, care afectează modul de acțiune, mijloacele cu care operează, responsabilitățile și competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizațională le include pe cele anterioare, dar mai presupune și multe alte caracteristici ce țin de funcționarea organizației ca sistem. Drept urmare, pe măsură ce schimbarea trece de la individ la grup și de aici la organizație, crește atât gradul de dificultate în realizarea ei, cât și timpul necesar.
Schimbarea poate fi definită ca: " transformarea, observabila în timp, care afectează într-o manieră ce nu poate să fie provizorie sau efemeră structura și funcționarea organizării sociale a unei colectivități date și care modifică întregul curs al istoriei sale"
Schimbarea organizațională vizează modificarea de proceduri și sisteme, de structuri organizatorice și responsabilități, dar în egală măsură și schimbarea de competente. În noua construcție, oamenilor le sunt necesare noi cunoștințe și abilități pentru a acționa. În plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariații să traverseze schimbarea. La fiecare nivel al organizației, managerii trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a realiza în mod constant schimbarea și să sprijine personalul de execuție pentru a traversa perioade ce se pot dovedi a fi stresante pentru mulți dintre angajați.
Managementul schimbării presupune un ansamblu de activități specifice (comunicare, antrenare, tutelare și pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obțină rezultatele scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi implementat un nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să știe să le folosească și, ceea ce este și mai important, să conștientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări, atât pentru ei cât și pentru organizație, pe planul instrumentelor și al tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmează să-l depună.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare că este natural să existe o relație invers proporționala între interesul middle-managerilor pentru schimbare și nevoia de aceasta. Ca să administrezi sau să accepți un proces de schimbare, trebuie să fii conștient de implicațiile sale și să ai curajul de a-ți asuma riscurile. Consecințele te pot afecta direct, iar dacă acum este bine, se poate să vină timpuri atât de dure, încât să regreți că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experiența aleg să facă schimbarea sunt legate de reușita procesului de schimbare. Schimbările nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate și conduse este crucial pentru membrii organizației. În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie să elaboreze un set de strategii raționale folosindu-se de resurse și respectând constrângerile dictate de contextul în care își desfășoară activitatea. În cazul în care contextul se modifica ei recurg la alte strategii raționale pentru a se adapta la noul context. Doar înțelegând modul în care funcționează acest sistem se pot identifica sursele de rezistență la procesul de schimbare și metodele de rezolvare a acestora.
Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifica necesitatea acesteia, sunt:
evoluția în domeniul tehnologiilor
explozia cunoștințelor
învechirea rapidă a produselor
condițiile de muncă
schimbări privind natura forței de muncă
Procesul de schimbare organizațională este procesul prin care are loc trecerea de la starea prezența la cea viitoare. Această trecere nu este un proces simplu și nici unul ușor. Nu exista o rețetă universal valabilă, la fel cum nu exista o singură cale posibilă de urmat pentru atingerea obiectivelor propuse. Volumul impresionant al particularităților ce diferențiază o organizație de alta, un tip de schimbare de altul, generează nevoia de individualizare a fiecărei acțiuni de schimbare. Ingredientele necesare pentru proiectarea și implementarea cu succes a unei schimbări organizaționale sunt multiple și diversificate.
3.2. Tipologia schimbării organizaționale
Demersul de a selecta din mulțimea schimbărilor posibil de pus în practică într-o organizație pe cele reprezentative nu este ușor. Gruparea schimbărilor după anumite criterii asigura o mai bună înțelegere a caracteristicilor și trăsăturilor specifice ale acestora.
Principalele criterii, după care se grupează schimbările sunt:
În funcție de modul de reacție față de mediul ambiant am identificat două mari tipuri de schimbări organizaționale:
Schimbarea proactivă urmărește anticiparea reacțiilor viitoare ale mediului ambiant, și influențarea lor prin obiective îndrăznețe ale organizației ce propune acest tip de schimbare. Această formă de proiectare este orientată către viitor, acesta fiind văzut că o sumă de oportunități. Schimbarea este concepută doar ca progres și acesta poate fi realizat numai în măsura în care se pregătește acest lucru. Prin acest tip de proiectare se urmărește mereu dezvoltarea; ea este centrata mai mult pe planificare, decât pe rezolvarea situațiilor existente, mai ales prin accelerarea evenimentelor pentru apariția viitorului dorit. De aceea, proiectarea proactivă presupune costuri ridicate legate de cercetare și anticipare.
Schimbarea reactiva numită și adaptiva este acel tip de schimbare care determină organizația sa se adapteze la influențele mediului ambiant. Acest tip de proiectare urmărește restaurarea trecutului prin identificarea disfuncționalităților și înlăturarea acestora. Cele mai multe dintre proiecte sunt gândite după această logică, de a interveni pentru restabilirea echilibrului. Din acest punct de vedere, cele mai importante momente ale proiectării sunt reprezentate de identificarea problemei, a cauzelor care au condus la apariția acesteia, înlăturarea acestor cauze și construirea soluțiilor pentru restabilirea echilibrului.
Mediul actual global supus schimbărilor rapide și corelat cu existența rețelelor și a alianțelor inovative, bazate pe cunoaștere, impun managementului organizațional o atitudine proactivă față de mediu și față de schimbările acestuia. Apariția unor nevoi, cerințe, tehnologii, competitori noi nu mai constituie o surpriză pentru întreprindere, ci reprezintă factori determinanți cu efect imediat asupra strategiilor firmei chiar și a celor proaspăt elaborate.
În funcție de gradul de pregătire a schimbării de către organizație avem:
Schimbarea planificată este schimbarea pregătită de organizație în mod organizat. Pentru că schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie planificată detaliat înainte de a fi efectuată.
Schimbarea neplanificată este schimbarea naturală, evolutivă. Acest tip de schimbare apare deoarece firma trebuie să reacționeze la situații noi.
În funcție de măsură în care angajații participa la identificarea nevoii de schimbare avem:
Schimbarea impusă este schimbarea inițiată de pe o poziție de forță. În schimbările impuse angajații nu participa la etapa de identificare a nevoii de schimbare. De foarte multe ori acest tip de schimbare generează nemulțumire și o mai mare reacție de rezistență din partea celor afectați.
Schimbarea participativă este acel tip de schimbare la care participa atât managerii cât și toți angajații afectați de schimbare. Procesul de schimbare participativă este mai lent și mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, dar are marele avantaj că este mai durabil. În cadrul acestui tip de schimbare organizațională se înregistrează cea mai mică opoziție a angajaților față de schimbare.
Schimbarea negociată este acel tip de schimbare la care participa două sau mai multe persoane ori grupuri, ce discuta măsurile ce urmează a fi introduse. Dialogurile sunt recomandate să aibă loc mai ales atunci când schimbarea afectează interesele angajaților, în scopul de a obține sprijinul acestora în implementarea cu succes a acesteia.
În funcție de domeniul în care are loc schimbarea, am identificat:
Schimbarea strategică poate avea loc la nivelul organizației sau la nivelul unui domeniu de activitate al ei. Schimbarea strategică la nivelul organizației se realizează când organizația decide să-și îndrepte resursele spre domenii sau afaceri mai atractive. Revitalizarea este o schimbare strategică de la nivelul unui domeniu de activitate a organizației ce are loc când performanțele acesteia sunt slabe, dar se pot îmbunătății.
Schimbarea la nivelul angajaților se referă la schimbările ce vizează comportamentul acestora. Dezvoltarea organizațională este un proces de schimbare ce utilizează cunoștințe și tehnici pentru a influența atitudinea, credința, valorile și comportamentul oamenilor la locul de muncă, cu scopul declarat de a obține eficientă pentru organizație. Acest tip de schimbare este important pentru că oamenii sunt cei ce determina în final ce schimbări organizaționale vor avea loc.
În funcție de ritmul schimbării avem:
Schimbarea incrementală sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce presupune trecerea de la starea inițială la cea finală prin transformări continue și într-un ritm mai lent, în general bine tolerat de cei afectați de schimbare.
Schimbarea radicală este opusă schimbării incrementale și presupune trecerea de la situația existentă la cea viitoare într-un interval mic de timp. Acest tip de schimbare poate crea serioase probleme persoanelor responsabile cu implementarea ei din cauza faptului că angajații care nu vor reuși să se adapteze la ritmul accelerat al schimbării și vor opune o mai mare rezistență.
3.3. Procesul de schimbare organizațională. Etape și faze
Celor mai mulți dintre noi nu ne place schimbarea, vrem ca lucrurile să rămână așa cum sunt. Cu toate acestea, ritmul schimbării și presiunile exercitate de mediul social, economic, și politic impun transformarea, fie că ne place sau nu. Cu această problemă se confruntă orice organizație. Dificultatea consta în a-i face pe oameni să privească schimbarea cu simpatie. Această sensibilitate presupune în primul rând înțelegerea naturii procesului de schimbare și a etapelor previzibile ale transformării, astfel încât managerul să îi poată pregăti și liniști pe angajați referitor la ceea ce se va întâmpla. A-i face pe cât mai mulți angajați ai firmei să înțeleagă procesul schimbării presupune să creezi un limbaj comun, să vorbești despre caracterul inevitabil al suferinței și discomfortului pe care le vor resimți aceștia, să îi informezi cu privire la ceea ce poate urma și să încerci să creezi sentimentul că „schimbarea ne privește pe toți”.
Potrivit modelului general al schimbării organizaționale, ansamblul lucrărilor necesare pentru conceperea, proiectarea și implementarea unei schimbări pot fi grupate în următoarele etape: declanșarea schimbării, motivarea schimbării, crearea unei viziuni, găsirea unei politici de susținere, conducerea schimbării și susținerea schimbării.
3.3.1. Declanșarea schimbării
Procesul de schimbare organizațională se declanșează, în general, în urma sesizării de către managerii sau proprietarii respectivei organizații a unor posibilități de îmbunătățire a activității organizației în ansamblu, a unui departament sau a unui grup de persoane din respectiva organizație, sau prin sesizarea apariției unor probleme care ar putea afecta dezvoltarea organizației. Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunta organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea.
Această etapă din cadrul metodologiei schimbării organizaționale pregătește condițiile desfășurării celorlalte etape ale schimbării și dezvoltării, evidențiind principalele preocupări viitoare ale specialiștilor în schimbare. Lucrările cuprinse în această etapă variază prin prisma complexității, în funcție de opțiunea pentru specialiștii folosiți pentru planificarea și implementarea schimbării. Astfel, dacă se vor opta pentru folosirea unor specialiști în schimbare din interiorul și din afara organizației, aceste lucrări vor fi mult mai complexe din cauza nevoii colectării unor informații preliminare care să ajute la definirea problemelor, a necesității stabilirii relațiilor de colaborare etc.
În procesul schimbării sunt în general implicate două părți, cea care suporta schimbarea și cea care concepe, proiectează și implementează schimbarea. Partea care suporta schimbarea poate fi întreaga organizație, un compartiment sau un colectiv de muncă din cadrul organizației, parte care trebuie identificată cu multă acuratețe întrucât ea trebuie implicată în proces și nu alții care nu sunt interesați, iar partea care concepe, proiectează și implementează schimbarea poate fi reprezentată, așa cum am mai menționat, de specialiști din organizație, din afara acesteia sau un colectiv mixt format din specialiști atât din interior cât și din afară.
Cele două părți trebuie să stabilească dacă este posibilă sau nu o colaborare și în ce condiții, pentru aceasta fiind necesare următoarele: identificarea problemelor organizației, stabilirea părții reprezentative din organizație pentru soluționarea problemelor și alegerea specialiștilor în schimbare.
3.3.2. Motivarea schimbării
Orice schimbare presupune trecerea de la o stare la alta, ceea ce determina o anumită rezistenta atât din partea indivizilor, cât și din partea organizației ca ansamblu de persoane. Principala sarcina a managementului consta în motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune o pregătire a schimbării și mai ales învingerea rezistenței la schimbare.
Pregătirea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reușita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un discomfort în situația în care se afla organizația, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalități de comportament. Pentru crearea unor insatisfacții se recomandă să fie folosite următoarele trei metode:
A) sensibilizarea organizației în a face presiuni pentru schimbare, determinată de numeroase variabile exogene și endogene, între care intensificarea competiției pe piață, schimbări rapide în domeniul tehnologiei, costurile de producție ridicate, etc. Organizația poate fi sensibilizata la aceste presiuni prin dezvoltarea relațiilor cu alte firme din țară și din străinătate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.
B) reliefarea diferenței dintre starea actuală și cea dorită, din care să rezulte nevoia schimbării. Starea dorită, spre care se tinde, poate să cuprindă obiectivele organizației, standardele vizate, precum și o viziune generală asupra caracteristicilor stării în care se dorește să se ajungă.
C) difuzarea unor așteptări pozitive în urma schimbării are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de schimbări impuse de organizație. Se știe că dacă personalul este convins de succes, el se va angaja cu toată energia pentru promovarea schimbării, chiar dacă aceasta presupune și o modificare a comportamentului.
Învingerea rezistenței la schimbare, care, la nivelul personalului, poate să apară din cauza neliniștii personalului în cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. În general pot fi urmate trei cai de învingere a rezistenței la schimbare, și anume:
A) înțelegerea și susținerea celor care se opun schimbării, din diferite rațiuni care, de multe ori, rămân neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred că vor suferi din cauza implementării schimbării, poate să conducă la găsirea unor cai de depășire a acestor rezistente. Dacă oamenii simt ca cei care propun și conduc schimbarea sunt sincer interesați de trăirile și simțirile lor, ei vor fi mai puțin rezistenți la schimbare și vor coopera mai bine.
B) comunicarea reprezintă o altă modalitate prin care se poate învinge rezistenta la schimbare pentru că, în general, oamenii se opun acesteia când sunt nesiguri, deci neinformați despre consecințele acesteia. În lipsa unei comunicări adecvate, apar tot felul de zvonuri care măresc neîncrederea în consecințele schimbării. Ca urmare, o comunicare adecvată și corectă poate să reducă speculațiile și temerile nefondate.
C) participarea și implicarea directă a membrilor organizației nu numai în implementarea schimbării, dar și în proiectarea ei, are menirea de a reduce substanțial rezistenta la schimbare a acestora. O astfel de implicare mărește încrederea că interesele și nevoile salariaților vor fi luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.
3.3.3. Crearea unei viziuni
În general, viziunea descrie starea viitoare spre care se dorește să se îndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la creșterea convingerii personalului ca schimbarea are la baza anumite rațiuni acceptabile, care se impun, ca schimbarea este necesară și merita efortul pe care organizația înțelege să-l facă. Crearea unei viziuni este considerată de către specialiști ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze participarea salariaților la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creșterea susținerii din partea acestora. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit și întărirea convingerii și încrederii de a merge în acea direcție.
3.3.4. Găsirea unei politici de susținere
Organizațiile pot fi caracterizate printr-o diversitate de preferințe și interese ale indivizilor și/sau grupurilor care le compun. De exemplu, muncitorii urmăresc să aibă condiții de muncă cat mai bune, să fie bine plătiți, în timp ce patronii sunt interesați în diversificarea activităților desfășurate și creșterea eficienței cu care sunt utilizați factorii de producție. În aceste condiții, atât indivizii, cât și grupurile se îngrijorează de măsură în care schimbarea preconizată influențează puterea pe care o dețin, în sensul că unii vor pierde din putere, iar alții vor câștiga
Stabilirea unei politici de susținere a schimbării trebuie să se bazeze pe următoarele activități.
evaluarea puterii promotorului schimbării, care poate fi un manager din cadrul organizației sau un specialist în domeniul managementului schimbării. Prin această evaluare promotorul schimbării își poate stabili o politică privind folosirea propriei puteri în a influnta pe ceilati în acest proces. Grener și Schein identifica trei surse de putere a personalului în caddrul organizației: cunoștințele, personalitatea și susținerea altor persoane.
identificarea indivizilor și grupurilor care au interese în susținerea schimbării, cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice.
influențarea grupurilor de interese, prin care se urmărește o motivare adecvată a unei colectivități cât mai mari pentru realizarea schimbării. Pentru aceasta pot fi folosite trei modalități de influențare a altora: valorificarea avantajelor pe care le poate aduce schimbarea are la baza identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese și informarea acestora asupra posibilităților de satisfacere a lor prin schimbare; folosirea sistemului de relații presupune identificarea alianțelor, a coalițiilor și folosirea acestora pentru a impune schimbarea; depășirea barierelor impuse de o organizare formală, specifică organizației în care se dorește să se implementeze schimbarea.
3.3.5. Conducerea schimbării
Implementarea schimbării consta in trecerea de la starea ce exista a organizației la o stare dorită în viitor. Această trecere nu se realizează imediat, ci presupune o anumită stare de tranziție în care organizația sesizează condițiile necesare pentru a ajunge la starea dorită. Putem identifica trei activități principale și implicit structuri, care ușurează situația:
planificarea activităților, presupune creionarea unei schițe generale a schimbării, cu activitățile specifice și evenimentele ce vor avea loc dacă tranziția se va realiza cu succes. Se vor identifica sarcinile care rezultă din scopurile și prioritățile organizației, pentru care se va obține acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi modificări pe parcursul schimbării. Aceste sarcini trebuie să reprezinte condițiile dorite cuprinse între starea curentă și cea de perspectivă.
stabilirea sarcinilor presupune identificarea persoanelor și grupurilor de persoane care pot influenta organizatia si cărora trebuie să li se câștige încrederea și susținerea pentru schimbare.
crearea structurilor ajuta la implementarea schimbării. Aceste structuri vor cuprinde persoane care dețin puterea de a mobiliza resurse necesare promovării schimbării și care dețin capacitatea de a influenta oamenii în procesul schimbării.
3.3.6. Susținerea schimbării
Odată implementata schimbarea, atenția se va îndrepta către susținerea acesteia, deoarece exista tendința membrilor organizației de a se întoarce la situația dinaintea schimbării. Pentru susținerea schimbării efectuate sunt recomandate următoarele activități:
furnizarea resurselor ce sunt necesare pentru efectuarea schimbării, care constau în resurse financiare și umane suplimentare necesare numai procesului schimbării. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfășurarea unor activități de pregătire, consultanta, de colectare de date și pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbării.
constituirea unui suport al schimbării, necesar datorită tensiunilor care apar în procesul schimbării, tensiuni pe care cei implicați în acest proces le resimt. Acest suport al schimbării consta într-o rețea de relații pe care agenții schimbării le dezvolta cu persoanele implicate și afectate de procesul schimbării.
dezvoltarea noilor competente, ce sunt impuse de noile cunoștințe, aptitudini, comportamente ale membrilor organizației căruțe de către procesul schimbării. În multe cazuri schimbarea nu se poate face fără astfel de noi competente din partea membrilor organizației.
consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu acele comportamente care favorizează schimbarea.
3.4. Condiții fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare
Ca și în cele mai multe procese, și în domeniul aplicării unor măsuri de schimbare a sistemului (la nivel de individ, de grup sau la nivelul organizației), trebuie îndeplinite anumite condiții de bază, pentru că procesul să se desfășoare cu succes.
Prima condiție consta în capacitatea sistemului de a genera informații corecte despre el însuși. Fără astfel de informații este aproape imposibil, pentru oricine, să intervină în sistem pentru îmbunătățirea lui, întrucât nu pot fi identificate problemele care trebuie rezolvate. Astfel de informații pot fi obținute prin interviuri efectuate pe eșantioane de membri ai organizației, concentrate pe grupuri, prin chestionare, observări directe etc.
O a doua condiție fundamentală a eficacității schimbărilor consta în recunoașterea atât de către consultantul în schimbare, cât și de către membrii sistemului, ca organizația trebuie să poată avea o opinie despre cum trebuie să arate acesta în final. Alegerea liberă presupune o decizie din partea unor membrii componenți ai sistemului, spre deosebire de constrângere care nu presupune consultarea membrilor. Actul de alegere într-o asemenea situație presupune că membrii componenți ai sistemului să fie liberi să selecteze dintre alternativele posibile, cea cu probabilitatea de succes cea mai mare, date fiind constrângerile impuse sistemului. În cadrul schimbărilor cu efecte pozitive, implicarea componenților sistemului în procesul decizional este semnificativă. Pe toată perioada menținerii unei alegeri libere, membrii organizației mențin și autonomia sistemului lor față de un control autocratic din partea managerilor, de puterea elitelor sau față de unele forțe externe.
Alta condiție care trebuie îndeplinita pentru eficacitatea proceselor de schimbare consta în atașamentul membrilor organizației la strategia schimbării. Când membrii organizației vor observa că sunt informați și au libertatea alegerii modelelor prin care se intenționează să se producă schimbările, se vor angaja și se vor simți responsabili în susținerea acestor schimbări. Acest simț al responsabilității se va transforma într-o înțelegere mult mai profundă a necesității implementării strategiei. Rezultatul acestei stări de spirit a indivizilor este creșterea dorinței de punere în aplicare a planului de acțiuni și în înțelegerea faptului că aceasta punere în practică depinde mai mult de propriile forțe decât de anumite surse externe.
3.5. Rezistenta la schimbare
Presiunile asupra organizațiilor pentru schimbare sunt permanente, dar în același timp se manifestă și o rezistență la schimbare, o problemă foarte complexă cu care se confrunta managerii, întrucât ea îmbraca forme diverse.
Rezistenta la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistente ar putea fi următoarele: neînțelegerea motivului schimbării, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slabă toleranta individuală la schimbări, motive economice, evaluarea diferită a situației, cultura organizațională rezistenta etc.
Astfel, succesul schimbării organizaționale depinde, în mare măsură, de evaluarea atentă a capacității de schimbare atât a indivizilor, cât și a organizației. De aceea, se poate spune că atunci când angajații sunt nesatisfăcuți de situația curentă și percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, exista o pregătire bună pentru schimbare, iar dacă angajații sunt satisfăcuți de situația actuală și percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută.
De asemenea, pe lângă rezistenta la schimbare, o altă variabilă a procesului de pregătire pentru schimbare este expectanta angajaților față de efortul de schimbare. Uneori, expectantele angajaților pot fi nerealist de înalte și pot duce la situația în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutățirea situației. Expectațiile față de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste.
De asemenea, trebuie să se țină cont de faptul că există un număr însemnat de factori care acționează în direcția schimbării, pe când alții acționează împotriva schimbării. Schimbarea și rezistența la schimbare fiind doua fațete ale aceluiași fenomen.
Rezistenta la schimbare reprezintă orice opoziție la schimbarea unui status-quo și constituie o reacție obișnuită față de schimbare. Nesiguranța și pierderea iminenta a recunoașterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credințe ereditare.
Succesul managementului schimbării se afla în strânsa legătură cu cunoașterea eventualelor obstacole și probleme cu care se confrunta organizația. În această privință trebuie realizate analize amănunțite pentru identificarea problemelor și înlăturarea acestora.
În procesele supuse schimbărilor este prezenta lupta dintre vechi și nou, Aici, pot apărea dezacorduri în diferite forme de exprimare, până la manifestarea rezistenței față de implementarea noului adus de schimbare. Rezistenta la schimbare apare aproape în toate domeniile de activitate.
Pentru că o schimbare să se poată face cu succes, agenții schimbării, adică managerii care coordonează implementarea ei trebuie să cunoască care sunt forțele care se opun schimbării, cum acționează ele precum și ansamblul de metode, tehnici și procedee care pot fi utilizate pentru a se evita disfuncționalitățile și eventualele conflicte ce pot apărea în astfel de situații.
Rezistenta la introducerea noului, la schimbare nu este specifică unei etape sau alteia de dezvoltare, unui domeniu de activitate sau altuia, ci este mai degrabă o tendință firească a omului. Marea majoritate a oamenilor manifesta rezistenta la schimbare. Chiar dacă aceste forțe par de neclintit, în realitate, unele dintre ele, în condițiile unei bune comunicări se pot transforma în forțe pro schimbare. Anumiți angajați se pot transforma din oponenți ai schimbării în susținători ai ei, numai pentru faptul că au fost ascultați în legătură cu temerile lor.
Principala greșeala care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.
Există o relație de directă proporționalitate a rezistenței la schimbare cu amplitudinea schimbării, și una de inversă proporționalitate cu timpul necesar pentru finalizarea schimbării. Este logic că rezistența la schimbare va fi mai mică în schimbările de mică amplitudine unde nu este necesară o creștere substanțială a cunoștințelor angajaților pentru a face față schimbării și unde timpul necesar implementării schimbării este suficient pentru a asigura adaptarea angajaților la noile condiții. Dar, nu același lucru îl putem spune despre situația în care se dorește realizarea unei schimbări majore, unde sunt necesare noi cunoștințe ale angajaților, unde responsabilitățile sunt superioare și în cazul în care se dorește implementarea rapidă a acestor transformări.
4. Studiu de caz: S.C. Vel Pitar S.A
Vel Pitar este liderul pieței românești a produselor de panificație și își desfășoară activitatea la nivel național, cu un portofoliu bogat de produse, pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate, cu o misiune, o viziune și o strategie bine definite.
“S.C VEL PITAR S.A este condusă de o echipă manageriala care tinde să practice un management științific, bazat pe procese obiective de analiza, raționale. Managerii superiori ai întreprinderii conștientizează semnificația teoriei (științei) manageriale pentru o conducere eficientă a agentului economic în cauză diferențiază în mod clar două categorii de eficientă, și anume: eficienta economică și eficientă managerială.”
4.1. Prezentarea societății comerciale S.C Vel Pitar S.A
“Denumirea societății este Societatea Comercială “Vel Pitar “S.A. Este o persoană juridică româna, având formă juridică de societate deschisă pe acțiuni și s-a constituit în baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare din data de 14 decembrie 2001, prin fuziunea următoarelor societăți: S.C. Mopariv S.A. Rm. Vâlcea (societate absorbantă), S.C. Berceni S.A. București și S.C. Granpan Tecuci S.R.L. (societăți absorbite). A fost înregistrata în Registrul Comerțului J38/96/1991 și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și actul constitutiv. În octombrie 2002 Vel Pitar S.A. fuzionează prin absorbție cu compania Spicul Argeș Pitești, deținând la momentul respectiv peste 2000 de angajați. În 2003 procesul de extindere a continuat cu preluarea altor două companii: Pangran Iași și Gorjpan Târgu Jiu, iar în 2004 Vel Pitar a achiziționat o unitate de producție în orașul Balș. Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societățile Postăvarul din Brașov și Panem din Giurgiu.”
Sediul societății este în România, județul Vâlcea, localitatea Râmnicul Vâlcea, strada Timiș, nr. 22.
Sediul local se poate schimba în orice alt loc din țară, pe baza Hotărârii Adunării Generale a Acționarilor (AGA). S.C.Vel Pitar S.A. își poate constitui filiale, sucursale, reprezentante, agenții, birouri, depozite, magazine, puncte de lucru și orice alte sedii de lucru secundare, situate în țară și în străinătate, cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare. Societatea a fost constituită pe durata de timp nelimitată.
Capitalul social este în valoare de 7045257.10 RON, divizat în 70452751 acțiuni cu valoarea de 0.10 RON pe acțiune.
Vel Pitar este liderul pieței de morărit și panificație din România, având centre de producție în 11 județe ale țării (Vâlcea, București, Argeș, Cluj, Galați, Iași, Gorj, Olt, Brașov, Giurgiu și Dâmbovița) și un partener de grup, societatea Libertatea București. Acționarul majoritar la Vel Pitar S.A. este fondul american de investiții Broadhurst Investments Limited, administrat în România de New Century Holdings (NCH).
Putem prezenta grupul Vel Pitar în cifre astfel:
12 fabrici de panificație, specialități de panificație, patiserie, biscuiți și napolitane;
rețea proprie de 158 de spații comerciale în marile orașe din România;
4.600 de angajați;
peste 3 milioane de clienți zilnic.
10.000 tone panificație, 300 tone biscuiți și napolitane și 14.000 tone produse de morărit sunt produse, în medie, Lunar, în medie.
Principalele produse, mărfuri și servicii prestate sunt:
produse de morărit (făinuri, morărit, derivate (tarate, spărtură, pleava)
produse de panificație (pâine, specialități)
produse de patiserie (pesmet, biscuiți, napolitane, nutrețuri combinate)
mărfuri (dulciuri, băuturi nealcoolice, băuturi alcoolice, cafea, lactate, conserve din carne)
prestări servicii (morărit, revizii tehnice periodice, reparații mecanice)
Societatea nu are un nivel de expunere semnificativ față de un anumit client sau grup de clienți, deoarece prin politica de marketing promovată se dezvolta afaceri cu clientela credibilă și cu un grad de dispersie în cifra de afaceri ridicat, ceea ce asigură un nivel de protecție corespunzător.
Piața furnizorilor de materii prime și materiale este atât piața româneasca, cât și piața externă.
În domeniul de activitate al societății concurenta este deosebită, în special prin dezvoltarea micilor afaceri, cu arie de piață limitată, dar semnificative prin plasarea acestora în zonele cu potențial comercial ce asigură o operare profitabilă.
În prezent se înregistrează o evoluție pozitivă a cotei de piață deținută de societate în sensul deținerii a aproximativ 42-43% din piața zonală disponibilă și 5% din piața națională pentru produsele de panificație proaspete.
În domeniul resurselor umane s-au produs mutații semnificative atât de ordin cantitativ, dar mai ales de ordin calitativ, respectiv:
creșterea semnificativă a productivității muncii la nivelul fiecărui salariat
îmbunătățirea randamentului individual al salariaților prin promovarea de programe de pregătire profesionale focalizate pe domenii de activitate în care componenta informatică a devenit indispensabilă
motivarea salariaților pe criteriul competenței și disponibilității la adaptare în raport cu schimbările promovate în managementul intern al societății
Raporturile managementului cu salariații sunt de o manieră care poate fi apreciată ca armonioasă prin definirea și delimitarea riguroasă a responsabilităților partenerilor, acest fapt constituind o bază solidă pentru grefarea unui climat de lucru în echipă. Nivelul de sindicalizare al salariaților este ridicat, dar raporturile administrației cu sindicatul sunt echilibrate și fără a constata preeminenta unor evenimente care să afecteze această apreciere.
Societatea a înregistrat în anul 2012 o îmbunătățire a lichidității datorită creșterii potențialului de autofinanțare generat de profiturile și amortismentele prognozate a fi obținute ca și măsurilor active promovate de managementul societății, respectiv:
reducerea stocurilor
colectarea eficientă a vânzărilor
derularea programului de investiții prin finanțare echilibrată, în special utilizării leasing-ului
Principalele evenimente cu influență pozitivă asupra veniturilor din activitatea de bază a reprezentat-o creșterea ariei de distribuție a produselor societății în condiții profitabile și stabilizarea unui portofoliu de clienți cu potențial deosebit, precum și poziționarea în piața specifică de produse la prețuri competitive și adaptate așteptărilor consumatorilor.
Misiunea
Misiunea grupului SC Vel Pitar S.A. este de a oferi clienților din toată țara produse de panificație și morărit de calitate superioară, în acord cu cerințele legale și de reglementare naționale și europene. Prin angajații de elită pregătiți la nivel european și printr-un sistem eficient și profesional de producție și distribuție societatea a reușit să devină și să rămână lider pepiata româneasca în ceea ce privește producția, comercializarea și distributiade produse de morărit și panificație
Politica
“Managementul de la cel mai înalt nivel din SC. VEL PITAR S.A. se angajează să mențină și să îmbunătățească sistemul integrat implementat și principalele obiective ale organizației prin:”
Recertificarea, menținerea și îmbunătățirea SMI implementat conform standardelor de referință SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005, SR EN ISO 22000:2005, ISO OHSAS 18001:2008;
Orientarea proceselor și produselor către clienți, menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de clienți noi;
Îmbunătățire a performanțelor de calitate, mediu, siguranța alimentului, sănătate și securitate ocupaționale prin analize de management facute anul și prin actualizarea planificată a documentației SMI;
Funcționarea în condiții optime a organizației, asigurarea tuturor facilitaților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate, conform specificațiilor tehnice ce sunt stabilite în concordanță cu cerințele clienților;
Evaluarea periodică a satisfacției clienților în vederea îmbunatățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor;
Conformarea cu cerințe legale și de reglementare aplicabile a aspectelor legate de calitate, siguranța alimentului, mediu și a factorilor legați de sănătatea și securitatea angajaților, respectarea cerințelor generale de funcționare a organizației, precum și a regulilor și regulamentelor;
Monitorizarea eficienței proceselor identificate, a punctelor critice și a aspectelor de mediu în vederea reducerii impactului asupra mediului și a riscului de contaminare al produselor;
Perfecționarea angajaților în domeniul profesional, al calității, mediului, siguranței alimentare, sănătății și securității ocupaționale prin instruiri, participări la seminarii și simpozioane;
Asigurarea unui număr optim de resurse umane și financiare în vederea realizării obiectivelor;
Comunicarea clienților și autorităților informatii relevante privind produsele obținute și performanță de mediu;
4.2. Structura organizatorică
Structura organizatorică este definită în literatura de specialitate ca fiind ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor prestabilite.
Deși unitară, formată, deci din elemente strâns legate între ele, structura organizatorică se constituie din două ramuri: structura organizatorică de management (funcțională) și structura organizatorică de producție (operațională).
Structura funcțională a S.C.Vel Pitar S.A. este prevăzută în organigramă aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) și este formată din:
Adunarea Generală a Acționarilor (AGA).
Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor se întrunește cel puțin o dată pe an, în maximum trei luni de la închiderea exercițiului financiar precedent.
În cadrul ei se discută, aproba sau modifica bilanțul după ascultarea raportului cenzorilor; se aleg cenzorii și se fixează remunerația cuvenită acestora; se elaborează bugetul de venituri și cheltuieli; se hotărăște asupra contractării de împrumuturi bancare și se stabilește nivelul garanțiilor bănești ale gestionarilor și cenzorilor. Tot în cadrul acesteia se stabilește nivelul salariilor pentru personalul societății, pe categorii de calificare, în raport cu studiile și munca efectiv prestata și se aprobă structura organizatorică a societății.
Comisia de Cenzori
Gestiunea societății este controlată de acționari, prin deciziile Adunării Generale și de către Comisia de Cenzori formată din trei membrii care trebuie să fie acționari ai S.C.Vel Pitar S.A. cu excepția cenzorilor contabili.
Cenzorii verifică, în cursul exercițiului financiar gestionarea activelor fixe și a activelor circulante, a portofoliului de efecte, casa și registrele societății și informează Consiliul de Administrație asupra neregulilor constatate, iar la închiderea exercițiului financiar controlează exactitatea inventarului, verifica bilanțul, contul de profit și pierdere, situația fluxurilor de trezorerie, prezentând Adunării Generale a Acționarilor un raport scris.
Director General
Directorul General asigura conducerea generală și operativa a societății, în condiții de rentabilitate și răspunde de realizarea tuturor obligațiilor ce decurg din contractele încheiate cu clienții la termenele stabilite, în concordanță cu politica și obiectivele în domeniul calității, precum și în conformitate cu cerințele de calitate impuse de legislația în vigoare și clauzele contractuale, reprezintă societatea în relațiile cu persoane juridice sau fizice și cu organele publice, la întâlniri de afaceri, aproba structura organizatorică a societății, coordonează, îndruma și asigură toate activitățile desfășurate de societate direct sau prin directorii din subordine, delegând acestora competentele necesare.
Departament de Marketing
Departamentul de Marketing se ocupa cu desfacerea produselor obținute, controlează și îmbunătățește periodic gradul de satisfacere al consumatorului/clientului, controlează și îmbunătățește mercantizarea produselor în rețeaua de magazine proprii și la clienții detailiști, prospectează piața privind prețuri, produse, canale de distribuție, concurenta, oportunități, luând măsurile ce se impun pentru cunoașterea și îmbunătățirea imaginii societății, pentru cunoașterea și implementarea mărcii „Vel Pitar” pe piața internă.
Departament Resurse Umane
Departamentul de Resurse Umane se ocupa de recrutarea forței de muncă după criteriul competentei profesionale, cât și cu evaluarea muncii depuse de fiecare angajat și stimularea acestuia în vederea eliminării timpilor morți și creșterii productivității muncii, dar fără a se neglija calitatea muncii care se reflecta în rezultatele obținute.
Departament Financiar-Contabil
Departamentul Financiar-Contabil se ocupa de înregistrarea și evidențierea tuturor fenomenelor economice ce au loc în cadrul societății, iar prin analizele economice care se fac se obțin informații utile, în timp oportun, pentru luarea celor mai bune măsuri decizionale de conducere a societății.
Departament Vânzări
Resposabilitatile Departamentului de Vânzări sunt următoarele: întocmește și analizează rapoartele de vânzări și de încasări, trimite rapoarte financiare, de vânzări, retur, plati către Directorul de Vânzări, întocmește rapoarte de previziuni vânzări pentru optimizarea vânzărilor precum și o situație a vânzărilor zilnic.
Departament de Producție
Resposabilitatile Departamentului de producție sunt următoarele: se ocupa de achiziționarea materiilor prime, producerea și distribuția bunurilor, stabilește nivelui producției pe baza previziunilor realizate de departamentul demarketing, realizează aprovizionarea cu matreie prima, stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora, se ocupa de procesele de aprovizionare și distribuție.
Organigramă societății S.C. Vel Pitar S.A.
4.3. Factorii care generează schimbarea
Vel Pitar este lider pe piata românesca a produselor de panificație și își desfășoară activitatea la nivel național, cu un portofoliu bogat de produse, pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate, cu o misiune, o viziune și o strategie bine definite.
În cadrul S.C Vel Pitar S.R.L s-au produs de-a lungul timpului o serie de schimbări, atât la nivel local, cât și la nivel național. Vom începe la nivel național, prin faptul că s-au deschis mai multe centre de producție în marile orașe, în prezent firma Vel Pitar deținând 12 fabrici de panficatie. O altă schimbare importantă a fost introducerea unor noi produse folosind tehnologia K-Touch (produs neatins), care garantează igiena perfectă.
Pentru realizarea acestui obiectiv s-a ales schimbarea incrementală, prin implementarea unor tehnologii noi, și anume “pick by voice” o premieră în România și sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS și ERP ce permit recunoașterea și recepția rapidă și sigură a mărfurilor, cunoașterea exactă a locațiilor, distribuirea imediată a mărfurilor recepționate către clienți, cât și inventarierea cea mai riguroasă.
Pick By Voice („alege prin voce”) are principalul avantaj faptul că operatorii au ambele mâini libere, ceea ce determina un proces de culegere a mărfii mult mai eficient și mai rapid. Lucrătorul este echipat cu o cască cu microfon conectată la un mini-computer portabil. Acesta primește comenzi din WMS (Warehouse Management System), iar operațiunile efectuate sunt confirmate vocal și sunt înregistrate automat în sistem.
Este ușor să creșteți productivitatea depozitului prin reducerea timpului necesar pentru introducerea datelor, pentru preluare, ambalare și livrare. Cheia este realizarea combinației optime de computere mobile instalate pe vehicule, computere mobile cu capabilități de utilizare a vocii (pick by voice), sisteme avansate de colectare a datelor cu tehnologie RFID și rețele locale wireless. Colectând, transmițând și gestionând date, Soluțiile de Management al Depozitului de la Smart ID pot ajuta la automatizarea activității din depozit și la obținerea unor rezultate mai rapide, mai dinamice și mai corecte. Este o modalitate inteligenta de a crește productivitatea și de a menține costurile scăzute.
Utilizând pick-by-voice, personalul depozitului este ghidat vocal și poate transmite feedback vocal. Acest lucru înseamnă că angajații au mâinile libere pentru a efectua sarcina principală: pickingul. Astfel, nu va crește doar calitatea de picking, ci și viteza.
O altă schimbare tehnologică este sistem de management IT Warehouse Management System (WMS), care oferă S.C Vel Pitar S.A. posibilitatea de a urmări activitățile specifice din depozit și de a controla stocurile în timp real. Astfel, administrarea fluxului de mărfuri – fizic și scriptic, de la intrarea lor în depozit până la ieșirea lor finală, devine o activitate eficienta, executată în timp util. Accentul este pus pe prezentarea avantajelor implementării unui astfel de sistem, cum ar fi: managementul stocului în timp real, optimizarea resurselor umane, reducerea numărului de inventare și a timpului de realizare a acestora, satisfacerea clienților prin livrări corecte și la timp. Mai mult, investiția într-un astfel de sistem presupune un indice ROI foarte ridicat.
WMS este un program software proiectat cu scopul de a direcționa fluxul materialelor spre interiorul său exteriorul unor spații de depozitare, întro anumită succesiune, pe baza unui set predeterminat de parametri operaționali. Principalele funcții ale unei soluții WMS se concretizează în existența următoarelor module: controlul stocurilor, managementul spațiilor de depozitare, interfața de control al calității, selecția comenzilor, completarea automată a stocurilor, recepția, expedierea, productivitatea operatorilor, generarea de rapoarte.
Cauzele care au condus la nevoia de schimbare sunt:
• Acoperirea cât mai largă a pieței
• Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului
• Asigurarea disponibilității produselor Vel Pitar pentru un număr cât mai mare de consumatori
• Recunoașterea mărcii Vel Pitar de un număr cât mai mare de consumatori
• Sprijinirea intermediarilor
• Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate
• Reducerea prețului la anumite produse păstrând aceeași calitate
Acoperirea cât mai largă a pieței
Grupul Vel Pitar este un partener foarte important al marilor rețele de retail din România, asigurând, prin echipa de vânzări, prezența produselor sale în peste 10 000 de puncte de livrare din toată țara. După cum putem observa și în graficul alăturat, cea mai mare pondere în totalul vânzărilor societății o au: municipiul București (38%) și județele Vâlcea (25%) și Argeș (20%). Județul Cluj are o pondere de doar 3%, iar celelalte județe însumează o pondere de 14 %. În prezent, compania Vel Pitar operează o rețea de aproximativ 190 de magazine proprii, după cum am precizat și anterior, dispuse în 9 județe ale țării, în timp ce grupul Boromir operează o rețea de numai 48 de magazine proprii, dispuse în 5 județe ale țării (reprezentate grafic pe harta de mai jos).
Asigurarea disponibilității produselor Vel Pitar pentru un număr cât mai mare de consumatori
Produsele sunt livrate direct către punctele de vânzare, Vel Pitar utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse tonaje.
În ceea ce privește strategiile de distribuție utilizate de către Vel Pitar, compania au optat pentru utilizarea canalelor directe (producător – consumator) și a celor indirecte (producător – distribuitor – consumator).
Recunoașterea mărcii Vel Pitar de un număr cât mai mare de consumatori
Vel Pitar a lansat multe campanii publicitare pentru produsele sale. Vel Pitar a fost, prima companie care a lansat o campanie publicitară pentru o pâine, respectiv reclama de la French Toast. Aceasta campanie a avut în vedere atât promovarea numelui de marcă French Toast, ci și a tehnologiei care stă la baza acestei, K.touch – produs neatins, care reprezintă, de altfel, și semnătura de calitate a produsului.
Vel Pitar a luat în considerare faptul că ambalajul reprezintă un mod de comunicare cu consumatorul, un design atrăgător și colorat determinând de multe ori decizia de cumpărare.
În completarea campaniei de promovare a pâinii feliate și ambalate French Toast, Vel Pitar a realizat o asociere la nivel național cu compania Unilever, Hochland printre altele, liderii pieței de margarina și brânza topită din România. Prima asociere s-a realizat între mărcile Delma Sandviș din partea Unilever și French Toast din partea Vel Pitar.
Orice companie care se respectă nu trebuie să piardă din vedere importanța sitului Internet pentru promovarea imaginii și a produselor sale și pentru a da consumatorilor posibilitatea de a accesa într-un mod rapid informații despre companie. Din această perspectivă, situl www.velpitar.ro este unul complex, complet, util din punct de vedere al informațiilor despre companie, produse, promoții și locații.
Sprijinirea intermediarilor
Prețurile promoționale sunt practicate în special pentru produsele vândute clienților en detail și en gross. Clienții en detail sunt reprezentați de supermarketuri, hypermarketuri, restaurante, iar clienții en gross sunt clienții care, la rândul lor fac distribuția fie prin agenți de vânzări, fie prin vânzare la un punct fix. Acestor categorii de clienți, li se acorda discounturi variabile, cuprinse între 5% și 8% din preț. În plus, compania practica prețuri preferențiale pentru clienții care cumpără de la sediul firmei, cu plata pe loc, aceștia beneficiind de un discount de 5 % din preț.
Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate
Vel Pitar dispune de o structură de distribuție națională a produselor ambalate: pâine ambalată, biscuiți, napolitane, rulade, croisante, paste făinoase și produse de morărit prin care asigura prezenta acestora la oricare dintre cele 9 locații din țară cu scopul de a putea furniza comercianților din oricare colț al țării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum și de un lanț de magazine proprii ce însumează în prezent aproximativ 190 de astfel de unități.
Reducerea prețului la anumite produse păstrând aceeași calitate
Strategia prețurilor joase este cea mai utilizată de către compania Vel Pitar, în special pentru pâine și produsele de panificație, paste, produse de morărit. Opțiunea pentru această strategie se justifica datorită elasticității cererii în raport cu prețul și datorită faptului că ajută la atingerea unuia dintre obiectivelor politicii de preț menționate anterior, și anume, consolidarea poziției pe piață. Chiar dacă Vel Pitar adopta strategia prețurilor joase, compania nu pote să nu se alinieze tendințelor de creștere a prețului pâinii și a grâului. Astfel, nu se poate a nu se luă în considerare evoluția prețului acestui bun de larg consum din ultimii an. Prețul pâinii este cel mai sensibil, deoarece pâinea este un aliment care nu lipsește, de obicei, la nici una din mesele zilei românilor.
Factorii externi care au dus la nevoia de schimbare sunt:
Factori demografici – s-a constatat că pâinea Vel Pitar este consumată mai mult de tineri cu vârsta până în 30 ani. Scăderea natalității din ultimii ani, mai ales în zona urbană duce la creșterea grupului de vârsta între 15-25 ani, tocmai de aceea Vel Pitar prin îmbunătățirea sistemului de distribuție dorește acoperirea cât mai largă a pieței cu preponderenta în zonele rurale, unde natalitatea este mai mare.
Factori tehnologici – vechiul sistem de distribuție nu asigura un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru că produsele să ajungă la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate. Tocami de aceea prin îmbunătățirea sistemului de distribuție cu noi tehnologii avansate în domeniul IT, Vel Pitar urmărește maximizarea volumului vânzărilor prin creearea de noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Distribuirea rapidă și în timp optim este asigurată prin mașini și utilaje performante care contribuie la crestrea productivității pe ansamblu a societății. A obține o informație în timp util, înseamnă că poți să fii cu un pas fața celuilalt
Modificarea naturii concurenței – a dus ca, prin îmbunătățirea sistemului de distribuție, Vel Pitar să asigure disponibilitatea produselor sale, pentru un număr cât mai mare de consumatori și totodată recunoașterea mărcii de către aceștia.
Factorii economici – așteptările cu privire la prețuri influențează direct consumul, tocmai de aceea prin implementarea noii tehnologii de distribuție se urmărește reducerea prețului la anumite produse păstrând aceeași calitate.
Factori naturali – condițiile naturale determina modul de localizare, de distribuție în spațiu a activităților unității economice, influențând în mod nemijlocit obiectivul activității.
Factori politico-legislativi – cel mai bun exemplu în acest sens este publicarea în Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 543 din data de 28 august 2013 a Ordinului ministrului finanțelor publice și ministrului agriculturii și dezvoltării rurale nr. 1436/852/2013 privind aplicarea cotei reduse de TVA de 9% pentru pâine și specialități de panificație, act normativ ce a condus la o relativă creștere a vânzărilor produselor de panificație.
Factorii interni care au dus la nevoia de schimbare sunt:
Prestatorii de servicii – din rândul acestora se detașează intermediarii (firmele de transport, de comerț). Un factor esențial ce a dus la nevoia de schimbare în cadrul sistemului de distribuție a fost sprijinirea intermediarilor.
Clienții – indiferent că este vorba de marile magazine sau de magazine de cartier, S.C. Vel Pitar S.A. urmărește să asigure disponibilitatea produselor sale pentru un număr cât mai mare de consumatori, precum și un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate.
Resursele umane – s-a constatat faptul că în cadrul sistemului de distribuție sunt produse erori în ceea ce privește urmărirea manuală a stocurilor, precum și ineficienta operatorilor. Tocmai de aceea S.C. Vel Pitar S.A. prin implementarea noii tehnologii de distribuție cu softwere IT, urmărește diminuarea numărului de personal din depozit și creșterea eficientizării sistemului de distribuție.
4.4. Recunoașterea nevoii de schimbare
Schimbarea care se realizează în mod treptat nu duce la acumularea de tensiuni interne și astfel se poate evita starea de șoc din rândul angajaților care se dovedesc a fi destul de reticenți în fața unei schimbări atât de avansată din punct de vedere tehnologic. E necesar ca, angajații să fie instruiți, motivați și angrenați treptat în acțiunea de schimbare prin îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei. Vel Pitar investește și va învești în capitalul uman și îl va cultiva pentru a dezvolta acele competențe care aduc valoare business-ului. Angajații vor fi motivați prin salariu, diverse sporuri, training, posibilitatea de a avansa și recunoașterea meritelor.
Pentru implementarea tehnologiei “pick by voice”, a sistemelor RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS și ERP, compania a decis ca din totalul angajaților care se ocupa cu distribuția firmei S.C. Vel Pitar S.A., se vor alege pentru îndeplinirea planului de schimbare doar 75 % conformiști.
În acest plan vor fi incluși și cei 5 % retrași și cei 5 % contestatari. Refuzul colaborării a determinat personalul să ia decizia ca aceștia din urmă să aibă posibilitatea de lucru în echipa de asamblare a noilor echipamente și de a dispune de mai multe informații ce țin de tehnologia utilajelor. Acestora li se vor impune obiectivitate și căutare de soluții la eventualele probleme care vor apărea.
O contribuție activa deosebit de importantă în atingerea obiectivelor este venită din partea celor 15% dintre inovativii firmei. Aceștia sunt convinși de utilitatea schimbării, au loialitate față de firmă și accepta situațiile propuse, initiand idei. Ca activitate desfășurată, aceștia se implica până la nivelul implementării a unor tactici și cursuri pentru angajați și analizează toate detaliile pentru primirea echipamentelor noi și prelungirea contractelor cu furnizorii.
Cei 75 % angajați conformiști au încredere în manager, ei cooperează entuziaști și sprijină managerul în deciziile luate. Ei au rolul de a căuta și prezența ofertele găsite.
Cei 5 % angajați retrași, sunt indiferenți și nu răspund la propuneri privind implementarea acestei tehnologii. Ei fie sunt încadrați pe alte posturi în cadrul companiei, fie sunt concediați, dat fiind faptul că prin implementarea acestei strategii se urmărește și reducerea costurilor cu personalul.
Cei 5% contestatari care ignoră ierarhia corporatistă, încetinesc lucrul și propun salarii și comisioane mărite și contracte de muncă.
Prin prezentarea detaliată a proiectului se urmărește transformarea treptată a retrașilor în contestatari, formând astfel suportul numeric al acestora.
Mai departe, se urmărește, cu ajutorul managementului companiei, mobilizarea conformiștilor spre inovativi, considerați motoare ale schimbării proiectului. Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de schimbare sunt întocmite formalitățile necesare pentru a se pune în aplicare acesta, urmărindu-se atingerea scopurilor propuse.
Un rol deosebit de important îl dețin conformiștii, pe sprijinul cărora managerul se poate baza indubitabil. Aceștia se dovedesc a fi cei mai deschiși spre cooperarea entuziastă, dar și de rezistență asupra presiunii exercitată de manager. Propunerea de schimbare elaborată în cadrul firmei este prezentată de manager în fata organului de decizie.
Se va urmări, de asemenea, evitarea protestelor, încetinirea lucrului, comiterea de, erori”, sustragerea de bunuri și sabotajul deliberat prin convingerea angajaților ca aceștia nu sunt subordonați, ci participanți indispensabili în cadrul proiectului.
4.5. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
Cauzele care au condus la îmbunătățirea sistemului de distribuție prin implementarea unei tehnologii și softwere avansate IT pot fi concretizate astfel:
Nevoia de a realiza verificarea comenzilor
Ineficienta activității operatorilor
Numărul mare de personal din depozit
Timpul relativ mare de onorare a comenzii
Gradul de acuratețe a îndeplinirii comenzilor
Urmărirea manuală a stocurilor
Creșterea numărului de comenzi ce nu pot fi onorate datorită absenței produselor din depozit
Nemulțumirea servirii clienților
Accelerația scăzută de rotație a stocurilor
Erori în privința onorarii comenzilor
Îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii
Îmbunătățirea controlului calității
4.6. Identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea
Pentru identificarea metodelor prin care se efectuează schimbarea în cadrul firmei Vel Pitar s-au ales: brainstormingul și metoda chestionarului.
Utilizarea metodei Brainstorming la SC Vel Pitar SRL privind implementarea schimbării în cadrul sistemului de distribuție
Ora 09:00
În biroul managerului de distribuție se afla 10 specialiști convocați pentru a rezolva problema cu privire la implementarea noilor tehnologii avansate în domeniul IT-ului ce permit o mai bună desfășurare și coordonare a sistemului de distribuție. Componenta grupului provine din:
Specialiști IT – 2 ingineri
C.T.C – 2 ingineri și un technician
Compartiment aprovizionare – 2 ingineri și un maistru
Compartiment vânzări -2 economiști
Managerul de distribuție este de profesie inginer. La ora 09.30 începe ședința care se derulează într-un interval de timp de a aproximativ 2 ore. Pe parcursul ședinței de creativitate managerul general este obligat să întrerupă intervențiile participanților din cauza zgomotelor emise de instalațiile de lucru, nu permite fumatul, etc. Pe perioada dezbaterilor au fost emise 73 de idei care au fost notate de către managerul general. Acesta intervenea după fiecare idee enunțată și stabilea dacă este sau nu operațională bazându-se pe resursele firmei. Structura celor 73 de idei emise se prezintă astfel:
propuneri privind retehnologizarea 25%;
propuneri privind scăderea timpului necesar de onorare a comenzilor 30%;
propuneri privind creșterea creșterea calității servirii clienților prin accelerarea rotației stocurilor 15%;
propuneri privind îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii 25%;
alte propuneri 5%
Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitățile în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv, până la personalul de execuție.
4.7. Implementarea și conducerea schimbării
Pasul 1. Identificarea schimbării. Definirea situației prezente
Datorită perisabilității produselor Vel Pitar, dar și din dorința de a crește calitatea serviciilor de distribuție s-a pus problema unei noi nevoi de schimbare.
În cadrul firmei Vel Pitar s-au pus următoarele probleme:
Mai importante decât cauzele sunt însa soluțiile. Ele vorbesc despre schimbarea atitudinilor și despre creșterea rentabilității firmei. Diferența constă în rezultatele deosebite pe care companiile cu o cultură constructivă le obțin, mai ales într-un mediu competitiv populat de mentalități defensive și păguboase.
Pasul 2. Stabilirea scopurilor și obiectivelor fără de care compania ar eșua în încercarea de a realiza schimbarea
Obiectivele conducerii în privința soluționării acestor probleme sunt îmbunătățirea vizibilă a controlului calității, îmbunătățirea departamentului de vânzări și a instruirii forței de muncă.
În mediul competitiv în permanentă schimbare al zilelor noastre, fiecare persoană din organizație trebuie să știe ce trebuie să realizeze, dar și cum, unde, cui trebuie să facă acest lucru și de ce resurse dispune. Domeniul cheie asupra căruia conducerea Vel Pitar se oprește este inovația.
Trebuie stabilite obiectivele de îmbunătățire a serviciilor de distribuție. S.C Vel Pitar SRL își propune asigurarea cadrului pentru stabilirea, analiza obiectivelor și cerințelor care să contribuie la îmbunătățirea imaginii societății, devansarea concurenței, motivarea și eficientizarea personalului, respectarea legislației și utilizarea durabilă a resurselor și materiilor prime.
Principalele obiective privind politica de distribuție asumate de companie sunt:
Maximizarea profitului
Diminuarea stocurilor
Creșterea productivității
Utilizarea unor forme moderne de vânzare
Livrare constantă și uniformă a calității proiectate
Îmbunătățirea gradului de cooperare cu intermediarii
Compania Vel Pitar își propune să recurgă la restructurarea internă a activității prin creșterea numărului angajaților direct productivi și la retehnologizarea care să ducă la creșterea productivității muncii pentru a putea crește salariile, altfel risca să rămână fără angajați, deoarece aceștia pot migra spre locuri de muncă mai bine plătite sau își pot deschide propria afacere. Datorită acestor motive perfecționarea profesională continua, astfel că în perioada 2011-2012 s-au desfășurat cursuri de formare profesională, taxele fiind suportate de către societate.
Pasul 3. Personalul angrenat în schimbare
Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de schimbare sunt întocmite formalitățile necesare pentru a se pune în aplicare acesta, urmărindu-se atingerea scopurilor propuse. Un rol deosebit de important îl dețin conformiștii, pe sprijinul cărora managerul se poate baza indubitabil. Aceștia se dovedesc a fi cei mai deschiși spre cooperarea entuziastă, dar și de rezistență asupra presiunii exercitată de manager.
Pasul 4. Resursele necesare schimbării și sursele de alocare
Prin analiza amănunțită a problemelor apărute în cadrul SC Vel Pitar SRL s-au identificat punctele care necesită schimbarea. Acestea sunt legate de îmbunătățirea controlului calității în sistemul de distribuție. Acestea au dus la luarea deciziei de înlocuire a utilajelor vechi cu unele performante pentru sporirea calității și a productivității, îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Pasul 5. Planificarea schimbării
Procesul de schimbare în cadrul SC Vel Pitar SRL în care se urmăresc obiectivele privind politica de distribuție, se vor desfășura pe perioada de 12 luni și vor fi urmărite cu ajutorul unui “Program de urmărire a obiectivelor organizației”.
Prima etapă ar fi stabilirea personalului angrenat în proiect și perfecționarea acestora în vederea lucrului cu noile tehnologii urmează să fie implementate.
Cea de-a doua etapă stabilirea societăților cu care are loc tranzitul și achiziționarea softwerelor cu ajutorul cărora vă crește eficientizarea serviciului de livrare, prin scurtarea timpilor operaționali, mărfurile comandate de către clienți beneficiază de picking electronic eliminându-se astfel erorile umane și riscul deteriorării mărfii datorită manipulării tradiționale.
Pasul 6. Modelul de aplicare al schimbării și al controlului
Managerii evaluează mediul intern și pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Problemele care s-ar putea ivi din punct de vedere al acestora sunt:
posibilă depreciere a euro și a dolarului;
sufocarea pieței interne;
creșterea tarifelor la utilități;
lipsa mecanismelor de sprijinire a importurilor;
lipsa de comenzi;
plecarea unor salariați cu experiență;
Managerii dezvoltă alternative și aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include și o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste.
Se urmărește relația dintre planificare și control.
1. Se stabilesc standardele pentru fiecare scop său obiectiv în parte;
2. Are loc măsurarea rezultatelor reale și compararea lor cu rezultatele planificate
3. Evaluarea cauzelor apariției eventualelor discrepante dintre rezultatele planificate și cele obținute
4. Măsuri de corelare și modificare a obiectivelor
Pasul 7. Analiză comparativă dintre situația anterioară și ulterioară schimbării
Mai întâi de toate trebuie să se urmărească pașii specifici în vederea atingerii obiectivelor stabilite, urmărirea standardelor și compararea lor cu rezultatele reale.
Urmează evaluarea cauzelor, această evaluare este apoi trimisă la individul care a îndeplinit sarcina și se iau măsuri de corectare și modificare a obiectivelor în cazul în care acestea nu corespund cerințelor. În alcătuirea acestui plan se urmărește cu atenție schema generală a planului Sconlon, aplicat în Statele Unite și care a fost adoptat cu succes și în România deoarece presupune absenta constrângerii și amenințării, transparenta informației și a dus la o comunicare mai bună între salariați și manageri, dar s-a creat și o atmosferă stimulatorie pentru pregătirea personală.
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării constituie o etapă necesară pentru orice firmă, avantajul principal al sistemului de evaluare și control fiind acela că managementul Vel Pitar va ști din timp dacă lucrurile nu merg bine și va putea întreprinde acțiuni corective imediate.
Controlul trebuie efectuat chiar din momentul elaborării ideii de implementare. Cu alte cuvinte, se urmărește sau se verifică concordanță între obiective și misiunea firmei, dacă strategiile de piață și de marketing elaborate sunt fezabile și asigură realizarea cerințelor propuse.
De asemenea, se monitorizează și modul de implementare a schimbării, dacă acestea sunt finalizate la termenele stabilite și/sau dacă sunt depășite sumele alocate definitivării fiecărei acțiuni.
În cazul în care în urma controlului efectuat apar neconcordante se vor stabili corecțiile necesare, acestea putând viza fie modificarea strategiilor sau a resurselor necesare, fie suplimentarea numărului de persoane responsabile cu realizarea acțiunilor sau chiar modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vânzărilor estimate.
Prin evaluarea activităților și rezultatelor obținute se va încerca să se afle dacă s-au atins obiectivele scontate analizând următoarele aspecte:
analiza cotei de piață;
analiza cifrei de afaceri;
analiza raportului dintre cheltuielile de marketing și vânzări;
analiza profitabilității;
analiza eficienței campaniei publicitare;
analiza gradului de satisfacție a clienților și a furnizorilor;
analiza nivelului calitativ al produselor.
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării se va face prin:
evaluări parțiale periodice
evaluare finală
În ceea ce privește evaluările parțiale peridice, acestea se vor face din două în două luni până la 1 an, pentru a verifica eficientizarea noii tehnologii de distribuție, precum și gradul de înțelegere al angajaților. În funcție de rezultatele obținute, managerul de distribuție va lua hotărârea dacă mai este necesară pregătirea personalului de către o echipă specializată în sisteme IT sau nu.
În ceea ce privește evalurea finală, aceasta se va realiza la 1 an de la implementarea tehnologiei “pick by voice” și a sistemelor de scanare RF de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS și ERP. Prin această evaluare se urmărește dacă au fost îndeplinite următoarele obiective principale:
permiterea clienților, cât și a furnizorilor de a vizualiza în timp real a stadiului derulării livrărilor, pornind de la comenzi, stocuri
localizarea mărfurilor pe timpul transportului
recunoașterea și recepția rapidă și sigură a mărfurilor, fără erori datorate muncii manuale
cunoașterea exactă a locațiilor, distribuirea imediată a mărfurilor recepționate către clienți
inventarierea cea mai riguroasă
În cazul în care aceste obiective nu au fost îndeplinite, se vor angaja specialiști în domeniul IT pentru a da mai mult randament și se vor lua măsuri radicale în ceea ce privește personalul implicat în distribuție.
4.8. Procesul de schimbare organizațională la Vel Pitar S.A
Schimbarea organizațională presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele.
În cadrul S.C Vel Pitar S.R.L s-au produs de-a lungul timpului o serie de schimbări, atât la nivel local, cât și la nivel național. Vom începe la nivel național, prin faptul că s-au deschis mai multe centre de producție în marile orașe, în prezent firma Vel Pitar deținând 12 fabrici de panficatie. O altă schimbare importantă a fost introducerea unor noi produse folosind tehnologia K-Touch (produs neatins), care garantează igiena perfectă.
Ținând cont de perisabilitatea produselor sale, Vel Pitar și-a propus îmbunătățirea sistemul de distribuție, astfel ca aceasta și implicit clienții săi, să beneficieze de o rețea de distribuție integral prestabilită, inclusiv orarul și rutele, cu ajutorul unor instrumente software avansate și complexe, dezvoltate de lideri în domeniul IT.
Vechiul sistem de distribuție folosit de firma Vel Pitar nu putea să îndeplinească standardele ridicate de calitate, pe care firma dorea să le atingă. Datorită perisabilității produselor, compania trebuia să ia o decizie de schimbare a sistemului de distribuție pentru a accelera viteza de rotație a stocurilor, pentru a înlătura erorile în privința onorarii comenzilor, dar cel mai important lucru de a îmbunătăți calitatea serviciilor de distribuție.
S-a ales schimbarea incrementală („pas cu pas”) prin implementarea tehnologiei “pick by voice” cu sisteme RF și WMS de scanare, care permit atât clienților, cât și furnizorilor, vizualizarea în timp real a stadiului derulării livrărilor pornind de la comenzi, stocuri și localizarea mărfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, recepția mărfii, cât și cunoașterea exactă a locațiilor, distribuirea imediată a mărfurilor recepționate către clienți, cât și inventarierea cea mai riguroasă. De asemenea prin implementarea acestei tehnologii se urmărește și scăderea numărului de personal din depozit.
S-a ales schimbarea pas cu pas deoarece Vel Pitar încă dispune de o economie stabilizată, însa, au nevoie de schimbare pentru a îmbunătății performanțele. Este nevoie de o tehnologie nouă, modernă, performanță pentru că Vel Pitar să îndeplinească calitatea produselor dorită la nivel local și național.
Șansele ca acesta schimbare treptată să ducă la acumularea de tensiuni interne sunt scăzute și, de asemenea, se evita starea de șoc în rândul angajaților care se dovedesc a fi destul de reticenți în fața unei schimbări datorită situației nesigure prin care societatea a trecut pentru o bună perioadă de timp, datorită erorilor produse de muncă manuală în ceea ce privește verificarea stocurilor.
Pentru acesta însa este necesar ca angajații să fie instruiți, motivați și angrenați treptat în acțiunea de schimbare prin îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei. Datorită acestui fapt, conducerea se bazează pe miniproiecte atent supravegheate ce se întind pe termen mediu, sau chiar și pe termen lung dacă va fi nevoie. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii organizației și care implică alocarea unor resurse.
Planificarea pe termen lung presupune cercetarea și dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizațională și manageriala precum și satisfacerea cerințelor financiare ale organizației.
Planurile strategice influențează întreaga organizație, sunt elaborate de manageri și sunt prin definiție pe termen lung. Ele descriu misiunea și scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele organizaționale.
Alegerea acestui model de schimbare a survenit în urma conștientizării crizei cu care se confrunta organizația și trebuie aplicată frânarea declinului, instruirea personalului, reorganizarea, acumularea de noi experiențe, motivarea precum și monotorizarea schimbării, stabilizarea performanțelor.
Pentru că această schimbare să fie posibilă, managerul trebuie să mențină echilibrul financiar ceea ce presupune eforturi simultane de creștere a cifrei de afaceri și de restructurare cu caracter preventiv. Este esențial ca managerul să-și mențină credibilitatea și să cunoască psihologia angajaților cu care acesta lucrează și pe care se bazează.
4.9. Învingerea rezistenței la schimbare
Identificarea forțelor care determină rezistenta la schimbare în cadrul societății S.C. Vel Pitar S.R.L.
Principala forța care se opune implementării schimbărilor avute în vedere sunt angajații. În vederea determinării gradului în care aceștia se opun schimbării s-a recurs la culegerea informațiilor referitoare la comunicare, factori motivaționali, modul de luare a deciziilor, coordonarea între compartimente și indivizi, satisfacția în muncă. Culegerea informațiilor se face prin aplicarea unor chestionare atât angajaților, cât și celor implicați în conducerea organizației.
În urma aplicării unui chestionar privind climatul de comunicare adresat unui număr de 35 de angajați (executanți), s-au constatat următoarele:
relațiile de muncă cu superiorii sunt relații normale, bazate pe respect reciproc;
de cele mai multe ori, instrucțiunile, ordinele venite din partea superiorilor sunt clare pentru angajați;
în opinia angajaților, șefii își fac prea puțin timp pentru a discuta problemele legate de activitatea generală a întreprinderii;
angajații sunt precauți în a-și expune opiniile dacă acestea sunt contrare cu cele ale șefului, având sentimentul că, dacă ar intra în contradicție cu superiorul său, ar putea avea neplăceri în viitor;
angajații nu sunt încurajați de superiori în a-și expune ideile, părerile, care ar putea constitui eventuale soluții la problemele apărute în activitatea generală a întreprinderii.
În urma investigării climatului de comunicare în rândul managerilor prin aplicarea unui chestionar adresat unui număr de 15 angajați aflați în funcții de conducere, s-a constatat:
aceștia consideră că aloca suficient timp pentru a discuta cu angajații despre problemele ivite în activitățile întreprinderii;
considera că nu este necesar că mesajele, solicitările emise către angajați să conțină informații suplimentare, cu excepția situațiilor în care subiectul este foarte important;
privesc ca fiind benefice inițiativele de comunicare venite din partea subordonaților;
Din cele prezentate putem concluziona că există o serie de probleme de comunicare între angajați și superiorii lor, determinate de existența unui sentiment de frică în rândul angajaților în a-și expune punctul de vedere în legătură cu un anumit subiect, sentiment apărut posibil din cauza unor aere de superioritate venite din partea șefilor în relația cu aceștia, sau chiar ca urmare a unui dezinteres manifestat de angajați față de muncă pe care o prestează.
Pentru a se determina cât sunt de motivați angajații în muncă s-a aplicat un chestionar unui număr de 52 de salariați care a reliefat:
muncitorii considera salariul ca fiind principalul factor care îi motivează în muncă;
o avansare pe un post mai bine plătit sau un salariu mai mare pe același post i-ar face pe aceștia să muncească mai bine;
sunt de părere că munca pe care o prestează nu este răsplătită la adevărata valoare;
considera că acordarea primelor în cadrul organizației se face în mod echitabil, în funcție de performante atinse;
afirma că au primit rar din partea șefului sarcini sub forma delegării;
Având în vedere elementele prezentate mai sus putem afirma că angajații pot fi motivați cel mai bine prin intermediul banilor, însa nu trebuiesc neglijate nici celelalte forme de motivare cum ar fi delegarea sau participarea angajaților la procesul de luare a deciziilor care prea puțin sunt folosite în prezent în cadrul organizației.
În ceea ce privește sistemul informațional se constată deficiențe în transmiterea informațiilor de la nivelurile de conducere la cele inferioare, cât și între compartimentele funcționale din cadrul organizației.
Astfel, pentru angajați sursele de informare sunt șeful de compartiment și colegii; aceștia nu sunt consultați atunci când se pregătește o schimbare în cadrul organizației. În acest sens se recomanda modernizarea și diversificarea canalelor de comunicare prin implementarea unor tehnologii informatice care să permită o mai bună transmitere a informațiilor între membrii organizației.
În vederea identificării atitudinii indivizilor față de schimbare, s-a aplicat un chestionar angajaților care a pus în evidență următoarele aspecte:
angajații manifesta rezistenta la metodele și tehnicile noi pe care nu le cunosc;
considera că e bine să lucreze folosind metodele și tehnicile pe care le cunosc cel mai bine;
aceștia nu sunt siguri dacă sunt pregătiți să facă față unor schimbări în domeniul lor de activitate;
sunt de părere că schimbarea metodelor și tehnicilor de management nu le vor îmbunătății semnificativ performanțele;
În acest caz e necesară sensibilizarea membrilor organizației și crearea receptivității față de schimbare. Astfel, trebuie lăsați indivizii și echipele „să reinventeze roata”. Ajutând angajații să elaboreze un diagnostic comun privind carentele organizației și aspectele care pot și trebuie să fie ameliorate, mangementul organizației creează adeziunea față de schimbare. Aceasta nu presupune că toate aspectele noi pot fi aflate în urma unui diagnostic colectiv; dar cei implicați ajung să descopere ce anume determina capacitatea firmei de a concura pe piață și, ceea ce este cel mai important, să înțeleagă în același mod problemele și soluțiile potențiale.
O parte din motivele pentru care angajații se opun schimbărilor sunt:
s-au obișnuit cu metodele și tehnicile utilizate până acum și nu doresc să le schimbe deoarece aceasta ar presupune să renunțe la rutină și să învețe lucruri noi;
neperceperea beneficiilor aduse de schimbare, posibil și din cauza faptului că nu li s-a comunicat de către conducere suficiente informații legate de procesul schimbării și avantajele pe care le implica implementarea noilor metode;
exista angajați care se tem că nu vor face față noilor cerințe impuse de schimbarea tehnologiilor și a metodelor;
angajații nu întrevăd nici un câștig personal pe care schimbarea le-ar putea aduce.
Pentru a se reduce rezistenta angajaților față de schimbare se recomanda implementarea unui stil de management participativ; astfel managerii trebuie să-i convingă pe salariați de necesitatea schimbării, să le câștige încrederea, să le obțină atașamentul pentru schimbare.
Se recomandă să fie încurajate comunicațiile și discuțiile libere între părțile implicate în procesul de schimbare, într-un climat de încredere reciprocă.
Metode și tehnici utilizate pentru reducerea rezistenței la schimbare
Nu este posibilă implementarea schimbărilor organizaționale în general fără implicarea directă a resurselor umane. Succesul schimbării organizaționale depinde de modul în care managementul reușește să cointereseze resursele umane. În vederea amplificării gradului de motivare a personalului față de schimbare, managementul organizației s-a concentrat pe următoarele aspecte:
cunoașterea resurselor umane implicate în procesul schimbărilor, a particularităților psihologice și de comportament ale acestora;
precizarea și înțelegerea, conștientizarea rolului pe care fiecare persoană îl are în noul context determinat de schimbare;
respectarea demnității umane în relațiile manager-subordonat;
diferențierea instrumentului managerial în funcție de o serie de particularități ale personalului: caracter, temperament, cunoștințe, abilități și un complex de factori: etnici, religioși, politici etc.
informarea și consultarea permanentă a resurselor umane în legătură cu schimbările inițiate în organizație;
pregătirea personalului pentru cunoașterea noilor metode și tehnici care urmează a fi folosite în organizație;
Pentru organizație, dificultățile reprezintă o sursă importantă de conflicte și consum de energie, timp, efort care frecvent creează probleme de comunicare. De aceea managementul acționează pentru a îmbunătății procesul de comunicare între angajați cât și între aceștia și manageri în două moduri:
luarea în considerare a abilitaților de comunicare a angajaților, punându-se accent pe ascultarea activă, ca o componentă cheie a proceselor de comunicare;
derularea proceselor de feed-back;
Tehnica ascultării active consta în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog direct cu angajații. În acest fel angajatul constata că este ascultat iar managerul își clarifica și confirmă impresiile. Obiectivul feed-back-ului este să ofere indivizilor informații utile pentru a-l ajuta să devină mai conștienți despre cum comportamentul lor îi influențează pe alții și cum este perceput de aceștia. Pentru a asigura o mai eficientă comunicare, conducerea ar putea folosi și alte metode, pe care organizația nu le-a luat în considerare până în prezent, printre care:
apelarea la studii de atitudine pentru a identifica nemulțumirile ivite în rândul angajaților;
formarea de grupuri inter-disciplinare însărcinate cu soluționarea problemelor indiferent de departamentul în care au apărut acestea;
organizarea de echipe de proiect, sarcini: multidisciplinare, ierarhizate;
În vederea îmbunatățirii fluxurilor informaționale între membrii organizației, conducerea a adoptat o serie de tehnici printre care:
ședințe de informare prin care se urmărește transmiterea sau colectarea de informații;
organizarea de ședințe regulate ale conducerii;
organizarea de întâlniri directe cu principalii manageri;
pentru o comunicare mai rapidă și ușoară, organizația a introdus e-mail-ul, care oferă posibilitatea membrilor neimplicați direct în conducerea organizației de a participa activ la rezolvarea problemelor apărute;
Pentru a facilita implementarea tehnologiei “pick by voice” și sisteme RF de scanere de coduri de bare, total integrate cu sistemele WMS și ERP, managementul organizației a recurs la mai multe modalități pentru a-și motiva angajații în acest sens:
organizarea unor cursuri de formare și perfecționare profesională, prin care angajații să se familiarizeze cu noile principii, valori, norme;
corelarea performanțelor cerute în noul tip cultural cu recompense materiale și morale;
acordarea de facilități materiale celor care se angajează și susțin programul de schimbare;
promovarea noilor ritualuri, simboluri, limbaje specifice ca și asigurarea concordantei între perspectivele organizației și cele ale individului;
implicarea directă a personalului în proiectarea schimbărilor și implementarea acestora, încurajând personalul să formuleze propuneri la dificultățile întâmpinate. În acest sens organizația ar putea folosi manipularea și cooptarea celor care manifesta rezistenta la schimbare prin oferirea acestora a unor roluri importante în proiectarea și implementarea schimbărilor
CONCUZII
S.C VEL PITAR S.A este condusă de o echipă manageriala care tinde spre a practica un management științific care este bazat pe procese obiective de analiza, raționale. Managerii superiori ai întreprinderii sunt constienti de semnificația teoriei manageriale pentru o conducere eficientă a agentului economic în cauză diferențiand în mod clar două categorii de eficientă, cum ar fi: eficienta economică și eficientă managerială.
Eficienta economică este înțeleasă de către managerii S.C Vel Pitar S.A drept o categorie de natură economică, care reprezintă raportul dintre rezultatele primite de către întreprindere și cheltuielile efectuate de către această pentru a primi rezultatul respectiv. Eficienta economică este măsurabila și cuantificabila. Pentru aceasta se utilizează un set de indicatori economico-financiari generali și agregați.
Managerii firmei Vel Pitar diferențiază eficienta managerială ca și categorie de natura managerială, ce este determinată de calitatea cu care sunt realizate la întreprindere funcțiile manageriale, adică procesul managerial.
Evident că înțelegerea acestei diferențieri dintre eficienta economică și eficientă managerială (și în special) de către echipa manageriala a S.C VEL PITAR S.A reprezintă un punct forțe (moment pozitiv) a managementului întreprinderii analizate.
Managerii întreprinderii înțeleg că acel element nematerial, care este creativitatea umană, reprezentat de acțiunile intensive, neînsemnate, este în măsură să se materializeze în rezultate vizibile, materiale, măsurabile și cuantificabile – eficienta economică a agentului economic.
În același timp, de rând cu părțile pozitive/tari a sistemului de management a Vel Pitar, în urma investigațiilor întreprinse, am identificat și o serie de puncte slabe, neajunsuri.
În primul rând, am dori să menționăm un punct slab, care în opinia noastră, este foarte semnificativ și creează o barieră semnificativă în implementarea în cadrul firmei a unui sistem antreprenorial bazat pe inovație și creativitate. În cadrul S.C VEL PITAR S.A este evidentă si sesizabila, distanțarea care are loc dintre echipa de conducere/de management (în mod special managerii superiori ai întreprinderii) și ceilalți lucrători, angajați ai firmei.
Acest fapt determina mentalitățile, experiențele și deprinderile de conducere preluate din trecut (din fostul sistem de management), dar și de particularitățile contextului socio-economic.
Tradițional se considera că rolul managerilor unei întreprinderi este de a conduce, ceea ce nu e treaba non/managerilor. Acest lucru, deseori, se referă și la managerii inferiori ai firmei. Altfel spus, se considera că realizarea sau derularea procesului de conducere este prerogativa exclusivă a managerilor întreprinderii (în special al celor superiori), pe când non-managerii trebuie să se ocupe de muncă de executor, fără a fi implicați în procesul de conducere. „Nu este treaba unui executor să-și caute locul în procesul de conducere; treaba lui este să muncească la locul său de muncă”. Dorim să menționăm, ca această cauză identificată de noi, a neimplicării non-managerilor Vel Pitar în procesul de management tine de mentalități, experiențe și deprinderi (idei de conducere preconcepute) preluate din trecutul sistem de management.
Unele puncte slabe se regăsesc și în realizarea unor funcții de conducere, care influențează în mod direct calitatea inovativitatii și creativității personalului firmei, în particular, și a întregului sistem antreprenorial a S.C.Vel Pitar S.A în general.
Managerii superiori ai agentului economic se preocupă, preponderent, de soluționarea problemelor de natura operațională cu care se confrunta întreprinderea. Partea considerabilă din atenția, energia, eforturile și acțiunile lor sunt concentrate doar asupra rezolvării situațiilor, problemelor de moment. Deseori, nu le mai rămâne timp suficient pentru a se preocupa într-un mod temeinic de planurile de dezvoltare strategică (de perspectivă) a firmei, ceea ce nici într-un caz nu poate stimula implementarea unui management inovațional la întreprindere.
Vel Pitar și-a stabilit ca previziune atingerea unei valori a cifrei de afaceri de 110 milioane de euro și deschiderea câte unui magazin în Franța, Spania și Italia până în anul 2016. Compania va fi nevoită să realizeze investiții substanțiale. În ceea ce privește resursele umane, Vel Pitar va angaja atât personal din țările de respective cât și din țară de origine. Motivul recrutării de personal din cadrul Vel Pitar este reprezentat de faptul că aceștia sunt familiarizați cu firma și produsele comercializate de către această, știu cum să convingă potențialii clienți de delicioasele produse de panificație ale companiei.
Managerii S.C VEL PITAR S.A vor să implementeze factorii de succes în management, să orienteze managementul către excelentă și să respecte principiile științifice manageriale, adică să realizeze procesul de management în conformitate cu algoritmii științifici propuși de teoria managerială. Realizând funcțiile manageriale în conformitate cu algoritmii științifici, managerii firmei Vel Pitar au ca obiectiv principal materializarea în cadrul întreprinderii a unui management inovativ și, ca urmare, atingerea eficienței economice a firmei.
Ei își concentrează eforturile în realizarea, în special, al acelor funcții manageriale care vizează în mod direct salariații întreprinderii, implicarea acestora în procesul de management.
BIBLIOGRAFIE
Achim, T., Costurile – organizare, planificare, contabilitate, calculație, control și analiza, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
Andone, I., Țugui, A., Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanțe, bănci și marketing, Editura Economică, București, 2009
Berheci, I., Perfecționarea sistemului informațional al costurilor de producție (teza de doctorat), Iași, 2000
Berinde, M., Reducerea costurilor în locul creșterii prețurilor, în Revista Inventica și economie, nr. 1, 2003
Balaure Virgil – coordonator, Adãscãlitei Virgil, Bãlan Carmen, Boboc Ștefan, Cãtoiu Iacob, Marketing, Editura Uranus, București, 2008.
Bojian, O., Contabilitatea întreprinderilor, Editura Economică, București, 2009
Bojian, O., Bazele contabilității, Editura Eficient, București, 2007
Budugan, D., Contabilitate și control de gestiune, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001
Buhociu, F., Moga, L. M., Jors, C., Analiza economică. Teorie și practică, partea I, Editura Fundației Universitare “Dunărea de Jos”, Galați, 2008
Buhociu, F., Negoescu, G., Analiza economică, Editura Evrika, Brăila, 2009
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 2007;
Carnagie Dale, Secretele succesului, Editura Cartea Veche, București, 2010.
Calin, O., Contabilitate de gestiune, Editor Tribuna Economică, București, 2001
Cojocariu, C. N., Modele de analiza economică a costurilor de producție (teza de doctorat), Iași, 2009
Cornescu, V. I., Costul și veniturile în economia de piață, Editura Holding-Reporter, București, 2002
Constantin Drăghici; Instrumente de planificare și dezvoltare a întreprinderii; Editura Sitech; Craiova 2006
Craiovan, M.P. – Introducere în psihologia resurselor umane, Ed. Universitară, București, 2006
Cornelia Coroian Stoicescu, “Bazele Fundamentale ale Managementului”, Editura Universității din Ploiești, 2008,
Diaconu, I., s.a., Costuri, prețuri și tarife în economia modernă, Editura Tradiție, București, 1997
Dinu, E., Analiza economico-financiara a firmei, Editura ASE, București, 2007
Dumitrean, E., Scortescu, G., Toma, C., Berheci, I., Mardiros, D., Contabilitate financiară I, vol. I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006
Forsyth, P. – Cum să motivezi oamenii, Ed. Rentrop & Straton, București, 2007
Ioan Done, “Salariul și motivația muncii “, Editura Expert, București, 2010
Pãunescu Ion, Managementul Resurselor Umane-Studii de caz, Editura Eficient, București, 2000.
BIBLIOGRAFIE
Achim, T., Costurile – organizare, planificare, contabilitate, calculație, control și analiza, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
Andone, I., Țugui, A., Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanțe, bănci și marketing, Editura Economică, București, 2009
Berheci, I., Perfecționarea sistemului informațional al costurilor de producție (teza de doctorat), Iași, 2000
Berinde, M., Reducerea costurilor în locul creșterii prețurilor, în Revista Inventica și economie, nr. 1, 2003
Balaure Virgil – coordonator, Adãscãlitei Virgil, Bãlan Carmen, Boboc Ștefan, Cãtoiu Iacob, Marketing, Editura Uranus, București, 2008.
Bojian, O., Contabilitatea întreprinderilor, Editura Economică, București, 2009
Bojian, O., Bazele contabilității, Editura Eficient, București, 2007
Budugan, D., Contabilitate și control de gestiune, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001
Buhociu, F., Moga, L. M., Jors, C., Analiza economică. Teorie și practică, partea I, Editura Fundației Universitare “Dunărea de Jos”, Galați, 2008
Buhociu, F., Negoescu, G., Analiza economică, Editura Evrika, Brăila, 2009
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 2007;
Carnagie Dale, Secretele succesului, Editura Cartea Veche, București, 2010.
Calin, O., Contabilitate de gestiune, Editor Tribuna Economică, București, 2001
Cojocariu, C. N., Modele de analiza economică a costurilor de producție (teza de doctorat), Iași, 2009
Cornescu, V. I., Costul și veniturile în economia de piață, Editura Holding-Reporter, București, 2002
Constantin Drăghici; Instrumente de planificare și dezvoltare a întreprinderii; Editura Sitech; Craiova 2006
Craiovan, M.P. – Introducere în psihologia resurselor umane, Ed. Universitară, București, 2006
Cornelia Coroian Stoicescu, “Bazele Fundamentale ale Managementului”, Editura Universității din Ploiești, 2008,
Diaconu, I., s.a., Costuri, prețuri și tarife în economia modernă, Editura Tradiție, București, 1997
Dinu, E., Analiza economico-financiara a firmei, Editura ASE, București, 2007
Dumitrean, E., Scortescu, G., Toma, C., Berheci, I., Mardiros, D., Contabilitate financiară I, vol. I, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006
Forsyth, P. – Cum să motivezi oamenii, Ed. Rentrop & Straton, București, 2007
Ioan Done, “Salariul și motivația muncii “, Editura Expert, București, 2010
Pãunescu Ion, Managementul Resurselor Umane-Studii de caz, Editura Eficient, București, 2000.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane la S.c. Vel Pitar S.a (ID: 142433)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.