Managementul Resurselor Umane la Sc

CUPRINS:

Introducere………………………………………………………………………………………………pag. 5

Capitolul 1: Importanța resurselor umane

1.1.Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației ……………….pag. 6

1.2.Conceptul de management al resurselor umane……………..………………. .…..pag .7

1.3. Obiectivele managementului resurselor umane………………..………………….pag. 8

Capitolul 2: Analiză Flamingo Internațional S.A.

2.1. Prezentarea societății……………………………………………………………………………pag. 9

2.1.1. Date de identificare……………………………………………………….………..pag, 9

2.1.2. Obiectul de activitate……………..……………………………………………………….pag. 9

2.1.3.Scurt istoric………………………………………………….…….……..…………pag. 10

2.1.4. Obiectivul principal…………………………………………………………..……pag. 11

2.2. Analiza propriu-zisă…………………………………………………………..…….pag. 12

2.2.1. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari din cadrul firmei

Flamingo Internațional……………………………………………..………….…..……..pag. 13

2.2.1.1. Analiza principalilor indicatori economico-financiari…………………………..pag. 14

2.2.2. Organizarea activității de personal la Flamingo Internațional S.A……………….pag. 17

2.2.2.1. Elaborarea strategiilor și a politicilor de personal…………………….…………..pag. 17

2.2.2.2. Stabilirea necesarului de personal la Flamingo Internațional S.A………………pag 19

2.2.2.3. Asigurarea numerica și calitativ structurală a necesarului de personal…………pag. 21

2.2.2.4. Calificarea și ridicarea pregătirii profesionale a personalului la

S.C. Flamingo Internațional S.A………………..…………………………………………pag. 26

2.2.2.5. Motivarea și promovarea personalului…………………………………………….pag. 29

2.2.2.6. Evaluarea performanțelor și remunerarea personalului la Flamingo

Internațional……………………………………………………………………………….pag. 30

2.2.2.7. Asigurarea condițiilor normale de muncă………………………………………..pag. 34

2.2.3. Managementul punctelor de lucru la S.C.Flamingo Internațional………..………pag. 35

2.2.3.1. Punctele de lucru Flamingo Internațional………………………………………..pag. 35

2.3. .Sisnteza Analizei M.R.U. la S.C Flamingo Internațional……………………………pag. 37

2.3.1.Punctele forte ale M.R.U. la Flamingo Internațional………………………………pag, 37

2.3.2. Punctele slabe ale M.R.U. la Flamingo Internațional…………..…………………pag, 38

Capitolul 3: Modalități de perfecționare a M.R.U………………….……….……………pag. 38

3.1. Reorganizarea compartimentului de resurse umane………..………………………..pag. 38

3.2. Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei……………………………………………………pag. 39

3.3. Eficiența si eficacitatea soluțiilor………………………………………………………pag. 41

3.4. Rezolvarea problemelor legate de personal de la Flamingo Internațional………..…pag 41

Capitolul 4: Concluzii ………………….…………………………………………………pag. 43

Bibliografie………………………………………………………………………..………pag. 45

Anexe………………………………………………………………………….………….pag. 47

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clãdiri, produse, autovehicule sau bani sunt doar de importanțã secundarã. Fãra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã serveascã nevoile oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legãturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori si deseori sunt acționari ai unei inițiative.

Importanța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ”Managementul Resurselor Umane” competența esențialã pentru toți managerii. Aceastã responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum sã lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie sa facã acest lucru. Pe lângã toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei sã acționeze eficient și eficace. Mai înseamnã sã exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent și ca sã ținã pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie sã se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaților și la ce așteaptã de la ei dacã doresc ca performanțele sã fie ridicate iar firmele lor competitive.

Orice om bine pregãtit și încurajat poate sã ofere ceva valoros managementului unei firme.

Prin lucrarea de fațã am încercat sã scot în evidențã rolul resurselor umane în managementul unei firme și implicit în eficiența și eficacitatea acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere cum are fi, rezolvarea problemelor legate de personal, ce ar putea fi luate în calcul în conducerea firmei analizate, astfel încât aceasta sã poatã aplica cu succes principiile economiei de piațã.

Capitolul 1. IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Societatea modernã se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintã o resursã comunã și, totodatã, o resursã – cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizațiilor, care asigurã supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Aceastã realitate a determinat tot mai mulți specialiști în domeniu sã afirme cã din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații constă în oamenii sãi.

Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații

Grupul Flamingo cheltuiește sume importante cu angajații, iar datoritã costurilor antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Dupã Naisbitt și Aburdene, în noua societate informaționalã capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursã strategicã.

Resurele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile sã producã și sã reproducã toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacitãții organizaționale.

Flamingo International este preocupat de “calitatea totalã” a activitãților pentru cã nu numai calitatea produselor și serviciilor conteazã, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în firmă.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcțiile și activitãțile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregãtirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumitã calificare și experiențã, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

Cercetãrile în domeniu evidențiazã faptul cã în general oamenii tind sã acționeze și sã ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datoritã faptului cã nu toți vedem aceeași realitate. Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referã, precum și de interesele celorlalte pãrți implicate în proces. Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni și rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viața lor socialã, toate așteptãrile lor profesionale, toate speranțele lor.

Prin urmare, personalul societății nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã, distinctã cu trãsãturi specifice.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii mentalitãților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternicã ar fi rezistența, schimbãrile de mentalitate și comportament sunt inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile respective au adesea o exprimare vagã și o relevanțã incertã, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datoritã percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențeazã adesea pãrerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum sã trecem de la munca din obligație, bazatã pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați sunt generate de principiul demnitãții umane, indiferent de poziția ocupatã în cadrul firmei.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantã, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradiționalã a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apãrut și conceptele folosite și astãzi, de “forțã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forțã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãțirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizarii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de firmă, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o firmă are douã categorii de obiective:

strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;

operaționale de naturã tacticã și administrativã, care au în vedere activitãțile vizând conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordã, încã, o suficientã importanțã obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de ații. Problema managementului modern este cum sã trecem de la munca din obligație, bazatã pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați sunt generate de principiul demnitãții umane, indiferent de poziția ocupatã în cadrul firmei.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantã, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradiționalã a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apãrut și conceptele folosite și astãzi, de “forțã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forțã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãțirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizarii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de firmă, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o firmă are douã categorii de obiective:

strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;

operaționale de naturã tacticã și administrativã, care au în vedere activitãțile vizând conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordã, încã, o suficientã importanțã obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe, fie datoritã lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã organizațiile care abordeazã în mod profesionist resursele umane, au toate șansele sã obținã performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

Capitolul 2. ANALIZA FLAMINGO INTERNATIONAL S.A.

2.1. PREZENTAREA SOCIETĂȚII

2.1.1. DATE DE IDENTIFICARE

S.C. FLAMINGO INTERNAȚIONAL S.A.

Sediul social: București, B-dul Nicolae Titulescu 121, sector 1

Nr. inregistrare in registrul comerțului: J40/6174/1999

C.I.F/C.U.I: RO11937104

Capital social subscris și vărsat: 77.905.001,1 lei

COD GRUPĂ CAEN (Clasificarea activităților economice naționale): 516

2.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

– al societății îl reprezintă comerțul cu componente software, hardware din sfera tehnologiei informației. Societatea operează în strânsă legătură cu filialele din țară și străinătate și celelalte entități în care deține controlul.

Conform statutului, domeniul principal de activitate al societății este comerțul cu ridicata al mașinilor și materialelor de birou, al accesoriilor și subansamblelor acestora.

Grupul Flamingo Internațional cuprinde patru lanțuri de retail: Flanco, Flanco World, Flamingo Computers, Future Shop și o companie de distribuție a produselor IT – FDC. Cele patru lanțuri de retail comercializează produse IT&C, electronice și electrocasnice în Romania, fiind liderul de piață pe segmentul IT&C.

Flamingo, cu cele 50 de magazine deschise în țara noastră este liderul pieței de IT&C din România, deținând primul loc pe piața calculatoarelor din România, pentru al 4-lea an consecutiv, cu o cotă de piață de 13,1% pentru 2006, în creștere cu 18,5% față de anul 2005.

Clienții pot găsi în magazinele Flamingo tehnologii și produse de ultimă generație, atât din IT și electronice cât și din segmentul de entertainment, precum o varietate foarte largă de console și jocuri. De asemenea, aceștia beneficiază de consultanță în alegerea produselor potrivite, a celor mai bune soluții de cumpărare și a celor mai eficiente și accesibile sisteme de vânzări în rate, asigurând, în plus, servicii post-vânzare, precum transportul și instalarea gratuită.

Flanco, prin rețeaua sa de 97 de magazine, își menține poziția de lider în retailul de electronice și electrocasnice în ceea ce privește productivitatea magazinelor și a personalului, exprimate în vânzări per suprafață, respectiv vânzări per angajat.

Conceptul Flanco World presupune magazine cu suprafețe mari (1800 – 3000 mp) amplasate în orașe mari și medii, în centre de retail ușor de accesat. Primul magazin Flanco World s-a lansat în noiembrie 2005 în Brașov, acum fiind prezent și în peste 10 orașe.

Lanțul Future Shop, lansat în 2005, cuprinde 10 magazine la nivel național și oferă o gamă largă de produse „mobile”. De la laptop-uri, echipamente multimedia, console de jocuri, la telefoane mobile, și accesorii, magazinele oferă soluții personalizate și asistență specializată. De asemenea, printre serviciile oferite de către magazinele Future Shop se numără conectarea la internet (abonamente sau prepaid), cartele prepaid de telefonie precum și produse ale principalilor furnizori DTH din România.

Compania de distribuție Flamingo Distribution Center (FDC) din cadrul grupului își desfășoară activitatea în șapte țări și deține un rol foarte important în cadrul Grupului Flamingo, un procent semnificativ din activitatea FDC fiind reprezentat de vânzările corporate.

2.1.3. SCURT ISTORIC

– 1994

se fac primii pași într-o activitate antreprenorială.

– 1995

Dezvoltare rapidă. Prima prezență la IFABO București. O mica rețea de reselleri în România

Primul magazin în București

– 1996

apare un moment de răscruce.

Crearea profilului de distribuitor și extinderea rețelei de retail.

Societatea era formată din 45 de angajați

– 1997

Dezvoltarea continuă cu 3 filiale în afara Bucureștiului

– 1998

Noi dimensiuni

Venit de $15.8M.

Apar noi filiale și o importantă rețea de dealeri "Top Romanian IT Retail Chain" conform IDG

– 1999

Societatea a fost înființată ca societate pe acțiuni și a fost înregistrată în România în luna Mai.

– 2000

este anul reprezentat prin Cucerirea Balcanilor

Venit de $30M

Noi subsidiare în Croația, Ungaria și Macedonia

Nou sediu central la intrarea în București

Certificarea ISO 9001 a companiei

– 2001

Noul model de distribuție regională

Venit estimat la $52M

Prezența importantă în majoritatea țărilor din regiune

Noi subsidiare în Olanda și Iugoslavia

Consolidarea poziției de leader în România.

Continuarea extinderii rețelei retail în România

Prima participare ca expozant la CeBIT

– 2004

Flamingo Internațional deține majoritatea acțiunilor în capitalul social al Flamingo Computers SA și Flamingo Distribution Center SA, în urma unui proces de reorganizare a Grupului Flamingo.

-2005

Flamingo Internațional este cotată la Bursa de Valori București.

-2006

Flamingo Internațional a încheiat cu Flanco Holding Limited un contract de vânzare-cumpărare a 100% din capitalul social al Flanco Internațional SRL, o societate al cărei obiect de activitate îl reprezintă vânzarea cu amănuntul a produselor electronice și electrocasnice.

2.1.4 OBIECTIVUL PRINCIPAL

– este de a-și dezvolta cu preponderență activitatea de retail, având în vedere perspectivele de creștere mai favorabile pe acest segment. Acestui obiectiv îi sunt de altfel asociate și proiecte majore de extindere, fără a neglija însă dezvoltarea naturală în domeniul distribuției, dată în special de creșterea pieței.

Proiectele majore includ:
— Orientarea către conceptul de magazin de suprafața mare – FLANCO WORLD 10 locații noi sigure pentru anul 2007, alte spații fiind în negociere;
— Dezvoltarea conceptului de specialist IT bazat pe noul concept de magazin în cazul lanțului Flamingo Computers;
— Eficientizarea continuă a rețelelor actuale;
— O suprafață netă de vânzare de aproximativ 75,000 mp la sfârșitul anului 2008.

REȚELE DE MAGAZINE

2.2. ANALIZA PROPRIU-ZISĂ

Comform dicționarului de afaceri „Concept Manager 2”, indicatorii utilizați în contabilitatea unei firme, care prezintă situația acesteia sunt indicatorii economico-financiari. Principalii indicatori economico-financiari sunt:

a) Indicatori de lichiditate:

– indicatorul lichidității curente (indicatorul capitalului circulant);

– indicatorul lichiditățtii imediate

-b) Indicatori de risc

– indicatorul gradului de îndatorare ;

– indicatori privind acoperirea dobânzilor;

c) Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

– viteza de intrare sau de ieșire a fluxului numerar

– capacitatea de a controla capitalul circulant și activitățile comerciale de bază

– viteza de rotație a activelor imobilizate;

– viteza de rotație a stocurilor (rulajul stocurilor)

– viteza de rotație a debitelor clienți;

– viteza de rotație a creditelor – furnizor;

– viteza de rotație a activelor totale;

d) Indicatori de profitabilitate;

– rentabilitatea capitalului angajat;

– marja brută din vânzări;

e) Indicatori privind rezultatul pe acțiune

– rezultatul pe acțiune.

2.2.1. PREZENTAREA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI DIN CADRUL FIRMEI

FLAMINGO INTERNAȚIONAL

2.2.1.1 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichidității curente 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

2.01 1.65

Indicatorul lichidității imediate 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

1.79 1.46

Indicatori de risc

Indicatorul gradului de indatorare 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

1.84 5.46

Indicatorul privind acoperirea dobânzilor 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

Viteza de rotație a stocurilor 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

(numar de ori) (numar. de ori)

20 26

Viteza de rotație a debitelor – clienți 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

(zile) (zile)

187 212

Viteza de rotație a activelor imobilizate 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

14.95 1.31

Viteza de rotație a activelor totale 31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

1.23 0.75

Indicatori de profitabilitate

Rentabilitatea capitalului angajat 31 decembrie 2005 (%) 31 decembrie 2006 (%)

14 n/a

Marja brută de vânzări 31 decembrie 2005 (%) 31 decembrie 2006 (%)

4.68 n/a

Indicatori privind rezultatul pe actiune

Rezultatul pe actiune

Societatea s-a listat pe piața de capital în cursul anului încheiat la 31.decembrie 2005.

Rezultatul pe acțiunea de bază este calculat prin împărțirea rezultatului net atribuibil acționarilor la numărul mediu ponderat de acțiuni ordinare în circulație pe parcursul anului, mai puțin acțiunile răscumpărate de către societatea în cursul anului.

31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

Profit/(pierderea) net(ă) atribuibil acționarilor (lei) 8.081.904 (22.750.004)

Media ponderată a acțiunilor

ordinare existente în timpul anului 454.118.157 689.788.951

Profit/(pierderea) de bază și diluat per acțiune

(în lei per acțiune) 0.02 (0.03)

Bazele de conversie utilizate pentru exprimarea în moneda națională a elementelor de activ și de pasiv, a veniturilor și cheltuielilor evidențiate inițial într-o monedă străină

Principalele rate de schimb utilizate pentru conversia în lei a soldurilor exprimate în monedă străină la 31 decembrie 2006 și 31 decembrie 2005 sunt:

Rata de schimb

(lei pentru 1 unitate

Moneda străină Abreviere din moneda străină)

31 decembrie 2005 31 decembrie 2006

Dolar SUA USD 3,1078 2.5676

Euro EUR 3,6771 3.3817

2.2.2 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE PERSONAL LA FLAMINGO INTERNAȚIONAL S.A.

"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competență, motivație și eficiență în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece, de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație."

Rensis Likert

2.2.2.1. ELABORAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICII DE PERSONAL

La Flamingo Internațional, datorită dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice se impune, ca managerul general sã-și precizeze din timp obiectivele pe termen lung și sã alcãtuiascã planuri operaționale pentru realizarea lor.

O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru firma Flamingo Internațional. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora. Oamenii sunt principalul activ Flamingo și dezvoltarea lor e una din prioritățile firmei.

Fiind luat în calcul că resursele umane ale firmei Flamingo, un rol important în activitatea și prestigiul grupului, strategiile și politicile de personal sunt componentele esențiale ale managementului resurselor umane.

Cooperarea stă la baza contribuțiilor directe a managerului general la planificarea resurselor umane, la cunoașterea firmei și a mediului în care aceasta acționeazã. Intensificarea preocupãrilor firmei Flamingo pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerului general presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni.

Managerul general al firmei Flamingo nu sprijină și nu cooperază decât dacã înțelege metodele utilizate și dacã sesizeazã importanța aplicãrii lor. Aceasta provine din aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Pentru obtinerea strategiei și a politicii de personal, managerul general al Flamingo Internațional îmbinã informații depre trecut, prezent și viitor cu privire la evolutia resurselor umane.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii firmei Flamingo (de a-și dezvolta cu preponderență activitatea de retail), și o evaluare globalã a societății. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri: “De ce existã firma ?”; “Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bazã și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor ?”.

Fig. 2.2.2.1. Procesul planificãrii strategice la Flamingo Internațional

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obținându-se informații asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor și impactul lor asupra firmei.

Analiza internã constã în identificarea potențialului firmei Flamingo International în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul firmei Flamingo Internațional este grupat în:

angajați cu performanțe deosebite

angajați cu rezultate previzibile

angajați semne de întrebare

angajați problemã.

Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei Flamingo împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitãțile și amenințãrile viitoare.

În procesul elaborãrii și implementãrii strategiei de personal managerul resurselor umane din Flamingo Internațional verifică în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.

La firma Flamingo politicile de personal constau în respectarea obligațiilor sociale fațã de angajați și descriu atitudinea fațã de aceștia. În domeniul resurselor umane din cadrul societății Flamingo, politicile sunt în concordanțã cu obiectivele firmei, iar strategiile și politicile generale ale grupului, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncã.

Politicile de personal ale Flamingo Internațional S.A. asigura dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existența unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.

Tipuri de politici de personal promovate de catre Flamingo Internațional:

politica oportunitãților egale;

politici de angajare;

politici de dezvoltare a angajaților;

politici de implicare și participare;

politica recompenselor;

politica relațiilor cu angajații;

politica de protecție.

Politicile de personal ale Grupului Flamingo sunt aprobate de managerul general și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

2.2.2.2 STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL LA FLAMINGO INTERNAȚIONAL S.A.

Prognoza reurselor umane elaborate de către Flamingo Internațional

Elaborarea prognozei resurselor umane la firma Flamingo, asigură respectarea unor cerințe, cum ar fi :

cunoașterea corectã a realitãții ;

existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ;

eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognozã a resurselor umane utilizate de către specialiștii din departartamentul de resurse umane al SC Flamingo Internațional S.A. pot fi împãrțite în trei categorii :

metode intuitive ( brainstorming, Delphi );

metode explorative (extrapolare, cercetare morfologicã, analizã economicã);

metode normative (metoda balanței, arbori de pertinențã, cercetare operaționalã, teoria deciziei ).

În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se au în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al firmei Flamingo. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele firmei analizate.

Un exemplu care ar avea ca baza de pornire metodele de prognoză menționate de specialiștii departamentului de resurse umane al S.C. Flamingo Internațional, este faptul că firma analizată, intenționează să își închidă o parte din actualele spații de desfacere în favoarea unor noi magazine cu suprafețe mai mari situate în importante centre comerciale, pentru a se adapta schimbării preferințelor consumatorilor. Flamingo se asteapta si la o dublare a pietei de electronice si electrocasnice în urmatorii cinci ani pana la 1,8 miliarde de euro. Flamingo intenționeaza să închidă în acest an 38 de magazine (cu suprafețe de până la 800mp) și să deschidă 28 (cu suprafețe de peste 1500 mp), și se estimează ca la sfarșitul lui 2007 spațiul de desfacere total se va majora pana la 59.000 de metri patrati. Această mișcare ne cere oportunități privind angajarea de persoane cu o calificare diversă. Un astfel de centru necesită suplimentarea numărului actual de angajați cu măcar 6 persoane, dintre care 4 persoane cu studii medii (potrivite pentru activitatea de retail) și 2 persoane cu studii superioare (economiști). Una din persoanele cu studii superioare să aibă o calificare pe domeniul de marketing și dezvoltare, iar cealaltă persoană strict pe domeniul de management al firmei.

Pe baza mișcării mai sus prezentate care se pune în aplicare anul acesta, prognoza resurselor umane se efectuează cu ajutorul inventarierii resurselor disponibile firmei Flamingo. Stabilirea necesarului de personal se efectueazã pe profesii, pregãtire, performanțe, de către specialiști din departamentul de resurse umane, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul societății.

Cerând păreri din partea departamentului de resurse umane, am înțeles că de regulă, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este redusã. Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, se preferă ca personalul din departamentul de resurse umane al firmei Flamingo sã aibã în vedere urmãtoarele raționamente:

sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanențã, este de preferat analiza cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evoluției realizãrilor și modificarea acestora ca urmare a schimbãrii condițiilor tehnice.

sã analizeze permanent ritmicitatea vânzărilor. Oscilațiile în ritmicitate demonstreazã existența unor rezerve nefolosite.

sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãți, în ce mãsurã acestea sunt diferite de cele existente și dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

2.2.2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ ȘI CALITATIV STRUCTURALĂ A NECESARULUI DE PERSONAL LA S.C. FLAMINGO INTERNAȚIONAL S.A.

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînțeles, nu existã în realitate. De aceea societatea Flamingo Internațional consideră că este necesar ca fiecare element al profilului sã fie cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii:

însușiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obține postul;

însușiri esențiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a funcției;

însușiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.

Principalele elemente care se examineazã de către comisia de intervievare (adica specialist resurse umane, director de zonă – RSM, directorul de magazin) cu prilejul definirii profilului candidatului se referã la:

caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare);

experiențã (vechime în ani);

competențe specifice (cunoștințe de specialitate, nivelul acestora);

motivația;

trãsãturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului la Flamingo Internațional

La Flamingo Internațional asigurarea cantitativã și calitativã a necesarului de personal presupune următoarele etape:

identificarea surselor de recrutare;

folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziția firmei;

derularea campaniei de anunțuri în vederea recrutãrii (prin mijloacele mass-media);

selecția candidaților prezentați pentru recrutare.

Principalele medii din care Flamingo își recruteazã personalul sunt mediul extern și cel intern.

Grupul Flamingo Internațional este o societate stabilă cu schimbări, relativ, lente. În aceste condiții, prioritare sunt sursele interne, întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum și perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.

Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de același rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însã, este posibil sã aparã și cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situația în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariații firmei Flsamingo Internațional, recurgerea la sursele externe se impune ca fiind obligatorie.

La Flamingo Internațional S.A., recrutarea personalului din exterior se referã la:

cooptãri (prin transfer de la alte puncte de lucru);

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluționate);

candidaturi externe spontane;

candidaturi pe lângã școli și alte organisme de formare.

Procesul de recrutare este realizat de către: șeful superior ierarhic, directorul de zonă (ASM/RSM) și în situații excepționale în comisia de intervievare, poate fi prezent un specialist din departamentul de resurse umane.

În cazul posturilor de execuție din eșantionul inferior (asistenți vânzări), directorul de magazin solicitã departamentului de resurse umane și RSM-ului/ASM-ului propuneri de angajați posedând calitãțile și calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.

Întocmirea planului de recrutare la Flamingo International

Etapele planului de recrutare pe care le urmăresc specialiștii din cadrul departamentului de resurse umane de la Flamingo Internațional sunt :

culegerea informațiilor;

studiul plecãrilor ;

studiul posturilor ;

calculul nevoilor directe;

calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informațiilor în planificarea recrutãrii

Elaborarea planului de recrutare pentru grupul Flamingo presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informațiilor se realizează prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere urmãtoarele aspecte :

dacã posturile vacante se vor ocupa prin promovare internã sau prin recrutare ;

care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu ;

în ce mãsurã firma este dispusã sã cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Studiul plecãrilor

Specialiștii departamentului de resurse umane al firmei Flamingo Internațional calculează necesarul de înlocuire astfel încât să existe o evidențã precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor, concedierilor și a pensionãrilor.

Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãțile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Evoluția personalului de conducere în perioada 2005-2006

Tabel nr. 2.2.2.3.a

Din graficul de mai sus observăm o evoluție ușor descrescătoare a numărului de directori din sediul Flamingo Internațional, iar in partea de jos a graficului putem constata o creștere a nevoilor directe produse de plecarea unui director din departamentul de marketing.

Evoluția personalului administrativ în perioada 2005-2006

Tabel nr. 2.2.2.3.b

Din cel de-al doi-lea grafic rezultă o evolutie similara a personalului administrativ în paralel cu personalul din conducere. Situația plecărilor din personalul administrativ pare să se reducă, iar nevoile directe de personnal administrativ cresc în continuare la fel cum se întâmplă si în cazul nevoilior directe din personalul de conducere.

În aceste condiții e foarte posiblil ca anul acesta numărul posturilor din organigrama de bază (vezi anexa 1și 2) din sediul Flamingo Internațional să fie redus.

Selecția personalului

Dupã recrutarea personalului la firma Flamingo, urmeazã o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinãri, care ține seama de pregãtirea, aptitudinile și capacitatea de muncã a fiecãrui candidat.

Preselecția opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidați ca urmare a apariției anunțului și studierea atentã a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintã un curriculum vitae prezentat sub formã conceputã de întreprindere și trimis de candidat dupã receptarea anunțului (in cazul pnunerii pe internet a postului liber).

În timpul procesului de selecție managerii determină dacã abilitãțile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaților Flamingo Internațional folosește mai multe metode de selecție :

Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuși candidații, permit o descriere cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeași situație. Astfel, se folosesc teste de cunoștințe profesionale, teste de inteligențã, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discuția de grup, ca mijloc de selecție preliminarã, poate lua forma unei discuții orientatã asupra obiectivelor întreprinderii și urmãrește sã comunice informații candidaților în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta este :

puternic structurat, cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ;

semistructurat care dã mai multã libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise; în mod normal pentru un interviu participă 2-4 persoane din cadrul SC Flamingo Internațional S.A. depinzând de importanța postului.

Astfel pentru posturile de manager de nivel mediu se formează o comisie la care participă:

un specialist în resurse umane;

directorul de magazin;

directorul de zonă (RSM/ASM).

În cazul angajării unui consilier vânzări la interviu paticipă:

șeful direct

șeful de magazin

directorul de zonă.

Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidații în situații cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacția lor fațã de evenimentele pe care trebuie sã le conducã.

Intervievând departamentul de resurse umane al Flamingo Int’l am remarcat faptul că decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selecție a candidaților, aceasta fiind interpretatã și ca ultim moment al deciziei. Alegerea se face, în mod normal, printr-o mică ședință purtată între membrii comisiei de intervievare ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmeazã sã se exprime potențialul candidaților și ei sunt cei care vor trebui sã lucreze cu alesul respectiv. La baza rezultatului, legat de câștigătorul postului respectiv, stă punctajul cumulat de fiecare candidat. Punctajul acesta este obținut ca urmare a răspunsurilor întrebărilor puse candidaților.

După obținerea rezultatului, între Flamingo și angajat se încheie un contract de muncã care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul primește o notã de salariu în care i se precizează salariul brut, net, bonusurile, impozitele etc.

O altă metodă destul de întâlnită în cadrul Flamingo Internațional este aceea că, se poate practica angajarea de probã, pe o duratã cuprinsã între o lunã și maximum 3 luni, perioadă care variaza ăn funcție de natura postului pus la concurs.

2.2.2.4. CALIFICAREA ȘI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI LA S.C. FLAMINGO INTERNAȚIONAL

Existența unor angajați care nu mai reușesc sã ținã pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfãșurare a activitãților din economia modernã, reprezintã o problemã care preocupã firma Flamingo Internațional. S-a constatat că mai frecvente sunt cazurile în care unii salariați își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitãțile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariatul firmei Flamingo în situația de a nu-și mai putea îndeplini responsabilitãțile. El va fi nevoit sã apeleze la colegi și la șeful ierarhic pentru a întreba. Dacã nu primește rãspuns la neclaritãțile sale profesionale va fi nevoit sã-și însușeascã acele cunoștințe strict necesare.

Performanțele asistenților grupului Flamingo sunt calculate cu ajutorul aplicației “Q-lik” – un program informatic complex care permite vizualizarea și listarea performanțelor angajaților, dar si pentru gestionarea stocurilor din magazine.

În domeniul vânzărilor, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerințã a perioadei actuale. Flamingo Internațional identifică în permanență programe de pregãtire profesioanalã necesare pentru instruirea personalului firmei. De obicei programul este conceput cu ajutorul diferiților furnizori pentru a obține un instructaj de calitate, și totodată o motivare pe măsura cerințelor impuse prin prezentarea instructajului personalului firmei.

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã.

Flamingo Internațional încercă sã determine schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de cãtre cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã participă diferiți traineri, în funcție de specificul activitãții lor. Se stabilesc metodele de învãțare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare.

Calitatea instructajului va depinde de mãsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale Flamingo Internațional și sunt în concordanțã cu obiectivele sale generale.

Pentru a rezolva problemele mai sus menționate, Flamingo Internațional organizează, împreună cu furnizori diverși multiple întâlniri, care au ca scop instruirea, impuslionarea și perfectionarea angajaților. Aceste întâlniri poarta denumirea de training-uri, și vizeaza în special personalul din vânzări.

Fiecare angajat al firmei Flamingo posedã unele cunoștințe și are o anumitã experiențã practicã. Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã, Flamingo și furnizorii pornesc programul de la identificarea acelor cunoștințe pentru a stabili în mod succesiv, cerințele de pregãtire profesionalã pe întreaga firmă, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.

Exemplu:

La S.C. Flanco Internațional – punctele de lucru Tulcea1 și Tulcea2 s-au organizat următoarele cursuri de perfecționare destinate personalului din vânzări:

În anul 2005 au fost:

în perioada 1-3 martie Flamingo Internațional a organizat împreună cu Philips România un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse negre. La acest training au participat cate un reprezentant din fiecare punct de lucru;

în perioada 25-26 aprilie Flamingo Internațional a organizat împreună cu Electrolux un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse albe. La acest training au participat câte un reprezentant din fiecare punct de lucru;

în data de 2 iunie Flamingo Internațional a organizat împreună cu Siemens-Bosch un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse albe și DAP. La acest training au participat cate doi reprezentanți din fiecare punct de lucru.

În anul 2006 au fost:

în perioada 24-26 aprilie Flamingo Internațional a organizat împreună cu Sony un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse negre. La acest training au participat câte un reprezentant din partea puncului de lucru Tulcea 1 și doi reprezentanți din partea punctului de lucru Tulcea 2;

în perioada 5-6 iulie Flamingo Internațional a organizat împreună cu Remington un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse DAP . La acest training au participat câte un reprezentant din fiecare punct de lucru;

în data de 14 august Flamingo Internațional a organizat împreună cu Genco – Samsung un training destinat perfecționării personalului din categoria de produse albe și negre. La acest training au participat câte doi reprezentanti din fiecare punct de lucru;

Personalul din ambele puncte de lucru a fost trimis prin rotație, la decizia directorului de zonă.

Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât șefului ierarhic cât și departamentului de resurse umane al Flamingo Internațional. La finalul fiecărui training managerii zonali ai firmei Flamingo, cere personalului care a fost instruit detalii referitoare la desfășurarea trainingului la care aceștia au participat.

Din exemplul de mai sus rezultă faptul că managerii de la Flamingo Internațional creeazã un climat care sã stimuleze pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri substanțiale acestui scop și urmãresc rezultatele obținute.

Obiectivele pregãtirii profesionale la Flamingo Internațional sunt constituite din :

perfecționarea capacitãții de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrãri specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

îmbunãtãțirea capacitãții de comunicare;

pregãtirea unor schimbãri.

Metode de pregãtire profesionalã a angajațilorFlamingo Internațional

Diversitatea cerințelor de pregãtire profesionalã a salariaților Flamingo duce la existența unui mare numãr de metode:

• Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire sau prin ucenicie.

• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãților. Pentru angajații care lucreazã în cadrul departamentelor din sediul Flamingo Internațional se folosesc o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

• Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreazã în compartimentul marketing, poate funcționa mai întâi ca reprezentant al firmei pentru a cunoaște sistemul de distribuire. Metoda este utilã și pentru pregãtirea managerilor.

• Participarea la training-uri în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care doresc sã-și îmbunãtãțeascã pregãtirea profesionalã, sã învețe de la ceilalți participanți. Acest lucru este posibil prin propunerea unor discuții libere care au, totuși, ca temă probleme întâlnite odată cu trecerea timpului la firma Flamingo.

Exemplu:

Discuție liberă pornită de la probleme întâmpinate odată cu contactarea unui anumit service de către un client sau chiar de către RPS pentru repararea produselor în garanție. Am constatat că discuțiile libere dau întotdeauna cele mai bune rezultate, în sensul că, persoana instruită rămâne cu informația prezentată de către colegi într-o proporție destul de ridicată (chiar de 90%), ceea ce reprezintă un lucru benefic în cadrul procesului de instruire a personalului specificat.

• Au existat cazuri în care instructorul cursului la programele de pregãtire era chiar un asistent de vânzâri cu o vechime de 3 ani in firma Flamingo Internațional . Alãturi de traineri, la aceastã activitate, participă și alți specialiști, în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot sã-și autodetermine cerințele de perfecționare.

• Participarea la ședințele grupului Flamingo. Ședința s-a dovedit a fi deasemenea o metodă de pregătire profesională cu rezultate foarte bune. Aceasta apare ca o activitate în echipã, în cadrul cãreia au loc schimbãri de informații, idei și opinii, participanții cunosc și alte domenii decât cele cu care se confruntã în mod curent.

Evaluarea pregãtirii profesionale la Flamingo Internațional se realizează prin compararea rezultatelor pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregãtirii și a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregãtirii profesionale elaborate de către Flamingo este conceputã și ca proces prin care se mãsoarã urmãtoarele aspecte :

reacția sau atitudinea celor instruiți fațã de formele și calitatea programului de pregãtire;

cunoștințele acumulate în procesul de pregãtire;

modificarea comportamentului celor intruiți;

rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregãtirii.

2.2.2.5. MOTIVAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

Directorii zonali ai firmei Flamingo doresc sã-și motiveze angajații care înțeleg sã-și îndeplineascã responsabilitãțile, au un comportament inovator și sunt loiali fațã de societate.

Sistemul de motivații utilizat de grupul Flamingo influențeazã nivelul și eficiența realizãrii sarcinilor fiecãrui post. Motivarea diferitelor posturi din Flamingo condiționeazã calitatea titularilor. Motivațiile exemplficate de către departamentul de resurse umane al firmei Flamingo sunt grupate în:

corective sau de constrângere;

disciplinare, stimulative.

Motivațiile de constrângere (״dacã nu faci, te dau afarã״) nu se practică în cadrul firmei analizate, în schimb, motivațiile disciplinare (sancțiunea financiarã sau penalã) sunt mijloace necesare conducerii societății Flamingo.

Am înțeles, din dialogul purtat cu specialiștii din departamentul de resurse umane ai firmei Flamingo, că dacã omul știe cã poate fi sancționat, apare un efect motivațional mai mare decât sancțiunea însãși.

Așadar managerii Flamingo evită aplicarea sancțiunilor și, în acest scop, trebuie sã efectueze un control atent asupra activitãții subalternilor și sã corecteze acolo unde constatã abateri. Folosirea unor sancțiuni foarte aspre în cadrul Flamingo are în general un efect slab motivațional.

În cadrul politicii motivaționale, managerii Flamingo își intensifică toate posibilitãțile de satisfacție pe care le poate oferi încât sã poatã influența acțiunile oamenilor în sensul dorit, ținând cont și de faptul cã diferitele tipuri umane au sensibilitãți diferite fațã de anumite satisfacții.

Am fost informat de către departamentul resurselor umane al Flamingo că cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât crește autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul antrenãrii în realizarea obiectivelor.

Promovarea la Flamingo are consecințe deosebite asupra motivației angajaților și presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre aceștia, posturi cu nivel de salarizare superior precum și trepte profesionale.

În cazul promovãrii la Flamingo se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi:

vechimea în activitate;

rezultatele obținute;

potențialul profesional;

recomandarea primitã din partea superiorilor ierarhici.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI REMUNERAREA PERSONALULUI LA FLAMINGO INTERNAȚIONAL

Evaluarea performanțelor la Flamingo se face electronic, cu ajutorul unor programe informatice speciale pentru a reflecta acest aspect. Programele informatice folosite de Flamingo Internațional pentru a obține detalii cu privire la performanțele personalului din vânzări sunt:

a) Navision 3.6 – Acest program oferă informații centralizate ale fiecărui angajat pe domeniul vânzării de produse, adică valoarea vândută pe anumite intervale de timp si totodata profitul sau GM-ul din valoarea facturată;

b) Qlik 1.2 – Acest program reflectă pe scurt, numărul de produse vândute de fiecare asistent vânzări, și totodată ține gestiunea stocurilor fiecărui punct de lucru.

Evaluarea performanțelor la Flamingo constã în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc target-ul ce le revine, în raport cu postul ocupat din punctul de lucru din care face parte.

Procesul de evaluare cunoaște o serie de particularitãți determinate de condițiile concrete în care ea se efectueazã, de scopurile urmarite și de metodele utilizate (vezi anexa 3).

Tipuri de evaluări prezente la S.C. Flamingo Internațional

Evaluarea neformalã este realizatã ori de câte ori aceasta este necesarã. Relațiile zilnice între manager și salariat oferã multiple ocazii prin care poate fi evaluatã performanța salariatului.

Evaluarea sistematicã are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris.

Evaluarea performanței, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul salariilor, este o sursã primarã de informații despre salariații Flamingo care au rezultate bune și despre sectoarele în care trebuie aduse unele îmbunãtãțiri. În același timp, evaluarea este folositã și pentru menținerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare utilizate de către Flamingo Internațional.

Criteriile de performanțã vizeazã, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute, fie potențialul de viitor.

Printre criteriile de performanțã utilizate de Flamingo se pot menționa:

caracteristicile personale;

competența;

caracteristicile profesionale;

spiritul de echipã;

adaptabilitatea pe post;

capacitatea de decizie și inovare, etc.

Cine face evaluarea performanțelor in cadrul firmei Flamingo?

Evaluarea se efectuează astfel: managerii punctelor de lucru își evalueazã și clasificã subordonații, dupa care aceștia raportează mai departe la directorii de zonă, respectiv departamentului de resurse umane.

Metode de evaluare a performanțelor aplicate de grupul Flamingo. La evaluarea performanțelor, Flamingo Internațional folosește o serie de metode care pot fi grupate în:

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea în revistã a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare și de clasificare ; managementul prin obiective).

Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele sunt comunicate personalului evaluat, astfel încât ei sã cunoascã poziția lor în cadrul firmei Flamingo. În timpul comunicãrii, managerii punctelor de lucru ale Flamingo Internațional pune accentul pe consultarea salariaților și pe identificarea cãilor de îmbunãtãțire a performanțelor, evitând a se limita la afirmații de genul ״iatã cum sunteți voi ceilalți״.

O atenție deosebitã este acordatã de către managerii Flamingo, modului în care sunt evidențiate aspectele negative din performanța salariatului, discutând în același timp cãile de îmbunãtãțire.

Remunerarea angajaților Flamingo Internațional

"Este evident că factorul uman are o sensibilitate aparte și, drept consecință, trebuie să îi acordăm o atenție specială, evidențiată, prioritar și prin metodele de formare apelate. Pentru că cine credea că deține adevărul absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să comită cel puțin câteva erori fundamentale”

Prof. univ. dr. Dan Popescu

Pentru a rãspunde noilor cerințe, Flamingo este în căutarea salariați polivalenți care sã îi permitã reducerea cheltuielilor generale și sã reacționeze rapid în condițiile pieței. Expresii ca : echipã, autogestiune polivalentã, remunerare variabilã și competențe, reprezintă semnificațiile lui Flamingo pentru crearea unei dinamici între muncã și sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri – probleme Flamingo Internațional:

Cât trebuie plãtit ?

Dacã, mai înainte Flamingo Internațional pãrea sã aibã o structurã asemãnãtoare celorlalte firme, acum posturile au fost reorganizate; astfel cã, cerințele în privința responsabilitãților și a cunoștințelor pot pãrea neobișnuite din punct de vedere tradițional. Așadar salariile și avantajele personalului Flamingo Internațional se adapteazã treptat noii realitãți.

Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendința spre ״remunerarea persoanelor״ și nu ״remunerarea posturilor״. Flamingo Internațional vizeazã tot mai mult sã-și plãteascã angajații în funcție de aportul personal la succesul firmei. Aceasta însemna cã în unele puncte de lucru persoanele care ocupã același post primește o retribuție diferitã, bazatã pe aportul personal.

Ce trebuie remunerat la Flamingo Internațional?

În perioada ce a trecut (anul 2000 – 2001), dacã un angajat îndeplinea toate operațiile postului sãu, dând dovadã de competențã primea, în mod obișnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. În prezent, Flamingo pune accentul mai mult pe vânzarea făcută de fiecare angajat în parte. Manageri Flamingo se așteaptã ca angajații săi, sã aibã un ranadament superior celui cerut și, de asemenea, sã decidã ei înșiși ce trebuie fãcut pentru a rãspunde eficient la cererile clienților.

Competențele desemneazã comportamenete și mai puțin cunoștințe sau aptitudini. Managerul general al firmei S.C. Flamingo Internațional a constatat că evaluarea aportului unui salariat în funcție de cunoștințele și aptitudinile dobândite este o metodã de salarizare inadecvatã.

Flamingo Internațional a trebuit sã continue sã funcționeze și sã prospere trecând prin schimbãri considerabile.

La momentul realizării faptului că remunerarea nu se făcea în mod corespunzător, managerul general al Flamingo a trebuit să decidã ce ar trebui remunerat și ce era important. Acesta a hotărât urmatoarele:

sã stabileascã ce comportament sã obținã din partea salariaților în noul context de afaceri;

sã permitã salariaților sã dobândeascã aptitudini și cunoștințe necesare comportamentului care se așteaptã din partea acestora, acest lucru realizându-se prin intermediul training-urilor

sã motiveze salariații în a-și utiliza cunoștințele pentru profilul firmei datoritã unui sistem de remunerare fiabil și practic.

Cum remunerezã Flamingo?

În cadrul Grupului Flamingo Internațional, remunerarea personalului se face în funcție de performanțele obținute de fiecare punct de lucru. Cu ceva vreme în urmă (anul 2003), remunerearea se facea într-un mod mai profitabil pentru angajați. Atât executanții cât și superiorii ierarhici ai punctelor de lucru, beneficiau de un „bonus din vânzări” provenit din vânzarea unor categorii de produse stabilite de sediul firmei. Oricare produs vândut din acele categorii aduceau personalului din magazin 0,3%, 0,5% sau 1% din valoarea de achiziție a bunului respectiv. În această categorie erau încadrate produsele care aveau un profit (gross margin – GM) mai mare decât în mod normal. Datorită acelor impulsionări vânzările din acea perioadă erau mari atât valoric cât și ca profit, iar salariatul mult mai mulțumit pentru că procentele obținute influențau creșterea salariului de până la 100%

Astăzi, un punct de lucru (magazin) primește lunar, prin intermediul internetului – Outlook, o valoare calculată de un analist împreună cu directorul de zonă (Regional Sales Managerul – RSM). În cadrul firmei această valoare poartă denumirea de “target”. Rezultatul acestei valori pornește, de obicei, de la performanțele obtinute in anii anteriori (în acelaș interval de timp) și saturația pieței. Fiecare angajat al unui punct de lucru dacă realizază target-ul împreună cu colegii din acel magazin, aceștia sunt răsplătiți cu salariul net + o primă din vâzări în valoare de 20% din salariul net. Acest bonus, de 20% din salariul net, este obținut doar dacă target-ul pentru GM este atins. În caz contrar se obține doar un bonus foarte mic, de 4% respectiv 6% din salariul net.

Datorită acestor schimbări cu privire la remunerarea personalului și a target-urilor, uneori mult mai mari decât s-ar putea obține în acea perioadă, vânzările generale au scăzut.

2.2.2.7 ASIGURAREA CONDIȚIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea și obiectivele firmei sunt îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanțã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea și asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiții de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic și psiho-social. La Flamingo pentru a se asigura o instruire cât mai calitativă, personalul din conducere urmează cursuri de perfecționare organizate de Institutul Teritorial de Muncă (ITM).

Managerii societății Flamingo Internațional au responsabilitatea de a se asigura cã toți angajații sunt conștienți și cunosc condițiile și cerințele privind protecția și securitatea muncii și se preocupã de menținerea bunei sãnãtãți fizice, mentale și emoționale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecințe negative, pe plan individual și social, întrucât diminueazã capacitatea de efort și creeazã o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecția și securitatea muncii în cadrul Flamingo Internațional, revine în primul rând specialiștilor din cadrul departamentului de resurse umane, care trimite electronic, la zi, managerilor de pe punctele de lucru ale Flamingo Internațional legile actualizate cu privire la protecția muncii (PM) și pentru procedurii în situații de urgență (PSI) care trebuiesc predate.

Conform legii nr. 319/14.06.2006 – Legea securitatii si sănătății în muncă, managerii de magazin au obligația de a efectua instructajul personalul, puncului de lucru pe care îl au în subordine. Acesta se efectuează diferit de la o funcție la alta astfel:

șoferii punctelor de lucru beneficiază de un instructaj lunar;

asistenții de vânzări/sefii de tură/directorul de magazin beneficiază de instructaj, comform noii legi, anual.

În condițiile în care au crescut și riscurile de producere a unor accidente s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã (problemă rezolvată prin instruirea de către personal autorizat de la ITM)

Protecția și securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale și a integritãții fizice și psihice a întregului personal.

Responsabilitãțile privind protecția și securitatea muncii după cum am spus și mai sus, revine șefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligați sã înștiințeze imediat pe directorul zonal al firmei Flamingo. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate și organele Ministerului Muncii și Protecției Sociale, care au obligația de a cerceta și a stabili cauzele producerii accidentelor și de a lua mãsurile prevãzute de lege.

Mãsurile și mijloacele de protecție a muncii pot fi grupate în :

mãsuri adoptate în faza de proiectare a construcțiilor și mijloacelor de muncã;

mijloace individuale de protecție ;

mãsuri juridice și educative de protecție.

2.2.3. MANAGEMENTUL PUNCTELOR DE LUCRU LA

S.C. FLAMINGO INTERNATIONAL

2.2.3.1 PUNCTELE DE LUCRU FLAMINGO INTERNAȚIONAL.

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acțiune sub conducerea unui director, constituie un punct de lucru. Între membrii punctului de lucru existã relații de dependențã. Aceștia împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun (target-ul lunar). Deși calitatea unui punctelor de lucru Flamingo Internațional este influențatã de calitãțile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.

Caracteristicile punctelor de lucru Flamingo Internațional:

este elementul principal care transformã resursele în produse;

între membrii grupului existã relații socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor;

toți membrii grupului respectã anumite reguli de comportament și de conduitã;

fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine fațã de membrii sãi și fațã de grup.

La nivel de puncte de lucru, Flamingo Internațional a adoptat varianta de organizarea informalã care constituie în ansamblul grupãrilor și relațiilor interumane stabilite spontan între salariații aceleiași instituții, având ca orientare, satisfacerea unor interese personale.

Conducerea punctelor de lucru

Ca peste tot, în cadrul Flamingo, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi așeazã într-o relație de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.

Directorii de magazin ai punctelor de lucru Flamingo Internațional decid ce trebuie fãcut, transmite subalternilor deciziile luate, supraveghează aplicarea exactã a acestora și rãspunde în final de rezultatele obținute. În urma unei analize făctute de specialișii din departamentul de resurse umane ai S.C Flamingo Internațional s-a constatat că în punctele de lucru ar fi bine sã existe un șef de magazin puternic, dar și asistenții puternici. Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore și sã asigure o comunicare corectã între angajați.

Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor care se aplică si la Flamingo Grup:

a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat și se distruge foarte repede. Se obține dacã membrii grupului își pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã le dezvãluie ignoranța, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere știind cã nu vor suporta represalii.

Acest element se aplica cu suscces in cadul firmei, deoarece se adaugă adesea în regulamentul de ordine interioară, ca la sfârsitul programului să aibă loc o scurtă ședință, în care să se precizeze evenimentele plăcute/neplăcute din acea zi și totodată se cer păreri de remedierea problemelor și prevenirea aparițiilor lor pe viitor.

b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupați de bunul mers al muncii și de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp și energie ca sã se apere pe ei înșiși sau funcția pe care o ocupã, de cei din jur.

Sunt deacord că, în general, apar probleme de încadrare în funcție a personalului nou angajat, dat fiind faptul că în firma analizată, am observat adesea prezența lipsei de colegialitate din partea personalului cu vechime pe post vis-a-vis de personalul nou angajat.

c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã fie rezervați în privința pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã persoanã conduce la creșterea eficienței comunicãrii.

Când vine vorba de comunicarea în cadrul firmei, pot spune că aceasta este la un nivel destul de ridicat, iar ce ajută la menținerea ei, este facilitatea modului de a comunica cu oricine, prin mijloacele tehnice puse la dispoziție de Flamingo Internațional.

d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal și rezolvarea lor. Un colectiv bun acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea conflictelor este un proces de grup și pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele dintre subordonații sãi constituie o iluzie.

După cum spuneam si mai sus, aproape zilnic au loc ședințe organizate de managerii de magazin/compartiment sedinte care au drept scop discutarea conflictele apărute pe parcursul zilei respective. În aceste discuții rolul managerului este de a asculta discuțiile purtate de către participanții la ședință si de a propune căai de mijlocire a conflictelor apărute.

2.3. SINTEZA ANALIZEI M.R.U. LA S.C. FLAMINGO INTERNAȚIONAL

În urma analizei făcute am remarcat mai multe probleme legate de personalul din cadrul firmei prezentate și am reușit să întocmesc următoarea analiza SWOT care ține de domeniul gestiunii personalului.

2.3.1 PUNCTE FORTE ALE M.R.U. LA FLAMINGO INTERNAȚIONAL

planificarea resurselor umane;

specialiști în departamentul de resurse umane;

consolidarea posturilor comform nevoilor firmei;

instruirea și dezvoltarea angajaților;

evaluarea performanțelor angajaților;

sistemului de stimulente ( bonusuri) individuale și de grup;

programele de motivare a angajaților;

angajați cu performanțe ridicate;

recunoașterea beneficiilor pe care le oferă firma;

găsirea candidaților pentru angajări printr-un sistem modern;

descrieri ale posturilor;

supervizare eficientă.

PUNCTE SLABE ALE M.R.U FLAMINGO INTERNAȚIONAL

nemulțumiri legate de programul de lucru;

conflicte dintre angajați;

fluctuația de personal;

supraîncărcarea angajaților;

angajați indisciplinați;

angajați plafonați

decizii de selecție greșite;

inechități în acordarea creșterilor salariale;

– moduri defectuoase de a hotărâ și anunța o decizie de promovare;

furt la locul de muncă;

insatisfacția angajaților legată de salarizare;

număr mare de plângeri, dificultăți în soluționarea lor;

angajați nemotivați;

Capitolul 3. MODALITĂȚI DE PERFECȚIONARE A M.R.U.

3.1. REORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

Organizarea interna a departamentului de resurse umane

– departamentul de resurse umane la Flamingo Internațional își desfășoară activitatea în urmatoarele domenii:

personal (recrutare, selecție, încadrare și promovare, gestionarea cărților de muncă, evidența salariatilor etc.);

învațământ (pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia);

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);

normarea muncii (elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor);

analiza muncii (la nivel individual și pe ansamblul firmei Flamingo);

Reproiectarea posturilor societății Flamingo

Reproiectarea postului este necesară deoarece competența titularilor posturilor se modifică. Ea se realizeză prin:

lărgirea conținutului activităților postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe și creșterea responsabilităților);

îmbogațirea conținutului activităților postului (prin care se urmărește completarea responsabilităților de execuție cu activități de concepție și control).

Etapele reproiectării posturilor Flamingo sunt:

completarea zilnică a unui jurnal cu activitățile postului (prin care se identifică natura și frecvența sarcinilor, și se fac aprecieri cu privire la corectitudinea și oportunitatea activității; se va menționa natura reacției la îndeplinirea acestei activități);

studiul activităților postului de muncă (informațiile din jurnalul de activitate pot fi preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectivă; în acest scop se va întocmi:
– tabelul sarcinilor – care permite calcularea frecvenței sarcinilor – ,
– tabelul mijloacelor – care permite ca, pentru fiecare sarcină, sa se precizeze mijloacele materiale necesare și mijloacele de informare solicitate -, și tabelul conexiunilor – în care, pentru fiecare sarcină, se va evidenția modul de realizare, cine a solicitat-o și de câte ori, dacă la baza îndeplinirii a fost inițiativa executantului, daca a stat la baza adoptării unor decizii, câte alternative au fost identificate);

asigurarea corespondenței dintre post și persoană.

3.2 Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei

Definire – pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activităților prezente.

Dezvoltarea profesională este un proces mai complex decât pregătirea profesională, având drept obiectiv însușirea cunostințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.

Obiectivele pregătirii profesionale la Flamingo Internațional pot fi constituite din:

perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrări specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

îmbunătățirea capacității de comunicare;

pregătirea unor schimbări.

Stabilirea cerințelor de pregătire profesională la Flamingo Internațional presupune parcurgerea următoarelor etape:

precizarea obiectivelor organizației, pe componente structurale și pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunoștințe care sunt necesare salariaților pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient;

stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care se va apela și inventarierea resurselor disponibile;

elaborarea programului de pregătire profesională.

Metodele de pregătire profesională propuse pentru salariații Flamingo sunt:

pregătirea profesională la locul de muncă;

participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări, studii;

delegarea sarcinilor;

înlocuirea temporară a șefului ierarhic;

rotația posturilor;

participarea în grupuri eterogene de muncă;

participarea ca instructor la programele de pregătire;

participarea la ședințe;

Evaluarea performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații grupului Flamingo își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Obiectivele evaluării – sistemul de evaluare asigură legatura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensa. Mai este folosită pentru mețtinerea unui post, demitere sau transfer.

Criteriile de performanță vizeaza fie rezultatele și evenimentele trecute, fie potențialul de viitor. Printre acestea putem menționa:

caracteristici personale (aptitudini, comportament și personalitate);

competență;

caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea către excelență;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea, etc.

Standardele de performanță – criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Acestea stabilesc ce trebuie să facă o persoana și cât de bine (indicatorii folosiți fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

Metode de evaluare a performanțelor – la evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

3.3. Eficiența și eficacitatea soluțiilor

Cerintele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi:

integrarea managementului resurselor umane în managementul intreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal;

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competența profesională.

3.4. REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PERSONAL DE LA FLAMINGO INTERNAȚIONAL

În urma efectuării anlizei Swot pentru Flamingo Internațional am hotărât ce activități trebuiesc introduse în scopul eliminării problemelor legate de personal:

Reproiectarea departamentului de resurse umane al firmei Flamingo si angajarea unor, a unor psihologi pe fiecare județ din țară;

Consolidarea posturilor comform nevoilor firmei;

Introducerea unor scheme de program flexibile;

Reconstruirea politicilor, procedurilor și regulilor din firmă;

Eliminarea surplusului (printr-un program bine stabilit pentru a nu se resimți plecarea personalului in masă) sau a deficitului de angajați din firmă (dezvoltarea modului de a informa apariția noilor oferte de muncă);

Diminuarea fluctuației de personal;

Planul (bugetul) recrutării și selecției de personal;

Detectarea nevoilor de instruire și a metodelor de instruire și a activității de dezvoltare a angajaților;

Evaluarea performanțelor angajaților într-un sistem reproiectat;

Acordarea creșterilor salariale;

Schimbarea sistemului de stimulente (bonusuri) individuale și de grup ]n unele mai avantajoase;

Organizarea studiul atitudinii (satisfacției) angajaților firmei Flamingo;

Renegocierea contractelor individuale de muncă;

Efectuarea unor analize pe bază de chestionare privind activitățile MRU (vezi anexa 4.)

Efectuarea unor chestionare privind nevoile de instruire a managerului și analiza postului acestuia din cadrul departamentului de resurse umane (vezi anexa 5. și 6.).

Realizarea unui proiect privind fișa postului a managerului departamentului de resurse umane (vezi anexa 7 și 8.)

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.

Organizațiile trebuie apoi sã achiziționeze și sã aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama cã exigențele privind calitãțile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fațã acestor schimbãri încep sã-și piardã posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligența și spiritul de inițiativã al propriilor salariați

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile și regulile practice care guverneazã relațiile dintre organizație și resursa umanã.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui sã ținã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forței de muncã, de naturã educaționalã și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnicã va crește datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãților și a imigranților (Canada primește anual 2000 – 2500 de imigranți). Se va ajunge la o forțã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate și produse de resursa umanã, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

Bibliografie