Managementul Resurselor Umane la S.c

=== 2 ===

CAPITOLUL II

Managementul resurselor umane la societatea ROMARIA COMALIMENT SRL

2.1. Prezentarea societatii – obiect de activitate și indicatori economico-financiari

SOCIETATEA ROMARIA COMALIMENT SRL este o societate cu capital privat românesc care s-a înființat în anul 2000 conform prevederilor legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, având forma juridică de SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ.

SOCIETATEA are sediul în Pitești, Bld. Petrochimistilor, Bl B8, judetul Arges și a fost înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. de înmatriculare J03/297/2000 , avand Cod Unic de Înregistrare RO13184258 și este plătitoare de T.V.A.

Conform datelor existente pe site-ul ANAF, societatea ROMARIA COMALIMENT SRL este plătitoare a următoarelor contribuții către bugetul statului (anexa 1) :

impozit pe profit de la data de 01-01-2003

tva incepand cu data de 11-07-2000

contributiei de asigurari sociale platite incepand cu data de 31-01-2004

contributiei de asigurari pentru somaj platite incepand cu data de 31-01-2004

contributiei angajatorilor pentru Fondul de garantare pentru plata creantelor sociale incepand cu data de 01-01-2007

contributiei pentru asigurari de sanatate incepand cu data de 31-01-2004

contributiei pentru concedii si indemnizatii de la persoane juridice sau fizice 01-01-2007

impozitul pe venitul din salarii asimilate salariilor incepand cu data de 01-01-2003

Societatea ROMARIA COMALIMENT SRL are doi asociați și capitalul subscris vărsat la înființarea societății a fost de 1000 lei. Capitalul firmei a fost anual majorat ajungând la 250040 lei la finele anului 2011. Capitalul social se divide în 1000 părți sociale a 250,04 lei fiecare parte și se distribuie 5000 părți sociale x 250,04 lei, fiecare parte având 125020 lei și participă la beneficii și pierderi în procent de 50% fiecare.

Activitatea societății ROMARIA COMALIMENT SRL se deșfăsoară conform domeniului principal cod CAEN 4711 Comerț cu amanuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun. Astfel, societatea desfăsoară urmatoarele activităti:

Societatea ROMARIA COMALIMENT SRL își desfăsoară activitatea în spațiul din Pitesti, Bld Petrochimiștilor, bl B8, parter, unde este și locatia Supermarketului. Magazinul are o suprafață de 350 m2, cu suprafața construită de 300mp, cuprinzand: magazinul și spatiile de depozitare a mărfurilor și 50 mp loc parcare pentru automobilele din dotare și de stationarea și descărcare pentru cele care livrează marfa.

SOCIETATEA ROMARIA COMALIMENT S.R.L pune la dispozitia oricarei persoane (particular sau firma) toată gama de produse alimentare ambalate, congelate sau proaspete: carne, preparate din carne sau Ofera clientilor si servicii conexe precum consultanta, mentenanta si poate efectua  verificari si masuratori. Societatea dispune de toată dotarea necesară din punct de vedere tehnic, de resurse materiale și umane care asigura servirea la un inalt nivel calitativ a tuturor clientilor magazinului.

Astfel, SOCIETATEA ROMARIA COMALIMENT SRL dispune de o dotare tehnică complexă pentru deșfăsurarea activității precum:

– un autoturism Dacia Duster

– congelatoare și lazi frigorifice

– generator curent (220V/380V tractabil 60kva-48kw)

– alte aparate de lucru – masură și control

– calculatoare

– Case de marcat Datecs MP500 TR

– Scanner Symbol LS1902

– Cantar digital CAS LP-1 cu interfata PC

– Server BackOffice si statie de receptie/organizare magazin pe acelasi calculator

Numărul efectiv de salariați, la nivelul anului 2012, utilizați în desfășurarea activității societății a fost de 20, iar structura personalului este conformă tabelului de mai jos:

Tabel.2.1. Structura resurselor umane la ROMARIA COMALIMENT SRL

Principalii clienți ai societății sunt persoanele fizice, dar societatea are și clienti persoane juridice, societăti mici care fac cumpărăturile privind protocolul de la acest supermarket.

Principalii concurenți ai ROMARIA COMALIMENT SRL în zonă sunt societățile comerciale cu același profil de activitate. Un concurent important este SOCIETATEA DANI COMALIMENT – Pitești, Argeș, dar si hipermarketurile apropriate zonei, AUCHAN ROMANIA și KAUFLAND ROMANIA.

Structura organizatorică a societății ROMARIA COMALIMENT S.R.L este următoarea:

– Conducerea: Director general

– Compartimentul financiar-contabil, care include si departamentul de resurse umane

– Compartimentul gestiune, logistica și administrare

– Personalul de deservire al magazinului.

Compartimentul financiar-contabil este subordonat Directorului General și are în subordine următoarele compartimente:

serviciul financiar-contabilitate;

compartimentul resurse umane.

Societatea organizează și ține contabilitatea în compartiment distinct, compartiment care este condus de către contabilul șef, absolvent de studii economice superioare și împuternicit să răspundă pentru organizarea și ținerea contabilității potrivit Legii contabilității nr. 82/1991 cu modificările ulterioare precum și Regulamentul de aplicare a Legii contabilității.

Prin activitatea personalului din cadrul compartimentului contabilitate se asigură:

înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea și păstrarea informațiilor cu privire la situația patrimonială și rezultatele obținute, atât pentru necesitățile proprii, cât și în relațiile societății cu asociații, clienții, furnizorii, băncile, organele fiscale și alte persoane fizice și juridice;

controlul operațiunilor patrimoniale efectuate și a procedeelor de prelucrare utilizate, precum și exactitatea datelor contabile furnizate. Societatea dispune de echipamente de calcul și programe contabile structurate pe module ce acoperă în proporție foarte mare lucrările contabile.

– ține contabilitatea mijloacelor fixe și a celorlalte active, a rezultatelor concretizate

în conturi de venituri și cheltuieli;

– întocmește balanța lunară și bilanțul.

Compartimentul gestiune, logistica și administrare este în subordinea compartimentului financiar-contabil si realizeaza gestiunea ( prin comportimentul gestiune) si organizarea adimistrativa a magazinului (prin seful de magayin).

Principalele date din contul de profit și pierdere sunt sunt prezentate în lei în tabelul 3.2 .

Tabelul 3.2 Evoluția principalilor indicatori în perioada 2009 -2011

În anul 2011, se observă o creștere semnificativă la nivelul tuturor indicatorilor, aceștia arătând trendul pozitiv pe care îl urmează societatea în anii analizați.

Cifra de afaceri realizată în anul 2010 a fost de 1399538 lei cu 77,42% mai mare decât în anul 2009 când aceasta se situa la 788821 lei. În aceeași măsura au crescut și veniturile totale pentru această perioadă 2009 – 2010. Motorul acestei creșteri îl reprezintă sporirea față de anul precedent a volumului de servicii privind instalațiileelectrice executate către terți. În anul 2011, cifra de afaceri a crescut din nou de la 1399538 lei, cât era în 2010, la 1996758 lei – 2011, înregistrând astfel o creștere cu 42,67%. De asemenea, venituri totale au urmat aceeași traiectorie crescând cu 43,24 % în anul 2011 față de anul 2010.

Fig. 3.1. Reprezentarea grafică a principalilor indicatori pentru perioada 2009 -2011

Profitul brut a înregistrat o creștere cu 28,48 % în anul 2010 față de 2009 acesta cifrându-se la 330814 lei .În anul 2011 s-a înregistrat o mică scădere a acestuia cu 3,00%, de la 330814 lei cât era în 2010, la 320875 lei cât s-a înregistrat la finele anului 2011 .

Profitul net a avut același trend ca și profitul brut și anume o creștere semnificativă în anul 2010 față de 2009, de la 216281 lei la 277884 lei și un mic regres în anul 2011 față de anul 2010, de la 277884 lei în 2010 la 269518 lei .

Evolutia profitabilității societății ROMARIA COMALIMENT SRL din 2008 până la 2011, poate fi reprezentată grafic, astfel:

Fig. 3.2. Evolutia profitabilității în perioda 2008 – 2011

Sursa: www.firme.info

Tabelul nr. 3.3. Evoluția personalului în perioada 2010 – 2012

Se observă o crestere a numărului de personal, corelată cu o creștere a productivității muncii, reprezentată de o mai bună mobilizarea a fortei de muncă.

2.2 Politica de management al resurselor umane din cadrul companiei ROMARIA COMALIMENT SRL

2.2.1. Aspecte generale privind organizarea compartimentului de personal

La societatea ROMARIA COMALIMENT SRL, compartimentul de personal face parte din compartimentul financiar contabil, birou subordonat Directorului General al societății care cuprinde 2 posturi, inclusiv șeful de compartiment. Structura actuală a compartimentului de personal poate realiza activitățile societății în acest an, însă, analizând-o în mod distinct se poate constata și trage concluzii privind suplimetarea personalului compartimentului. Evident că există în cadrul societății posibilități pentru îmbunătățirea activității. Între acestea menționăm:

organizarea adistinctă a compartimentului pentru o mai bună a evidenței personalului;

redistribuirea unor sarcini și atribuții pe posturi;

îmbunătățirea circuitului informanțional cu celelalte compartimente din cadrul societății.

Compartimentul resurse umane desfășoară activități în patru domenii principale, după cum urmează:

Personal: elaborarea strategiei și politicii de personal, stabilirea necesarului actual de personal, asigurarea numerică și calitativ-structurală a necesarului de personal.

Numărul mediu total al salariaților cuprinde salariații încadrați permanent sau temporar, prezenți la lucru, aflați în concediu de odihnă, concediu de maternitate sau de boală, sau fără salariu, personal care absentează pentru îndeplinirea unor obligați cetățenești, absenți motivați sau nemotivați, cei care efectuează ziua liberă, personalul trimis să lucreze în afara întreprinderii, atâta timp cât salariul este plătită de unitatea care l-a trimis, precum și cel aflat în deplasare în interes de serviciu, personalul trimis pentru ridicarea calificării, precum și cel care a obținut concedii speciale pentru examene, precum și elevii și studenții.

În numărul personalului nu se include: elevii și studenții curs de zi, care fac practica în întreprindere și care nu sunt salarizați și colaboratorii externi pentru diverse lucrări. Salariații care se află în concediu de boală sau de maternitate pe o perioadă mai mare de 30 de zile nu se include în numărul mediu, dacă au fost înlocuiți cu salariați încadrați temporar.

În cadrul compartimentului este cuprinsă și activitatea de selecționare, încadrare și promovare în muncă a personalului.

Angajările de personal se fac în condițiile stabilite de lege (Codul Muncii) prin încheierea contractului individual de muncă în care sunt stabilite în mod concret drepturile și obligațiile părților prin negociere, care va respecta prevederile cu caracter minimal cuprinse în contractul colectiv de muncă la nivelul ramură.

În societatea ROMARIA COMALIMENT SRL, angajările de personal se fac cu respectarea dispozițiilor legale privind recrutarea, calificarea profesională, starea sănătății, probele de angajare, instructajul pentru protecția muncii.

În vederea angajării, persoanele selectate în vederea angajării sunt obligate să prezinte compartimentului personal-salarizare toate documentele necesare angajării: buletinul de identitate, certificatul de studii sau calificare profesională, dovada timpului lucrat la alte întreprinderi, adeverința referitoare la alocația de stat pentru copii(dacă este cazul), fișa de control medical cu concluziile examenului medical.

Pentru angajarea personalului calificat nu se organizează concurs, ci se realizează o selectie din cv-urile depuse și un interviu, urmând angajarea pentru o durată determinată de 3 luni, considerată perioadă de probă, după care, dacă corespund din punct de vedere profesional, li se va definitivată angajarea cu contract de muncă pe durată nedeterminată.

Compartimentul personal-salarizare din societate, pe baza actelor depuse și verificate care atestă că are pregătirea necesară și poate fi încadrat în meseria și specialitatea dorită, întocmește:

fișa de personal care cuprinde datele privind identitatea muncitorului;

contractul individual de muncă se încheie între angajat și societate. În contractul individual de muncă se precizează: durata contractului, felul serviciului, condițiile de încadrare, salariul de încadrare și alte prevederi în legătură cu salarizarea muncii.

Celor care îsi deșfăsoară activitatea în cele mai bune condiții, după perioada de probă, li se face încadrarea definitivă prin decizia conducerii societățiii. Prin această decizie se stabilește nivelul de calificare.

După întocmirea contractului individual de muncă, compartimentul personal-salarizare este obligat să comunice în scris angajarea, compartimentului financiar – contabil al unității.

În toate cazurile de ieșiri ale personalului din serviciu, compartimentul financiar-contabil întocmește “Nota de lichidare” în care se înscriu datele personale ale angajatului, motivul întocmirii notei de lichidare si toate prevederile privind predarea echipamentului, acesta se semnează de șeful compartimentului.

O altă activitate concretă desfășurată în cadrul compartimentului personal salarizare: disponibilizarea salariaților în baza contractului de muncă încheiat între părți.. În contractul colectiv de muncă se stipulează ca la expirarea termenului pentru care a fost încheiat, contractul individual de muncă poate înceta. Concedierile vor avea în vedere următoarele criterii: competența profesională, cumulul de funcții și al pensiei cu salariul, îndeplinirea condițiilor de pensionare, deținerea de trenuri agricole sau firme private, persoana care nu are membrii de familie în întreținere.

Pregătirea profesională a salariaților

În acest domeniul, principala activitate desfășurată în cadrul magazinului se referă la calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului: determinarea nevoilor de calificare și elaborarea programului de calificare și perfecționare, organizarea cursurilor de calificare și perfecționare plătite de firmei, evaluarea eficienței de calificare și perfecționare.

În cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL o parte dintre noii angajați veniți prin oficiile forțelor de muncă, după necesități, lucrează la început ca manipulanti marfă, iar după o perioadă de probă pot fi selecționați pentru a fi calificați în diferite meserii. Sunt admise la forme de pregătire în unitate, persoane în vârstă apte de muncă, absolvenți ai de studii medii, având o stare a sănătății corespunzătoare, încadrate cu contract de muncă pe durată nedeterminată, care nu au calificare, precum și persoanele care nu mai pot exercita meseria avută sau nu pot fi utilizate eficient pe durata timpului de lucru.

Salarizarea personalului

Principalele activități desfășurate în acest domeniu sunt: stabilirea dreptului de salarizare, elaborarea regulamentului de acordare a salariilor și a celorlalte drepturi salariale, operarea și urmărirea tuturor modificărilor ce apar în problemele de salarizare.

Stabilirea programului de lucru

În acest al 4-lea domeniu din cadrul compartimentului personal se desfășoară activități referitoare la: întocmirea lunară în ultima zi a lunii precedente pentru luna următoare a turelor de lucru a angajaților, cu respectarea prevederilor legale privind programul de lucru de 40 de ore pe săptamână si a repausului săptămânal de 2 zile . Acesta se comunică personalului și stă la bază întocmirii pontajului si stabilirii salariului realizat.

2.2.2. Procesul de recrutare la ROMARIA COMALIMENT SRL

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicutate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Recrutarea ROMARIA COMALIMENT SRL se face fie prin contact direct cu sursa de recrutare- modalitate foarte rar folosită (cu precădere pentru funcțiile de conducere), sau indirect, prin intermediul mass-media, procesul desfășurându-se în mai multe etape.

Recrutarea la ROMARIA COMALIMENT SRL se realizează în momentul în care apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin plecarea sau pensionarea titularilor.

Recrutarea începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, societatea are în vedere în procesul de recrutare mai întâi la surse interne și apoi la cele externe.

În cadrul firmei ROMARIA COMALIMENT SR., sursele de candidați, folosite pentru ocuparea unui post sunt:

a) Surse interne:

Firma tinde să dea prioritate promovării personalului din interior. Organizația cunoaște competențele și slăbiciunile propiilor angajați. Probabilitatea de a lua o decizie greșită este redusă. Nu numai firma își cunoaște angajații, ci și aceștia știu multe despre organizație și cum operează ea. De aceea, probabilitatea ca angajatul să devină nesatisfăcut este mai redusă, atunci când recrutarea se face din interior. Un alt gen de sursă internă îl reprezintă recomandarea făcută de oamenii din unitate pentru cunoștințe și rude din afară.

b) Surse externe:

-oficiile de plasare a forței de muncă

-anunțuri de publicitate, plasate în ziare profesionale sau comerciale

În cadrul societății recrutarea este făcută de Serviciul Persona de care răspunde o persoană cu studii superioare, ce controlează activitatea de recrutare si intervievează, împreună cu seful magazinului.

Interviul este în general scurt și nestructurat, adică condus fără nedeterminare a întrebărilor. Întrebările sunt referitoare la profesie, calificare, studii, condiția socială a persoanei respective.

Recrutarea în cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL se face, cu precădere, prin anunțuri publicitare.

2.2.3. Procesul de selecție și încadrare la ROMARIA COMALIMENT SRL

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui angajat.

În cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL selecția și încadrarea personalului se fac în conformitate cu legea și contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, în limita posturilor vacante categoriilor de personal. Cel ce angajează, face publică existența posturilor libere și organizează interviuri.

Responsabilitățile în domeniul selecției resurselor umane, a compartimentului de resurse umane/personal din cadrul societății sunt:

– asigură primirea inițială pentru angajare

– conduce interviul de selecție inițial

– obține referințe și informații cu privire la trecutul solicitantului

– face legătura între candidații cei mai buni și conducerea magazinuli pentru selecția finală

– asigură examinarea medicală

– evaluează succesul procesului de selecție.

Pentru realizarea procesului de selecție se parcurg etapele:

– Completarea unei cereri sau a unui formular tipizat

În cadrul acestuia sunt oferite informații în legătură cu pregătirea profesională, competența acumulată, stabilirea în muncă a salariatului; se poate verifica cum poate candidatul să urmărească instrucțiunile de completare a unui formular și chiar cum se scrie; pot fi eliminați solicitanții necalificați.

– Interviu preliminar- prin care se urmărește eliminarea celor complet necalificați sau nepotriviți pentru postul respectic.

– Interviul final și primirea postului – angajarea. Aici, candidatul este în situația de a primi funcția sau postul respectiv. Indiferent de angajarea unor persoane din interiorul sau exteriorul unității, managerul compartimentului în care va lucra noul angajat trebuie să fie implicat în luarea deciziei finale de selecție.

În testarea cunoștințelor manageriale și de specialitate, chestionarele de intervievare trebuie alcătuite diferențiat datorită caracteristicilor funcțiilor în care se încadrează postul respectiv. În selecția managerilor se ține seama și de:

– trăsăturile de personalitate ale candidatului

– caracterul, ca mod de manifestare a personalității în relațiile omului cu mediul și cu sine

– calitățile intelectuale.

2.2.4.Procesul de motivare și participare la ROMARIA COMALIMENT SRL

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale într-o întreprindere. În acest sens, se creditează tot mai mult ideea conform căreia pe de o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care îl ocupă lucrătorii în unitatea respectivă, iar pe de altă parte, pentru a evalua nivelul acestor relații, trebuie să se țină cont de elementele:

motivația și participarea lucrătorilor

stilul de comportament al lucrătorilor

În cadrul ROMARIA COMALIMENT SRL, sistemul de motivații este strict peronalizat, deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite. Ceea ce motivează pe un lucrător poate însă să nu intereseze pe un altul. Tot aici, în cadrul motivațiilor economice și profesionale, un rol important îl au:

– renumerația primită de lucrător

– modalități de salarizare

– exercitarea unei activităti corespunzătoare competenței, calităților fizice și intelectuale ale lucrătorilor (adaptarea omului la postul său de lucru)

– asigurarea unor condiții optime de lucru (adaptarea postului de lucru la om).

Conducerea a impune anumite obiective, norme, ținând cont de piețele existente și categoriile de clienți.

Printre primele domenii ale participării salariaților la activitățile de organizare și gestionare din magazin, au figurat:

– ameliorarea condițiilor de lucru

– flexibilitatea programelor de lucru – a turelor

– lărgirea și îmbogățirea sarcinilor de la diferitele posturi de lucru

– conducerea prin obiective.

=== 3 ===

CAPITOLUL III

Studiu de caz privind managementul resurselor umane la societatea ROMARIA COMALIMENT SRL

3.1. Analiza principalilor indicatori privind forța de muncă la societatea ROMARIA COMALIMENT SRL

Analiza productivității muncii la Romaria Comaliment Srl

Calculul și a analizei productivității muncii se realizează printr-o serie de indicatori care exprimă ori cantitatea de produse obținute cu o anumită cheltuială de muncă, sau cheltuiala de muncă efectuată pentru obținerea unei unități de produs.

Astfel, productivitatea muncii (W) se exprimă , fie ca raport între volumul producției (Q) și cheltuieli de muncă (T) efectuate:

, fie ca raportul invers cheltuieli cu munca și volumul producției :

La nivelul anului 2012, avem datele:

Analiza cheltuielilor cu forța de muncă la Romaria Comaliment Srl

În ceea ce privește analiza cheltuielilor cu personalul trebuie avute în vedere mai multe criteri, și anume:

elementele componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe privind protecție socială, impozite, etc.;

categoriile de personal;

formele de salarizare practicate;

localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienței cheltuielilor cu salariile.

Eficiența cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere:

unde: – FS este fondul de salarii

– CA este cifra de afaceri

În anul 2012 fondul de salarii a fost de 706570 lei și cifra de afaceri 1996758 lei, astfel eficiența cheltuielilor cu salariile este:

Analiza asigurării cu forță de muncă la Romaria Comaliment Srl

Personalul din cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL are o structură care

reflectă faptul că firma dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea activităților sale.

Tabelul 3.1. Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Figura nr.3.1 Structura personalului la Romaria Comaliment Srl

Se constată că ponderea personalului productiv din total personal este de 86,11% iar personalul TESA are o pondere de 8,33%. Aceste proporții sunt normale raportate la numărul total de angajați și având în vedere specificul societății.

Analiza evoluției numărului de personal la Romaria Comaliment Srl

Tabelul .3.2 Numărul de personal în perioda 2009 -2012

Figura nr.3.2 Evolutia numărului de angajați în perioada 2009 – 2012

Se observă creșterea continuă a numărului mediu de personal în perioada analizată, astfel încât numărul de angajați înregistrat la nivelul anului 2009 reprezintă 77,78% din numărul angajaților existenți în anul 2012, ceea ce reprezintă o creștere cu 22,22% în cursul perioadei analizate.

Analiza gradului de stabilitate a personalului la Romaria Comaliment Srl

Această analiză se realizează la nivelul anului 2012 determinând ponderea personalului în funcție de vechimea în muncă în general și cu precădere în firmă.

Tabelul 3.3. Structura personalului după vechimea în muncă

În urma calculelor, se observă că gradul de stabilitate al forței de muncă este de 69,44%, fiind dat de ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.

În aceste condiții, analizând vechimea neîntreruptă în muncă, pe grupe de ani, se constată ponderea majoră de 22,22% a categoriei de personal cu vechime sub 5 ani, determinată de creșterea numărul de personal din ultimii ani, datorate dezvoltării afacerii. De asemenea, se observă ca acele categorii de personal cu vechime cuprinsă între 21 – 30 ani și peste 30 de ani au ponderi egale de 2,77 % din total personal.

Trebuie remarcat faptul că aceste ponderi relativ ridicate ale vechimii personalului în muncă indică un nivel bun de stabilitate și experiență specifică colectivului de salariați.

Figura 3.3. Reprezentarea forței de muncă după vechimea în muncă

Analiza gradului de echilibrare a personalului la Romaria Comaliment Srl

Gradul de echilibrare a personalului se referă la raportul dintre numărul de personal cu vârste între 30-40 ani și total personal, exclusiv personal de conducere.

Tabelul 3.4. Structura personalului după vârstă la nivelul anului 2012

Figura3.4 Reprezentarea grafică a personalului în functie de vârstă

Figura3.5 Ponderea personalului în functie de vârstă

Analiza pregătirii profesionale a personalului la Romaria Comaliment Srl

Tabelul 3.5. Clasificarea personalului după studii

Datele prezentate relevă un grad preponderent mediu de calificare a întregului personal datorită ponderii celei mai ridicate a personalului cu studii medii care este de peste 61%, fiind dublu față de personalul cu studii superioare. Studiile profesionale reprezintă o pondere de 8,33%, fiind dată de numărul manipulanților la marfă. Personalul de conducere este în totalitate cu studii superioare.

Analiza personalului după sex la Romaria Comaliment Srl

Tabelul 3.6. Structura personalului după sex, în anii 2011 și 2012

Se observă o pondere net superioară a personalului feminin atât în 2011 – 84,85% cât și în 2012 – 83,33%. Comparativ cu 2011 ponderea personalului masculin a crescut de la 15,15% la 16,67% în anul 2012.

3.2. Implementarea sistemului de evaluarea a competențelor în cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL

Prin implementarea în cadrul societății a acestui sistem de evaluarea a competențelor s-a urmărit identificarea competențelor deficitare ale salariaților, în urma căreia să se poată dezvoltarea un program de training adecvat și cu costuri cât mai mici. S-a dorit în acest fel o aliniere a competențelor angajaților la nevoile de business și, implicit, o creștere a performanței societății.

Acest proiectul s-a desfășurat în cursul anului 2012 și a durat 2 luni, finalizându-se cu realizarea unei matrici care a structurat toate competențele necesare angajaților pentru a-și îndeplini fiecare activitatea din firmă în cele mai bune condiții. Modul în care s-a comunicat de-a lungul deșfășurării proiectului privind implementarea sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv în ceea ce privește motivației angajaților – aceștia putând vedea care sunt competențele de care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul nivel de carieră. De asemenea, a fost întărit sentimentul de echitate a evaluări, astfel încât diferențele dintre autoevaluări și evaluările făcute de manageri au variat între 6-8% , fiind rezolvate prin consens.

În domeniul comerțului agroalimentar, care este și specificul societății, de cometența și gradul de cunoaștere a atributiilor, depind serviciile oferite clienților. De aceea, este deosebit de importantă construirea unor instrumente de măsurare și implicit, de dezvoltare, a acestor competențe. În plus, domeniul comerțului presupune existența,

din punct de vedere profesional, a unor calificări profesionale (atastate, cursuri, pregătiri) fără de care această profesia nu poate fi exercitată în bune condiții .

De aceea, este important ca planurile de training ale societății să fie adaptate la cerințele legale ale profesiei și la nevoile din piață în ceea ce privește relația cu clienții.

Astfel, obiectivul acestui proiect a fost acela de a realiza unui mod de evaluare cât mai complex a competențelor deținute de angajați, în comparație cu un standard înscris într-un profil ocupațional, pentru realizării unui program de training și de formare profesională adecvat și având costuri minime.

Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane din cadrul departamentului financiar-contabil, nu a apelat la simpla realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor de training” pentru angajați sau la colectarea opiniilor managerilor despre nevoile de training ale angajaților, ci a optat pentru un sistem de evaluare a competențelor, în completarea sistemului de evaluare a performanțelor, care să evalueze fiecare angajat încă din faza de recrutare și apoi continuu pe toată perioada angajării.

Această soluție, apre deosebire de cealaltă, permite realizarea unor programe de dezvoltare personală și de management al carierei. Prin evaluarea competențelor, se realizează o măsurătoare mereu actuală a capacităților profesionale ale angajaților și se creează, în același timp și o scală a valorilor acestora.

Sistemul de evaluare a competențelor angajaților a fost construit pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de experiență în parte, și anume:

– competențe profesionale (sau tehnice),

– competențe manageriale,

– competențe generale.

De asemenea, au fost analizate toate pozițiile din organigramă care vizează activitățile direct productive (de la nivelul de juniori la cel de manager).

S-a urmărit obținerea unei matrici unitare de evaluare pentru fiecare post și nivel ierarhic din companie, întregul proces fiind coordonat de personalul cu atributii de resurse umane din cadrul societății, iar directorul general a fost manager de proiect. Manageul de proiect și personalul RU au constituit grupuri de lucru, întâlnindu-se de mai multe ori, pentru a aduce într-o formă finală necesarul de competențe. Pentru fiecare post din companie, s-au purtat discuții ample în ceea ce privește selectarea competențelor celor mai importante pentru acel post.

Stabilirea competențele profesionale (tehnice)

În ceea ce priveste stabilirea competențele, primul pas a fost acela de a stabili standardului de competențe profesionale și de specialitate necesar pentru fiecare post și

pentru fiecare nivel ierarhic.Astfel, pornind de la profilele ocupaționale ale fiecărui post și apelând și la exemplele de profile ocupaționale din firme mari cu acelați profil de activitate, s-a construit o listă de competențe necesare fiecărui post.

Fiecare competență a fost transpusă în abilități măsurabile sau observabile, astfel încât să devină posibilă măsurarea lor. Competențele tehnice, în număr de 6-7 pentru fiecare post au fost grupate în categorii reprezentative, pe criterii logice și de conținut. Astfel, fiecare competență a fost evaluată prin prisma importanței sale relative la celelalte competențe si fiecare competență a primit o pondere relativă rezultând practic o matrice de competențe tehnice, grupate pe categorii și cu ponderile asociate.

Stabilirea competențele manageriale

Următoarea etapă a procesului a fost acea a stabilirii și a operaționalizării competențelor manageriale, într-un mod similar cu cel dedicat operaționalizării competențelor profesionale. Competențele manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management – șef magazin, manager .

S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competențe manageriale indispensabile celor care, pe lângă standardele de competență profesională cu care pot coordona din punct de vedere tehnic procese complexe, au nevoie și de competențe în conducerea și coordonarea unor echipe, competențe precum: organizare și prioritizare, delegare, leadership.

Stabilirea competențele generale

Acesta a reprezentat ultima etapă a procesului de evaluare și s-a concentrat pe competențele comune atât angajaților din funcții de management, cât și celor cu funcții executive. Aceste competenșe se referă la abilitățile de comunicare sau relaționare, competențe generice importante pentru orice angajat care relationează zilnic nu doar cu colegii, și mai ales cu clienții și care nu au putut fi încadrate nici la categoria competențelor strict tehnice, nici la categoria competențelor strict manageriale. Astfel, s-a recurs la operaționalizarea până la nivel de abilități observabile a competențelor alese.

Realizarea matricei de evaluare

Întreaga informație a fost cumulată sub forma unei matrici unitare, astfel:

– una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinzând cele 3 categorii de competențe și ponderile lor relative;

– una pentru fiecare dintre departamentele firmei, pentru fiecare sferă de activitate.

În mod normal, în funcție de numărul de departamente și structura de funcții dintr-o firmă, numărul matricilor poate varia între 10-15.

La nivelul societății ROMARIA COMALIMENT SRL, fiind o firmă mică, numărul matricilor a fost cel minim -10. Ponderile fiecărei competențe au fost stabilite prin estimarea importanței acelei competențe în tabloul final al competențelor necesare pentru ocuparea postului aferent. În construirea matricei, s-a plecat de la general la particular și s-au stabilit ponderile pe fiecare clasă de compentențe dintre cele 3: tehnice (specifice fiecărui post), generale (nonspecifice fiecărui post) și manageriale (specifice, dar necesare doar pentru pozițiile de coordonare).

În general, competențele tehnice au ponderea cea mai mare, fiind esențiale pentru îndeplinirea atribuțiilor acelui post. Ponderile fiecărei competențe au fost stabilite de un “juriu” – de fapt, o echipă de lucru formată din managerul de proiect (directorul general) și responsabilul privind resurse umane din firmă, persoane cu experiență relevantă în domeniu și în firmă.

Au existat o serie de factori de risc privind selectarea acestor competențe, și anume:

– selectarea unor competențe nerelevante;

– excluderea unor competențe relevante;

– selectarea unui număr mult prea mare de competențe, din dorința de exhaustivitate;

– definirea nu tocmai precisă a competențelor, ceea ce putea crea dificultăți în aplicare și diferențe de percepție în evaluare;

– definirea prea riguroasă a competențelor, ceea ce putea duce la rigidizarea sistemului;

– acordarea unor ponderi care nu reflectau ponderea reală a acelei competențe în necesarul de competențe al postului.

Pentru o transparență a sistemului, s-a creat un manual de utilizare, segmentat în două părți, una destinată celui care realiza evaluarea, a doua destinată personalului care era evaluat, ambele fiind disponibile liber tuturor părților pentru a exista încredere în procesul de evaluare.

Matricile, împreună cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe intranet fiind accesibile în mod curent tuturor angajaților care doreau să se autoevalueze.

Aceste matrici de evaluare a performanțelor au fost integrate în sistemul de evaluare prin modificarea procedurii de evaluare, astfel încât, o dată cu evaluarea performanțelor, să se facă și evaluarea competențelor, iar cele două procese să fie considerate ca și parte a aceluiași întreg.

Durata de implementare a fost mai lungă decât cea anticipată- termenul inițial a fost de 1,5 luni – durata finală a fost de 2 luni. Oricum, timpul necesar construcției unui astfel de sistem se situează între 1-3 luni, în funcție de organizarea companiei și de numărul specializărilor existente. Deci, timpul de realizare a fost unul bun.

Implementarea acestui sistem de evaluare și existența unei matrici de evaluare simple și transparente a oferit tuturor angajaților o imagine de ansamblu asupra competențelor necesare pentru a îndeplini un anumit job, pentru a presta o anumită activitate. Astfel, fiecare poate vedea competențele pe care trebuie să le dețină pentru a evolua la nivelul următor și își poate anticipa astfel mișcările în cariera pe care dorește s-o urmeze.

În urma implementării acestui sistem, s-a trecut organizarea unor cursuri de dezvoltare personală și training. Planurile de training au fost mai ușor de conceput, mai eficiente și cu costuri mai mici deoarece s-au bazat pe o identificare a competențelor deficitare. Trainingurile au fost realizate pe fiecare dimensiune identificată ca deficitară și au cumulat un număr suficient de cursanți pentru a organiza cel puțin o grupă. Pentru restul discrepanțelor constatate, s-a apelează la soluții individuale.

Anul 2012, fiind primul an de aplicare, nu putem realiza o comparare a rezultatelor obținute cu alte rezultate. La finele anului 2013, după realizarea procesului de evaluarea a competențelor conform matricelor stabilite, se va realiza comparația rezltatelor. Ceea ce este important, este că s-a constatat că nu au fost obiecții la evaluările primite, iar lipsurile constatate au fost acceptate de către angajați. Diferențele dintre media notelor rezultate din autoevaluare și media notelor rezultate din evaluarea managerilor au variat între 6-8%, fiind rezolvate prin consens.

Prin contabilizarea competențelor deficitare și prin calcule statistice simple, se poate determina la nivelul unei societăți, o medie aritmetică abstractă care exprimă distanța dintre standarde și realitatea constatată, fundamentând astfel decizii strategice importante la nivelul firmei..

În cadrul societății ROMARIA COMALIMENT SRL, competențele selectate au fost desprinse din fișele de post și din profilele ocupaționale existente în firmă și la nivel de grup de societăți cu aceeași domeniu de activitate, ceea ce v-a asigura, cu siguranță, coerență și durabilitatea instrumentului pe termen cât mai lung.

În același timp, în cadrul implementării acestui sistem de evaluare la nivelul societății ROMARIA COMALIMENT SRL, s-a urmărit universalitatea competențelor selectate astfel încât acestea să fie natural asociate de personal cu posturile la care fac

referire.

Implementarea acestuit sistem de evaluare a competențelor angajatilor a fost un real succes. Indicatorii ce au indicat succesul acestei implementări, au fost:

– rata de implementare a matricilor de competențe din totalul matricilor necesare,

– timpul total necesar de la inițierea proiectului până la finalizare a fost de 2 luni, încadrându-se în termenul normal de implementare a unui astfel de proiect, 1-3 luni,

– gradul de acceptare a matricilor și ușurința în utilizare lor, monitorizată și prin numărul eventualelor obiecții în utilizarea acestora,

– diferența dintre media autoevaluărilor angajaților și media evaluărilor efectuate de

manageri a fost sub 15%.

Concluziile privind implementarea acestui sistem, pot fi structurate astfel:

– raportarea sistemului la fișele de post existente din firmă , dar și la profilele ocupaționale ale grupului de activitate a favorizat acceptanța și a asigurat familiaritatea cu competențele identificate ale fiecărui post și a fiecărui angajat;

– asigurarea transparenței totale în procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a dat sentimentul unei echității interne în ceea ce privește evaluarea personalului;

– este importantă asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat și explicit privind acest sistem;

– acordarea libertății angajaților de a se autoevalua utilizând matricile, chiar dacă evaluarea managerului este cea care primează, îi face pe angajați mai activi șimai interesați de propriile evaluări;

– conectarea sistemului cu politica de training și de dezvoltare personală determină angajații să fie corecți atunci când se autoevaluează și când sunt evaluați;

– este esențial să se realizeze o comunicare internă continuă și transparentă ca și promovarea sistemului către toți angajații prin comunicări dedicate;

– sunt importante în reușita implementării claritatea și usurința în utilizare acestui sistem de evaluare a tuturor competențelor angajaților, dar și faptul că acesta derivă din practică.