Managementul Resurselor Umane la S.c. Rosendahl Industrial Services S.a

Economie

Managementul Resurselor Umane la S.c. Rosendahl Industrial Services S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN IMM-URI –Rosendahl Industrial Services

Cuprins:

CAPITOLUL I Organizația.Funcții

Responsabilitatea organizației

Tipologia organizațiilor

Abordarea sistemică a unităților economice

Definirea mediului ambiant al organizației

Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației

Tipurile de strategii de comunicare

Componentele organizației

Conducerea firmei

Tipuri și roluri de manageri

Clasificarea managerilor după aria specializării

Factorii ce influențează munca managerilor

Stiluri de conducere

Structura stilului de conducere

Comunicarea internă și externă a organizației

Comunicarea internă în organizație – formală și informală

Comunicarea externă a organizației – relațiile publice și publicitatea ca forme principale de comunicare

CAPITOLUL II Managementul resurselor umane în IMM-uri

2.1. Planificarea necesarului de personal. Recrutarea și selectia personalului

2.1.1. Perfectionarea pregătirii angajaților

2.1.2. Principalele căi de stimulare a angajaților

CAPITOLUL III Studiu de caz: Managementul resurselor umane în S.C. Rosendahl Industrial Services S.A

INTRODUCERE

Lucrarea mea este ”Managementul resurselor umane în IMM-uri” pe care am realizat-o în urma studiului de caz, efectuat la Rosendahl Industrial Services.

Managementul resurselor umane este definit ca o grupare de funcții și procese care au în vedere atragerea, motivarea, reținerea și menținerea angajaților unei organizații.

În capitolul I sunt prezentate o serie de activități ale organizației, deosebit de complexe și variate care sunt uneori dificil de identificat și analizat dar care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor acesteia. Organizațiile epuizează sume mari cu angajații lor, iar din cauza costurilor mari remunerarea personalului, angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului este una din cele mai evidente investiții în oameni, fiind modalitatea cea mai sigură de a garanta competitivitatea, supraviețuirea și viitorul organizației.

În capitolul II sunt prezentate etapele de planificare a necesarului de personal și recrutarea și selecția personalului. Orice IMM trebuie și e obligată să identifice sursele de recrutare a personalului și să elaboreze o metodologie de selecție a acesteia pe baza propriilor nevoi.

Studiul de caz realizat la societatea Rosendahl Industrial Services S.A. prezintă în ansamblu managementul resurselor umane și necesitatea acestuia în cadrul organizației.

CAPITOLUL I

ORGANIZAȚIA. FUNCȚII

Pentru a-și atinge obiectivele , organizația desfășoară o serie de activități, deosebit de complexe și variate. Identificarea și analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a apărut conceptul de funcțiune, propus pentru prima oară de H. Fayol (1966), desemnând o grupare a activităților firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a susținut astfel existența a șase funcțiuni esențiale ale întreprinderii: tehnică (a produce), comercială (a cumpara și a vinde), contabilă (a contabiliza), financiară (a finanta), de securitate (a bunurilor și persoanelor), și administrativă (aceasta din urma constituie, de fapt, funcția de conducere, în conceptia lui H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, și a controla). Acest concept a fost în continuare dezvoltat în teoria economică, suferind frecvente și importante modificări în ceea ce privește atât definirea cât și continutul.1

În prezent este acceptată definiția: funcția întreprinderii reprezintă ansamblul activităților în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizației. Altfel spus, funcția întreprinderii reprezintă un grup de activitați omogene, specializate ale acesteia. Toate activitătile care dau conținut funcțiilor întreprinderii se împletesc strâns, se intercondiționează în diverse moduri, fiind dificilă delimitarea conținutului fiecăreia. Totuși, efortul de a identifica apartenența fiecarei activități la una sau altă dintre funcțiile organizației este important pentru întelegerea mecanismului de funcționare a acesteia.

Astfel, în prezent, majoritatea specialiștilor grupează activitățile întreprinderii în urmatoarele funcții:

1. Cercetare – dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiții; dezvoltarea capacităților de producție; organizarea producției și a muncii; invenții și inovații; informarea – documentarea;

2. Producție: programarea, lansarea și urmărirea producției; fabricația produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;

3. Comercială: aprovizionarea, desfacerea produselor și serviciilor; serviciile post-vanzare; încheierea și urmărirea derulării contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea;

4. Marketing: cercetarea pieței, elaborarea politicilor întreprinderii, în consens cu cererea clientelei și cu managementul strategic al întreprinderii, în domeniile producției, preurilor, distribuției și comunicării cu mediul ambiant, în special cu clienții;

5. Financiar-contabilă: planificarea și execuția financiară; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a rezultatelor;

6. Resurse umane (personal): analiza și evaluarea posturilor; gestiunea previzională a personalului; recrutarea și selecția; integrarea socioprofesională; evaluarea performanțelor salariaților; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea și dezvoltarea profesională; activități și servicii cu caracter social; motivarea. În corelație cu domeniul de activitate al întreprinderii, anumite funcții ale acesteia pot deveni predominante.

RESPONSABILITATEA ORGANIZAȚIEI

Definirea rolului unei organizații stă sub semnul unei tot mai preocupante întrebari: ce trebuie trebuie să aibă în vedere un manager: responsabilitatea sa economică, sau responsabilitatea sa socială și a firmei, față de alte grupuri sociale și față de mediul natural, în ceea ce privește producția nepoluantă, echitatea locurilor de muncă, produsele fără risc ș.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie să fie raportul dintre cele două laturi ale responsabilității unui conducator?

În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă și să distribuie bunuri și servicii și să creeze cât mai mult profit pentru investitori (actionari).

Responsabilitatea sa economică este evidentă. Tot mai des abordat în literatura economică este conceptul de responsabilitate socială, prin care întelegem recunoașterea faptului că activitatea organizațiilor are un impact serios asupra societății și că acest impact trebuie luat în considerare în procesul decizional. Există două bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului față de responsabilitatea socială:

a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, întreprinderea există pentru a produce bunuri și servicii de calitate, pentru a obține profit și pentru a oferi locuri de muncă. Modelul economic al responsabilității sociale evidențiază faptul că societatea va beneficia mai mult de pe urma activității eficiente a întreprinderilor, respectiv a pieței unor produse profitabile de care ea are nevoie.

b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniază faptul că managerii sunt responsabili nu numai față de acționari (proprietari), ci și față de clienți, angajați, furnizori și în general față de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci și pe implicațiile sociale.

Argumente pentru creșterea responsabilității sociale:

• organizațiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele însele sunt componente ale societății;

• organizațiile posedă resursele tehnice, financiare și manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;

• încercand să rezolve problemele sociale, întreprinderile pot crea un mediu mai stabil și o eficiență pe termen lung;

• luarea unor decizii socialmente responsabile de către firme poate preveni creșterea intervenției guvernelor, care le-ar forța să facă ceea ce este mai bine, s-o facă în mod voluntar.

Argumente împotriva creșterii responsabilității sociale:

managerii sunt responsabili în primul rand față de acționari, astfel ca acțiunile lor trebuie să se concentreze asupra recuperării investițiilor de către aceștia;

timpul, banii și experiența organizațiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului și nu pentru rezolvarea problemelor societății;

problemele sociale afectează societatea în general, deci întreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme;

problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor aflați la guvernare, care au fost aleși tocmai pentru acest lucru și care trebuie să dea socoteală electoratului pentru deciziile lor.

TIPOLOGIA ORGANIZAȚIILOR

Principalele criterii utilizate în literatura de specialitate pentru gruparea pe tipurile de întreprinderi sunt:

A. După forma juridică:

• întreprinderea publică;

• întreprinderea semipublică, cu formele sale concesiunea și societatea în proprietate mixtă;

• întreprinderea privată

B. După scopul înființării și modul de funcționare:

• regii autonome

• societăți comerciale, de stat sau particulare (private);

• organizații non-profit, create în scopul sprijinirii unor activități de natură socială, educațională, religioasă sau alte asemenea servicii necomerciale, fără a se urmări obținerea profitului.

C. După numarul proprietarilor și modul de constituire și exploatare a patrimoniului:

• întreprinderi private individuale, cu variantele întreprindere unipersonală (cu un singur acționar), întreprinderea familială și întreprinderea cooperatistă;

• întreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societăților de persoane) și a corporațiilor (sau societăților de capitaluri). În țara noastră, potrivit legii, pot funcționa urmatoarele tipuri de întreprinderi societare: societate în nume colectiv (SNC), societate în comandită simplă (SCS), societate în comandită pe acțiuni (SCA), societate pe acțiuni (SA) și societate cu raspundere limitată (SRL).

D. După apartenența naționala:

• întreprinderi naționale;

• întreprinderi multinaționale.

E. După dimensiuni:

• întreprinderi mari

• întreprinderi mici și mijlocii, respectiv: micro-întreprinderi cu 1-5 angajați; întreprinderi mici cu 6-20 angajați și întreprinderi mijlocii cu 21-150 angajați.

F. După “forța conducătoare” care definește profilul activității unei organizații, distingem:

• organizații axate pe produs

• organizații axate pe profit

• organizații axate pe personal

• organizații axate pe client

• organizații caritabile, etnice și religioase.

ABORDAREA SISTEMICĂ A UNITĂȚILOR ECONOMICE

Interpretarea sistemică a unității economice, în general, a condus la deosebiri de păreri în legătură cu cel puțin două probleme: felul și numărul subsistemelor pe care le conține. Astfel, unii autori consideră că ar exista cinci subsisteme: tehnologic, instituțional, informațional – decizional, informatic și subsistemul relațiilor umane. Potrivit altui punct de vedere numărul s-ar limita la patru: operațional, decizional, informațional și relațional. Deosebirile apar fie datorită unirii a două subsisteme, fie ca urmare a includerii în componența unității și a altui subsistem. Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puțin importante decât elementele esențiale comune, abordarea sistemică a oricărui unități economice este deosebit de necesară deoarece permite, pe baza legăturilor dintre elemente, înțelegerea funcționării ei, identificarea disfuncționalităților și luarea măsurilor de prevenire a abaterilor sistemului.

Subsistemul operațional este constituit din ansamblul de activități cu ajutorul cărora, alături de factorii naturali, se transformă “intrările” de factori de producție, în fluxuri de “ieșire” sub forma produselor. Domeniileri de păreri în legătură cu cel puțin două probleme: felul și numărul subsistemelor pe care le conține. Astfel, unii autori consideră că ar exista cinci subsisteme: tehnologic, instituțional, informațional – decizional, informatic și subsistemul relațiilor umane. Potrivit altui punct de vedere numărul s-ar limita la patru: operațional, decizional, informațional și relațional. Deosebirile apar fie datorită unirii a două subsisteme, fie ca urmare a includerii în componența unității și a altui subsistem. Cu toate aceste deosebiri, care sunt mai puțin importante decât elementele esențiale comune, abordarea sistemică a oricărui unități economice este deosebit de necesară deoarece permite, pe baza legăturilor dintre elemente, înțelegerea funcționării ei, identificarea disfuncționalităților și luarea măsurilor de prevenire a abaterilor sistemului.

Subsistemul operațional este constituit din ansamblul de activități cu ajutorul cărora, alături de factorii naturali, se transformă “intrările” de factori de producție, în fluxuri de “ieșire” sub forma produselor. Domeniile în care activează fiecare unitate economică imprimă subsistemului operațional un anumit specific în ceea ce privește: felul, cantitatea și calitatea factorilor de producție, combinarea lor, fluxurile tehnologice care se vor executa. Transformarea “intrărilor” în elemente de “ieșire” presupune, în afara factorilor de producție, existența și a altor elemente. Astfel, deosebit de importantă este calitatea produselor, care să asigure o anumită poziție pe piață, ținând seama că oferta provine de la mai mulți producători.

Subsistemul decizional are ca bază a constituirii sale numeroase decizii care se iau, persoanele implicate în acest proces, relațiile dintre ele, stările condițiilor obiective în care se adoptă deciziile etc.. Este necesar, pentru a răspunde cerințelor acestui subsistem să se cunoască statutul fiecărui decident, domeniul său de activitate, puterea sa de decizie, modul cum se asigură sincronizarea deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice și în diferite momente.

Subsistemul informațional cuprinde compartimente și oameni împreună cu fluxul de informații care le interconectează, la care se adaugă date, informații, circuite, proceduri și mijloace de tratare a informațiilorAcest subsistem organizează și asigură circulația informației în întreprinderi – studiul său permite evidențierea a ceea ce este perfectibil în domeniu. În consecință, este necesar, așa cum se susține, că detectarea, colectarea și tratarea informației să facă obiectul unor eforturi deosebite din partea oricărei unități economice.

Subsistemul relațional este reprezentat prin relațiile care se stabilesc între componenții unei unități. Este adevărat că relațiile dintre oameni într-o unitate sunt mai greu de surprins, de cuantificat, apărând sub formă de “echilibre și dezechilibre”, care se manifestă în desfășurarea activității. Cu toate acestea, ele influențează funcționarea unității, rezultatele sale și modul în care ea este percepută în interiorul său, dar și în mediul ambiant. Existența subsistemului relațional trebuie, deci, luată în considerare.

DEFINIREA MEDIULUI AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI

Organizația este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte organizații și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acționează. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode și tehnici de management ș.a., pe care le utilizează în procesele interne de producție, din care rezultă produse și servicii pe care le transferă aceluiași mediu.

Mediul extern este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluției științifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și instalații, noi sisteme, metode și tehnici de management ș.a.

Organizația poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia.

Organizația constituie o componentă de bază a mediului în care acționează și,astfel, prin activitatea pe care o desfășoară influențează mediul ambiant. Așadar, adaptarea organizației la mediu nu este pasivă, ci activă, prin influențele pe care le exercită asupra mediului.

Pe baza informațiilor din mediul extern, conducerea firmei elaborează strategii și politici de adaptare la cerințele acestuia.

Mediul ambiant include ansamblul factorilor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

FACTORII DE INFLUENȚĂ AI MEDIULUI AMBIANT ASUPRA ORGANIZAȚIEI

Factori economici.

Factori tehnici și tehnologici.

Factori manageriali.

Factori demografici.

Factori socio-culturali.

Factori naturali.

Factori politici.

Factori juridici.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune directă asupra activității organizației.

TIPURILE DE STRATEGII DE COMUNICARE

În domeniul comunicării vom utiliza noțiunea “strategie” la nivelul opțiunilor principale ale organizației și nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizației în domeniile: industrial; social; financiar și comercial.

În sensul celor anterior menționate, precizăm că strategia de comunicare este globală și ea vizează întregul subansamblu al modalităților de comunicare de care dispune organizația, în toate direcțiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente. Așadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizației, ce reflectă filozofia organizației în ceea ce privește domeniul comunicării, al imaginii organizației, al relațiilor acesteia cu alte organizații.

Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizații, respectiv:

strategia externă

strategia de comunicare instituțională

strategia de comunicare comercială

strategia de comunicare internă.

Organizația se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizației ca instituție atât pentru angajații săi (comunicare internă), cât și pentru ansamblul agenților economici și sociali (comunicare instituțională).

Dezvoltarea comercială a unei organizații se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii și distribuitorii produselor comerciale ale organizației. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi. Subliniem faptul că, în general, comunicare comercială a constituit și constituie, încă, singura formă de comunicare a întreprinderilor mici și mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia de comunicare comercială deține, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).

Formularea și existența mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizații nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituțională, comunicare internă și comunicare comercială.

COMPONENTELE ORGANIZAȚIEI

Deciziile economice sunt strâns legate de anumiți factori culturali. Culorile unei companii, logoul, designul produselor și serviciilor, tot ceea ce semnifică imaginea internă și externă a unei organizații, modul de negociere și articularea întâlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poartă cu ele încărcătura constelației de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

Pe lângă structură, procese economice și oameni, un element important al organizării este cultura. În noua ecuație a organizațiilor multinaționale, cultura trebuie să devină un mediu adaptativ alături de celelalte componente ale organizării.

Organizația este delimitată de un ansamblu de valori, credințe și mentalități comune unui grup de indivizi și susținute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază și substanță. În timp ce conceperea unei strategii se hrănește din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice și psihologice care definesc calitatea organizației. Atenția se centrează pe probleme privind originea organizației, forțele care au modelat-o, relațiile care-i susțin valorile, credințele și modalitățile de funcționare. Organizația se prezintă ca o entitate cu trei componente interdependente, supuse influențelor provenind din propria istorie, din societate și din contingențele care definesc concurența, tehnologia, forma de proprietate etc.

Întreaga organizație se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare și sincronizare. În primul rând structura, care conține toate caracteristicile formale și tangibile ale organizației; ea se referă la obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele structurale și concrete ale organizației, la fondul său fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și regulile de funcționare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum și la controlul și urmărirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradițiile, valorile, credințele și rutinele proprii unei organizații. Ea reunește aspectele organizaționale într-un sistem colectiv de semnificații simbolice. Cultura exercită adesea o influență considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor și actelor managerilor și personalului. În al treilea rând, vorbim despre oameni, conducătorii și personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotați cu diverse aptitudini, cunoștințe și abilități specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor care sunt rodul experienței proprii. După statut și poziție ierarhică, aceștia pot contribui la crearea și modificarea culturii și structurii organizației.

Cele trei dimensiuni interne ale organizației capătă un caracter particular în funcție de cei trei factori care le influențează natura și dinamica.

Societatea civilă în care a luat naștere și în care funcționează organizația exercită o influență asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizație. Societatea definește contextul juridic și socio-economic după care va trebui să se plieze organizația.

Istoria oricărei organizații înglobează condițiile și motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, ea include valori ale fondatorilor și ale liderilor care au condus-o succesiv, abilități și competențe care au fost determinante pentru succesul său, eșecuri, triumfuri și explicații ale acestora, rețete și rutine înrădăcinate. Toate aceste evenimente și factori sedimentează credințe, așteptări și moduri de a fi și de a face; ele influențează puternic textura culturii organizației, precum și arhitectura ei structurală.

Contingențele particulare de funcționare și de supraviețuire la care a trebuit să se adapteze organizația influențează, de asemenea, tipul de cultură și de structură care se manifestă. Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relații profesionale, intensitatea concurenței și nivelul de vulnerabilitate a organizației la presiunile pieței, ritmul schimbării tehnologice, importanța capitalurilor necesare și orizontul de timp asociat deciziilor organizaționale, precum și reglementările publice sunt tot atâția factori care modelează caracterul unei organizații.

Aceste trei grupe de factori joacă un rol important în definirea proprietăților culturale și structurale ale oricărei organizații. Constituirea unei organizații rezidă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate între cultură și structură care să fie garanția unei înalte performanțe, în contextul în care organizația operează.

Succesul unei organizații apare în momentul în care aceasta descoperă aranjamentele structurale și culturale care corespund contingențelor sectorului său de activitate.

Organizația trebuie să facă față unei provocări puternice atunci când contextul real în care trebuie să funcționeze conține elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingență care i-au modelat cultura și structura. Managerii organizației, condiționați de schemele mentale din organizație – produs al experienței lor trecute –, ar putea lăsa nepercepute aceste fenomene cu excepția cazului în care organizația este supusă unei puternice concurențe și presiunilor din partea piețelor.

Când noile realități contextuale sunt percepute și înțelese, ele nu vor exercita o influență veritabilă asupra organizației decât dacă devin noii factori de contingență capabili să modeleze un nou aranjament cultural și structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios și îndelungat.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare și de adaptare a organizației la exigențele și cerințele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei organizații.

CONDUCEREA FIRMEI

Perfecționarea conducerii organizațiilor este un proces dinamic condiționat de promovarea de către cadrele de conducere a științei conducerii, și aceasta în condițiile în care “s-a dovedit practic că o conducere eficient exercitată permite obținerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrării tehnice, întarindu-ne convingerea că adesea dezvoltarea unei întreprinderi sau instituții depinde în bună măsură de calitatea conducătorilor – acesteia/N.A. – (Emil Mihuleac). În condițiile social economice actuale, specifice economiei de piață în formare, de un dinamism fără precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexă iar managerii devin practicanții unei profesii reale de vreme ce se întalnesc caracteristici comune, tehnici, activități și cunoștințe asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul în care activează organizația pe care o conduc. Unui conducător îi sunt necesare cunostințe în domenii diverse ce ar putea fi sintetizate și corelate cu cele cinci calități manageriale cheie pe care trebuie să le posede un manager (Nu putem să nu subliniem că pentru a fi un bun manager calitățile cerute variaza în funcție de cultura tarii și/sau organizației respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activității, de reglementările existente):

Calități tehnice: calitatea tehnică este o anumită îndemanare necesară pentru a realiza o activitate specializată. De exemplu, calitățile de care inginerii, avocații și masiniștii au nevoie pentru a-și face meseria sunt calități tehnice. Managerii de nivel inferior (și într-o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calități tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe care le conduc. Deși acești manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei însuși trebuie să fie în stare să învețe subordonații, să raspundă la întrebari și astfel să asigure îndrumarea și coordonarea. Oricum, la orice nivel, întelegerea părții tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.

Calități conceptuale: calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracți. Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu și să înteleaga cum părtile unei organizații sau ale unei idei funcționează împreună. Calitățile conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decât pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

Calități interpersonale: calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alți oameni, atât din interiorul, cât și din exteriorul organizației. Exemple de calități interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile și motivațiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferințele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.

Calități de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumită situație și de a-i stabili cauzele. Calitățile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului și stabilește problema medicală.

Calitățile analitice: calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor

relevante (sau variabile) într-o situație, pentru a vedea cum se leagă și pentru a le aprecia importanța relativă. Calitățile analitice se leagă foarte des de calitățile de diagnostician. De exemplu, un manager numit într-o nouă poziție poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenția. Calitățile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie să analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atenție imediată și care pot aștepta. Toate calitățile de mai sus sunt educabile în timp, însă pentru ca acestea să fie posibile este necesar ca în procesul selecției pentru un post de conducere să fie urmărită existența și a altor câteva calități care stau la baza dezvoltării și "exploatării" celor cinci analizate anterior:

– sănătatea fizică și mentală (cerute în primul rând de necesitatea unei puteri de muncă și rezistentă la stres deosebite);

– personalitate și caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparțiabilitate, fermitate, sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate);

– nivelul educației (cultura generală, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbări);

– motivația.

Un manager care să posede toate calitățile analizate este un “robot” teoretic, în realitate el nu există. În viata reală conduc managerii, respectiv: ființe umane care posedă cunostințe, calități și voință, dar care au și slăbiciuni și defecte care pot provoca erori.

TIPURI ȘI ROLURI DE MANAGERI

Forța de muncă într-o organizație este formată din manageri și colaboratori ai acestora. O definiție exactă pentru aceste nivele este totuși dificilă și variază de la o organizație la altă.

Conducerea de vârf (top management) este cea care îndrumă și controlează întreaga avere a organizației. În general, ei sunt responsabili cu planificarea și interpretarea scopului organizației, ei determină strategia firmei și definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: președinte, vicepreședinte, director executiv, director operațional, etc. În întreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula întreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizația) respectivă.

Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia și politicile principale care vin de la nivelul superior al organizației. Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice și proceduri standard de operare, coordonează și supraveghează activitățile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, șef de departament, manager executiv, manager operațional, etc.

Conducerea de bază (lower-level management) este cea care coordonează și supervizează activitățile angajaților operaționali. Managerii de nivel inferior își petrec majoritatea timpului lucrând, motivând angajații, răspunzând la întrebari și rezolvând probleme zilnice. Mulți dintre managerii de mijloc și superiorii de astăzi și-au început cariera la acest nivel de management. Titluri folosite la acest nivel sunt șef de birou, supervizor și maistru, șefa de etaj, șef de recepție. Acest nivel este mai des întâlnit în întreprinderile mici decât cel al conducătorilor de mijloc.

Oricare ar fi nivelul lor în organizație și oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calităților prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate numește roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia că managerii pot juca 10 roluri diferite (unele în același timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate în roluri:

– decizionale, atunci când managerul inițiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie (ca întreprinzator), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar, la greve), alocă resurse, negociază etc.;

– interpersonale managerul își joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă la o reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia poziție fața de diverse situații etc.;

– informaționale managerul adună și oferă informații cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informațional este și acela de “purtător de cuvant”, furnizând informații în afara organizației, presei, clienților sau publicului larg.

CLASIFICAREA MANAGERILOR DUPĂ ARIA SPECIALIZĂRII

În funcție de natura firmei și a activității manageriale, structura sa organizatorică poate fi divizată în arii ale specializării manageriale: finanțe, operații (producție), marketing, resurse umane și administrație. Această împarțire caracterizează îndeosebi întreprinderi mari. În funcție de scopul și misiunea sa o organizație poate include și alte arii, de exemplu: cercetare și dezvoltare.

Managerii financiari – a caror principală responsabilitate o reprezintăa resursele financiare ale întreprinderii. Contabilitatea și investițiile sunt arii de specializare în cadrul managementului financiar.

Managerii operaționali sunt cei ce creează și conduc sistemele, care transformă resursele în bunuri și servicii. Deși tradițional managementul operațional era asociat cu producția de bunuri azi el e utilizat și în servicii și la o mare varietate de activități nonbusiness.

Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse între organizație și cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vanzări și distribuție etc.

Managerii de resurse umane sunt persoane însarcinate cu conducerea formală și gestiunea resurselor umane ale organizației. Sunt angajați în planificarea resurselor umane, în crearea sistemelor pentru angajarea, formarea și cresterea performanțelor angajaților; se asigură că organizația urmează reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.

Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit și manager general) nu este asociat cu o arie funcțională specifică, ocupându-se cu îndrumarea administrativă de ansamblu sau cu leadership-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat în operațiuni, finanțe, marketing sau management de personal, dar coordonează activitățile managerilor specializați în toate aceste domenii. În multe privințe, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.

FACTORII CE INFLUIENȚEAZĂ MUNCA MANAGERILOR

Concret, activitatea managerilor, reușita lor, este dependentă de o multitudine de factori aflați sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stăpânește există, în viata de zi cu zi a conducătorilor, numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puțin control, în cel mai bun caz, deși acestea au o influență importantă asupra a ceea ce face și asupra succesului acțiunilor sale. Întelegerea acestui aspect, a faptului că un cadru de conducere acționează într-o lume plină de incertitudini, asupra căruia nu are nici pe departe controlul așteptat, este un prim pas în “descifrarea” lumii conducătorului și a acțiunilor sale. În continuare prezentăm, pe scurt, câțiva dintre cei mai importanți factori, din această categorie.

a) Schimbarea și rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influențează munca. Pentru conducătorul unei organizații nu sunt două zile la fel. Există multe variabile care influențează munca – el nu știe ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce mașina se va strica, ce client depune o plângere, ce șef va da o nouă recomandare sau ce plan va eșua. Managerul se va confrunta simultan și continuu cu situații ce cer schimbări și cu forțe ce se opun acestor schimbări.

b) Cunoscutul și necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul trebuie să anticipeze viitorul dar în același timp e convins că există lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevăzute). Există însă și multe lucruri cunoscute în munca unui manager.

c) Elementele controlabile și necontrolabile fac parte, de asemenea, din viața managerului. Un conducător poate influența un singur colaborator, dar foarte puțin un întreg grup de colaboratori mai ales atunci când este afectat un interes comun al acestora. Un conducător poate fi capabil să influențeze hotărarile șefului său dar nu și pe cele ale conducătorilor situați pe aceași treaptă ierarhică. Conducătorul poate fi capabil să controleze plata chiriei oamenilor ce lucrează pentru el și totuși nu poate controla aspirațiile lor în legatură cu munca și promovarea în companie. Deci, cine crede că poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii și zădarniciei în întreaga să viață de conducător.

d) Limitele și libertatea, cu toate că viața unui conducător este plină de constrângeri există posibilitatea reală a afirmării libertătii individuale. În toate organizațiile conducătorii își asumă responsabilitatea pentru randament. Exceptând cazul în care munca colaboratorilor și a conducătorului este mereu controlată de mașini, conducătorii sunt liberi să creeze planuri și metode de lucru, să îndrume și să supravegheze acțiunile într-un mod care să fie profitabil pentru organizație.

e) Situații favorabile și situații periculoase. Lumea conducătorului este plină de situații favorabile dar și de nenumarate riscuri. Relațiile individ-organizație în lumea conducătorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalți angajați și organizație. Conducători, foarte promițatori într-o primă etapă, se pot trezi etichetați ca nepromovabili, pentru că au avut rezultate slabe în ultimul an. Deși există multe necunoscute în munca unui manager problemele cărora el le face față pot fi soluționate, foarte important este însă, ca el să le cunoască pe cele ce pot fi cunoscute.

f) Ciclul de viață a organizației. Alături de factori comuni tuturor funcțiilor de conducere, menționați mai sus, mai există un alt factor foarte important: vârsta organizației. Putem spune simplist că organizația cunoaște trei mari stadii în ciclul său de viață: stadiu de început (al creării și lanării pe piață, cei ce realizează acest lucru sunt managerii numiți și “întreprinzatori”), stadiu de stabilizare și de dezvoltare a activității (dacă există un management real și nu numai declarat), stadiu de reîncepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori și probleme cărora managementul nu le-a facut față, nu a reușit să se adapteze și să supraviețuiască într-o lume foarte competitivă și în permanență schimbare).

Cunoasterea pozitiei organizației în ciclul ei de viață poate ajuta conducatorul în luarea deciziilor, în imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.

Găsirea celor mai raționale soluții pentru folosirea la înalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor munci, a constituit și constituie o preocupare prioritară a cadrelor de conducere. În legatura cu modul cum își folosesc cadrele timpul trebuie să observăm că, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, și neutilizarea judicioasa a timpului (avem în vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de altă parte, faptul că timpul este unica resursă a societații strict limitată; acestea întreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza și raționalizarea muncii cadrelor de conducere.

Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza și autodiagnoza) “sugereaza” adesea cele mai potrivite solutii pentru raționalizarea știintifica a muncii cadrelor de conducere. Fără să ne propunem în acest capitol să cercetăm metodele și tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utilă. Astfel, în diagnoza și autodiagnoza eficacității cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, în principal:

• observarea instantanee;

• autofotografierea zilei de lucru;

• analiza postului;

• diagrama responsabilitatilor;

• analiza periodică a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;

• analiza documentelor;

• chestionarul și interviul.

Pentru raționalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmarește o ridicare a muncii la nivelul potențial avut în vedere la promovarea lor în muncă.

Programarea activitatii -Neutilizarea judicioasa a timpului – cauza majoră a suprasolicitarii – are, printre altele, drept explicatie slaba organizare și planificare a activitatii cadrelor, la această concluzie ajungandu-se în urma a numeroase cercetari. Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu în munca cadrelor și care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia că împiedică cu desavârșire programarea muncii acestora. Cu toată veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea și necesitatea progrămarii activității, evident nu o planificare rigidă, cu orar și activități ce trebuie executate, indiferent ce se întamplă (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor). Un alt aspect care asigură o mare eficiență planificării privește atât participarea colaboratorilor directi în procesul de elaborare cât și obligativitatea acestora de a avea propriul lor program în a cărui definitivare trebuie respectate aceleași cerinte. Mai multe cadre de conducere, decât s-ar cuveni, nu lucrează după un plan zilnic considerându-l iluzoriu, inutil și chiar nociv consumând, pentru elaborare lui, din timpul lor și așa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la început, el este mai mult decât nimic și ofera informatii despre ce trebuie facut Planul zilnic trebuie să rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are în grija “memoria externa a conducatorului”, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum și pe celelalte (controale, materiale, comunicații cu exteriorul, scadențe etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili în cadrul orarului de a doua zi.

Utilizarea rațională și intensiva a secretariatului

Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilități de raționalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, după pararea noastră, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele în munca cadrelor de conducere: pregătirea cafelelor, asigurarea legăturilor. Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate să organizeze și să planifice munca altora dovedesc o insuficientă preocupare pentru organizarea și planificarea propriei lor activități. Secretariatul trebuie indrumat și controlat în permanență pentru a nu-i da posibilitatea, datorită poziției pe care o are, să-și depășească atribuțiile sau să le ocolească.

Folosirea unor mijloace materiale. În procesul raționalizării muncii cadrelor,

asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, împreuna cu o bună și modernă organizare a însăși mobilierului și camerei respective, sunt indispensabile.

STILURI DE CONDUCERE

Conducerea științifică presupune respectarea de către cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele științei conducerii) cu caracter general valabil în vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse întreprinderi cu resurse concrete și obiective specifice și nu întreprinderi în general. Observația ne conduce la următoarea concluzie, extrem de importantă: aplicarea în practică a cunoștintelor (componente ale științei conducerii) se realizează în mod creator, adaptându-le în funcție de:

Situația particulară, în care se află compartimentul condus, la un moment dat;

stilul de conducere, care este modul particular în care este aplicata știinta (conducerii) în activitatea zilnica. Un rol deosebit il are, rezulta, stilul de conducere care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona și de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat… de interventie în activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac). Inteles în acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor și de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea și analiza factorilor care-l influiențează, respectiv:

personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. și se reflecta în modul în care este conceputa și realizata practica conducerii;

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor față de muncă și atmosfera generala din colectivul condus) influiențează atât prin potentialul și personalitatea fiecaruia în parte cât și prin coeziunea, solidaritatea și conștiinta generala (dominata) a întregului colectiv;

stilul nivelurior ierarhice superioare și competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, în bine sau în rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal și exigența manifestat cât și prin intermediul amplorii competentei decizionale;

motivația, respectiv interesul pentru activitatea întreprinderii și pentru propria să pozitie;

filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, în general;

performantele obținute “impreuna” reprezinta un factor important de care depinde, într-o masura insemnata, atitudinea față de muncă și atmosfera din colectiv – prin ceea ce numeste “motivația performantei” – și implicit stilul practicat de manager. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere și criterii – simple, duble, multiple – care stau la baza clasificarii lor. În aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate în funcție de cele mai interesante criterii de grupare.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele două mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului și participarii angajaților la rezolvarea problemelor organizației precum și la o uzura morala a organizarii și raționalizarii productiei.

Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum și interesul lor pentru munca de creatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent în întreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent și distant față de problemele personalului, este preocupat exclusiv de producție neglijand tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile și conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor față de pretentiile lor exagerate;

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atât de mult să pastreze un echilibru, între oameni și producție, incat manifesta o prudenta exagerata în adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate în adoptarea, aplicarea și controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia.

STRUCTURA STILULUI DE CONDUCERE

Scurtă prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practică un stil propriu. În aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza să luam în considerație principalelor lui dimensiuni, care sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci această caracteristica este relativă; respectiv, acelasi angajat , în funcție de particularitatile și exigentele postului ocupat, poate să fie sau nu capabil, să corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie să aibe evidente calități de organizator, coordonator și planificator, fără de care este greu de conceput un manager “adevarat”.

3. Capacitatea de a impune și mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fără știinta de a realiza în colectivul sau o atitudine pozitiva față de exigență, creând un climat de respect față de performanța inalta, de calitatea muncii, respectiv față de client și față de organizație, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata această “dimensiune” a stilului de conducere.

5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea față de performanța). Și în acest caz exista mai multe atitudini posibile față de performanță, respectiv față de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fișa postului pe care-l ocupa.

6. Delegarea autorității. Această practica nu este folosită în exclusivitate doar în cadrul metodei de conducere ce-i poartă numele. Și în cazul delegării autorității putem vorbi de un continuu care are la un capat împuternicirea colaboratorilor să ia singuri decizii în toate situatiile care le afecteaza propria muncă și, la celalalt capat, lipsa totală de delegare a autorității, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Așa cum subliniază prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizată și strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe căi diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezinta organizația.

7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil să subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii întreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative și C) practici democratparticipative.

8. Principialitate și corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect și obiectiv sau fără principialitate și corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.

9. Centrarea pe om. Dimensiune în buna parte analizata mai sus.

10. Realizarea atributului de control. Între un control amanuntit, continuu, în care și cea mai neansemnata actiune este verificata de “sef” și controlul general în care sunt verificate, de

preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor.

11. Atitudinea față de nivelul ierarhic superior. Se reflecta în rezultatele colectivului, în atasamentul colaboratorilor față de seful lor, în coeziunea colectivului.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităților caracteristice activității managerului, a modalităților specifice de a gândi, de a se comporta și acționa, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaților, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situații, utilizând metode și tehnici potrivite.

COMUNICAREA INTERNĂ ȘI EXTERNĂ A ORGANIZAȚIEI

Comunicarea internă în organizație – formală și informală

Managerul competent trebuie să sprijine și să dezvolte relația de comunicare, să asigure curgerea liberă de informație de orice natură, nedistorsionată, dinspre și înspre el. În acest context, comunicarea suportivă și comunicarea empatică ocupă un loc deosebit de important.

Comunicarea suportivă – accentuează aspectele de corelare dintre comunicatori și se concentrează asupra asigurării suportului pentru relația interpersonală de comunicare. Managerul eficient comunică suportiv nu doar pentru a fi agreabil, simpatic sau plăcut sau pentru a obține acceptarea socială, ci și pentru a realiza optim scopul și obiectivele comunicării.

Comunicarea empatică – are ca scop înțelegerea deplină a interlocutorului la nivel intelectual și emoțional, adoptarea cadrului său de referință și a modului său de a privi lucrurile. Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare, prin concentrarea asupra elementelor psihologice și mai puțin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care poate asigura înțelegerea corectă într-o situație de transmitere a mesajelor cu implicații emoționale sau motivații ascunse.

Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare. În acest context, rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și a menține viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizației.

Comunicarea formală este comunicarea în organizație între nivelurile ierarhice stabilite în organigramă. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități și delegări de sarcini care urmăresc structura organizațională ierarhică. Ele sunt proiectate și stabilite în cadrul organizației pentru a permite transferul de informații între unități și niveluri, strângerea de informații despre mersul activității organizației sau de date din exterior despre concurență, clienți, cercetarea pieței etc., scopul lor fiind asigurarea calității deciziei și transpunerea în viață a acestor decizii.

Există trei tipuri de bază de comunicare formală în organizație:

1. Comunicarea în aval în organizație (sau comunicarea de sus în jos) este comunicarea care pornește din orice punct al organigramei spre un alt punct situat în avalul organigramei. Acest tip de comunicare formală privește, în principal, îndrumarea și controlul salariaților. Aceștia trebuie să primească informații legate de posturi care se focalizează asupra activităților necesare, a momentului în care trebuie executate și a modului în care trebuie coordonate cu alte activități din cadrul organizației. Această comunicare în aval cuprinde în mod specific o declarație privind filozofia organizației, obiectivele sistemului de management, descrierea posturilor, precum și alte informații scrise care se referă șa importanța, rațiunea și interdependența dintre diversele compartimente (regulamente, proceduri, practici, hotărâri etc.).

Managerul folosește comunicarea formală de sus în jos și pentru a influența opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea și reticența generată prin dezinformare; previne neînțelegerile generate de lipsa de informare și îi pregătește pe angajați pentru procesele de schimbare din organizație.

2. Comunicarea în amonte în organizație (sau comunicarea de jos în sus) este comunicarea care pornește din orice punct al organigramei spre un punct situat în amontele organigramei. Acest tip de comunicare în organizație cuprinde, în principal, informațiile de care au nevoie managerii pentru a evalua domeniul din organizație de care sunt responsabili și a stabili dacă există ceva care nu funcționează bine în acest domeniu.

Tehnicile pe care managerii le folosesc în mod obișnuit pentru a încuraja comunicarea în amonte sunt:

– discuțiile informale cu salariații;

– studierea atitudinilor;

– dezvoltarea și folosirea procedurilor de rezolvare a nemulțumirilor;

– sistemele de sugestii;

– „politica ușilor deschise”, care-i invită pe salariați să vină să discute cu managementul ori de câte ori doresc.

Modificările din organizație pe baza feed-back-ului oferit de comunicarea în amonte în organizație vor permite unei firme să aibă mai mult succes în viitor, întrucât acest feed-back facilitează implementarea deciziilor și încurajează propunerea de idei valoroase.

3. Comunicarea laterală în organizație este comunicarea care pornește pe orizontală din orice punct al organigramei către alt punct din organigramă. Acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităților, rezolvarea de probleme și conflicte și transmiterea de informații între compartimente, fiind cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai dependente și necesită mai multă interacțiune pentru buna desfășurare a activităților.

Comunicarea externă a organizației – relațiile publice și publicitatea ca forme principale de comunicare

Relațiile publice reprezintă un ansamblu coerent de măsuri și acțiuni desfășurate în vederea creării unei imagini favorabile asupra seriozității și potențialului firmei.

Relațiile publice sunt responsabile de organizarea comunicării globale și instituționale a organizației. Ele concep strategia și politicile de comunicare, creează mesajele și evenimentele, aleg canalele de comunicare și selectează purtătorii de cuvânt. Relațiile publice reprezintă și un filtru al comunicării companiei, filtru care lasă să treacă și chiar amplifică circulația mesajelor favorabile și, totodată, împiedică sau atenuează mesajele nefavorabile, realizează un compromis strategic între nevoia de comunicare și transparență, pe de o parte, și nevoia de discreție și confidențialitate, pe de altă parte. În mediul afacerilor, nevoia companiilor de a-și crea structuri proprii de comunicare publică (servicii, birouri, oficii de relații publice, birouri și atașați de presă, purtători de cuvânt) și de a dezvolta o politică coerentă de relaționare cu diversele categorii de public constituie un imperativ, întrucât rolul serviciilor și acțiunilor de relații publice este acela de a construi imaginea identitară a companiei, de a o apăra și înfrumuseța cu orice ocazie, de a crea și întreține relații bune și indirect profitabile cu cele mai influente categorii de public.

Nici o companie nu are un public omogen, ci întotdeauna mai multe segmente de public, care se pot individualiza și ierarhiza în funcție de gradul de implicare în procesele de comunicare și de susținere sau de frânare și constrângere a acțiunilor companiei.

Campania sau proiectul de RP constituie instrumentul de marketing și comunicare publică, care construiește și apără sau schimbă și cosmetizează imaginea publică a unei organizații, eventual a unei mărci, a unei persoane, idei, produs sau serviciu, putându-se adresa fie publicului intern, fie publicului extern.

Activitățile de RP au ca obiective:

– asigurarea și menținerea unor relații de bună înțelegere, de conlucrare între salariații firmei, între aceștia și conducere, între conducere și sindicat;

– păstrarea unor relații de colaborare bazate pe încredere reciprocă între firma în cauză și toate celelalte unități economice și sociale cu care va colabora pe orizontală și pe verticală;

– creșterea și întărirea prestigiului firmei respective, al produselor sale în rândul consumatorilor (utilizatorilor);

– cunoașterea permanentă a părerii, atitudinii publicului despre organizația în cauză.

Delimitările, deși nu sunt stricte, sunt necesare pentru o abordare mai detaliată a problemei comunicării externe a firmei și nu numai (spre exemplu, relațiile publice cuprind și activități de comunicare internă).

Publicitatea cuprinde ansamblul acțiunilor de promovare menite să ducă la lansarea și vânzarea cu succes a produselor sau serviciilor pe piață, fiind o formă specială de comunicare în masă care, prin intermediul mass-mediei alese, se adresează unor grupuri țintă specifice.

De altfel, procesul de comunicare a fost descris în mod sugestiv în termenii: cine spune, ce, cui, cum, de ce, cu ce scop și cu ce efect spune.

Răspunsurile la toate aceste întrebări exprimă de fapt schema de desfășurare a publicității, întrucât, pentru a transforma un neconsumator în consumator, publicitatea poate încerca să îl determine să treacă prin trei etape ierarhizate în timp:

– o etapă cognitivă („learn”): atenție, înțelegere, cunoaștere. Consumatorul este informat asupra produsului;

– o etapă afectivă („like”): interes, evaluare, opinie, preferințe, convingere. Informat cum se cuvine, consumatorul devine interesat;

– o etapă comportamentală („do”): intenție, comportament, acțiune. Consumatorul informat, apoi interesat de noile avantaje ale unui produs, decide să cumpere.

Comunicarea verbală este elementul secund al transmiterii mesajului publicitar. Între limbaj și percepția publicitară există o legătură care necesită o analiză foarte atentă: imaginea, prin culori, forme și lumină, în special, atrage atenția, conferind sensul principal al mesajului, iar textul nu face altceva decât să precizeze, să clarifice sau să concluzioneze ceea ce s-a transmis pe cale vizuală; mesajul verbal îl „semnează” pe cel vizual.

Pe baza acestor considerații se poate concluziona ca promotorii comunicărilor trebuie să cunoască în detaliu caracteristicile audienței referitoare la educație, interese, nevoi și experiențe și, pe această bază, să se străduiască să codifice sau să exprime mesajul într-o asemenea manieră încât să se încadreze în zona de înțelegere și familiaritate a consumatorilor.

Analiza efectelor publicitare este pusă, totuși, în fața unor probleme de metodă sau de conținut care, parțial, nu sunt rezolvate, cum ar fi problema izolării activităților publicitare de efectul altor măsuri de comunicare, ale ordonării efectelor fiecărei măsuri publicitare în parte din mixul de comunicare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN IMM-URI

2.1. PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI.

Orice IMM trebuie și e obligată să identifice sursele de recrutare a personalului și să elaboreze o metodologie de selecție a acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un deficit de forță de munca IMM-le trebuie sa acorde importanta urmatoarelor aspecte:

– Procesului de recrutare și alegere a personalului

– Să ofere stimulente

– Să realizeze o atmosferă placută și o apropiere a persoanelor

– Să încerce automatizarea anumitor operațiuni.

Pentru stabilirea necesarului de personal și a pregătirii precum și pentru realizarea unei selecții corespunzătoare, compartimentul de personal din cadrul întreprinderii trebuie sa elaboreze fișa postului care să cuprindă sarcinile, atribuțiile, condițiile de muncă, subordonarea ierarhică și alte elemente care trebuie respectate pentru desfăsurarea în bune condiții a activității.

Se elaborează specificațiile postului, se precizează calificarea cerută, experiența și aptitudinile personale care trebuie să completeze calitățile angajatului. În cadrul IMM-urilor fișa postului trebuie să fie mai flexibilă pentru a exista mai multe posibilități în atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie să identifice sursele de recrutare a angajaților. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.

Sursele interne sunt constituite din angajații actuali cărora li se oferă șansa de promovare și împlinire, o motivare mai mare în muncă. Sunt mai puțin costisitoare și mai eficiente pentru ca ele au putut fi observate în timp și s-au format în cadrul întreprinderii.

Acoperirea de personal se poate face prin trei modalități:

– reciclare (perfecționare)

– transfer

– promovare pe un post superior

Sursele externe sunt constituite de foștii angajați, cunostințe sau prieteni ai actualilor angajați, persoane din afara întreprinderii, absolvenți de facultate, personalul de la concurență, elevi, pensionari etc.

Selecția personalului reprezintă un proces prin care se stabilește dacă un candidat are calitățile necesare pentru a satisface specificațiile postului. Nu există angajat perfect, persoanele angajate trebuie să se completeze între ele și să formeze un tot. Trebuie avut în vedere ca realizările anterioare reprezintă o bază pentru succesele viitoare și trebuie cât mai multe informații despre profilul candidatului.

Etapele procesului de selecție sunt următoarele:

1) Completarea cererii de angajare și prezentarea unui CV

2) Interviul preliminar

3) Testarea candidatului, culegerea de informații și recomandări

4) Interviul de selecție

5) Examen medical

6) Negocierea și stabilirea ofertei de muncă

Complexitatea procesului de selecție depinde de natura postului, selecția se poate realiza în cadrul întreprinderii sau în cadrul unei firme specializate.

2.1.1. Perfecționarea pregătirii angajaților.

Trebuie să vizeze atât pe noii angajați cât și pe cei mai vechi. O perfectionare continua va determina o mai mare eficiență a intreprinderii. Efectele se concretizeaza de regula în cresterea productivitatii muncii, scaderea fluctuatiei de personal, scaderea costurilor de producție prin diminuarea cheltuielilor.

Pregătirea personalului cu funcții manageriale se poate realiza în două modalitati:

– La locul de muncă: asigură continuitate în activitate

– În cadrul unei firme de consultanta sau instituții de invatamant

În derularea lui se procedeaza astfel:

1) Determinarea nevoii de pregatire, diferentiata pe persoane

2) Stabilirea unui plan de pregatire

3) Consultarea angajaților daca pregătirea manageriala a avut efect și daca angajatii sunt satisfacuti de schimbarile managerilor.

2.1.2 Comunicarea în cadrul intreprinderii și motivarea angajaților.

Relatiile umane implica interactiunea angajaților din cadrul intreprinderii, această comunicare trebuie gestionata cu grija pentru a evita conflictele și situatiile tensionate. Acest rol de a evita situatiile tensionate ii revine managerului care trebuie și poate sa atenueze situatiile conflictuale. În IMM-uri sarcina managerului e mai usoara. Capacitatea managerului de a influenta angajatii în scopul atingerii obiectivelor intreprinderii este exprimata de termenul leadership.

Leadership-ul constituie o parte integranta a managementului și e folosit în cadrul managementului atât de functia de planificare, de organizare, de recrutare și selectie a angajaților, de control etc.

Pentru IMM-uri leadership-ul e important și joaca un rol hotarator pentru motivarea salariatilor pentru atingerea obiectivelor personale și ale intreprinderii.

Se cunosc trei tipuri de leadership:

– Leadership participativ

– Leadership autocratic (autoritar)

– Leadership permisiv

Leadership-ul participativ presupune participarea angajaților la formularea și stabilirea obiectivelor, a sarcinilor și a strategiei intreprinderii.

Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar, managerul decide singur, nu permite luarea hotararilor de alti salariati.

Leadership-ul permisiv e imbinarea primelor două tipuri. Exista anumite limite de actiune pentru angajati, managerul ia hotararile dar angajatii sunt lasati sa decida în functie de situatia concreta.

Foarte rar se foloseste o singură formă, de regula managerii folosesc mai multe tipuri de leadership concomitent în functie de situatia concreta, de pregătirea și aptitudinile managerului și în functie de calificarea și aptitudinile angajaților.

Comunicarea reprezinta un proces de transfer al informatiilor și ideilor intre persoane. Nu exista comunicare perfecta. Aceasta nu este întotdeauna eficientă, datorita barierelor care se cuprind în procesul comunicarii:

– Nivelul ierarhic

– Folosirea necorespunzatoare a limbajului tehnic

– Neatentia sau neantelegerea mesajului sau a instructiunilor

Motivația e procesul de determinare a angajaților în desfasurarea activitatilor și ea poate fi pozitiva sau negativa.

Motivația poate fi folosită pentru:

– Atragerea potentialilor angajati (salar, promovare, ambianta etc.)

– Imbunatatirea rezultatelor (responsabilitati suplimentare, mariri de salar)

– Menținerea angajaților

2.1.3. Principalele căi de stimulare a angajaților:

– Stimularea baneasca

– Aprecierea performantelor

– Participarea la adoptarea deciziilor

– Acordarea de responsabilitati și autoritate sporite

– Acceptarea unui program de muncă felxibil

– Aplicarea sistemului zero defecte (de prima data se realizeaza un obiectiv se ofera un stimulent)

– Aplicarea managementului prin obiective

Organizația ca sistem social și cultural

O dată cu accentuarea importanței elementelor culturale și cognitive în definirea organizațiilor și a creșterii importanței cercetărilor dedicate culturii organizaționale, specialiștii redesenează harta semnificațiilor asociate termenului de organizație. Noua paradigmă culturală pune accentul pe fațetele semiotice ale culturii, tratate în toată complexitatea consecințelor lor și nu doar ca niște simple reprezentări subiective. Prin urmare, în această paradigmă, organizația reprezintă o constelație de simboluri cărora le sunt atașate semnificații rezultate din interacțiunea subiectului cunoscător cu lumea, cu cei care comunică în context social.

Abordarea culturală a organizațiilor în absența corelării acesteia cu analiza comportamentală este, însă, nepotrivită, întrucât elementele culturale se obiectivează prin acțiunea socială. Mai mult, studiul precis al unor elemente atât de volative precum conținuturile sistemelor culturale se obține prin accesul la manifestărilor lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale și, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fără acestea.

Erhard Friedberg abordează termenul de organizație în două planuri: ca obiect social și ca proces central al acțiunii oamenilor.

Totodată, o organizație este și un produs cultural, care îi asigură autarhie și identitate. Modul ei de funcționare, mecanismele care articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor săi sunt un ecou nu doar al influențelor tehnico-economice sau sociale, dar și al elementelor de natură culturală.

Cercetarea fenomenelor culturale organizaționale tinde să păcătuiască în direcția supradimensionării impactului culturii asupra organizațiilor. Este adevărat ca paradigmele culturale în care sunt educați și se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare și reverberează în funcționarea organizației.

Este evident ca organizațiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestările lor culturale. Este important de semnalat, totuși, existența unui pericol al instalării unei duble ideologii privitoare la organizații. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare, influențare și motivare în mâinile managerilor. Adoua situație se referă la ideologiile de demascare a culturii organizației ca instrument de dominare și înstrăinare.

Organizația este o entitate socială complexă. Accepțiunile acestui termen sunt vaste și tocmai de aceea nu există o definiție universal acceptată, un fir călăuzitor care să dea seamă în totalitate de el.

Cole a standardizat următoarele componente ale organizațiilor: rațiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern și sistemul cultural.

Sistemul cultural reprezintă constelația de convingeri și valori la care aderă membrii unei organizații.

Cultura organizațională este esențială pentru postmoderniști. Ei înțeleg organizațiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie, ca rezultat al interacțiunii sociale. Ca atare, organizația este un compositum al structurilor formale și informale (acestea din urmă sunt instituite prin negocierea sensurilor și relațiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizațional substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raționalitatea lor liniară, obiectivă, universalistă, devenind orizontul instituțiilor contemporane. Dintr-o perspectivă postmodernă, o structură de organizare este modelată, reconstruită și recontextualizată de cultura în care se află.

Toffler observă ca, pe lângă diversitatea socială și culturală, nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizației; este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajații sunt nou-veniți, nu se cunosc reciproc, nu-și știu foarte clar sarcinile, sunt diferiți din punct de vedere cultural, rasial și al pregătirii. Această diagnoză îl conduce pe autor la ideea ca organizația trebuie să investească în crearea unei culturi proprii, originale, în conformitate cu diferențele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare să fie structurat pe două paliere. În primul rând, dobândirea abilităților și calificării practice necesare îndeplinirii sarcinilor și responsabilităților aferente posturilor respective și perfecționarea acestora, dobândirea volumului de cunoștințe teoretice necesare saturării cerințelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural organizațional – norme, valori, tradiții etc. Etapa formării culturale este relevantă, întrucât are rolul de a domestici diversitatea și de a introduce coeziune, acțiune concertată în organizație. Această observație a lui Toffler este foarte actuală, în sensul ca ingredientul cel mai pregnant al societății postmoderne este diversitatea, cultul individualismului.

Este important de notat ca sistemele culturale se supun unor exigențe specifice cum ar fi:

să prezerve continuitatea dintre trecut și prezent;

să fie capabil să facă analiza într-un sistem de referință propriu fără repere exterioare și să fie organizat astfel încât să conțină componente izolate (vocabular cultural) ca bază pentru construirea unor unități complexe;

să fie construit astfel încât să reflecte cultura din care face parte și să fie reflectat de aceasta.

Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activități umane ca PMS: interacțiunea (este vorba despre interacțiunea cu mediul care se traduce prin a fi viu; pe de altă parte, eșecul înseamnă să fii mort), asocierea (caracteristica naturală a tuturor ființelor vii), subzistența (include categorii și niveluri diverse – profesiile de pildă ca forme subtile de subzistență), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea în posesie, utilizarea și apărarea unui teritoriu), temporalitatea (explică și măsoară în accepțiune culturală ritmurile și ciclurile vieții), învățarea (se referă la mecanismul adaptiv extins în spațiu și timp prin limbaj – oamenii învață diferit pentru ca aparțin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), apărarea (protecție a vieții în fața unor forțe ostile) și exploatarea (toate ființele își adaptează organismul pentru a face față condițiilor specifice ale mediului extern).

Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitățile sunt învățate pe bază de precepte și persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale cărora nu le este pusă la îndoială valabilitatea), nivelul informal (utilizează modele comportamentale noi și creative ca agenți principali folosiți pentru imitare; generează schimbarea prin încălcarea regulilor formale) și nivelul tehnic (se manifestă prin discursul coerent, logic și științific și se transmite în termeni expliciți).

Socializarea reprezintă procesul prin care valorile, normele și tradițiile culturale ale unei comunități sunt lăsate moștenire urmașilor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le așteaptă de la membrii ei. Valorile reprezintă țelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc.

Perspectivele asupra socializării se situează, în genere, între promovarea ideii ca indivizii sunt pasivi în acest proces (convertindu-se în roboți) și acceptarea implicării active a indivizilor în modelarea realității. Funcționalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformează regulilor în cadrul unui grup. Sociologii marxiști accentuează ideea ca socializarea reprezintă o formă de control social prin care masele se conformează normelor impuse de clasa dominantă. Interacționismul pledează pentru socializare ca proces de împărtășire a unui ansamblu simbolic de semnificații.

Cultura este tematizată și în termeni de socializare organizațională ca proces de transmitere a culturii către noii angajați, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoștințe, abilități, deprinderi sociale inerente împlinirii rolului organizațional asumat și sarcinilor de lucru, cunoștințe despre munca în echipă etc.

În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializări reușite rezidă în obținerea satisfacției în muncă, definirea fără echivoc a rolurilor, gradul înalt de motivație și de performanță, familiarizarea culturală și aprecierea corectă a dimensiunilor controlului, loialitate și interiorizarea valorilor culturale.

CAPITOLUL III : STUDIU DE CAZ LA S.C.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A.

Managementul resurselor umane

Este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.

În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.

Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea ca managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame:

“Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele. Cu ei eu câștig banii”.

Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ș.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică.

Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.

Referindu-se la faptul ca orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres ca “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație”

Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul ca gândesc și înțeleg ca bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.

Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului ca sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producției, creșterii economice.

În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economistul recunoaște și acceptă faptul ca resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul ca este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă ca sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă ca resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.

În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morți” și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie.

În al șaselea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința.

În al șaptelea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).

În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, atât știință cât și artă.

Leadership reprezintă influența pe care anumite persoane o exercită supra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizațional.

Orice membru al organizației îi poate influența pe ceilalți. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiți oficial cu putere atunci când sunt numiți în funcții de conducere, nu au capacitatea să își influențeze subordonații. În acest caz, influența este exercitată de către liderii informali care, deși nu sunt investiți oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.

Așa cum arăta John Kotter, managementul se deosebește de leadership, deși departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convențională.

Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii stabilesc direcția de dezvoltare a organizației – ceea ce presupune dezvoltarea viziunii și elaborarea strategiei, mobilizează angajații – comunicându-le direcțiile de acțiune și câștigându-le devotamentul, îi motivează și îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile și emoțiile.

Leadership-ul și managementul reprezintă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oamenii în context organizațional. Fiecare sistem are propriile funcții și acțiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt. Managementul este legat de desfășurarea eficientă a unor activități complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organizației, cum ar fi calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activități care aparțin liderilor.

Una dintre greșelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcției strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea și strategia, care lipsesc. Este foarte important de reținut ca planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.

În vederea îndeplinirii planului, managerul stabilește structura organizatorică și asigură personalul necesar prin recrutare și selectare. Îi informează pe membrii organizației cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilitățile și asigură pregătirea și dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabilește sistemele de implementare și monitorizare a planului. Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul și rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.

Managerul își realizează atribuțiile prin implicarea membrilor organizației. Relațiile cu aceștia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizației, dar nivelul emoțional implicat este menținut la minimum.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condițiile în care mediul este tot mai volatil și mai competitiv. Ideile care afirmă ca leadership-ul este mai important decât managementul și ca este condiționat de carismă și de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabilește direcția strategică a organizației, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei și, apoi, elaborează și pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea și strategia trebuie adaptate în permanență la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizației. O viziune care conduce organizația spre succes nu are neapărat ceva spectaculos și nemaiîntâlnit. Ea servește însă intereselor clienților, acționarilor, angajaților și este realistă.

Etapa următoare conturării viziunii și strategiei constă în alinierea membrilor organizației pe direcția realizării acestora. Liderul reușește să facă acest lucru explicând în ce constă importanța lor, astfel încât să fie înțelese și sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naștere, liderul se adresează și se adaptează nevoilor, emoțiilor, valorilor celor care dorește să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depășește granițele organizației, implicându-i pe clienți, furnizori, parteneri și uneori chiar pe guvernanți. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputația și integritatea sa.

Pentru a fi urmat în realizarea viziunii și strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: își adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte și să devină mai încrezători în forțele proprii; îi recompensează pentru realizări și le recunoaște meritele.

La ora actuală, managementul și leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizației. Importanța leadership-ului, în cadrul organizației, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pregătiți și informați. Din păcate, în cadrul organizațiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situații este recrutarea și selectarea unor angajați cu potențial de leadership, care să fie apoi instruiți și expuși la experiențe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaționale poate duce la conflicte, generate de Factorul uman și performanțele organizației predispoziția acestora de a dori să fie urmați și de a implica sentimente și emoții puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizațională corespunzătoare, care să asigure crearea unor rețele puternice și extinse de relații interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaționale, se poate ajunge la comuniunea de valori și interese, încrederea reciprocă și comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Rețele de relații interpersonale există în orice organizație. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică și sănătoasă, aceste rețele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeași organizație există un număr mare de rețele cu interese și valori contradictorii de la o subunitate organizațională la alta).

Cu toate că, așa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizației este extrem de important, situația în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este și mai periculoasă decât reversul. Nu toți cei care se află în fruntea unei unități organizaționale pot fi și lideri și manageri și sunt absolut necesari și unii și alții. Iar, când e vorba de pozițiile din vârful piramidei organizaționale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valențe. Această combinație devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condițiile progresului și schimbării, managerii din zilele noastre, așa cum vom arăta ulterior, desfășoară o multitudine de activități care depășesc aria funcțiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda și controlul. De asemenea, se impune creșterea eficienței activității manageriale, în condițiile în care această se caracterizează tot mai mult prin diversitate și discontinuitate și este tot mai mult orientată spre acțiune și mai puțin spre reflecție.

Procesul de planificare, după cum se știe, presupune liniște și continuitate. Aceste condiții nu pot fi respectate de manager, obligat să facă față unui număr mare de solicitări, venite din toate părțile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare și de comunicare cu subalternii, care îl determină să-și plaseze biroul cât mai aproape de aceștia și să lase mereu ușa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă ca-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la ședințe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informație importantă. Astfel de informații îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate și, în mod neoficial, datorită statutului și influenței de care se bucură, precum și bunelor relații pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiește care dintre informații îi sunt utile și care nu și promptitudinea cu care utilizează informațiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influențează major succesul organizației. Ce implicații poate avea pentru organizația sa, de exemplu, faptul ca unul dintre clienții principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecință?

Realitatea demonstrează ca cea mai mare parte a informațiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, așa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informație ca cea de mai sus? Faptul ca un Leadership manager deține atâtea informații care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme și atunci când este vorba de delegare, dar și când părăsește organizația.

În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.

Prima concluzie este ca managerul are în organizație o serie de roluri integrate (vom vedea ca acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulțime de relații umane. Datorită acestor relații, managerul poate obține informații pe baza cărora ia decizii și stabilește strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuții interpersonale, care conduc la atribuții informaționale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuții decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărțite în două segmente importante:

Producția de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)

Activități de service, într-o structură variată.

Ponderea activităților de bază a scăzut de la an la an (94,78 în 2010) și (72,98 în anul 2012), în timp ce ponderea activităților de service a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

Executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

Funcțional (șeful departamentului salarizare);

Specialiști (salariați care se ocupă cu analiza muncii);

De birou (funcționarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat și competent, motivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post.

Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface cerințele de funcționare ale societății; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de patru raportat la AGA și Consiliul de Administrație.

Structura și calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Tabel 1 .Structura și calitatea resurselor umane

Analizăm în continuare potențialul uman din anii 2010- 2013 ca număr, structură și nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Fig.1. Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Ținând seama de domeniul de activitate al societății, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.

Tabelul. .Structura personalului după nivelul de pregătire

Fig.2. Structura personalului după nivelul de pregatire

Personalul cu studii superioare în anul 2013 era format din 23 ingineri din care :

ingineri de foraj 16

ingineri mecanici 2

ingineri chimiști 1

ingineri geologi 1

subingineri 3

jurist 1

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii și generale) poate fi apreciată ca bună.

Tabel. . Structura personalului după vărstă

Fig. . Structura personalului după vârstă

Structura personalului după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerințele și exigențele economiei de piață, precum și obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activități importante ca: pregătirea producției (tehnică, materială și organizatorică), programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activitățile privind resursele umane sunt dispersate și nu au o coordonare metodologică unitară, deși în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.

Tabel. 3. Structura personalului după sex

Fig. 3. Structura personalului după sex

Fig. . Structura personalului după sex

Ținând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi și reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deși dispune de regulament de organizare și funcționare, precum și de fișe de post, acestea sunt depășite din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare revizuirea și reîmbunătățirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societății din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2010-2013.

Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecințele ei și pentru a identifica punctele forte și slabe, capacitățile și oportunitățile, prezentăm datele din tabelul următor:

Tabel. 4 . Date privind punctele forte și slabe, capacitățile și oportunitățile

Fig. 4. Evoluția productivității muncii, cheltuielilor salariale și salariului

Din analiza datelor prezentate în tabel rezultă faptul ca cifra de afaceri, ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activității de producție, inclusiv vinderea și încasarea valorii produselor, are o evoluție ascendentă cu excepția ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % față de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori care evidențiază dimensiunea calitativă a activității economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluție crescătoare în anul 2011, iar în anii 2012, 2013 are o evoluție descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creșteri de la an la an.

Profitul brut și net au evoluții descrescătoare în toți cei patru ani.

Intr-o dezvoltare normală și eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalitățile:

ICA >IFS>INS și

IW>IS în care:

ICA – dinamica cifrei de afaceri

IFS – dinamica fondului de salarii

INS – dinamica numărului de salariați

IW – dinamica productivității muncii

IS – dinamica salariului mediu

Tabel.5 . Indicatori în dinamică ai principalilor indicatori

Din datele prezentate rezultă urmatoarele :

– dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada 2010-2011;

– indicele de creștere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

– dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariați, făcând excepție anul 2012;

– dinamica productivității muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;

Analiza evidențiază faptul ca există corelații nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activității

Analiza factorială a cifrei de afaceri și a productivității muncii

Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri și a productivității muncii analizăm datele din tabelul de mai jos:

Tabel.6 . Analiza factorială a cifrei de afaceri și a productivității muncii

Din datele prezentate în tabel se observă ca în anul 2013 față de anul 2012, s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariați și durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numărului de salariați și a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variații pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice și orară.

Sinteza analizei activităților economice și manageriale

Analiza activităților economice și manageriale evidențiaza atât o serie de aspecte favorabile cât și nefavorabile dezvoltării și eficenței societății.

Puncte forte

Productivitatea muncii, are o evoluție crescătoare în primul interval de timp analizat (2010 – 2011); Cifra de afaceri are o evoluție ascendentă cu excepția ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8% față de anul anterior; Salariul mediu prezintă creșteri de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic – funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producție și care în linii generale satisface cerințele actuale de funcționare.

Constrângeri, servituți sau puncte slabe

Indicele de creștere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

Profitul net și brut au evoluții descrescatoare în toti cei patru ani analizati;

A scăzut durata zilei de lucru și a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri și a productivității muncii;

Deși productivitatea orară și productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul 2013 creșteri semnificative față de anul 2012 (40% și respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creștere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existența unor carențe în organizarea și conducerea activităților de servicii / producție;

Față de obiectivele asumate, și exigențele economiei de piața, actuala structură de oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitați ca: pregătirea producției, programarea, lansarea și urmărirea producției, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;

Activitățile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse și nu beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potențialului intern de resursă umană recuperabilă și refolosibilă prin redistribuire și recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societății a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situații pe termen scurt de necesar de personal calificat.

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:

problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;

să ia în considerare apariția incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului calitativ și cantitativ de resurse umane;

să aibă întodeauna grija menținereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face față schimbărilor ce intervin în activitatea societății;

să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societății;

să cunoască în permanență situația existentă în societate cu privire la posturile de lucru și resursele umane.

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai societății (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producției, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relații, s-a stabilit în permanență necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcție de evoluțiile uterioare – concurența, piața de desfacere, etc.

Recrutarea și selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung și cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinței.

Pornind de la citatul de mai sus și cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie să nu uităm nici un moment ca resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și stiințific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale.

În perioada anilor 2010-2013, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluționat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de pesoane care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piața și a concurenței.

Pe langă clasicele criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostințe și, nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societății.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reușit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societății, în diferite etape de restructurare a activității sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societății îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesității de resurse umane a fiecărui departament, în funcție de încărcarea globală a societății.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conținutului activității de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăți, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanență să aplice în practică și obiectivele ce derivă din definiție:

concordanța dintre calitățile, opțiunile și cunostințele personei cu cerințele postului;

legăturile dintre activitatea de recrutare și celelalte activități ale compartimentului de resurse umane;

interdependența dintre activitatea de recrutare și imaginea societății;

Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfășoară după proceduri adecvate, este asigurat automat și succesul acelei societăți. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Existenta unui număr mare de candidați, face posibilă recrutarea acelor candidați care corespund cel mai bine cerinețelor postului și care, prin calitățile lor, oferă garanția performanței. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societății.

Modalități practice de aplicare a procesului de recrutare

În toată această muncă laborioasă pe care a desfășurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ținut cont în permanență de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, s-a luat în considerare și anunțarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată..

Nu s-a neglijat nici studierea și luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei forți de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime și cu grad mare de reușită, acțiuni de care s-a mai amintit și care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.

Trebuie menționat ca la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieșite din fișele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane și aprobate de conducerea managerială, fișe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează după recrutare și care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă față de candidați, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerințelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecție la nivelul crescut al exigențelor momentului. Din documentările facute, a reieșit faptul ca este momentul să crească ponderea în activitatea de selecție a analizelor psihosociale făcute candidaților și totodată s-a apreciat faptul ca este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influența rezultatele obținute de candidați ( lucrul în condiții izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

CONCLUZII

Analiza critic privind planificarea, recrutarea și selecția personalului

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă și lipsuri.

Lipsurile constatate la capitolul planificare țin în primul rând de lipsa unui pachet informativ, cât mai complet, în ceea ce privește restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societății mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste informații incomplete nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Aspecte critice privind recrutarea forței de muncă

Și activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfășurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

În primă fază s-a constatat ca anunțul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerințele postului inclusiv cele de vărstă și pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidații. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat și șomeri sau solicitanți care depășiseră limita de vârstă și care nu corespundeau în general cerințelor postului în ceea ce privește pregătirea profesională.

Lipsa unui program informatizat care să ușureze înscrierea datelor și a evidențelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

Aspecte critice privind selecția personalului

Selecția este un proces complex și din aceast motiv aici se pot face multe greșeli. Se face simțită lipsa unui sistem informațional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obține cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.

Condițiile de desfășurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-a desfășurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalații din producție.

Recomandări și propuneri pentru perfecționarea managementului, în general și a managementului resurselor umane, în special:

La elaborarea și fundamentarea recomandărilor, propunerilor și măsurilor de perfecționare, în ceea ce privește activitățile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății; obiectivele cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada 2009 – 2012.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate funcțiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activități, de la procesarea tranzacțiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanța acordată fiecarei dintre aceste activități funcționale definește în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piață este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societății prin alinierea și stabilirea de priorități numeroaselor activități din societate. Deși există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul ca o firmă importantă o utilizează pentru ca fiecare model are avantajele, costurile și dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru asigurarea calitatii și eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea în vedere uramatoarele principii și criterii: principiul gruparii activitatilor și individualizarii functiilor în structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice și functionale; criteriul economic de personal și asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului; criteriul elasticității și adaptabilității rapide a organizarii și structurii la modificările pieții și ale mediului. Având în vedere exigențele economiei de piață și obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administrație și Comisia de Cenzori) cât și direcțiile și compartimentele de muncă).

Sistemul de producție, desi asigură în cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale și intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune:

infiintarea și oragnizarea, în cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:

pregătirea și programarea productiei;

organizarea ergonomica a locurilor de muncă și normelor muncii reorganizarea sectiilor și atelierelor de reparatii și servicii după criteriul tehnologic și al metodei de conducere prin bugete.

Revizuirea și completarea ROF-ului și a fișelor de post

În conformitate cu atribuțiile și sarcinile noi aparute, prin ROF – ul revizuit se va urmari ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de muncă) sa se precizeze:

locul (pozitia) în structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica și componentele structurale;

rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de muncă;

atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;

competentele de care dispune;

responsabilitatile;

În fișele de post se vor relua și detalia pentru fiecare post elementele prevazute în ROF.

Perfecționarea sistemului de recrutare și selecție a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului și aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii și aptitudinile lor și, pe de altă parte, intreprinderea cu postul și profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanțelor individuale

Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenelor de realizare, precum și analiza potențialului individual (cunostiințe, aptitudini, inițiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanțelor va fi cel mai important criteriu al promovării și salarizării personalului.

Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare

Această perfecționare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii și a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea și promovarea personalului după criterii de performanță.

Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic și psihologic)

Nimic nu este mai plăcut decât desfășurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională și accidentare în muncă, concomitent cu creșterea productivității muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.

Pentru a facilita circulația de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa și implicarea mai activa a salariatilor în fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri și sugestii” adresata conducerii societatii.

Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizației pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atât pentru firmă (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cât și pentru personalul existent (cresterea increderii și a atașamentului față de firmă).

Procedura de asigurare a competenței personalului

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influiențează calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor și al experientei adecvate.

Fundamentarea și elaborarea bilanțului social

Bilanțul social, ca document de referinta în managementul resurselor umane evidentiaza atât coerenta echipei manageriale, cât și eficiența întregii organizatii.

Bilanțul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat în cadrul unei organizatii, și astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia.

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atât evolutia politicii organizației în domeniul managementului resurselor umane, cât și evaluarea rezultatelor după aplicarea acestei politici.

Bilanțul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de muncă, formarea, relațiile profesionale, alte conditii de muncă relevante pentru societate.

BIBLIOGRAFIE

A. G. Cole, (2000), Managementul personalului, Ed. CODECS, București.

B.Scholtz, (2009), Managementul resurselor umane, Univ. „Vasile Goldiș” Arad.

E. Rădăceanu, (2001)Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București.

E. Radu , (2003)Managementul resurselor umane, Ed. ASE, București.

V. Lefter, A. Manolescu, C.V. Marinas, A Deaconu, (2012), Managementul resurselor umane, Ed. Pro Universitaria, București.

E. Nica, (2010) ,Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane, Ed. Economică, București.

P. Nica,(2011), Managementul performanțelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Brașov.

C. Frățilă, M. C. Duica, (2014), Managementul resurselor umane. Concepte. Practice. Tendințe, Ed. Bibliotheca, Craiova.

E. Nica, (2011), Gestiunea resurselor umane, Ed. Economică, București.

I. Marin, (2011), Auditul resurrselor umane, Ed. Economică, București.

G. Pânișoară, I. O. Pânișoară, (2007), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, București.

P.Burloiu,(2001)Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București,