Managementul Resurselor Umane la S.c. Apa Nova Bucuresti S.a
Cuprins
Introducere
Cap.1. Managementul resurselor umane – conotații conceptuale
1.1 Definiții, conținut și funcții ale managementului resurselor umane
1.2. Rolul managementului resurselor umane
1.3 Abordări actuale ale managementului resurselor umane
Cap.2. Prezentarea S.C. Apa Nova București S.A
2.1. Istoricul S.C. Apa Nova București S.A
2.2. Obiectul de activitate al firmei
2.3. Structura organizatorică și departamentul resurselor umane
2.4. Repere economico-financiare ale firmei
Cap.3. Coordonate ale Managementului Resurselor Umane practicat în cadrul S.C. Apa Nova București S.A
3.1. Particularități privind recrutarea și selecția resurselor umane
3.1.1 Etapele procesului de recrutare
3.1.2 Planul de recrutare la S.C. Apa Nova București S.A
3.1.3 Surse interne și externe de recrutare utilizate
3.1.4 Metode și tehnici de recrutare
3.2. Formarea și perfecționarea profesională
3.3. Motivarea resurselor umane
3.4. Evaluarea resurselor umane
3.5. Promovarea resurselor umane la S.C. Apa Nova București S.A
3.6. Caracteristicile procesului de recompensare a angajaților
Concluzii și recomandǎri
Anexe
Bibliografie
INTRODUCERE
Este evident că, în condițiile economiei de piață, exercițiul managerial prezintă o complexitate deosebită, problemele decizionale presupunând numeroase alternative a căror comparare este complicată, într-o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea compartimentului uman.
În lucrarea de față am încercat să evidențiez importanța și complexitatea resurselor umane și a managementului acestora, cu particularitățile existente în cadrul S.C. Apa Nova București S.A. Analizând eficiența utilizării resurselor umane, se observă o creștere a cifrei de afaceri.
Aceasta se datorează, în general, îmbunătățirii tehnologiei din punct de vedere tehnic, și în special gestionării eficiente a resurselor umane, cunoscând că randamentul individual nu este determinat numai de efortul efectiv depus, ci și de factori calitativi, cum ar fi educația și eficiența pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje și instrumente perfecționate.
Lucrarea de față își propune să abordeze Managementul Resurselor Umane în cadrul S.C. Apa Nova București S.A.
În cadrul oricărei întreprinderi, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel, alături de resursele naturale, materiale, financiare și informaționale, întreprinderea valorifică și resursele umane concretizate în salariații ce lucrează efectiv în unitate și care prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raționale a celorlalte resurse.
În capitolul 1 este o prezentare generală a Managementului Resurselor Umane. Este prezentat rolul managementului, definiții, conținut și funcții cât și abordările actuale în managementul resurselor umane.
Pentru desfășurarea unei activități eficiente a resurselor umane, S.C.Apa Nova S.A., se axează pe o recrutare și o selecție a personalului cât mai riguroasă, chiar dacă recrutarea se face din surse interne.
Pentru perfecționarea angajaților firma a cheltuit circa 260 mii lei. Cursurile de perfecționare au fost susținute atât în țară cât și în străinătate.
Motivarea, evaluarea și recompensarea sunt și ele o prioritate a firmei. Angajații sunt motivați și recompensați pentru efortul și munca depusă.
La sfârșitul fiecărui an, salariații care au contribuit efectiv la dezvoltarea societății printr-o activitate îndelungată, neîntreruptă în cadrul societății, sunt recompensați moral și material pentru fidelitate și profesionalism prin acordare de medalii, diferențiate în funcție de vechimea salariatului.
CAP.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-CONOTAȚII
CONCEPTUALE
În cadrul oricărei întreprinderi, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune.
Astfel, alături de resursele naturale, materiale, financiare și informaționale, întreprinderea valorifică și resursele umane concretizate în salariații ce lucrează efectiv în unitate și care prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raționale a celorlalte resurse.
R. Linkert, în lucrarea sa "The Human Organizatory", afirmă că "fiecare aspect al activităților unei firme este determinat de competența, motivația și eficiența generală a indivizilor organizației. Dintre toate sarcinile managementului, administrarea componentei umane este esențială și cea mai importantă pentru că toate celelalte depind de cât de bine este realizată această".
Calitatea forței de muncă, gradul de motivare ai acesteia sunt factori de care depinde succesul sau insuccesul unei firme. Creșterea, dezvoltarea unei întreprinderi sunt inevitabil legate de abilitatea managerului de a se înconjura de oameni potriviți, fiecare angajat având un impact deosebit asupra performanței întreprinderii. Majoritatea specialiștilor recomandă că, organizațiile trebuie să-și asigure oamenii respectivi, să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină devotamentul față de organizație. O perioadă îndelungată, întreprinderea a avut ca principal scop obținerea profitului, iar problemele relațiilor umane erau considerate nesemnificative și erau încredințate unui șef de personal, care se ocupă, în acest sens, de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă. Însă, treptat, domeniile de activitate și tipul compartimentelor de personal s-au extins.
Dezvoltarea managementului resurselor umane ca un ansamblu de concepte în ceea ce privește gândirea manageriala în anii '80 poate fi legată de o conjunctură de factori socio-economici, în mod special în ceea ce privește schimbările petrecute, în ceea ce privește competiția internatională, restructurarea sectoarelor și instituțiilor industriale și creșterea încrederii în puterea managerilor de a conduce.
În opinia specialiștilor, individul, prin structura, mentalitatea și cultura sa se constituie într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna “marea necunoscută” putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, o activitate sau un process. În acest sens trebuie să se țină seama de două elemente importante: potențialul uman și modul său de manifestare, care nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural, etc., de o serie de factori care formează un tot, o constelație într-o dinamică continuuă, specifică fiecărui individ, fiecărei activități sau fiecărei organizații.
Pentru a se asigura competitivitatea unui sistem, este necesar un efort concentrat de creare a unor soluții, cu utilități și eficiențe mai bune.
Atingerea acestui țel este condiționată de calitatea resurselor umane și de modul în care se valorifică potențialul ei productiv. Resursele umane au o importanță strategică în programele de dezvoltare, ocuăpând poate cel mai important loc față de celelalte resurse.
1.1. Definiții, conținut și funcții ale managementului resurselor umane
Managementul Resurselor Umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. În ultimii ani a fost acordată o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managerul acestora deține un rol important la realizarea cu succes a obiectivelor organizației.
În schema tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod "disciplinat" anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele folosite din păcate și astăzi, de "forță de muncă" sau chiar "mână de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de "forță de muncă"' era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor". Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în "muncă productivă" și "creator de bunuri materiale" și în "muncă neproductivă" și "personal neproductiv", care era, de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a "forței de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații.
Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-se diferite și numeroase opinii.
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca oricare alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problemele abordate, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecința sa specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.
În literatura de specialitate[] întâlnim o serie de definiții date managementului resurselor umane, astfel:
cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, în beneficiul fiecărui individ și al comunității, în general;
complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a "capitalului uman", în scopul realizării obiectivelor organizaționaIe, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;
reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.
Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Astfel, unele din definițiile menționate ref1ectă filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective și prezintă doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor unlane, asuprizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.
Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Astfel, unele din definițiile menționate ref1ectă filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective și prezintă doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.
De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor unlane, asupra finalităților acesteia, în timp ce, alte definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.
În aceeași ordine de idei, se poate constata că aceste definiții nu sunt definitive și absolut riguroase, ci sunt definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Se mai poate constata că definițiile menționate se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.
În orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonată în așa fel, încât contribuția adusă la succesul organizației să fie maximă. Pentru aceasta este necesar să se stabilească funcțiile managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu[] consideră ca funcții ale managementului resurselor umane următoarele: planificarea, completarea cu personal, îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației, recompensarea angajaților, întreținerea unei forțe de muncă sănătoase și implementarea procedurilor de resurse umane.
În cadrul primei funcții a managementului resurselor umane, planificarea, întâlnim două componente de bază, și anume:
Managementul strategic al resurselor umane. S-a demonstrat că problemele de resurse umane sunt legate, mai ales, de planificarea managerială și de procesul de luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se analizeze impactul acesteia și asupra resurselor umane ale organizației. De exemplu, decizia de lansare a unei activități noi trebuie luată după evaluarea profitabilității, dar și după evaluarea experienței managerilor care vor conduce noua activitate. Mai mult, metodele folosite în domeniul resurselor umane pot evidenția modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizației. Presupunând că o organizație dorește să se facă cunoscută prin înalta calitate a produselor sale, specialiștii în resurse umane vor trebui să alcătuiască un plan de pregătire și de recompensare a angajaților, plan care să pună accentul pe calitate, pentru a susține strategia organizației.
Planificarea resurselor umane. Procesul de planificare este esențial pentru un management eficient, în condițiile unui sistem economic caracterizat de dinamism. Procesul de planificare presupune prognoze de resurse umane și programe de dezvoltare care să asigure numărul adecvat și tipul adecvat de angajați la locul și la timpul potrivit.
Completarea cu personal. Odată ce nevoile de resurse umane sunt determinate, pasul următor constă în ocuparea posturilor libere cu angajații corespunzători. Completarea cu personal presupune recrutarea candidaților, selectarea candidaților celor mai buni, sau transferul ori promovarea unor angajați competenți.
La rândul său, procesul de selectare include mai multe etape importante. În primul rând, este necesar să se definească cu atenție caracteristicile postului liber și să se determine îndemânările și cunoștințele necesare pentru desfășurarea unei activități eficiente. În continuare, managerul de resurse umane recurge la aplicarea unei varietăți de strategii de recrutare. În următoarea etapă, managerul de resurse umane va utiliza proceduri valide, atent elaborate, pentru a evalua și selecta candidații. Aceste proceduri pot include completarea unor formulare, interviuri, teste, verificarea referințelor. Informațiile obținute sunt cântărite, pentru a se forma o imagine a candidatului, ca angajat potențial. Aceste activități sunt specifice procesului de evaluare și de luare a deciziei de angajare.
Recent, restructurarea organizațională a devenit una dintre activitățile care aduce noi responsabilități specialiștilor din departamentul de resurse umane. Restructurarea poate fi necesară în cazul fuzionării sau al achiziționării unei organizații de către alta, sau poate constitui o parte a strategiei de îmbunătățire a productivității. În acest caz, este vorba de reducerea personalului și de redistribuirea optimă a angajaților rămași.
Îmbunătătirea performantelor individuale si ale organizatiei. Resursele umane dețin o importanță unică, prin potențialul lor de dezvoltare și perfecționare. Perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sunt criterii cântărite atent, atunci când o persoană își alege un loc de muncă. În același timp, organizațiile sunt conștiente de beneficiile pe care le pot obține, în urma investiției în trainingul și în perfecționarea angajaților lor. Procedurile de training și de perfecționare se împart în două categorii. Procedurile formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor procese de producție noi. Trainingul utilizând proceduri formale este aplicat, adeseori, de către specialiștii în resurse umane sau de către experții tehnici din cadrul organizației; alteori, angajații urmează cursuri oferite de instituții specializate.
Trainingul informal se desfășoară la locul de muncă și este administrat de către supervizorii sau colegii experimentați ai angajatului. În acest fel, vor fi analizate metodele prin care se determină nevoile de training și prin care se elaborează, se aplică și se evaluează programele de training.
Recompensarea angajatilor. Recunoașterea și răsplătirea performanțelor angajaților constituie elemente centrale în managementul resurselor umane. Reprezintă modalități prin care organizațiile estimează nivelul performanțelor angajaților și determină modul în care aceștia vor fi recompensați sau, eventual, sancționați.
Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau cu supervizorii angajaților, pentru a stabili un procedeu de evaluare a performanțelor, precum și un mod de asigurare a unui feedback. Deși evaluarea performanțelor nu constituie activitatea managerială favorită, ea nu trebuie neglijată; trebuie să se desfășoare la momentul oportun și să dețină un grad înalt de acuratețe, dată fiind importanța sa.
Acordarea recompenselor constituie o activitate complexă și specializată. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma unor beneficii indirecte. Dar, pe lângă nivelul de plată, un sistem de recompensare agreat de angajați trebuie să demonstreze corectitudine.
În plus, sistemul de remunerare este subiect al mai multor reglementări legale, cum ar fi salariul minim, plata orelor suplimentare etc. În sfârșit, sistemul de recompensare trebuie proiectat astfel încât să corespundă obiectivelor strategice ale organizației și să asigure coordonarea nivelului de plată de pe piața forței de muncă cu profitabilitatea și abilitatea de a plăti a organizației.
Întretinerea unei forte de muncă sănătoase. Responsabilitățile managerului de resurse umane nu se limitează la angajarea, pregătirea și recompensarea angajaților. Ele includ și menținerea securității la locul de muncă, menținerea unor relații bune cu angajații și disponibilizarea unor angajați.
Una dintre rațiunile principale ale reproiectării locurilor de muncă a constituit-o dorința de a oferi condiții de lucru mai sigure și mai sănătoase.
O altă funcție a managementuJui resurselor umane o reprezintă stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu angajații. O formă de manifestare a acestei funcții o constituie negocierile colective. Și în cazul organizațiilor în care nu există sindicate, se observă o preocupare din ce în ce mai mare pentru stabilirea unor relații cordiale între conducere și angajați.
Disponibilizarea angajaților ineficienți sau a celor care nu-și mai găsesc locul în organizație constituie o altă problemă a managerului de resurse umane.
Uneori, ca rezultat al condițiilor economice, al unei fuzionări sau al unei achiziționări, trebuie să se ia decizia disponibilizării unora dintre angajați și a redistribuirii optime a celor rămași. Angajaților disponibilizați trebuie să li se acorde asistență în găsirea unui alt loc de muncă, în cadrul altei organizații.
În ultimii ani, managementul resurselor umane a cunoscut o tendință de globalizare și internaționalizare tot mai pregnantă în foarte multe domenii. Există numeroase corporații internaționale și organizații care își desfășoară activitatea pe teritoriul altor țări decât al țării de origine. Exemple de operații la scară internațională pot fi observate pretutindeni. De exemplu, majoritatea mașinilor japoneze de pe piața Statelor Unite au fost fabricate chiar în Statele Unite. Pentru organizații precum Nissan Corporation, problema constă în selectarea și pregătirea forței de muncă americane, astfel incât aceasta să corespundă standardelor și metodelor de lucru preferate de firma mamă din Japonia.
Implementarea procedurilor de resurse umane. Desigur, programele de resurse umane trebuie să fie strâns corelate cu nevoile și cu strategia globală ale organizației. Procedurile de selectare, training, evaluare și, recompensare trebuie să alcătuiască un tot unitar, în așa fel încât angajații să nu fie puși în situații contradictorii. Atunci când sunt integrate corespunzător, sistemele strategice de resurse umane motivează angajații și fac posibilă realizarea planurilor strategice.
Din nefericire, s-a dovedit că este destul de dificil pentru multe organizații să adopte și să implementeze o abordare strategică a problemelor de resurse umane.
Există anumite bariere, dintre care menționăm existența unui stereotip învechit al managementului resurselor umane, care asimilează această activitate cu o muncă administrativă și birocratică, mai degrabă, decât cu o funcție a organizației care poate contribui substanțial la succesul acesteia.
O altă barieră este reprezentată, în unele cazuri, de abilitatea managerilor de resurse umane. Unii dintre aceștia nu dețin o înțelegere exactă și amănunțită a problemelor strategice de resurse umane și nu au credibilitate în fața conducerii executive a organizației. O altă barieră pe care o amintim o constituie lipsa de timp și de resurse materiale pentru a produce schimbări majore în perioadele economice adverse, chiar dacă aceste schimbări ar aduce beneficii numeroase organizației. Trecerea la o abordare strategică a resurselor umane necesită multe schimbări: dezvoltarea abilităților manageriale și modificarea însăși a culturii, structurii și misiunii departamentului resurselor umane.
Rolul Managementului Resurselor Umane
Importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.
Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în special.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au, adesea, o exprimare vagă și o relevanță incertă deoarece, în general, oameni sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite.
Potrivit literaturii de specialitate, generațiile mai tinere, angajate pe piața muncii, au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă necesitatea și lux în traiul cotidian, valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber, etc. De multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau plăcute deoarece individul nu are de ales.
Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei. Astfel, "resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Sunt considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare deoarece sunt valoroase și de neînlocuit. Oameni reprezintă o resursă comună și, totodată, vitală, o resursă strategică a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora"[].
Rolul resurselor umane, atât la nivelul firmelor cât și al întregii societăți, rezultă din următoarele considerente[]:
resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi al producției;
ele reprezintă atât creatorul cât și stimulatorul mijloacelor de producție;
resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății; ele constituie singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;
influențează în cea mai mare parte eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informațiile lor.
Astfel se poate desprinde concluzia că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economico-sociale care se desfășoara în cadrul întreprinderilor.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura viitorul acesteia.
Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea reurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună. "Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă"[]. Astfel, putem spune că este necesar ca strategiile și politicile în domeniul resurselor umane să fie elaborate în strânsă legatură cu strategia globală a organizației și să se integreze perfect în aceasta.
Se consideră că cea mai importantă misiune a managementului resurselor umane este să dezvolte relații sănătoase cu proprii angajați, să creeze un sentiment de familie în cadrul organizației. Angajații sunt cei mai importanți, pentru că ei reprezintă o parte permanentă a organizației la fel ca și conducerea superioară și sprijină organizația cu munca, talentul, creativitatea lor și o conduc.
Managementul Resurselor Umane are în vedere toate acele activități desemnate să susțină și să coordoneze resursele umane ale unei organizații și presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, în vederea realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui astfel de tip de management necesită drept o condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să
discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifici.
O importanță deosebită se acordă faptului ca managerii de vârf trebuie să cunoască activitățile specifice ale resurselor umane și să coordoneze o cât mai bună cooperare între departamentul resurselor umane și celelalte componente ale firmei.
Creșterea rolului managementului resurselor umane în managementul modern s-a făcut sub incidența mai multor factori, dintre care:
mobilizarea oamenilor cu firmă, ceea ce duce și la o viziune modernă asupra funcției de personal;
coordonarea managementului resurselor umane se face de către conducerea firmei;
aprecierea factorului uman ca resursă vitală pentru firmă;
legătura dintre managementul resurselor uamne și eficiența economică.
În mod tradițional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferii informații conducerii și nu de a lua decizii.
Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică, nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activității în conformitate cu necesitățile respective.
1.3. Abordări actuale în managementul resurselor umane
Cu ani în urmă, ca obiectiv prioritar al firmei obținerea de profit ca urmare a comercializării de produse. În același timp, problemele ce țineau de resurse umane în cadrul întreprinderii erau considerate ca fiind nesemnificative atâta timp cât se atingea obiectivul propus: obținerea de profit.
Exista un șef de personal care se ocupa de aspectele privind administrarea personalului, aspectele juridice și de disciplină ale angajaților.
Între timp, odată cu schimbarea intervenită în abordarea factorului uman ca resursă vitală pentru întreprindere, s-au schimbat și domeniile de activitate și natura atribuțiilor, dar și pregătirea specialiștilor care se ocupă de resurse umane.
Aceste schimbări s-au făcut în scopul eficientizării și s-au manifestat cu precădere în abordarea următoarelor aspecte:
1. apariția de noi puncte de vedere în considerarea factorului uman ca resursă a întreprinderii, cum ar fi:
factorul uman este considerat ca resursă vitală pentru întreprindere;
intervenția și importanța motivației în performanțele angajaților;
amploarea preocupărilor pentru selectarea și numirea managerilor pe baza aptitudinilor și profesionalismului;
preocupări pentru instruirea și perfecționarea continuă a salariaților;
dezvoltarea factorilor de motivare și a sentimentelor de satisfacție a salariaților.
reglementarea juridică și prin contracte colective de muncă a condițiilor de lucru și a condițiilor de salarizare.
Pentru condițiile de salarizare se apelează tot mai mult la sistemul recompenselor/sancțiunilor pentru rezultatele satisfăcătoare, respectiv nesatisfăcătoare ale muncii salariaților.
schimbările intervenite de-a lungul timpului în comportamentul oamenilor și anume:
oamenii sunt mai bine pregătiți și educați pentru munca pe care o desfășoară;
salariații conștientizează că sunt beneficiari de drepturi, sunt mai informați și interesați de problemele generale ale firmei;
apariția sau dezvoltarea sistemelor de valori care îi mobilizează pentru a reuși în activitatea profesională și în viață;
relațiile între salariați sunt mai complexe.
apariția unor noi practici în managementul resurselor umane care au la bază cultura întreprinderii în materie de resurse umane.
Aceste practici sunt diferite de la organizație la alta datorită diferențelor existente între anumite zone, diferențe de natură etnică, socială, politică, culturală și religioasă și de pregătire a persoanelor.
Diferențele au început să-și piardă din importanță odată cu internaționalizarea activității, cu apariția întreprinderilor moderne în țările mai slab dezvoltate și a îmbunătățirilor în managementul practicat.
elaborarea strategiei și politicii în privința resurselor umane și integrarea acesteia în strategia generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului.
Așadar abordarea diferită a personalului față de perioadele anterioare și anume – considerarea individului distinct cu personalitatea, comportamentele, viziunile și nevoile proprii, salarizarea după rezultatele obținute, importanța evaluării performanțelor profesionale și stimularea inițiativei – imprimă managementului resurselor umane un rol semnificativ în cadrul unei întreprinderi.
Cea mai importantă modificare se concretizează în considerarea factorului uman drept o resursă ce trebuie folosită la nivel optim pentru desfășurarea activității întreprinderii față de anii anteriori când personalul era considerat o sursă de costuri ce trebuiau minimizate.
CAP. 2 PREZENTAREA S.C. APA NOVA BUCUREȘTI S.A.
2.1. Istoricul S.C. Apa Nova București S.A.
Constituire
S.C. Apa Nova București S.A. a preluat furnizarea serviciilor de alimentare cu apa și canalizare pentru Municipiul București în baza Contractului de concesiune semnat la data de 29.03.2000 între Primaria Municipiului București, Regia Generala de Apă București și Apa Nova București S.A.
Conform protocolului încheiat la data de 09.11.2000 între Primaria Municipiului București, Regia Generala de Apă București și S.C. Apa Nova București S.A., Contractul de Concesiune a intrat în vigoare la data de 17.11.2000.
Contractul de Concesiune s-a încheiat între părțile mai sus menționate pentru o perioadă de 25 de ani.
În ce privește concesionarea serviciilor de alimentare cu apa și canalizare, acțiunea a început odata cu apariția Ordonanței nr. 30/1997 (devenită Legea 207/1998) privind transformarea regiilor în societăți comerciale, dar nu a putut fi continuată decât după apariția unui cadru juridic corespunzător creat odată cu adoptarea Legii Patrimoniului nr. 213 din noiembrie legii Finanțelor Publice Locale nr.189/1998 și a legii Concesiunii nr. 219 din noiembrie 1998.
Forma juridică
S.C. Apa Nova București S.A. este o companie Veolia Environnement.
S.C. Apa Nova București S.A. este persoană juridică română, fiind înregistrată la Camera de Comerț și Industrie.
S.C. Apa Nova București S.A. funcționează pe baza de gestiune proprie și autonomie financiară.
Sediul
Sediul S.C. Apa Nova București S.A. se află în strada Aristide Demetriade nr. 2, sector 1 și își desfașoară activitatea în diverse alte clădiri, construcții sau amenajări, amplasate atât în Municipiul București, cât și pe raza județelor Ilfov și Giurgiu.
Patrimoniul S.C. Apa Nova București S.A.
În conformitate cu prevederile Contractului de Concesiune, S.C. Apa Nova București S.A. administrează patrimoniul public al Primăriei Municipiului București, în vederea exercitării obiectului său de activitate.
2.2 Obiectul de activitate al firmei
S.C. Apa Nova București S.A. are ca principal obiect de activitate alimentarea cu apă, canalizarea și epurarea apelor uzate ale Municipiului București, în care scop:
Captează din surse de suprafață și subterane cantitățile de apă necesare;
Fig.2.2.1 Statistici Privind Consumurile de Apa
Tratează apa pentru a-i asigura calitatea impusă de normativele și standardele în vigoare;
Asigură transportul apei de la sursă și stații de tratare până la rezervoarele de înmagazinare;
Asigură ridicarea presiunii în rețeaua de distribuție a apei potabile prin intermediul stațiilor de pompare, stațiilor de repompare și a stațiilor de hidrofor;
Asigură capacitatea de pompare a apei industriale;
Asigură distribuția apei potabile pentru populație și industrie și a apei industriale prin rețeaua de artere și conducte;
Asigură, prin rețeaua de canalizare, colectarea, transportul și evacuarea apelor de canalizare (ape uzate menajere și industriale, ape meteorice, unele ape subterane și de suprafață) de pe întreg teritoriul Municipiului București;
Evacuează apele de canalizare din zonele depresionare ale orașului;
Asigură epurarea apelor uzate colectate în rețeaua de canalizare a Municipiului București (actualmente se asigură epurarea în treaptă mecanică, urmând ca pe viitor, odată cu finalizarea lucrărilor de construcție, să se asigure epurarea apei și în treapta biologică).
De asemenea, S.C. Apa Nova București S.A. mai execută următoarele activitați:
Asigură asistență și consultanță tehnică pentru realizarea obiectivelor de investiții;
Execută studii și proiecte privind sistemele exploatate;
Asigură cercetarea aplicată pentru tratarea apei;
Prestează servicii specifice pentru persoane fizice sau juridice, în domeniul alimentării cu apă și canalizării, analize apă, depistări pierderi apă, vidanjări, curățiri canale etc.);
Asigură prestări în construcții în domeniul de activitate (reparații conducte și canale, montări contori etc.).
2.3. Structura organizatorică și departamentul resurse umane
S.C. Apa Nova București S.A.
Activitatea de bază a S.C. Apa Nova București S.A. constă în prestarea serviciului de alimentare cu apă și canalizare pentru locuitorii Municipiului București și întreținerea bunurilor publice aferente.
Organizarea trebuie în primul rând să servească acestei activități de bază.
În noua organizare, activitatea de bază, producția, este desfășurată în unități de bază asistate de unități de suport având ca scop serviciul pentru clienți.
Unitățile de bază sunt în mod clar individualizate. Teoretic, acestea exclud toate funcțiile care necesită calificări superioare sau inferioare celor necesare pentru executarea sarcinilor cerute de marea majoritate a clienților.
Suportul pentru activitățile de baza este organizat în următoarele Direcții centrale:
Direcția Secretariat General;
Direcția Logistică;
Direcția Calitatea și Protecția Mediului;
Direcția Resurse Umane;
Direcția Gestiune Contractuală și Juridică:
Direcția Tehnică;
Direcția Investiții;
Direcția Financiară;
Direcția Comercială;
Activitățile de bază se desfașoară în următoarele structuri:
Centrul Operațional Sector 1;
Centrul Operațional Sector 2;
Centrul Operațional Sector 3+4;
Centrul Operațional Sector 5;
Centrul Operațional Sector 6;
Direcția Producție;
Direcția Mentenanță;
Antrepriza de Construcții și Lucrări Speciale;
Conducerea S.C. Apa Nova București S.A. este asigurată de un Director General numit de Compania Veolia Environnement, de un Director General Adjunct și un Director Executiv, numiți de către Directorul General.
S.C. Apa Nova București S.A. se află în prezent în plin proces de restructurare, proces ce are ca obiectiv principal creșterea eficienței organizatorice și se bazeaza pe Planul de Afaceri al concesionarului, determinând elaborarea unor proiecte care pot avea consecințe directe asupra numărului și structurii personalului.
Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Apa Nova București S.A. la dimensiuni optime cât mai curand posibil.
În Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat în cadrul Programului de Reorganizare, Restructurare și Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotărârile C.G.M.B. nr. 232/1997 și 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregătirea și aplicarea unor măsuri specifice ghidate de următoarele principii:
creșterea eficienței organizatorice prin analiza normelor de muncă actuale și stabilirea unor noi norme de muncă individuale;
stabilirea unor sisteme de determinare și de masurare a eficienței și productivității muncii;
pe acelaș plan cu creștera eficienței organizatorice și cu sistemele de măsurare a eficienței și productivității muncii, concesionarul va lucra, în consultare cu Federația Sindicatelor Independente, la crearea unui sistem de măsurare a performanței și a unor sisteme de stimulare și motivare, care să faciliteze atingerea obiectivelor de eficiență ale privatizării;
concesionarul va face modificări asupra modului de organizare a societații, pentru a o face capabilă de activități și performanțe îmbunătățite, aceste modificări fiind un rezultat al schimbărilor și cerințelor de natură functională, organizatorică, tehnologică și financiară;
Aceste modificări pot duce la redistribuirea, reconversia profesională și/sau disponibilizarea salariaților;
Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecție socială adecvată angajaților, prin luarea măsurilor de prevenire sau limitare, pe cât este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea înțelegându-se consecințe ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura ale salariaților.
Concesionarul a avut obligația ca în primele 6 luni de la preluarea concesiunii să întocmească un Plan de Afaceri[] în scris, pentru a furniza managementului și Federației Sindicatelor Independente un cadru coerent și bine planificat, despre modul cum își propune să atingă o eficiență organizatorică și să furnizeze nivele noi ale serviciilor, în cadrul activitaților pe care le desfașoară potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.
Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse în Planul de Afaceri, a avut în vedere mobilitatea personalului în funcție de nevoi, de exemplu redistribuirea către Centrele Operaționale sau către Antrepriza de Construcții și Lucrări Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de exemplu lucrări rețele, lucrări de contorizare, comercial, logistică etc.
În ultima instanță, disponibilizarea salariaților.
Deciziile prin care salariații devin disponibilizabili sunt rezultatul a doua situații distincte:
posturile dispar ca urmare a reducerii activitaților, iar un salariat care lucrează într-o unitate în care activitățile se reduc, este desemnat disponibilizabil;
posturi a căror natura se schimbă substanțial, prin creșterea gradului de complexitate a postului, ca rezultat al reorganizării, iar salariatul care în opinia managementului superior nu poate fi declarat capabil să îndeplinească cerințele noii poziții într-o perioada de 3 luni, este declarat disponibilizabil.
Coordonarea eforturilor de redistribuire a personalului a fost în responsabilitatea Direcției de Resurse Umane, care a creeat un Compartiment de Consultanță pentru Locuri de Muncă .
Cei încadrați în acest compartiment au fost aleși din sectoare diferite ale întreprinderii, având o bună cunoaștere a posturilor și organizării societății. Echipa a făcut un stagiu de formare specifică de două săptămâni. Compartimentul acesta reprezintă un spațiu de primire și acompaniere, care favorizează reorientarea profesională (mobilitatea pe posturi, meserii, spații de muncă și sectoare de activitate).
Compartimentul de Consultanță are urmatoarele atribuții:
monitorizarea locurilor de muncă disponibile din cadrul societații, ținând cont de programul de restructurare aflat în derulare (personal disponibilizabil/locuri de muncă vacante) astfel încât să se utilizeze toate posibilitățile oferite prin programul de redistribuire internă;
informarea permanentă a salariaților și a sindicatelor cu privire la oportunitățile de locuri de muncă vacante din interiorul societății, precum și din cadrul altor societăți;
consilierea angajaților în domeniul orientării profesionale, în funcție de locurile de muncă disponibile;
informarea permanentă a managementului superior și a sindicatelor despre modul de derulare a activităților de redistribuire a personalului, astfel încât să fie posibilă utilizarea eficientă a cunoștințelor și aptitudinilor salariaților, permițând totodată o corectă estimare, în funcție de Planul de Afaceri, a nevoilor viitoare de pregătire, calificare și perfecționare a personalului;
monitorizarea salariaților redistribuiți pe o perioadă de adaptare, în funcție de complexitatea muncii, depunând în acelaș timp toate eforturile pentru a facilita adaptarea salariaților la condițiile noi de muncă oferite.
În ceea ce privește activitatea de pregătire a salariaților disponibilizabili pentru meserii noi, concesionarul a stabilit programe de pregătire având urmatoarele obiective:
creșterea gradului de calificare a salariaților;
formarea calificărilor necesare pentru activitățile viitoare ce vor fi dezvoltate în cadrul Planului de Afaceri în perioada de restructurare;
fondurile alocate pentru aceste programe de pregătire, recalificare și perfecționare profesională pentru personalul disponibilizabil au fost de 1% din costul total al forței de muncă, pe toate perioada de derulare a planului de restructurare, acest fond fiind distinct de fondurile alocate de către concesionar pentru formarea profesională continuă a salariaților.
Personalul disponibilizabil poate deveni disponibilizat în cadrul procesului de restructurare prevazut în conținutul Planului de Afaceri după epuizarea tuturor posibilităților de redistribuire sau de reinstruire.
Măsurile privind disponibilizarea sunt bazate pe politica managementului resurselor umane care acordă prioritate unor categorii specifice de personal, cum ar fi:
Personal cu vârstă de pensionare;
Personal aflat înaintea pensionării (vârsta de pre-pensionare);
Alt personal ce poate deveni disponibilizabil în cadrul proiectelor de restructurare aflate în derulare;
Personalul disponibilizabil aflat la vârsta pensionării la cerere va primi un pachet financiar de stimulare, pentru a nu părăsi societatea doar cu pensia legala la care are drepul, ci și cu acest pachet financiar suplimentar, distinct față de prevederile Contractului Colectiv de Muncă.
Personalul disponibilizabil care nu este cuprins în categoria menționată anterior, sau care nu dorește să accepte pachetul financiar de stimulare în vederea disponibilizării, este introdus în baza de date a Compartimentului de Consultanță pentru Locuri de Muncă, acesta încercând să-i găsească oportunități de calificare, pregătire, recalificare, perfecționare sau un alt loc de muncă salariatului respectiv, într-un interval de 3 luni de la data introducerii acestuia în baza de date. Personalul disponibilizabil pentru care s-au epuizat toate oportunitățile de calficare – pregătire, recalificare, specializare și care nu a reușit să ocupe un alt loc de muncă, devine disponibilizat și beneficiază de pachetul financiar.
Compensația lunară în caz de disponibilizare se calculează având ca bază media tuturor veniturilor individuale realizate de către salariatul respectiv în ultimele 3 luni anterioare încetării contractului individual de muncă, ca urmare a disponibilizării, astfel:
* Personalul care acceptă în mod voluntar disponibilizarea, primește în plus 2 compensații lunare fața de cele la care au dreptul conform calculului de mai sus.
Organigrama S.C. Apa Nova S.A este în anexa nr.1
În urma aplicării programelor de restructurare, numărul de personal din cadrul S.C. Apa Nova București S.A. în perioada care s-a scurs de la semnarea contractului de concesiune și până în prezent, a suferit următoarele modificări:
Figura 2.1 – Evoluția numărului de personal în perioada 2007 – 2011
Aceasta reducere masivă a personalului a necesitat luarea unor măsuri pentru minimizarea posibilelor efecte negative:
a fost necesară în primul rând reproiectarea structurii organizatorice;
analiza atentă a posturilor, adaptarea lor la noile cerințe ale organizației, evaluarea raporturilor existente între acestea și precizarea clară a responsabilităților în noile fișe de post;
stabilirea unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbogățirea sarcinilor pe verticală, crearea grupurilor de muncă semiautonome, precum și modificarea orarelor de muncă;
s-a încercat găsirea unui punct de echilibru optimal între productivitatea muncii și satisfacția indivizilor, astfel încât atât așteptările salariaților, cât și ale managerilor să fie satisfăcute în măsura posibilului;
modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organizației să se simtă mai implicați în realizarea obiectivelor fixate.
În prezent, S.C. Apa Nova București S.A. își desfășoară activitatea cu un efectiv de 2125 salariați, având următoarea structură:
Figura 2.2 – Structura personalului pe categorii de studii, de vârstă
După cum se observă, personalul S.C. Apa Nova București S.A. este un personal calificat, înscriindu-se într-o medie de vârstă de 39 de ani, vârsta la care individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație și își reanalizează planurile de cariera prin prisma progreselor făcute.
Pentru unii dintre ei devine însă clar că poziția prezentă este cea mai înalta în cariera și că puține promovări mai sunt posibile. Principală sursă a contribuției lor este aria cunoștințelor și experienței lor.
Figura 2.3 – Structura personalului pe grupe de vechime în muncă
Se poate constata o stabilitate mare a personalului, având în vedere numărul mare de angajați cu o vechime de peste 10 ani în cadrul organizației. Experiența profesională acumulată de către aceștia reprezintă pentru organizație o resursă care trebuie valorificată în toate sectoarele de activitate.
Un personal tânăr și calificat, fidel organizației, într-o organizare noua și cu un nou management, poate fi o garanție a reușitei.
Pe de altă parte însă, afluxul scăzut de personal nou, care să aducă idei și cunoștințe noi din afara organizației, poate constitui o lipsă importantă pentru aceasta.
2.4. Repere economico-financiare a firmei
În continuare vor fi prezentate o serie de situații informaționale prin intermediul cărora se evidențiază starea economică-fina nciară a societății.
Principalele evenimente si concluzii ale anului 2011
Îmbunatățirea situației macro-economice se traduce printr-o scădere continuă a inflației, care scade de la 12.6 % în 2010 la 9 % în 2011, făcând astfel ca România sa iasă de pe lista țărilor cu caracter hiperinflaționist. În consecință, obligațiile de tratare a hiperinflației în situațiile financiare sunt eliminate pentru exercițiul financiar care s-a încheiat la 31 decembrie 2011.
Situația economico-financiară a S.C. Apa Nova București S.A este în Anexa nr.2
In 2011, continuă scăderea drastică a volumelor de apă potabilă vândutǎ. S-a constatat că în 2011 firma a vândut 195 Milioane de m3 de apă față de 220 de Milioane de m3 în 2010, ceea ce înseamnă o scădere de 11%, mai mică decât în 2010 (14%).
Mecanismele de ajustare tarifară prevazute prin contractul de concesiune au funcționat atât pentru ajustările ordinare, î n lunile martie și octombrie 2011, cât și pentru cele extraordinare, ANB obținând în aprilie 2011 aplicarea unei EXTA pentru scaderea volumelor între anii 2009 și 2010.
Ținând cont de efectele acestor ajustări, cifra de afaceri este de 257.400 mii lei, adică 63.50 mii € în 2011 (față de 55.65 mii € în 2010).
ANB a continuat planul de investiții trienal inițiat în 2010, cu un volum de investiții similar în 2011. Aceste investiții reprezintă o creștere semnificativă a imobilizărilor în bilanț. În total, este vorba despre 130.500 mii lei la 31 decembrie 2011, adică 32 mii €.
Este de reamintit ca ANB s-a angajat într-un demers de reorganizare având ca obiectiv principal îmbunătățirea calității serviciilor furnizate clienților și apropierea de serviciile administrației locale. Numărul de salariați în ANB la sfârșitul exercițiului este de 2.125 persoane (2.551 persoane la 31.12.2010), ceea ce înseamnă un numar mediu de personal de 2.404 persoane pe întregul an.
In 2011, studiul de optimizare a procesului economic a continuat și formalizarea procedurilor s-a realizat în vederea obținerii certificării sistemului de management al calității, conform normelor ISO 9001.
Din ansamblul proiectelor inițiate reiese o creștere semnificativa a rezultatului din exploatare care crește de la 15,17 milioane € în 2010 la 17,28 milioane € în 2011 (reprezentând 27% din cifra de afaceri).
Tinând cont de rezultatul financiar și de impozitele de plată, rezultatul net crește de la 12,26 mii € in 2010 la 13,64 mii € în 2011 (ceea ce reprezintă 21.5% din cifra de afaceri). Aceste resurse sunt în mod esențial consacrate investițiilor care au fost făcute pe parcursul anului.
CAP.3 COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE PRACTICAT IN CADRUL S.C. APA NOVA BUCUREȘTI S.A
În toate organizațiile moderne, eficiența activității este strâns legată de găsirea oamenilor potriviții pentru locurile potrivite. Acest proces foarte important se realizează prin intermediul activităților de recrutare a personalului.
3.1. Particularități privind recrutarea și selecția personalului la
S.C. Apa Nova București S.A
Procesul de recrutare trebuie palnificat și corelat cu procesul de selecție, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv. Recrutarea asigură persoanele din cadrul cărora se va efectua selecția. Avănd un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care oferă garanția performanței.
Scopul activității de recrutare și selectare nu se rezumă numai la a obține necesarul numeric și calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă, ci vizează și minimalizarea costurilor aferente angajării, costuri care includ atât costurile recrutării și selecției (publicitate, testare) cât și costurile ulterioare angajării (spații, servicii, salarizare, perfecționare).
Recrutarea este un termen mai general, care se referă la afirmarea nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor potențiale și atragerea unor candidați, în timp ce selecția începe în momentul în care există o listă de candidați la post.
Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, recrutarea trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.
În literatura de specialitate există mai multe definiții date recrutării. Astfel, „recrutarea este activitatea de identitate a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul firmei”[].
W.Newman consideră că a aduna resurse este una din componentele majore ale muncii administrative, alături de planificare, organizare, conducere și control.
O altă definiție dată recrutării este aceea de „proces prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației”[].
Din aceste definiții rezultă că recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații. Recrutarea de succes este dificilă dacă posturile vacante sunt vag definite. Indiferent dacă postul vacant există sau a fost nou creat, necesită să fie definit cât mai precis posibil pentru ca recrutarea să fie eficace.
O problemă importantă, care necesită să fie adusă în discuție, în cadrul recrutări o reprezintă – unde și cum pot fi găsiți oamenii de care organizația are nevoie. Majoritatea specialiștilor în domeniu consideră că recrutarea se poate realiza din trei grupe de populație:
Populația aptă de muncă care se caracterizează astfel:
– include toți indivizii posibili de a fi recrutații;
– oferă cel mai mare număr de posibili candidați;
– permite folosirea oricărei metode de recrutare.
Populația activă, caracterizează prin faptul că:
– sursele de recrutare sunt mai limitate ;
– metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează;
– mesajul de recrutare (referitor la salarii, îndatoriri) influențează procesul.
Mulțimea celor recrutații;
– sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție;
– este inflențată de reputația organizației, de informațiile puse la dispoziția celor interesați.
3.1.1 Etapele procesului de recrutare
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. În general procesul de recrutare trebuie să parcurgă următoarele etape: analiza cererii de recrutare, definirea conținutului postului, prospectarea internă și externă a posibilității de angajare.
Schematic, etapele procesului de recrutare sunt prezentate în figura următoare:
Fig.nr.3.1 Etapele procesului de recrutare[]
Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferul, pensionarea, etc a titularilor.
În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul resurselor umane obține permisiunea de a căuta candidați potriviți, se trece la examinarea postului respectiv și se trec în revistă abilitățile, cunoștințele și experiența necesară pentru ocuparea postului. În acest caz, foarte utilă este fișa postului. În plus, trebuie luate în considerare și alte aspecte legate de postul
respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului, oportunitatea de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profilul canditatului și centrele de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obține un grup de candidați cu potențiala calificare corespunzătoare.
3.1.2 Planul de recrutare la S.C. Apa Nova București S.A.
Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reușita unei astfel de acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echilibrată, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.
Elaborarea planului de recrutare presupune existența unor elemente: oameni, nevoi, acțiuni, reușite, costuri, politici:
Fig 3.2. Planul de recrutare[]
Astfel fazele planului de recrutare sunt: studiul politici de recrutare al organizației, culegerea informațiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele umane interne și externe, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare presupun culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.
Referitor la culegerea informațiilor, aceasta se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare, care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu, în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continuă. Rolul esențial în obținerea informațiilor îl are cel care organizează interviul.
Organizarea posturilor și a oamenilor. Trebuie cunoscută atât organigrama efectiv aplicată cât și organigrama de perspectivă. Prin compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.
Plecările sau necesarul de înlocuire. În acest scop este necesară o evidență precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic sau cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reânoiește personalul. Studiul posturilor vacante permite obținerea informațiilor necesare redactării mesajului de recrutare.
3.1.3 Surse interne și externe de recrutare utilizate
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi grupate în surse interne și externe.
Surse interne
De regulă, pentru ocuparea posturilor vacante, principală sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar angajaților.
Recrutarea pe baza surselor interne nu presupune angajări, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovare într-un post de rang superior, dar și prin transfer sau retragere.
În scopul recrutării interne se folosesc o serie de modalități. Prin acestea, în literatura de specialitatese regăsesc:
informarea salariaților întreprinderi prin diferite mijloace – afișaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau ziarul întreprinderii, etc.;
folosirea fișelor salariaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în întreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidații care pot în mod potențial să ocupe postul vacant.
Trebuie menționat că, recrutarea din surse interne oferă o serie de avantaje și dezavantaje.
Unii specialiști[] consideră ca avantaj al recrutării din surse interne faptul că în această situație “postul va fi ocupat de o persoană a cărei competență este bine cunoscută”. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, spun autori, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul în timpul interviurilor.
Un alt avantaj îl constituie creșterea motivării angajaților. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării. De asemenea timpul necesar trainng-ului va fi mai redus, deoarece angajatul promovat cunoaște organizația. Procesul de recrutare se va derula mai rapid și cu costuri mai mici. În sfârșit, în perioada de recesiune, ocuparea a cât mai multe posturi posibil cu angajați promovați din interior maximalizează securitatea locurilor de muncă pentru angajați existenți ai organizației.
În “Tratatul de psihologie managerială”, A. Tabachiu afirmă că acordarea de posibilități personalului societăți comerciale care manifestă interes pentru a fi transferat sau promovat prezintă următoarele avantaje:
folosirea unui personal care cunoaște specificul societății comerciale, al organizării și al proceselor de producție, ceea ce permite formarea pe noul post de muncă într-un timp mai scurt;
angajarea pe posturile vacante al persoanelor din cadrul societății comerciale nu mai necesită investigații în afara ei;
contribuie la crearea și menținerea unui climat psihosocial favorabil dezvoltării unei motivații puternice de muncă, meseria preferată și pentru firmă.
Un alt specialist [] consideră că “dacă o organizație a fost în trecut eficientă în recrutarea și selectarea personalului, una din cele mai bune surse de talent o constituie proprii angajați. Aceasta are câteva avantaje. Primul, o organizație trebuie să aibă o bună idee despre forțele și slăbiciunile angajaților. Dacă o organizație ține o evidență a cunoștințelor, aceasta poate fi folosită ca un punct de plecare pentru recrutarea din cadrul organizației. În plus, sunt valabile și evaluările performanțelor angajaților. Manageri anteriori și actuali pot să obțină evaluările potențialilor angajați pentru promovare”. Referitor la faptul că și angajați cunosc organizația, autorul afirmă că “din acest motiv, probabilitatea de a avea așteptări neconforme cu realitatea sau cereri nesatisfăcătoare în cadrul organizației este redusă”.
Un alt avantaj este considerat și faptul că cele mai multe organizații investesc considerabil în forța lor de muncă și utilizarea tuturor abilităților angajaților duce la recuperarea investițiilor făcute, obținându-se chiar mai mult.
Pe lângă aceste avantaje, în lucrarea sa “Managementul Resurselor Umane” A. Manolescu mai enumeră ca avantaje[]
deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificativelor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte.
În ceea ce privește dezavantajele recrutării din surse interne putem menționa că în unele cazuri provoacă apariția de posturi vacante în lanț.
Un alt dezavantaj îl constituie procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Se mai poate întâmpla, ca în momentul când organizația se extinde rapid, posibilitățile de completare a posturilor cu personalul existent să fie depășite. S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest lucru.
Se mai poate menționa că între angajați se va isca o luptă strânsă pentru promovare care poate deveni peste măsură de intensă și va avea un efect negativ pentru moralul și performanțele oamenilor care nu sunt promovați.
În sfârșit, dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.
Sursele externe
Prospectarea externă a posibilităților de angajare se face dintr-o serie de rațiuni cum ar fi:
dorința de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe și astfel de a îmbunătăți procesul propriu-zis de recrutare;
necesitatea cunoașteri situației existente pe piața munci;
cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor specialiști;
imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidați pentru postul vacant.
Și recrutarea din surse externe prezintă o serie de avantaje și dezavantaje.
Byars consideră că un prim avantaj curent al recrutării externe este că grupul de talente este mult mai mare decât atunci când recrutarea este limitată la resurse interne. Un alt avantaj este acela că cei angajați din afară pot aduce viziuni și perspective noi în cadrul oganizașiei. În plus, este deseori mai ieftin și mai ușor să încadrezi oameni cu pregătire tehnică, înalt calificați sau buni conducători din afară, decât să-i pregătești și dezvolți pe cei din interiorul organizației.
Referitor la dezavantaje, autorul susține că recrutarea din surse externe poate cauza probleme morale printre acei oameni din organizație care se simt calificați pentru postul respectiv. Un alt dezavantaj este că atragerea, contractarea și evaluarea potențialilor candidați este mai dificilă. O altă problemă este aceea că angajații încadrați din afară au nevoie de o perioadă mai lungă de adaptare și orientare.
Printre avantajele recrutări externe mai putem aminti că în situații dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație. Și în sfârșit, acest tip de recrutare permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anulite rutine, prin atragerea de noi angajări competitivi.
Se poate spune deci, că apelarea la o anumită sursă de recrutare depinde de natura postului vacant și de cheltuielile pe care firma și le poate permite să le facă.
3.1.4 Metode și tehnici de recrutare
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.
Specialiști au împărțit metodele de recrutare în formale și informale. O astfel de schemă de clasificare este bazată pe faptul că unele metode creează posibilitatea valorificării mai multor canale informaționale pentru posturile disponibile. Anunțurile cu oferte de muncă, utilizarea agențiilor de recrutare și recrutarea din campusuri universitare sunt, în general, clasificate ca metode formale în recrutare. Referirile angajaților la diferite persoane reprezintă recrutarea informală.
“O organizație își selectează metodele de recrutare bazându-se pe circumstanțele generale existente ca, numărul și tipul locurilor vacante, situația economică generală, mediul muncii, cerințele guvernamentale”[]. Motivele exacte pentru care sunt alese anumite metode de către o organizație sunt dificil de identificat. Experiența anterioară și ușurința sunt două variabile care influențează semnificativ alegerea metodei de recrutare.
Anunțurile la locurile de muncă reprezintă o metodă prin care angajații devin conștienți de posturile vacante. Notele cu posturile disponibile sunt afișate în toată organizația, iar angajațiilor li se lasă o anumită perioadă de înscriere. Alte metode utilizate în publicitatea posturilor includ rapoarte către supraveghetori și liste în publicațiile de specialitate. Procedura obișnuită în aceste situații este ca toate solicitările să fie trimise departamentului de resurse umane pentru analiza inițială. Pasul următor este un interviu cu managerul ce se ocupă cu evaluarea candidaților. Apoi este luată o decizie bazată pe pregătirea, performanța, durata serviciului și pe alte criterii pertinente.
“Dacă un program de publicitate a locurilor de muncă se dorește a avea succes, politicile speciale de implementare trebuie să fie dezvoltate. Câteva sugestii în acest sens pot fi: anunțarea atât a promovărilor cât și a transferurilor, egibilitatea regulilor pentru publicitatea posturilor are nevoie de dezvoltare și comunicare. Astfel, o regulă eligibilă, poate fi ca nici un angajat să nu poată solicita un post anunțat fără sa aibă câteva luni de activitate în postul ocupat în prezent”[]. Publicitatea posturilor trebuie făcută cu o anumită perioadă de timp înaintea începerii recrutării, standardele specifice petntru selecție trebuie incluse în notă, solicitanții posturilor trebuie să-și prezinte pregătirea și motivele pentru care cer un transfer sau o promovare și candidații care nu au reușit trebuie să fie anunțați de departamentul resurse umane și să li se explice de ce nu au fost acceptați.
În mod clar, specificațiile prezentate pentru publicitatea posturilor trebuie să fie adaptate la cerințele fiecărei organizații în parte.
Licitarea de posturi pe care Byars o asociază cu publicitatea posturilor, cere angajațiilor care solicită un post, vechime, experiență sau alte calificări. În organizațiile sindicale, procedurile de publicitate a posturilor și licitarea acestora sunt, de obicei, realizate pe baza acordului convenit în comun. Multe sindicate pun accent pe vechime, aceasta reprezentând unul din factori determinanți.
Una din cele mai utilizate metode de recrutare este anunțul publicitar. Recrutarea prin reclamă este utilizată prin aparițiile în ziarele zilnice precum și în publicațiile economice și de specialitate. Alte organizații utilizează media pentru publicitate, incluzând radioul, televiziunea și panourile publicitare. Cercetarea eficacității publicității a fost limitată. Totuși aceasta sugerează că sursele de recrutare informală primează în recrutarea pe termen lung sau în cazul angajaților de succes.
În trecut, managementul resurselor umane trebuia să se asigure că anunțurile publicitare descriu precis postuile vacante și cerințele sau pregătirea necesaă pentru postul respeciv. De asemenea, imaginea organizației a fost cel mai important factor în răspunsurile cititorilor. Cu alte cuvinte, oameni au răspuns mult mai frecvent la anunțurile publicitare din partea unei companii cu imagine pozitivă decât la acele ale companiilor cu imagine medie.
Având în vedere aceste concluzii, larga utilizare a anunțurilor publicitare este probabil datorată mai multor motive de conveniență decât datorată unei eficacități demonstrate. Dacă publicitatea este folosită ca primă sursă de recrutare de către o firmă, planificarea și evaluarea programului de publicitate trebuie să fie preocuparea majoră a departamentului de resurse umane.
O altă metodă de recrutare este aceea din campusurile universitare, practică comună atât pentru firmele private cât și pentru cele din domeniu public. Activitatea de recrutare din campusurile universitare este de obicei coordonată de centrul de plasare al acestora. În general, organizația trimite unul sau mai mulți recrutori în campus pentru interviuri inițiale. Cei mai promițători solicitanți sunt apoi invitați să viziteze sau să se stabilească în organizație până când decizia finală este luată.
Referitor la această metodă, Byars spune că etapele ei trebuie parcurse de departamentul resurse umane, care are obligația să se asigure că recrutorii au cunoștințe în ceea ce privește organizația și posturile vacante și înțeleg și folosesc efectiv cunoștințele perntru interviu. Recrutorii din campusurile universitare trec, în general, în revistă curriculum vitae al candidațiilor înainte de etapa interviului.
O altă metodă de abordare a studențiilor este aceea prin intermediul programelor de cooperare. În aceste programe studenții pot lucra “part time”. Astfel, ei pot obține atât o experiență de muncă cât și o educație formală. Ca stimulent ca aceștia să-și termine educația formală și să rămână în cadrul organizației, sunt deseori promovați când își încheie studiile.
În ceea ce privește agențiile de recrutare, acestea pot fi private și publice. Agențiile de recrutare ale statului există în cele mai multe orașe și se prezintă sub forma Oficiilor de Forță de Muncă. Aceste agenții nu depun un efort mare pentru a-și face cunoscute ofertele de muncă și nu caută candidați așa cum fac agențiile private. Agențiile private, întâlnite în marile orașe, cer, de obicei o taxă pentru serviciul lor sau un procent din salariul pe un an câștigat de angajatul încadrat. În general, agențiile private oferă mai multe servicii de recrutare specializată decât agențiile de recrutare ale statului.
Din rândul agențiilor de recrutare privată se desprind agențiile de “head-hunting” al căror mod de operare diferă mult față de procedurile consultanților din firmele obișnuite.
“Dacă la firmele de recrutare căutarea canidaților începe și se termină odată cu comanda propriu-zisă venită de la client, la o firmă de “head-hunting” relațiile cu candidații sunt susținute, de obicei, independent de comenzile pe care firma le primește. O astfel de firmă are o bancă de date, cu cele mai importante firme din țară și cu persoanele care ocupă posturile de conducere”[].
Relațiile cu cei mai buni potențiali candidați sunt întreținute prin întâlniri periodice, iar relațiile cu clienții sunt, de asemenea, mai strânse. Înainte de a începe o recrutare se discută asupra postului cu firma interesată. Se stabilesc apoi întâlniri cu candidații care seamănă cu un interviu propriu-zis, precum cele care se iau la o firmă de recrutare.
După discuțiile cu candidații, se face o primă selecție și se întocmensc dosare preliminare cu toate informațiile disponibile despre candidați, după care are loc o întâlnire cu clientul. Spre deosebire de firmele de recrutare, unde clientul întâlnește cinci, șașe sau, chiar zece candidați, în cazul firmelor de “head-hunting” clientul se întâlnește cu doi, cel mult trei candidați. După ce clientul își întreaptă preferințele către unul din ei, firma de “head-hunting” strânge toate informațiile posibile despre el. Aici intervine una din marile diferențe dintre o firmă de recrutare și una de “head-hunting”: dacă în cadrul firmei de recrutare verificarea candidaților se reduce la unul sau două telefoane la fostele locuri de muncă pentru a se lua referințe și se fac unul sau două teste psihologice, la o firmă de “head-hunting” verificările sunt mult mai amănunțite. Din practică se observă că sunt căutate întotdeauna punctele negative, cele pozitive fiind mult mai ușor de verificat. Trebuie reținut, de asemenea, că majoritatea candidaților sunt contactați de firma de “head-hunting” și nu invers.
“Multe organizații își implică în procesul de recrutare angajații. Aceste sisteme de recrutare pot fi informale și structurate după directive ce trebuie urmărite. Angajații, care au făcut referiri la persoane ce au fost angajate în cele din urmă, primesc stimulente și bonusuri. Un obstacol împotriva utilizări referințelor angajaților îl reprezintă posibilitatea dezvoltării “clicilor” în interiorul organizației pentru că, angajații au tendința să se refere doar la prietenii apropiați și la rude”[].
Programele de recrutare ale organizațiilor sunt proiectate să aducă un grup de talente în interiorul organizației. Din acest grup, organizația speră să selecteze persoana cea mai calificată pentru post. O întrebare evidentă și foarte importantă cu care se confruntă departamentul resurselor umane este ce metodă de recrutare oferă cel mai bun talent din grup.
S-a ajuns la concluzia că trimeterile făcute de angajați au fost cele mai eficiente surse de recrutare în comparație cu anunțurile din ziare și agențiile de recrutare private. Ratele profitului pentru angajații încadrați prin trimiterile făcute de salariați au fost mai scăzute decât pentru angajații încadrați prin alte metode.
De asemenea, este important să se cunoască relațiile dintre performanțele angajaților, atitudinea față de muncă și metodele de recrutare. Indivizii recrutați printr-un oficiu amplasat într-un campus universitar și într-o proporție mai mică, aceia recrutați prin anunțurile din ziare au o performanță mai scăzută decăt indivizii care au un contract din proprie inițiativă sau prin intermediul presei de specialitate.
În mod tradițional, organizațiile încearcă să vândă imaginea lor și posturile vacante, la potențialii angajați, facându-le să arate bine. Acest lucru este făcut pentru a se obține o rată favorabilă a selecției, aceasta reprezentînd un număr mare de candidați în raport cu numărul posturilor vacante. Apoi compania poate selecta pe cei mai buni candidați. Din nefericire aceste încercări ridică uneori așteptările inițiale ale noilor angajați mult mai sus și pot produce insatisfacții printre angajații recrutați în această manieră.
În organizațiile de mărime mare și mijlocie, departamentul de resurse umane este responsabil pentru recrutare. În cadrul acestui departament există un birou de angajări care are în componența sa recrutori, intervievatori și personal administrativ care se ocupă cu activitatea de recrutare atît la sediul organizației cât și în alte locuri. Rolul acestui birou este foarte important. În cazul în care un candidat este tratat indiferent sau nepoliticos poate fi dezvoltată o ultimă impresie negativă. Pe de altă parte, dacă este întâmpinat oferindu-i-se informații pertinente despre posturile vacante și este tratat cu respect atunci este posibil să rezulte o ultimă impresie pozitivă. Nevoia de angajați pregătiți în comunicare eficientă și înterpersonală este esențială în biroul de angajări.
Când recrutarea are loc departe de birourile organizației, rolul recrutorului este la fel de critic. Impresiile candidaților despre organizație sunt influențate semnificativ de cunoașterea și priceperea recutorului.
Pe întreaga perioada a derulării Planului Social, în cadrul S.C. Apa Nova Bucurști S.A. concesionarul nu poate face nici un fel de angajări de personal pe termen nelimitat, prin urmare activitatea de recrutare nu constituie o prioritate în momentul actual.
Pentru a facilita o tranziție ușoară în procesul de restructurare, atunci când se impune acoperirea lipsurilor de personal, pentru buna desfășurare a anumitor activități, în domenii care necesită o anumită specializare, se utilizează contractele pe durată determinată, în următoarele condiții:
Posturile vacante dintr-o unitate operationala în curs de reorganizare pot fi ocupate prin utilizarea contractelor de munca pe durata determinată, dar numai în cazul posturilor care vor înceta să mai existe ca rezultat al reorganizării;
Contractele de munca pe durată determinată se încheie pe o perioadă de la jumatate de an la un an, putând fi prelungit pentru maximul perioadei inițiale a contractului, singurul scop al acestei prelungiri fiind acela al aplicării restructurării.
Concesionarul are obligația de a utiliza cu precădere angajații existenți pentru noile posturi rezultate din aplicarea planului său de afaceri, conform competențelor cerute de noile posturi.
În cazurile în care personalul existent în unitate nu poate satisface cerințele posturilor respective, se poate recurge la recrutarea de personal din exterior pentru ocuparea posturilor, dar numai cu contracte de munca pe durată determinată.
3.2. Formarea și perfecționarea profesională a resurselor umane
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblu proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programme special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoștințe, metode aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce revin. Concret formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă și cursuri serale de calificare.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.
În condițiile tranziției la economia de piață necesitatea perfecționării personalului se amplifică substanțial. În acest context, o atenție deosebită se impune perfecționării managerilor și specialiștilor, ale căror cunostințe, aptitudini și comportamente necesită o înnoire radicală. Firmele care ignoră sau subapreciază această cerință sunt condamnate scăderii performanțelor economice și chiar falimentului.
Programele de perfecționare și formare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se impart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale fiind utilizate în special în formarea de specialiști. Avantajele principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți. Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
În cadrul S.C. Apa Nova București S.A., percepția asupra procesului de formare profesională a evoluat. Inițial considerată un “cost”, formarea profesională a devenit o “investiție pe termen lung” în oameni, care are o durata de amortizare relativ mica și efecte vizibile în termen scurt.
Nevoile de formare într-o societate aflată în plină evoluție structurală, organizatorică și relațională sunt determinate de schimbarea statutului societății, de obiectivele strategice pe termen mediu și lung. Ele au ca principală motivație acumularea de noi cunoștințe, schimbarea atitudinii, dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice, relații interpersonale sau de fixare și aprofundare a unor cunoștințe necesare.
În acest context, în perioada care s-a scurs de la semnarea Contractului de Concesiune, pe parcursul a peste 20.000 de ore de formare si perfectionare profesionala efectuate în țară și străinatate, întreaga atenție a fost concentrată asupra unor domenii de maximă importanță: calificarea în meserii deficitare, operarea pe calculator, comercial, protecția muncii, comunicarea, pentru personalul cu specialitate economică cursuri de perfecționare în domeniul contabilității internaționale, dobândirea sau perfecționarea cunoștințelor de limbă franceză, formarea profesională continua, cursuri adresate personalului de execuție care s-a familiarizat cu probleme din domeniul organizațional și cu noutățile tehnice din domeniu.
În cursul anului 2011, activitatea de formare și perfecționare profesională în cadrul S.C. Apa Nova București S.A. s-a concretizat în organizarea următoarelor cursuri:
Fondurile destinate activității de formare și perfecționare profesională în anul 2011 au fost în valoare de 3.632.988.606 lei, valoarea neconsumată de 1.048.892.626 lei planificată pentru acest scop se va reporta în exercițiul financiar următor.
Conducerea S.C. Apa Nova București S.A. împreuna cu F.S.I. Apă și Canalizare au convenit în ceea ce privește formarea profesională să respecte următoarele principii:
Identificarea posturilor pentru care este necesară calificarea, căile de realizare, adoptarea unui program sistem și controlul aplicării acestuia să se realizeze de comun sistem;
Formarea profesională continuă se face de către Administrația S.C.Apa Nova București S.A. în funcție de strategia de dezvoltare și de obiectivele sale pe termen mediu și lung;
În cazul în care unitatea urmează să-și schimbe parțial profilul de activitate, va informa și consulta sindicatul cu cel puțin 3 luni înainte de aplicarea măsurii și va oferi propriilor salariați posibilitatea de a se califica sau recalifica înainte de a apela la angajări de forță de muncă din exterior;
În cazul în care un salariat identifică un curs de formare profesională pe care ar dori să-l urmeze, organizat de un terț, conducerea societății va analiza cererea împreună cu sindicatul, urmând să se decidă dacă și în ce condiții instituția va suporta contravaloarea cursului;
Salariații care urmează cursuri de calificare, recalificare sau perfecționare a pregătirii profesionale, încheie cu S.C.Apa Nova București S.A. care suportă cheltuielile de scolarizare, contracte prin care se obligă să nu părăsească unitatea timp de 5 ani dupa obținerea certificatului de calificare.
Conducerea S.C.Apa Nova București S.A. sprijină elevii și studenții înscriși la cursuri serale și fără frecvență prin:
acceptarea lucrului într-un singur schimb;
acceptarea programului redus de lucru;
acordarea de concedii cu sau fără plată, potrivit prevederilor Contractului Colectiv de Muncă.
Conducerea S.C.Apa Nova București S.A. consideră că deși angajații societății dovedesc în derularea activităților lor zilnice adevarate competențe în domeniile lor de activitate, pentru a evolua către polivalenta și pentru a atinge un grad mai înalt de productivitate este necesar să se investească în continuare în pregătirea salariaților pentru a face față evoluției tot mai rapide a tehnicii, a problemelor de mediu, dar și pentru îmbunătățirea metodelor de management și a relațiilor cu clienții.
Plecând de la ideea partajării experiențelor naționale specifice fiecărei țări și transferului de savoir-faire, managerii din cadrul Direcției de Resurse Umane au participat la mai multe Seminarii Internaționale de Resurse Umane ce au fost organizate la Paris, Praga și Copenhaga. Printre temele abordate s-au numărat:
crearea unui sistem comun de valori și obiective;
managementul competențelor;
sisteme moderne de evaluare și motivare a personalului;
formarea profesională și gestiunea carierei;
evoluția profilului managerului “bussines-oriented”.
Conducerea S.C. Apa Nova București S.A. consideră că investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea și viitorul acestei organizații, investiția în formarea profesională fiind privită ca un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a unei societății orientate spre viitor.
Resursele umane sunt unice în ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și în ce privește capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.
Pentru a exemplifica modul de desfășurare a activitatii de formare profesională în cadrul S.C. Apa Nova București S.A., voi prezenta fișa de definire a unui proiect de formare a personalului.
Fișă proiect formare a personalului Anexele 3 și 4
3.3. Motivarea resurselor umane în S.C. Apa Nova București S.A.
Un domeniu important al managementului resurselor umane îl constituie studiul raporturilor sociale ce se crează în cadrul firmei și care . pot favoriza sau frâna succesul firmei sau al componentelor sale structurale. În acest sens se apreciază că factorii determinanți pentru calitatea relațiilor sociale din întreprindere sunt:
motivația și participarea lucrărilor;
stilul de comportament al managerului.
Fără îndoială că o componentă majoră a managementului firmei o reprezintă motivarea personalului. Un prim argument pe care se bazează această afirmație îl constituie rolul motivării de a fi suportul antrenării personalului.
În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care l-au generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare, cu predilecție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
Conceptul de motivație este central în înțelegerea comportamentului uman. “ Înțelegerea motivelor din spatele comportamentelor și atitudinilor oamenilor au o mare importanță pentru succesul managerial. Conducerea la locul de muncă cere abilitatea de a previziona reacțiile umane și de a descrie și urma acțiunile necesare”[].
Obiectivul politicilor de resurse umane elaborate de către managementul S.C. Apa Nova București S.A. vizează să-și asigure deplina încredere a oamenilor, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare și să se asigure ca vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație. Toate aceste politici au la baza conceptul motivare – satisfacție – implicare.
De aceea, conducerea societății este în mod special preocupată pentru ameliorarea reală a condițiilor de muncă. Normele de muncă sunt analizate și revizuite periodic, astfel încât să asigure un ritm normal de lucru, la o intensitate a efortului muscular sau intelectual și o tensiune nervoasa care să nu conducă la o oboseală excesivă a salariaților.
Salariații care își desfășoara activitatea în condiții de muncă grele, penibile, periculoase sau nocive beneficiază de sporuri acordate la salariul de bază, durata redusă a timpului de lucru, alimentație de întărire a rezistenței organismului, echipament de protecție acordat în mod gratuit, materiale igienico-sanitare, concedii suplimentare, toate reglementate de prevederile Contractului Colectiv de Muncă.
În vederea menținerii și îmbunătățirii condițiilor de desfășurare a activității, conducerea societății a luat măsuri pentru:
asigurarea condițiilor de mediu (iluminat, microclimat, zgomot, temperatură, vibrații, aerisire, umiditate);
amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă, precum și întreținerea lor (vestiare, băi, grupuri sanitare, săli de repaos).
Serviciul Medical al întreprinderii asigură asistență medicală curentă pentru toți salariații.
Annual, anumite categorii de personal care își desfășoară activitatea în cadrul Secțiilor Rețele Apă și Canalizare și care prezintă risc de îmbolnăvire prin natura muncii lor, beneficiază de vaccinare împotriva contaminării cu virusul hepatitei, iar personalul care lucreză în contact cu publicul beneficiază de vaccinare antigripală.
De asemenea, salariaților cu domiciliul stabil în provincie li se asigură gratuit transportul la și de la locul de muncă.
Salariații care se pensionează pentru limita de vârstă, precum și cei pensionați definitiv pe caz de boală primesc o îndemnizație egală cu dublul salariului de bază avut în luna pensionării.
La nașterea fiecărui copil, se acordă mamei salariate un ajutor în valoare de un salariu mediu pe S.C. Apa Nova București S.A., iar daca mama nu este salariată societății, tatăl natural al copilului, salariat al S.C. Apa Nova București S.A. beneficiază de aceleași drepturi.
În fiecare an, cu ocazia sărbătorilor de Crăciun, se acordă cadouri tuturor copiilor salariaților, precum și o îndemnizație în valoare de 35% din salariul mediu + sporul de vechime mediu pe S.C. Apa Nova București S.A.
3.4. Evaluarea resurselor umane
O coordonață permanentă a managementului resurselor umane o reprezintă aprecierea personalului. Această apreciere are drept scop cunoașterea fiecărui angajat, a contribuției efective a acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii și încadrării corecte a salariatului respective pe postul care corespunde calități sale.
Dacă în teoria tradițională a întreprinderii, activitatea de evaluare a performanțelor salariațiilor era nesemnificativă, în concepția managementului resurselor umane aceasta este esențială, aprecierile profesionale stând la baza tuturor deciziilor de personal.
Evaluarea angajațiilor constă în “aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățiile ce le revin, în raport cu postul ocupat”[] și este utilă atât pentru întreprindere, cât și pentru fiecare salariat în scopul creșterii productivității muncii, a calității producției și perfecționării propriilor calități.
A evalua potențialul uman al unui grup de muncă înseamnă cunoașterea fiecărei persoane în parte și aprecierea corectă a competenței acestuia.
Evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare, privind personalul întreprinderii, cât pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De competitivitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.
S.C. Apa Nova București S.A. se numară printre organizațiile care consideră că oamenii reprezintă resursa cheie, resursa vitală a unei organizații, care îi asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional. Numai datorită activității efective a unor oameni bine pregatiți profesional care știu exact ce, când și cum trebuie făcut, organizația își poate atinge obiectivele.
Prin urmare, succesul organizației, gradul ei de competitivitate, progresul ei, depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preț al acesteia.
Cu toată declarația de intenție, în perioada scursă de la semnarea Contractului de Concesiune și până în prezent metodele moderne și complexe de evaluare a personalului nu au constituit una din preocupările de baza ale managementului societății.
O evaluare a salariaților din punct de vedere profesional și disciplinar se face în prezent numai în ocaziile în care salariații își exercită dreptul de a solicita examinarea în vederea obținerii de trepte, categorii sau clase. Cu această ocazie li se acordă de către șeful direct un punctaj înscris în limita 0 – 20 de puncte pentru rezultatele lor în activitatea productivă și, de asemenea, li se acordă tot un punctaj în limita 0 – 20 de puncte pentru disciplina la locul de muncă. Aceste puncte însumate cu punctele obținute la examenul scris vor determina numărul de trepte, categorii sau clase acordate.
Fișa de evaluare a S.C. Apa Nova București S.A. Anexa 5
3.5. Promovarea resurselor umane la S.C. Apa Nova București S.A
“O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa”[]. În esență, prin promovare înțelegem ansamblu proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.
Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societății într-o salaritare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.
Potrivit prevederilor Contractului Colectiv de Muncă, fiecare salariat al S.C. Apa Nova București S.A. are dreptul ca o dată pe an să solicite, printr-o cerere scrisă examinarea în vederea obținerii de trepte, categorii sau clase.
Cererile depuse la Registratura Generală sunt repartizate apoi prin Direcția Resurse Umane la Comisiile de Examinare ce funcționează în cadrul fiecărei entități structurale. Aceste Comisii de Examinare verifică cererile depuse, stabilesc subiectele de examen și bibliografia aferentă fiecărei categorii.
Secretariatele Comisiilor întocmesc tabele pe funcții sau meserii cu salariații care au solicitat examinarea în vederea promovării, și afișează bibliografia și datele la care urmează să se sustină examenele.
Pentru fiecare candidat în parte, Secretariatul Comisiei solicită unității unde acesta lucrează un referat de apreciere a activității semnat de șeful ierarhic și Directorul de Direcție sau de Directorul General Adjunct.
Testarea se organizează pe categorii de personal. Notarea lucrărilor se face de către fiecare membru al comisiei separat, nota definitivă reprezentând media tuturor notelor.
La proba scrisă se acorda un maxim de 60 de puncte, astfel:
10 de puncte pentru cunoștințele profesionale;
10 puncte pentru noțiunile legate de prevederile Contractului Colectiv de Muncă și al Regulamentului de Ordine Internă;
10 puncte pentru cunoștințele privind Normele de Tehnica Securității și Protecția Muncii.
Pentru activitatea practică desfășurată la locul de munca și pentru starea de disciplină se acordă un maxim de 40 de puncte, astfel:
20 puncte pentru activitatea profesională;
20 puncte pentru starea disciplinară.
Numarul necesar de puncte pentru acordarea treptelor și categoriilor este:
pentru 1 treapta – 80 de puncte;
pentru 2 trepte – 90 de puncte;
pentru o categorie – 100 de puncte.
Numărul necesar de puncte pentru acordarea claselor (în cazul personalului tehnico-economic) este:
pentru 1clasa – 80 de puncte;
pentru 2 clase – 90 de puncte;
pentru 3 clase – 100 de puncte.
Promovarea muncitorilor necalificați se face la nivelul fiecărei unități structurale în care aceștia sunt angrenați, fără examen scris, avându-se în vedere doar gradul de dificultate al activității depuse, pe baza unui proces verbal semnat de către șeful lui direct, Șeful de Sectie și reprezentantul serviciului Gestiune Personal din cadrul unității respective.
Personalul care, prin examinare, a obtinut trepte, categorii sau clase, va fi salarizat conform noii clasificări începând cu data de lunii următoare, nemaifiind necesară vreo formalitate pentru aceasta.
În ceea ce privește promovarea într-un post de conducere se face acordându-se prioritate personalului existent în S.C. Apa Nova București S.A. prin examen sau concurs, cu respectarea prevederilor Contractului Colectiv de Muncă.
În perioada anilor 2007-2011, numeroși salariați din cadrul societății care au dovedit inițiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate, talent, și care în timp dobândiseră cunoștințe corespunzătoare unor funcții superioare față de postul pe care-l ocupau, au fost promovați în funcții de conducere în cadrul Centrelor Operaționale, în cadrul Direcției Financiar – Contabile, precum și în cadrul Direcției Gestiune Contractuala și Juridică.
De exemplu, un număr de 900 de angajați au fost promovați în urma unui examen individual, iar un numar de alți 150 de angajați au fost promovați pe posturi superioare, dintre care 10 au fost promovați în posturi de conducere, și anume: Șef Serviciu Gestiune Contractuala și Juridică, Șef Serviciu Financiar, Șef Serviciu Contabilitate, Director Centru Operațional, Director Adjunct Centru Operațional, Șef de Secție, etc.
Promovarea acestor salariați, fundamentată pe concluziile desprinse din analiza formării și evaluării lor, a avut consecințe notabile în motivarea multor altor salariați în adaptarea la noutatea cunoștințelor, dezvoltarea capacităților de cercetare și elaborare a soluțiilor, dezvoltarea capacităților de studiu și analiză a disfunctionalităților.
Promovarea salariaților din interiorul organizației a mai prezentat și alte avantaje:
buna cunoaștere a punctelor forte dar și a punctelor slabe ale candidaților, întrucât există suficiente informații despre aceștia;
aceștia, având deja o bună cunoaștere a practicilor organizaționale, s-au acomodat și integrat pe post într-un timp mult mai scurt decât ar fi facut-o un candidat din exteriorul organizației;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte;
datorită folosirii depline a capacității și experienței candidaților proveniți din interior, organizația își îmbunătățește rezultatele pe de o parte și de asemenea, își îndeplinește obiectivele pe seama investițiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajați;
sentimentul de apartenență la organizație, de loialitate sau de atașament față de aceasta crește, deoarece angajații percep mult mai clar oportunitățile de promovare a căror materializare duce la creșterea satisfacției în muncă.
3.6. Caracteristicile procesului de recompensare a angajaților
“Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutare și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora”[].
Mangementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.
De asemenea, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o serie de termeni, ca, de exemplu: recompense, compensații, retribuții, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje, privilegii etc.
S.C. Apa Nova București S.A. a investit o mare cantitate de timp și de efort în proiectarea sistemului de salarizare. Preocuparea pentru acest subiect a fost determinată de mai multe cauze:
salarizarea reprezintă categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat. Îndeplinirea acestei obligații presupune o cheltuială importantă pentru angajator, salariile și costurile aferente acestora ridicându-se la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare, fiind o organizație de mari dimensiuni;
sistemul de salarizare a trebuit să țină seama de interesele salariaților reprezentați de Federația Sindicatelor Independente Apă și Canalizare, care a încercat să impună un preț cât mai mare al forței de muncă;
performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele;
practica managerială a demonstrat faptul că sistemul de salarizare trebuie să satisfacă o varietate de valori individuale care se schimba în timp;
dimensionarea salariilor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condițiile specifice de desfășurare a activităților, precum și nivelul de cunoștințe și abilitățile persoanelor care ocupă aceste posturi;
Salariile se atribuie cu respectarea legislației în vigoare și conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă.
Politica de salarizare a S.C. Apa Nova București S.A., urmărește următoarele scopuri:
recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări;
păstrarea angajaților care să corespundă obiectivelor organizației;
obținerea de către angajați a unui nivel de performanță satisfăcător din punct de vedere calitativ și cantitativ;
prevenirea unui coeficient nedorit și costisitor de absenteism și de fluctuație a angajaților;
menținerea unui grad corespunzator de satisfacție a indivizilor față de salariul lor;
menținerea puterii de cumpărare a salariilor;
respectarea obligațiilor legale.
În cadrul S.C. Apa Nova București S.A. forma de salarizare este în regie.
Principiile generale pe care se bazează sistemul de salarizare al S.C. Apa Nova București S.A. sunt următoarele:
Principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esențial al politicii salariale. Prin intermediul dialogului care se desfășoară între conducerea societății și Federația Sindicatelor Independente Apă și Canalizare se ajunge la un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației;
La muncă egală, salariu egal;
Este unul din principiile de bază ale salarizării, enunțat și în Declarația Drepturilor Omului care prevede ca “toți oamenii, fără nici o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”.
Acest principiu are o utilitate practică deosebită, întrucât oferă baza de plecare pentru determinarea salariilor.
Principiul salarizării după cantitatea muncii depuse;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
Principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională;
Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o practică larg răspândită și acceptată în multe țări.
În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale, atât în folosul personalului cât și al organizației.
Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
Aplicarea acestui principiu presupune diferențierea prin remunerație a celor care își desfățoară activitatea în condiții de muncă mai grele. Diferența de salarii se justifică dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele, în condiții de periculozitate mare sau de toxicitate sporită.
Principiul liberalizării salariilor;
Îmbrățișând acest principiu, sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, lăsându-le libertatea de a depăși prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților.
Caracterul confidențial al salariului;
În consens cu practica europeană, legislația românească în domeniul salarizării precizează expres că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale, aplicarea acestui principiu însemnând interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației.
Pentru munca prestată în condițiile prevăzute de Contractul Colectiv de Muncă, fiecare salariat are drepul la un salariu.
Salariul cuprinde:
salariul de bază;
sporuri la salariul de bază;
adaosurile;
În afara salariului tarifar, se pot acorda premii individuale, în urma propunerii șefului direct, cu vizele ierarhice necesare, cu viza liderului de sindicat și cu aprobarea Directorului General, întocmindu-se un protocol.
Pentru funcțiile de Șef Serviciu, Șef Secție, Inginer șef, Contabil șef, Director de Direcție, Director General Adjunct, stabilirea salariilor de bază se face prin negociere individuală cu Directorul General în conformitate cu intervalul de salarizare stabilit împreună cu Federația Sindicatelor Independente Apă și Canalizare.
Pentru toate celelalte funcții, pe bază sistemului se salarizare adoptat, prin contractele individuale de muncă se stabilesc salariile individuale de bază.
Salariile de bază se stabilesc prin negociere și se aplică prin transpunere pe o grilă de salarizare.
Adaosurile sunt formate din:
premii individuale acordate trimestrial din fondul de premiere, calculate într-o proporție de minim 3% din fondul de salarii realizat lunar și cumulat;
pentru sărbătorile de Paști și de Crăciun se acordă o indemnizație egala pentru toți salariații S.C. Apa Nova București S.A. cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată, în proporție de 50% din salariul tarifar mediu + sporul de vechime mediu la nivel de societate, calculat pe lună anterioară evenimentului;
În funcție de condițiile în care își desfățsoară activitatea, salariații beneficiază de următoarele sporuri:
I – exploatare, întreținere și reparații în condiții nocive;
II – exploatare, întreținere și reparații în condiții periculoase;
III – exploatare, întreținere și reparații în condiții grele;
IV– exploatare, întreținere și reparații în condiții deosebit de grele;
V – exploatare, întreținere și reparații în condiții penibile.
Încadrarea noilor angajați ca și a salariaților care se promovează se face diferențiat, în raport cu calificarea, competența profesională, importanța și complexitatea lucrărilor ce revin postului pe care se face încadrarea.
Noii angajați, pe perioada de probă prevazută în Regulamentul de Ordine Interioară vor primi salariul de baza al funcției sau meseriei în care se încadrează.
Salariații S.C. Apa Nova București S.A. care sunt promovați, pe perioada de probă prevazută în Regulamentul de Ordine Interioară, vor primi salariul avut înainte de promovare sau salariul de bază al funcției sau meseriei în care se promovează, dacă salariul avut înainte este mai mic decât acesta.
Sporurile se acordă la timpul efectiv lucrat.
Sporul pentru munca în condiții penibile nu se acordă în următoarele condiții:
numărul de zile lucrate este mai mic de 50% din totalul zilelor lucrătoare ale lunii datorită incapacității temporare de muncă;
volumul lucrărilor efectuate este mai mic de 90% din volumul normat;
mai mult de o absență nemotivată în luna respectivă;
mai mult de 5 zile învoire fără plată în luna respectivă ;
mai mult de 5 întârzieri la program în luna respectivă;
neprezentarea la serviciul de urgență în zilele nelucrîtoare;
nerezolvarea reclamațiilor și sesizărilor în termenele prevăzute de lege (48 de ore pentru desfudare canal și guri de scurgere și 20 de zile pentru sesizările scrise care au primit termene);
sancțiunile de orice fel exclud acordarea acestui tip de spor.
Salariații care își desfășoară activitatea în condiții nocive, periculoase sau penibile beneficiază annual de un concediu suplimentar de 6 zile, iar salariații care își desfășoară activitatea în condiții grele beneficiază annual de un concediu suplimentar de 3 zile.
Pe durata concediului de odihnă, salariații primesc o îndemnizație formată din venitul mediu realizat pe o perioada de 3 luni premergatoare plecării în concediu, în raport cu numărul de zile de concediu la care au dreptul. Aceasta îndemnizație nu poate fi mai mică decât salariul de bază și sporul de vechime luate împreună, corespunzător numărului de zile de concediu.
Salariații beneficiază pe lângă aceasta îndemnizație și de o primă de vacanță reprezentând 50% din valoarea venitului mediu realizat pe o perioadă de 3 luni premergătoare plecării în concediu.
Concediile medicale se acordă și se plătesc cu respectarea prevederilor legale în vigoare.
Salariații beneficiază de zile libere plătite pentru evenimente deosebite în familie sau alte situații, după cum urmează:
căsătoria salariatului – 5 zile;
căsătoria unui copil al salariatului – 3 zile;
nașterea unui copil – 3 zile;
decesul soțului, soției, copilului, părinților – 5 zile;
schimbarea locului de muncă, cu mutarea domiciliului, în cadrul aceleiași unități, în alta localitate – 5 zile.
Salariații au dreptul de a beneficia de un concediu de 30 de zile plătite pentru susținerea, o singură dată, a examenului de diplomă în învațământul superior și de maiștrii, într-o profesie sau meserie specifică domeniului de activitate al S.C. Apa Nova Bucurețti S.A.
Plata salariului se face chenzinal.
Salariații societății împreună cu familiile lor au dreptul la o reducere cu 75% a costului biletelor de odihnă și tratament, precum și a cheltuielilor de transport.
Contravaloarea biletelor acordate salariaților trimiși ca urmare a unor recomandări medicale în stațiuni pentru tratarea unor boli profesionale, precum și cheltuielile de transport, se suportă integral de către S.C. Apa Nova București S.A.
Atât salariații, cât și copiii acestora își pot petrece timpul liber făcând sport în cadrul Asociației Sportive Venus Apa Nova București, în cadrul căreia există o secție de fotbal, o secție de handbal și o secție de șah, sau în cadrul Centrului de Recuperare Fizică Floreasca.
La sfârșitul fiecărui an, salariații care au contribuit efectiv la dezvoltarea societății printr-o activitate îndelungată, neîntreruptă în cadrul societății, sunt recompensați moral și material pentru fidelitate și profesionalism prin acordare de medalii, diferențiate în funcție de vechimea salariatului.
CONCLUZII ȘI RECOMANDǍRI
Este evident că, în condițiile economiei de piață, exercițiul managerial prezintă o complexitate deosebită, problemele decizionale presupunând numeroase alternative a căror comparare este complicată, într-o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea comportamentului uman.
În lucrarea de față am încercat să evidențiez importanța și complexitatea resurselor umane și a managementului acestora, cu particularitățile existente în cadrul S.C. Apa Nova București S.A. Analizând eficienșa utilizării resurselor umane, se observă o creștere a cifrei de afaceri.
Aceasta se datorează, în general, îmbunătățirii tehnologiei din punct de vedere ethnic, și în special gestionării eficiente a resurselor umane, cunoscând că randamentul individual nu este determinat numai de efortul efectiv depus, ci și de factori calitativi, cum ar fi educația și eficiența pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje și instrumente perfecționate.
În ceea ce privește procesul de recrutare și selecție desfășurat în cadru S.C. Apa Nova București S.A., compartimentul resurse umane îi acordă acestuia o atenție redusă. Consider că în cadrul planului de recrutare ar trebui acordată o importanță sporită surselor externe de recrutare. Încadrarea unei persoane din afara organizației pe un anumit post poate avea mai multe avantaje decât în cazul încadrării unei personae din interior. Fiind încă în perioada derulării Planului Social, firma nu poate angaja decât persoane din interiorul firmei, chiar dacă angajații din surse externe pot adduce viziuni și perspective noi în cadrul firmei, și în anumite situații este mai ieftin să angajezi oameni cu pregătire tehnică, înalt calificați sau buni conducători din afară, decât să-i pregătești pei cei din interiorul organizației.
Aprecierea salariaților pornește de la stabilirea sarcinilor fiecărui angajat, îndeplinirea acestora în totalitate și în timpul corespunzător constituindu-se în performanță. Se consideră că îndeplinirea sarcinilor de muncă de către fiecare salariat contribuie la atingerea obiectivelor firmei. În obținerea performanței salariații sunt stimulați, din punct de vedere material prin acordarea de premii semestriale, participarea la beneficiu, prime de vacanțe, daruri pentru copii, acoperirea parțială a costurilor biletelor de odihnă.
Sistemul de apreciere folosit de S.C. Apa Nova București S.A. prezintă o serie de dezavantaje care duc la scăderea eficienței acestuia. Printre aceste dezavantaje se numără:
aprecierea nu este edificatoare urmărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea sarcinilor de muncă și nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacția angajatului atât cea morală cât și cea materială;
aprecierea cunoștințelor se face doar la angajarea pe post;
sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajațiilor, promovarea pentru perfecționarea activității, promtitudinea în rezolvarea problemelor.
Pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor ar putea fi operate o serie de schimbări printre care:
crearea unui sistem motivațional complex care se constituie premisa atingerii performanței de către salariați;
analiza mediului în care au fost îndeplinite responsabilitățile fiecărui compartiment și identificarea noilor responsabilități pentru următoarea perioadă din an;
analiza repartizării activităților pentru fiecare salariat utilizându-se fișa postului pentru perioada anterioară;
elaborarea fișei postului pentru perioada următoare să se facă cu salariații care își cunosc efectiv munca și să se țină seama de opiniile acestora;
stabilirea unei liste cu cele mai importante activități desfășurate de salariat, precizându-se timpul și modul de măsurare a performanțelor;
introducerea unor metode moderne de evaluare – teste de personalitate, evaluarea în ordinea meritelor, metoda listelor de verificare.
Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Apa Nova București S.A. ar trebui, în primul rând, ca fiecare salariat să știe cât de bine trebuie să muncească pentru atingerea obiectivelor, atingerea performanțelor trebuin să aibă la bază un sistem de motivații bine precizate.
În cadrul managementului resurselor umane trebuie să se insiste cu precădere pe aspectele motivaționale, motivația fiind factorul cheie pentru obținerea de rezultate pozitive.
ANEXA I
ANEXA II
ANEXA III
ANEXA IV
Bibliografie
.L. Bazars, L.W.Rue – “Human Resource Management” Edition HomeWood, Irwin 1998
.Băleanu – “Managementul Îmbunătățirii Continue” Editura Expert Fiman 1996
3. R. Cândea, D. Cândea “Comunicare Managerială” Editura Expert, București 1966
4. D. Coleman – “Managementul resurselor umane” – The open University, Centre for Open Distance Education România 1991
5. D.C. Fisher, B.Y. Shaw –„Human Resource Management” Houghton Miffilin Company, Boston 1996
6. V.Lefter, A.Manolescu – “Managementul resurselor umane” – Editura Didactică și Pedagogică, București 1995
. Manolescu –„Managementul resurselor umane” Editura Didactică și Pedagocică, București 1995
. Manolescu – „Managementul resurselor umane” Editura R.A.I., București 1998
. Manolescu – “Managementul resurselor umane” Editura Economică 2003
. Manolescu –“Curs de economia și organizarea ergonomică a muncii” vol .S.E., București 1979
11. R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu–„Managementul resurselor umane” – Editura Economică, București 1998
12. V.Mercioiu, C.A.Bob, M.Dragușin – “Mangement comercial” – Editura Economică, București 1998
13. O.Nicolescu, I. Verboncu – „Management” – Editura Economică, București 1999
14. S. Niță, M. Dobrin, D.A. Constantinescu – ”Managementul resurselor umane” – Colecția Națională, București 1999
15. D.S. Olaru – “Funcții și principii ale managementului” – Editura Tribuna Economică, București 2000
.N. Panaite – “Managementul Firmei” – Editura Condor, București 1994
17. W.D. Rees – “Arta managementului” – Editura Tehnică, București 1996
18. T. Zorlețan, E Burduș, G. Căprărescu – “Managementul organizației” – Editura Holding Reporter, București 1996
19. J.A.Wagner, J.R.Hollenbeck – “Managementul of organizational behavior” – Michigan State University 1992
20. *** Contractul de Concesiune
21. *** Contractul colectiv de muncă
22. *** Revista Capital, nr .2 1998
Bibliografie
.L. Bazars, L.W.Rue – “Human Resource Management” Edition HomeWood, Irwin 1998
.Băleanu – “Managementul Îmbunătățirii Continue” Editura Expert Fiman 1996
3. R. Cândea, D. Cândea “Comunicare Managerială” Editura Expert, București 1966
4. D. Coleman – “Managementul resurselor umane” – The open University, Centre for Open Distance Education România 1991
5. D.C. Fisher, B.Y. Shaw –„Human Resource Management” Houghton Miffilin Company, Boston 1996
6. V.Lefter, A.Manolescu – “Managementul resurselor umane” – Editura Didactică și Pedagogică, București 1995
. Manolescu –„Managementul resurselor umane” Editura Didactică și Pedagocică, București 1995
. Manolescu – „Managementul resurselor umane” Editura R.A.I., București 1998
. Manolescu – “Managementul resurselor umane” Editura Economică 2003
. Manolescu –“Curs de economia și organizarea ergonomică a muncii” vol .S.E., București 1979
11. R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu–„Managementul resurselor umane” – Editura Economică, București 1998
12. V.Mercioiu, C.A.Bob, M.Dragușin – “Mangement comercial” – Editura Economică, București 1998
13. O.Nicolescu, I. Verboncu – „Management” – Editura Economică, București 1999
14. S. Niță, M. Dobrin, D.A. Constantinescu – ”Managementul resurselor umane” – Colecția Națională, București 1999
15. D.S. Olaru – “Funcții și principii ale managementului” – Editura Tribuna Economică, București 2000
.N. Panaite – “Managementul Firmei” – Editura Condor, București 1994
17. W.D. Rees – “Arta managementului” – Editura Tehnică, București 1996
18. T. Zorlețan, E Burduș, G. Căprărescu – “Managementul organizației” – Editura Holding Reporter, București 1996
19. J.A.Wagner, J.R.Hollenbeck – “Managementul of organizational behavior” – Michigan State University 1992
20. *** Contractul de Concesiune
21. *** Contractul colectiv de muncă
22. *** Revista Capital, nr .2 1998
ANEXA I
ANEXA II
ANEXA III
ANEXA IV
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane la S.c. Apa Nova Bucuresti S.a (ID: 142429)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.