Managementul Resurselor Umane LA S.c Ursus S.a

Economie

Managementul Resurselor Umane LA S.c Ursus S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C URSUS S.A

CUPRINS

LISTA FIGURILOR SI TABELELOR

INTRODUCERE

C A P I T O L U L I. ANALIZA ȘI PROIECTĂREA POSTURILOR

1.1. Considerații generale

1.2. Definirea, componentele și variabilele postului

1.3. Definirea analizei posturilor

1.4. Cerințe privind analiza posturilor

1.5. Descrierea posturilor și specificațiile posturilor

1.5.1. Descrierea postului

1.5.2. Specificațiile postului

1.6. Principalele obiective ale analizei posturilor

CAPITOLUL II NORMELE METODOLOGICE ALE ANALIZEI ȘI PROIECTĂRII POSTURILOR

2.1. Tipuri de analize a posturilor

2.2. Metode și tehnici de analiză a posturilor

2.3. Proiectarea posturilor

2.4. Modele de proiectare a posturilor

2.4.1. Modelul clasic al proiectării posturilor

2.4.2. Modelul caracteristicilor postului

2.5. Abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA SC URSUS SA

3.1 Scurt istoric

3.2. Obiect de activitate

3.3. Date de identificare

3.4. Mărcile Ursus

3.5. Strategia funcțională de personal a societății

3.6. Metodologia de analiză și proiectare a posturilor

3.6.1.Resursele umane

3.6.2. Resursele materiale și informaționale

3.7. Metodele și tehnicile specifice folosite în analiza și proiectarea posturilor

3.8 Evolutia numarului de salariati

3.9. ANALIZA SWOT

PROPUNERI SI RECOMANDARI

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

LISTA FIGURILOR SI TABELELOR

Lista figurilor

Figura nr.1. 1.– Impactul analizei posturilor asupra activităților resurselor umane

Figura nr.2.1 – Procesul dezvoltării posturilor

Figura nr2.2. – Legăturile între acțiunile sugerate și caracteristicile postului

Figura nr.3.1. – Structura acționariatului S.C.Ursus S.A.

Figura nr.3.2. –Evolutia numarului mediu de salariati (2007-2011)

Lista tabelelor

Tabelul nr.3.1 – Numarul mediu de salariati (2007-2011)

Tabelul nr.3.2 – Analiza S.W.O.T

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane, ca parte integrantă a managementului general al firmei, a cunoscut o expansiune continuă, din punct de vedere teoretic, metodologic și practic, evoluând de la “managementul personalului” la “managementul resurselor umane” în decurs de câteva decenii.

Dacă “managementul personalului” punea accentul pe maximizarea performanțelor factorului uman în cadrul activității generale a firmei, “managementul resurselor umane” se axează pe evaluarea realistă a potențialului actual al individului și, în special, pe dezvoltarea acestuia în perspectivă, obținută prin formarea, perfecționarea și motivarea corespunzătoare.

Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a managementului general al unei organizații.

“Managementul resurselor umane reprezintă acea componentă specializată a managementului general al organizației în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia, astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.”

Resursele umane sunt acelea care conferă putere unei anumite organizații, dezvoltarea acesteia fiind în legătură directă cu modul în care este condusă organizația și cu calitatea resurselor umane. De aceea, consider că o componentă foarte importantă a oricărei organizații – dacă nu chiar prima – este Departamentul de Resurse Umane, a cărui misiune este, sau ar trebui să fie, de a asigura resursele umane necesare bunei funcționări a firmei, astfel încât aceasta să fie competitivă și în continuă dezvoltare pe piața pe care acționează.

Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit”, care trebuie să guverneze funcția de organizare a oricărei firme, presupune cunoașterea exigențelor fiecărui post în parte, a cerințelor ce trebuiesc îndeplinite de persoana aferentă postului respectiv, precum și cunoașterea obiectivă a acesteia.

Analiza și proiectarea posturilor se integrează în definirea funcțiilor din cadrul organizației, care reprezintă “o componentă importantă a procesului de analiză și proiectare a structurii organizatorice și constă în precizarea elementelor ce condiționează exercitarea acestor funcții și anume rolul, poziția, atribuțiile și legăturile lor.”

Putem astfel afirma că analiza și proiectarea posturilor reprezintă una dintre cele mai importante componente ale Departamentului de Resurse Umane. Deoarece condițiile economico-sociale în care acționează organizația sunt în continuă schimbare, este necesar ca analiza și proiectarea posturilor să fie realizată periodic și actualizată în conformitate cu noile tendințe și nevoi apărute.

Obiectivele urmărite în cadrul acestei lucrări sunt următoarele: prezentarea situației existente în privința analizei și proiectării posturilor, necesare desfășurării optime a activității de către agenții economici – în general – și de către S.C. URSUS S.A. – în mod particular – precum și oferirea unor metode de îmbunătățire a activității firmei studiate în acest proces de analiză și proiectare a posturilor, menite să contribuie în mod pozitiv la activitatea viitoare a societății.

Metodologia folosită în elaborarea acestei lucrări de licență a avut două componente principale. Prima componentă o reprezintă colaborarea cu firma pe care se bazează studiul de caz, iar a doua componentă a constat în culegerea de informații din surse bibliografice diverse, studiind starea actuală a acestei activități de analiză și proiectare a posturilor – activitate ce ar trebui să fie prezentă în cadrul fiecărei organizații în mod activ.

C A P I T O L U L I. ANALIZA ȘI PROIECTĂREA POSTURILOR

1.1. Considerații generale

Analiza posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuată cu profesionalism, cât mai complet și mai complex, într-o viziune interdisciplinară, permite o înțelegere mai profundă a conținutului acestora, a cerințelor comportamentale pe posturi, creând – totodată – o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor de personal care, la rândul lor, operaționalizează strategiile și politicile din acest domeniu.

Prin urmare, actualizarea politicilor și programelor de personal ale organizației impune reînnoirea surselor lor de diagnostic, cu atât mai mult cu cât informațiile statistice și financiar-contabile sau alte informații, mai mult sau mai puțin tradiționale, nu sunt întotdeauna suficiente; trebuie să se verifice periodic și sistematic ceea ce se cunoaște despre posturi și despre oamenii care le ocupă. Sunt numeroase situațiile în care analizele posturilor sau reproiectarea acestora sunt efectuate fără scopuri precise, sau fără luarea în considerare a numeroaselor posibilități de folosire a datelor sau a informațiilor obținute.

Deși în general necesită mult timp și un efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie să fie realizate cu multă grijă și profesionalism, deoarece de rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale în general și a celor individuale în special.

De asemenea, fără o cunoaștere cât mai exactă a cerințelor și exigențelor fiecărui post, nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activități din domeniul managementului resurselor umane.

1.2. Definirea, componentele și variabilele postului

Posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât și pentru organizație.

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viață sau a experienței lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca de exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, nevoia de informare și comunicare, dorința de siguranță etc.

Pentru organizație, posturile sunt elemente fundamentale ale organizației, ele reprezentând principalele instrumente folosite pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și a rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile reprezintă componente primare ale structurii organizatorice, iar atenția sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicații pe care le au, în primul rând, asupra funcționalității și eficienței structurii organizatorice, precum și asupra realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, fiecare organizație trebuie să ofere angajaților săi posturi cât mai adecvate și să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Literatura franceză consideră postul drept acea poziție care este simultan geografică, ierarhică și funcțională, și de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare.

În literatura de specialitate din România postul este definit în principal prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre efectuare – în mod permanent – unei persoane din cadrul organizației.

Postul reprezintă adaptarea unei anumite funcții la particularitățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile ocupantului postului respectiv, deoarece funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași trăsături principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; ele justifică rațiunea înființării și funcționării acelui post; cuprind perspectivele de evoluție a postului; pentru a fi realizate aceste obiective, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități. Oricât de bine ar fi definite, aceste obiective pot suferi schimbări, astfel încât este necesară analizarea acestora în mod repetat.

Sarcina reprezintă o acțiune clar formulată, îndreptată spre realizarea unui obiectiv precis stabilit.

Autoritatea este o altă componentă a postului și exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa în scopul realizării obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor ce îi revin.

Responsabilitatea reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, în timp ce responsabilitatea este cerută.

Definirea unui post și –implicit– eficiența activității depuse de deținătorul postului sunt condiționate de corelarea cât mai corectă a sarcinilor, autorității și responsabilităților. Supra sau subdimensionarea unei componente a postului determină ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, ceea ce are o influență negativă asupra activității titularului acelui post; abuzuri de putere, irosirea resurselor, neîndeplinirea sau îndeplinirea parțială a sarcinilor sunt doar câteva exemple de efecte negative pentru firmă.

Variabilele postului

Conform clasificării realizate de M. Lesne și C. Montilbert, principalele variabile ale postului sunt:

VARIABILE ALE MEDIULUI: sistemul economic; sistemul tehnic;

sistemul organizațional;

VARIABILE ALE TITULARULUI POSTULUI – care acționează în mod

diferit în procesul muncii (sexul, vârsta, situația familială, istoria socio-profesională; imaginea de sine și constrângerile fiecăruia; viața extraprofesională; proiectele personale);

VARIABILE ALE ACTIVITĂȚII(elemente de bază ale postului; activități

legate de elementele de bază; activități de producție propriu-zise; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare și recompensare).

1.3. Definirea analizei posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale ensul că autoritatea este acordată sau delegată, în timp ce responsabilitatea este cerută.

Definirea unui post și –implicit– eficiența activității depuse de deținătorul postului sunt condiționate de corelarea cât mai corectă a sarcinilor, autorității și responsabilităților. Supra sau subdimensionarea unei componente a postului determină ruperea echilibrului organizatoric al acestuia, ceea ce are o influență negativă asupra activității titularului acelui post; abuzuri de putere, irosirea resurselor, neîndeplinirea sau îndeplinirea parțială a sarcinilor sunt doar câteva exemple de efecte negative pentru firmă.

Variabilele postului

Conform clasificării realizate de M. Lesne și C. Montilbert, principalele variabile ale postului sunt:

VARIABILE ALE MEDIULUI: sistemul economic; sistemul tehnic;

sistemul organizațional;

VARIABILE ALE TITULARULUI POSTULUI – care acționează în mod

diferit în procesul muncii (sexul, vârsta, situația familială, istoria socio-profesională; imaginea de sine și constrângerile fiecăruia; viața extraprofesională; proiectele personale);

VARIABILE ALE ACTIVITĂȚII(elemente de bază ale postului; activități

legate de elementele de bază; activități de producție propriu-zise; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare și recompensare).

1.3. Definirea analizei posturilor

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele posturilor, și nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Analiza posturilor reprezintă – totodată – o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, datorită faptului că majoritatea sunt dependente, mai mult sau mai puțin, de analiza în mod sistematic a posturilor.

În analiza posturilor sunt implicați atât managerul compartimentului de resurse umane, cât și managerii celorlalte funcțiuni ale organizației, deoarece – de cele mai multe ori – aceștia cunosc mai bine obligațiile și sarcinile ce revin titularilor posturilor pe care le coordonează, precum și atitudinile benefice postului și aptitudinile care trebuiesc deținute.

În privința definirii analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții. O parte dintre acestea este prezentată în cele ce urmează:

obținerea informațiilor privind postul;

procesul sistematic de obținere și organizare a informațiilor corecte și complete

referitoare la posturi și necesare elaborării deciziilor manageriale;

procesul de colectare, analiză și integrare a informațiilor privind: obiectivul

principal al postului, conținutul și natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanță, competențele, responsabilitățile, precum și factorii organizaționali, motivaționali, de dezvoltare și de mediu;

acel proces de examinare a posturilor, în scopul identificării caracteristicilor

principale, îndatoririlor sau sarcinilor de îndeplinit, rezultatele așteptate, precum și a relațiilor postului cu celelalte posturi în ierarhia organizațională;

procedeul prin care se pot determina natura și obligațiile posturilor și tipurile de

oameni (calificări și experiențe) care ar trebui angajați în aceste posturi.

După cum se poate observa, aceste definiții nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc.

Analiza posturilor este inițiată în general printr-un proces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilități în acest domeniu, dar și timpul necesar efectuării unor asemenea analize.

Pentru realizarea obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfășurată într-o manieră care să asigure o implicare cât mai mare din partea angajaților, precum și folosirea acelor metode și tehnici de analiză a posturilor care sunt larg acceptate și utilizate în cadrul managementului resurselor umane.

1.4. Cerințe privind analiza posturilor

Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerințe:

analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să

utilizeze metode și tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat

și nici cum ar trebui să fie;

trebuiesc înțelese – în primul rând – sarcinile și cerințele postului, și nu să fie

evaluate persoanele care le ocupă;

analiza posturilor trebuie să fie cât mai obiectivă și exactă, aceasta putându-se

realiza prin utilizarea mai multor metode de analiză, datorită deosebirilor dintre metode; cu cât postul este analizat în relație cu deținătorul acestuia, cu atât este mai bine înțeles conținutul postului; deținătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajați care realizează sarcinile respective;

înaintea analizei postului este necesar să se explice titularului postului motivele

și obiectivele analizei – datorită situațiilor frecvente în care angajații se tem că acest lucru le va afecta poziția pe postul respectiv (teama de concediere, de diminuare a autorității, de incompatibilitate cu eventualele noi atribuții, etc.);

selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau

urmează să realizeze analiza posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a

proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente, iar rezultatele obținute sunt nesatisfăcătoare;

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă și

ușor de înțeles; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului și a specificațiilor postului.

1.5. Descrierea posturilor și specificațiile posturilor

Analiza posturilor presupune nu numai desfășurarea procesului propriu-zis de analiză, ci și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului și specificațiilor postului.

1.5.1. Descrierea postului

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcțiilor postului, incluzând informațiile esențiale referitoare la toate elementele, componentele și variabilele postului.

Descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care acesta se întocmește. Aceasta reprezintă rezultatul abordării analizei postului îndreptată spre descrierea sarcinilora, a activităților care trebuie îndeplinite și a relațiilor de coordonare, colaborare sau subordonare cu alte posturi.

În funcție de natura postului și de scopul urmărit, descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă, putând lua mai multe forme. De exemplu, în cazul muncitorilor aflați pe poziții inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ ușor, evidențiind sarcinile necesar a fi îndeplinite, iar în cazul posturilor manageriale aceasta are în vedere – în principal – rezultatele care trebuie obținute.

Astfel, cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai mare, cu atât este mai dificilă descrierea cât mai precisă a conținutului postului respectiv.

Indiferent de forma adoptată, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale, bucurându-se în același timp și de o flexibilitate care să nu limiteze capacitățile angajatului sau potențialul de dezvoltare al acestuia.

În general, descrierea postului trebuie să acopere anumite elemente ale postului; acestea sunt: denumirea; obiectivele; nivelul ierarhic; superiorul direct; relațiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordată, marja de autonomie, precum și limitele de competență; resursele disponibile; principalele cerințe (studii, experiență, aptitudini, atitudini, etc.).

Pentru a avea garanția unei descrieri de post cât mai realiste, trebuie respectate următoarele cerințe:

să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;

să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;

să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără

dificultate;

să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc de interpretări;

să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat

maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalți;

să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate

de rutină, ci ca o creație personală;

să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.

Descrierea postului se concretizează într-un document operațional sau instrument de lucru, cunoscut sub denumirea de fișa postului sau fișa de descriere a postului. Aceasta stă la baza contractului de angajare și este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice a firmei, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale.

Dezavantajul fișei de post este utilizarea limitată a ei în condițiile în care aceasta conține doar o enumerare a sarcinilor și a responsabilităților, fără să existe o corelare între ele.

Folosirea descrierilor de post au un impact deosebit asupra: planificării resurselor umane, recrutării și selecției personalului, evaluării performanțelor și a recompenselor acordate, pregătirii și dezvoltării personalului, etc. Totuși, se pare că rolul descrierii postului se diminuează treptat, pe măsură ce crește conținutul de cunoștințe ale postului și pe măsură ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate și adaptabilitate la schimbare.

1.5.2. Specificațiile postului

Specificația postului este un rezultat de bază al acesteia și se determină din descrierea postului. Ea conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunoștințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau a funcțiilor postului, specificația postului derivă din analiza postului orientată spre persoane. Specificația postului poate rezulta și dintr-o analiză a postului orientată spre descrierea sarcinilor, dacă persoana care analizează acest post va deduce cunoștințele, abilitățile sau alte caracteristici necesare titularului postului.

1.6. Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conținutului muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și a metodelor de muncă, măsurarea muncii în scopul determinării standardelor de timp necesare, îmbunătățirea calității vieții profesionale în general și a condițiilor de muncă în special, iar în al doilea rând, furnizarea de informații necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane, cum sunt: planificarea resursselor umane, recrutarea și selecția, pregătirea și dezvoltarea, evaluarea și recompensarea personalului, managementul carierei, etc.

Începuturile analizei posturilor în perioada modernă au fost marcate, din ce în ce mai mult, de studierea rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.

Un obiectiv principal al analizei posturilor îl reprezintă susținerea altor activități de personal, analiza posturilor furnizând o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului resurselor umane, precum:

permite actualizarea descrierii posturilor și a specificației acestora, prin

intermediul cărora analiza posturilor are un impact deosebit asupra celorlalte activități din domeniul resurselor umane(vezi fig. nr.1.1);

deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de

personal depind de rezultatele analizei posturilor – pentru aceasta descrierile posturilor care concretizează analiza respectivă trebuie să fie cât mai precise;

permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace – descrierile sau

cerințele postului trebuie să fie definite cât mai precis, să fie descrie cât mai realist, pentru ca recrutarea să fie cât mai eficace. Descrierea postului trebuie să ofere candidaților informații clare și concise, complete și obiective cu privire la posturile libere (vacante) și la cerințele acestora;

asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a

angajaților – datorită compatibilității dintre exigențele postului și cerințele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe acel post. Dacă specificațiile postului – care derivă din analiza postului – sunt inexacte sau omit elemente importante, o persoană nepotrivită poate fi aleasă, în timp ce o persoană corespunzătoare poate fi respinsă;

permite o evaluare corectă a performanțelor individuale – o condiție

esențială a realizării cu succes a acestei evaluări o constituie înțelegerea corectă și completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor și a ceea ce urmează să efectueze angajatul;

permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane,

deoarece aceasta este dependentă de cerințele posturilor reflectate în descrierile și specificațiile acestora. Pentru ca o instruire sau perfecționare să aibă aplicabilitate, cerințele postului trebuie să fie permanent analizate și descrise cât mai exact;

angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională

deoarece le sunt clare și înțeleg mai bine cerințele posturilor respective, iar managerii și ceilalți specialiști în resurse umane pot îndruma angajații în privința dezvoltării carierei profesionale, care să corespundă atât cu interesele angajaților, cât și cu cele de dezvoltare ale firmei .

Figura nr.1. 1.– Impactul analizei posturilor asupra activităților resurselor umane

(după D.J. Cherrington)

CAPITOLUL II NORMELE METODOLOGICE ALE ANALIZEI ȘI PROIECTĂRII POSTURILOR

2.1. Tipuri de analize a posturilor

Conform literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, analiza posturilor poate fi de mai multe tipuri și anume:

analize orientate asupra postului;

analize orientate asupra persoanei;

analize combinate;

analize strategice.

Analizele orientate asupra postului

Aceste analize sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului și au în vedere toate elementele, componentele și variabilele postului. Aceste analize se focalizează pe ceea ce reprezintă postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate postului, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă.

Analizele orientate asupra persoanei

Acest tip de analiză este orientat asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să dețină un anumit post. Aceste analize evidențiază – în primul rând – procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor și, mai puțin, activitățile efectuate.

Analizele combinate

Analizele combinate sunt acele analize de posturi bazate pe primele două tipuri de analiză (analiza orientată asupra postului și analiza orientată asupra persoanei), fiind frecvent utilizate în practica managerială din domeniul resurselor umane, datorită aplicabilității mari a acestui tip de analiză, în sensul că – pe lângă analiza aspectelor importante ale postului – analistul poate deduce și cunoștințele, trăsăturile, abilitățile, caracteristicile sau alte cerințe necesare titularului postului.

Analize strategice

Analizele strategice presupun o viziune mai largă în privința procesului de analiză a posturilor, deoarece se concretizează, mai ales, pe dinamica posturilor, pe modul în care acestea se vor schimba, adică pe modul în care schimbările semnificative și rapide vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.

2.2. Metode și tehnici de analiză a posturilor

Analiza posturilor se poate realiza utilizând o gamă variată de metode și tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

Alegerea constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul resurselor umane, deoarece analiza sistematică și aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, materiale și umane.

În alegerea uneia sau a mai multor metode de analiză a posturilor trebuie să fie considerate mai multe aspecte, precum:

scopul analizei sau pentru ce sunt folosite datele și informațiile respective;

tipurile de date și informații cerute;

gradul de detaliere și de precizie necesar;

consumul de timp pentru efectuarea analizelor;

informațiile disponibile în mod curent – știut fiind faptul că timpul și costurile

pentru crearea lor sunt relativ mari (dacă aceste informații nu există);

eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și analiza datelor și informațiilor

necesare.

De asemenea, folosirea diferitelor metode și tehnici de analiză depinde de avantajele și dezavantajele prezentate de fiecare metodă, precum și de posibilitățile de combinare a acestor metode – pornind de la faptul că nici una dintre metodele și tehnicile acestui domeniu nu poate furniza singură toate datele și informațiile necesare analizei posturilor.

Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cel mai des întâlnite sunt: analiza documentelor existente; observarea; interviul; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice de analiză a posturilor; chestionarul pentru analiza postului; chestionarul pentru analiza postului – PAQ; analiza funcțională a posturilor; metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite (metoda DOL).

2.3. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Proiectarea posturilor reprezintă o componentă a procesului de dezvoltare a posturilor, după cum reiese și din figura nr.2.1

Obiectivele Activitățile

organizaționale

Figura nr.2.1 – Procesul dezvoltării posturilor

Sursa: Ivancevich, J.M., Glueck, F.W. – “Foundations of Personnel / Human Resource Management”, Business Publications, Inc., Texas, 2002

Proiectarea posturilor reprezintă, în concepția lui J.M. Ivancevich și W.F. Glueck, modul de structurare și îmbinare a elementelor, îndatoririlor și sarcinilor posturilor într-o manieră care să permită obținerea satisfacției și performanței optime.

Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogățirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.

O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conținutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Un post bine definit trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;

să aibă o însemnătate pentru ocupantul postului și să presupună o activitate care să

merite a fi realizată;

să acorde deținătorului postului libertatea de a lua orice decizie

necesară în îndeplinirea activității, în limitele impuse de organizație;

să-i furnizeze deținătorului postului un feed-back direct, necesar evaluării propriei

sale eficiențe;

să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.

În privința procesului de proiectare a posturilor, acesta poate avea următoarele faze:

stabilirea sarcinilor de muncă individuale;

stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;

combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredințate angajaților.

2.4. Modele de proiectare a posturilor

Dintre modelele de proiectare a posturilor, cel mai frecvent întâlnite sunt următoarele:

modelul clasic al proiectării posturilor;

modelul caracteristicilor postului;

modelul conceptual al proiectării posturilor.

2.4.1. Modelul clasic al proiectării posturilor

Proiectarea clasică a posturilor are în vedere, în primul rând, sarcina tehnică și raționalizarea muncii în general și a posturilor în special.

Această abordare este o metodă rațional-analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Proiectarea posturilor a fost un element fundamental al managementului științific, cele mai importante principii ale acestuia sunt, în opinia lui John M. Ivancevich și William F. Glueck, următoarele: (munca trebuie studiată științific; munca trebuie organizată în așa fel încât muncitorii să poată fi cât mai eficienți; angajații selectați trebuie să corespundă cerințelor posturilor; angajații trebuie să fie pregătiți pentru a îndeplini sarcinile posturilor; performanțele posturilor trebuie recompensate).

2.4.2. Modelul caracteristicilor postului

Acest model reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor, tot mai multe studii fiind orientate spre schimbarea conținutului muncii în general și al posturilor în special, astfel încât deținătorii acestora să-și poată valorifica potențialul motivațional sau să-și satisfacă cât mai mult nevoile personale de dezvoltare și recunoaștere.

Modelul caracteristicilor postului (fig.nr2.2.), dezvoltat de către J.R. Hackman și R.G. Oldham, scoate în evidență patru grupe de variabile, și anume(caracteristicile principale ale postului; rezultatele personale și rezultatele muncii, ca output; stările psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului).

2.5. Abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor

Există numeroase abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor, printre acestea fiind și:

rotația posturilor;

lărgirea posturilor;

îmbogățirea posturilor;

abordarea combinată;

alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

Rotația posturilor

Rotația posturilor presupune rotația periodică a sarcinilor încredințate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este doar o parte a procesului. Rotația posturilor este larg utilizată deoarece limitează temporar gradul de specializare și permite creșterea gradului de cunoaștere a conținutului diferitelor posturi.

Lărgirea posturilor

Lărgirea posturilor (sau a conținutului muncii) reprezintă îmbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, și se realizează în scopul creșterii varietății și înțelegerii importanței sarcinilor repetitive.

Lărgirea posturilor se aplică în principal pentru combaterea monotoniei la locul de muncă și pentru eliminarea efectelor acesteia, pentru a oferi satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor, pentru a combate aparitia oboselii datorită rutinei ritmului de muncă..

Eficiența lărgirii posturilor are în vedere nu numai creșterea numărului și a varietății sarcinilor de muncă, ci și necesitatea proiectării și reproiectării posturilor, precum și a altor aspecte ale conținutului posturilor, chiar și a raportului om-mașină, ceea ce solicită o analiză aprofundată a diviziunii muncii.

Îmbogățirea posturilor

Prin această metodă se acordă o mai mare importanță autonomiei și responsabilității posturilor, fiind bazată pe abordarea caracteristicilor, acționând – după cum afirmă M. Armstrong – dincolo de lărgirea posturilor.

Posturile trebuie să fie astfel proiectate sau reproiectate, încât să devină mai atractive într-un mod intrinsec, mai interesante și mai motivante.

Îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora, precum:

creșterea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă, realizată prin acordarea de mai multă libertate de acțiune în realizarea sarcinilor; individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calități unice; atribuirea unei persoane sau unei echipe a unei unități de muncă complete, a unui produs complet sau a unei părți semnificative, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut; introducerea unor sarcini de muncă noi și mai dificile față de cele inițiale, în vederea folosirii la un nivel superior a întregului potențial profesional al angajaților; evaluarea performanțelor prin răspunsuri sau informații directe și oportune; dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă și a resurselor încredințate; schimbarea naturii sau a stilului comportamentului managerial, care are drept scop, capacitatea, voința sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

Legăturile dintre cele mai importante acțiuni necesare pentru îmbogățirea posturilor și principalele caracteristici ale acestora sunt prezentate în figura nr.2.2.

ACȚIUNILE SUGERATE PRINCIPALELE CARACTERISTICI

ALE POSTULUI

Figura nr2.2. – Legăturile între acțiunile sugerate și caracteristicile postului

Sursa: A. Manolescu – op. cit., p.217.

Abordarea combinată

Acest mod de abordare a proiectării sau reproiectării posturilor are în vedere faptul că lărgirea și îmbogățirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atât mai mult cu cât lărgirea posturilor precede în mod obligatoriu îmbogățirea acestora.

De aceea, un mod nou de proiectare a posturilor – care dorește să integreze lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor – este reprezentat de modelul caracteristicilor postului, elaborat de către J.R. Hackman și R.G. Oldham, model ce constituie o abordare comportamentală a proiectării posturilor.

Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor

Abordările și metodele prezentate anterior sunt considerate, de către literatura de specialitate și de către practica managerială, metode “standard” pentru îmbunătățirea conținutului muncii în general și a activității în special.

Printre noile modalități de organizare a muncii adoptate de tot mai mulți agenți economici se numără și:

programele de lucru flexibile;

săptămâna de lucru comprimată;

timp parțial de lucru(part-time);

munca la domiciliu;

împărțirea postului.

Cap. III – STUDIU DE CAZ –MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA SC URSUS SA.

3.1. Scurt istoric

Industria berii din România se poate lăuda cu o tradiție îndelungată a producției de bere de aproape trei secole. Astfel, aproape 300 de ani s-au scurs de la prima atestare documentară a producerii berii în România, și anume apariția fabricii de bere de la Timișoara, la începutul secolului XVIII.

Începuturile berii URSUS se înregistrează în 1878 în satul Mănăștur, sat care a devenit între timp un cartier al municipiului Cluj Napoca. În documentele vremii se menționa încă de pe atunci calitatea deosebită a berii de culoarea chihlimbarului, produsă de breasla berarilor clujeni sub blazonul ursului.

În perioada interbelică, în anul 1929, fabrica de bere din Cluj urma să poarte numele nou inființatei întreprinderi "URSUS – Fabricile de Bere Unite din Cluj". În perioada naționalizării, în anul 1948, URSUS a primit denumirea "Fabrica de Bere Înainte – Cluj". După lucrările de investiții din 1958, modernizarea a mers în pas cu îmbunătățirea procesului de producție. În această perioadă, s-a implementat și procesul de pasteurizare a berii. După 1989, URSUS a cunoscut un progres accelerat.

În 1996, South African Breweries achiziționează Vulturul Buzău, o fabrică ce datează din 1978 și care reprezintă prima achiziție a SABMiller în România. SABMiller este una dintre cele mai mari companii din industria berii din lume, originară din Africa de Sud, ce este prezentă în peste 60 de țări de pe 6 continente. În afara Statelor Unite, SABMiller plc este de asemenea una dintre cele mai mari companii din lume care îmbuteliază produse Coca-Cola.

Un an mai târziu, South African Breweries cumpără Pitber Pitești și URSUS Cluj-Napoca, iar în 1998 Vulturul Buzău fuzionează cu Pitber Pitești și URSUS Cluj.

În 2001, URSUS S.A. cumpără pachetul acționar majoritar de la Bere Timișoreana S.A., iar anul următor URSUS S.A. și Bere Timișoreana fuzionează într-o singură companie integrată, COMPANIA DE BERE ROMÂNIA, cu sediul central în Cluj-Napoca.

În același an SAB plc. achiziționează Miller Brewing, schimbându-și numele în SABMiller plc.

În 2004, Compania de Bere România și Aurora S.A. Brașov fuzionează într-o singură companie, iar în anul următor URSUS Breweries devine noul nume al operațiunilor SABMiller în România.

În prezent, compania deține 3 fabrici de bere în Brașov, Buzău și Timișoara și o mini-facilitate de producție în Cluj. Portofoliul URSUS Breweries cuprinde în momentul de față 10 mărci: URSUS, Timișoreana, Azuga, Ciucaș, Stejar, Redd’s, Peroni Nastro Azzurro, Grolsh, Miller și Pilsner Urquell.

3.2. Obiect de activitate

Obiectul de activitate al societății URSUS Breweries S.A. prevede următoarele:

fabricarea berii: cod CAEN 1105 (cod CAEN 1596);

fabricarea malțului: cod CAEN 1106 (cod CAEN 1597);

fabricarea articolelor de ambalaj din material plastic: cod CAEN 222 (cod CAEN 2522);

producția și distribuția energiei termice și a apei calde: cod CAEN 3530 (cod CAEN 4030);

comerț cu ridicata al deșeurilor și resturilor: cod CAEN 4677 (cod CAEN 5157).

Materiile prime pentru fabricarea berii sunt: orz, orzoaică, porumb, bizură de orz, hamei, enzime și apă. Din orz și/sau orzoaică se obține ca semifabricat malțul. Acesta împreună cu hameiul, cu adaosul de cereale nemalțificate, eventualele enzime și apa, participă la obținerea diferitelor sortimente de bere. Societatea deține și o linie de îmbuteliat bere la PET-uri.

3.3. Date de identificare

Ursus Breweries este o societate comercială pe acțiuni, administrată în sistem dualist, cu sediul în București, Calea Victoriei nr. 145 et. 4-5, sector 1, având numărul de ordine în Registrul Comerțului J40/20456/2005 și codul unic de înregistrare 199095. Capitalul social subscris si varsat al Ursus Breweries S.A. este in valoare de 26568425.70 RON.

Compania își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul ei, capitalul social este integral străin. Activitatea companiei este urmărită și îndrumată de la sediul cental aflat în, către Consiliul de administrație format din Președinte și cinci Vicepreședinți (Tehnic, Financiar, Comercial, Marketing și Resurse Umane), întreaga activitate se desfășoară prin aplicarea politicilor interne ale companiei, elaborate în concordanță cu legislația existentă în România.

Acționariatul firmei S.C. URSUS S.A. are următoarea componență:

Figura nr.3.1. – Structura acționariatului S.C. “URSUS” S.A.

3.4. Mărcile Ursus

Portofoliul de mărci a S.C. URSUS Breweries S.A. îi ofera un avantaj competitiv durabil și distinctiv. Nici un alt competitor nu le poate oferi consumatorilor ceea ce reușesc să le ofere mărcile acestei companii. Cele zece mărci au o moștenire bogată și sunt pline de pasiune, sunt constante și oneste față de consumatori.

URSUS – Regele berii în România

Prima atestare istorică a „semnului ursului” datează din 1878, în Cluj-Napoca.

Cu un gust perfect echilibrat și 125 de ani de tradiție, URSUS a demonstrat că merită din plin să fie recunoscut de români ca cea mai bună bere românească. Această recunoaștere vine în urma unui efort susținut pentru calitatea produsului, îmbunătățire continuă și inovație. Astfel una din cele mai mari realizări este de a fi recunoscut de către români ca o adevarată marcă autentică.

Renumele URSUS a depășit totuși granițele României fiind recunoscut la nivel internațional. O arată medaliile câștigate la prestigioase competiții, precum:

Marea medalie de aur la „Monde Selection – International Institute for Quality Selections” – Belgia, 2008 (URSUS Premium);

Medalia de aur în cadrul competiției „World Beer Cup” – USA, 200 (URSUS Premium);

Medalia de argint – „International Taste&Quality Institute” – Belgia, 2008 (URSUS Premium);

Medalia de bronz în cadrul competiției „Australian International Beer Awards” – Australia, 2006 (URSUS Premium – draught);

Medalia de bronz „European Beer Star” – Germania, 2005 (URSUS Black).

URSUS i-a cucerit pe români cu gustul său unic. Este o bere care nu e niciodată dulce sau grea, cu spumă și transparență potrivită, calități care îi demonstrează autenticitatea. Rămâne aproape de români, fiind accesibil prin preț și distribuție.

URSUS este o marcă care evoluează, inovând constant. Astfel, în 2002, URSUS a introdus noua sticlă Gold cu un design propriu, etichete metalice și cutia de 0.5l.

În 2004 a fost introdus un nou multipack de 4 sau 6 doze, cu mâner în zona de mijloc și care este foarte ușor de transportat.

Introducerea noului capac twist-off la sticla URSUS Premium de 0,33l, la sfârșitul anului 2005, a fost o noutate absolută pe piața românească a berii, URSUS fiind prima bere din România care a folosit acest tip de capac.

Sticla Twist-Off a apărut pentru a răspunde așteptărilor unui grup de consumatori tineri, activi, din mediul urban, cu venituri și nivel de educație peste medie. Capacul twist-off este un sistem inedit, modern și foarte practic, ce permite deschiderea sticlei de bere printr-o simplă răsucire, fără a necesita folosirea clasicului desfăcător.

URSUS a continuat seria inovațiilor, prin lansarea noului ambalaj, de culoare verde, alături de noua etichetă, care să reflecte statutul de lider de piață deținut pe segmentul Premium, răspunzând astfel celor mai recente modificări ale comportamentelor de consum și evoluției pieței.

URSUS se găsește vine în întâmpinarea dorințelor consumatorilor prin trei tipuri diferite de bere sub un singur slogan: Regele Berii în România, și anume: URSUS Premium, URSUS fără alcool și URSUS Black.

URSUS premium este o bere perfect echilibrată, proaspătă, împlinită în final de un gust ușor amărui și este îmbuteliată atât în sticlă cât și în doză. Respectându-și promisiunea de a inova permanent, URSUS a creat după ani de cercetare berea fără alcool cu gust de bere adevărată. Produs printr-un proces natural ce păstrează gustul inconfundabil URSUS, această marcă oferă o experiență distinctă.

Lansarea Ursus Black în decembrie 2000 a fost un alt pas catre largirea portofoliului companiei. URSUS black este o bere cu personalitate puternică, pentru cunoscători. Oferă combinația perfectă între gustul amărui și nuanțele fin catifelate. URSUS Black impune respect printr-o promisiune respectată până la capăt.

CIUCAȘ – Bere de la munte

Berea CIUCAȘ este produsă după o rețetă originală ce datează din 1892 și poartă numele muntelui din care izvorăște ingredientul său vital, apa pură de munte. Berea Ciucaș a fost prezentă la primul festival al berii organizat în România în 1993 de Fabrica de Bere Aurora din Brașov.

În 2004, marca a fost integrată în portofoliul URSUS Breweries.

Ingredientele berii Ciucaș de la munte sunt: apă, malț, porumb, hamei, drojdie.

Ciucaș este distribuită la nivel național din aprilie 2005 în trei variante de consum, cu o concentrație de 4,5% alcool:

Ciucaș – sticlă returnabilă de 0,5 l;

Ciucaș – PET la 2 l;

Ciucaș – butoi de 50 l.

CIUCAȘ a obținut de-a lungul timpului premii precum:

Medalia de argint în cadrul competiției „Monde Selection – International Institute for Quality Selections” – Belgia, 2008;

Medalia de bronz „International Taste&Quality Institute” – Belgia, 2008.

PERONI – Italian design applied to beer

Italienii au un mod aparte de a face lucrurile – este vorba de combinația unui stil creativ cu o urmă de îndrăzneală, spirit și încredere care adaugă culoare vieții. În 2005 a avut loc relansarea globală a mărcii sub numele Peroni Nastro Azzuro – „Nastro Azzurro” este numele tradițional al mărcii premium iar „Peroni” este numele de familie al creatorului său.

Birra Peroni a demarat producția de bere în 1846, iar Nastro Azzurro a apărut la începutul anilor ‘60 în Italia. Birra Peroni a fost achiziționată de SABMiller în 2003. În martie 2005 România a devenit a doua țară după Marea Britanie în care s-a lansat Peroni Nastro Azzurro și prima țară dupa Italia în care se produce această marcă. Această marcă este disponibilă în prezent pe piața din România sub trei forme, cu o concentrație de 5,1% alcool:

Peroni Nastro Azzurro – sticlă non-returnabilă de 0,33 l;

Peroni Nastro Azzurro – sticlă returnabilă de 0,5 l;

Peroni Nastro Azzurro – butoi de 30l.

Peroni Nastro Azzuro este noua marcă de bere cu design italian. Peroni este o bere extrem de răcoritoare, ușor efervescentă ce ajută consumatorul să se exprime în stilul italian, întruchipând astfel stilul italian într-o singură sticlă.

PILSNER URQUELL – The way bear is meant to taste

În 1842 în Pilsen (un oraș din Boemia) s-a produs prima bere blondă, limpede și cu o culoare intensă de tip Pilsner. Pilsner Urquell – „Pilsner din sursa originală” – gustul veritabil al berii Pilsner Urquell are un gust unic.

Această bere este faimoasă în toată lumea pentru gustul dulce-amărui și calitatea superioară.

Calitatea sa excepțională se datorează procesului de producție original, ingredientelor și experienței berarilor cehi moștenită din generație în generație de peste 160 de ani. Este faimoasă pentru calitățile curative atribuite precum și datorită faptului că e răcoritoare și ușor de digerat. Această marcă are o concentrație de alcool de 4,4%.

STEJAR – Noul teritoriu masculin

Stejar este prima marcă românească de sine stătătoare din categoria berilor cu concentrație mare de alcool. Stejar Pilsner este o bere cu caracter masculin și

gust intens, pentru oameni care vor mai mult, cărora le place distracția și care își trăiesc viața intens. Noul Stejar Pilsner are un conținut de alcool de 5,5%, păstrând astfel avantajul unui gust intens și oferind în plus o senzație de răcorire și poftă de aventură. Această bere este obținută din igrediente naturale atent selecționate și are un conținut ridicat de malț.

TIMIȘOREANA – Povestea merge mai departe

Timișoreana a fost atestată pentru prima dată în 1718 (prima atestare documentară a producerii berii în România). Culoarea sa intensă și spuma consistentă fac din Timișoreana o bere cu un gust extraordinar. Această bere are o concentrație de 5% alcool. Timișoreana se mândrește cu o tradiție bogată, de-a lungul căreia a obținut remarcabile distincții precum:

Medalia de argint „International Taste&Quality Institue” – Belgia, 2008;

Medalia de argint „Superior Taste Award with 2 stars” în cadrul competiției „Australian International Beer Awards”– Australia, 2007;

Medalia de bronz în cadrul competiției „World Beer Championship” – USA, 2006.

REDD’S – În sfârșit berea are gust

REDD’S Fresh este prima bere cu aromă de fructe din România.

REDD’S Fresh este o bere cu calitate superioară, fină, cu aromă naturală de lămâie, cu un grad de alcoolizare normal, mai puțin amară și ușor acidulată.

Este o bere care se adresează consumatorilor moderni, cu precădere femeilor, consumatori deschiși la noutate și inovație, mereu tineri, înconjurați de prieteni, care apreciază în egală măsură calitatea produsului, dar și imaginea acestuia.

AZUGA – La un pahar de vorbă

Această renumită marcă românească este o marcă relativ nou intrată în portofoliul de produse URSUS Breweries (februarie 2009) și se adresează segmentului economic. Astfel devine o responsabilitate pentru URSUS Breweries să păstreze tradiția româneasca a acestei mărci dar și o oportunitate în același timp pentru a îi construi un profil și o vizibilitate la nivel național.

Miller Genuine Draft (MGD)

Acesta este un brand deschizător de drumuri, cu o istorie pe măsură, începând cu 1855. Este unul dintre brandurile internaționale cu cea mai rapidă dezvoltare.

Miller are 4,7% alcool și este distribuit selectiv, în locații superpremium din zona urbană. Gustul acestei beri este rafinat și foarte puțin amar.

3.5. Strategia funcțională de personal a societății

Strategia funcțională de personal a societății se exprimă astfel:

Recrutarea și selecția de personal cu studii superioare și/sau de specialitate, în

cazul personalului permanent al firmei (personalul T.E.S.A., personalul aferent posturilor-cheie din cadrul secțiilor de producție sau al punctelor de lucru);

Recrutarea și selecția de personal necalificat, în cazul posturilor sezoniere, din

cadrul punctelor de lucru;

Analiza și reproiectarea posturilor-cheie ale societății;

Formarea și pregătirea personalului necalificat la locul de muncă;

Evaluarea nevoilor personalului și a așteptărilor și aspirațiilor acestuia;

Creșterea motivației, atât materiale cât și nemateriale, a angajaților și loializarea

acestora;

Recompensarea angajaților, în funcție de categoria din care fac parte, precum și

de rezultatele obținute;

Administrarea carierelor angajaților permanenți.

Prin intermediul acestei strategii funcționale societatea urmărește să-și dezvolte, în totalitate, un personal eficient, profesionist, capabil să satisfacă cele mai exigente dorințe ale clienților. În acest scop, societatea vrea să vină în ajutorul acestora cu soluții optime, adaptate fiecărei situații în parte.

La baza strategiei funcționale de personal stau valorile promovate de către firmă în domeniul resurselor umane. Aceste valori sunt:

Convingerea că valoarea cea mai mare a firmei este reprezentată de angajați și

de activitatea acestora;

Recunoașterea rezultatelor obținute, atât individuale cât și cele de grup;

Participarea activă în cadrul societății, acompaniată de recompensarea

angajaților performanți, corespunzător meritelor;

Dezvoltarea profesională și personală continuă;

Dezvoltarea sentimentului de apartenență la organizație;

Încurajarea unei comunicări deschise între toate nivelurile ierarhice, atât

formală cât și informală;

Creșterea inițiativei individuale și colective, precum și a gradului de

responsabilitate;

Afirmarea spiritului de echipă;

Pregătirea continuă a personalului, atât în cadrul societății, cât și în exteriorul

acesteia;

Crearea unui climat organizațional plăcut, stimulent și dezvoltarea unei culturi

organizaționale.

3.6. Metodologia de analiză și proiectare a posturilor

Metodologia S.C. URSUS S.A. în privința analizei și proiectării posturilor folosită în prezent a fost aprobată de către actuala conducere în 2011.

Din acel moment, metodologia a cunoscut o perioadă de stagnare relativă, fiind folosită în forma originală, fără alte modificări sau actualizări. Acest lucru denotă o dezinteresare a firmei în acest domeniu, societatea preocupându-se doar de câteva aspecte minore care privesc asigurarea materială și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Aceste aspecte minore se referă în principal la îmbunătățirea și dotarea cu noi instrumente de lucru. Astfel, pe lângă instrumentele de lucru deja existente (birou propriu, calculatoare, telefon, fax, materiale consumabile), societatea a realizat conectarea calculatoarelor la Internet, precum și achiziționarea unui copiator.

Inițial, metodologia societății în privința analizei și proiectării posturilor a fost de restructurare a nevoilor de personal și de redimensionare a conținutului muncii, în scopul de a eficientiza activitatea desfășurată de către angajați.

În acest scop, s-a încercat să se răspundă la următoarele probleme:

dacă munca planificată poate fi realizată de forța de muncă prezentă;

dacă va fi nevoie de mai mulți sau mai puțini angajați;

dacă există anumite posturi care pot fi eliminate pentru a-i face pe ocupanții lor

disponibili pentru alte tipuri de muncă și care ar putea fi acestea;

cum va arăta oferta de muncă în viitor;

ce fel de calificări trebuie să posede personalul societății.

Metodologia de analiză și proiectare a posturilor, elaborată în anul 2011, prezintă următoarele deficiențe:

nu au fost elaborate toate documentele necesare unei societăți. Astfel, deși au

fostelaborate fișele de post ale angajaților, nu a fost conceput Regulamentul de Organizare și Funcționare. Locul acestuia a fost luat, în mod greșit, de către Regulamentul de Ordine Interioară și de către fișele de post individuale.

De asemenea, realizarea fișelor de post putem spune că a fost selectivă, în

sensul că fișele de post pentru posturile T.E.S.A. au beneficiat de o mai mare atenție și de un timp mai mare de elaborare, față de fișele de post pentru personalul direct productiv. Acestea din urmă au fost concepute pe categorii, angajații care ocupau posturi identice sau similare beneficiind de aceeași fișă de post. În același timp, descrierea atribuțiilor și responsabilităților a fost formulată vag și incomplet.

Una dintre cele mai importante componente a strategiei de personal a firmei o reprezintă metodologia actuală de analiză și reproiectare a posturilor. Această metodologie se referă la acele posturi-cheie ale societății, vitale pentru activitatea curentă a acesteia, analiza și proiectarea posturilor fiind una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane – și implicit ale Compartimentului de Resurse Umane al firmei.

Prin posturi-cheie societatea înțelege acele posturi aferente următoarelor categorii de angajați:

angajații din cadrul tuturor compartimentelor administrative și economice ale

firmei, precum : compartimentul financiar-contabil, compartimentul administrativ, compartimentul de asigurare și cel de control a calității, compartimentul juridic, compartimentul de marketing, compartimentul de aprovizionare, livrare, transport;

maiștrii și șefii punctelor de lucru și a formațiilor de lucru;

șefii secțiilor și atelierelor de producție ale firmei

inginerilor, muncitorilor necalificați și a câte unui reprezentant al diferitelor categorii de muncitori calificați.

Prin intermediul metodologiei de analiză și proiectare a posturilor, societatea

urmărește atingerea următoarelor obiective:

reanalizarea și reproiectarea celor 110 posturi ce urmează a fi analizate, în

funcție de activitatea curentă a firmei și de tendințele viitoare de dezvoltare, până la data de 31.12.2015;

instituirea unor norme interne de reglementare a activității de actualizare

periodică a posturilor, pe ansamblu;

elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare al societății;

redimensionarea conținutului muncii celor 20 de categorii de posturi din firmă,

aferentă fiecărui post în parte și realizarea unor legături mai strânse între diferitele posturi;

elaborarea unui plan riguros de analiză și reproiectare a posturilor, astfel ca,

până în anul 2016, firma să beneficieze de un număr cât mai mare de posturi analizate și actualizate conform normelor în domeniu adoptate de firmă.

Pentru aplicarea acestei metodologiei de analiză și proiectare a posturilor, societatea a alocat următoarele resurse:

3.6.1.Resursele umane

Resursele umane alocate de către societate pentru elaborarea și implementarea strategiei de analiză și proiectare a posturilor sunt constituite astfel:

în primul rând, din inspectorii de resurse umane din cadrul compartimentului,

coordonați de către Directorul de Resurse Umane;

iar în al doilea rând, fiecare angajat al societății va trebui să participe la activitatea

de culegere a informațiilor despre posturile deținute și despre eventualele probleme ce apar, precum și despre alte aspecte.

Astfel, inspectorii de resurse umane din cadrul firmei vor trebui să contacteze toți angajații societății, din cadrul tuturor compartimentelor și punctelor de lucru, pentru a analiza situația fiecărui post în parte, din punct de vedere funcțional, organizatoric, relațional și ierarhic.

Ei trebuie să evidențieze ce probleme apar și care sunt cauzele acestora, frecvența acestora și influența lor asupra altor activități și/sau posturi. De asemenea, vor trebui elaborate anumite măsuri de prevenire și combatere a acestor probleme.

După ce aceste date au fost culese, ele vor trebui centralizate și prelucrate în scopul obținerii unor informații concrete, care să stea la baza elaborării unor soluții eficiente, menite să îmbunătățească activitatea fiecărui angajat în parte, dar și a activității generale a societății.

3.6.2. Resursele materiale și informaționale

Resursele materiale și informaționale alocate de către firmă sunt constituite în principal din:

Arhiva societății – care cuprinde: dosarele angajaților, fișele de evaluare, testele

efectuate la angajare sau cu alte ocazii, precum și alte informații legate de salariați;

Materiale (cărți, reviste, articole) de specialitate, actualizate, referitoare la cele mai

bune căi și modalități de realizare a strategiilor de personal, în general și a strategiilor de analiză și proiectare a posturilor, în special;

Participarea la simpozioane și conferințe, naționale și internaționale, specifice

domeniului de activitate;

Diverse instrumente de birou și materiale consumabile – necesare desfășurării

activității de elaborare și implementare a strategiei;

Internetul.

3.7. Metodele și tehnicile specifice folosite în analiza și proiectarea posturilor

Principalele metode și tehnici de analiză și proiectare a posturilor folosite de S.C. “URSUS ” S.A. s-au concretizat în analiza documentelor existente, observarea muncii angajaților, interogarea angajaților și contribuirea acestora cu observații, completarea unor chestionare specifice pentru analiza postului și prin analizarea posturilor din punct de vedere funcțional, organizatoric și relațional.

Astfel, compartimentul de resurse umane al societății și-a putut face o imagine formală a modului de desfășurare a activității din firmă, de la toate nivelele, inclusiv cele productive. De asemenea, a fost înțeleasă mai bine natura fiecărui post, precum și specificul sarcinilor de muncă respective.

În privința analizării acelor categorii de posturi manuale, ce prezentau efectuarea unor sarcini repetitive, metoda folosită de analiză a constat în observarea în profunzime a desfășurării activității acestora, realizându-se corecțiile necesare, în scopul obținerii unui proces tehnologic mai performant și mai compact.

Deoarece această metodă necesită mult timp, ea nu a fost aplicată decât pentru anumite categorii de posturi, cu precădere celor care nu presupun procese mentale complexe.

De asemenea, s-a încercat obținerea unor opinii ale angajaților în legătură cu postul ocupat, prin intermediul unor discuții libere, sub forma unor întrebări-răspunsuri, menite să contribuie la constatarea reală a faptelor și chiar la obținerea unor soluții la problemele apărute, angajatul fiind mai în măsură să precizeze ce anume îl împiedică să-și desfășoare activitatea într-un mod corespunzător.

Prin intermediul chestionarelor de analiză a posturilor, ce au fost distribuite angajaților, societatea a urmărit obținerea de date și informații privind toate posturile, atât cele direct productive cât și cele ale personalului din sediu, într-o perioadă relativ scurtă de timp. Acestea au constat în mai multe întrebări aranjate logic și corespunzător cu scopul analizei.

Totuși, având în vedere gradul de subiectivitate existent, rezultatele obținute au necesitat o atenție deosebită, în privința modului de interpretare.

Din punct de vedere funcțional, posturile au fost analizate în primul rând prin descrierea naturii lor, prin descrierea propriu-zisă a posturilor, dar și în scopul furnizării acelor detalii referitoare la specificațiile lor (ale posturilor).

Analiza funcțională, organizatorică și relațională a posturilor a luat în considerare nu doar evaluarea datelor, a angajaților și a situațiilor concrete – ci și instrucțiunile specifice necesare realizării sarcinilor, raționamentele necesare, abilitățile matematice și lingvistice, identificarea standardelor de performanță sau a necesităților de pregătire ale angajaților, precum și alte aspecte.

Prin intermediul acestei analize au fost evidențiate funcțiile specifice ale angajaților, metodele și tehnicile folosite de aceștia, echipamentul utilizat, produsele sau sarcinile realizate, precum și condițiile de muncă existente.

În realizarea analizei și proiectării posturilor, compartimentul de resurse umane al societății a urmărit următoarele aspecte:

obținerea unui grad cât mai mare de specializare a muncii;

un nivel minim de calificare;

realizarea unui timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;

atingerea unui grad maxim de utilizare a mașinilor și utilajelor;

menținerea unui grad acceptabil de flexibilitate sau de libertate pe post;

factorii care contribuie la realizarea sarcinilor;

factorii tehnologici;

factorii umani;

valorificarea potențialului motivațional;

modul de percepere sau de înțelegere a conținutului postului;

diferențele de ordin individual și social;

satisfacerea cât mai mult a nevoilor personale de dezvoltare și de recunoaștere.

Studiind aceste aspecte, putem afirma că ele reprezintă o îmbinare eficientă a metodelor clasice de proiectare a posturilor, cu modelul comportamental al proiectării posturilor și cu abordarea conceptuală a acestei activități.

3.8 Evolutia numarului de salariati

În Tabelul 3.1am prezentat nimarul mediu de salariati ai S.C/Ursus SA în perioada 2007-2011.

Tabel 3.1. Nr.mediu salariati (2007-2011)

Sursa: www.mfinante.ro

Referitor la numărul de angajați ai companiei Ursus Breweries se poate observa că în perioada 2007-2011 aceștia au înregistrat o evoluție ascendentă, în 2008 atingându-se maximul perioadei analizate (1742 angajați). Apoi numărul mediu al angajaților a început să scadă atingând în 2011 un număr de 1440 angajați, cu 9% mai puțin față de anul 2007.

Fig. 3.2 Evoluția numărului mediu de salariați (2007-2011)

Sursa: elaborare proprie după datele de pe www.mfinante.ro

3.9. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) reprezintă cadrul de analiză a informației referitoare la o companie, pentru realizarea strategiilor organizaționale.

Tabel. 3.2. Analiza SWOT S.C. URSUS Breweries S.A.

Sursa: elaborare proprie

PROPUNERI SI RECOMANDARI

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane, deoarece procesul de recrutare nu este posibil fără a ști și a se comunica cerințele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.

Proiectarea posturilor trebuie să cuprindă o sarcină identificabilă, să aibă însemnătate pentru deținătorul postului și să permită acestuia să ia deciziile necesare în îndeplinirea activității.

Persoanele abilitate sunt în măsură să intervină prin anumite mijloace asupra conținutului postului, în timp, prin anumite mijloace: rotația pe posturi; amplificarea postului; îmbogățirea postului, folisind graficele procesuale, eșantionarea muncii.

Firmele ar trebui să utilizeze în analiza posturilor tehnica incidentelor critice prin culegerea unor informații privind comportamentul în muncă în unele situații, cu precădere la performanțele foarte bune sau foarte slabe în situații critice.

Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor reprezintă una dintre cele mai importante și – totodată – complexe activități ale managementului resurselor umane.

Aplicarea principiului “omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând cunoașterea cerințelor sau exigențelor fiecărui post, pentru ca acesta – la rândul său – să poată fi comparat cu posibilitățile, capacitățile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.

Prin urmare, actualizarea politicilor și programelor de personal ale firmei impune reînnoirea surselor lor de diagnostic, cu atât mai mult cu cât informațiile statistice și financiar-contabile sau alte informații (mai mult sau mai puțin tradiționale), nu sunt întotdeauna suficiente. Trebuie să se verifice periodic și sistematic ceea ce se cunoaște despre posturi și despre oamenii care le ocupă.

De rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizației în general și a celor individuale în special.

Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de managementul resurselor umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a ști și a se comunica cerințele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.

Pentru îndeplinirea acestui demers științific, evoluția lucrării a urmat pașii prezentați în continuare:

Prezentarea situației actuale concrete în domeniul analizei, proiectării și

reproiectării posturilor unei organizații, precum și a gradului de specializare al acestui domeniu.

Prezentarea, în măsura în care au permis informațiile obținute, a situației

Concrete a activității societății, ținând cont și de faptul că orice organizație este rezervată în momentul în care trebuie să furnizeze anumite informații interne persoanelor din exterior.

Înfățișarea situației –în cadrul firmei– a domeniului studiat, a realizărilor și a

lipsurilor.

Prezentarea unor metode adoptate de către firmă, pentru îmbunătățirea situației

din acest domeniu.

Recomandarea unor posibile soluții de îmbunătățire a activității firmei.

Luând în calcul aceste considerente, firma, prin intermediul compartimentului său de resurse umane și a celorlalți manageri din firmă, poate decide ca pentru actuala metodologie, de analiză și proiectare a posturilor, să fie utilizate următoarele tehnici și metode:

analiza documentației existente;

observarea stilului de muncă al angajaților, precum și eficiența acestora;

măsurarea productivității marginale a muncii fiecărei persoane;

intervievarea angajaților și notarea observațiilor acestora;

determinarea problemelor frecvente ce apar în procesul muncii și a principalelor

cauze ale acestora;

completarea unor chestionare standard de analiză a postului și prin analizarea

caracteristicilor posturilor;

folosirea unor procedee grafice de analiză a posturilor;

analiza posturilor din punct de vedere funcțional.

Prin intermediul analizei documentelor existente, analiștii firmei (personalul compartimentului de resurse umane) doresc să obțină o sursă importantă de informații referitoare la modul de analiză a posturilor societății, care să le servească la o mai bună înțelegere și cunoaștere a naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă.

În această etapă trebuie ținut cont totuși de faptul că documentele existente pot fi incomplete sau depășite, sau pot conține chiar erori, informațiile fiind învechite și neactualizate. Din acest motiv, această metodă va fi folosită în special pentru a obține mai multe informații despre gradul de compatibilitate dintre caracteristicile postului și caracteristicile și abilitățile personale ale angajatului ce deține acel post.

Documentele care vor fi studiate în mod deosebit sunt reprezentate de:

Regulamentul de Organizare și Funcționare;

fișele de post;

fișele de descriere a posturilor și a caracteristicilor acestora;

notele de evaluare periodică a angajaților, întocmite în timp;

condiția fizică și situația medicală a angajaților, urmărindu-se dacă angajatul poate face

față solicitărilor fizice și psihice ale postului;

realizările fiecărui salariat în parte, precum și abaterile și sancționările sau penalizările

înregistrate și cauzele acestora;

reclamațiile și sugestiile făcute de salariați în timp.

Observarea posturilor și a modului în care sunt efectuate sarcinile de muncă contribuie la determinarea precisă a modului în care să fie organizată munca pentru postul respectiv, în special în cazul posturilor-cheie din firmă și în cazul personalului direct productiv, datorită caracterului repetitiv al muncii lor.

Datorită dezavantajelor pe care le prezintă, această metodă va fi utilizată doar în cazul posturilor care conțin cicluri de muncă scurte și repetitive, pentru posturile care presupun activități majoritar mentale metoda fiind ineficientă.

RECOMANDĂRI

Pentru îmbunătățirea situației generale a firmei, dar și a analizei și proiectării posturilor, consider că S.C.URSUS SA . ar trebui să țină cont de următoarele recomandări:

Utilizarea unui test de evidențiere a motivației resurselor umane ale firmei;

Diversificarea formelor și mijloacelor de motivare a personalului;

Formarea și perfecționarea continuă a personalului, atât a celui permanent, cât

și a celui sezonier, la care se poate apela în fiecare an.

Pentru evidențierea motivației resurselor umane, propun efectuarea unui test ce ar trebui să respecte următorul plan:

Responsabili cu efectuarea acestui test să fie salariații din cadrul

departamentului de resurse umane.

Testarea ar trebui să fie făcută după următorul algoritm:

împărțirea personalului în mai multe eșantioane, fiecare având un număr rezonabil de salariați. De exemplu, 40;

testarea propriu-zisă a acestora;

centralizarea și evaluarea rezultatelor;

întocmirea unor concluzii referitoare la motivația angajaților;

propunerea unor eventuale soluții.

Pentru fiecare eșantion de personal testat, consider că este necesară o perioadă de aproximativ 3 luni. Astfel, termenul limită de testare a tuturor angajaților ar trebui să fie de 18 luni de la începere.

După testarea fiecărui eșantion în parte, ar trebui să urmeze o perioadă de centralizare și evaluare a rezultatelor parțiale obținute anterior (3 luni).

În final, se va întocmi un raport referitor la motivația angajaților și se vor propune soluții de îmbunătățire a acesteia. Pentru acest raport ar trebui să fie suficientă o perioadă de 1 lună.

Per total, rezultatele acestui test ar trebui să fie disponibile în decurs de 1 an și 10 luni de la începerea sa.

Efectele vizate a se obține prin diversificarea formelor și mijloacelor de motivare sunt următoarele:

diferențierea elementelor motivaționale in funcție de caracteristicile beneficiarilor;

creșterea gradului de apartenență al angajaților la firmă și loializarea acestora;

dezvoltarea unor forme și mijloace de motivare aplicabile la toate categoriile de

personal;

crearea unui climat de muncă favorizant obținerii de performanțe superioare de către

salariați.

Prin activitatea de perfecționare a personalului, se scontează obținerea următoarelor efecte:

cunoașterea mai bună a potențialului angajaților și a concordanței dintre necesitățile

societății și posibilitățile resurselor umane, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ;

funcționarea sistemului motivațional pe o bază riguroasă, utilizȃnd criterii de evaluare

bine definite, care va contribui la operaționalizarea conceptului de managementul carierei.

CONCLUZII

Referitor la activitatea curentă a societății pe care s-a bazat studiul de caz – S.C. “URSUS ” S.A. – putem trage următoarele concluzii:

Politica societății în domeniul analizei și proiectării posturilor este învechită

fiind necesară adaptarea la evoluțiile ce s-au produs;

Datorită caracterului dinamic al pieței de forță de muncă, posturile angajaților

necesită o reevaluare și o reproiectare, conform cu noile cerințe;

Societatea trebuie să se concentreze mai mult pe valoarea fiecărei structuri,

relații sau proces și să înlocuiască demersurile care consumă mult timp și resurse cu unele care produc rezultate mai rapide.

Dezvoltarea și implementarea unei noi metodologii în privința posturilor

existente în firmă – prin intermediul analizei, proiectării și reproiectării posturilor – este necesară, în scopul de a eficientiza activitatea personalului societății și de creștere a productivității muncii, precum și a activității societății în general.

În activitatea de analiză și proiectare a posturilor, societatea folosește mai multe

metode și tehnici, specifice domeniului, alese atent și combinate astfel încât rezultatul obținut să fie cât mai bun, iar aria de cuprindere cât mai extinsă.

Ținând cont că metodologia actuală a societății nu este finalizată, nu ne putem

pronunța asupra rezultatelor care vor fi obținute, decât cu anumite rezerve. Astfel, dacă toate etapele vor fi respectate și efectuate corespunzător, consider că începând cu anul 2015 firma va beneficia de un personal mai eficient din punct de vedere profesional, care va cunoaște mai bine postul ce îl ocupă și posibilitățile de realizare a muncii aferente postului.

În urma analizei SWOT s-au deprins următoarele strategii pe care compania Ursus Breweries ar trebui să le aplice:

A. Strategii SO:

Creșterea producției și a desfacerii, fapt ce va influența comportamentul de consum.

Îmbunătățirea modalității de prezentare a produselor.

Identificarea de noi oportunități de reutilizare a ambalajelor.

Fidelizarea locuitorilor în ceea ce privește consumul mărcii locale (ex. brașoveni marca Ciucaș, clujeni Marca Ursus etc.).

B. Strategii OW

Identificarea de noi canale de distribuție a produselor.

Menținerea imaginii de companie responsabilă în rândul consumatorilor prin înlocuirea instalațiilor mari consumatoare de energie cu instalații economice.

Sensibilizarea clienților pentru consumul de bere în sezonul rece.

C. Strategii ST

Menținerea avantajului competitiv prin creșterea satisfacției clienților și a calității produselor oferite.

Susținerea comunităților locale afectate de criza economică prin donații și sponsorizări.

D. Strategii WT

Minimizarea investițiilor pentru a putea face față situației nefavorabile cu care se confruntă economia națională.

Renegocierea contractelor cu furnizorii.

ANEXE

ANEXA NR.1-Fisa Postului-secretara

BIBLIOGRAFIE

Allaire, Y., Fîrșirotu, Mihaela E. – “Management strategic: Strategiile succesului în afaceri”, Editura ECONOMICĂ, București, 2000

Armstrong, M. – “Personnel Management Practice”, Kogan Page, London, 2002

Călin, O., Văduva, I., Ristea, M., Neamțu, H. – “Bazele contabilității”, Editura TRIBUNA ECONOMICĂ, București, 2006

Cătalin Popescu , -“Managementul firmei”, Editura UNIVERSITATII din Ploiesti, 2003

Ceaușu, I. – “Compediu managerial – Excelența în management”, Editura Academică de Management – România(ATTR), 2004

Ceaușu, I. – “Dicționar enciclopedic managerial”, vol.2, Editura Academică de Management – România(ATTR), 2005

Cole, G.A. – “Management – Theory and Practice, 3rd edition ”, DP Publications, Ltd., London, 2000

Lefter, V., Manolescu, A., Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Rașcă Lavinia, Popa, I., Mihalache, V. – “Managementul resurselor umane – Studii de caz, Probleme, Teste”, Editura ECONOMICĂ, București, 2008

Lefter, V., Manolescu, A. – “Managementul resurselor umane”, Editura TRIBUNA ECONOMICĂ, București, 2006

Manolescu, A. – “Managementul resurselor umane – ediția a treia”, Editura ECONOMICĂ, București, 2010

Manolescu, A. – “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, București, 2010

Pânișoară, Georgeta, Pânișoară, I.O. – “Managementul resurselor umane – ghid practic”, Editura POLIROM, Iași, 2004

Russu, C. – “Management strategic”, Editura ALL BECK, București, 2005

Russu, C., Albu, Mădălina – “Diagnosticul și strategia firmei – Teorie, Aplicații, Studii de caz”, Editura TRIBUNA ECONOMICĂ, București, 2005

Vintilă, G. – “Gestiunea financiară a întreprinderii”, Editura DIDACTICĂ ȘI PEDAGOGICĂ, București, 2000

Zaharia Valentina-Management –Sinteze,Editura Universitara,Bucuresti 2008.

Zaharia Valentina-Management,Editura Universitara,Bucuresti 2010.

REVISTE:

“Psihologia Resurselor Umane”, nr.2/2003

22.INTERNET:

www.job-analysis.net

www.ase.ro/biblioteca

www.unibuc.ro

www.ploiesti.ro

www.transif.ro

www.industrialconex.ro

www.managusamv.ro

www.inno.ro/index.htm

www.premier-management.ro

Buletin informativ intern Ursus Breweries – noiembrie 2010;

http://www.bereastejar.ro;

http://www.beretimisoreana.ro/istoria;

http://www.bereciucas.ro;

http://www.companiidesucces.ro/pagini/URSUS.html;

http://www.mfinante.ro;

http://www.peroniitaly.com/ro/index.php;

http://www.pilsnerurquell.com/flash/in;

http://www.ursus.ro/regele-berii;

http://www.ursus-breweries.ro/marci/miller;

http://www.ursus-breweries.ro/marci/grolsch.

http://academiacomercialaan1.wikispaces.com/file/view/Curs+MKT+-+An+I.pdf -curs