. Managementul Resurselor Umane LA S.c. Favior Vidra S.a

„Sudoarea frunții înaintea perfecțiunii au pus-o zeii

Cei veșnici: pân-la ea te duce o cale lungă și abruptă,

La început anevoioasă, dar după ce-ai răzbit pe culme,

Devine mai apoi ușoară, oricât de aspră-a fost cândva”

Hesiod, Munci și zile

Cuprins

Capitolul I

Conceptul de resurse umane și managementul resurselor umane

Resursele umane, principala resursă umană a unei organizații p.3

Organizarea activității de conducere a resurselor umane p.7

Conținutul activității de conducere a resurselor umane p.9

Evoluția activității de conducere a resurselor umane p.10

Managerul departamentului de resurselor umane p.11

Capitolul II

Prezentarea generală a S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

Scurt istoric asupra formelor de organizare a activității și principala destinație a produselor p.14

Scopul și obiectul de activitate al firmei p.15

Repartizarea activității și principalele compartimente p.16

Structura de conducere a personalului p.18

Îmbunătățirea structurii de organizare a managementului de resurse umane în cadrul firmei p.24

Capitolul III

Gestiunea resurselor umane

Gestiunea previzională a personalului p.27

Recrutarea și angajarea personalului p.30

Gestiunea carierei angajaților. Planificarea carierei p.33

Capitolul IV

Gestiunea resurselor umane în cadrul societății S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

Metodologia gestionării previzionale a personalului p.38

Analiza previzională a resuselor umane p.39

Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta p.43

Selecția și încadrarea personalului p.45

Metode și tehnici de selecție a personalului p.46

Formarea și perfecționarea personalului p.49

Evaluarea și promovarea personalului p.50

Capitolul V

Eficiența managementului în cadrul firmei S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

Contribuția managementului la creșterea eficienței societății p.57

Evaluarea eficienței managementului firmei p.59

Modalități de creștere a eficienței managementului resurselor umane p.73

Concluzii p.77

Anexe p.81

Bibliografie p.88

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE RESURSE UMANE ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane, principala resursă a unei organizații

Resursele umane (HUMAN RESOURCES) reprezintă termenul modern care înlocuiește termeni mai vechi ca: forță de muncă, mână de lucru și chiar personal. Teoria sistemică, consideră resursa umană ca obiect al unui subsistem în cadrul firmei ca sistem. Între toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de firmă (materii prime, materiale, utilaje, energie, informații, personal), resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specialitatea managementului ca tip de activitate umană.

După I. Petrescu resursele umane trebuie privite ca „totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale, pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenței” Aici se includ, de obicei, și experiențe dobândite în procesul muncii, alături de aptitudinile native și cele dobândite prin calificare. Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează elemente atât de ordin tehnico-economic, cât și social-istoric, ea îmbogățindu-se pe măsura evoluției societății omenești, dezvoltarea ei fiind corelată cu evoluția mijloacelor de muncă.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:

forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se creează de către economie produse și servicii;

resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi ș.a. este apanajul exclusiv al omului;

eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o mare măsură de resursele umane. Practica activității economice relevă, nu puține situații, când întreprinderi înzestrate la fel tehnic-financiar și informațional sau la nivele foarte apropiate, obțin performașe economice sensibil diferite.

Accentuarea resurselor umane nu semnifică insă o subevaluare a resurselor materiale, informaționale și financiare. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă independență cu celelate resurse, pornind de la obiectivele fundamentale ale căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esențăce rezultă între ele.

Se poate concluziona așadar, că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice ce se desfășoară în cadrul oricărei firme.

În activitatea oricărei unități economice, eficiența se realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezintă o forță de muncă uriașă, neomogenă în structură, cu componenți având calificări, specializări și poziții ierarhice variate, trăsături de personalitate diferite. În același timp fiecare aduce cu el o varietate de aspirați, o multitudine de experiențe sociale, care se interesează mai ușor sau mai greu la relațiile fundamentale create în fluxul producției.

Intervenția resurselor umane în dinamica activității firmei este mijlocită de numeroase instrumente de acționare, printre care un rol semnificativ îi revine sistemului de normare, structurilor organizaționale care permit și facilitează integrarea oamenilor în activități sociale utile, cooperarea și schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea și adâncirea potențelor umane în procesul dezvoltării eficace a unităților economice.

Importanța incontestabilă a resurselor umane s-a accentuat în prezent datorită unor factori, care se impun în viața economică între care:

concurența din ce în ce mai strânsă pe plan internațional

complexitatea și dimensiunile tot mai mari ale organizațiilor

creșterea economică mai lentă sau declinul piețelor de desfacere pentru unele ramuri industriale

intensitatea pregătirii, calificării forței de muncă

modificări ale valorii forței de muncă

preocupări din ce în ce mai pronunțate pentru promovare și satisfacție în muncă

schimbări cu caracter demografic în forța de muncă

În procesul muncii, individul se integrează cu mijloacele de muncă pe care le folosește, alcătuind un sistem organic. În codițiile producției moderne, aceste mijloace au devenit foarte complexe, preluând asupra lor o mare parte sau chiar integral efortul fizic, muncitorului revenindu-i rolul de a le supraveghea și a le conduce. A apărut mai clar în aceste condiții, existența unui sistem format din om și mașină, care a fost denumit chiar sistemul „om-mașină”. Acest sistem se caracterizează printr-un flux de informații care-l transmite mașinii sub formă de comenzi.

Cu timpul sistemul „om-mașină” s-a dovedit incomplet, deoarece nu ținea seama de toți factorii care solicitau simultan organismul uman. Dintre aceștia a fost sesizat mai întâi mediul înconjurător de producție. Acesta a dus la formula „sistemului om-mașină mediu” definit de E.J.McCornik, citat de Ghe. Rougu astfel: „Sistemul om-mașină mediu este o combinare de unu sau mai mulți oameni și de una sau mai multe componente fizice, care interacționează între ele, prin intrări date și ieșiri dorite în interiorul unor constrângeri de mediu”.

Factorii mai puțin vizibili, ca cei psihologici și sociologici, acționau fără să fie sesizați. Muncitorii se prezintă la lucru cu preocupări din familie și din mediul social în care trăiesc. Aceste preocupări pot avea rol stimulator sau inhibator, influențând negativ sau pozitiv calitatea muncii. Apare deci necesitatea reconsiderării concepției parțiale, care a stat la baza sistemului „om-mașină”, în vederea înlocuirii acesteia cu o concepție globală, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă la solicitările tuturor factorilor. Această concepție s-ar putea exprima concis prin sistemul „om-solicitări”.

O prezentare schematică a procesului de factori, care îl solicită pe om în procesul muncii este dată de figura:

Figura 1.1.

Sistemul om-solicitări

1.2 Organizarea activității de conducere a resurselor umane

Ultimele decenii au demonstrat necesitatea luării în considerare a finalității sociale a întreprinderilor alături de finalitatea economică. În zilele noastre resursa umană poate fi considerată strategică și ca urmare funcția de personal a ajuns să fie într-o poziție de „arbitru” între obiectivele economice ale organizației și imperativele social umane.

Odată cu creșterea dimensiunilor activităților ce se desfășoară în cadrul societăților comerciale și a complexității din ce în ce mai mari al aspectelor pe care le prezintă, în ansamblu, resursele umane au devenit de o importanță majoră și necesitau ca funcțiile legate de problemele personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent și temeinic organizat. De asemenea, compartimentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare managerului politica față de personal și măsurile corespunzătoare, inclusiv salarizarea, condițiile de muncă, de protecție a muncii și de pensionare.

Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și stimulatorii de promovare, cointeresare în muncă și de asigurare a protecției muncii în unitate. Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice concrete ale fiecărei societăți comerciale.

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reținem:

atragerea și folosirea resurselor umane și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios și calificat, iar cheltuielile prntru salarizare sunt raționale și eficient definite;

administrarea salarizării și a altor remunerări, însoțite de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;

conceperea modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unității;

Planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace;

organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le creeze condiții corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să îi ajute să soluționeze problemele privitoare la drepturikle lor și situația lor personală.

Compartimentul de resurse umane al societății poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuțiile sale trebuie să fie riguros definite în regulamentul de organizare și funcționare a unității și în regulamentul de ordine interioară. În îndeplinirea atribuțiilor sale, compartimentul de resurse umane are relații cu toate celelalte compartimente.

Atribuțiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe următoarele subdiviziuni:

asigurarea utilizării și menținerii resurselor umane;

instruirea personalului;

organizarea deservirii salariaților;

evidența și efectuarea de investigații;

sănătatea și protecția muncii;

administrarea salariilor;

relațiile mutuale între salariați și manager;

relațiile publice.

Resursa umană a organizației este adesea numită „cel mai valoros activ”, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitoesurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oameni presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.

1.2.1 Conținutul activității de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, ca funcție specializată a managementului, este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități:

activități strategice

activități de consultanță

activități operaționale

Activitățile strategice constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal ale organizației, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce privește comportamentul uman. Aceste activități revin directorului de resurse umane.

Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistență în cadrul organizației. Se referă, în special, la asistența ce trebuie acordată celorlalți manageri în rezolvarea problemelor de personal.

Activitățile operaționale revin administratorilor de personal. Rolul lor justificat de faptul că deciziile referitoare la angajați implică o mare varietate de proceduri și o documentație amplă.

Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cel trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.

Putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

relațiile management-sindicate și negociere

Instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire

Analiza posturilor-sarcini; relații de subordonare, rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță

Managementul recompenselor-evaluarea posturilor, proiectarea și implementarea sistemului de plată și a pachetului de beneficii, a schemei de bonificație și recompense

Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor, prin recrutarea și selectarea de personal

Managementul carierei

Activități de consultanță: oferirea de sfaturi și opinii profesionale conducătorilor întreprinderii referitoare la aspecte și incidente rezultate din activitatea zilnică

Relații de muncă: procedurile disciplinare și coercitive, comunicare

Politică: definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică

1.2.2 Evoluția activității de conducere a resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o organizație.

Evoluția conținutului activității de conducere a resurselor umane:

Activități izolate legate de personal și desfășurate de conducerea întreprinderii. Scopul lor este unul „pur”, și anume de a obține cât mai multe rezultate cantitative cu costuri cât mai mici posibil în privința salariaților. În această etapă nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor umane, ci despre o abordare individualistă, conform căreia fiecare muncitor își închiriază forța de muncă supusă, ca orice marfă, legii cererii și ofertei;

Înființarea compartimentului de personal. Reprezintă un pas înainte prin faptul că apar preocupări legate de elaborarea unor politici de personal care să ofere muncii un caracter umanizat. Ilustrând această optică, Robert Townsed este de părere că: „Un șef ținând de braț un angajat este ca un casier cu mâna în vistierie”.

Apariția compartimentului de conducere a resurselor umane. Acesta are preocupări mai largi decât compartimentul de personal, în primul rând pentru că pune accentul pe motivație. Această schimbare de optică aduce în prim plan oamenii, aceștia devenind cea mai importantă latură a oricărei activități.

Întreprinderea organizată în viziunea modernă a resurselor umane. Este posibil ca o întreprindere să aibă un compartiment modern de resurse umane și totuși să nu funcționeze conform principiilor managementului resurselor umane. Importantă este existența unui viziuni proprii fiecărie întreprinderi, care să se regăsească în toate celelalte compartimente. Ne referim aici la ceea ce literatura de specialitate numește „declarație de misiune”, întâlnită la toate marile companii din lume. Această etapă poate fi definită prin următoarele trei componente:

Apropierea sistematică de problemele umane

Introducerea preocupării de raționalitate

Prioritatea acordată problemelor de motivație a muncii

1.3. Managerul departamentului de resurse umane

În etapa de rtanziție la economia de piață activitatea managerului reprezintă un proces integral cu o ascendență permanentă pe multiple planuri. În consecință și activitatea managerului trebuie să-și modifice conținutul, metodele și mijloacele. Aceasta implică, cu necesitate, alegerea celor ce urmează să activeze pe acest tărâm și pregătirea lor temeinică.

Conducerea resurselor umane se realizează, firește, de către oameni. Pentru îndeplinirea funcției de personal a organizației, directorul și colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acționeze în baza standardelor maxime de performanță, dar și în conformitate cu normele etice ale profesiunii lor.

În orice organizație, directorul de resurse umane trebuie să-și asume trei roluri: autoritate, control funcțional și stat major.

Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate față de departamentul condus; el va trebui să dirijeze activitatea salariaților departamentului, dar, în paralel, să se bucure de o autoritate implicită din partea celorlalți membri ai conducerii; aceasta depinde de corectitudinea recomandărilor și programelor elaborate, ca și de creditul primit din partea conducerii superioare.

Controlul funcțional constă în coordonarea acțiunilor privind personalul; el trebuie să se asigure că managerii operaționali cunosc și aplică obiectivele, politicile și procedurile în domeniul resurselor umane.

Funcția de stat major se referă la asistența și eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte integrantă în majoritatea cazurilor.

Munca managerului presupune un complex de cunoștințe teoretice și de deprinderi practice. Acestea dau posibilitate managerului să înțeleagă bazele teoretice ale activității managerului, să-și ceeze un fond de documentație de specialitate, să-și contureze standarde privind performanțele, conduita și criteriile etice.

Activitatea managerului presupune o vocație în vederea căreia trebuie acumulate cunoștințe, sunt necesare aptitudini și atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaților activității comerciale.

Principalele atribuții și standardele de performanță ale directorului de resurse umane sunt prezentate în modelul de fișă a postului din anexa 1 a lucrării..

Un director de resurse umane trebuie:

să fie mai mult decât un om de afaceri;

să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;

să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în organizație;

să rezolve probleme importante de organizare;

să anticipeze modalitățile efective de obținere a performanțelor în organizație.

Directorul de resurse umane și colaboratorii săi trebuie să formeze o echipă închegată capabilă să conducă eficient activitățile de personal, să contribuie la menținerea unui climat favorabil în întreprindere și să intermedieze dialogul între salariați și conducere.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

2.1. Scurt istoric asupra formelor de organizare a activității și principala destinație a produselor

S.C. FAVIOR & COMPANIA DE BLĂNURI VIDRA S.A. Orăștie s-a constituit prin preluarea integrală a patrimoniului Întreprinderii de blănuri VIDRA Orăștie, conform H.G. nr.1254/1990, fiind organizată ca societate pe acțiuni cu capital integral de stat și înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J20/21/02.02.1991.

Situată în Orăștie, zonă cu tradiție de sute de ani în prelucrarea și confecționarea pieilor, S.C. FAVIOR & COMPANIA DE BLĂNURI VIDRA S.A. a fost inițial un mic atelier de blănărie care s-a dezvoltat începând cu anul 1928 sub conducerea lui SCHELI. Statutul de fabrică l-a obținut în 1938, denumirea atribuită fiind de „Prima fabrică sistematică de blănuri din Romania” – care avea un număr de 300 de muncitori.

Profilul de fabricație și nivelul de producție a crescut până în anul 1967 de cca. 15 ori.

După 1967 începe dezvoltarea întreprinderii, când se construiesc spații noi pentru lărgirea gamei sortimentale de produse, dar și pentru asigurarea utilităților.

Dezvoltarea extensivă a întreprinderii începe însă în anii 1977-1978 când se realizează o mare investiție cu punerea în funcțuine a trei etape care plasează întreprinderea VIDRA ca cea mai mare afbrică de profil din țară. Producția se ridica la 830 mii bucăți articole de blănărie, paleta sortimentală se diversifică, se reorganizează spațiile existente.

Urmare a progresului tehnic din perioada 1970-1980, apare ca necesară o nouă investiție în 1982-1984 care se materializează prin înființarea secției denumită „Lanolină” în care se reorganizează activitatea de pregătire a materiei prime pentru fabricație și prelucrarea pieilor în faza primară de argăsire și se abordează fabricația lanolinei ca subprodus din industria de prelucrare a pieilor cu blană și a lânii.

Aproape imediat, în 1983-1984 VIDRA Orăștie are o nouă investiție în Hunedoara în care se dezvoltă și se reorganizează activitatea de confecții articole de blănărie și utilizarea de materiale recuperabile din piei cu blană naturală, de blănuri sintetice și alte materiale.

Ulterior, după punerea în funcțiune a tuturor capacităților de producție, în anul 1985, producția crește până în anul 1990, apoi a scăzut la nivelul înregistrat astăzi, încadrându-se în curbele de regres a întregii economii românești.

Produsele finite realizate în cadrul întreprinderii FAVIOR-VIDRA sunt destinate atât pieței interne cât mai ales exportului care ocupă ponderea de 45% din totalul producției.

2.2. Scopul și obiectul de activitate al firmei

Obiectul de activitate al societății comerciale, așa cum este prezentat în statutul societății cuprinde următoarele activități:

Achiziționarea și prelucrarea pieilor ovine, animale de crescătorie și vânat;

Comercializarea pieilor crude și a pieilor prelucrate;

Prelucrarea și comercializarea articolelor și confecțiilor din blană naturală și înlocuitori, a subproduselor rezultate din prelucrarea pieilor, a articolelor de marochinărie, harnașament și încălțăminte;

Import – esport în domeniul industriei blănăriei;

Transport rutier intern și internațional, inclusiv repararea, întreținerea și închirierea autovehicolelor și mașinilor agricole;

Prestări servicii către populație;

Comerțul cu amănuntul prin magazinele proprii;

Aprovizionarea, depozitarea și distribuirea en-gross de coloranți, produse chimice și materiale auxiliare utilizate în industria blănăriei.

Pentru a avea o imagine mai clară asupra obiectului de activitate al societății comerciale și în principal, care sunt activitățile ce dețin ponderea cea mai mare, în graficul nr.1 este prezentată contribuția valorică a fiecărei activități la întreg obiectivul de activitate.

Figura 2.2

2.3. Repartizarea activității și principalele compartimente

Structura organizatorică a societății comerciale, reprezintă una dintre rezultatele activității de organizare prin care se desemnează anumite finalități a mijloacelor materiale și umane, precum și regulile de funcționare a societății (ROF) în cadrul sistemului determinat. În cadrul S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. Orăștie, organizarea structurată este realizată de Compartimentul de Organizare a Planificării Muncii.

Întreprinderea S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. Orăștie prezintă o structură organizatorică de tip ierarhic-funcțională. Ierarhică, deaorece prin deplasarea unor acțiuni sau decizii puterea executivă exprimă ce și când trebuie realizat. Funcțională, fiindcă se materializează în proceduri și indicații metodologice care exprimă cum trebuie executate.

Structura organizatorică a S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. este prezentată grafic în organigrama prezentată în anexa 2.

Structura organizatorică cuprinde:

Organul de conducere care decide asupra strategiei economice și sociale a SC este AGA.

Administrarea societății este realizată de către Consiliul de Administrație.

Gestiunea societății comerciale este controlată de acționari prin comisia de cenzori aleasă de către AGA.

Directorul general are în subordine următoarele entități:

Vicepreședinte Producție

Vicepreședinte Comercial

Contabil Șef

Biroul Personal, Învățământ, Salarizare, PSI, Pază

Biroul Asigurarea Calității-Inspecții și Încercări

Biroul Expotr-Import

Centrul de achiziții și sortare piei

Oficiul de calcul

Serviciul Mecano-Energetic-Protecția Muncii

Oficiul Juridic

Vicepreședintele Producție coordonează următoarele compartimente:

Biroul Planificarea, Lansarea și Urmărirea Producției-Organizare

Secția Prelucrare Piei

Compartimentul Cerecetare-Protecția Mediului

Atelierul Croit Velur Confecții Mănuși

Atelierul Confecții Velur 1

Atelierul Confecții Velur 2

Atelierul Confecții Velur 3

Atelierul Creație

Atelierul Confecții Blană

Atelierul Confecții Textile

Vicepreședintele Comercial coordonează următoarele compartimente:

Serviciul Aprovizionare-Desfacere

Biroul Administrativ-Export

Biroul Marketing

Contabilul Șef coordonează următoarele compartimente:

Biroul Financiar

Compartiment Prețuri-Preț Cost

Serviciul Contabilitate

Compartiment Control Financiar de Gestiune

Șeful secției prelucrare piei coordonează următoarele ateliere:

Atelierul Argăsitorie

Atelierul Preînnobilare

Atelier Cercetare Dezvoltare-Tehnologii Vopsite

Atelierul Înnobilare

2.4. Departamentul resurse umane

Departamentul de resurse umane al S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. răspunde, în activitatea sa, în special de stabilirea și asigurarea necesarului de personal, recrutarea, selecționarea, motivarea, promovarea, protecția personalului, PSI și paza organizației. Biroul de resurse umane are răspunderi și atribuții în următoarele domenii de activitate:

1. Elaborarea strategiei și politicii de personal

1.1. Crearea unei bănci specializate de date privind personalul angajat cât și posturile în cadrul S.C. și elaborarea unor studii de perspectivă privind forța de muncă.

1.2 Analizarea influenței progresului științific și tehnic asupra modificării conținutului muncii, a numărului și structurii profesionale a personalului.

1.3. Întocmirea necesarului de personal pe categorii, profesii, meserii, specialități cu precizarea surselor și a modalităților de selecționare.

1.4. Elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale salariaților în colaborare cu sindicatele.

2. Asigurarea cantitativă și calitativă în structură a personalului

2.1. Stabilirea de criterii pentru recrutarea și selecția personalului.

2.2. Studierea și elaborarea de teste pentru selecționarea diferitelor categorii de personal și asigurarea aparaturii și documentației necesare testării.

2.3. Testarea profesională a tuturor categoriilor de personal.

2.4. Încadrarea pe posturi și repartizarea noilor angajați pe compartimente funcționale și de producție.

2.5. Redistribuirea personalului în funcție de solicitări în cadrul compartimentelor funcționale și de producție.

2.6. Negocierea prevedrilor contractuale individuale

2.7. Stabilirea de acțiuni pentru integrarea noilor angajați.

2.8. Urmărirea realizării planului de muncă și salarii în concordanță cu producția realizată.

2.9. Controlul respectării programului de lucru de către întreg personalul SC și ținerea evidențai personalului prezent și absent pe cauze.

2.10. Urmărirea menținerii unor relații normale de muncă pe toate nivelele ierarhice.

2.11. Ține evidența personalului cu date personale, întocmește, completează și ține evidența carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile lgale. Eliberează legitimații de serviciu pentru personalul SC și eliberează adeverințe solicitate privind calitatea de persoană încadrată în muncă. Întocmește dosarele de pensii pentru personalul SC care se pensionează.

2.12. Răspunde de activitatea de cunoaștere, evaluare și promovare în muncă a personalului și colaborează cu alte entități în vederea întocmirii notelor de relații și a referatelor de verificare.

2.13. Face propuneri pentru constituirea fondului de cadre din SC.

2.14. Stabilește împreună cu compartimentele funcționale și de producție măsuri pentru întărirea stării disciplinare, reducerea fluctuației și asigurarea stabilității personalului.

2.15. Aplică măsurile de sancționare hotărâte de către conducătorii locurilor de muncă în caz de indisciplină.

3. Motivarea personalului

3.1. Asigură elaborarea propunerilor de completare sau modificare a indicatorilor tarifari de calificare și a listelor de lucrări necalificate pe baza studilor și analizelor privind procesul tehnologic.

3.2. Studierea comportamentului și opiniei salariaților.

3.3. Elaborarea de criterii de evaluare a muncii fiecărui post, utilizarea unor metode de evaluare a muncii, evaluarea performanțelor în muncă obținute de către fiecare salariat, formație de lucru, compartiment.

4. Promovarea personalului

4.1. Elaborează și aplică criterii de apreciere și promovare adecvate fiecărei activități.

4.2. Inițiază utilizarea unor metode evoluate de apreciere, selecționare și promovare a competențelor, de evaluare a rezultatelor și a posibilităților de promovare în viitor.

4.3. Organizarea de concursuri de promovare stabilind comisia sau juriul care examinează și validează pe cei promovați.

4.4. Revizia și acordarea salariilor în funcție de competența și performanțele obținute.

5. În domeniul instruirii

5.1. Asigură identificarea necesităților de instruire pentru personalul propriu.

5.2. Primește de la toți șefii direcți note de identificare a necesităților de instruire și întocmește pe baza acestora planul anual și de perspectivă (calificare la locul de muncă, școli de maiștri și de specializare postliceală, învățământ profesional, etc).

5.3. Asigură managementul programelor de formare și perfecționare, recrutarea candidaților și încheierea contrctelor cu cei ce urmează cursuri cu scoatere din producție de lungă durată.

5.4. Stabilește necesitățile perfecționării pregătirii profesionale a personalului pe nivele de studii, meserii, specialități și funcții în raport cu cerințele actuale și de perspectivă ale SC.

5.5. Asigură resursele necesare desfășurării programelor de instruire.

5.6. Asigură orientarea profesională pentru meseriile specifice SC și organizează cursuri pe meserii cu muncitorii.

5.7. Organizează și îndrumă practica în producție a elevilor și studenților și urmărește creșterea ponderii muncitorilor calificați.

5.8. Asigurarea condițiilor necesare pentru participarea unor categorii de salariați la cursurile de perfecționare organizate de către alte entități.

5.9. Introducerea și extinderea metodelor intensive de calificare și perfecționare

5.10. Urmărirea aplicării în practică a noilor cunoștințe și deprinderi dobândite, evaluarea eficacității de calificare și perfecționare și menținerea unor relații strânse cu instituțiile de calificare și perfecționare a pregătirii profesionale.

5.11. Identifică instituțiile necesare desfășurării programelor de instruire a personalului și face demersurile necesare pentru contactarea acestora.

6. Protecția socială a salariaților

6.1. Elaborează contrcatul colectiv de muncă, participă la negocierea acestuia și urmărește realizarea prevederilro acestuia.

6.2. Analizează împreună cu entitățile de producție condițiile de muncă, de acordare a asistenței sociale și medico – sanitare și ia măsuri pentru îmbunătățirea acestora.

6.3. Asigurarea plății sporurilor prevăzute personalului care lucrează în condiții de muncă grele, nocive etc.

6.4. Propune acțiuni cu caracter social.

7. În domeniul salarizării

7.1.Studierea, experimentarea , alegerea și aplicarea unor noi sisteme și forme eficiente de salarizare și de premiere.

7.2. Menținerea corelației dintre creșterea producției și productivității muncii și creșterea fondului de salarii și a salariului individual.

7.3. Urmărește modul în care s-au realizat indicatorii sau sarcinile de plan în funcție de care se acordă salariul tarifar. Determină pentru fiecare compartiment cotele cu care se majorează sau se diminuează salariul tarifar pe posturi în raport cu realizarea acestor indicatori și le supune aprobării conducerii SC.

7.4. Asigură aplicarea corectă a elementelor sistemului de salarizare pentru personalul SC în concordanță cu structura organizatorică și numărul de posturi aprobate.

7.5. Propune împreună cu organele de protecția muncii locurile de muncă și meseriile cu condiții vătămătoare sau periculoase la care se acordă sporuri, precum și măsurile pentru reducerea sau anularea sporurilor la locurile de muncă unde s-au redus sau eliminat factorii nocivi.

7.6. Răspunde de gospodărirea și utilizarea cu exigență a fondului de salarizare aprobat, în toate compartimentele SC.

7.7. Ține evidența numerică pe trepte și gradații a personalului tehnic, economic, de altă specialitate și administrativ, a muncitorilor pe meserii, categorii de încadrare și trepte de salarizare și ia măsuri pentru respectarea corelației dintre categoria medie de încadrare a lucrărilor și cea a muncitorilor.

7.8. Urmărește nivelul de îndeplinire a normelor de muncă și dispersia îndeplinirii acestora, pe ateliere, locuri de muncă și ia măsuri pentru îmbunătățirea normelor. Ia măsuri pentru analizarea indicilor de utilizare a timpului de lucru în scopul asigurării creșterii productivității muncii.

7.9. Asigură elaborarea împreună cu PLUP – T a propunerilor de completare sau modificare a indicatorilor de calificare și a listelor de lucrări necalificate pe baza studiilor și analizelor privind procesul tehnologic.

7.10. Analizează și propune împreună cu entitățile de producție formele de salarizare care să conducă la creșterea productivității muncii.

8. În domeniul prevenirii și stingerii incendiilor

8.1. Întocmește planurile de evacuare în caz de incendiu și le supune aprobării organelor superioare.

8.2. Organizează instruiri pentru cunoașterea de către întreg personalul a instrucțiunilor de prevenire și stingere a incendiilor.

8.3. Asigură aplicarea instrucțiunilor de prevenirea și stingerea incendiilor, propunând sancțiuni în caz de abateri.

8.4. Verifică periodic instalațiile de stingere a incendiilor și face propuneri cu privire la cheltuielile necesare acțiunilor de prevenire și stingere a incendiilor.

8.5. Propune conducerii SC alcătuirea comisiilor PSI și urmărește activitatea acestora.

8.6. Stabilește locurile pentru fumat și urmărește respectarea acestora.

8.7. În caz de incendiu va lua măsuri pentru evacuarea și stingerea incendiilor până la venirea pompierilor.

8.8. Asigură dotarea locurilor de muncă cu stingătoare și buna funcționare a acestora.

8.9. Asigură reîncărcarea stingătoarelor la expirarea termenului de valabilitate.

9. În domeniul pazei generale a organizației

9.1. Întocmește și păstrează planul de pază.

9.2. Organizează serviciul de pază pe schimburi asigurând paza dublă a SC.

9.3. Reglementează accesul în SC ținând seama de actualizarea vizelor de pe legitimațiile de serviciu.

9.4. Ține evidența intrării și ieșirii mașinilor pe poarta SC .

9.5. Actualizează planul operativ de pază.

9.6. Asigură împreună cu organele locale ale Ministerului de Interne instruirea personalului de pază propriu pentru respectarea normelor de pază.

2.5. Îmbunătățirea structurii de organizare a managementului de resurse umane în cadrul firmei

Seviciul de resurse umane este subordonat directorului general al societății comerciale și este compus dintr-un singur birou care se ocupă de toate atribuțiile aferente acestui serviciu. Propunem pentru organizarea eficientă a activității de personal parcurgerea următoarelor etape:

elaborarea strategiei și politicii de personal care să cuprindă:

banca de date profilată pe probleme de personal;

elaborarea unor studii previzionale complexe privind evoluția personalului;

analiza influenței programului tehnic asupra structurii forței de muncă;

elaborarea strategiei și politicii de personal pe termen lung, pe profesii, meserii, etc.

stabilirea surselor de recrutare și de stimulare în funcție de aportul adus;

elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă și viață a salariaților;

stabilirea necesarului actual de personal;

elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii organizatorice și a necesarului de personal;

elaborarea normativelor de muncă specifice;

studiul metodelor de muncă și măsurare a muncii;

evaluarea complexității lucrărilor și negocierea salariului;

întocmirea programului de muncă și salarii;

asigurarea numerică și calitativ structurală a necesarului de persoane;

stabilirea criteriului de selecție și recrutare pe bază de teste și/sau aptitudini;

asigurarea documentației pentru testare;

testarea pe profesii, meserii și încadrarea în funcție de rezultat;

menținerea unui climat bun de muncă, conlucrare cu factorii de decizie;

motivarea personalului;

menținerea unor corelații juste între creșterea productivității muncii și fondul de salarii;

calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului prin asigurarea resurselor necesare pregătirii și perfecționării profesionale;

promovarea personalului prin apreciarea reală a rezultatelor, fără influențe;

asigurarea unor condiții normale de muncă și viață;

urmărirea îndeplinirii contractului colectiv de muncă;

îmbunătățirea protecție și igienă a muncii;

organizarea unor activități social culturale necesare menținerii capacității de muncă a personalului.

Propunem următoarea structură mai eficientă din punct de vedere al activității resurselor umane în cadrul întreprinderii:

figura 2.5

CAPITOLUL III

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

3.1. Gestiunea previzională a personalului

Conducerea resurselor umane, realizată sistematic și în perspectivă, vizează , printre altele, asigurarea cu personal suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizației. În acest sens, planificarea obiectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent, devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne doar un deziderat.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații și este, înainte de toate, un mod de a înțelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizații.

J. Igales, într-un cunoscut articol, argumentează convingător necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite soluții de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor și a personalului. Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni:

Riscul unor concedieri masive. Creșterea productivității determină periodic apariția unor importante supraefective ceea ce înseamnă zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei. Dacă reușim să prevedem evoluția însăși a posturilor, putem evita consecințele costisitoare nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.

Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizări continue a echipamentelor nu mai trebuie argumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc și desfășoară acțiuni în acest sens. Schimbările se vor reflecta imediat în conținutul funcțiilor și în numărul lor, și deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din cele analizate.

Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanți (în mod deosebit cadre de conducere).

Pregătesc din timp resursele umane necesare. Gestiunea personalului nu trebuie să aibă doar un caracter preventiv, indiferent cât este de important. În egală măsură trebuie să servească unor scopuri ofensive. În acest sens este esențial de a avea pregătiți oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportunități tehnice sau de piață care pot apărea.

Gestiunea previzională este nu numai necesară, ci și eficientă datorită conjugării a două caracteristici socio-economice a resurselor umane: inerția și flexibilitatea lor. Destinația resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse, financiare de exemplu. Este normal să prevedem o evoluție a mediului etic și legal în direcția care conferă resurselor umane o mai mare rigiditate.

Cu cât inerția este mai mare, cu atât mecanismul de gestiune trebuie să fie capabil să analizeze un orizont mai îndepărtat din motive ușor de sesizat. Flexibilitatea resurselor umane are în vedere cunoștințe, talente, aptitudini, îndemânări. Resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare măsură decât, de exmplu, resursele tehnice. Flexibilitatea justifică acțiunile de reglare internă a resurselor umane care constă în a adapta angajații unor întreprinderi la noile sarcini pe care le presupun schimbările în programul de producție. Cororarea inerției sistemului social încetinește adaptarea conjuncturală prin angajări și/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care reflectă capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse, face posibilă, necessară și eficientă gestiunea prvizională a personalului.

Gestiunea previzională este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiective stabilite prin plan. O reușită și elocventă definiție a fost dată de Eric W. Vetter: „Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă”.

Metodele practice de gestiune previzională sunt puțin numeroase și neomogene. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni și de naturi diferite precum și pentru perioade variabile. Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (și chiar a unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unități. În alte cazuri obiectivul lui îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esențiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiști în marketing pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.

Putem să gestionăm anumite categorii de personal care au importanță deosebită pentru bunul mers al activității în organizații (manageri, cadre superioare de staf, etc.).

Mai trebuie să menționăm că gestiunea previzională a personalului, indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să țină cont de numeroși factori care influențează resursele sau nevoile de personal ale organizației.

Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului

Figura 3.1

Orizontul temporal al gestiunii previzionale al personalului depinde de orizontul planurilor organizației. Simplificând poate fi:

pe termen mediu: 6 luni – 3 ani, pentru unități mici și medii;

pe termen lung: 4-6 ani (sau mai mult), pentru unități mari.

Dar cu cât organizația este mai importantă, cu atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari și mai specializate și, în consecință orizontul gestiunii previzionale a personalului terbuie să fie mai îndepărtat.

Alegerea oamenilor este o acțiune tactică, de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul gestiunii personalului. Studiul este anonim și nu-și propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare, ci care posturi vor exista la limita orizontului cercetat. Asfel, trebuie să subliniem că obiectivul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor.

3.2. Recrutarea și angajarea personalului

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât acestea să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutare și atragerea de personal calificat.

Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă – a organizației – pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând mediului extern, fie mediului intern al organizației. Aceste tipuri de relații sunt prezentate în figura 3.2.

Figura 3.2.

Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențată și de personalitatea individului.

Surse și metode de căutare

O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la alegerea de candidați din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină cele două tipuri de surse. O altă decizie importantă este ce anume metode vor fi alese pentru recrutare.

Recrutarea internă

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la o funcție de conducere. În plus, candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Totuși trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui “inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale.

Recrutare externă

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din exterior poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei novatoare la locul de muncă, ori cu perspective în ceea ce privește politica firmei. Uneori poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Această situație este valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pe orice poziție de pe scara ierarhică a firmei.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.

O altă sursă de recrutare o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori ș.a. Marile firme își întocmesc “fișiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare.

Odată încheiat procesul de recrutare, se va proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei angajate.

3.3. Gestiunea carierei angajaților. Planificarea carierei

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărui rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirii climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.

Cariera individului este determinată de totalizarea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta în viața sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc. Etapele și nevoile sociale sunt redate succint în figura 3.3.

Evoluția vieții, carierei și nevoilor

Figura 3.3

Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoi specifice care, în același timp, diferă forate mult de la o persoană la alta. În consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performațelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

Planificarea carierei prezintă importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu propriile posibilități: el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mai mare.

Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația îți ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizația îți arată interesul în dezvoltarea carieirei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării și antrenării acestora.

Pentru organizații, planificarea carierei are trei obiective majore:

să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;

să ofere informații privind posibilele „etape” ale carierei angajaților în cadrul organizației;

să integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierei individuale în planurile generale ale organizației.

Responsabilitatea planificării carierei

Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate ști ceea ce dorește cu adevărat și, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabilitatea planificării propriei cariere.

Responsabilitatea conducătorilor

Deși nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poate și trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el poate să le indice cum trebuie să-ți planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-și cunoască mai bine punctele tari și slăbiciunile.

Responsabilitatea organizației

Organizația este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea și comunicarea opțiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajații privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum și de verificarea modului în care managerii și colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele etape ale carierei.

Dezvoltarea planului de carieră.

Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizației presupune patru etape de bază:

Evaluarea individuală. Cei mai mulți oameni își analizează permanent abilitățile, interesele, țelurile. Organizația îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalități – formulare speciale, teste psihologice, etc.

Evaluarea de către organizație. Organizația poate avea la dispoziție mai multe surse de informații pentru aprecierea nagajaților. În mod tradițional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanței. Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane și șefului ierarhic al angajtului evaluat.

Comunicarea opțiunilor de carieră. Pentru a-și stabili țeluri realiste în carieră, individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afișarea (și anunțarea) posturilor vacante este una din activitățile care îi poate ajuta pe angajați să opteze pentru; clarificarea posibilităților de avansare în cadrul organizației poate fi, de asemenea de ajutor, la fel ca și implicarea salariaților în stbilirea planurilor viitoare de resurse umane.

Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către șeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este de preferat șeful ierarhic să desfășoare această activitate, deoarece are o experiență practică și este într-o poziție care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație. De regulă, managerii care au succes în relațiile interumane reușesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerință obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoașterea limitelor acestui act, respectarea confidențialității, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.

CAPITOLUL IV

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂȚII

S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

4.1. Metodologia gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzională a personalului presupune desfășurarea unui complex de activități desfășurate într-o succesiune logică.

Figura 4.1.

Gestiunea previzională a personalului

Acest demers unitar poate fi făcut în două mari părți:

Analiza previzională a resurselor umane;

Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.

4.1.1. Analiza previzională a resurselor umane.

Se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:

Etapa I: culegerea informațiilor indispensabile analizei

Etapa II: analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutației, și previziunea acestora, altfel spus identificarea ofertei interne de muncă.

Etapa III: analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale și, mai ales, viitoare, respectiv – identificarea cererii interne de muncă a organizației.

Etapa IV: calculul diferenței între cerearea și oferta internă din organizație, respectiv determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Etapa a I-a

În această etapă sunt culese și sistematizate informații care să permită cunoașterea, pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a personalului, a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:

Obiectivele și strategiile organizației

Obiectivele și strategiile organizației se referă la aspecte, cum ar fi:

diversificarea producției de bunuri și/sau servicii;

extinderea sau restrângerea producției;

schimbări în procedeele și metodele de producție;

modificări importante în structura organizatorică organizației;

creșterea rentabilității;

Profiturile costurilor de muncă

Caracteristicile angajaților existenți în organizație

Dosarele de personal conțin date privind efectivele cum ar fi:

numele, sexul, postul ocupat, cetățenia, limbile vorbite și scrise;

pregătirea școlară, inclusiv specializările ulterioare;

experiența, respectiv funcțiile ocupate anterior și întreprinderile unde a lucrat;

evaluarea performațelor și a potențialului;

evoluția salariului;

proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a

Identificarea ofertei interne de lucru se realizează la sfârșitul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii următorilor pași:

Figura 4.1.1

Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă (resurse interne sau efective disponibile)

Inventarul obiectivelor existente. Presupune determinarea în structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maiștri, funcționari, cadre de conducere, ingineri, elecroniști).

Se urmărește mai ales:

vârsta, sexul, pregătirea școlară;

experiența profesională;

competențele actuale și potențiale;

aspirațiile.

Calculul plecărilor. Se urmărește calculul numărului de indivizi care vor rămâne la sfârșitul perioade acoperite în gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Cea mai utilizată soluție este exploatarea de-a lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o periooadă de referință suficient de lungă pentru a fi reprezentativă cu ajutorul ratei plecărilor pe categorii ocupaționale (P).

P = (Pi / Ē)* 100

unde:

P = rata plecărilor din categoria analizată

Pi = numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă pentru unul din motivele de mai sus

Ē = efectivul mediu în categoria ocupaționlă previzionată

Ē = (Ei + Ef)/2

unde:

Ei și Ef = efectivele la începutul respectiv sfârșitul perioadei analizate

Sunt avute în vedere doar plecările din categoria ocupațională analizată, datorate uneia din următoarele patru grupe de motive:

pensionări și decese;

schimbarea domiciliului în altă localitate;

demisii și concedieri;

promovări și/sau schimbarea categoriei profesionale.

Calculul sosirilor. În acest „pas”, se realizează previziunea numărului de indivizi din rândul angajaților existenți susceptibili de a intra, în cursul aceleiași perioade, în categoriile ocupaționale analizate, pe una din următoarele două căi:

trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă;

promovarea, de departe cea mai importantă cale.

Numărul de indivizi intrați într-o altă categorie datorită trecerii lor cu sau fără pregătire prealabilă se poate stabili pentru fiecare categorie în parte, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau creșterea nevoilor de angajați într-o categorie dată, etc.

În ceea ce privește numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate folosi una din următoarele două soluții:

o manieră simplificată prin extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se un gen de „rată a promovărilor” (de exemplu, în ultimul an din cei 25 muncitori necalificați, 5 au fost promovați muncitori calificat, deci o rată a promovărilor de 20%);

o manieră mai sistematică, folosindu-se „probabilitatea de trecere” dint-o clasă inferioară într-o clasă superioară.

Bilanțul resurselor interne

La sfârșitul acestui pas, în același timp și al etapei a doua, este posibil să se calculeze numărul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfârșitul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaționale analizate.

Este vorba de un calcul simplu:

efectivul disponibil la sfârșitul perioadei = efectivul inițial – plecările în perioada analizată + intrările în aceeași perioadă.

Etapa a III-a

Identificarea cererii interne de muncă a organizației se realizează, și în acest caz, parcurgând mai mulți pași, respectiv:

Figura 4.1.2.

Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă

(necesarul intern sau numărul de posturi necesare)

Recensământul posturilor existente

Posturi create

Posturi desființate

Bilanțul nevoilor

Calculul propriu-zis al numărului de posturi se face pornind de la formula balanței, ca în etapa a II-a, respectiv:

numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou create – numărul de posturi ce se vor desființa.

Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.

Etapa a IV-a

Calculul diferenței între cerere și oferta internă de muncă.

Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se stabilește diferența care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acțiuni diferite, așa cum vom vedea, respectiv:

dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;

dacă s-a calculat cu surplus, va trebui corijat din timp.

4.1.2. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă.

Se referă la o serie de acțiuni cu obiective diferite în funcție, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și, pe de altă parte, de perioada de timp pe care o are în vedere. Aceasta constituie domeniul politicii și strategiei gestiunii personalului. Soluțiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilitățile (resursele) organizației și/sau externe, apelând la mediu și în mod deosebit la piața muncii.

Termen scurt

Pe acest termen, datorită faptului că factorii exogeni care influențează resursele umane ale organizației au o acțiune limitată, ajustarea se referă îndeosebi la elaborarea unui „tablou de înlocuire a efectivelor”, care oferă informații prețioase privind situația „iminentă” a acoperiri cu resurse umane a unei sau mai multor categorii.

Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere, indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal.

Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în considerație a unor elemente care influențează firesc evoluția efectivelor necesare.

Termen mediu și lung.

Ajustarea pe termen mediu și lung a resurselor umane, într-o organizație se realizează, în principal, prin:

acțiuni asupra sistemului productiv;

acțiuni asupra duratei lucrului;

reafectare;

ajustări externe.

Acțiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal, la două soluții de ajustare a soluțiilor umane, în mare măsură complementare, prin:

substituirea muncii cu capital – mecanizare, automatizare, informatizare, etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru sau chiar ineficiența acesteia.

productivitate. Acțiune complementară primeia, care este însă unilaterală: creșterea productivității compensează deficitul de muncă.

II Acțiunile asupra duratei de lucru. Munca disponibilă poate crește prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă prin reducerea orarului sau prin șomaj parțial.

Acest mod de ajustare este preferat pentru că este rapid, progresiv și nu produce variații ireversibile în structura resurselor umane disponibile.

III Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluții de realocare a resurselor umane în cadrul organizației folosit atât în caz de exces cât și în caz de deficit. Avem în vedere realocarea prin:

formarea personalului;

mutări, respectiv fluiditate orizontală, adică transfer la același nivel ierarhic în alte unități;

promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi superioare.

IV Ajustări externe. Atunci când acțiunile menționate mai sus nu sunt suficiente și nu reușesc să asigure echilibrul între cererea și oferta de muncă se recurge la:

angajări;

micșorarea efectivelor prin pensoinări anticipate și/sau concedieri.

Situația mediului influențează hotărâtor utilizarea acestor două soluții; avem în vedere situația de pe piața muncii, legislația socială în vigoare, practicile sociale și concurențiale de pe piață.

4.2. Selecția și încadrarea personalului

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de personal, ce se desfpșoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nemijlocit de către aceștia.

Selecția reprezintă alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul firmei.

Elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului îl constituie calitățile, cunoștințele, apritudinile, respectiv deprinderile și comportamentele, deoarece, pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul firmei.

4.2.1 Metode și tehnici de selecție a personalului

Procesul de selecție prezintă anumite etape, pe care va trebui să le parcurgă fiecare candidat. Fiecare etapă va elimina un număr de candidați, care nu se încadrează în cerințele privind postul sau persoana care solicită.

Etapele acestui proces sunt următoarele:

Interviul general;

Completarea documentației solicitate (formulare);

Interviul referitor la muncă;

Teste privind cunoștințele, abilitatea individuală, aptitudinile și personalitatea solicitanților;

Control medical;

Decizia finală.

Această succesiune, respectiv etapele care fac parte din ea, nu este aceeași pentru fiecare loc de muncă și pentru fiecare nivel ierarhic. Etapele și conținutul lor nu sunt aceleași în cazul unui specialist sau a unui simplu muncitor.

Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din întreprinderea S.C. FAVIOR-VIDRA S.A., se utilizează cu prioritate testele și probele practice.

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului. Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

testele de inteligență: evaluează aptitudinea unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere;

testele de abilități specifice: se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, ș.a., necesare în desfășurarea unei anumite activități;

testele de cunoștință: sunt folosite atunci când este necesară o triere „masivă” a candidaților; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și probele de lucru;

testele de personalitate: au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise;

testarea comportamentului de grup: sau discuțiile de grup („assessment”) – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;

teste medicale: sunt, în general, cazuri cerute de lege.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Poate fi menționată o metodă folosită, aceea a referințelor despre candidat; se utilizează fie concomitent fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

În mod deosebit prezintă interes informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfpșurate, rezultatele, motivul plecării; în schimb opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere.

Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, efectuează o anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor circuscrise postului respectiv.

În selecția personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise și orale, a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora se mai utilizează și elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra – un fel de probă practică – și bateriile de teste.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiile majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei.

Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de management se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, a potențialului de comunicare, abilitățile de a negocia.

Testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate se poate efectua prin intermediul discuțiilor, a lucrărilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor d cunoștințe alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci.

Determinarea aptitudinilor pe care le posedă un candidat la un post managerial este mai dificilă, întrucât numai confruntarea cu situații reale de conducere oferă indicații convingătoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potențialului managerului.

Anumiți indici se pot obține și cu teste special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regulă, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluționează. Uneori se utilizează și chestionare sau teste. Dar valorile care se cer pentru elementele menționate sunt diferite, variind, în special, în funcție de locul postului respectiv în piramida ierarhică a întreprinderii.

Pe lângă acestea un rol important îl au și celelalte elemente: studiile, experiențe, rezultatele obținute în perioada precedentă. În acest sop prezentarea la concursul de selecție a candidatului este precedată de întocmirea unui dosar în care se găsesc informații referitoare la toate aceste elemente. Pe baza ansamblului informațiilor obținute se ia decizia de selcționare a managerului.

Odată încheiat procesul de selecție, din momentul în care candidatul a fost ales, acesta trebuie să cunoască obiectivul secific muncii sale dar și obiectivele generale ale firmei. Acest proces, prin care se aduce la cunoștința noului angajat, obiectivele specifice muncii sale și obiectivele generale ale firmei, constituie procesul de încadrare în muncă a personalului.

Scopul încadrării în muncă este de a reduce pe cât posibil „tracul” sau acomodarea la locul de muncă. Încadrarea reprezintă familiarizarea angajatului cu munca lui și cu firma.

Managerul în subordinea căruia este angajatul, îi va explica acestuia care sunt sarcinile care îi revin și care sunt obiectivele generale ale firmei, strategia ei, politica sa de personal, programul de lucru, modul de salarizare a orelor suplimentare, etc.

Managerul firmei va căuta să facă încadrarea noului angajat cât mai simplu și operativ pentru acesta, pentru a-i reduce perioada de acomodare.

O încadrare reușită înseamnă că noul angajat va putea să se acomodeze la locul de muncă evitând înlocuirea acestuia după 1-2- săptămâni de lucru.

4.3. Formarea și perfecționarea personalului

Salariații își însușesc într-un cadru organizat cunoștințele, aptitudinile, și comparimentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare firmei.

Activitatea de formare a personalului în întreprindere se îndreaptă în special spre personalul de execuție, de regulă muncitorii. Celelalte cadre calificate necesare firmei – ingineri, economiști, tehnicieni – precum și o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de învățământ.

Activitatea de învățare are la bază un program de instruire, care se elaborează diferențiat pe categorii de personal, și anume:

nou angajat fără experiență;

nou angajat cu experiență;

angajt cu vechime în firmă.

Noii angajați fără experiență vor fi mai întâi familiarizați cu imaginea generală a firmei, cu diferitele politici ale acesteia. După o instruire teoretică, angajatul va fi repartizat compartimentului unde își va desfășura activitatea. La acest compartiment își va definitiva instruirea, după care i se vor încredința sarcinile efective de serviciu.

Angajații noi cu experiență vor beneficia de un program de instruire mai restrâns. Acesta cuprinde problemele de organizare ale firmei, politicile și strategiile sale. Acest lucru se poate realiza prin ședințe (reuniuni) sau prin repartizarea angajatului direct la compartimentul unde va lucra și unde managerul acestuia se va ocupa de instruire.

Personalul cu vechime în firmă este supus unui proces de instruire, care urmărește îmbunătățirea prestației angajaților, creșterea eficacității acestora.

Există și posibilitatea timiterii unor angajați la cursuri, seminarii, participări la târguri și expoziții. Această formă de instruire are ca scop lărgirea orizontului de cunoștințe în beneficiul angajatului și al firmei.

Prin formare se evită necesitatea înlocuirii (concedierii) unor angajați, se simplifică munca managerilor, respectiv timpul afectat controlului (supravegherii) și se urmărește creșterea eficienței muncii personalului nou angajat și mai ales adoptarea acestuia la reguli de funcționare a organizației, cu efecte asupra reducerii cheltuielilor și creșterea profitului.

Activitatea de perfecționare a pregătirii personalului se desfășoară în strânsă legătură cu activitatea de formare, și constă în totalitatea proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, de obicei pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, pentru a realiza la un nivel superior obiectivele și sarcinile.

4.4. Evaluarea și promovarea personalului

La anumite intervale de timp, pentru angajați, respectiv la un anumit interval de timp pentru noii angajați, este evaluată munca acestora.

Evaluarea personalului are implicații multimple asupra funcționabilității și profitabilității firmei. Evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru deciziile de recompensare, promovare, perfecționare privind personalul întreprinderii, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic, referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane.

Dar evaluarea personalului nu trebuie redusă doar la nivelul întreprinderii, deosebit de importante fiind consecințele evaluării asupra vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivele și evoluțiile acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile.

În opinia unor specialiști, problema numărul unu a managementului unei întreprinderi este evaluarea cadrelor.

Rolul pe care îl are evaluarea în întreprindere este reprezentat de metodele și tehnicile utilizate în acest scop care se împart în generale și speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

Notația – ca metodă de evaluare a personalului de firmă, constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia. Această metodă este însă rar folosită datorită aparenței sale științifice, pretându-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice, etc.

Aprecierea globală – se formulează evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități și, îndeosebi munca și rezultatele cu muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.

Aprecierea funcțională cuprinde formularea unei evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, evidențiind concordațele și neconcordanțele constatate.

Alături de metodele de evaluare generală în întreprindere, se folosesc într-o măsură sporită metodele de evaluare speciale, utilizate doar pentru anumite categorii de personal în firmă, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse mai ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari pe posturi.

Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuințate în cadrul întreprinderii enumerăm: cazul, testele de autoevaluare și centrul de evaluare.

Cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză, de regulă în vederea luării unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor impotante dubii. Comisia de evaluare este alcătuită din 5-7 persoane, între care: șeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alți manageri și specialiști în probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

Desfășurarea procesului de evaluare începe cu reunirea de informații cu caracter preliminar privind persoana respectivă, munca depusă, comportamentul său ș.a. După ce membri comisiei cunosc în linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul să se deruleze într-o atmosferă destinsă, favorabilă exprimării libere, fără reticențe, de către persoana intervievată. Urmează faza a treia, în cares e analizează informațiile dobândite în vederea formulării evaluării. Urmează apoi dezbaterea evaluărilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei și elaborarea, în urma discuțiilor a evaluării comisiei.

Avantajele folosirii acestei metode constau în rigurozitate eliminarea în mare măsură a subiectivismului și caracterul său multilateral.

Metoda testelor de autoevaluare constă într-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unor anumite categorii de posturi, a căror soluționare oferă persoanelor în cază indicii importante asupra potențialului. Pentrua aceasta, respectivii manageri compară rezultatele completării testelor cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul realizat în grila de evaluare pusă la dispoziție odată cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare nu reprezintă o metodă ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de realizare. În esență acest sistem constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri, prezentări orale asupra anumitor probleme de management din întreprindere, etc. În perioada în care persoana în cauză dă aceste probe, singură sau împreună cu alte persoane în aceeași situație, este observată de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigură unitatea concepției de evaluare și a implementării ei. În final, pe baza rapoartelor întocmite de aceștia în urma dezbaterilor, se stabilește evaluarea finală însoțită de o recomandare privind decizia pentru a cărui fundamentare a fost solicitată.

Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării cât și din caracteristicile firmei.

Premise ale unei evaluări riguroase

Evaluarea în cadrul comisiei se face în fiecare an, iar pentru angajații noi, care se află în perioada de încercare, evaluarea se face de mai multe ori pe an.

Respectarea cerințelor enunțate este de natură să evite apariția erorilor tipice de evaluare care împietează apreciabil asupra eficienței folosirii sale.

Erori tipice de evaluare

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor personalului o reprezintă promovarea sa. În esență prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului în cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care îl joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai bună.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmă se manifestă trei tendințe principale:

Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. În ultimii ani promovarea pe baza acestui criteriu s-a diminuat datorită caracterului său nestimulator, a tensiunilor pe care le generează în mod direct sau indirect, în special în rândul tineretului.

Promovarea pe baza rezultatelor – este tendința cel mai larg folosită în cadrul firmei. Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale. De asemenea promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente.

Promovarea pe baza potențialului personalului – se promovează cu prioritate acei salariați care ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, crează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului mai ales cel tânăr.

CAPITOLUL V

EFICIENȚA MANAGEMENTULUI ÎN CADRUL FIRMEI

S.C. FAVIOR-VIDRA S.A.

5.1. Contribuția managementului la creșterea eficienței societății comerciale

Principala funcție, atât a științei managementului, cât și a managementului științific este creșterea competitivității firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoașteri ale faptului că știința și practica conducerii științifice reprezintă un vector de bază al creșterii economice. Astfel, cunoscutul specialist american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputați oameni de știință în acest domeniu susține că managementul reprezintă principala cale de creștere economică.

La rândul său, Richard Farmer, unul dintre întemeietorii managementului comparat, subliniază potențialul economic deosebit al managementului, afirmând că „importul de cunoștințe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii”. Profesorul rus Afanasiev, cu lucrări traduse în limbile occidentale, sublinia că pentru obținerea economiei de timp, esența intensificării, producției, principalele mijloace sunt știința tehnologică, managementul și educația.

Academicianul Mihai Drăgănescu, puncta rolul managementului la creșterea econmomică prin intermediul următoarei relații matematice:

PS = f(M, P, F, C)

în care:

PS – reprezintă produsul social brut;

M – factorul care depinde de munca depusă;

P – factorul care depinde de pregătirea personalului;

F – factorul de progres în conducere (management)

Opinii asemănătoare prezintă și numeroși alți specialiști, între care japonezii Ikujiro și Akihiro Okamura sau francezul Richard Pascale. Luările de poziții din ultimul deceniu, în special în ceea ce privește contribuția substanțială a managementului la creșterea economică, reprezintă o reflectare a sesizării diminuării intensității activităților economice și sociale în ceea ce privește energia și materiile prime în favoarea unei intensități intelectuale.

Firește că în aceste condiții se naște: cum contribuie în mod concret managementul la sporirea eficienței economice a societății comerciale sau regiei autonome?

O primă modalitate o constituie potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivității datorită asigurării, ca urmare a deciziilor și acțiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de vedere cantitativ și calitativ necesităților producției, a încadrării pe posturi de persoane care posedă pregătirea și experiența corespunzătoare, a furnizării executanților de informații necesare raționalizării muncii etc. Deci, o bună conducere a firmei reușește să asigure condițiile tehnice, umane informaționale, financiare, organizatorice și motivaționale necesare ca productivitatea muncii să fie ridicată, rezultat al uni grad ridicat de folosire a timpului de muncă și de structurare corespunzătoare a acestuia.

Contribuția managementului nu se rezumă la latura economică . Așa cum arată un cunoscut specialist francez, deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicați în activitățile firmei și, în primul rând, asupra factorului uman. Între elementele menționate de acest specialist evidențiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relațiilor ierarhice, intensitatea și conținutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la întreprindere etc.

Un element relativ nou care se manifestă în evaluarea eficienței constă în situarea pe primul plan a potențialului firmei și componentelor sale, cu diminuarea corespunzătoare a ponderii acordate rezultatelor efective obținute în perioada curentă. Consecință a abordării pe termen lung și mediu, a necesității luării în considerare a restructurărilor profunde din cadrul economiei românești, centrarea proiectării și evaluării perfecționării asupra potențialului firmei oferă prețioase alemente pentru o creștere a competitivității sale de-a lungul unor perioade îndelungate, preîntâmpinând concentrarea exclusivistă asupra rezultatelor imediate și apariția, în timp, a discontinuităților în asigurarea unei eficiențe normale.

Astfel la S.C. Fvior S.A. a avut loc în anul 2001 o retehnologizare cu echipamente performante achiziționate în sistem leasing de pe piața Uniunii Europene. În urma acestei retehnologizări, se poate produce mai mult cu 75% și este urmărită materia primă prin intermediul aparaturii, se poate cunoaște în orice moment cantitatea exactă de materie primă intrată în procesul de producție și cantitatea de produs finit care trebuie să fie obținută.

Munca pe astfel de utilaje trebuie să fie specializată prin organizarea de cursuri pregătitoare. Însă, prin aplicarea acestor noi tehnologii, personalul productiv lucrează în condiții sigure, obține o productivitate mai mare, iar fondul de salarii este destinat unui număr mic de angajați.

5.2. Evaluarea eficienței managementului firmei

Una dintre cele mai complexe probleme privind managementul firmei este evaluarea eficienței sale. Deși, așa cum s-a demonstrat în paragraful precedent, în prezent managementul constituie un vector de bază al creșterii economice, comensurarea sa ridică numeroase probleme.

Cauzele care generează o asemenea situație sunt multiple: efectele economice ale managementului firmei sunt preponderent indirecte și propagate, fiind deci dificil de delimitat și evaluat; rezultatele obținute de firmă sunt influențate de o serie de factori exogeni, la nivel de macro – și mondosistem, care nu rareori sunt dificil de anticipat sau chiar imposibil de luat în considerare de către conducerea sa; nivelul de dezvoltare al elementelor metodologice a proceselor preponderent calitative, așa cum sunt cele de management, în ciuda unor apreciabile progrese din ultimii ani, rămân încă departe de cerințele unei comensurări riguroase și complete.

În esență, eficiența managementului firmei poate fi abordată în două optici care diferă în ceea ce privește gama elementelor considerate. O primă otică o constituie abordarea eficienței managementului în sens restrâns, în funcție de eforturile nemijlocit implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de management și efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului limitată doar la consecințele sale directe, nemijlocite. O atare abordare este mai facil și mai exact de utilizat în special pentru raționalizarea unor subsisteme ale managementului întreprinderii.

A doua optică are în vedere eficiența managementului în sens larg, determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea firmei, în ansamblul său. Premisa pe care se bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esențial – dacă nu chiar cel mai important – al funcționalității și profitabilității întreprinderii. În consecință, elementele metodologice utilizabile pentru evaluarea eficienței unității economice se aplică și pentru managementul ei.

Subliniem că cele două abordări nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, un demers științific de evaluare a eficienței managementului firmei implicându-le în mod obligatoriu pe amândouă.

Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului îmbracă două forme: cuantificabilă și, respectiv, necuantificabilă. Eficiența necuantificabilă se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare al științei sunt încă necomensurabile sau măsurabile indirect și foarte aproximativ.

Prin prisma elementelor prezentate în paragraful anterior, în continuare reliefăm mai multe modalități de evaluare a eficienței managementului sub cele două forme ale sale – cuantificabilă și necuantificabilă. Pentru o mai ușoară înțelegere a aspectelor implicate și ținând cont de cerințele remodelării managementului, evaluarea eficienței are ca obiect în special raționalizarea sistemului de management al firmei.

A. Eficiența cuantificabilă poate fi evaluată la două niveluri:

– eficiența directă, care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecționărilor de management;

– eficiența totală, care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atât directe cât și indirecte, determinate de funcționalitatea și perfecționările managementului societății și regiei autonome.

A1: Eficiența directă (Edg) a perfecționării sistemului de management se determină cel mai ușor prin cumularea eficienței cuantificabile directe, obținute la nivelul sinsistemelor sale. Astfel:

E dg = Edso + Edsd + Edsi + Edsm + Edd

în care:

Edso – reprezintă eficiența directă a perfecționării structurii organizatorice;

Edsd – eficiența directă a perfecționării sistemului decizional;

Edst – eficiența directă a perfecționării sistemului informațional;

Edsm – eficiența directă a modernizării sistemului de management sau al metodelor și tehnicilor de conducere;

Edd – eficiența directă a celorlalte perfecționări ale managementului care nu se încadrează în precedentele

Eficiența directă a perfecționării subsistemelor de management îmbracă diferite forme, după cum urmează:

Edso = Ep + Esso

Edsd = Ecm sd + Essd

Edsi = Ecmsi + Essi

Edsm = Ecmsm + Essm

Edd = Ecmd + Esd

Ep – reprezintă economia de posturi rezultată ca urmare a perfecționării structurii organizatorice;

Esso, Essd, Essi, Essm, Esd – economia de salarii determinată de perfecționarea structurii organizatorice, sistemului decizional, sistemului informațional de modernizarea metodelor și tehnicilor de management ale firmei și, respectiv, de alte perfecționări ale managementului întreprinderii;

Ecmsd, Ecmsi, Ecmsm, Ecmd, – economia de cheltuieli de producție materiale obținută ca urmare a raționalizării sistemului decizional, sistemului informațional, a modernizării metodelor și tehnicilor de management al firmei și a aplicării altor perfecționări de management.

Elementele de mai sus, eficiența directă a perfecționării ansamblului sistemului de management poate fi calculată astfel:

Edg = Ep + (esso + Essd + Essi + Essm + Esd) +

+ (Ecmsd + Ecmsi + Ecmsm + Ecmd)

Întrucât elementele cuprinse în prima și, respectiv, a doua paranteză sunt de aceeași natură, ele se pot cumula determinându-se economia totală de salarii – Esg și, corespunzător, economia totală de cheltuieli materiale- Ecmg . În consecință relația de mai sus se poate scrie simplificat sub forma următoare:

Edg = Ep + Esg + Ecmg

Această formulă reliefează cumulat principale efecte directe ce rezultă din perfecționarea sistemului de management: economii de posturi, economii de salarii și economii de cheltuieli materiale ocazionate de funcționarea sistemului de management, în principal economii cu documentele informaționale și ore la calculator. Desigur, utilizarea acestui mod de calcul al eficienței directe pentru ansamblul sistemului de management este condiționată de evaluarea eficienței directe a perfecționărilor la nivelul subsistemelor de management al firmei.

A2 : Pentru evaluarea eficienței totale (Etg) a perfecționării ansamblului sistemului de management propunem folosirea mai multor modalități.

O primă variantă constă în cumularea eficienței directe a perfecționării ansamblului sistemului de management (Edg) cu eficiența cuantificabilă indirectă a raționalizării acestuia (Eidg). Deci formula de calcul este următoarea:

Etg = Edg + Eidg

La rândul său, eficiența indirectă se calculează astfel:

Eidg = (Esg x %P.S. ) + [Esg + (Esg x %P.S. )] x % C.A.S. + Ecmg + Es +

+ (Es x % P.S.) + [(Es x %p.s. ) + Es] x % C.A.S. x Kccs + Ecmg + Es +

(Es x %P.S.) + [Esx % P.S.) + Es ] x %CAS x Kccs x Kccgi

în care: P.S. – reprezintă contribuția pentru protecție socială de 5%, ce se aplică asupra economiilor la salarii directe;

% C.A.S. – contribuții pentru asigurări sociale, de 23,67%, ce se aplică asupra economiilor la fondul de salarii directe, plus economia la impozitul de salarii;

Kccs – cota cheltuielilor comune ale secției, aferente unei unități de cheltuieli materiale, ce se determină ca un raport între total cheltuieli comune ale oficiului sau centrului de calcul și total cheltuieli materiale din cadrul lor;

Kccgî – cota cheltuielilor generale ale firmei, care se aplică în cadrul acesteia asupra costului de secție.

Precizăm că paranteza a doua prin care se calculează economia de cheltuieli indirecte aferente economiei directe de cheltuieli materiale devine operațională numai când aceasta se referă la reducerile de documente informaționale și ore de calculator la nivelul oficiului sau centrului de calcul al respectivei firme. În cazul celorlalte economii de acest fel realizate în cadrul altor subdiviziuni organizatorice nu se aplică coeficienții respectivi întrucât ele intră direct în cheltuielile generale ale întreprinderii și deci nu mai este cazul pentru să se determine pentru ele alte cheltuieli indirecte.

La S.C. FAVIOR-VIDRA S.A analizată, prin reducerea numărului de salariați din sectorul productiv, în urma retehnologizării, s-a constatat o creștere a eficienței totale. Deși fondul de salarii a rămas același, prin majorarea salariilor se ajunge în unele cazuri la un nivel al acestora mai mare decât nivelul a 3 salarii medii pe economie, caz în care peste acest nivel nu se mai calculează și înregistrează CAS.

A doua variantă de evaluare a eficienței totale a perfecționării ansamblului sistemului de management este destul de laborioasă, deși nu implică calcule la nivelul subsistemelor sale. Ea se fundamentează pe concepția potrivit căreia natura predominant umană a managementului și preponderența absolută a cheltuielilor cu munca vie în ansamblul cheltuielilor necesare funcționării sistemului de management fac ca mărimea acestei categorii de cheltuieli și variația lor în timp să reflecte o fidelitate acceptabilă costul ansamblului sistemului de management al firmei. Dacă examinăm corelativ ecest indicator de efort cu profitul, ca indicator de efect, în condiții de comparabilitate, obținem o imagine a eficienței cuantificabile de ansamblu a perfecționărilor de management. Concret, această variantă de estimare a eficienței totale a perfecționării managementului rezidă în următoarele faze:

a) determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obținerea cifrei de afaceri în perioada anterioară perfecționării ansamblului de management (Chmvo), astfel:

Chmv0 = CA0 – CA0 * CM0/1000CA0

în care:

CA0 reprezintă cifra de afaceri în perioada anterioară perfecționării ansamblului sistemului de management al firmei;

CM0/1000CA0 reprezintă cheltuieli materiale la 1000 lei cifra de afaceri în perioada precedentă perfecționării;

Chmv0 = 36500mil.lei–36500mil.lei*740/1000=36500-27010=9490 mil.lei

b) calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obținerea producției în perioada următoare raționalizării ansamblului sistemului de management (Chmv1), în felul următor Chmv1 = (CA1-CA1*CM1/1000CA1)Ki

în care:

CA1 reprezintă cifra de afaceri în perioada următoare perfecționării ansamblului sistemului de management;

CM1/1000CA1 reprezintă cheltuieli materiale la 1000 lei cifră de afaceri în perioada de după efectuarea perfecționării;

Ki reprezintă coeficientul de corelație în funcție de modificarea valorii cifrei de afaceri în cele două perioade:

Ki=CA0/CA1

Ki = 36500mil.lei/41000mil.lei = 0,9

Chmv1=(41000-41000*710/1000)*0,9=(41000-29110)*0,9=10701 mil.lei

c) stabilirea indicelui variației cheltuielilor cu munca vie în cele două perioade:

Ichmv=Chmv1/Chmv0*100

Ichmv=10701/9490*100=112,76%

d) determinarea profitului firmei în perioada de după aplicarea perfecționărilor sistemului de management (PC1), comparabil cu profitul din perioada de bază, astfel:

PC1 = P1*Ki*Kp

în care:

P1 reprezintă profitul total al firmei în perioada anterioară aplicării perfecționărilor;

Ki reprezintă coeficientul de corecție reflectând modificarea volumului producției;

Kp reprezintă coeficientul de corelație ce exprimă modificarea prețurilor în perioada curentă față de cea anterioară; se determină potrivit formulei următoare:

în care:

pi0, pi1 reprezintă prețutile produselor firmei în cele două perioade;

qi reprezintă cantitățile de produse I fabricate în perioada ulterioară aplicării perfecționării;

Se constată că prin retehnologizare, cheltuielile cu munca vie au crescut aproximativ în aceeași măsură cu creșterea cifrei de afaceri. Pentru o evidentă creștere a eficienței, ar fi fost indicată o creștere mai mare a cifrei de afaceri, nu doar cu 12,32%.

e) calcularea indicelui variației profitului (Ip), în cele două perioade considerate se efectuează astfel:

Ip=(Pc1/P0)*100

în care:

P0 este profitul firmei în perioada de bază;

Ip=(8610/6570)*100=131,05%

f) compararea indicelui variației cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variației profitului, în urma căreia pot rezulta 3 situații:

Ichmv>Ip, care indică o creștere mai rapidă a cheltuielilor cu munca vie față de creșterea profitului, ceea ce exprimă o diminuare a profitului obținut pe unitatea de cheltuieli cu munca vie, deci o reducere relativă a eficiență a managementului;

Ichmv=Ip, care indică o variație în aceeași proporție a cheltuielilor și profitului în cele două perioade comparate, fapt ce denotă o menținere a eficienței managementului la același nivel.

În situația de față se constată că Ip>Ichmv, care indică o sporire mai accentuată a benficiului în raport cu cheltuielile, cu munca vie implicate, situație ce denotă o sporire relativă a eficienței sistemului de management. Firește ultima situație este cea mai convenabilă, ea implicând o amplificare într-o anumită situație a eficienței ansamblului sistemului de management.

Pentru societatea comercială, în condițiile actuale principalii indicatori pentru evaluarea eficienței lor ar trebui să fie:

producția fizică;

cifra de afaceri sau producția marfă vândută și încasată;

profitul sau beneficiul;

rata profitului sau rata rentabilității.

Acești indicatori sunt orientativi, fiind necesare unele corecturi la nivelul fiecărei firme, în funcție de profilul de fabricație, starea unității și problemele majore cu care se confruntă managementul. În S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. analiza principalilor indicatori enunțați este efectuată de către analiștii compartimentului financiar-contabil. Astfel, producția fizică a exrcițiului înregistrează o evoluție crescătoare medie de 36%, ceea ce în termeni de creștere reală înseamnă 10%.

Cifra de afaceri a înregistrat în perioada curentă o creștere de 12,38% (de la 36500 mil.lei la 41000 mil.lei) față de exercițiul financiar precedent.

Profitul societății a crescut, în urma tehnologizării, cu 30%.

Rata rentabilității economice, deși situată sub nivelul optim (25%) are o tendință favorabilă înregistrând creșteri în fiecare an.

Valorile indicatorilor considerați vor reflecta cu atât mai exact eficiența sistemului de management, cu cât influențele imprevizibile ale mediului ambiant, independente de capacitatea de previziune și acțiunea managerilor firmei, vor fi mai reduse. De exemplu, dacă prin hotărâri ale Ministerului Finanțelor se modifică mărimea impozitelor sau vărsămintelor la bugetul statului, desigur că ele vor afecta favorabil sau nefavorabil eficiența întreprinderii, fără ca sistemul său de mangement să aibă contribuție notabilă pe acest plan. În cazul în care intervin asemenea factori exogeni neanticipabili, se recomandă să se aducă corecturile necesare la determinarea nivelului fiecărui indicator, asigurându-se comparabilitatea lor în timp și, implicit, o estimare mai exactă a eficienței sistemului de management al societății comerciale. Societatea S.C.FAVIOR-VIDRA S.A. aplică sistemul de evaluare prin metode cuantificabile.

B. Alături de eficiența cuantificabilă, în firmele contemporane o importanță tot mai mare o are eficiența necuantificabilă.

Elementul cel mai frapant al acestor indicatori îl constitue incapacitatea lor de a surprinde și cuantifica corect ponderea „capitalului intelectual” – informația și cunoștințele științifice, manageriale, tehnice, economice, etc. Diminuarea intensității activităților economice și sociale în ceea ce privește energia și materiile prime în favoarea intensivității informațional este suficient reflectată în indicatori, fiind deci necesară o evaluare calitativă a acestor elemente cu impact decisiv asupra eficienței întreprinderii moderne.

Un eficient sistem de management al firmei se caracterizează prin ordine și disciplină în abordarea și soluționarea problemelor.

O dimensiune majoră a disciplinei cu multiple implicații decizionale și operaționale o constituie responsabilitatea fiecărui angajat și a colectivelor de muncă în ansamblul lor. Creșterea lor este un reper esențial al unui sistem de management eficient.

Abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă întreprinderea este un element calitativ major, necuantificabil, al eficienței managementului. Obișnuința de a avea în vedere nu numai necesitățile și posibilitățile actuale, dar și cele viitoare, asigură o permanentă racordare a obiectivelor și proceselor firmei la evoluțiile dominante ale economiei, științei, tehnicii, etc. Aceasta reprezintă o premisă esențială pentru preîntâmpinarea apariției de discontinuități în evoluția firmei, pentru o eficientă dezvoltare pe termen lung.

Un indice important plrivind eficiența managementului societății comerciale îl constituie dinamismul conceperii și realizării acțiunilor, spiritul de întreprinzător pe care îl manifestă atât managerii cât și executanții. Ritmul accelerat al evoluțiilor în toate domeniile de activitate face necesară o rapidă viteză de reacție din partea tuturor factorilor ce-și desfășoară munca în întreprindere. Inițiativa, spiritul de întreprinzător, dinamismul, au o influență din ce în ce mai mare asupra eficacității deciziilor și acțiunilor.

În strânsă legătură cu elementele de mai sus se iau în considerare creativitatea individuală și colectivă a personalului. Înnoirea produselor, tehnologiilor, metodelor organizatorice, tehnicilor comerciale etc. și sistemul informațional, cu rapiditatea cerută de construirea economiei de piață , de revoluția științifico-tehnică, de progresele economiei pe plan internațional este condiționată de creativitate, de contribuția inovațională a fiecărui angajat. Un sistem de management cu un pronunțat caracter creativ, inovațional, echivalează cu o investiție care va fi deosebit de eficientă pentru firmă în perioada următoare.

Eficiența sistemului de management este condiționată substanțial și de flexibilitatea sa. Pornind de la premisa că nu constituie un scop în sine, ci un mijloc esențial de eficientizare a activităților, sistemul de management trebuie să-și modifice operativ caracteristicile constructive și funcționale, astfel încât funcționalitatea sa să fie maximă. În consecință, capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influența variabilelor exogene și endogene întreprinderii, este o componentă intrinsecă a procesului de eficientizare a activităților.

Natura predominant umană a sistemului de management are ca urmare condiționarea eficienței sale de atașamentul personalului față de firmă, măsura în care se identifică cu acesta. Atașamentul, element major al unei mentalități noi, competitive, constituie fundamentul invizibil care alimentează eforturile depuse de salariați pe plan decizional și operațional. Ca urmare, un atașament ridicat al personalului față de societatea comercială este un indiciu major al unui sistem de management capabil să antreneze puternic personalul la stabilirea și realizarea efectivă a obiectivelor unității.

Evaluarea elementelor definitorii ale eficienței necuantificabile se poate realiza în două moduri. De cele mai multe ori, managerii apreciază aceste aspecte pe bază de experiență, de intuiție, ținând cont de informațiile care le parvin în procesul managementului operativ. Această primă modalitate, deși insuficient de riguroasă, poate da bune rezultate dacă respectivul manager are temeinice cunoștințe de management psiho-sociologice și un pronunțat spirit de observație. A doua modalitate, mai riguroasă, dar și mai laborioasă, se bazează pe utilizarea unor chestionare cu întrebări axate asupra unor elemente definitorii ale flexibilității, creativități, etc., cares e adresează unor eșantioane reprezentative din personalul întreprinderii.

Prin prelucrarea răspunsurilor la întrebările din chestionar se obține o imagine mai exactă asupra intensității manifestării acestor elemente definitorii pentru eficiența managementului.

CHESTIONAR

privind creativitatea sistemului managerial

Indicați în ce măsură apreciați că este important că personalul firmei să fie foarte creativ pentru eficiența unității;

foarte important

de importanță medie

de importanță redusă

fără importanță

Care este prestigiul de care se bucură persoanele forte creative din firmă?

foarte mare

mediu

redus

nul

Considerați că, în prezent, în încadrarea și promovarea personalului din unitatea dvs. creativitatea sa este luată în considerare?

cu prioritate

cu intensitate medie

cu intensitate redusă

deloc

Apreciați că, la încadrarea și promovarea personalului, creativitatea sa ar trebui să aibă o pondere:

foarte mare

medie

redusă

nulă

Apreciați din punctul de vedere al creativității colegilor dvs., după cum urmează:

Precizați în ce măsură, în prezent, în firma în care lucrați dvs., se depun eforturi pentru înnoirea produselor, metodelor de organizare, tehnologiilor, tehnicilor de management, informatizarea activităților, etc.:

foarte mari

medii

reduse

nule

Apreciați că în firma (compartimentul) în care lucrați, creativitatea efectivă a personalului este:

forate mare

medie

redusă

nulă

În urma utilizării chestionarului asupra a 80% din personalul întreprinderii s-au constat următoarele:

creativitatea are o importanță foarte mare pentru 75% din cei care au completat chestionarul și o importanță medie pentru 5% dintre aceștia;

creativitate personalului dă prestigiu pentru 80% din cei chestionați;

la încadrarea și promovarea personalului este luată în seamă creativitatea, după cum afirmă 83% din răspunsuri;

se consideră că eforturile depuse pentru înnoirea metodelor de organizare a produselor, tehnologiilor, etc. sunt foarte mari (30%) și medii (52%);

se apreciază că în perioada următoare se va intensifica procesul inovator mai mult decât în prezent (68%).

5.3. Modalități de creștere a eficienței managementului resurselor umane.

Pentru aceasta este necesară amplificarea eficienței societății comerciale, pe baza modernizării managementului, impunerea de modificări în toate componentele sale.

Proiectarea și reproiectarea pe baze riguros științifice a sistemului de management al firmei.

Pe baza specializării de echipe se poate trece la proiectarea, de o manieră riguroasă, într-o viziune sistemică, a structurii organizatorice și a componentelor sale, a subsistemului informațional și a subdiviziunilor sale, a subsistemului decizional prin precizarea clară a deciziilor care se adoptă de fiecare factor de conducere și a metodelor utilizate, a ansamblului metodelor și tehnicilor de management obligatorii de folosit în firmă. Proiectarea sau raționalizarea sistemului de management, începând cu organismele de management participativ și terminând cu posturile de excuție din secții și ateliere, este recomandabil să aibă în vedere armonizarea tuturor componentelor sale prin prisma funcției obiectiv a fiecărei întreprinderi, creșterea eficienței economice.

Remodelarea strategiilor și politicilor societăților comerciale.

Pentru raționalizarea și creșterea eficienței firmei o modalitate o reprezintă conceperea și operaționalizarea unor noi strategii și politici corespunzătoare cerințelor economiei românești. Aceasta implică prevederea, în cadrul strategiei, a anumitor obiective fundamentale predominanta calitative, centrate pe rentabilitatea, referitoare la productivitate, calitatea produselor, export, profit, etc., concomitent cu asocierea unor opțiuni strategice de natură să asigure modernizarea și eficientizarea în ritm accelerat a activităților întreprinderii. Însăși viziunea în care se concep strategiile societăților comerciale, trebuie să situeze pe primul plan descoperirea și ocuparea „nișelor” pe piața națională și internațională, utilizând o abordare glisantă în elaborarea și actualizarea planurilor și programelor strategice, bazată pe cercetări aprofundate de piață. Pentru un mare număr de societăți comerciale este deosebit de actuală elaborarea de strategii și politici de restructurare ca să asigure supraviețuirea acestora.

Completarea și modernizarea instrumentarului de management.

O nouă calitate în domeniul conducerii necesită ca o mutație de bază și reconsiderarea gamei metodelor de management, precum și a căilor concrete de utilizare la nivelul tuturor eșaloanelor organizatorice din firme. Se recomandă să se aibă în vedere cu prioritate extinderea metodelor decizionale și de marketing, punând accent pe folosirea tabelului decizional, amanagementului prin excepție, arborelui becq, sinecticii, matricii descoperirilor etc. O atenței deosebită se recomandă să se acorde acelor metode și tehnici care vizează elemente de risc și incertitudine caracteristice trecerii la economia de piață.

Raționalizarea procesului decizional.

Necesitatea unor intense raționalizări în procesele decizionale decurge din faptul că trecerea la o economie de piață, implică multiple modificări în tipologia deciziilor adoptate de managerii firmelor. Concret, este necesară creșterea ponderii deciziilor strategice și tactice, de risc și incertitudine și a celor economice, care au un rol decisiv în amplificarea profitabilității, accelerarea generării și introducerii progresului științifico-tehnic și în extinderea exportului. Pe fondul acestor evoluții tipologice sunt necesare schimbări în desfășurarea proceselor decizionale în ceea ce privește natura obiectivelor decizionale, numărul și gradul de fundamentare a variantelor decizionale și, în special, a implicațiilor economice și a profitabilității anticipate.

Intensificarea componentei operaționale a muncii de management.

Această modalitate este complementară creșterii raționalității proceselor decizionale participative și individuale din cadrul societăților comerciale. Esențială este diminuarea ciclului informare-decizie-acțiune, astfel încât să se operaționalizeze rapid strategiile și politicile concretizate în tehnologii și produse noi, sisteme și metode noi de organizare și comercializare, etc. Prin intensificarea laturii acționale a managementului la toate nivelele ierarhice se elimină tergiversările, manifestările de birocratism, indecizie, ceea ce se reflectă operativ și în planurile calitative și cantitative în ceea ce privește modernizarea produselor, micșorarea cheltuielilor, amplificarea productivității, sporirea rentabilității, etc.

Pregătirea la un nivel superior a managerilor.

În ansamblul perfecționărilor prioritare ale managementului firmelor pregătirea adecvată tinând cont cerințele economiei de piață reprezintă o premisă pentru operaționalizarea precedentelor perfecționări și, concomitent, o majoră modalitate de creștere a eficienței managementului. Punctul de plecare este necesar să-l constituie selecția personalului, care să se bazeze în toate cazurile pe criterii profesionale, să asigure posedarea talentului de a conduce. În ridicarea nivelului de pregătire a managerilor, în amplificarea creativității și responsabilității lor, ponderea principală trebuie să o aibă metodele acticve – cazuri, simulări, module de învățământ programat. Pregătirea superioară a personalului are multiple efecte pozitive asupra subordonaților, pe verticala și pe orizontala sistemului de management al firmei.

În operționalizarea acestor perfecționări este necesr să fie avute în vedere cu prioritate contibuțiile pe verticala economiei între care menționăm:

intensificarea modificării mentalității personalului în direcția identificării sale la un nivel mai ridicat cu întreprinderea în care lucrează, a sporirir spiritului de întreprinzător, eforturilor, creativității, operativității, pentru realizarea obiectivelor societății comerciale.

Toate aceste perfecționări, care desigur că nu sunt exhausive, este recomandabil să fie concepute și operaționalizate, subordonate cerinței majore a perioadei actuale – trecerea la o economie de piață, în condiții de creștere a eficienței reale, a asigurării stabilității politice și sociale.

CAPITOLUL VI

CONCLUZII

Resursa umană constituie, pe de o parte, cea mai de preț avuție națională, iar pe de altă parte sursa principală de creștere a productivității muncii, unrol hotărâtor în obținerea de rezultate bune constituindu-l calitatea forțelor de muncă, nivelul de cunoștințe și pregătiri ale acestuia, eficacitatea cu care reușește să-și valorifice pregătirea profesională.

Dezideratul major al managerului ar trebui să fie asigurarea utilizării timpului de lucru programat rațional și complet de către toate categoriile de personal. Acest obiectiv se poate realiza numai atunci când managerul este capabil să ia măsuri hotărâte și susținut de un înalt profesionalism, pentru îmbunătățirea organizării muncii.

Faptul că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie factorul uman, asupra utilizării și organizării acestuia, în cadrul întreprinderii este necesar să se îndrepte atenția managerului spre încadrarea fiecărie persoane la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, acestea conducând la avantaje pentru manager și la satisfacție, respectiv împlinire profesională pentru executant.

Lucrarea de față și-a propus un studiu al resurselor umane ale S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. urmărind să scoată în evidență modul de utilizare a lor, structura și planificarea resurselor umane, relațiile ce există între manageri și angajați, recrutarea și angajarea personalului, modalitățile de evaluare și promovare și nu în ultimul rând căile de dezvoltare și insturire a personalului.

În funcție de „cerința” de personal dictată de structura de producție la un moment dat, se fundamentează necesarul pe categorii de meserii, în vederea angajării. În acest sens, se face o ofertă publicitară numai după ce s-au analizat posibilitățile de redistribuire internă. Posturile vacante sunt afișate la sediul societății, sunt anunțate la Oficiul Forței de Muncă di cadrul Direcției de Muncă și Protecției sociale și se publică un anunț la ziar. În cadrul serviviului personal există bibliografia și tematica necesară, în vederea susținerii examenului pentru ocuparea unui anumit post.

În funcție de numărul de candidați se organizează un concurs. La data examenului se face o examinare scrisă din punct de vedere profesional. În cadrul selecției, managerul de resurse umane încearcă să surprindă trăsăturile de caracter ale candidatului, care trebuie să se coreleze cu postul pe care urmează să-l ocupe.

Pentru muncitori, la angajare, se cer aceleași referințe și, în plus, susține o probă practică de lucru care va duce la încadrarea în gradul profesional al meseriei respective.

Funcțiile de conducere sunt ocupate de personalul tânăr flexibil în gândire, care se poate acomoda ușor cerințelor producției. Pentru angajați există motivația de a-și realiza la timp sarcinile de serviciu, beneficiind astfel de promovare rapidă.

În ceea ce privește personalul cu pregătire medie și de specialitate, personalul cu studii superioare, având în vedere fondurile prevăzute în bugetul de venituri și cheltuieli al societății, s-a planificat participarea la o serie de cursuri de perfecționare, în special pentru persoanle avizate să ocupe posturi cheie în cadrul compartimentului din care fac parte.

În timpul vieții unui individ se constată o creștere substanțială a veniturilor, iar cea mai mare parte a schimbărilor de locuri de muncă are loc în prima parte a vieții active, rezultă că o mare parte a câștigurilor realizate de un individ sunt realizate în cursul unei cariere din cadrul unei anumite firme. Dinamica organizației nu poate fi separată de mobilitatea internă a posturilor, între generații suprapuse pe muncitori și de management. Toate organizațiile necesită specializare și diviziunea muncii între membrii lor, dar alocarea posturilor modifică sistematic poziția unui individ în cadrul firmei. Memoria instituțională, cunoștințele specifice, înclinațiile și responsabilitățile sunt permanent transferate de la bătrâni la tineri.

Deciziile luate la un nivel superior au efecte multiple asupra productivității în managementul tehnologiilor, unde autoritatea e limitată de un interval de control și unde resursele destinate supravegherii sunt economisite parțial prin lungi lanțuri de comandă. Aceste efecte multiplicate implică faprul că luarea de decizii mai bune la nivel înalt poate avea un impact solid asupra organizației și că numirea personalului în funcții e eficientă social dacă poziția ierarhică depinde de capacitate. Cei mai capabili indivizi trebuie să controleze cele mai multe resurse și să conducă cele mai mari organizații. Interacțiunea dintre talentul individului și mărimea firmei poate motiva salariile extrem de mari obținute de managerii firmelor importante, fie doar din motive legate de productivitatea marginală, situație care nu contrazice rezultatele empirice care confirmă că retribuirea personalului executiv crește în mod sistematic odată cu mărimea firmei (Murphy; Kostiuk) și cu profitabilitatea ei.

În aceste condiții, supravegherea, testarea și evaluarea activității primesc o nouă semnificație. Resursele trebuie să fie permanent alocate construirii unor cariere și evaluării, alegerii și numirii muncitorilor în cele mai potrivite posturi din cadrul organizației. În acest proces, angajații nu rămân în postura de simplii spectatori deoarece și statutul lor depinde de evaluarea lor. Acest proces combinat, de modelare și stimulare, a început să fie studiat în literatura asupra turneelor (Lazear; Rosen), situație în care firma îți optimizează procedurile de testare și de selecție, precum și structura de salarizare după efortul muncitorilor de a-și îmbunătăți calificativele și rezultatele și de a atinge poziții ierarhice superioare.

Calitatea acestui tip de concurență rezultă din proprietățile de ordonare inerente comparației testelor și primelor atunci când procedeele de măsurare a producției directe sunt greu de stabilit. Evaluarea ordonată sau relativă a activității are, de asemenea, anumite caracteristici optimale în prezența aversiunii față de risc: ea elimină variațiile neesențiale datorate erorilor de măsurare comune tututror participanților.

Stimulentele, testările, sprijinirea carierelor și recompenselor trebuie analizate în contextul unui sistem de personal dinamic. Într-un asemenea sistem structuriel stimulentelor și ale recompenselor nu pot fi disociate de testări, de repartizarea personalului și de problema schimbării locului de muncă. Când combinăm toate aceste funcții, este foarte probabil ca politicile de personal să se dovedească ineficiente în anumită măsură pentru fiecare dintre ele, deși ele pot duce în ansamblu, la atingerea unor obiective destul de bune.

Cele mai multe organizații au un mod de funcționare complicat, totuși cele mai multe dintre acestea urnmează un model ierarhic în care controlul final e concentrat spre vârful ierarhiei și difuzat în cadrul organizației prin legături verticale și orizontale cu eșaloanele medii și inferioare ale managementului și cu producția. În special e important ca în posturile superioare să fie numiți cei mai capabili și cei mai energici indivizi, deoarece deciziile luate la nivel superior se răspândesc în întreaga organizație și au impact mult mai puternic asupra productivității organizaționale decât deciziile luate la un nivel inferior.

Anexa 1

Fișa postului (I)

Denumire post: Director resurse umane;

Subordonat: Directorului general;

Are în subordine: Managerul de resurse umane;

Scopul: stabilește strategiile și politicile de personal și asigură implementarea funcției de resurse umane în cadrul organizației;

Atribuții:

participă ca membru al Consiliului director în formularea strategiilor, politicilor, planurilor și bugetelor organizației și în monitorizarea performaței organizației astfel încât să fie asigurată îndeplibnirea misiunii acesteia și atingerea obiectivelor;

asistă directorul general și pe ceilalți directori în aplicarea politicii de personal și în relațiile cu angajații, pentru a se asigura respectarea valorilor de bază al organizației și respectarea obligațiilor sociale;

formulează și implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerilor și sunt în concordanță cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane;

propune măsuri de dezvoltare a structurilor și proceselor organizației corelate cu politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacității organizației;

planifică și conduce dezvoltarea angajaților, managementul performanței și al carierei pentru a îmbunătăți eficacitatea individului și a organizației și a oferi angjaților cele mai bune oportunități de dezvoltare a abilităților și carierei în cadrul organizației;

dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense și a salariului, care au rolul de a atrage, reține și motiva angajații astfel încât să fie echitabil și competitive extern și să opereze eficient din punct de vedere al costurilor;

coordonează aplicarea strategiilor și politicilor referitoare la relațiile dintre salariați, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajaților și minimizarea conflictelor cu aceștia;

direcționează și controlează operațiunile funcției de personal pentru a avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor;

veghează la aplicarea constantă și consistentă a politicilor de personal și că valorile de bază ale organizației referitoare la angajați să fie respectate cu strictețe;

este informat la zi cu noutățile în practicile de personal, prin benchmarking și alte metode, și este gata să introducă inovațiile în activitatea curentă a organizației.

Standarde de performanță.

Performanțele vor atinge standardele când:

se adoptă o abordare activă și consistentă în propunerea, către conducerea organizației, de politici și proceduri de personal care vor îmbunătății performanța organizației;

sunt elaborate planuri realiste pentru a anticipa cerințele viitoare ale angajaților, pentru a evita lipsa de aptitudini sau surplusul de angajați;

recrutarea sistematică și procedurile de selecție sunt menite să asigure un serviciu satisfăcător pentru șefii de producție. Un serviciu satisfăcător este acela care include:

un răspuns prompt loa solicitarea de a oferi asistență și ajutor în procesul de recrutare;

furnizarea de fișe de post precise și corecte, specificații de post, proiect de anunț și planuri de media în maxim trei zile;

folosirea de teste psihometrice care au fost bine evaluate, sunt administrate de personal instruit și oferă o imagine corectă în procesul de selecție;

furnizarea unei liste scurte de candidați la termenul solicitat de ambele părți care îndeplinește specificațiile și este susținut de un profil ajutător;

oferă sfaturi în probleme de muncă, sănătate și protecția muncii, care se bazează pe înțelegerea legislației, a politicii și a procedurilor organizației. sfaturile date au rolul de a evita implicarea organizației în instanță sau în alte acțiuni judecătorești;

managementul performaței este introdus până la sfârșitul anului, testele-pilot arătând că abordarea aceasta este acceptabilă pentru manageri și angajați și că programele de instruire și ședințele de eliminare au avut loc;

programele de dezvoltare a angajaților se bazează pe o analiză sistematică a nevoilor și îndeplinesc criteriile de reușită, așa cum au fost stabilite prin evaluarea progarmelor și cursurilor;

politicile și procedurile legate de managementul recompenselor sunt dezvoltate și permit organizației să achiziționeze și să păstreze angajații de calitate, asigurând totodată o bază solidă și eficientă din punct de vedere al costurilor;

este menținut un climat sănătos al relațiilor dintre angajați;

sistemul informatic de evidență a personalului este utilizat pentru păstrarea unor înregistrări corecte ca bază în procesul de decizie în problemele cheie referitoare la angajați.

Anexa 2

Fișa postului (II)

Denumire post: Manager resurse umane;

Subordonat: Directorului resurse umane;

Are în subordine: Funcționari de resurse umane și secretară;

Scopul: oferă sfaturi și servicii de personal pe baza criteriilor de eficiență, ceea ce permite organizației să-și atingă obiectivele și să-și îndeplinească răspunderile față de angajați;

Atribuții:

propune strategii, politici și proceduri de personal care sprijină atingerea obiectvelor organizației laolaltă cu îndeplinirea obligațiilor față de angajați;

pregătește prognoze de cerere și ofertă a forței de muncă ca număr, aptitudini, competențe, precum și planul pentru recrutarea și păstrarea angajaților, pentru buna desfășurare a activității;

asigură servicii de recrutare și selecție pentru îndeplinirea nevoilor organizației;

asigură asistență în problemele de sănătate și protecția muncii;

dezvoltă și ajută la menținerea nivelului performanței procesului managerial atât pentru șefii de producție, cât și pentru angajați;

planifică și implementează programe de dezvoltare a angajaților pentru îndeplinirea nevoilor identificate și satisfacerea cerințelor organizației pentru obținerea unei forțe de muncă eficiente policalificate;

face propuneri legate de sistemele de management al recompenselor și structura sistemelor de plăți, care au rolul de a obține, reține și motiva angajații;

asigură asistență în problemele legate de relațiile între angajați și coordonează implicarea organizației și procesului de comunicare pentru dezvoltarea și menținerea unui climat de cooperare între toți angajații organizației;

dezvoltă și actualizează sistemul informatic de personal.

Anexa 4

S.C. FAVIOR-VIDRA S.A. ORĂȘTIE

SECȚIA/SERVICIU

_______________________________

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele ________________ Prenumele ______________________

Postul ______________ Atelierul ___________________________

Numele și prenumele șefului ierarhic _________________________

Data ___/___/____

EXPERIENȚA TRECUTĂ

Ultimele trei posturi pe care le-ați deținut

PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziției prezente:

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

BIBLIOGRAFIE

Dumitru, Constantin – Managemnentul resurselor umane, Editura EuroBit, Timișoara, 1995

Coates, Charles – Managerul total, Editura Teora, București, 1994

Dictionnaire Encyclopedique – Le petit Larousse, Larousse, Paris, 1995

Condurache, Gheorghe și Rusu, Costache

– Management și economie de piață – Dicționar de termeni, Editura Danubius, Brăila, 2000

Petrescu, Ion – Management, Editura Holding Reporter, București, 1991

Popa, Ioan și Filip, Radu – Management internațional, Editura Economică, București, 1999

Ceaușu, Iulian – Dicționar enciclopedic managerial, Editura Academică de Management, București, 2000

Ilieș, Liviu – Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001

Emilian, Radu – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion

– Management, Editura Economică, București, 1995

Wiliamson, Olliver și Winter, Sidney

– Natura firmei – Origini, evoluție și dezvoltare, Editura Sedona, Timișoara, 1997