Managementul Resurselor Umane la Raiffeisen Bank

CUPRINS

CAPITOLUL I

ROLUL SI IMPORTANTA RESURSELOR UMANE IN SOCIETATEA CONTEMPORANA TIPURI DE ACTIVITATI IN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE………………………………………………………………………….. 1

Perspectiva istorica…………………………………………………………………. 2

Managementul resurselor umane-concept………………………………………. 3

Activitati specifice in domeniul resurselor umane……………………………… 7

Principii ale politicii de resurse umane………………………………………….. 12

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE,PROIECTAREA SI ANALIZA POSTULUI………………………………………………………………………… 14

2.1.Planificarea resurselor umane…………………..…………………………………… 14

2.2.Analiza postului………………………………………………………………………… 18

2.3.Importanta si rolul fisei postului in activitatea de resurse umane ……………… 20

CAPITOLUL III

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE……………………. 24

3.1.Caracteristici ale procesului de recrutare si selectie ..…………………………… 27

3.2.Tipologia activitatilor de recrutare si selectie …………………………………….. 34

3.3.Etapele recrutarii si selectiei…………………………………………………………. 37

CAPITOLUL IV

IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJATILOR.ANTRENAREA ECHIPEI .……………………………….… 39

4.1.Activitatea de instruire………………………………………………………………… 40

4.2.Antrenarea echipei…………………………………………………………………….. 45

4.3.Factorii motivarii si atitudinea fata de angajati……………………………………. 54

MANAGEMENT RESURSE UMANE

Studiu de caz-Raiffeisen Bank…………………………………………………………….. 59

Bibliografie………………………………………………………………………………….. 77

=== Managementul Resurselor Umane ===

CAP. I ROLUL ȘI IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE ÎN SOCIETATEA CONTEMPORANĂ.

TIPURI DE ACTIVITĂȚI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Întreaga viață social-economică și cultural-stiințifică așa cum se prezintă în zilele noastre cu progrese considerabile care au schimbat fundamental fața planetei se datorează omului, cea mai importantă resursă caracterizată prin raritate, valoare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Managementul resurselor umane prin mijloacele sale, poate oferi oricărei organizații, prin motivare și reținere a angajaților, cele mai importante avantaje competitive.

Managementul resurselor umane cuprinde acele activități prin care se optimizează performanța oamenilor dintr-o organizație, precum și relațiile dintre aceștia. Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea și selecția, integrarea noilor angajați, evaluarea performanțelor angajaților, stimularea materială și morală, precum și administrarea relațiilor de muncă.

Fiecare organizație combină în diferite proporții resursele materiale, financiare, resurse informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firma produce ineficient și riscă faliment. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată.

Managementul resurselor umane are menirea să influențeze performanțele personalului firmei, și de aici, preocuparea managerilor care își îndeplinesc obiectivele prin eforturile angajaților din subordine da a fi și manageri de resurse umane.

1.1. Perspectiva istorică

Gândirea cu privire la managementul resurselor umane a apărut, dintr-o necesitate, care poate fi considerată obiectivă. Unii manageri erau interesați în a reduce sau chiar elimina risipa de consumuri de resurse de orice fel și a face pe o astfel de cale, sa crească în mod simțitor rezultatele eforturilor depuse de oameni, în procesul de producție. Aceasta gândire s-a dezvoltat datorită interesului manifestat, pe de o parte, de oameni cu funcții de conducere, iar pe de altă parte, de oameni de știința. Toți aceștia au fost deopotrivă interesați în a descoperi funcțiile de bază ale diferitelor activități economico-sociale și în a elabora, plecând de la aceasta, principii fundamentale care sa servească drept îndrumar pentru desfășurarea unor activități tot mai eficiente.

Primele preocupări în legătura cu managementul pot fi așezate la începutul secolului XX, când specialiști ca Frederick Taylor în Statele Unite ale Americii și Henry Fayol în Franța, prin cercetările efectuate și lucrările publicate, au pus bazele acestui nou domeniu de activitate, acestei noi discipline.

Frederick Taylor publică lucrarea sa „Conducerea atelierelor" în anul 1903, iar în 1911 „Principiile conducerii științifice" în care se pun bazele, se stabilesc principiile, a ceea ce denumește în mod frecvent "conducere științifică" sau „taylorism".

Henry Fayol publica lucrarea sa „ Administrarea industrială și generală", punând astfel bazele a ceea ce se cunoaște sub denumirea de „teoria administrativă".

In timp ce H.Fayol se ocupa in lucrarea sa mai mult de latura care privește conducerea unei întreprinderi, unități, organizații, ințelegând prin acesta activități cu caracter de administrație, F. Taylor și-a făcut cercetările proprii asupra unor procese de producție. El a făcut intense observații asupra modului concret de desfășurare a unor părți ale proceselor de producție, asupra unor operații și a supus unor analize critice modul de acțiune al oamenilor cu ajutorul mijloacelor de muncă, cu înzestrarea tehnică de care dispun, pentru transformarea obiectelor muncii, a materiilor prime, materialelor. Cercetările sale, ținând seama și de profilul sau profesional, au fost efectuate în ateliere de producție. In aceeași perioadă, cercetări similare au fost efectuate și de F.Gilbreth, care a avut ca obiect de studiu, în principal, procese de construcții. Aceste cercetări au condus la stabilirea posibilității creșterii productivității muncii de peste trei ori.

In esență toate teoriile formulate au la bază o foarte adâncă cercetare a diferitelor activități, fenomene ce au loc în întreprinderi, o analiza a rolului, a locului și a modului de acțiune al oamenilor, în desfășurarea activității unei colectivități, organizații.

Preocupările legate de munca efectuată de om și de condițiile de muncă au condus la apariția tendințelor de tratare a factorului uman ca o resursă de competivitate, care trebuie îndrumată , administrată, antrenată și bine condusă.

1.2. Managementul resurselor umane — concept

Anii '90 reprezintă o perioada de profunde schimbări privind managementul resurselor umane odată cu recunoașterea contribuției acestuia la creșterea eficienței economice și sociale a organizației. In felul acesta s-a ajuns la premisa că managementul nu trebuie tratat în sine, ci ca mijloc esențial al funcționalității și profitabilității firmei.

Pornind de la ideea ca factorul uman reprezintă un capital de investiții pentru dezvoltarea organizației, eficiența acestui capital se exprimă în doua moduri:

– eficiența cuantificabilă – comensurarea cantitativă a inputurilor și
outputurilor organizației;

– eficienta necuantificabilă – calitatea factorului uman cu influentă
directă asupra performanțelor economice.

In ultimii ani, termenul de management al resurselor umane câștigă teren, specialiștii punând în evidență elementele ce deosebesc acest termen de cele tradiționale cum ar fi managementul de personal. In România acest nou concept privind factorul uman și-a făcut simțită prezența în urma intrării pe piața muncii a companiilor multinaționale care înțeleg că a investi în oameni este cel mai profitabil, fiind prima resursă strategica a organizației. Procesul de schimbare, prin care trece economia românească, face necesară cunoașterea, de către manageri, a unor concepte noi și dezvoltarea unor atitudini și deprinderi de lucru cu instrumente specializate care să ducă la creșterea eficacității activității. Majoritatea managerilor folosesc diverse stiluri de conducere pentru a-și îndruma colaboratorii și a modifica, în direcția dorită, comportamentul subordonaților direcți, de la stilul autoritar la cel participativ. Dacă diversele stiluri de management pot fi, în anumite situații, oportune sau absolut necesare managementul resurselor umane, prin elementele sale asociate privind obiectivele individuale, evaluarea performanței, antrenarea, este un instrument eficient doar dacă se grefează pe un stil de management participativ.

Concepții privind personalul

Mediul de lucru, relațiile de muncă sunt într-o continuă schimbare. Tehnologiile noi, comerțul electronic, piețele în expansiune, calitatea impusă de clienți în ceea ce privește produsele și serviciile comercializate reprezintă tot atâtea provocări pentru firmele și organizațiile din zilele noastre. Pentru a fi competitive, organizațiile moderne caută noi modalități de a-și îmbunătății produsele și serviciile oferite, ca și modul lor de realizare a acestora. Aria de interes s-a schimbat, organizațiile fiind mai interesate acum de piețele globale în detrimentul celor locale, iar managementul de tip autoritar, directiv este înlocuit treptat de cel participativ, ceea ce înseamnă ca în procesul de luare a deciziilor și în rezolvarea problemelor sunt implicați mai mulți oameni.

În Uniunea Europeană, in care a intrat și România, Carta Socială prevede pentru orice cetățean: dreptul de a lucra oriunde în țările comunitare conform profesiei și aspirației sale; dreptul de a primi un câștig decent și de a fi acceptat la agențiile de plasare;condiții bune de trai și de munca; dreptul la protecție socială și instruire; dreptul egal la muncă; dreptul la informare, consultare și participare; dreptul la protecția și la siguranța locului de muncă; dreptul la o pensie care să ofere un standard de viață decent; dreptul de integrare a persoanelor cu deficiențe. Aceste cerințe sunt standarde de funcționare ale pieței muncii.

In România, în ultimii ani, organizațiile mari și foarte mari pun din ce în ce mai mult accent pe resursele umane, investind fonduri importante pentru a pregăti și perfecționa personalul. Se apelează din ce în ce mai des la firme specializate, cu tradiție în pregătirea resurselor umane cum ar fi AchieveGlobal, FIMAN. Sectorul cel mai activ din acest punct de vedere este cel bancar.

Un exemplu recent este BRD-SG, care preconizează pentru 2006 investiții în formarea și perfecționarea personalului, alături de cele din domeniul informaticii și carduri de circa 40 milioane euro. Un alt exemplu elocvent este Raiffeisen Bank, care încă de la început a investit în formarea și perfecționarea personalului și care prin Departamentul de Dezvoltare Resurse Umane a elaborat și implementat o strategie de acțiune în acord cu principiul: „ angajații reprezintă cea mai valoroasă resursă a companie". Activitatea de instruire este esențială pentru implementarea cu succes a planurilor ambițioase pe care le are Raiffeisen Bank, pentru atingerea obiectivelor de afaceri și pentru diseminarea valorilor comune ale organizației.

Utilizând aceste modele putem face o comparație a concepțiilor privind personalul conform teoriei tradiționale a întreprinderii și managementul resurselor umane.

O sinteză foarte sugestivă găsim în lucrarea „ Managementul Resurselor Umane" , autoare dr. Doina Muresanu, care definește elementele de caracterizare ale celor două tipuri de abordare (tabel nr.l).

Teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane.

Tabel nr.1

Sursa: R.L. Mathis (coord.) „Managementul Resurselor Umane", Ed. Economica, București 1998.

Pentru a avea succes, atât organizațiile cât și angajații trebuie să aibă o perspectivă mai amplă asupra lucrurilor și să dispună de o paleta mai larga de abilități. Una dintre aceste abilități este, fără îndoială, capacitatea de a colabora, de a stabili parteneriate. Doar dacă există colaborare, responsabilitățile pot fi împărțite între membrii echipei, aceasta putând beneficia de experiența, știința și creativitatea fiecărui membru al său. Aceste beneficii sunt extrem de importante în special atunci cand membrilor organizației le revin noi responsabilități, sau atunci când trebuie să colaboreze cu persoane sau grupuri din cadrul organizației sau din afara ei.

Angajații costă. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și de aceea a trata angajații ca simple resurse similare cu cele materiale este ineficient. Pentru a o folosi cu succes, resursa umană trebuie dezvoltată , acest lucru făcând din managementul resurselor umane o activitate complexă.

In concluzie, principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele, cele umane putând fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

Managerii au ca obiective primordiale privind resursele umane de a influența participarea angajaților (atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în organizație) prin reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, asigurarea siguranței în muncă și creșterea eficacității personalului din subordine (realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat) prin motivare și antrenare. Aceste două obiective, realizate împreună, conduc la creșterea experienței angajaților prin reținere și, ca atare, sporește performanța.

TIPURI DE ACTIVITĂȚI IN DOMENIUL RESURSELOR

UMANE

Activitățile de resurse umane au menirea să găsească și să coordoneze resursele umane. Calitatea acestor activități poate conduce la diferența dintre două firme competitoare. Succesul activităților de resurse umane este determinată de realizarea concordanței angajat – post, prin potrivirea abilităților și motivației unui angajat cu cerințele și recompensele unui post.

In general, organizațiile au în structura lor direcții specilizate privind resursele umane. Aceste direcții au în componența lor departamente specializate pe dezvoltarea resurselor umane, pe instruire, pe recrutare, pe salarizare, administrare personal și relații cu sindicatul, departament de compensații și beneficii. Misiunea direcției de resurse umane este aceea de a contribui, în mod substanțial, la implementarea strategiei organizației și realizarea obiectivelor sale de afaceri prin construirea unui cadru unitar și structurat pentru desfășurarea activității de resurse umane. Acest lucru se realizează prin elaborarea unor proceduri și politici specifice proceselor gestionate și prin asigurarea necesarului de personal, instruirea și dezvoltarea angajaților, utilizarea optima a resurselor umane, atât din punct de vedere al companiei, cât și al angajaților, respectarea responsabilităților companiei față de angajați, promovarea relației de parteneriat cu sindicatul.

1.3. Activități specifice în domeniul resurselor umane

Specialiștii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile din acest domeniu care trebuiesc desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor. Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (A.S.T.D.) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

Domeniile principale ale managementului resurselor umane (A.S.T.D.)

Sursa: De Cenzo, A. David, P. Robbins, „Personel / Human Resource Management", Englewood Cliffs, Pretince – Hali, 1988,p.7.

In cadrul departamentului de resurse umane poate fi îndeplinită o gamă variată de activități, omniprezente în orice organizație, indiferent de mărimea ei, aceste activități fiind modalități de îndeplinire a obiectivelor specifice managementului resurselor umane.

Realizarea acestor activități determină rezultatele privind performanța și satisfacția angajaților, însușirea abilităților și retentia în organizație. Aceste rezutate stau la baza evaluării succesului activităților de resurse umane.

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului putând fi grupate astfel (Tabel nr.2):

Activități principale ale managementului resurselor umane. Tabel nr.2

Sursa: Consilier – Managementul Resurselor Umane; Rentrop&Straton, Grup de Editura siConsultanța în Afaceri,2005.

Chiar dacă are în vedere în primul rând aspectele umane ale organizației, managementul resurselor umane afectează direct profiturile firmei dacă se reduc cheltuielile prilejuite de orele suplimentare prin creșterea productivității, dacă se reduce absenteismul și plata pentru timpul nelucrat, dacă se elimină pierderi de timp și efort prin proiectarea corectă a posturilor, dacă se reduce fluctuația de personal.

O organizație dovedește un management al resurselor umane performant prin existența unei preocupări pentru angajați, văzuți ca principala valoare a firmei, prin oferirea angajaților a posibilităților de dezvoltare profesională și a carierei. Daca performanța este recompensată corespunzător, fluctuația personalului este redusă, politicile de personal sunt clare, stabile și nediscriminatorii însemnă că organizația aplică cu succes managementul resurselor umane.

Pentru a reuși în găsirea unor angajați pe care organizația și-i dorește, este nevoie de o analiză atentă a postului și de determinarea caracteristicilor candidaților relevante pentru performanță pe un anumit post prin testarea abilităților.

Managerii pot conduce efectiv activitățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește, este necesar un departament de resurse umane care poate oferi conducerii firmei eficiență prin gestionarea potențialului uman al firmei lucrând cu dosarele de personal. Dosarul personal oferă o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație și trebuie să conțină:

• Formularul de candidatura

• CV ( curriculum vitae)

• Referințe

• Copii după diplomele si licențele deținute

• Contractul de munca.

Pe parcurs , în acest dosar se vor include materiale care reflectă statutul și performanța angajatului:

• Fișele de evaluare a performanței

• Copii ale diplomelor și certificatelor de absolvire a unor cursuri

• Avertismente și note disciplinare

• Plângeri din partea angajatului și răspunsul la acestea

• Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat angajatul respectiv

• Certificate medicale privind concediile de boala, deficiențe fizice, capacitate de muncă

• Preaviz de concediere

• Declarație de demisie.

Eficiența departamentului de resurse umane depinde de cultivarea unor relații bune între specialiștii de resurse umane și conducerea firmei, managerul de resurse umane asigurând planificarea necesarului de resurse umane, formarea personalului, pregătirea și perfecționarea personalului, evaluarea performanțelor, motivarea, salarizarea, securitatea în muncă.

Rolul conducerii firmei, în acest context, este cel de liant al eforturilor specialiștilor de resurse umane și al activității angajaților.

Oricare ar fi natura activității unui manager, responsabilitățile trebuie să includă și influențarea activității celorlalți. Pe lângă faptul că un angajat trebuie să fie capabil să desfășoare o activitate eficientă, el trebuie să și dorească acest lucru. Acest lucru presupune ca acel angajat să fie motivat. A influența direct motivația este mai dificil decât a influența pregătirea profesională, deoarece motivația se bazează atât pe factori interni care țin de persoană – ca individ în cadrul organizației cât și de factori externi, care provin din mediu. Succesul unui manager va depinde de abilitatea sa de a influența atât pregătirea profesională, cât și motivația. Acesta va trebui să-și folosească propriile abilități și cunoștințe pentru a-i ajuta pe ceilalți să dorească și să fie capabili să desfășoare o activitate de calitate.

Motivația și pregătirea profesională sunt strâns legate una de cealaltă. Când managerul contribuie la îmbunătățirea activității unui angajat, se obține ca efect motivația acestuia.

O motivație puternică ajută angajații să depună eforturi pentru însușirea abilităților sau pentru obținerea informațiilor necesare unei activități mai performante.

Dezvoltarea resurselor umane este un proces continuu care constă din activități specifice, cum ar fi:

Formarea și perfecționarea angajaților are ca scop facilitarea dezvoltării competențelor cheie care permit angajaților să-și îndeplinească atribuțiile aferente posturilor prezente sau viitoare.

Administrarea carierelor constă în asigurarea corespondenței pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților, posturile și direcțiile de carieră disponibile în cadrul organizației.

Dezvoltarea organizațională prin intermediul căreia se asigură relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor

1.4. Principii ale politicii de resurse umane

Pentru a obține rezultate tot mai bune, companiile trebuie să știe să stabilească și sa aplice metode capabile să favorizeze legătura necesară dintre eforturile individuale și obiectivele proprii. In acest sens politica de resurse umane are la bază următoarele principii:

– angajații reprezintă cea mai valoroasă resursă a companiei;

– dezvoltarea unei culturi organizaționale centrată pe valorile companiei;

– construirea unui climat intern motivant, care să favorizeze performanța și satisfacția în muncă a angajaților;

– recunoașterea și recompensarea echitabilă a performanțelor;

– încurajarea dezvoltării angajaților, a inițiativei și spiritului lor

întreprinzător;

– promovarea muncii în echipă;

– recunoașterea rolului cheie al managerilor prin stabilirea și realizarea de obiective ambițioase și realiste;

– asigurarea egalității șanselor pentru toți angajații firmei.

CAP.II PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.

PROIECTAREA SI ANALIZA POSTULUI.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesității de resurse umane în concordanța cu obiectivele organizației și elaborarea de planuri care asigură angajarea unei forțe de muncă competentă și stabilă.

Planificarea resurselor umane este în prezent o practică managerială obișnuită în multe organizații sau firme, acordând acesteia aceeași importanță ca și dezvoltării planurilor de afaceri. Planificarea strategică a resurselor umane devine astfel o componentă a managementului strategic.

In concordanță cu metoda de conducere, organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal și stabilesc un proces continuu și sistematic, acesta constituind dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane.

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane și se referă la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

2.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane trebuie să se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei și nu doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe termen scurt. In acest sens trebuie să existe un echilibru între cererea și oferta de personal și se impune întocmirea unor planuri de acțiune pentru eliminarea surplusului sau deficitului de personal necesar îndeplinirii obiectivelor firmei.

Planificarea resurselor umane

Sursa: Consilier – Managementul Resurselor Umane, Ed. Rentrop & Straton, București, 2000,p.27/2004

lntr-un mediu deosebit de concurențial cum este cel contemporan, conducerea prin obiective se impune ca o metodă viabila, îmbinând elementele de planificare strategică cu cele specifice flexibilității ce rezultă din relațiile cu piața, din mobilitatea raportului cerere-ofertă.

Managementul prin obiective este un instrument util al MRU (Managementul Resurselor Umane) folosit în evaluarea performanțelor și dezvoltarea colaboratorilor și reprezintă una dintre cele mai importante pârghii folosite pentru îndeplinirea strategiilor stabilite.

Esența managementului prin obiective constă în axarea pe obiective, nu pe proceduri. Managementul prin obiective asigură implicarea (angajamentul) angajaților în realizarea obiectivelor principale ale firmei. Acest tip de management este strâns legat de descentralizare, stilul de management participativ și creșterea gradului de responsabilitate individuală.

Implementarea managementului prin obiective începe prin perioada de planificare și urmează o abordare în cascadă pe niveluri ierarhice până la nivelul cel mai de jos al organizației.

Managementul prin obiective este un proces de planificare de sus în jos, din acest motiv implicarea managementului superior al companiei fiind esențială.

Conducerea unității definește în scris obiectivele propuse, care sunt apoi defalcate pentru nivelurile ierarhice următoare. Procesul continuă cel puțin până la nivelul șefilor de departament, experți, oameni cheie și colaboratori cu potențial mare. Este de dorit și se încurajează implicarea activa a tuturor angajaților în definirea obiectivelor proprii și elaborarea de propuneri în acest sens.

Implementarea managementului prin obiective este mult mai eficientă când sunt îndeplinite următoarele condiții:

-bugetarea este incheiată;

-evaluarea îndeplinirii obiectivelor este sprijinită de un sistem de control;

-elaborarea fișelor de post este realizată.

Obiectivele personale se stabilesc până la sfârșitul lunii decembrie a anului precedent perioadei pentru care se face stabilirea. Trebuiesc stabilite un număr limitat de obiective (preferabil 5-7), ponderate în funcție de importanța acordata fiecăruia dintre ele.

In funcție de poziția fiecărui angajat în organigramă, următoarele tipuri de obiective trebuiesc avute în vedere pentru a fi stabilite:

-obiective de management (doar pentru poziții manageriale; cantitative/calitative);

-obiective profesionale (cantitative/calitative);

-obiective personale (abilitați "soft", obiective de instruire și

dezvoltare);

Obiectivele stabilite pot fi deasemenea împărțite în obiective financiare și obiective de afaceri.

Fiecare manager trebuie să-și informeze membrii echipei sale asupra obiectivelor proprii.

Facilitarea înțelegerii de către manageri și colaboratori a modului de stabilire, negociere, agreere și redactare a obiectivelor individuale de performanță este o activitate importanta a departamentului resurselor umane.

Scopul „managementului prin obiective" este de a crea un cadru unitar în care toți angajații să poată contribui la realizarea obiectivelor financiare și de afaceri ale organizației lucrând atât în echipă cât și individual.

Sursa: Ghid pentru stabilirea obiectivelor de parformanță, Departamentul Resurse Umane – Raiffeisen Bank.

Obiectivele sunt necesare în toate organizațiile în care se pune accent pe performanță și succes.

Obiectivele trebuie stabilite pentru toate nivelurile organizației; obiectivele, indiferent de nivel, trebuiesc stabilite astfel încât să contribuie la atingerea obiectivelor-globale ale organizației.

Obiectivele trebuie să fie:

Specifice (la obiect)

Măsurabile

de Atins

Realiste

Timp precizat (limita de timp)

Extrasolicitante

Recompense ( aducătoare de recompense)

(engl. SMARTER = mai deștept, mai inteligent)

În cadrul managementului prin obiective trebuie deasemenea luate în calcul resursele necesare pentru realizarea obiectivelor.

Managerii trebuie să-și "antreneze" permanent colaboratorii în timpul anului (revizuirea frecventa a stadiului de îndeplinire a obiectivelor, prioritizări și feedback, acordarea de sfaturi și ajutor în rezolvarea impasurilor și sprijin în dezvoltare), succesul lor fiind strâns legat de cel al colaboratorilor direcți.

La sfirșitul fiecărei perioade planificate (sfârșitul anului financiar) se evaluează nivelul de realizare al obiectivelor, fiind documentat în scris, în urma dialogului de evaluare.

2.2. Analiza postului

Rolul procesului de analiză a posturilor este acela de a crea un cadru comun de structurare și definire coerentă a afacerii generale și a posturilor individuale prin care să se asigure obținerea unei eficiente maxime.

Analiza posturilor furnizează organizației informații necesare adaptării Ia permanentele schimbări dictate de piață, schimbări ce impun modificări ale cerințelor posturilor. Pentru a deveni flexibile, organizațiile au nevoie de un flux constant de informații corecte despre conținutul și cerințele fiecărui post. Lipsa descrierii posturilor poate conduce la decizii incorecte față de angajați sau la practici discriminatorii, la lipsa de transparență.

Importanța analizei postului derivă din faptul ca aceasta constituie în final un instrument de organizare, o măsură a potrivirii angajatului cu postul și o sursa de date pentru conținutul instruirii angajatului.

Analiza postului – instrument de organizare

Sursa: Consilier – Managementul resurselor umane,Ed. Rentrop & Straton, București, 2000,p.A33/003.

2.3. Importanța și rolul fișei postului pentru

activitatea de resurse umane

Rezultatele procesului de analiza muncii se transpun în Fișa Postului și Profilul postului care ajută angajații în înțelegerea mult mai cuprinzătoare a rolului, responsabilităților și relationarii lor în organizație și a standardelor organizationale privind competențele individuale și criteriile de performanță.

Fisa Postului și Profilul postului reprezintă instrumente utile și pentru alte funcțiuni ale resurselor umane:

-Recrutare și selecție

-Evaluarea posturilor

-Design-ul structurii salariale

-Managementul prin obiective

-Evaluarea performanțelor

Toate posturile trebuiesc definite într-un document cât mai scurt (max. 3 pagini – fisa postului + profilul postului) care este necesar să conțină umatoarele date:

■ Titlul postului,

■ Numele deținătorului postului și a superiorului direct

■ Locația precisă a postului (divizia, sucursala, direcția, departamentul)

■ Data elaborării

■ Scopul principal al postului

■ Responsabilități și sarcini principale

■ Contextul muncii/postului

■ Resurse/dimensiuni (subordonați, buget, statistici, etc)

■ Legaturi funcționale și ierarhice (interne si externe)

■ Criterii de performanță: cantitative și calitative

■ Profil (educație, experiență, abilități, competențe, caracteristici personale, motivație, etc.)

Este important ca Fișa Postului și Profilul Postului să ia în considerare și să cuprindă elementele necesare realizării evaluării posturilor în conformitate cu metoda stabilită de evaluare.

Formatul standard pentru Fișa Postului și Profilul Postului trebuie folosit în cadrul tuturor diviziilor, sucursalelor companiei.

Pentru a ușura procesul pregătirii fișelor și profilelor posturilor sunt elaborate fișe și profile de post standard.

Fișa și profilul fiecărui post trebuie să fie periodic revizuite: cel puțin odată la 2-3 ani și de fiecare dată când apar schimbări majore de responsabilități.

Fișa postului trebuie agreată și semnată în comun, atăt de deținătorul postului cât și de managerul, superiorul direct.

Elaborarea Fișei Postului

Elaborarea Profilului Postului

Managerii pot facilita dezvoltarea carierei angajaților din subordine, atunci când se cunosc în amănunt posturile din organizație, iar angajații, la rândul lor, sunt capabili într-o mai mare măsură sa opteze pentru o anumită cariera atunci când cunosc cu exactitate cerințele celorlalte posturi.

Din cele prezentate mai sus putem trage concluzia că activitatea de proiectare și analiză a postului, deși pare dificil de realizat, este deosebit de importantă pentru că determină realizarea cu succes a multora din componentele Managementului Resurselor Umane: recrutare, selecție, angajare, promovare, evaluarea performanțelor.

CAP. III RECRUTAREA SI SELECȚIA RESURSELOR

UMANE

Principalul scop al procesului de recrutare și selecție constă în acoperirea necesarului de forță de muncă atât calitativ cât și cantitativ, într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor. Localizarea, identificarea și atragerea de angajați pentru anumite posturi se poate realiza atât din interiorul organizației cât și din afara ei.

Selecția profesională presupune alegerea dintr-un anumit număr de candidați pe cei apți sau pe cei mai buni pentru o anumită profesie. In literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de selecție , iar proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

■ Criteriile folosite la selecția candidaților;

■ Tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

■ Folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de

selecție;

■ Măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a

personalului.

Specialiștii în domeniul resurselor umane trebuie să aplice în procesul de recrutare acele metode și proceduri care s-au verificat în practică a conferi avantaje competitive. Prezentarea în cele ce urmează a unor fluxuri și procese în domeniul recrutării se dorește a fi un demers folositor din punct de vedere practic. Deși acestea sunt utilizate în general de organizațiile mari, se recomandă a fi avute în vedere și în cadrul firmelor cu o structură mai puțin complexa.

Oricare ar fi metodele, domeniile și căile de recrutare, acest proces trebuie să se desfășoare după următoarele principii:

1. întregul proces de recrutare și selecție va fi desfășurat în conformitate cu

etica generală a firmei.

2. Pentru candidații cu profile echivalente, se acordă prioritate recrutării din

interiorul organizației versus recrutării externe. Pozițiile deschise recrutării

interne vor fi aduse la cunoștința angajaților.

3. Pentru a asigura succesul procesului de recrutare este necesară definirea

clară a criteriilor de căutare prin elaborarea fișei de post și a profilului de

post. Orice recrutare trebuie considerată o oportunitate pentru

redefinirea fișei de post. In același timp managerii trebuie să definească un

profil de post realist.

4. Decizia de angajare trebuie privită ca o decizie pe termen lung. Criteriile

cheie utilizate în procesul de selecție trebuie să fie atât compatibilitatea cu

profilul căutat cât și potențialul de evoluție al candidatului în cadrul

companiei.

5. Candidaturile spontane vor fi tratate în mod egal. Orice CV care ajunge

la Departamentul de Recrutare – și care nu este un răspuns la un anunț

privind existența unei poziții deschise – va fi examinat și introdus în baza

de date internă. Ori de câte ori se va deschide o nouă poziție,

candidaturile spontane vor fi reanalizate și – în cazul în care îndeplinesc

condițiile cerute de postul respectiv – introduse în procesul de selecție.

6. Activitatea de recrutare trebuie să promoveze o bună imagine a

organizației, de aceea:

a.durata între data primului interviu cu candidatul și data deciziei

finale cu privire la candidatura sa, nu trebuie să depășească un

interval mai mare de 6 săptămâni.

b. anunțurile de recrutare care vor apărea în ziare vor fi aliniate

valorilor ce conduc la asigurarea identității de imagine a firmei. Se

vizează atingerea gradului de excelență în ceea ce privește

standardele de profesionalism.

7. Se vor efectua cel puțin:

a. 2 interviuri pentru poziții operaționale;

b. 3 interviuri pentru poziții de middle & top management.

8. In oricare dintre situațiile, mai sus menționate, candidaților li se vor solicita maxim trei vizite la unitate.

9. Activitatea de recrutare trebuie să fie planificată și bugetată. Fiecare

divizie, unitate are responsabilitatea planificării si bugetarii propriilor

recrutări. Bugetul va fi împărțit pe centre de cost (unități) și entități

organizaționale.

10. Departamentul de Recrutare are responsabilitatea planificării și bugetarii

următoarelor activități: târguri de locuri de muncă, parteneriate, conferințe,

seminarii, etc.

11. Departamentul de Recrutare, din cadrul Direcției de Resurse Umane;

oferă suport clienților interni în vederea identificării celor mai buni candidați.

Lista scurtă va cuprinde cel puțin 3 candidați/poziție, fiecare dintre aceștia

îndeplinind condițiile specificate în profilul definit de clientul intern.

12. Participanții angrenați în procesul de selecție trebuie să:

a. joace un rol complementar în evaluarea profilului și abilităților

candidatului;

b. asigure rapiditatea necesară în desfășurarea procesului de

recrutare;

c. evalueze obiectiv candidații;

d. redacteze un raport de evaluare în urma fiecărui interviu.

13. Seful direct este primul factor de decizie în privința candidatului

care va fi ales, după consultarea cu Managerul de Recrutare și/sau

Directorul de Resurse Umane. Decizia de angajare va fi întotdeauna

validată de către:

a. N+2

b. managerul/directorul funcțional (acolo unde este cazul)

3.1. Caracteristici ale procesului de recrutare și selecție

O selecție bună este condiționată de o recrutare bună. Efortul investit în selecție nu poate duce la rezultate satisfăcătoare dacă recrutarea personalului a fost defectuoasă. Sarcina recrutării este de a genera un număr adecvat de candidați potriviți postului.

Recrutarea este o necesitate firească a funcționării organizației, o activitate ce trebuie susținută cu profesionalism, atăt pentru reputația firmei, căt și pentru creșterea potențialului ei de recrutare în viitor.

Pentru a pregăti din timp recrutarea este nevoie de planificare și de stabilire a unui flux exact de recrutare, de stabilire a persoanelor responsabile cu recrutarea și/sau validarea candidaților .

Pentru acoperirea posturilor vacante există doua posibilități de acțiune: aducerea de noi angajați apelând la piața externă a forței de muncă sau repartizarea angajaților existenți, prin intermediul promovării și transferului (surse interne).

Existența unei liste de control pentru planificarea recrutării și selecției de personal este recomandată:

Lista de control pentru planificarea recrutării și selecției de personal.

Sursa: Consilier – Managemetul resurselor umane, p.R3 5/009.

Organizațiile mari au, în cadrul direcției de resurse umane, un departament de recrutare care are ca obiective imediate identificarea nevoilor de recrutare, aprobarea și bugetarea unui plan de recrutare, dezvoltarea unei baze de date, participarea la târguri de locuri de muncă.

In cadrul acestui departament se elaborează procedurile privind recrutarea și selecția, fiind elaborat un flux al recrutării, atât interne cât și externe (tabel nr.3).

Fluxul procesului de recrutare.

Sursa: Politica de recrutare, Departament de Recrutare – Raiffeisen Bank.

Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscut cu exactitate procesul de recrutare deoarece recrutarea de personal trebuie modernizata apelându-se la practicile actuale. Descrierea procesului de recrutare în Raiffeisen Bank este un exemplu în acest sens:

Planul anual/trimestrial de recrutare și bugetul asociat se stabilesc la nivelul fiecărei divizii de către Vicepreședinte, Președinte cu suportul Directorilor de Direcție, Directorului Rețele de Distribuție, Directorilor de Sucursale și se validează de către Comitetul de Resurse Umane.

Ori de câte ori se va deschide o poziție, Directorul de Direcție (pentru Administrația Centrala) sau Directorul de Sucursala (pentru Sucursale și Agenții) va trebui sa completeze formularul "Cerere de Recrutare" și să îl înainteze, după ce a fost validat de către N+2, Departamentului de Recrutare. Directorul de Direcție sau Directorul de Sucursală trebuie, de asemenea, să completeze și să atașeze Fișa Postului și Profilul Postului. Departamentul de Recrutare va oferi suport pentru redactarea Fișei de Post (Job Description) și/sau a Profilului de Post (Job Profile).

Fișa Postului trebuie să conțină activitățile care urmează a fi realizate pe poziția respectiva, în timp ce Profilul Postului se referă la candidat (vârstă, educație, experiență, abilități și cunoștințe specifice, caracteristici comportamentale, limbi străine, abilități PC).

Procesul de căutare va începe în momentul în care formularul "Cerere de Recrutare" este completat în totalitate și aprobat (de către Vicepreședinte sau Președinte – pentru Administrația Centrală; Vicepreședinte Retail și avizul Vicepreședintelui Funcțional pentru Sucursale/Agenții).

Departamentul de Recrutare are responsabilitatea colectării CV-urilor, selectării acestora precum și a interviurilor preliminare. In funcție de nivelul poziției, Departamentul de Recrutare va decide asupra surselor de căutare:

• interne: baza de date, anunțuri prin Internet;

• externe: căutare directa & headhunting (pentru pozițiile de nivel înalt), agenții de recrutare, anunțuri de recrutare, anunțuri prin Internet/«e-recruitment».

In cazul în care pentru o recrutare se apelează la o agenție de recrutare sau la publicarea unui anunț, Departamentul de Recrutare va trebui, în prealabil, să obțină o aprobare pentru efectuarea cheltuielilor aferente. Costurile de recrutare care se încadrează în bugetul prevăzut vor fi aprobate de Vicepreședintele de resort, în timp ce acele costuri (indiferent de natura lor) care depășesc bugetul vor fi aprobate de Președinte. Departamentul de Recrutare va folosi ca sursă principala de căutare propria bază de date (construită pe baza candidaturilor spontane) sau anunțurile interne.

Candidații selectați vor fi intervievați, într-o primă etapă, de Departamentul de Recrutare. După acest prim interviu, Departamentul de Recrutare va prezenta către N+l dosarul complet al candidaților de pe lista scurtă (Cerere de Recrutare, CV, Formular Aplicație, Fișa Postului, Profilul Postului, Raportul de Interviu) .

După ce s-a luat decizia finală, dosarul complet al candidaților de pe lista scurtă (avănd capitolul "Note de Interviu" din Formularul de Aplicație completat) trebuie returnat Departamentului de Recrutare.

Scrisoarea de ofertă va fi completată și prezentată candidatului final, după caz și în funcție de solicitări. După semnarea scrisorii de ofertă, candidatul final va primi o listă a documentelor necesare angajării și o scrisoare de transfer (dacă este necesară).

Departamentul de Recrutare pregătește și trimite scrisorile de refuz.

Departamentul de Recrutare (din cadrul Direcției de Resurse Umane) îl anunță pe N+l în legătură cu data de începere a activității noului angajat. Dosarul complet al candidatului selectat (Cerere Recrutare, CV, Formular Aplicație, teste, scrisoare de oferta, etc) va fi înmânat Specialistului din Departamentul Administrare Personal.

Specialistul din Departamentul Administrare Personal va anunța Departamentul de Recrutare la sosirea noului angajat și va efectua formalitățile necesare pentru încheierea contractului de munca.

Comunicarea prezentei noului angajat va fi responsabilitatea:

• Managerului de Recrutare – pentru Administrația Centrala- și numai pentru pozițiile de Director;

• Directorului de Sucursală – pentru Sucursale și Agenții

Noul angajat va beneficia de:

• Un program de familiarizare cu organizația (organizat de Managerul de Recrutare pentru Administrația Centrala, sau de N+l pentru Sucursale și Agenții);

• Un Program de Orientare (organizat de N+1)

Un formular de Feedback, referitor la activitatea/performanța noului angajat va fi completat de N+l și transmis către Departamentul de Recrutare (cu doua săptămâni înainte de expirarea perioadei de probă).

Procesul de Recrutare/Selecție va fi considerat încheiat după validarea noului angajat pe post. Validarea pe post va fi făcută de către N+2 si Direcția de Resurse Umane, imediat după expirarea perioadei de probă.

Tipologia activităților de recrutare și selecție

Recrutarea reprezintă procesul de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați în vederea participării lor în procesul ulterior de selecție.

Procesul de recrutare prezintă o serie de caracteristici, respectiv:

presupune realizarea interacțiunii între organizație și candidați;

este un proces bidimensional în sensul că organizația trebuie să fie mulțumită de candidatul implicat în procesul recrutării, iar candidatul de organizație;

presupune comunicarea între părțile care participă la procesul de recrutare și selecție;

presupune compromisuri între părțile participante la armonizarea cerințelor și preferințele lor;

reclamă transparență din partea ambelor părți, în sensul prezentării de date și informații corecte, reale, care pot fi probate în orice moment.

Recrutarea internă este parte componentă a recrutării resurselor umane și are ca scop acoperirea necesarului de forță de muncă calitativ și cantitativ prin candidați interni.

Toți angajații pot face solicitări pentru pozițiile deschise recrutării interne, dacă îndeplinesc următoarele condiții:

a. Se potrivesc Profilului de Post;

b. Vechime cel puțin 1 an în poziția actuală ;

c. Nu au fost implicați niciodată în proceduri disciplinare corective, și nu au

primit nici o sancțiune.

Recrutarea internă nu exclude varianta recrutării externe. La valoare profesională egală între candidați, se va prefera candidatul intern.

Posturile deschise recrutării interne vor fi accesibile tuturor celor interesați, prin afișarea anunțului de recrutare pe panouri la sediul unității sau prin postarea anunțului pe Internet.

Candidații interni care solicită posturile deschise recrutării interne, se vor bucura de confidențialitate cu privire la decizia de aplicare. Toți decidentii cu privire la procesul de selecție prin recrutare internă sunt obligați să păstreze confidențialitatea asupra candidatului care solicită.

Fluxul procesului de recrutare internă. Tabel nr.5

Sursa: Politica de recrutare internă, Departament de Recrutare – Raiffeisen Bank.

Departamentul de Recrutare, din cadrul Direcției de Resurse Umane, oferă suport clienților interni în vederea identificării celor mai buni candidați interni pentru procesul de recrutare internă prin interviuri de selecție.

Pentru a aplica la un post deschis recrutării interne, următoarele documente trebuie să fie adresate Departamentului de Recrutare:

• CV-ul celui care dorește să aplice;

• Formularul de Recrutare Internă completat de aplicant;

• Scrisoare de motivație cu argumentarea deciziei de aplicare;

• Copie după ultimul formular de evaluare a performanței, cu calificativul obținut.

Anunțul de recrutare internă va conține toate datele necesare unui candidat intern pentru a lua decizia de aplicare pentru noul post: titlul postului, locația, numele și poziția șefului direct, principalele responsabilități și criteriile de selecție, timpul limita pentru trimiterea aplicației.

Orice CV/aplicație internă care va ajunge la Departamentul de Recrutare va fi examinat și introdus în baza de date pentru candidații interni.

3.3 Etapele recrutării și selecției

Recrutarea și selecția influențează relațiile firmei cu publicul și, implicit, imaginea proiectată în exterior. Prin intermediul anunțurilor de recrutare și modul în care decurge procesul de primire și selectare a candidaturilor se crează o impresie despre organizație în exteriorul ei. Aceste impresii pun bazele reputației firmei și pot marca potențialul ei de recrutare de personal în viitor.

In acest context, organizațiile își propun o politica de resurse umane astfel încât să devină „angajator preferat pe piața muncii". Fiecare aspirant la un loc în cadrul firmei trebuie tratat ca un client de maxima importanță. Recrutarea de personal devine o necesitate firescă a funcționării firmei și o politică eficientă de selecție va aduce flexibilitatea necesară abordării solicitărilor pieței.

Etapele recrutării și selecției. Tabel nr.6

Sursa: Politica de recrutare, Departament Recrutare – Raiffeisen Bank.

CAP. IV ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

ALE ANGAJAȚILOR. ANTRENAREA ECHIPEI

Cultura organizațională constituie un factor determinant al comportamentului uman, oamenii acceptând și urmând un sistem de valori. In acest sens putem exemplifica cu sistemul de valori al Raiffeisen Bank care cuprinde un punct important privind motivarea, delegarea de competență și asumarea de responsabilitate, acestea realizându-se prin conducerea prin obiective, prin incurajarea spiritului antreprenorial și inițiativa angajaților și prin sprijinirea dezvoltării angajaților, creșterea satisfacției lor în muncă și a loialității lor față de companie. Accentul pe munca în echipă prin dezvoltarea încrederii în colegi și colaborare, egalitatea șanselor pentru toți angajații, având la bază evaluarea obiectivă a performanțelor, constituie motive ca fiecare angajat să se identifice cu organizația și să acționeze în spiritul valorilor organizației.

Perfecționarea pregătirii profesionale a resurselor umane reprezintă procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunoștințelor sau competențelor prin învățare, în scopul obținerii unui anumit nivel de performanță în activitatea desfășurată.

In managementul contemporan se disting o serie de strategii de formarea și perfecționare a personalului. Aceste strategii au la bază ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung și se urmărește ca prin valorificarea eficientă a resurselor umane, financiare, materiale să se obțină avantaje competitive maxime.

Se poate obține o clasificarea a acestor strategii în funcție de mai mulți factori, astfel :

■ Strategii diferențiate în funcție de cheltuielile făcute

pentru instruire:

a) strategia de supraviețuire

b) strategia de investire

c) strategia hei-rup

d) strategia de conciliere.

■ Strategii diferențiate în funcție de etapele carierei

individului:

a) strategia de socializare

b) strategia de specializare

c) strategia de dezvoltare

d) strategia de valorizare

■ Strategii deformare pe post ( on-the-job):

a) specializarea pe post

b) rotația pe posturi

c) coaching

d) mentoringul

■ Strategii deformare în afara postului ( off-the-job):

a) matoda studiilor de caz

b) action-learning

c) metoda jocului de roluri ( a simulării)

d) modelarea comportamentală

4.1. Activitatea de instruire

Activitatea de instruire este esențială pentru implementarea cu succes a planurilor de afaceri ale organizației, pentru atingerea obiectivelor de afaceri și pentru diseminarea valorilor comune ale acesteia. Programele de instruire trebuie să contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și a performanței, consolidarea spiritului de echipă, modelarea atitudinilor și a compartamnetului tuturor membrilor organizației. Managementul resurselor umane din Raiffeisen Bank oferă angajaților sprijin în identificarea nevoilor de instruire, programe interne privind dezvoltarea abilităților, selectează furnizori externi de instruire.

Instruirea este un element cheie în sprijinirea atingerii obiectivelor de afaceri și implementarea cu succes a strategiei firmei.

Instruirea este canalul de comunicare ce contribuie la diseminarea valorilor comune (orientarea către client, angajat și acționar, orientările etice generale, stilul de management) a misiunii și a strategiei organizației.

Instruirea este un vehicol prin care se promovează schimbările pozitive și prin care se creează o nouă cultură organizațională bazată pe creștere, performanță și excelență.

Programele de instruire trebuie să contribuie la dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și a performanței, ca și la consolidarea spiritului de echipă, și la modelarea atitudinilor și a comportamentului.

Ca funcțiune a Direcției de Resurse Umane, programele de instruire reprezintă o activitate transversală care implică cooperarea tuturor unităților, diviziilor, direcțiilor și departamentelor .

Rolul principal al responsabililor cu activitatea de instruire este să asigure servicii de înaltă calitate pentru toate departamentele organizației, răspunzând la timp și profesional la nevoile de instruire exprimate și anticipând nevoile viitoare de instruire și dezvoltare.

Un management performant sprijină toți clienții interni (angajații) în a acoperi nevoile de instruire identificate prin planificarea, organizarea și evaluarea tuturor activităților de instruire , în așa fel încât să asigure cea mai bună soluție calitate / cost și totodată sa asigure coerența planului de instruire.

Atribuțiile specifice responsabililor cu activitatea de instruire sunt:

• Să stabilească anual nevoile de instruire

• Să conceapă planul de instruire și să-1 implementeze

• Să urmărească execuția bugetului de instruire

• Să asigure un flux corect și complet de informații privind activitatea de

instruire

• Să evalueze impactul programelor de instruire și să propună corecții

Aceștia nu se substituie managerului direct în ceea ce privește

responsabilitățile sale de a-și dezvolta proprii colaboratori.

Dezvoltarea oamenilor este o sarcină managerială indiferent de nivelul de management la care se face referință. In acest context, managerul trebuie:

o Să identifice nevoile de dezvoltare

o Să acționeze ca un „antrenor" / instructor pentru toți colaboratorii

o Să promoveze comunicarea în ambele sensuri

o Să asigure un climat adecvat care să facă progresul posibil și ușor de monitorizat

Decizia de instruire trebuie să aparțină atât managerului și colaboratorului cât și personalului de resurse umane. Decizia trebuie să se bazeze pe evaluarea nevoilor de dezvoltare și a resurselor disponibile.

La rândul lui, angajatul trebuie să înțeleagă de ce a fost ales să participe la un anume program de instruire, care sunt rezultatele dorite și să depună toate eforturile posibile pentru a maximiza aceste rezultate.

În cazul unor resurse limitate onorarea cererilor de instruire se va face în următoarea ordine: în primul rând cererile de instruire ce derivă din obiectivele de afaceri și în ultimul rând cererile ce derivă din nevoi de dezvoltare personală. In consecință nu toate nevoile de instruire exprimate vor fi întotdeauna acoperite.

Activitatea de instruire se recomanda sa fie o activitate planificată și bugetată. Principiile care stau la baza planificării și bugetarii activității de instruire sunt următoarele:

•Puternica încurajare a inițiativei locale în ceea ce privește

semnalarea schimbărilor intervenite în priorități și în nevoile de dezvoltare;

•Abordare flexibilă față de aceste schimbări din partea

managementului.

Planul de instruire și execuția bugetului derivă din modul în care este organizată activitatea de instruire la nivelul organizației.

Programele de instruire trebuie să răspundă nevoilor identificate în ordinea priorităților acoperind atât cerințele organizației cât și cerințele locale.

Activitatea de instruire creează oportunități de dezvoltare și promovare.

La nivelul organizației trebuie să existe proceduri clare privind instruirea, astfel încât angajații să poata accesa cu ușurință programele de instruire și în felul acesta să-și satisfacă nevoia de perfecționare și performare.

Instruirea fiind un proces de schimbare sistematică a comportamentului și atitudinii angajaților, are o acțiune corectivă necesară atunci când nu se ating standardele de performanță, motivează angajații și asigură sănătatea și siguranța angajaților la locul de muncă.

Avantajele instruirii sunt multiple deoarece formează angajaților calități necesare realizării sarcinilor postului, crește flexibilitatea și stabilitatea angajaților, se îmbunătățește satisfacția pe post, cresc perspectivele de promovare ale angajaților și să asigure succesiunea pe posturi.

Alegerea celei mai potrivite metode de instruire este considerată adesea o artă și nu neapărat o știință. Menținerea unui echilibru între instruirea de la locul de muncă și cea din afara locului de muncă, este o misiune importantă.

Instruirea presupune costuri: plata instructorilor, finanțarea cursurilor „externe" urmate de angajați, pregătirea materialelor și a locului de desfășurare a cursurilor „interne", cheltuielile administrative (cazare, masă, transport), încetarea totală sau parțială a activității participanților la curs. De aceea este recomandat să se verifice dacă instruirea corespunde unei nevoi reale a personalului, dacă noile cunoștințe și deprinderi dobândite prin instruire sunt într-adevăr utile și posibil de aplicat în firmă. Alocarea resurselor acelor programe care contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor organizației și doar dacă există o nevoie definită și explicită asigură succesul.

Academia de Management Raiffeisen este unicul proiect de acest gen desfășurat în sectorul bancar din România. Programul este structurat în patru etape distincte, susținute de workshop-uri și seminarii: principiile colaborării și strategii de management al schimbării; abilități interpersonale de management, colaborarea cu colegii și managementul; rolurile unui manager; formarea și motivarea echipelor.

PROCEDURA GENERALA DE INSTRUIRE

4.2. Antrenarea echipei

Antrenarea este o muncă dificilă, solicitantă din următoarele motive:

– diversitatea – aceeași măsură nu se potrivește la toți.

Antrenorii trebuie să lucreze cu oameni extrem de diferiți. Oamenii sunt diferiți ca personalitate, nivel de educație și experiență, cultură, abilități și capacitate de a fi antrenați. O anumită metoda de antrenare poate da rezultate foarte bune cu o persoana și mai puțin bune cu alta. Pentru a da rezultate, un antrenor trebuie să se poată plia pe nevoile și stilurile de învățare ale colaboratorilor cu care lucrează.

– timpul : nu este niciodată suficient

In calitate de manager trebuie să se jongleze în permanență printre sarcini și cerințe contradictorii: raportări, telefoane, e-mail-uri, clienți. Chiar daca există cele mai bune intenții, timpul dedicat antrenării se poate scurge .

Antrenarea nu se va produce decât dacă se decide în mod conștient, în fiecare zi, să se facă din ea o prioritate. Asta însemnă să se aloce timp pentru activitățile de atrenare programate cât și pentru cele spontane.

– controlul : este greu să-ți schimbi stilul și să faci un pas înapoi.

Un antrenor bun știe când trebuie să folosească un stil de management autoritar si când unul participativ, permițând echipei sale să ia parte la luarea deciziilor, transferând parte din putere către colaboratori, dându-le șansa să învețe din propriile greșeli. Un bun antrenor știe când e nevoie de control, de autoritate.

Toate acestea reprezintă provocări pentru un manager care are nevoie pentru a putea antrena de cunoștințe, abilități de comunicare, planificare. Dacă antrenarea se grefează pe un stil de management participativ , informațiile curg în ambele sensuri, obiectivele sunt comune iar schimbarea este dorită, înțeleasă și acceptată de ambele părți.

Procesul de antrenare este rezultatul unui amestec de activități informale și formalizate, ce se desfășoară pe baza unei planificări. Cea mai mare parte a timpului dedicat antrenării va trebui folosit pentru a planifica și a desfășura activități de antrenare formalizate.

Crearea unui climat favorabil, de încredere, propice învățării conduce la abordarea dezvoltării profesionale ca un mod de viață. Managerii capabili să creeze un astfel de climat împărtășesc următoarele valori și convingeri:

– Sunt hotărâți să-și ajute colaboratorii, membrii echipei, să

reușească, muncind în același timp și la propria dezvoltare

profesională.

– Se implica, sunt tot timpul alături de echipă, transformând

antrenarea într-o sarcină zilnică.

– Folosesc autoritatea și controlul cu înțelepciune pentru ca scopul

lor este să-și încurajeze colaboratorii să gândească singuri, să

încerce lucruri noi, să se dezvolte.

– Perspectiva managerilor asupra echipei lor este vizionara.

Optimiști, cu viziune clară, pozitivă în ceea ce privește potențialul

de dezvoltare al fiecărui membru al echipei , managerii trebuie să

creadă în capacitatea înnăscută a oamenilor de a performa. Acest

lucru inspira și îi ajută pe oameni să obțină rezultate mai presus de

așteptări.

Făcând aceste aprecieri privind implicarea managerilor în antrenarea colaboratorilor se are în vedere că performanța unei unități economice depinde în egală măsură de modul în care colaboratorii răspund la activitatea de management prin dezvoltarea capacităților manageriale ale întregii colectivități, prin însușirea valorilor și culturii organizaționale.

In condițiile economiei contemporane sunt necesari manageri profesioniști, care să-și motiveze puternic colaboratorii.

M. Scott Myers a elaborat un studiu în care au fost implicați 1.344 de conducători de la toate nivelurile ierahice, solicitând fiecărei persoane intervievate să descrie stilul de management al șefului direct. In felul acesta a determinat care dintre angajați erau bine motivați și care nu.

Astfel a ajuns la următoarele concluzii:

Un manager modern trebuie să știe să creeze un climat de respect și încredere, să monitorizeze și să evalueze corect performanțele echipei. Va trebui să știe să-și planifice ședințele de antrenare în așa fel încât să fie bine structurate, să se desfășoare într-o atmosferă degajată care să permită antrenarea reciprocă, obținând astfel angajamentul colaboratorilor față de planurile de acțiune viitoare.

Procesul de antrenare cuprinde două tipuri de activități, și anume o antrenare informală care este scurtă și la obiect, este o reacție imediată la o interacțiune monitorizată, este frecventă și continuă. Cea de-a doua activitate, antrenarea formalizată, ia mai mult timp, reprezintă o discuție planificată în care se lucrează împreună cu colaboratorul la elaborarea unui plan de acțiune, este periodică și se desfășoară într-un cadru organizat.

Antrenarea informală nu trebuie să dureze mai mult de 5 minute. în cradul căreia se acordă feedback concentrat pe aspecte pozitive și oferindu-se doar câteva sugetii minore de îmbunătățire a activității. Antrenarea informală cuprinde trei etape: observare, feedback-ul, notarea celor discutate.

Este foarte important pentru un manager să cunoscă modul de a acorda feedback. Oameni pot întâmpina dificultăți în îmbunătățirea activităților sau sugestiilor lor dacă nu știu care aspecte sunt satisfăcătoare și care nu. Dacă feedback-ul managerului se referă doar la partea negativă, colaboratorul va ști doar ce e nesatisfăcător și trebuie schimbat. Nu va ști însă care sunt aspectele pozitive care ar trebui păstrate.

Antrenarea formalizată este o activitate structurată care presupune utilizarea unor abilități de comunicare specifice. La debutul acestui tip de antrenare punctul de vedere al managerului poate fi complet diferit de cel al colaboratorului său. La sfârșitul discuției de antrenare formalizată însă, ambii parteneri de discuție trebuie să cadă de acord asupra unui plan de acțiune, deoarece doar atunci când colaboratorul crede și este de acord cu ceea ce face își va putea îmbunătăți în mod radical performanța.

Scopul discuțiilor de antrenare formalizată este întotdeauna același -dezvoltarea abilităților profesionale ale colaboratorilor. Întâlnirea managerului cu poprii colaboratori nu trebuie să aibă drept scop doar discutarea problemelor apărute, depășirea dificultăților nereprezentând una dintre componentele discuției de antrenare formalizată și se dorește o schimbare de comportament, chiar fără să existe o problemă, ci doar loc de mai bine. Pasul ce trebuie făcut în cadrul sesiunilor de antrenări formalizate este de la performanțe bune la performanțe și mai bune.

Realizările trebuie recunoscute cu regularitate. In felul acesta colaboratorii vor fi motivați să continue să facă ceea ce fac bine. Abilitatea managerului de a obține rezultate, de a îndeplini scopuri și obiective, depinde în mare măsură de abilitatea de a obține devotamentul și cooperarea colaboratorilor.

In cadrul sesiunii de antrenare formalizată se va completa o fișă de lucru în care se vor trece observațiile avute în urma monitorizărilor și obiectivele ce au fost atinse. Se vor menționa abilitățile și tehnicile pe care colaboratorul le folosește cel mai bine și cele care pot fi îmbunătățite.

Se vor nota toate indicațiile utile colaboratorului pentru îmbunătățirea activității și se va întocmi un plan de acțiune pentru perioada imediat următoare.

Pentru a avea rezultate , managerul va trebui să utilizeze abilități de ascultare activă, cele de a pune întrebări și cele de rezumare. Oferirea de consultanță prin discuții despre informații, opțiuni și posibile soluții trebuie să conțină și încurajarea colaboratorului de a veni cu propriile idei cu privire la modalitățile prin care își poate îmbunătății abilitățile. Atunci cănd este exprimată o idee valoroasă , trebuie subliniată calitatea prin oferirea de feedback în ambele sensuri.

O componenta importantă a antrenării este simularea, prin intermediul căreia managerul poate demonstra pentru colaborator folosirea anumitor abilități.

Antrenarea si managementul echipei

Interacțiunea de antrenare – Fisa de lucru

Abilitați / tehnici utilizate:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Impresia generala/ Indicații utile:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Plan de acțiune:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Salariat: Manager/Director:

Ședințele trebuie transformate în ocazii de antrenare a întregii echipe. Scopul ședințelor trebuie să fie acela de a face schimb de informații, de a împărtași experiențe și a recunoaște merite. Recunoașterea meritelor reprezintă un mijloc prin care managerul își poate motiva echipa, prin care se accentuează importanța contribuției lor la succesul unității conduse. Recunoașterea meritelor contribuie la formarea și dezvoltarea abilităților și la consolidarea performanțelor. Trebuie subliniate atât succesele de grup cât și cele individuale. Fiecare membru al echipei trebuie încurajat să participe la discuții, obținându-se astfel schimbul de experiențe și promovarea muncii în echipă.

Antrenarea constă deci, într-o antrenare informala, rapidă, în pregătirea și predarea sesiunilor de antrenare formalizată, precum și în pregătirea și facilitarea ședințelor. Aceste trei instrumente reprezintă activități manageriale menite să conducă la atingerea obiectivelor personale și ale organizației. Activitățile manageriale reprezintă legătura dintre managementul prin obiective și rezultatele obținute. Studiile arată că din momentul în care managerii își vor concentra 80% din energie asupra activităților manageriale, rezultatele nu vor întârzia să apară.

Angajații din ziua de azi au mari așteptări atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere personal.

Mediul concurențial obligă managerii să pună accentul pe eficiență, calitate și inovație la locul de muncă. Multe organizații își reorganizează activitatea punând accentul pe munca în echipă, realizându-se o trecere de la managementul ierarhic la cel matriceal. Implementarea eficienta a acestor schimbări necesită multă flexibilitate, gândire și abilități interpersonale.

Activitățile de antrenare ar trebui sa ocupe aproximativ 20% din timpul unui manager. Diagrama Eisenhower poate fi un ajutor în structurarea activităților de zi cu zi. Analiza activităților poate conduce la delegarea unor activități către alți angajați și concentrarea pe acele activități pe care doar managerul le poate îndeplini.

Cum ne facem timp pentru antrenare?

Multe dintre teoriile și studiile asupra unei conduceri eficiente au fost incluse în ghiduri practice pentru manageri. De exemplu, în cartea sa „Managerul de succes", William R. Van Dersal menționa principiile generale de management. El a definit utilizarea acestor principii astfel:

„Managerii cu experiență știu că nu exista reguli fixe pe care să le aplice atunci când lucrează cu oamenii. Ei mai știu că fiecare om este unic și că această individualitate va sta la baza relațiilor profesionale. In ciuda acestei individualități, există totuși câteva principii de baza folosite de managerul de succes în lucrul cu oamenii:

• Angajații trebuie să înțeleagă întotdeauna cât se poate de clar ce se așteaptă

de la ei.

• Angajații trebuie îndrumați pe parcursul desfășurării activității.

• Performanțele trebuie permanent recunoscute.

• Activitățile desfășurate sub nivelul acceptat de performanță trebuie criticate

constructiv.

• Angajaților trebuie să li se ofere șansa de a-și asuma

responsabilități sporite.

• Angajații trebuie să fie încurajați să se autoperfecționeze.

4.3 Factorii motivatori și atitudinea față de angajați

Stilul de conducere adoptat într-o organizație trebuie ales în funcție de factorii care îi motivează pe angajați. Conform teoriei „X-Y" ( Douglas McGregor), atitudinea managerilor față de angajații din subordinea lor poate fi de două tipuri:

1. Unii manageri cred ca angajații lor sunt niște persoane dificile , care trebuie supravegheate și care lucrează doar pentru bani.

2.Alți manageri cred că, dimpotrivă, angajații depun eforturi în muncă, își asumă mai multe responsabilități decât li se atribuie în mod formal prin fișa postului și sunt motivați de mai multe lucruri.

McGregor face o observație fundamentală : „ Cu toții emitem supoziții referitoare la ceilalți, iar supozițiile managerilor au o influență semnificativă în ceea ce privește practicile de conducere și activitățile angajaților."

Soluții pentru motivarea angajaților

Oamenii reacționează nu numai la ce face managerul, ci și la ceea ce managerul așteptă ca ei să facă. Dacă managerul așteaptă de la echipa să lucreze la standarde înalte de performanța și induce colaboratorilor faptul că sunt responsabili, este de așteptat ca echipa să se comporte întocmai.

In literatura de specialitate, acest proces poartă numele de confirmarea anticipărilor și existența lui presupune ca managerii să-și revizuiască unele supoziții pe care le au asupra naturii umane. Funcția de „liant" a managerului între ceilalți și organizație ajută la influențarea in cea mai mare parte a factorilor care determina motivația, așteptările și performanța. Confirmarea anticipărilor în legătura cu performanțele celorlalți se poate materializa în cele din urmă. Cunoștințele managerului despre organizație, despre acordarea recompenselor, despre nivelul de performanță solicitat și despre colaboratori îi permit să influențeze așteptările și să controleze mulți dintre factorii motivationali care le influențează activitatea.

Un manager poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Acceptarea ideii că angajații au motivații/nevoi diferite poate conduce la acționarea asupra celor trei factori care determină motivarea angajaților: pregătirea profesionala, dorința de a lucra si recompensele primite.

Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului este:

P = f(Me,A,M)

P = performanta

Me = mediu/climat de muncă

A = abilitate

M = motivație

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în munca și moralul său sunt strâns legate. Un climat organizațional bun poate susține motivarea pe termen lung.

Mediul de lucru influențează hotărâtor modul în care acționează o persoană în vederea satisfacerii nevoilor și obținerii unor rezultate importante pentru ea. Anumite medii pun accentul pe crearea unor condiții de lucru care să ajute la buna desfășurare a activității și la obținerea unor rezultate notabile. In alte medii, condițiile de lucru nu asigură obținerea de rezultate care să ducă la satisfacerea nevoilor personale. Spre exemplu, dacă într-o încăpere ar fi insuportabil de frig sau de cald, o mare parte a energiei de care dispune angajatul s-ar consuma pentru menținerea temperaturii corpului în limite normale. Nu ar mai fi „liber" să lupte pentru rezultate care să-i satisfacă nevoile superioare ( nevoia de autorealizare, de stimă și respect, de afiliere). In mod similar, în cazul unui climat neprietenos sau chiar ostil, este imposibil de satisfacere a nevoii de afiliere. Dacă nimeni nu ar observa sau nu ar recunoște contribuția unui anagajat la realizarea obiectivelor, ar fi dificil să-și satisfacă nevoia de stima si respect, precum si nevoia de autorealizare in munca.

Mediul – colegii și evenimentele – oferă nu numai ocazii pentru satisfacerea nevoilor, ci ne „învață" care sunt rezultatele diferitelor acțiuni și în consecință ne modificăm așteptările și comportamentul.

Mediul poate fi un factor motivant dacă trezește dorința de realizare, oferind angajaților feedback, permitându-le să vadă rezultatele eforturilor lor și încurajându-i să își extindă abilitățile.

Primele studii asupra motivației oferite de mediu au fost realizate de Frederick Herzberg și colaboratorii lui. Rezultatele acestor studii au fost expuse într-o lucrare intitulată „Motivația de a lucra”. Ideile sugerate în acest studiu potrivit cărora indivizii muncesc mult mai mult și sunt motivați să obțină rezultate deosebite atunci când văd că ceea ce fac este important, continuă să aibă și astăzi un profund efect asupra gândirii și practicilor de conducere.

Studiile arata ca un mediu ferm, dar care susține eforturile angajaților, încurajează realizările și interesul față de activitatea desfășurată. Crearea unui mediu de lucru adecvat înseamnă ajutor în realizarea obiectivelor și nu denaturarea obiectului de activitate al organizației.

Abilitățile personale (talent, calificare, experiență) pot fi un factor motivator. Un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul căruia, deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza aceste sarcini. Instruirea adecvată și selecția persoanelor cu aptitudini necesare pot asigura un personal puternic motivat.

A influenta în mod direct motivația, este mai dificil decât a influenta pregătirea profesională, deoarece motivația se bazează atât pe factori interni care țin de persoana – ca individ în cadrul organizației cât și de factori externi, care provin din mediu. Pe lângă faptul că un angajat este capabil să desfășoare o activitate eficientă, el trebuia să și dorească acest lucru. Managerii trebuie să-și folosească abilitățile interpersonale de conducere pentru a influența motivația membrilor echipei. Modul în care ascultă, modul în care evaluează activitatea , modul în care tratează ideile și sugestiile colaboratorilor, modul în care rezolvă un diferend reprezintă pentru manageri căi de influențare a motivației și oferă ocazia de a recunoaște realizările și valoarea celor de a căror activitate depinde nivelul de performanța al organizatei. In ultimă instanță, tipurile de comportament se pot modela pentru a corespunde cerințelor organizației, se pot influența așteptările și controla mulți dintre factorii motivaționali.

Bibliografie

1. Chris Argyris și Donald A. Schon: „ Theory in Practice: Increasing Professional Ejfectiveness", San francisco, Josey-Bass Publishers,1977, Lear ning International, Managing for Ejfectiveness, „Reasearch”.

2. Elaine Adkin, Gordon Jones, PatriciaLeighton: „Resurse Umane", The Economics Books.

3. Anthony G. Athos si Robert E. Coffey: „Behavior in Organizations: A Multidimensional View "; Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall, 1968.

4. L.L. Byars, L.W. Rue: „Human Resource Umane", Ed. Home Eood Trwin,1987.

5. Petre Burloiu: „Managementul Resurselor Umane — o tratare globală interdisciplinară", Ed.LuminaLex, București,2000.

6. David C. McClelland, „Achievement Motivation Con Be Developed", HavardBusiness Review(vol.43), 1965.

7. Samuel C. Certo: „ Managementul modern — Diversitate, calitate, etica și mediul global", Teora,2002.

8. De Cenzo, A. David, P. Robbins: „Personel / Human Resoursce Management", Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988.

9. Liz Clarke: „Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație "( The essence ofchange), Ed. Teora,2002.

10. Charles Coates: „Managerul Total (The Total Manager) — Ed.Teora, feb. 1999. 11.Radu Emilian: „Conducerea resurselor umane", Ed.Expert, București, 1999.

12. F. Fourniers: „Psihologia angajaților", Ed.Teora, București, 1999.

13. L. Gherman, L. Pănoiu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Independența Economică, 2006

14. Douglas McGregor: „The Human Side of Enterprise", New York, McGraw-Hill, 1960.

15. CornelHoghiș, Florin Hoghiș, Sorin Hoghiș: „Management- Teorie și pratică", H.I.P.T, ECO, 1992.

16. Richard Johnson Jr.: „Cum să găsești o slujbă", Ed. Antet, București, 1999.

17. JohnKotter: „Power andInfluence", New York, Macmillan,1985.

18. Rosebeth Moss Kanter: „ The Change Masters, New York, Simon and Schuster, 1983.

19. Florence Littauer: „Personalitate Plus — Cum sa-i înțelegi pe ceilalți întelegându-te pe tine însuți", Ed. Business Tech Internațional, București, 2000.

20. Viorel Lefter (coordonator): „Managementul resurselor umane – Studii de Caz, Probleme, Teste ", Ed. Economică, București, 1999.

21. George H. Litwin și Robert A. Stinger, Jr.: „Motivation and Organizational Climate", Boston, Division of Research, Havard Univers ity, 1968.

22. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: „Managementul resurselor umane", Ed. Economică, București, 1998.

23. Maria Moldoveanu-Scholz: „Mangementul resurselor umane", Ed. Economică, București,2000.

24. Doina Mureșanu: „Managementul Resurselor Umane", Ed. Independența Economică*, Pitești, 2002.

25. M. Scott Myers: „Conditions for Manager Motivation",' Harvard Business Review, 1966.

26. Alexandru Puiu: „Management", Ed. Independența Economică, Pitești, 2001.

27. Alexandru Puiu(coord): „Teorii și tehnici de comunicare", Ed. Independența Economică, Pitești,2001.

28. Alexandru Puiu: „Management internațional", Ed. Independența Economică, Pitești, 2003.

29. Alexandru Puiu: „Management — Analize și studii comparative", Ed. Independența Economică, Pitești,2007, ediția a-III-a.

30. Joseph T. Straub: „Ghidul managerului începător", Ed. Teora, 2001.

31. A. Toffler: „Puterea în mișcare", Ed. Antet, București, 1997.

32. Victor H. Vroom: „ Work and Motivation ", John Wiley & Sons, New York, 1964.

33. *** Abilități interpersonale de conducere, Adaptarea la schimbare, Principii de baza ale colaborării, Achieve Global, Stamford.

34. *** „Consilier — Managementul resurselor umane", Ed. Rentrop&Straton, București, 2000.

35. *** Colecția Revistei „ Tribuna Econmică".

36. *** „Politica de resurse umane", Dept. Resurse umane, Raiffeisen Bank.