Managementul Resurselor Umane la Nivelul Organizatiei Scolare

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Recrutarea resurselor umane

1.1.Recrutarea – un proces continuu și fluent pentru potențialul întreprinderii

1.2. Planificarea procesului de recrutare

1.3.Etapele procesului de recrutare

1.4.Sursele de recrutare

1.4.1. Sursele interne

1.4.2. Sursele externe

1.5. Trierea

1.6. Metodele de recrutare

1.6.1. Anunțurile publicitare

1.6.2. Agențiile de recrutare

1.7. Evaluarea eficacității și eficienței recrutării

Capitolul II. Selecția și angajarea resurselor umane

2.1. Importanță și caracteristici

2.2. Metode și tehnici de selecție

2.3. Procesul de selecție. Etapele procesului de selecție

2.4. Testele utilizate în selecția resurselor umane

2.4.1. Testele de inteligență

2.4.2. Testele de abilitate și aptitudini

2.4.3. Testele de personalitate

2.4.4. Testele de performanță

2.5. Anagajarea resurselor umane. Conținut și importanță

2.6. Integrarea noilor angajați

2.7. Un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

2.8. Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane

Capitolul III – Studiu de caz: MRU la nivelul organizației școlare

3.1. Procesul de selecție și dezvoltare

3.1.1. Personalul didactic

3.1.2. Alte categorii de personal

3.1.3. Fișa postului, contractul individual de muncă și organigrama

3.1.4. Procesul de dezvoltare a resurselor umane

3.2. Procesul de formare și evaluare

3.2.1. Procesul de formare

3.2.2. Procesul de evaluare

3.3. Team-Building

3.4. Instrumente de lucru

3.5. Mișcarea personalului didactic

3.6. Curriculum la decizia școlii

3.7. Oferta educațională

3.8. Salarizarea personalului didactic

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei organizații este cea care face din ”Managementul Resurselor Umane” competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Mai înseamnă să exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și ca să țină pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă doresc ca performanțele să fie ridicate iar organizațiile lor competitive.

Poate că cea mai semnificativă schimbare pe care ar trebui să o înregistreze organizațiile românești în perioada de tranziție este în domeniul ”Managementului Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Până când această filozofie nu va fi bine înțeleasă și implementată este îndoielnic că în România afacerile vor avea succes.

Prezenta lucrare, structurată în trei capitole, își propune să analizeze probleme legate de recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane în organizație. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recrutare iar la sfărșitul primului capitol am abordat problema evaluării eficacității și eficienței recrutării. Ceea ce se dorește reținut este necesitatea elaborării unei planificări și în particular stabilirea unui plan de recrutare.

Capitolul II cuprinde probleme privind selecția și angajarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul și testele de selecție, sunt evidențiate în acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare și selecție să i se acorde o grijă deosebită. Acest lucru necesită însă o mare vigoare și un profesionalism fără lacune, principiile și metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind respectate cu strictețe.

Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea noilor angajați, am prezentat un model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane iar în încheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutării angajării și integrării resurselor umane.

Studiul practic privind recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane a fost tratat în capitolul III al lucrării. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul pentru perfecționarea resurselor umane în cadrul organizației școlare, astfel încât să poată aplica cu succes principiile de eficiență, calitate și profesionalism.

Managementul resurselor umane este un domeniu aproape complet nou pentru directorul de unitate școlară întrucât toate operațiunile și activitățile specifice (recrutare, selecție, dezvoltare disponibilitate etc. – care vor fi analizate în continuare) nu se realizau la nivelul unității școlare ci la niveluri ierarhice superioare din cadrul sistemului școlar.

Întrucât și în acest domeniu cadrul normativ este încă foarte fluid și dinamic și pentru că această lucrare nu se referă la dimensiunea administrativă a conducerii unității școlare, mă voi limita la o prezentare generală a domeniului, urmând ca aplicarea concretă a principiilor și derularea efectivă a activităților specifice să fie realizate de către fiecare director de unitate școlară în funcție de situația concretă și cadrul normativ existent la momentul respectiv.

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. RECRUTAREA – UN PROCES CONTINUU ȘI FLUENT PENTRU POTENȚIALUL ÎNTREPRINDERII

Recrutarea este una din cele mai importante activități ale funcțiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercită o influență decisivă și durabilă asupra unei întreprinderi. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Succesul și supraviețuirea organizațiilor este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare.

Orice recrutare reprezintă un compromis între cerințele cantitative și calitative ale întreprinderii și situația reală oferită de piață, compromis care nu se realizează în mod spontan. Fiecare recrutare reprezintă pentru întreprindere o grefă o unui organ, la care trebuie depistate și eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. În consecință, orice decizie în acest domeniu trebuie să fie luată cu maximum de precauție și să urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea este un proces strâns legat de organizarea și reorganizarea întreprinderii. Orice modificare intervenită în sensul suplimentării obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar și echilibrator.

Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. În acest scop, au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială, care au drept obiectiv realizarea „reformei’’ în procesul de orientare și selecție profesională. În ultima perioadă se utilizează din ce în ce mai mult sisteme informatice, care presupun existența unei baze de date, care oferă informații necesare pentru identificarea rapidă a potențialilor candidați. Schimbările frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcționării organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă, care să reflecte și chiar să anticipeze toate schimbările din tehnologie, economie, legislație, politca națională și internațională.

Pentru ca politica de recrutare să se desfăsoare în cele mai bune condiții este necesar ca politicile pe care întreprinderea le promovează, în ceea ce priveste mediul de muncă, salarizarea si posibilitățile de carieră, să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul impus de concurență și să fie susținută de rezultate economice. O politică de recrutare pozitivă trebuie fie susținută de imaginea pe care întreprinderea o are pe piața forței de muncă, de comunicația transmisă, cât și de însuși corectitudinea realizării demersului său.

O bună recrutare permite întreprinderii să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului. Ea presupune ca întreprinderea să propună spre ocupare unul sau mai multe posturi de muncă de un anumit profil, iar piața forței de muncă să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.

Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le conțină politica de recrutare a unei întreprinderi agoalimentare se referă la:

– promovarea propriilor salariați;

– angajarea unor rude ale salariaților existenți, a persoanelor mai în vârstă, a minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariaților temporari, cu normă redusă;

– folosirea unor agenții sau a altor întreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relații;

– luarea în considerare numai a pregătirii si experienței candidaților.

Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt:

– studiul politicii de personal al organizației;

– culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi”;

– analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

– stabilirea celor mai corespunzătoare surse( interne sau externe) de recrutare;

– lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1.

Fig.1.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de nec să ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricând să fie angajați. Întreprinderea înaintează propuneri cu privire la cerințele postului și la aptitudinile necesare, care nu întotdeauna se regăsesc la viitorul ocupant.

Cele mai importante aspecte pe care trebuie să le conțină politica de recrutare a unei întreprinderi agoalimentare se referă la:

– promovarea propriilor salariați;

– angajarea unor rude ale salariaților existenți, a persoanelor mai în vârstă, a minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariaților temporari, cu normă redusă;

– folosirea unor agenții sau a altor întreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relații;

– luarea în considerare numai a pregătirii si experienței candidaților.

Recrutarea necesită un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consideră că acest timp merită cheltuit, de aceea trebuie să se desfăsoare după un plan bine conceput, ale cărui faze sunt:

– studiul politicii de personal al organizației;

– culegerea tuturor informațiilor privind relația „oameni-posturi”;

– analiza informațiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

– stabilirea celor mai corespunzătoare surse( interne sau externe) de recrutare;

– lansarea acțiunilor concrete în vederea recrutării și selecției resurselor umane.

În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1.

Fig.1.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizației. Altfel spus, la baza elaborării planului de recrutare stă strategia de dezvoltare generală a organizației, precum și previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizație își stabilește o anumită procedură de recrutare, în funcție de politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea organizației etc.

În organizațiile mari, activitatea de recrutare este îndeplinită de compartimentul de resurse umane. În organizațiile mici și cele mijlocii de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc criteriile, mijloacele și tehnicile de recrutare.

Caracterul adaptabil al cunoștințelor, al aptitudinilor și al personalităților face ca indivizii aleși să se adapteze la posturi și să le îmbunătățească, în sensul că ei pot fi purtătorii unor noi calități, care vor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund descrierilor inițiale( fig.1.2.).

Fig.1.2. Recrutarea și laturile sale

În cazul în care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie să adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul în care apare un post care corespunde preferințelor sale.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri și reprezintă procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

Planificarea operațională a resurselor umane presupune prognozarea în timp și spațiu a activităților care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea și recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operațională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce privește rezultatele, cât și în ceea ce privește responsabilitățile, mijloacele și căile de acțiune, termenele de realizare și costurile admisibile. Un model privind planificarea operațională a resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării, instruirii, integrării și recompensării resurselor umane este prezentat în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1.

Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare și recompensare a resurselor umane

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt pentru care specialiștii, Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue subliniază relațiile existente între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane ( fig.1.3.).

Fig. 1.3. Relațiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

– oamenilor potriviți

– în numărul necesar

– cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

– în posturile potrivite

– la locul și timpul potrivit

– cu un cost adecvat.

În figura 1.4. este prezentată planificarea resurselor umane sub formă de schemă.

Fig.1.4. Planificarea resurselor umane

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

În cadrul funcțiunii de resurse umane, recrutarea tinde să devină din ce în ce mai mult o activitate de sine stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru întreprindere în noul context economic și social.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape( fig. 1.5.):

stabilirea cerințelor de recrutare;

descrierea postului ce urmează a fi ocupat;

definirea profilului candidatului;

alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;

campania de anunț a recrutării;

selecția candidaților;

decizia de angajare.

Fig. 1.5. Etapele procesului de recrutare

Stabilirea cerințelor de recrutare

Originea unei recrutări derivă fie din necesitatea creării unui post nou, fie ca urmare a descompletării efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajării unor noi persoane în întreprindere pornește de la responsabilii ierarhici direcți ai compartimentelor, care au dificultăți de ordin cantitativ și calitativ în a-și realiza sarcinile care le revin. Acești responsabili trebuie să întocmeasca un ,,formular de cerere”, în care sunt incluse o mare parte din informațiile necesare descrierii postului și chiar definirii profilului candidatului.

Cu acordul responsabililor ierarhici și al conducerii întreprinderii, un astfel de document trebuie să ajungă la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunității și aprobarea cerințelor în ceea ce privește recrutarea se realizeaza în cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifică dacă alte soluții posibile și mai puțin costisitoare au fost avute în vedere, respectiv:

a)dacă posibilitățile de ameliorare ale productivității muncii au fost studiate și puse în practică;

b)dacă s-a recurs la soluții provizorii ce pot suplini, o anumită perioadă de timp, cerința înființării unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajări pe o perioadă determinată etc.

După toate verificările și calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista posturilor ce urmează a fi completate prin recrutare.

b)Descrierea postului

Una dintre componentele de bază ale structurii organizatorice și prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală și cea structurală o reprezintă postul. Totalitatea acțiunilor unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi(locuri) de muncă.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de „fișa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale sau a modificărilor acesteia. Această descriere va reprezenta un punct de plecare în raționalizarea continuă a organizării structurale.

Descrierea postului solicitat de întreprindere este o condiție indispensabilă a recrutării. Orice candidat trebuie să dispună de cea mai obiectivă și mai completă informare, atât în ceea ce privește misiunea care îi este propusă, cât și asupra responsabilităților care îi revin și a locului pe care îl va ocupa în cadrul noii structuri. Descrierea postului are și rolul de a evita interpretări subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate în procesul de recrutare. De aici derivă și importanța acestei etape, al cărei conținut trebuie respectat pentru a nu se înregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare.

c)Definirea profilului candidatului

Bază pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie să claseze toate aceste însușiri în trei categorii:

indispensabile, în absența cărora nu se poate obține postul;

esențiale, care trebuie neapătat posedate pentru a asigura îndeplinirea corectă a obiectivelor postului;

dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Elementele care sunt în general examinate sunt urmatoarele:

– caracteristici fizice: sănătate, prezentare, vârstă, sex;

– experiență: în același post, într-un alt post apropiat, într-un post pregătitor;

– competențele specifice: cunoștințe tehnice, nivelul acestora;

– motivația: dorința de evoluție, de securitate, de ordin economic, dorința de putere, de prefecționare;

– trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de muncă, stabilitate, aptitudinea de apartenență la un grup.

d)Alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare

Posturile care apar într-o întreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidați din afară. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv să decidă dacă se va proceda la o recrutare internă, oferind postul unui solicitant din întreprindere, sau la o recrutare externă, prin căutarea unor candidați de pe piața forței de muncă.

În general, indiferent de cazul că este vorba de o recrutare internă sau externă, candidații la un anumit post pot să provină din urmatoarele surse:

– candidaturi spontane externe, respectiv cerințe ce vin din afara întreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucură aceasta pe piața forței de munca;

– candidaturi primite în urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă;

– cooptările, care sunt candidaturi prezentate de către salariații care se ocupă cu recrutarea, sau de către persoanele care sunt implicate în recrutarea internă;

– candidaturile în portofoliu. Multe din candidaturile primite de întreprindere nu pot fi imediat rezolvate, întrucât nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot însă să corespundă peste puțin timp unui alt post, și ca atare pot fi păstrate în evidențele întreprinderii;

– colaborarea cu organisme oficiale de protecție socială și de plasare poate constitui o sursă interesantă de recrutare a forței de muncă, mai ales pentru întreprinderile care nu dispun de o structură organizatorică adecvată, sau pentru cele mici;

– candidaturile obținute prin colaborarea cu universități, școli diverse și organisme de formare se pot dovedi interesante în cazul în care întreprinderea decide să recruteze tineri salariați, stagiari etc.

e)Campania de anunț a recrutării

Campania de anunț a recrutării are ca obiect nu numai apariția de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar și întărirea imaginii întreprinderii pe piața forței de muncă, prezentarea ei într-o lumină din ce în ce mai favorabilă. Principalele etape ce trebuie parcurse în realizarea unei campanii de anunț sunt următoarele:

1.Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însușirile candidaților să corespundă în mare parte profilului postului. Se evită în acest fel preselecții obositoare și costisitoare, iar recrutarea devine mai operativă.

2.Stabilirea duratei și a parcursului campaniei de anunț. Variantele ce pot fi alese sunt diverse, în funcție de imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă. Un singur anunț se poate dovedi insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă. De cele mai multe ori campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni și să se înregistreze mai multe apariții ale anunțului, în acest fel fiind îmbunătățită și imaginea întreprinderii pe piața forței de muncă.

3.Selecționarea categoriilor de mass-media și a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anunț a recrutării depinde în mare măsură de tipul de mass-media ales pentru comunicare: presă scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afișajul etc. Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat și să utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste săptămânale, publicații profesionale, emisiuni de mare audiență etc.).

4.Conceperea textului de publicat. Textul ce urmează a fi publicat trebuie să capteze atenția și să atragă către întreprindere câți mai mulți candidați. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie să fie deosebită și să aibă în vedere următoarele elemente: datele de identificare ale întreprinderii, din care să rezulte mărimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecție avute în vedere, remunerări și alte avantaje, precum și modalitățile de contactare.

Campania de anunț a recrutării trebuie să evidențieze operativ și statistic răspunsurile primite, numărul de candidaturi primite, numărul de prezentări pentru angajare și numărul de angajări. O astfel de evidență este necesară pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reținute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar și pentru stabilirea termenelor de răspuns.

f) Selecția candidaturilor

Această etapă a procesului de recrutare a înregistrat în ultimul timp schimbări importante, ca urmare a degradării continue a pieței forței de muncă și a creșterii impresionante a candidaturilor spontane.Pentru a-și conserva sau chiar întări propria imagine pe această piață, orice întreprindere trebuie să răspundă tuturor cerințelor de recrutare și să le selecteze în urma unui demers complex, care presupune:

– recepția răspunsurilor;

– preselecția;

– întocmirea dosarelor de candidatură;

– convocarea la specialistul în recrutare;

– selecția a trei sau patru dintre cei mai buni candidați;

– prezentarea la responsabilii ierarhici;

– decizia de angajare.

Preselecția candidaților începe imediat după primirea răspunsurilor la campania de anunț a recrutării; ea poate dura de la o săptămână, în cazul apariției în cotidiene de mare tiraj, până la două-trei săptămâni în cazul publicațiilor săptămânale. O primă triere a scrisorilor de candidatură are loc prin confruntarea calităților persoanelor interesate cu exigențele postului, și conduce la o eliminare importantă, de până la 90% a concurenților. Ea se operează pe baza unui curriculum vitae trimis de către candidați după apariția anunțului, sau pe baza unui „formular de contract”, al cărui conținut este asemănător, dar are o formă specifică întreprinderii care procedează la recrutare.

Întocmirea dosarelor de candidatură. După preselecție candidații reținuți trebuie să primească un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informații asupra situației lor trecute și prezente, sau pot fi intervievați asupra acelorași aspecte cu scupul de a întocmi un dosar complet de candidatură. Un astfel de dosar, prezentat în anexa 1 cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, starea civilă, situația familială, situația militară, formarea inițială și continuă, experiența profesională, motivații profesionale, locul de muncă dorit și altele. Selecția continuă și cu ocazia întocmirii dosarelor de candidatură, astfel că numărul celor care sunt admise este mai redus.

Convocarea la specialistul în recrutare. Candidații care au fost reținuți și după întocmirea dosarelor de candidatură urmează să fie convocați în vederea unei întrețineri care are un dublu scop:

să ofere cât mai multe informații asupra întreprinderii și a postului ce trebuie ocupat;

să permită acestora să-și expună cât mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocupă cu recrutarea.

Pentru a fi reușită, întreținerea trebuie să se desfășoare în bune condiții materiale și psihologice și să urmeze un demers care să ofere posibilitatea obținerii tuturor datelor și informațiilor necesare.

Pentru ca recrutarea să se desfășoare în bune condiții este necesar ca în final alegerea să se facă între 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidați. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmăresc, fie să pună în evidență eventuale slăbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie să claseze candidații în funcție de aptitudinile specifice profilului de ocupat.

Pe lângă informațiile de ordin profesional (experiență, număr de locuri până în prezent, cauzele plecării, funcții deținute), specialistul în recrutare trebuie să identifice și unele trăsături și aptitudini care să schițeze portretul psihologic al candidatului. Tot în timpul acestei întrețineri urmează să se prezinte și conținutul postului.

Fișa de evaluare care se completează are rolul de a asigura o bază comună de departajare a candidaților în funcție de criteriile de selecție utilizate: experiența lor, calitățile lor de comunicare, pertinența răspunsurilor și a întrebărilor lor, deschiderea spirituală etc. O astfel de fișă de evaluare se poate prezenta ca în anexa 2.

g)Decizia de angajare constitue ultima fază a recrutării propriu-zise. Candidații reținuți au un potențial asemănător, dar cu competențe diferite. Alegerea este obligatorie și ea trebuie realizată de către superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puțin două considerente:

– ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să evolueze viitorul salariat și profilul postului respectiv;

– tot ei sunt cei care trebuie să lucreze efectiv cu persoana angajată.

1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie. Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și anume ( fig. 1.6.).

Fig. 1.6. Grupele de populație folosite pentru recrutare

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajații proprii care pot fi promovați, transferați) sau externe, fiecare cu avantaje și dezavantaje.

1.4.1. SURSE INTERNE

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru întreprinderile care au o bună politică de recrutare, fac o selecție riguroasă a candidaților, dețin informații precise despre calitățile și defectele angajaților proprii, se ocupă de perfecționarea lor profesională. Cunoașterea politicii de recrutare dintre angajați reprezintă un stimulent, o foarte bună motivație pentru aceștia. Recrutarea interioară poate să-i stimuleze pe angajații de valoare să nu părăsească întreprinderea. Întreprinderea pune accent pe vechimea în muncă, continuitate și fidelitate față de firmă.

Avantaje:

permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și eficienței solicitate de anumite posturi;

este mult mai rapidă și mau puțin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri suplimentare a candidaților;

multe întreprinderi investesc în perfecționarea salariaților proprii pe care pot să-i folosească ulterior.

Dezavantaje:

lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursă de conflict, cu efecte negative asupra moralului și performanțelor care nu au fost promovate;

implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați;

poate deveni o frână în introducerea unor inovații sau în susținerea lor;

poate provoca apariția de posturi vacante în lanț.

1.4.2. SURSE EXTERNE

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru întreprinderile agroalimentare care se dezvoltă rapid sau au o cerere mare de angajați, muncitori, manageri, contabili, economiști în diferite domenii.

Avantaje:

– numărul de candidați este mai mare și se pot descoperi oameni mai potriviți;

– candidații din afară pot avea calități deosebite care să dea perspective noi întreprinderii;

– este mai ieftin și mai ușor să se angajeze oameni calificați din afară decât să-i formezi, să-i califici și să-i dezvolți pe cei din întreprindere.

Dezavantaje:

– contactarea și evaluarea candidaților este mai dificilă;

– angajații din afară au o perioadă mai lungă de adaptare și orientare;

– costul recrutării este mult mai ridicat;

– personalul din interiorul întreprinderii, interesat de promovare se poate simți lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă.

1.5. TRIEREA

Trierea are ca scop eliminarea candidaților neinteresați, a căror pregătire sau calificare nu este compatibilă cu cerințele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referințelor și a experienței. Procesul de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane care se desfășoară succesiv (fig. 1.7.)

Orice post vacant reprezintă pentru întreprindere o oportunutate și o alegere:

Oportunitate pentru că se poate cântări în ce măsură postul este necesar și dacă nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine în altă parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale întreprinderii.

Alegere, deoarece se poate decide dacă se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din întreprinderea respectivă sau transferul temporar.

Multe din oportunitățile de promovare ale fimei sunt considerate posturi obișnuite și sunt deschise, în egală măsură, candidaților interni și externi. Pentru a participa la concurs, atât candidații interni, cât și cei externi trebuie să prezinte un curriculum vitae, să completeze o cerere de angajare, să întocmească o scrisoare de prezentare, ei fiind supuși acelorași proceduri de selecție.

Fig.1.7. Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtre

În orice proces de selecție a resurselor umane, punctul de plecare îl constituie curriculum vitae, care mediează întrevederea între cel care-și oferă serviciile și reprezentanții întreprinderii care vor realiza mai târziu interviul de selecție. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaților și este bazat pe informații biografice. Este un document concis, ușor de obținut, care deține date aparent ușor de interpretat și care trebuie să acorde șansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit. Curriculum vitae trebuie să cuprindă date obiective și concrete despre starea civilă, formarea, experiența în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilități, cunoștințe particulare (limbi străine cunoscute, utilizarea calculatorului, obținerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc).

În redactarea unui curriculum vitae se vor avea în vedere următoarele:

– numele, adresa și numărul de telefon care se trec la începutul primei pagini;

– să fie redactat îngrijit;

– să conțină informații reale;

– să conțină informații referitoare la realizările și contribuțiile importante ale candidatului;

– să nu conțină informații de natură religioasă și politică;

– să nu fie menționate pretențiile salariale ale candidatului.

Un curriculum vitae va fi însoțit întotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repetă informațiile conținute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie să fie concisă, scurtă și redactată într-un stil direct. Ea trebuie să conțină elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivația pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane, al cărei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, când nu se deține această informație va fi adresată șefului compartimentului de personal sau directorului general.

1.6. METODELE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale și neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte: anunțuri în presă, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, școli profesionale, facultăți, oficii de plasare a absolvenților, agențiile de plasare a forței de muncă disponibile, organisme locale cu probleme sociale și de șomaj, camera de comerț, persoane recomandate de angajații firmei respective etc.

Afișarea în anumite locuri centrale din întreprindere (secretariat, cantină, săli de ședintă, la poartă) a posturilor vacante permite angajaților să afle care sunt posturile libere din întreprindere.

Anunțurile pot fi scrise (ziare, publicații profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale (televiziune) având rolul de a aduce la cunoștința persoanelor interesate posturile libere.

Internetul este o sursă modernă de recrutare, tot mai mulți oameni având acces la internet.

Specificarea calităților dorite, într-un anunț publicitar, trebuie să se facă într-o formă cât mai corectă și mai atractivă, și care să cuprindă principalele însușiri necesare celui ce va ocupa postul .

S-a constatat că de multe ori anunțurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, față de revistele de specialitate și aduc angajați mai slabi și mai indisciplinați, lipsesc mult de la serviciu, așa că utilizarea acestor surse este mai mult o problemă formală decât eficace.

Recrutarea din licee, școli profesionale și universități este o practică comună atât pentru întreprinderile publice, cât și pentru cele private. Întreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul inițial. Cei mai promițători candidați sunt invitați să viziteze întreprinderea apoi să ia decizia de angajare. O alta posibilitate de angajare prin această metodă este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptați elevii și studenții care pot lucra o parte din zi sau în vacanțe. Aceste programe sunt foarte importante pentru studenți, căci le oferă șanse mai mari pentru pregătirea practică.

Agențiile de angajare pot fi de stat sau private și se înființează în orașele mai mari. Agențiile private preferă servicii mai specifice, fiind denumite uneori „vânători de capete” și percep o taxă sau un procent din salariul câștigat de cel ce se angajează pe perioada primului an.

Unele studii arată că recomandările făcute de angajații întreprinderii sunt cele mai eficace comparativ cu anunțurile publicitare. Desigur că un angajat, care este fidel firmei și ține la postul său nu-și va permite să dea recomandare pentru o persoană lipsită de calități, chiar dacă este fiul sau nepotul său. Concluzia ar fi că cei recrutați prin oficiile de plasare ale universităților și liceelor, precum și prin anunțurile din ziare nu sunt întotdeauna mulțumiți de domeniu, nu se pot adapta ușor și nu-și găsesc motivație.

1.6.1. ANUNȚURILE PUBLICITARE

Organizația trebuie să adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor vacante. Este important să se țină cont de faptul că înlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost considerabil, în cadrul căruia costul anunțului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre factorii esențiali care pot determina o reacție efectivă la un cost cât mai mic al anunțului se numără:

– conținutul anunțului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.)

mediul de difuzare a anunțului (cotidian național, publicație profesională, săptămânal local etc.)

– momentul plasării anunțului.

Pentru ca anunțul să fie rentabil în ceea ce privește reacțiile obținute, trebuie să încurajeze, prin conținut, solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite. În același timp, anunțul trebuie să descurajeze candidații nepotriviți. Se poate pierde mult timp, atât la nivel individual, cât și organizațional, dacă se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitări inadecvate. Totodată, este incorect să li se trezească oamenilor speranțe false. Informațiile cuprinse în anunțul publicitar trebuie preluate mai ales din analiza postului și din fișa acestuia.

Anunțul trebuie să fie concret, corect și relevant și să conțină următoarele elemente:

– titlul postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înțelege;

– numele organizației, natura activității sale și localizarea postului;

– scopurile și responsabilitățile postului;

– calificarea pretinsă și experiența necesară;

– salariul și beneficiile suplimentare – unde este posibil, trebuie menționat nivelul sau limitele de salarizare;

– șansele reale de promovare;

– modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu:

– trimiterea unui CV;

-se solicită în scris sau printr-un telefon formularul de angajare și amănuntele suplimentare;

-se solicită telefonic o întălnire.

termenul limită, dacă există, pentru depunerea cererilor.

Un astfel de anunț de recrutare este prezentat în continuare:

Atunci când trebuie să publicați un anunț de angajare, este bine să respectați următoarele reguli privind eliminarea discriminării sexuale din anunțurile de angajare:

Aveți grijă când folosiți denumiri de ocupații care, din motive tradiționale, sugerează sexul angajatului: soră medicală, secretară, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Dacă sunteți nevoit să recurgeți la acești termeni, faceți precizarea că anunțul se referă la ambele sexe.

Aveți grijă ca folosirea pronumelor de tipul „el”, „ea”, „lui” sau „ei” să nu creeze impresia că ați avea vreo preferință pentru un sex sau altul. Este bine să le dublați („el sau ea”), fie să le înlocuiți cu ceva relevant („sa” ori „său”), fie să precizați că vă adresați ambelor sexe.

Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunțul să transmită impresia că postul este disponibil atât pentru bărbați, cât și pentru femei.

Și imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greșite. Dacă le folosiți, aveți grijă ca imaginile de bărbați și de femei să fie egal reprezentate. Dacă nu puteți asigura acest lucru, plasați o rectificare cât mai aproape de ilustrație.

După ce am încheiat întrega activitate de planificare și verificare, trebuie să ne asigurăm că anunțul nostru prezintă organizația în cea mai bună lumină. Anunțul trebuie gândit nu numai în cadrul activității de recrutare, ci și ca un exercițiu în domeniul relațiilor cu publicul. O bună concepție în privința aspectului și conținutului poate promova imaginea publica a organizației. Un anunț slab îi poate dăuna.

1.6.2. AGENȚIILE DE RECRUTARE

Agențiile de recrutare își formează o bază de date despre persoanele care caută de lucru, clasificăndu-le, de regulă, în funcție de ocupații și ramuri. Ele acționează în mod diferit, ca amploare a activităților: unele realizează interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar înscriu numele solicitanților în bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele agențiilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate în căutarea unei slujbe.

Agențiile de recrutare sunt deosebit de utile atunci când se poate identifica aptitudinile specifice ale persoanei căutate pentru un anumit post – de exemplu, contabili, magistrați, ingineri, specialiști în marketing, secretare, operatori afișaj, softiști – toți aceștia fiind recrutați prin intermediul agențiilor de recrutare. De obicei, agențiile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc să lucreze în respectivele localități.

Experții în problemele de selecție a personalului publică anunțurile cu privire la posturile libere. Ei au experiență în formularea acestora, reușesc să obțină un spațiu publicitar mai ieftin în rubrica de anunțuri și au o infrastructură care le permite să prelucreze un număr mare de răspunsuri. Se urmărește să se atragă un număr mic de candidați care să fie însă foarte potriviți pentru postul pus în discuție, deoarece chiar și prelucrarea a 100 de răspunsuri poate fi destul de costisitoare.

Experții în probleme de selecție a personalului sunt utili în special când este nevoie de candidați cu o anumită calificare și experiență și nu se pot găsi cu ajutorul agențiilor. Unii dintre cei care răspund la anunțuri nu se află neaparat în căutarea unui loc de muncă, ei pot fi doar curioși sau tentați de ocazia ivită. Anunțurile publicate în presă reușesc, prin urmare, să atragă o audiență mai mare decât afișarea posturilor vacante în agențiile de plasare.

Experții în depistarea candidaților se numesc și „vânători de capete”. Ei sunt angajați să caute persoane care posedă anumite combinații de aptitudini, după care să-i „ademenească” să ocupe postul. Vânătorii de capete încearcă să-i găsească pe cei mai potriviți candidați și să-i contacteze direct. Pentru început, ei analizează organizația și conținutul postului oferit, apelând la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-și forma o părere despre activitatea desfășurată și despre principalele personaje care au tangență cu ea. Apoi, informațiile de bază sunt folosite în alcătuirea unei liste a unor prime contacte. Acestora li se care prin telefon să spună pe cine ar recomanda în domeniul respectiv. În sfârșit, candidații care par a fi cei mai potriviți sunt și ei contactați și intervievați, până când expertul reușește să întocmească o listă restrânsă, pe care rămân persoanele invitate la întâlnirea cu clientul. După ce clientul și-a făcut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, însărcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare.

1.7. EVALUAREA EFICACITĂȚII ȘI EFICIENȚEI RECRUTĂRII

Evaluarea eficacității și eficienței recrutării presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care determină diminuarea eficacității și eficienței recrutării. În ceea ce privește cuantificarea eficacității și eficienței recrutării, aceasta poate fi realizată prin intermediul următorilor indicatori:

– durata de timp necesară pentru ocuparea posturilor vacante;

– raportul dintre numărul solicitanților de posturi vacante și numărul celor recrutați;

– raportul dintre numărul de noi angajați de la începutul anului și numărul acelorași angajați la sfârșitul anului;

– raportul dintre numărul posturilor ocupate prin promovare și numărul de posturi ocupate prin recrutare externă;

– raportul dintre numărul celor recrutați și costul recrutării;

– raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat și costul recrutării.

În ceea ce privește cauzele care determină o eficacitate și o eficiență scăzută a recrutării, acestea sunt:

– imaginea nefavorabilă a firmelor;

– prezentarea unor informații nerelevante despre posturile scoase la concurs;

– utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;

– incompetența și dezinteresul celor care realizează recrutarea.

2. SELECȚIA ȘI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

2.1. IMPORTANȚĂ ȘI CARACTERISTICI

Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat în vederea ocupării unui anumit post de muncă.

Prin selecție se realizează o triere a candidaților recrutați, pe baza unor proceduri, tehnici și criterii care țin seamă de pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Selecția este un proces continuu de îmbunătățire a calității resursei umane, proces ce se desfășoară adesea în analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experiența ultimilor ani, în practica autohtonă și mondială a managementului rezultă că selecționarea personalului se bazează pe patru elemente ce pot reprezenta atât premise în selecție cât și criterii de selecționare. Aceste elemente sunt:

studii, atestate de certificate sau diplome;

postul deținut anterior,

calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente ale persoanelor în cauză;

vechimea în muncă.

Este foarte important a se stabili scopul și momentul selecției. În acest context, putem considera că scopul selecției este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficiența în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului:

Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul.

Fiind un proces, selecția, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvând în același timp trei probleme deosebit de importante și anume: asigurarea unei productivități superioare a muncii, scăderea riscurilor și eliminarea unor conflicte și insatisfacții personale.

Întreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele postului. Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.

Astăzi, selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție. Procesul de asigurare cu personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori interni și externi și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma recrutării, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, întreprinderea efectuează selecția acestora. Din acest punct de vedere, după cum menționează Jack Halloran, selecția personalului reflectă, pur și simplu, cum și cât de bine s-a realizat recrutarea personalului și cât de bine au fost satisfăcute cerințele cererii și a ofertei de forță de muncă.

Se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trebuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante.

2.2. METODE ȘI TEHNICI DE SELECȚIE

Selecția candidaților se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind următoarele:

– analiza grafologică;

– aplicarea testelor;

– discuțiile în grup;

– interviul sau întrevederea de recrutare;

– simularea.

1.Analiza grafologică. Pentru a o aplica întreprinderea trebuie să solicite completarea de mână a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metodă este utilizată de specialiștii care posedă o lungă experiență în domeniu (buni psihologi), permițând cunoașterea trăsăturilor dominante ale unei personalități.

2.Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea și cuantificarea aptitudinilor individuale, îndeosebi a acelora ce se găsesc în aceași situație, testele se etalonează și se validează printr-un mare număr de experiențe. Ipoteza de la care se pornește un test este aceea că aptitudinile sunt cuantificabile și măsurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiști. Se consideră că dacă acest lucru este valabil în domeniul psihometric (acuitate vizuală, forță fizică), validitatea testelor nu este corectă la aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.

3.Discuțiile în grup. Această metodă se folosește în cazurile în care un număr mare de candidați au răspuns campaniei de anunț a recrutării, iar prin intermediul ei se continuă selecția. Într-un cardu adecvat, grupe de câte 10 candidați, participă la discuții animate de cel puțin doi specialiști, subiectele fiind legate de obiectivele întreprinderii sau diverse.

4.Interviul sau întrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori în cadrul convocărilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai întâlnită în aceste cazuri, dar și cea mai controversată, întrucât modalitățile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:

– structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise, care facilitează comparația dintre candidați pe o bază comună, dar are un caracter restrictiv;

– semistructurat, în care persoana intervievată are mai multă libertate în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiența, formarea și altele;

– liber, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (tabelul 2.1.): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu stațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de recrutare se numără:

– interviurile structurate oferă o mai mare siguranță;

– interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile;

– încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei;

– inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului;

– intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător;

– intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă;

– abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție;

– caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat;

– intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezintă fenomenele și procesele economice dintr-o întreprindere, candidații sunt puși în situații cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacția lor față de evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să la conducă.

Metodele și tehnicile de selecție se concep diferențiat, în funție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și anume:

a) Pentru selecționarea muncitorilor, componenți principali ai personalului de execuție din întreprindere, se utilizaeză cu prioritate testele psihometrice și probele practice.

b) În selectarea personalului de specialitate, accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare, scrise sau orale, și interviul pentru evaluarea cunoștințelor însușite în domeniul respectiv. Se poate cere și elaborarea unei lucrări practice din domeniul în care va lucra.

c) În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calității intelectuale ale candidaților la posturile de conducere se folosesc testele situaționale, vizând determinarea capacității de memorare, nivelul de inteligență, potențialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostințelor manageriale și de specialitate se poate efectua și prin intermediul interviului, a lucrărilor scrise, a chestionarelor, alcătuite din întrebări axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în desfășurarea viitoarei activități.

Tabelul 2.1.

Structura interviului

2.3.PROCESUL DE SELECȚIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECȚIE

Selecția solicitanților de posturi vacante vizează identificarea subiecților apți să ocupe aceste posturi prin clasificarea lor în funcție de anumite criterii. În acest context:

întocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);

întocmirea scrisorilor de prezentare;

completarea cererilor de angajare;

intervievarea candidaților;

testarea candidaților;

verificarea referințelor;

examinarea medicală a candidaților;

angajarea celor mai capabili candidați;

păstrarea legăturii cu candidații care nu au reușit să se angajeze.

1. Întocmirea CV-urilor reprezintă punctul de plecare al selecției candidaților, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidaților. Redactarea unui CV presupune:

– utilizarea unor coli albe de format A4;

– precizarea numelui, a adresei și a numărului de telefon ale solicitantului;

– informații concise și verificabile privind performanțele profesionale ale solicitantului: educația (studii, calificative), posturi ocupate și rezultatele obținute (brevete de invenție, proiecte concretizate, lucrări publicate);

– informații privind implicarea socială, apartenența la anumite asociații profesionale și hobby-urile solicitantului;

– menționarea expresă a disponibilității solicitantului de a furniza referințe la cerere.

2. Scrisorile de prezentare reprezintă documente care însoțesc, de regulă, CV-urile. Ele trebuie să conțină informații complementare (postul ocupat și salariul aferent, motivația pentru schimbarea locului de muncă) și nu redundante în raport cu CV-urile.

3. Cererea de angajare permite obținerea următoarelor informații:

– denumirea postului solicitat;

– numele, adresa și numărul de telefon al solicitantului;

– data și locul nașterii solicitantului,

– naționalitatea solicitantului;

– informații privind educația solicitantului;

– numele foștilor angajatori;

– descrierea posturilor ocupate anterior;

– motivele schimbării locului de muncă;

– alte informații pe care solicitantul dorește să le ofere;

– precizarea expresă că „aceste informații sunt corecte după câte știu”;

– data întocmirii cererii și semnătura solicitantului.

4. Intervievarea solicitanților de posturi vacante vizează un triplu scop:

– obținerea unor informații relevante și verificabile care să permită clasificarea solicitanților;

– informarea corectă a solicitanților privind condițiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante;

– clasificarea nediscriminatorie a solicitanților.

În funcție de situație, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecție:

– interviuri structurate;

– interviuri nestructurate;

– stres-interviuri.

Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri în cadrul cărora atât întebările (închise sau deschise) cât și ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implică variante de răspunsuri, subiecții urmând să aleagă între mai multe răspunsuri posibile.

Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implică discuții libere între intervievatori și intervievați. În acest caz, nu se pune problema dacă răspunsurile intervievaților sunt adevărate sau false în raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate în funție de semnificația lor atitudională și culturală.

Stres-interviurile se bazează pe ipoteza că cei intervievați nu sunt sinceri în ceea ce privește răspunsurile la anumite întrebări și din acest motiv trebuie create de către intervievatori „momente ale adevărului” care să permită relevarea adevăratelor atitudini și nu a celor de „fațadă”.

5. Selecția solicitanților prin intermediul testelor vizează clasificarea subiecților în funție de competența profesională, de motivația și de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate:

– testele de inteligență;

– testele de performanță;

– testele de personalitate;

– testele de abilitate și aptitudini.

6. Verificarea referințelor are o mare importanță, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare conțin informații neadevărate. In aceste condiții, verificarea referințelor poate fi realizată inainte sau după interviurile și testele de selecție prin intermediul unor documente (diplome, cărți de muncă, certificate, adeverințe) sau verbal. Astfel, în cadrul interviurilor de selecție se poate cere solicitanților de posturi vacante să prezinte liste de organizații și de persoane care pot oferi informații despre aceștia.

7. Examinarea medicală a solicitanților de posturi vacante implică un ansamblu de metode de explorare clinică, paraclinică și radiologică aplicate în mod sistematic în scopul diagnosticării stării de sănătate a subiecților. In acest context, examinarea medicală este impusă de lege în următoarele situații:

– posturile vacante implică condiții de muncă dificile, standarde igienice ridicate și izolare;

– solicitanții de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

8. Angajarea candidaților externi care au promovat concursurile de selecție presupune în primul rând lansarea unor oferte de angajare. În al doilea rând, angajarea implică încheierea unor contracte de muncă prin care angajatorii și angajații acceptă drepturi și obligații mutuale, cele mai importante fiind:

– dreptul angajatorilor de a planifica, organiza și a controla activitatea angajaților;

– dreptul angajaților de a cunoaște natura și nivelul riscurilor la care sunt expuși;

– dreptul angajaților de a negocia în nume propriu sau prin reprezentanți anumite prevederi contractuale;

– dreptul angajaților de a contesta sancțiunile disciplinare și deciziile abuzive ale managerilor;

– obligația angajaților de a-și subordona interesele lor celor ale angajatorilor;

– obligația angajaților de a respecta anumite reguli de comportament;

– obligația angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajaților;

– obligația angajatorilor de a achita parțial sau integral contribuțiile pentru asigurări sociale ale angajaților.

2.4. TESTELE UTILIZATE ÎN SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt:

testele de inteliganță;

testele de abilitate și aptituduni;

testele de personalitate;

testele de performanță.

2.4.1. TESTE DE INTELIGENȚĂ

Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a înțelege, de a învăța, de a observa, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atenției, a memoriei, a fluenței verbale, a capacității de a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice).

Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

La rândul lor testele de intelegență sunt de mai multe categorii și anume:

– testele de intelegență generală se adresează candidaților care au o pregătire școlară dobândită în învătământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de inteligență.

– testele de inteligență verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înțelege comanda dată prin viu grai.

– testele de inteligență non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de a găsi soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.

– testele de inteligență socială solicită aprecierea personală în situații sociale date, fie sub formă de mici istorioare ca un text și contextul problematizat cu relații sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de același tip.

– testele de inteligență motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor mișcări inedite sau adaptarea mișcărilor automatizate la condițiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conștientizarea impulsurilor kinestezice și controlul corpului și părților sale.

– testele de inteligență tehnică apelează le rezolvarea de raționamente spațiale, la asocierea rapidă a relațiilor spațiale și funcționale și la verificarea relațiilor posibile.

2.4.2.TESTE DE ABILITATE ȘI APTITUDINI

Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale cât și a celor speciale.

a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație.

Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența scopului în memorare. În funție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste și anume:

– teste de memorare voluntară;

– teste de memorare involuntară;

– teste de memorare mecanică;

– teste de memorare logică;

– teste de memorare verbală;

– teste de memorare non-verbală.

Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:

– teste de atenție voluntară;

– teste de atenție involuntară;

– teste de atenție concentrată;

– teste de atenție distributivă;

– teste de volum ale atenției.

Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.

b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecționat un candidat. Aceste teste caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:

– teste de aptitudini de conducere;

– teste de aptitudini de organizare;

– teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE

Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților. În acest context, pot fi utilizate duoă categorii de teste.

teste de personalitate analitice,

teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.

Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități. Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a supota stresul, inițiativa, discreția, capacitatea de a-și asuma conducerea. Aceste teste pot fi:

– asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentați sunt primele idei sau imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Roschach, care cere individului să privească o pată de cerneală și să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalității;

– cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activități cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T);

– de completare, atunci când răspunsul este simplu și limitat;

– de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecți, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă;

– de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.

2.4.4. TESTE DE PERFORMANȚĂ

Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților (evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În acest context, evaluarea competenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind:

– analiza și repartizarea corespondenței;

– redactarea unor documente;

– participarea la dezbateri;

– asumarea de roluri;

– simularea unor decizii.

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONȚINUT ȘI IMPORTANȚĂ

Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislația muncii în vigoare.

Între organizație și candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt prevăzute toate drepturile și obligațiile celor două părți contractante. În anumite situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună și șase luni, care constituie „timpul de probă”, în care noul colaborator se verifică singur și este verificat dacă corespunde postului. Dacă acesta nu se poate încadra cerințelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulțumiți, contractul individual de muncă nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunță candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecție, pentru a se prezenta în vederea unei angajări de probă sau definitive.

Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate, în mare măsură, de importanța care se acordă de către management acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, mijloacelor și a metodelor alese.

Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres (astenie, depresie psihică). Această etapă de adaptare la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaște (prin promovare).

Angajarea unei persoane potrivite în întreprinderile vestice costă 5.000-7.000$, deoarece unul renunță, altul ratează, altul poate fi concediat. Se spune că firma Toyota cheltuiește în jur de 13.000$ pentru angajarea fiecărui muncitor în fabrică.

Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte important în politica de personal a unei întreprinderi indiferent de mărimea ei. Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât și de personalitatea și stilul de management al întreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care acceptă mobilitatea accentuată a forței de muncă, și sistemul japonez, în care angajarea se face pe viață.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecția și angajarea unor persoane foarte competente profesional și în același întrunind și alte criterii (creativitate, spirit de echipă, spirit de sacrificiu) sunt în plină expansiune: „furtul de creiere” este o adevărată industrie.

Pentru un absolvent, în condițiile economiei de piață, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată și conștientizată, pornind de la o autoevaluare „la rece” a propriilor calități și terminând prezentarea în fața comisiei de angajare. Arthur Miller identifică 7 criterii de autoevaluare: interese, abilități, educație, experiență, personalitate, mediul de muncă dorit și scopul personal.

Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are șansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să știe cum să-și pună în evidență cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii și planul propriei cariere.

2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziție de la statuturi și roluri atribuite la statuturi și roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor etape:

– adaptarea;

– asimilarea;

– participarea.

1.Adaptarea constă în familiarizarea noilor angajați cu sarcinile, responsabilitățile și competențele care le revin. În această etapă, noii angajați dobăndesc atitudinile, cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le revin și, pe de altă parte se familiarizează cu valorile și misiunile firmelor.

Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul și cerințele întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două procese: inducția și orientarea.

Scopul inducției este de a oferi angajatului necesarul de informații despre firmă. Dacă firma are o carte de prezentare i se înmănează candidatului această carte, informații generale asupra activității curente, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară, fișa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ști cum să contribuie la succcesul firmei, dar totodată își va cunoaște rolul său distinct în întreprindere și va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se efectueze. Realizarea inducției se face printr-o comunicare între angajat și supraveghetorul său (șeful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoașterea mediului de lucru și a câmpului operațional concret. Angajatul și managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii concrete, poziționarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru și planuri pentru perfecționare. În plus, angajatul și managerul vor avea prilejul să discute și să verifice dacă condițiile stabilite inițial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite.

Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoaștere, flexibilitatea gândirii, dorința de autodezvoltare, aspirațiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, tendința de izolare, conservatorismul etc.

Introducerea angajatului mai are în vedere:

pregătirea locului de muncă a noului colaborator;

explicarea obiceiurilor, a tradițiilor întreprinderii și ale grupului de muncă;

prezentarea colectivului de colegi;

sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

încredințarea treptată a unor responsabilități tot mai dificile.

Întreprinderile agroalimentare se preocupă și aplică practici diferite de integrare profesională a noilor angajați cum ar fi integrarea directă pe post, îndrumarea directă, descoperirea întreprinderii, încredințarea unei misiuni.

Integrarea directă pe post, este reușită în funcție de ajutorul pe care îl primește de la colegi, și dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranță.

Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeași pregătire profesională din grupul de muncă, dar cu o poziție ierarhică superioară.

Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele în câteva luni, timp în care își consemnează observațiile proprii care ulterior sunt analizate cu șeful compartimentului de personal.

Încredințarea unei misiuni, se folosește la angajarea unor specialiști sau manageri și are ca scop stimularea inițiativei angajatului nou.

2.Asimilarea presupune un proces de conștientizare a normelor și a rolurilor pe care le are noul angajat și care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greșeli esențiale. Treptat eficiența muncii lui va crește.

3.Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor și a misiunilor firmelor de către noii angajați. Salariatul este stăpân pe meseria sa, își concretizează singur greșelile profesionale, se atașează de standardele intelectuele și morale ale întreprinderii, iar la sfârșitul etapei, el devine eficient și dobăndește identitate organizațională.

În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați, sunt posibile următoarele forme de integrare:

integrarea negativă (alienarea);

integrarea neutră (neimplicarea);

integrarea pozitivă (participarea).

În cazul unei integrări negative relația dintre angajați și firme se bazează exclusiv pe constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de motivație.

În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și firme se realizează exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă o motivație.

Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă cea mai ridicată motivație.

Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și incadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

– prezentarea firmei;

– condiții de muncă;

– proceduri disciplinare;

– organizare sindicală;

– facilități medicale, de transport, cantină;

– politici de instruire;

– salarizare;

– parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană stă un timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică roluri comportamental observat.

Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmării munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă , de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc.

Fig.2.1. Planificarea instruirii

2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECȚIE ȘI ANGAJARE A RESURSELOR UMANE

Acest model presupune parcurgerea etapelor și fazelor din figura 2.2.

Fig.2.2. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor faze:

Identificarea și stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie să conțină informații privind denumirea postului, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar etc. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane , unde se centralizează aceste cereri și care urmează să lanseze campania de recrutare. Înainte de lansarea canpaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile prealabile de creștere a productivității muncii.

Evaluarea și definirea postului de muncă

Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare și selecție, precum identificarea unor posibile incongruențe intra și interstatus. Descrierea postului trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacției din faza integrării noului angajat.

Documentul utilizat în acest scop este “fișa postului”, al cărei conținut trebuie să reflecte următoarele aspecte:

Identificarea postului: – denumirea organizației;

– denumirea compartimentului în cadrul căruia figurează postul

de muncă respectiv;

– denumirea postului de muncă.

Descrierea postului: – scopul postului;

– locul postului în cadrul structurii organizatorice;

– atribuții și sarcini;

– limite de competență;

– responsabilități;

– descrierea locului de muncă (efectivul subordonat, numărul de

utilaje deservite, suprafața disponibilă).

Exigențele postului: – pregătirea profesională necesară;

– experiența necesară;

– calități fizice și intelectuale.

Analiza posturilor necesită un mare număr de informații, care pot fi obținute prin observare directă sau autoobservare. Metoda de anliză în acest scop este metoda interogativă, întrebările care pot fi puse fiind centralizate în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.

Chestionar de evaluare a posturilor

( Sursa: Țăran, N.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36)

Prospectarea interioară în vederea recrutării

Aceasta se bazează pe trei canale posibile:

– existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi ocupate;

– explorarea directă a fișelor angajaților existenți, trierea pe baza criteriilor de selecție stabilite și apoi prezentarea ofertei potențialilor ocupanți ai postului respectiv;

– utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitați angajați care îndeplinesc condițiile prevăzute pentru ocuparea lui.

Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Mijloace de prospectare externă sunt numeroase și variate, dintre care:

– publicitate făcută în presă din partea organizației;

– anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

– relații cu anumite cabinete (oficii) de recrutare,

– participare la forumuri de ofertă de muncă;

– parteneriate cu școli și facultăți;

– folosirea consilierilor pentru recrutare;

– căutarea persoanelor;

– fișierul cu potențiali candidați;

– activități de marketing.

Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați, parcurge următoarele faze:

Analiza scrisorii de intenție și a curriculum vitae

Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Întocmirea chestionarului standard

Acesta trebuie să aducă informații suplimentare în vederea completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază. Se trimite un chestionar standard candidaților triați în prima fază. Celor respinși trebuie să li se trimită o “scrisoare de răspuns”, în care vor fi menționate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.

Interviul în vederea selecției

În desfășurarea interviului se parcurg următoarele etape:

Pregătirea interviului presupune stabilirea locului și a datei în care va avea loc interviul. Persoana care va conduce interviul va verifica informațiile de care dispune deja privind candidații și va întocmi un ghid al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor și a modalității de desfășurare a interviului, precum și obținerea celor mai pertinente informații privind competențele, comportamentul, motivația, informații psihologice etc.

Tratarea și prelucrarea informațiilor obținute, în funcție de criteriile de selecție stabilite.

Este de preferat ca orice candidat să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Trebuie să știe că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competențele, capacitatea și experiența.

Testele în vederea selecției

Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți candidații. Prin testarea candidaților admiși se urmărește:

identificarea “punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații pentru ocuparea acelui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul respective.

Cel mai important factor care trebuie luat în considerare în alegerea și folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecție decât dacă este validat, dacă și-a dovedit eficiența în mod constant.

Verificarea referințelor

Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care organizațiile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințele despre candidat. Referințele pot fi: din perioada instruirii (educației); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc.

Avizul final în vederea angajării

Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuții finale.

Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecția candidaților.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale cărei etape sunt:

Avizul medical

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în cabinetul medical al oganizației. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea.

Integrarea în noul colectiv de muncă

Integrarea noului angajat se face în două etape:

la nivelul organizației, primirea este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane;

la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct.

Evaluarea eficacității și a eficienței recrutării și a selecției

Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării și selecției, amintim: imaginea nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și selecție.

2.8. COSTURILE RECRUTĂRII, ANGAJĂRII ȘI INTEGRĂRII RESURSELOR UMANE

Conducerea întreprinderilor a acordat a atenție sporită actelor investiționale clasice, desfășurate după reguli economice care urmăresc costuri cât mai reduse și rezultate dintre cele mai bune. Activitatea de recrutare este abordată în prezent, de majoritatea întreprinderilor ca o investiție în care trebuie să apară spiritul de rentabilitate. Cuantificările se prezintă bine în ceea ce privește efortul pe care îl susține o întreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obișnuite, mai ales în cazul în care se angajează personal funcțional.

Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:

– cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;

– cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

– cheltuieli cu formarea de bază (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;

– cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor în cazul muncitorilor.

Din pacate, puțini specialiști iau în considerare toate costurile implicate de recrutarea internă (timpul pe care departamentul îl căștigă orientându-l către dezvoltarea organizatței – training, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct în recrutare se inmulțește cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajați în timpul utilizat, plus alte costuri – fixe și variabile/timp alocat și nu cu salariile nete sau brute cum foarte mulți obișnuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul și cheltuiala unei recrutări interne pot fi mult mai mari.
Pornind de la ipoteza că acomodarea progresivă are o evoluție liniara, cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximează prin “pruducția” pierdută comparativ cu o situație normală a desfășurării muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima și prin evaluarea suprafeței situate deasupra curbei de acomodare.

În cazul prezentat în fig. 2.3. cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se determină astfel:

Pe o perioadă de 6 luni, cât a durat acomodarea progresivă, muncitorul specialist a „pierdut”1,5+0,7+0,2 luni, adică 2,4 luni, care pot fi exprimate valoric prin intermediul costului salarial mediu lunar.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei, care sunt prezentate în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.

Ciclul de viață al carierei

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenței pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile în cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

crearea de oportunități prin pregătire profesională;

extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

oferirea de consiliere în domeniul carierei;

organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare;

organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

III. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA

NIVELUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

3.1. PROCESUL DE SELECȚIE ȘI DEZVOLTARE

3.1.1. PERSONALUL DIDACTIC

La nivelul școlii, prin lansarea ofertei educaționale la târguri educaționale sau în comunitatea locală, prin practicarea sondajelor de opinie în rândul viitorilor elevi și părinți, echipa managerială poate estima numărul posturilor didactice, necesare pentru anul școlar viitor.

Cadrele didactice sunt selectate, deocamdată, de pe piața muncii de către Inspectoratele școlare prin concurs național unic și sunt repartizate computerizat sau în ședința publică, pe posturi vacante, după media obținută la examen și opțiunea fiecărui candidat, fără ca instituția școlară, beneficiara serviciilor educaționale prestate de aceste cadre didactice, să poată să-și exprime o părere sau să poată alege din mai mulți candidați pe acela care corespunde cerințelor organizaționale.

Personalul didactic care se prezintă la concurs răspunde unor cerințe generale ale învățământului preuniversitar: pregătire de specialitate, pregătire psiho-pedagogică și metodică. Concursul nu oferă însă o imagine reală asupra capacității cadrului didactic repartizat aleatoriu într-o anumită școală, de a răspunde și de a soluționa problemele caracteristice acelei organizații (școli cu elevi care aparțin unor familii aflate în dificultate, școli cu elevi în situația de abandon școlar și cu frecvență redusă etc.). De cele mai multe ori, cadrele didactice cunosc prea puțin despre particularitățile școlii pe care și-o aleg și nu cunosc nimic despre politica ei educațională.

Ca urmare, atâta timp cât recrutarea și selecția personalului didactic rămân în competența inspectoratelor școlare, singura soluție imediată pe care o are la îndemână directorul este utilizarea optimă a potențialului uman existent (cadre didactice titulare, cadre didactice suplinitoare în continuitate) și cunoașterea imediată a cadrelor didactice nou venite.

Și, pentru că atât organizația școlară, cât și individul se confruntă cu schimbarea, la fiecare început de an școlar, directorul trebuie să acționeze în direcția cunoașterii priorităților personale ale fiecărui membru al colectivului, iar în cazul celor nou veniți în colectiv, depistarea abilităților de comunicare și de relaționare, a dorinței de afirmare, a capacității de performanță, a rezistenței la schimbare. Astfel, având o nouă imagine, actualizată a resurselor umane de care dispune, directorul va putea să analizeze mai bine și să aleagă acele cadre didactice care dispun de calități pentru a ocupa diferite funcții în școală, pentru a le implica în viața organizației, în scopul realizării optime a sarcinilor tot mai complexe și a asigurării unui salt calitativ.

Dintre instrumentele ce pot fi utile în aceste situații și sunt des folosite :

• fișa personală;

• Curriculum Vitae (diferite modele);

• fișa de perfecționare;

• chestionare de opinie privind diferite aspecte ale activității școlii;

• chestionare de interese, aptitudini etc.

Datele cuprinse în aceste formulare-tip pot furniza informațiile primare necesare cunoașterii personalului didactic, dar nu sunt suficiente pentru a determina o alegere corectă a persoanelor competente, care să-și asume responsabilități la nivelul școlii și poate în viitor, să devină lideri în realizarea obiectivelor propuse, contribuind la progresul organizației.

Încadrarea personalului didactic titular/suplinitor pe clase (respectând principiul continuității), formarea – dezvoltarea, evaluarea, menținerea (acordarea continuității pe post pentru cadrele didactice suplinitoare) sau disponibilizarea (prin pensionare, neacordarea continuității suplinitorilor) se proiectează și se realizează la nivelul școlii.

3.1.2. ALTE CATEGORII DE PERSONAL

Conform legislației în vigoare, selecția și angajarea celorlalte categorii de personal, respectiv personal didactic auxiliar și nedidactic, pe posturi vacante, se face prin concurs, interviu sau probă practică, organizate la nivelul școlii. Având în vedere nevoile instituției, directorul poate solicita Inspectoratului școlar, la început de an școlar, printr-un memoriu justificativ, modificarea sau creștea numărului de posturi nedidactice.

Etapele ce trebuie parcurse până la angajare sunt urmărite îndeaproape de către manager, care trebuie să respecte procedura legală. Obligația unui director este să popularizeze postul vacant, prin anunț în presă sau la sediul instituției, cu 30 de zile înaintea datei de concurs. Pe scurt, această activitate ar putea fi structurată, pe etape, astfel:

a) pentru candidați:

• întocmirea anunțului de angajare care trebuie să cuprindă: date referitoare la denumirea postului, condiții de ocupare a acestuia, detalii privind probele de concurs (data, durata, probele de concurs pentru fiecare categorie de personal, locul de desfășurare), calitățile și competențele necesare, legislația în vigoare ce trebuie cunoscută de către candidați (norme elementare de lucru în colectivitățile de elevi, norme de protecția muncii, norme de prevenire și stingere a incendiilor), eventual cu o bibliografie minimală;

• completarea cererii de înscriere la concurs;

• depunerea documentelor personale (CV – ul formular tip, actele personale – certificatul de naștere, căsătorie, hotărâre de divorț, copie B.I./C.I., acte persoane în întreținere, acte de studii și de calificare, recomandare de la ultimul loc de muncă și calificativul acordat, carnetul de muncă, adeverințe care să ateste starea de sănătate și după caz cazierul judiciar.

b) pentru comisia de selecție și organizare a concursului:

• întocmirea documentelor pentru desfășurarea concursului (testul pentru evaluarea cunoștințelor teoretice, chestionarul pentru interviu, stabilirea probelor practice și a sistemului de evaluare);

• analizarea dosarelor de concurs și validarea acestora;

• stabilirea locului de desfășurare a probelor de concurs și pregătirea acestora, organizarea și desfășurarea propriu-zisă;

• întocmirea procesului verbal cu rezultatele evaluării; validarea în ședința Consiliului de administrație și anunțarea acestora.

c) pentru director:

• elaborarea deciziei interne pentru nominalizarea membrilor comisiei și pentru desfășurarea probelor de concurs;

• validarea rezultatelor concursului în ședința Consiliului de administrație și anunțarea acestora, cu precizarea perioadei de contestații;

• stabilirea perioadei de probă, a programului de lucru, a salarizării și a altor drepturi ale salariatului, conform contractului colectiv de muncă;

• stabilirea unor obligații pentru șeful ierarhic superior în vederea consilierii și integrării noului angajat, în perioada de probă;

• reactualizarea fișei postului care s-a ocupat și semnarea acesteia;

• elaborarea deciziei de angajare;

• încheierea contractului individual de muncă între unitatea școlară și angajat.

3.1.3.FIȘA POSTULUI, CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCĂ ȘI ORGANIGRAMA

Indiferent de locul pe care-l ocupă în unitatea școlară, fiecare salariat își desfășoară activitatea pe baza fișei postului atât personalul didactic, cât și personalul didactic auxiliar, această fișă este tip și este elaborată de Ministerul Educației și Cercetării. Pentru restul personalului, ele sunt elaborate și aprobate de către fiecare Consiliu de administrație. (Anexa 1)

Pentru învățătorul/profesorul de serviciu pe școală, responsabilul comisiei metodice, responsabilul comisiei de notare ritmică, responsabilul comisiei de formare etc., fișele vor înregistra sarcinile de serviciu specifice atribuției pe care le au cadrele numite în aceste funcții, ținând cont de particularitățile fiecărei școli.

Fișa postului trebuie cunoscută de către fiecare membru al colectivului și respectată. Ea însoțește contractul individual de muncă (pe perioadă determinată sau nedeterminată), încheiat la angajare.

Contractul individual de muncă este elaborat pe baza contractului colectiv de muncă, negociat și încheiat de Sindicate cu Inspectoratele școlare. Pentru personalul didactic nou angajat, acest contract de muncă se semnează în școală și trebuie înregistrat și vizat de Inspectoratul școlar; pentru celelalte categorii de personal, el se semnează și se înregistrează la nivelul școlii.

În vederea gestionării eficiente a resurselor umane existente și pentru evitarea suprasolicitării unor membri ai colectivului, este necesar ca, anual, să se elaboreze organigrama instituției școlare. (Anexa 2)

În organigramă se numesc și se prezintă componența organismelor cu caracter general (Consiliul de administrație, Comisiile metodice, Comisia profesorilor diriginți etc.), dar și cele cu rol de a coordona activitatea din diversele domenii (echipele de lucru pe probleme) care pot funcționa semestrial sau anual (în funcție de probleme), și care diferă de la o școală la alta.

Organigrama care stabilește, responsabilități și ierarhizează personalul, dă posibilitatea echipei manageriale să cunoască, prin responsabilii numiți/aleși, aspecte ale activității într-un anumit moment al anului școlar, să intervină pentru a stimula, a aprecia și/sau a propune soluții de dezvoltare sau de ameliorare imediate, să evalueze activitatea fiecărui membru al colectivului, dar și să perfecționeze sistemul de informare, comunicare și relaționare în cadrul școlii.

Totodată, ținând cont de rigoarea de care trebuie să dea dovadă directorul-manager în acest domeniu, anual, la nivelul unității școlare, este necesar ca fiecare Consiliul de administrație să-și elaboreze calendarul activității în domeniul resurselor umane, pentru personalul didactic. (Anexa 3)

3.1.4. PROCESUL DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE

Acesta trebuie înțeles în dublu sens: dezvoltarea personalului care ține cont de nevoile școlii, pe de-o parte, și dezvoltarea profesională, în specialitate, percepută ca necesară la nivelul fiecărei persoane, pe de altă parte.

Procesul de dezvoltare a personalului, ținând cont atât de nevoi cât și dezvoltarea profesională, trebuie să conducă fie la soluționarea unor probleme prioritare ale instituției sau a celor care apar ca dificil de rezolvat, fie la obținerea unor performanțe profesionale ale cadrului didactic și ale elevilor săi. Acest proces nu poate fi urmărit decât în strânsă corelare cu procesul de formare, ca laturi ale perfecționării resurselor umane, și trebuie îndrumat constant pentru toate categoriile de personal.

Dezvoltarea profesională în specialitate și formarea continuă în alte domenii conexe reprezintă cea mai importantă modalitate prin care resursele umane se pot dezvolta. De aceea, este necesar ca responsabilul cu formarea la nivelul școlii să identifice nevoile de dezvoltare la nivelul comisiilor și al catedrelor de specialitate, precum și nevoile de formare continuă la nivelul școlii și să proiecteze, ținând cont de varietatea ofertelor de formare continuă a furnizorilor externi de formare, programul anual de formare și dezvoltare profesională.

Procesul de dezvoltare a resurselor umane trebuie să devină prioritar la nivelul instituției. După identificarea nevoilor de formare/dezvoltare a personalului și stabilirea punctelor slabe ale organizației pe domenii funcționale (numite nevoile organizației), managerul și responsabilul comisiei de formare continuă îndrumă personalul (fie persoane, fie un anumit grup) să urmeze anumite stagii sau module în vederea formării sau dezvoltării unor competențe necesare rezolvării concrete ale nevoilor instituției școlare.

De formarea continuă propusă de furnizorii externi de formare (C.C.D., Universitățile prin Departamentele de formare, O.N.G – uri) nu poate beneficia tot personalul interesat în perioada anului școlar (datorită suprapunerilor cu programul zilnic sau imposibilității frecventării cursurilor la sfârșitul săptămânii, de-a lungul a patru-opt săptămâni), ci numai în vacanțe.

De aici, apare necesitatea organizării activităților de formare continuă, la nivelul fiecărei școli, prin implicarea mai susținută a personalului specializat din institute de stat sau private ce-și desfășoară activitatea în comunitatea locală și care pot oferi și asistență de specialitate, în rezolvarea unor cazuri concrete. (Anexa 4)

Și pentru ca orice activitate de formare/dezvoltare profesională realizată de furnizori externi să fie valorificată la nivelul școlii, ea trebuie cunoscută atât de responsabilul comisiei de formare continuă sau/și de manager cât și de alte cadre didactice, iar competențele cadrului didactic beneficiar al unui stagiu de dezvoltare trebuie dovedite în viața școlară prin rezolvarea problemelor pentru care a urmat stagiul de formare, prin obținerea unor performanțe în activitatea proprie, a elevilor săi, prin rezolvarea cu succes a altor sarcini cu care se confruntă colectivul didactic și, nu în ultimul rând, prin inițierea unor noi activități sau programe, cu efecte vizibile atât pentru alte cadre didactice, cât și pentru colectivele de elevi/părinți.

3.2. PROCESUL DE FORMARE ȘI EVALUARE

3.2.1. Procesul de formare

Procesul de formare a personalului didactic a fost reglementat de Metodologia formării continue a personalului didactic din învățământul preuniversitar, elaborată de către Ministerul Educației Naționale, în anul 1998 și completată cu detalieri, prin ordine emise ulterior de ministru.

Formarea inițială

Formarea inițială este organizată în instituțiile de învățământ superior, fiind coordonată de către Departamentele de pregătire a personalului didactic. În ultima perioadă, acestea și-au intensificat preocuparea pentru ca practica pedagogică a studenților să se desfășoare organizat, în anumite școli, sub îndrumarea acelor cadre didactice selectate de inspectorii de specialitate și care au frecventat stagii de formare în calitate de mentori/tutori.

După ocuparea unui post în învățământ, această formare inițială continuă atât prin cunoașterea detaliată a Curriculum-ului Național și a metodicii predării specialității, cât și prin cunoașterea mediului școlar real și a tuturor responsabilităților unui dascăl.

Programe de perfecționare

Dintre cele mai solicitate/utilizate forme de organizare a perfec-ționării personalului didactic, putem menționa:

• activități metodico-științifice și psihopedagogice realizate în cadrul comisiilor metodice și al catedrelor de specialitate, din școală;

• sesiuni de comunicări științifice, simpozioane, schimburi de experiență la nivel local, municipal, național;

• stagii de (in)formare științifică de specialitate și în domeniul științelor educației;

• cursuri de perfecționare a pregătirii de specialitate, metodice și psihopedagogice pentru obținerea gradelor didactice;

• masterat, cursuri postuniversitare și doctorat.

Programele de perfecționare cuprind, de regulă, două părți: o parte teoretică, de informare științifică în specialitate, pedagogică, psihologică și una de informare metodică. În ultima perioadă însă, aceste programe sunt completate cu module alternative de informare în domeniul legislației generale și școlare, de utilizare a IT și a soft- urilor educaționale, precum și cu activități practice în cadrul unor sesiuni/ateliere de lucru, pe diferite probleme.

În conformitate cu art. 33 din Legea nr. 128/1997, cu modificările ulterioare, personalul didactic, de conducere și de îndrumare și control participă o data la 5 ani la un program prevăzut de Metodologia formării personalului didactic.

Grade didactice

Înscrierea la examenele profesionale pentru obținerea gradelor didactice este principala formă de dezvoltare profesională. Dacă gradul didactic definitiv deschide calea carierei didactice, gradul didactic II și gradul didactic I oferă candidatului șansa de a urca pe treptele profesionale, demonstrând atât competență în activitatea instructiv – educativă și în rezultate obținute în activitatea cu elevii, cât și preocupări pentru inovarea pedagogică.

Cealaltă categorie de personal, personalul didactic auxiliar, poate urma diferite forme de perfecționare propuse de C.C.D., atât la începutul anului școlar cât și pe parcursul lui, atunci când apar solicitări sau schimbări în activitatea acestei categorii de personal.

Ceilalți angajați ai școlii (mecanici, fochiști, personal de pază), desfășurând activitate practică, pot să se perfecționeze urmând cursuri de scurtă durată, organizate de furnizorii externi de formare sau participând la instruiri organizate de foruri competente în domeniu.

Studiu individual

Pregătirea prin studiul individual a personalului didactic devine din ce în ce mai importantă în etapa actuală. Dezvoltarea competențelor profesionale, psihopedagogice și metodice, formarea deprinderilor de exprimare în limbi modeme și utilizarea IT devin elementele esențiale pentru proiectarea, organizarea și desfășurarea unor activități didactice moderne/ alternative de învățare. Această preocupare trebuie să fie constantă și să conducă la:

• îmbunătățirea procesului instructiv – educativ, prin stabilirea unor măsuri ameliorative imediate, cu rezultate pozitive în pregătirea și în comportamentul elevilor;

• stabilirea în cadrul ședințelor/al dezbaterilor/al atelierelor didactice, în consilii profesorale sau la nivelul comisiilor metodice de sarcini concrete (recenzii, referate, proiecte) de responsabilități care implică studiul individual al unei bibliografii minimale și/sau activități în echipă;

• organizarea unor activități metodice coerente, care să evidențieze metodele active de învățare și modalități de stimulare și de implicare conștientă a elevilor la desfășurarea lecțiilor;

• inițierea unor noi activități formativ—educative extrașcolare, care să-i pregătească pe elevi să se adapteze rapid în comunitatea locală, în societate;

• formarea și dezvoltarea deprinderilor de comunicare și de rela-ționare, de negociere și de rezolvare a conflictelor;

• stabilirea și dezvoltarea unor proiecte de parteneriat locale, naționale și internaționale cu unități școlare similare, prin implicarea constantă a unor cadre care necesită dezvoltare în dirijarea activităților alternative ale elevilor;

• pregătirea și utilizarea acestora în activități de elaborare a unor teste de evaluare predictivă, formativă, sumativă;

• implementarea soft-urilor, a mijloacelor moderne de învățământ în activitățile cu elevii, stimulându-le mereu inițiativa, creativitatea;

• participarea la programe de formare continuă conform prevederilor din Legea învățământului și din Statutul personalului didactic.

Proiecte europene

Nu putem încheia acest subcapitol, fără a preciza că, în contextul integrării României în Uniunea Europeană, este important ca directorul – manager să cunoască și să promoveze în rândul personalului didactic existența unor programe internaționale (Comenius 2, în cadrul acțiunii Socrates II) și a programului de acțiune comunitară în domeniul formării profesionale, “Leonardo da Vinci". Acesta are ca obiectiv principal creșterea calității, a caracterului inovator și a dimensiunii europene a sistemelor și a practicilor de formare profesională, prin cooperare transnațională.

3.2.2. PROCESUL DE EVALUARE

Evaluarea resurselor umane este una din activitățile deosebit de im-portante în managementul resurselor umane. Ea nu mai este o activitate ce intră strict numai în competența directorului. Ea îl privește deopotrivă pe directorul – evaluator cât și pe cel evaluat, care acum trebuie să participe conștient la aprecierea activității sale, prin autoevaluare.

Astfel, încă de la începutul anului școlar, împreună cu celelalte docu-mente (fișa personală, fișa postului, contractul individual de muncă, fișa de perfecționare etc.) este înmânată fiecărui membru al colectivului și fișa individuală de evaluare care, la sfârșitul fiecărui an școlar, va fi analizată de către Consiliul de administrație pentru acordarea calificativelor anuale.

Fișa de evaluare (Anexa 5)

Evaluarea personalului este un proces complex, care se desfășoară de-a lungul anului școlar și se face pe baza fișei individuale de evaluare, astfel:

• pentru personalul didactic și didactic auxiliar – fișa este elaborată de către Inspectoratul școlar și însumează 100 de puncte pentru calificativul ,,Foarte bine";

• pentru celelalte categorii de personal – fișa este elaborată tot de către Inspectoratul școlar, ținând cont de atribuțiile din fișa postului și de prevederile Legii nr. 154/1998, care stipulează criterii de evaluare a postului, ponderea fiecărui criteriu, calificativul ce se poate acorda în funcție de punctaj (de la 1 la 5) și modul de evaluare.

Fișa de (auto) evaluare pentru învățător/institutor cuprinde: datele personale ale fiecărui angajat, punctajul postului, perioada pentru care se efectuează evaluarea, precum și unitățile de competență evaluate, fiind precizați indicatorii și descriptorii de performanță, punctajul maxim care poate fi acordat pe fiecare unitate de competență:

• competențe comunicaționale (comunicare învățător-elev; între ca-drele didactice; cu părinții) – 26 de puncte;

• competențe proiective (planificarea și proiectarea activităților de învățare și de currriculum opțional) – 20 de puncte;

• competențe manageriale (coordonarea colectivului de elevi, asigu-rarea materialului didactic, organizarea mediului educațional) – 30 de puncte;

• competențe evaluative (elaborarea și utilizarea instrumentelor de evaluare și înregistrarea rezultatelor) – 18 puncte;

• dezvoltare profesională – 6 puncte.

Fișa de evaluare a profesorului de gimnaziu/liceu pune accent pe următoarele unități de competență:

• proiectarea didactică – 16 puncte;

• organizarea și realizarea activităților de învățare – 20 de puncte;

• participarea la acțiuni complementare activității de învățare – 20 de puncte;

• participarea la activități de perfecționare pedagogică și de specialitate – 16 puncte;

• capacitatea de comunicare – 20 de puncte;

• comportamentul și ținuta – 8 puncte.

La ambele fișe de evaluare, la competențele comunicaționale/ capacitatea de comunicare trebuie să se evalueze și competențele/ capacitatea de relaționare.

Fișele de evaluare pentru personalul didactic auxiliar cuprind datele personale, perioada evaluării și rezultatul evaluării, urmărindu-se modul în care sunt îndeplinite sarcinile prezentate în fișa postului pentru fiecare categorie de activități.

Fișele de evaluare pentru personalul nedidactic trebuie să cuprindă, pe lângă datele personale, perioada evaluării și rezultatul evaluării, descrierea postului și a activităților corespunzătoare conform H.G.R. nr. 749/1998, a criteriilor de evaluare a postului elaborate cât mai detaliat, cu ponderile stabilite, calificativul și punctajul-minim sau maxim care se poate acorda. Se pune accent pe următoarele criterii:

• pregătirea profesională impusă ocupantului postului;

• experiența necesară executării operațiunilor specifice postului;

• dificultatea operațiunilor specifice postului;

• responsabilitatea implicată de post;

• relaționarea cu ceilalți angajați, precum și cu elevii și cu părinții acestora.

Evaluarea acestor fișe este un ansamblu de activități ce trebuie grupate în trei etape:

1. verificarea sau controlul activităților didactice înregistrate cu ocazia asistențelor la ore, a celor educative și extrașcolare, evidențiate în condica de prezență, rapoarte, informări ale responsabililor comisiilor metodice etc.;

2. analiza autoevaluării, coroborarea acesteia cu informațiile și aprecierea responsabilului direct;

3. acordarea punctajului pentru fiecare criteriu în parte (apreciind performanțele și consemnând neîmplinirile; puncte tari/slabe, recomandări) și stabilirea calificativului.

Calificative confidențiale

Din practica școlară, se poate afirma că, pentru evitarea nemulțumirilor ce pot apărea, este recomandabil ca prezentarea calificativelor să se facă individual, în ședințe ale Consiliului de administrație, sub semnătură, astfel acestea devenind confidențiale. Orice comentariu sau discuție referitoare la diminuarea punctajului maxim sunt acceptate mai ușor de persoana vizată, dacă neîmplinirile sunt transmise mai degrabă ca recomandări, ca posibile direcții de acțiune sau drept modalități alternative de obținere a unor performanțe în anul școlar următor, decât ca aspecte negative și sunt fundamentate pe probe ca argumente.

Directorul formulează aprecierile pentru acordarea salariului de merit, a gradației de merit, a distincțiilor acordate de M.Ed.C. în urma unei atente evaluări a raportului de autoevaluare al fiecărui cadru didactic care solicită unul și/sau altul dintre aceste modalități de recompensare a unor activități/prestații benefice pentru instituție.

3.3. TEAM – BUILDING

Alcătuirea echipei

Team-Building sau alcătuirea și dezvoltarea echipei dintr-o unitate școlară este direct legată de cunoașterea și de organizarea eficientă a resurselor umane. Această activitate intră în preocuparea directorului, care trebuie să țină cont de unele caracteristici generale de alcătuire a echipei, cum ar fi:

• același scop sau interes exprimat sau propus;

• motivare și interese personale comune;

• relații interpersonale bune;

•existența comunicării între membrii echipei nou constituite, preocupare pentru imaginea școlii.

Reanalizarea organigramei la începutul anului școlar dă posibilitatea Consiliului de administrație să modifice componența unor echipe sau să numească un alt responsabil, în funcție de performanțele obținute de către fiecare echipă, de-a lungul anului școlar precedent. Este important de reținut că echipele se formează în timp, iar cele de succes pot fi menținute și în anul școlar următor, având aceeași componență.

Pentru ca o echipa să devină ,,eficientă” este necesar să i se precizeze următoarele:

Caracteristicile echipei de succes

Activitățile propuse echipei trebuie să fie complexe și stimulative, să solicite o interdependență/cooperare între membrii echipei, pentru a putea fi realizate, și să aducă satisfacții. Membrii echipei trebuie să înțeleagă importanța acțiunii propuse și să fie conștienți că trebuie să utilizeze/să dovedească o mulțime de abilități pentru realizarea sarcinilor. Cunoașterea planului de acțiune și a termenului final impun o planificare riguroasă, pe etape, a fiecărei sarcini, cu stabilirea clară a responsabilităților pentru fiecare membru al echipei.

Echipele de succes sunt de obicei stabile, iar persoanele care alcătuiesc grupul trebuie să dea dovadă de toleranță, de înțelegere și de încredere mutuală. Fiecare responsabilitate trebuie îndeplinită, iar raportarea de etapă privind executarea parțială sau totală trebuie să aibă loc la termenul fixat. În ciuda motivației și a intereselor comune, abilitățile membrilor echipei sunt diferite. Această diversitate determină o abordare din diferite puncte de vedere a sarcinii care conduce și asigură rezolvarea completă a acesteia, cu condiția ca toți membrii echipei să posede un set de ,,abilități sociale":

• înțelegerea modului de a soluționa verbal probleme;

• capacitatea de a comunica, de a asculta și de a propune soluții sau de a le accepta pe acelea propuse de alții (chiar în urma unor dezbateri);

• capacitatea de a negocia și a rezolva conflicte.

De obicei, echipele special create pentru rezolvarea unei probleme apărute ad-hoc sau echipele de proiect se destramă după ce și-au atins obiectivele.

Informarea reciprocă asupra stadiului executării sarcinii, coroborarea unor acțiuni sunt indispensabile. Membrii echipei trebuie să coopereze, să comunice și să se susțină reciproc până la realizarea acțiunii propuse.

Fiecare echipă își construiește un stil de muncă caracteristic care ține de natura relațiilor, de organizarea muncii, de comportamentul fiecăruia în derularea sarcinii primite sau acțiunii propuse.

În funcție de domeniul în care acționează, echipele pot fi alcătuite pentru:

• predarea interdisciplinară a unor teme, prin predarea unor lecții în echipă;

• organizarea olimpiadelor școlare, etapa pe școală, la toate specialitățile, de la clasa a V-a;

• organizarea unor activități didactice, educative de amploare, pentru marcarea unui eveniment din viața școlii;

• rezolvarea unor probleme educative la nivelul unei clase, administrative;

• pregătirea pentru examenele de final de ciclu;

• elaborarea ofertei educaționale a școlii etc.

În etapa actuală, în care problemele cu care se confruntă unitățile școlare sunt variate și numeroase și necesită o abordare și o rezolvare rapidă, munca în echipă se dovedește a fi soluția ,,salvatoare," pe care managerul este util să o accepte și să o promoveze. El nu mai poate face totul de unul singur, ci trebuie să se preocupe pentru a forma la nivelul școlii spiritul de echipă, pentru a dezvolta competențe de relaționare, implicând continuu, grupuri de persoane capabile să rezolve unele probleme cu care se confruntă școala. Munca în echipă este o activitate dinamică care trebuie mereu supravegheată, evaluată periodic și îmbunătățită.

De aceea, la conducerea unei echipe, managerul trebuie să numească persoane competente în raport cu sarcina sau cu obiectivul propus, persoane de acțiune, care să manifeste seriozitate, responsabilitate, care să aibă capacitatea de a analiza variat problemele, care să aibă tact, stăpânire de sine, echilibru emoțional, care să dorească să lucreze în echipă, să dovedească disciplină, inițiativă, creativitate, capacitatea de a coopera și de a relaționa. Este necesar ca membrii echipei să aibă relații optime, nu antagonice.

Managerul urmărește motivarea permanentă membrilor echipei și nu uită să aplice unele modalități de recompensă. El trebuie să aibă un comportament stimulativ față de fiecare echipă, luată ca un întreg, să nu manifeste o atitudine părtinitoare față de un membru sau altul al acesteia, dar nici să nu-și impună propria opinie, ci să lase organizarea muncii la latitudinea membrilor ei, să îndrume obiectiv echipa pentru îndeplinirea rapidă a sarcinii.

Munca în echipă nu trebuie condusă numai pe baza unor reguli, norme stabilite; motivația, sentimentele, satisfacția personală pot susține favorabil acțiunile membrilor săi. Munca în echipă are succes numai dacă fiecare membru al echipei este motivat pentru o participare activă, dacă i se valorifică munca și dacă se identifică cu rezultatele echipei. Rezultatele pozitive ale echipei trebuie atribuite și recunoscute acesteia.

În general, echipele ar trebui să fie cât se poate de mici, pentru a mini-miza problemele de coordonare și chiulul social, să aibă suficiente resurse (fizice, materiale, financiare) pentru a îndeplini sarcina/ sarcinile, dar și nivel maximal de competență în domeniu.

Enumerăm, doar, câteva principii pentru eficacitatea echipei:

• compoziția;

• instruirea;

• obiective mobilizante;

• stabilitatea;

• comunicarea informală;

• spiritul inovator, creativ, responsabil;

• stabilirea de comun acord a regulilor și a procedurilor;

• alegerea liderului.

3.4. INSTRUMENTE DE LUCRU

Instrumentele de lucru absolut necesare în domeniul resurselor umane trebuie întocmite corect pentru a oferi o imagine cât mai fidelă a personalului școlii; de aceea, managerul trebuie să urmărească:

a) întocmirea unui dosar sau a unei mape personale pentru fiecare salariat, cu acte, în copie, pentru întocmirea documentelor de evidență a personalului la nivelul școlii și a unor situații operative de personal.

Acte pentru dosarul personal

Dosarul personal se întocmește sau se reactualizează, pentru fiecare membru al colectivului școlii, la începutul fiecărui an școlar. El cuprinde:

b) Alte documente necesare directorului – manager:

Planul de școlarizare ( Anexa 6) – proiect – care se elaborează în luna noiembrie și cuprinde numărul estimativ de elevi și de clase pentru anul școlar viitor.

Schemele orare pe clase ( Anexa 7) – care cuprind numărul total de ore pe arii curriculare – trunchi comun + C.D.S. (extinderi/aprofundări și orele opționale aprobate).

Schema de încadrare (Anexa 8) – care cuprinde întreg personalul didactic al școlii, pe specialități și se întocmește în luna octombrie pentru anul școlar în curs, iar schema de încadrare – proiect – în luna februarie, pentru anul școlar următor.

Organigrama școlii ( Anexa 9) – care se întocmește la începutul anului școlar și poate fi modificată semestrial, în urma unor evaluări de etapă a activității unor comisii/echipe.

Statele de funcții – care se întocmesc semestrial sau la nevoie și cuprind încadrarea și salarizarea fiecărui membru al colectivului și fondul de salarii lunar și constituie baza pentru construirea bugetului la indicatorul cheltuieli de personal – salarii.

Pentru o corectă încadrare și salarizare a personalului, la nivelul școlii, este necesar să existe o mapă cu documentele legislative importante: Nomenclatorul specializărilor, Metodologia de mișcare a personalului, ordine sau H.G privind încadrarea sau/și salarizarea personalului din învățământul preuniversitar.

Alte documente utile

Pentru a urmări dezvoltarea resurselor umane, se pot întocmi și alte situații operative:

• situația cadrelor didactice pe specialități;

• situația cadrelor didactice cu dublă specializare;

• situația cadrelor didactice pe grade didactice;

• situația cadrelor didactice cu salariu și/sau gradație de merit;

• situația cadrelor didactice cu competențe în consiliere și orientare, educație sanitară, educație ecologică, utilizare P.C. etc.;

• situația evoluției posturilor în următorii 4 ani și necesarul de personal;

• situația pensionărilor în următorii 4 ani;

• situația cadrelor didactice pensionate care doresc să continue activitatea în regim cumul, plata cu ora, pe specialități.

De asemenea, este bine ca managerul să aibă la dispoziție, permanent, o mapă/un portofoliu în care să grupeze toate documentele amintite, precum și:

• proiectul de dezvoltare al unității școlare;

• situația diplomelor și a rezultatelor obținute de cadrele didactice și elevi la concursuri școlare;

• situația participării cadrelor didactice la simpozioane, activități deosebite la nivel local/ municipal/ național/internațional;

• situația cadrelor didactice cu publicații;

• situația cadrelor didactice coordonatoare de programe/proiecte educaționale;

• situația concediilor de odihnă și orice alte situații pe care le considerați utile și necesare.

3.5. MIȘCAREA PERSONALULUI DIDACTIC

Pentru derularea activităților la termenul stabilit în Calendarul mișcării personalului didactic, directorul fiecărei unități de învățământ trebuie să inițieze o serie de activități premergătoare care să asigure o încadrare corectă a personalului titular al școlii și să ofere Inspectoratului școlar o listă cu posturile / orele devenite vacante, la fiecare specialitate.

Documentul cel mai important al resurselor umane pe care trebuie să-l întocmească directorul este SCHEMA DE ÎNCADRARE A PERSONALULUI DIDACTIC ~ proiect.

A. Documentele de bază necesare sunt:

– planul de școlarizare elaborat anual, pe baza Metodologiei privind fundamentarea cifrei de școlarizare și stabilirea rețelei unităților de învățământ preuniversitar de stat;

– planurile de învățământ, pentru învățământul primar, gimnazial, liceal, SAM, valabile pentru anul școlar următor;

– modificări ale planurilor de învățământ care pot apărea, pe parcurs și de care directorul trebuie să țină seama (aceste modificări sunt aduse din timp la cunoștința managerilor și cadrelor didactice);

– schemele orare pe clase, cu stabilirea numărului total de ore din trunchiul comun (TC) și CDȘ (extindere, aprofundare și ore opționale), cu o oră opțională obligatorie la fiecare clasă și fără a depăși numărul total de ore prevăzut la o clasă.

Un alt document indispensabil, utilizat în activitatea de încadrare a resurselor umane – personal didactic – este Centralizatorul privind disciplinele de învățământ, domeniile și specializările, precum și probele de concurs, valabil pentru încadrarea personalului didactic din învățământul preuniversitar, care nu trebuie să lipsească din mapa managerului și care poate fi găsit pe site-ul ministerului (www.edu.ro) sau la Inspectoratul Școlar Județean (ISJ).

B. Activitățile premergătoare pot fi grupate astfel:

– pentru fundamentarea planului de școlarizare se vor avea in vedere criteriile obligatorii stipulate de metodologie pentru anul școlar următor:

• criteriul legislativ: respectarea tuturor actelor normative;

• criteriul economic: analiza situației claselor care au funcționat cu efective sub limita minimă admisă și comasarea acestora la nivelul unității de învățământ;

• criteriul demografic: analiza evoluției demografice a populației școlare în interval de 3-5 ani, a densității acesteia;

• criteriul geografic: acoperirea echitabilă a tuturor zonelor, mediul urban și rural;

• oferta educațională va ține seama de condițiile didactico – materiale optime ale fiecărei unități de învățământ, de personalul didactic calificat, de rezultatele obținute de elevi la competiții și evaluări externe și de oportunitățile de inserție socio-profesională;

Pentru eliminarea unor posibile erori generate de numărul mare al modificărilor anuale care pot apărea în constituirea, în încadrarea și în vacantarea posturilor / catedrelor din învățământul preuniversitar, este necesar să se respecte detaliile care apar în Metodologia privind mișcarea personalului didactic și apoi să se facă următorii pași:

– calcularea numărului total de ore pe fiecare specialitate (trunchi comun/TC + curriculum la decizia școlii/CDȘ);

– constituirea catedrelor și repartizarea unui număr de ore fiecărui cadru didactic titular, conform normei didactice prevăzute la art. 1 din Secțiunea I din Metodologie, corespunzător vechimii în învățământ și gradelor didactice;

– stabilirea posturilor / a orelor vacante și a viabilității lor.

Catedrele declarate vacante titularizabile trebuie să cuprindă numai ore din trunchiul comun (TC), în special în această perioadă când se înregistrează o scădere a populației școlare, exceptând școlile cu un singur rând de clase, unde se pot constitui catedre cu 1-2 ore opționale.

• Constituirea catedrelor/posturilor și normarea lor ( Anexa 10)

Machetele de lucru vor fi structurate astfel încât să permită corelarea dintre numărul total de ore pentru fiecare disciplină de învățământ, nr. cadrelor didactice titulare precum și normarea catedrelor/posturilor.

Această machetă va evidenția situațiile de restrângere de activitate începând cu anul următor școlar, dacă nr. posturilor/catedrelor didactice este mai mic/ă decât nr. cadrelor didactice titulare.

Macheta de raportare centralizează situația încadrării cadrelor didactice titulare pentru anul școlar următor și evidențiază următoarele situații posibile:

– Completările de normă;

– Cadre didactice numite în mai multe unități școlare;

– Restrângerile de activitate;

– Rezervările de catedră.

3.6. CURRICULUM LA DECIZIA ȘCOLII

Regimul la clasele I-VIII conform OMEC nr. 3638/2001 cu privire la aplicarea Planului-cadru de învățământ pentru clasele I-VIII în anul școlar 2001-2002:

• La nivelul învățământului primar si gimnazial, Planul-cadru cuprinde o zonă comună pentru toți elevii – trunchiul comun, reprezentată de numărul minim de ore prevăzut în planul-cadru pentru fiecare disciplină. În orele de trunchi comun se va parcurge programa școlară, exclusiv elementele notate cu asterisc (*);

• Orele prevăzute în planul-cadru la fiecare disciplină peste numărul minim (dacă există), pot fi alocate în schema orară pentru extindere sau aprofundare. Împreună cu orele opționale, acestea reprezintă Curriculumul la decizia școlii. În cazul în care la un obiect de studiu se optează pentru ore de extindere, atunci programa școlară se parcurge în integralitatea ei, acoperind inclusiv elementele marcate prin asterisc (*). Orele de aprofundare sunt propuse în oferta școlii pentru acei elevi/grupuri de elevi care în anii școlari anteriori nu au reușit să dobândească achizițiile minime prevăzute de programa școlară și care, ca urmare, necesită recuperare. În cazul opțiunii pentru aprofundare, se vor afecta una sau mai multe ore din plaja orară a disciplinei pentru parcurgerea programei de trunchi comun;

• Pentru acoperirea numărului de ore pe săptămână prevăzut prin Planul-cadru, în oferta școlii vor fi incluse ore de opțional, ore de extindere sau, după caz, ore de aprofundare. Schemele orare ale claselor vor cuprinde în mod obligatoriu cel puțin o oră de opțional, stabilită în urma procesului de consultare. Opționalul, extinderea, aprofundarea au aceeași semnificație atât la învățământul primar cât și la învățământul gimnazial, cu mențiunea că, la acele discipline care nu au plaja orară, nu se pot aloca ore pentru aprofundare sau extindere.

Tipurile de C.D.Ș.

Conform adresei MEdC nr. 33695/18 09.2006, se disting următoarele tipuri de Curriculum la decizia școlii:

Pentru învățământul primar și gimnazial

Pentru învățământul liceal

Reglementarea predării limbilor moderne în învățământul primar

În ceea ce privește predarea limbilor moderne în învățământul primar, conform precizărilor MEC (Notificare nr. 24817/30.01.2001), sunt valabile următoarele reglementări:

1. În clasele I-IV, elevii vor putea studia o singură limbă modernă (L1), introdusă obligatoriu începând cu clasa a III-a;

2. În clasele I și a II-a se poate studia opțional acea limbă modernă care începând cu clasa a III-a, devine limba obligatorie de studiu (L1) pe întreg parcursul școlarizării (clasele a III-a/a XII-a/a XIII-a);

3. În clasele I și a II-a, studiul limbii moderne, în regim opțional, se va face la nivelul comunicării orale;

4. În clasele a III-a si a IV-a, o parte din orele opționale pot fi alocate limbii moderne (L1).

3.7. OFERTA EDUCAȚIONALĂ

Oferta educațională este elaborată anual și cuprinde:

• Oferta curriculară – prezintă orele opționale propuse de cadrele didactice în urma unei largi consultări a elevilor și părinților;

– ține cont de resursele materiale și financiare ale unității școlare;

– propune opționale în continuitate, care au fost apreciate și solicitate de către elevi, precum și unele noi care prezintă interes pentru elevi;

– asigură un raport optim între orele din trunchiul comun și curriculum la decizia școlii;

– orele opționale au un sistem intern de evaluare, propunând diferite forme alternative de evaluare.

• Oferta extra-curriculară – prezintă cercurile de specialitate propuse de către personalul didactic, orele de activitate sportivă sau corală etc., participarea elevilor la concursuri și competiții organizate la nivel local, municipal și național, precum și premiile obținute de către aceștia;

• Oferta extrașcolară – prezintă diferite activități educative desfășurate pentru marcarea unor sărbători din calendarul creștin, de celebrare a evenimentelor din viața culturală sau viața școlii, de cunoaștere a valorilor europene în vederea unei reale integrări europene.

– prezintă prin forme variate (expoziții, concursuri, competiții, simpozioane, serbări tradiționale etc.) abilitățile și deprinderile, competențele dobândite de către elevi în perioada școlarității

O organizație școlară trebuie să fie aptă să răspundă rapid la schimbări și în același timp să ofere suficientă stabilitate și continuitate pentru a permite procesului instructiv-educativ să se desfășoare normal. Acest aspect poate fi realizat cu succes dacă managerul acordă o atenție sporită elaborării organigramei școlii și alegerii responsabililor comisiilor metodice și ai ariilor curriculare (RCM / RAC), principalii responsabili de desfășurarea corespunzătoare a procesului instructiv si formarea continuă a cadrelor didactice. Ei ar trebui să fie aleși și să facă parte dacă nu din cei 4% persoane dintr-un grup social care sunt numiți inovatori, cel puțin din cei 18% dintr-un grup social care-i urmează pe inovatori (după studiul efectuat privind modul de propagare a schimbării într-o populație dată), adică cei deschiși, capabili să aplice noul în domeniul specialității, cei care prin atitudine și acțiune determină implementarea teoriei în practica școlară și asigură desfășurarea optimă a activității didactice.

Aceste comisii funcționează pe baza deciziei scrise a managerului școlii. Componența și atribuțiile fiecărei comisii sunt stabilite de către consiliul de administrație, conform art. 31, lit. j din R.O.F.U.I.P Fiecare comisie își desfășoară activitatea pe baza unor programe anuale / semestriale, avizate de către consiliului profesoral.

Ele se pot înființa și pe parcursul anului școlar, atunci când este necesar (ex: implementarea unor programe educaționale inițiate de către M.Ed.C. / I.J., punerea în aplicare a unor norme legislative, dar și la apariția unor aspecte negative în activitatea didactică sau în starea disciplinară la o anumită clasă etc.)

De regulă, aceste comisii de lucru sunt formate din 3-5cadre didactice (care dovedesc abilități, interes, dorință de implicare și care au abilități de comunicare-relaționare și pot determina, prin modul de implicare, schimbări vizibile), unul dintre aceștia îndeplinind și funcția de responsabil.

Managerul școlii trebuie să numească în funcția de responsabil, un cadru didactic care este titular (pentru a avea o continuitate în activitatea din acel domeniu, de la un an la altul), care are experiență didactică, cel puțin trei ani, și care s-a remarcat prin autoritate sau prin rezultate pozitive în activitatea proprie, în domeniul respectiv.

Comisia pentru curriculum este formată din responsabilii ariilor curriculare (RAC), responsabilii comisiilor metodice la clasele I-IV, responsabilii pentru instruire practică din S.A.M., după caz, și este numită de către directorul școlii; așa după cum îi spune și numele, această comisie poate urmări:

Oferta curriculară și extra-curriculară este elaborată de directorul școlii împreună cu Comisia pentru Curriculum, iar oferta extrașcolară este elaborată de Directorul educativ al școlii. Aceste oferte sunt supuse spre aprobare Consiliului Profesoral.

3.8. SALARIZAREA PERSONALULUI DIDACTIC

Salariul personalului didactic este compus din salariul de bază, la care se adaugă sporurile care nu fac parte din acesta și alte drepturi salariale prevăzute de lege.

Salariul de bază

Salariul de bază este format din:

a) salariul de bază al funcției didactice conform grilei de salarizare. Acesta include sporul de stabilitate numai la tranșele de vechime de peste 10 ani precum și sporul de suprasolicitare neuropsihică existent la toate tranșele de vechime;

b) indemnizația de conducere;

c) indemnizația pentru învățământ special;

d) gradația de merit;

e) salariul de merit;

f) indemnizația pentru funcția de diriginte, învățător, institutor și educatoare.

Modul de calcul pentru salariul de bază al personalului didactic de predare:

a) Salariul de bază al funcției didactice conform grilei se stabilește prin înmulțirea coeficientului 1 cu coeficienții de multiplicare din anexele nr. 1a, 1b, 2a și 2b la Ordonanța Guvernului nr. 4/2006.

Pentru toate tranșele de vechime în învățământ coeficienții de multiplicare conțin sporul de solicitare neuropsihică.

Sporul de stabilitate se acordă personalului didactic de predare, indiferent de perioada când a fost acumulată vechimea efectivă a celor 10 ani neîntrerupți în învățământ.

Sporul de stabilitate se acordă în următoarele situații:

– pentru personalul didactic încadrat în tranșele de vechime de până la 10 ani, care îndeplinește totuși, condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani, coeficienții de multiplicare din grilă se vor înmulți cu 1,15, fără a se rotunji după cele trei zecimale rezultate;

– pentru personalul didactic care îndeplinește condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani și care se încadrează în tranșele de vechime de peste 10 ani, sporul de stabilitate este inclus în coeficienții de multiplicare din grilă;

– pentru personalul didactic care nu îndeplinește condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani dar se încadrează în tranșele de vechime de peste 10 ani, sporul de stabilitate va fi eliminat din coeficienții de multiplicare din grilă, prin împărțirea acestora la 1,15, fără a se rotunji după cele trei zecimale rezultate;

– dacă personalul didactic a avut catedră rezervată în învățământ și se încadrează în condiția de vechime neîntreruptă pe o perioadă de 10 ani, atunci va beneficia de sporul de stabilitate;

– perioadele de concediu fără plată de care personalul didactic beneficiază conform Statutului personalului didactic, nu întrerup vechimea pentru acordarea sporului de stabilitate.

Statutul personalului didactic prevede două situații privind acordarea concediului fără plată:

• solicitarea personalului didactic titular are în vedere specializarea sau participarea la activități de cercetare științifică în țară sau străinătate. În acest caz, durata totală a concediului fără plată nu poate depăși 3 ani într-un interval de 7 ani, iar perioada de rezervare a postului didactic sau a catedrei se considera vechime în învățământ. Ca atare, nu este afectată acordarea sporului de stabilitate;

• personalul didactic titular poate beneficia de concediu fără plată pe timp de un an școlar, o dată la 10 ani, cu rezervarea catedrei pe perioada respectivă. Perioada de rezervare a postului didactic sau a catedrei nu se consideră vechime la catedră decât dacă activitățile desfășurate au fost în învățământ sau în interesul învățământului. Sporul de stabilitate se acordă doar dacă perioada de rezervare a catedrei sau a postului didactic a fost considerată vechime la catedră.

– perioadele de concediu de creștere a copilului se recunosc ca vechime neîntreruptă în învățământ pentru plata sporului de stabilitate;

– efectuarea stagiului militar este, de asemenea, considerată vechime în învățământ și conduce la acordarea sporului de stabilitate, în condițiile reîntoarcerii la catedră;

– personalul didactic pensionat pentru limită de vârstă, care funcționează cu contract individual de muncă în învățământ și are vechime neîntreruptă de 10 ani, beneficiază de sporul de stabilitate;

– profesorii ingineri și subingineri și maiștrii instructori care au desfășurat activitate în perioada 1984-1990 cu normă întreagă în învățământul preuniversitar, dar cu plata salariului din alte sectoare de activitate, și care au activat după anul 1990 și până în prezent la catedră, beneficiază de sporul de stabilitate.

Vechimea neîntreruptă în învățământ de peste 10 ani presupune activitatea realizată atât în calitate de personal didactic de predare, personal didactic de conducere, îndrumare și control, cât și în calitate de personal didactic auxiliar, cu contract de muncă într-o instituție publică subordonată Ministerului Educației și Cercetării.

Sporul de stabilitate nu se acordă pentru vechime recunoscută în învățământ personalului didactic care provine din alte sectoare de activitate.

b) Indemnizația de conducere se calculează ca procent la salariul de bază al funcției didactice din grilă, stabilit conform situațiilor prezentate la punctul a, și devine bază de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de bază.

c) Indemnizația pentru personalul didactic din centrele de primire și plasament și din învățământul special se calculează ca procent la salariul de bază al funcției didactice din grilă, stabilit conform situațiilor prezentate la punctul a, și devine bază de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de baza.

d) Gradația de merit se calculează prin aplicarea procentului de 25% la salariul de bază a! funcției didactice din grilă, stabilit conform punctului a, și devine bază de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de bază.

e) Salariul de merit se calculează diferențiat pentru personalul de execuție și cel de conducere.

Personalul didactic din centrele de primire si plasament și din învățământul special beneficiază de o indemnizație de 15% din salariul de bază, inclusă în salariul de baza.

Astfel:

• pentru personalul de execuție, procentul de până la 16% se aplică la suma salariului de bază al funcției didactice din grilă, stabilit conform punctului a, cu indemnizația pentru personalul didactic din centrele de primire și plasament și din învățământul special care beneficiază de aceasta, devenind baza de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de bază;

• pentru personalul de conducere, procentul de până la 16% se aplică la suma salariului de bază al funcției didactice din grilă, stabilit conform punctului a, cu indemnizația de conducere și cu indemnizația pentru personalul didactic din centrele de primire și plasament și din învățământul special care beneficiază de aceasta, devenind baza de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de bază.

f) Indemnizația pentru funcția de diriginte, învățător, institutor și educatoare, se calculează ca procent la suma drepturilor salariale prevăzute la punctele a, b, c si d sau e, devenind baza de calcul pentru celelalte sporuri și alte drepturi salariale care se calculează la salariul de bază.

În învățământul gimnazial din mediul rural, unde pentru completare, norma didactică de predare include și activitățile de dirigenție, indemnizația prezentată la punctul f nu se acordă.

Sporuri

1) Sporul de vechime

Sporul de vechime în muncă se calculează prin aplicarea procentelor stabilite de lege la salariul de bază.

Personalul didactic pensionat pentru limită de vârstă beneficiază de sporul de vechime corespunzător vechimii în muncă dobândite în întreaga activitate, doar dacă este angajat în baza unui nou contract individual de muncă. În cazul în care acesta prestează activitate didactică în sistem plata cu ora, nu beneficiază de sporul de vechime în muncă.

2) Indemnizația pentru desfășurarea activității didactice în mediul rural sau în localități izolate

Indemnizația pentru desfășurarea activității didactice în mediul rural sau în localități izolate se calculează prin aplicarea unui procent cuprins între 5-80% din salariul de bază al funcției didactice îndeplinite calculat în raport cu zona geografică respectivă.

3) Sporul pentru titlul științific de doctor

Sporul pentru titlul științific de doctor se calculează prin aplicarea procentului de 15% la salariul de bază

4) Sporul pentru practica pedagogică

Sporul pentru practica pedagogică se calculează prin aplicarea unui procent cuprins între 10 și 25%, la salariul de bază al funcției didactice din grilă, stabilit proporțional cu timpul lucrat.

5) Sporurile pentru locurile și condițiile specifice

Sporurile pentru locurile și condițiile specifice în care se desfășoară activitatea personalului didactic se calculează în conformitate cu prevederile legislative specifice, prin aplicarea procentelor corespunzătoare la salariul de bază, pentru timpul efectiv de desfășurare a activității didactice în acele condiții.

Alte drepturi salariale prevăzute de lege

1) Cumulul de funcții

Cumulul de funcții pentru activitatea didactică se poate efectua de către:

– personalul didactic;

– specialiști din alte domenii de activitate.

Cumulul de funcții se efectuează pe posturi didactice vacante, temporar vacante sau rezervate în aceeași unitate de învățământ ori în unități de învățământ diferite, pe o durată de cel mult 10 luni din anul de învățământ.

Cumulul de funcții este remunerat în funcție de condițiile pe care personalul didactic le îndeplinește pentru încadrarea în una dintre situațiile prezentate la Salariul de bază, punctul a, precum și cu:

– indemnizația pentru desfășurarea activității didactice în mediul rural sau în localități izolate;

– indemnizația pentru personalul didactic din învățământul special;

– gradația de merit;

– salariul de merit;

– sporul pentru titlul științific de doctor;

– indemnizația pentru funcția de învățător, educatoare și institutor, pentru cadrele didactice care realizează prin cumul un post de învățător sau educatoare.

2) Plata cu ora

Activități ce pot fi remunerate în sistem plata cu ora:

– repartizarea absolvenților de gimnaziu în licee și școli de arte și meserii;

– teste naționale și alte examinări sau testări stabilite de Ministerul Educației și Cercetării;

– examenele de absolvire a școlilor de artă și meserii, profesionale, postliceale și a învățământului cu frecvență redusă sau a învățământului deschis la distanță;

– probele de specialitate sau de aptitudini la admiterea de la liceele din filiera vocațională, clasele bilingve și cu predare în limbile minorităților care susțin examenele pentru obținerea certificatului / atestatului de competență profesională; – examenele de bacalaureat;

– activitatea de traducere a subiectelor la examen;

– examenele pentru ocuparea posturilor didactice din învățământul preuniversitar;

– activitatea didactică de pregătire a elevilor din loturile naționale, care participă la concursurile școlare și la olimpiadele elevilor, activitățile didactice de pregătire suplimentară a elevilor cu ritm lent de învățare și activitățile de perfecționare și de acordare a gradelor didactice personalului didactic (cursuri, aplicații, inspecții, colocvii, examene);

– admiterea în învățământul preuniversitar;

– alte activități stabilite prin reglementări legale.

Activitățile salarizate prin plata cu ora se pot efectua de către:

– personalul didactic;

– specialiști din alte domenii de activitate;

– cadrele didactice pensionate pentru limita de vârstă în condițiile legii.

Personalul didactic și personalul didactic asociat, inclusiv cadrele didactice pensionate pentru limită de vârstă, care funcționează pe posturi didactice de predare în sistem plata cu ora, sunt salarizate pentru activitatea depusă, în funcție de condițiile pe care le îndeplinesc de încadrare în una dintre situațiile prezentate la Salariul de baza, punctul a, cu tariful orar stabilit și, de asemenea, cu:

– indemnizația pentru desfășurarea activității didactice în mediul rural sau în localități izolate

– indemnizația pentru personalul didactic din învățământul special;

– gradația de merit;

– salariul de merit;

– sporul pentru titlul științific de doctor.

Macheta de calcul al salariului personalului didactic

Calculul sporului de stabilitate, al sporului de solicitare neuropsihică și al sporului de vechime în situații specifice

1. Concediu de îngrijire nou-născut (sarcină și lăuzie)

Conform legislației în vigoare, sporul de solicitare neuropsihică este inclus în salariul de bază.

Conform aceluiași act normativ, sporul de stabilitate este, de aseme-nea, inclus în salariul de bază la tranșele de vechime de peste 10 ani. Alte situații care pot apărea privitoare la sporul de stabilitate sunt următoarele:

– personal didactic încadrat în tranșele de vechime de până la 10 ani, care îndeplinește totuși, condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani. În acest caz, coeficienții de multiplicare din grilă se vor înmulți cu 1,15, fără a se rotunji după cele trei zecimale rezultate;

– personal didactic care îndeplinește condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani și care se încadrează în tranșele de vechime de peste 10 ani. În acest caz, sporul de stabilitate este inclus în coeficienții de multiplicare din grilă;

– personal didactic care nu îndeplinește condiția de vechime neîntreruptă în învățământ de 10 ani dar se încadrează în tranșele de vechime de peste 10 ani. În acest caz, sporul de stabilitate va fi eliminat din coeficienții de multiplicare din grilă, prin împărțirea acestora la 1,15, fără a se rotunji după cele trei zecimale rezultate;

Sporul de vechime nu se acordă în situația dată, respectiv concediu de sarcină și lăuzie.

În cazul concediului de sarcină și lăuzie nu se datorează contribuția de asigurări de sănătate 6.5%.

În ceea ce privește concediul de îngrijire a copilului de până la doi ani, în prezent, indemnizația are un cuantum fix, iar plata acesteia este efectuată de către primăriile de care aparține persoana în cauză. Ca urmare, în momentul intrării în concediul de îngrijire a copilului de până la doi ani, instituția publică unde este angajat salariatul îl va raporta pe acesta ca lichidat din instituție.

2. Concediul medical

Pentru concediile medicale, tratamentul sporului de stabilitate și a celui de solicitare neuropsihică este identic cu ceea ce s-a menționat deja la concediul de sarcină și lăuzie. Baza de calcul a indemnizațiilor de concediu medical se determină ca medie a veniturilor lunare din ultimele șase luni. Suportul legislativ pentru calculul indemnizațiilor de concediu medical îl reprezintă Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 158/17.11.2005.

Venitul brut aferent perioadei de concediu medical se determină prin înmulțirea mediei veniturilor cu numărul de zile si cu un procent care nu este fix, ci variază în funcție de tipul bolii.

3. Concediul fără plată

Perioadele de concediu fără plată de care personalul didactic beneficiază conform Statutului personalului didactic, nu întrerup vechimea pentru acordarea sporului de stabilitate.

Statutul personalului didactic prevede două situații privind acordarea concediului fără plată:

– solicitarea personalului didactic titular are în vedere specializarea sau participarea la activități de cercetare științifică în țară sau străinătate

– personalul didactic titular poate beneficia de concediu fără plata pe timp de un an școlar, o dată la 10 ani, cu rezervarea catedrei pe perioada respectivă.

Pe durata concediului fără plată, persoana își păstrează calitatea de angajat, dar, în mod evident, nu beneficiază de salariu. Ca urmare, în această situație nu se poate discuta despre acordarea sporurilor.

CONCLUZII

Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă al propriilor salariați.

Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze "partea umană" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați – angajator. Scopul este de a se asigura că angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilităților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncă.

Managementul resurselor umane se bazează pe găsirea unei psihologii de muncă utilizând tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal », care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupă de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncă, de procedurile și regulile practice care guvernează relațiile dintre organizație și resursa umană.

          Modalități de perfecționare a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane:

– asigurarea angajaților a informațiilor de care au nevoie, fără să apară timpi morți, prin conexiune la Internet, bibliotecă, mape metodice pentru fiecare comisie și catedră, afișarea în cancelarie și la avizierele pe specialități didactice;

– pentru a recepționa și transmite informația fiecare angajat să aibă la dispoziție tehnologia de care are nevoie: calculator, telefon, acces la fax, acces la copiator, acces la Internet din computerul aflat în laboratorul de informatică;

– proiectarea canalelor de comunicare în sectorul administrativ în așa fel încât timpul pierdut pentru stabilirea legăturilor dintre angajați să fie cât mai scurt: birourile celor care colaborează în mod constant să fie alăturate;

– să existe ședințe săptămânale de lucru (ex: luni la ora 10,00 cu învățătorii, luni la ora 14,00 cu profesorii, joi la ora 14,00 cu personalul nedidactic și didactic auxiliar), atunci fiecare angajat va ști cu ce se ocupă fiecare dintre colegii lui;

– accesul angajaților la informație într-un sens mai profund: cunoștințele din toate profesiile se schimbă în ritm alert, deci este nevoie de perfecționare profesională continuă. Conform Codului Muncii , instituția a realizat un plan de formare profesională. Astfel, fiecare angajat este prins în forme de formare profesională în funcție de interesul lui privind cariera și în funcție de interesele instituției referitoare la competențele pe care dorește să le aibă proprii angajați. Costurile formării profesionale sunt suportate de ISJ, o parte, iar cele prin CCD sunt suportate din banii proprii (Aceste cursuri ar trebui să fie gratuite pentru ca toți angajații să aibă acces la ele. Deși sunt desfășurate în locații proprii și cu formatori dintre inspectorii școlari care sunt remunerați pentru activitatea desfășurată , cursurile prin CCD sunt contracost.)

– informarea promptă și corectă a angajaților asupra hotărârilor luate și a modului de îndeplinire, fie prin ședințe săptămânale și după ședințele cu ISJ Hunedoara, fie prin Consiliile Profesorale, lunare (nu semestriale – în care se discută doar situația la învățătură și problemele administrative ale școlii); La capitolul „informare promptă”, managementul de vârf al organizației are probleme în comunicare, multe informații ajung în instituție prin alte modalități „preluate de la alte școli, alte cadre didactice etc.”, acest lucru îngreunând buna comunicare internă și generează conflicte.

– stabilirea clară a responsabilităților pentru fiecare salariat prin fișe de post (minuțios întocmite) care să fie înmânate angajaților, nu doar semnate de aceștia („ca să existe ca documente”).

– stabilirea regulilor interne prin regulament de ordine interioară, semnat de fiecare angajat, afișat în fiecare sală de clasă;

– elaborarea unui Cod de Conduită al elevilor;

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

Prezenta fișă face parte din Contractul de Muncă și se întocmește în 3 exemplare.

Angajator, Angajat,

ANEXA 2

ORGANIGRAMA

ANEXA 3

Calendarul activității

ANEXA 4

Activități pentru formarea continuă

ANEXA 5 FIȘĂ DE EVALUARE

NUMELE CADRULUI DIDACTIC……………………….specialitatea……………

CALIFICATIVE:

FOARTE BINE – 320-440 PUNCTE

BINE – 220-320 PUNCTE

SATISFĂCĂTOR – 150-220 PUNCTE

NESATISFĂCĂTOR – SUB 150 PUNCTE

ANEXA 6

UNITATEA ȘCOLARĂ…………………….

PROIECTUL PLANULUI DE ȘCOLARIZARE pentru anul școlar 2009-2010

ÎNVĂȚĂMÂNT PRIMAR

ÎNVĂ ȚĂMÂNT GIMNAZIAL DE ZI

ANEXA 7 SCHEME ORARE

Clasa a IV-a

Disciplinele opționale: 1* "Natura, prietena mea" 1* "Micul pictor" 1* "Gimnastică aerobică"

Schemele orare au fost întocmite conform OMEC nr. 5198/2004 și aprobate în ședința Consiliului profesoral din data ______________

DIRECTOR,

SCHEME ORARE

Clasa a Vll-a

Discipline opționale: 1* "Itinerarii britanice" 1* "Educație pentru sănatate" 1* "Călători prin Europa"

Schemele orare au fost întocmite conform OMEC nr. 3638/2001 și aprobate în ședința Consiliului profesoral din data______________

DIRECTOR,

ANEXA 8 SCHEMA DE ÎNCADRARE

LIMBA ENGLEZĂ

ANEXA 9 ORGANIGRAMA

AN SCOLAR 2009-2010

Consilii consultative Colaboratori

ANEXA 10

PLANIFICAREA ORELOR PENTRU CONSTITUIREA CATEDRELOR

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

Prezenta fișă face parte din Contractul de Muncă și se întocmește în 3 exemplare.

Angajator, Angajat,

ANEXA 2

ORGANIGRAMA

ANEXA 3

Calendarul activității

ANEXA 4

Activități pentru formarea continuă

ANEXA 5 FIȘĂ DE EVALUARE

NUMELE CADRULUI DIDACTIC……………………….specialitatea……………

CALIFICATIVE:

FOARTE BINE – 320-440 PUNCTE

BINE – 220-320 PUNCTE

SATISFĂCĂTOR – 150-220 PUNCTE

NESATISFĂCĂTOR – SUB 150 PUNCTE

ANEXA 6

UNITATEA ȘCOLARĂ…………………….

PROIECTUL PLANULUI DE ȘCOLARIZARE pentru anul școlar 2009-2010

ÎNVĂȚĂMÂNT PRIMAR

ÎNVĂ ȚĂMÂNT GIMNAZIAL DE ZI

ANEXA 7 SCHEME ORARE

Clasa a IV-a

Disciplinele opționale: 1* "Natura, prietena mea" 1* "Micul pictor" 1* "Gimnastică aerobică"

Schemele orare au fost întocmite conform OMEC nr. 5198/2004 și aprobate în ședința Consiliului profesoral din data ______________

DIRECTOR,

SCHEME ORARE

Clasa a Vll-a

Discipline opționale: 1* "Itinerarii britanice" 1* "Educație pentru sănatate" 1* "Călători prin Europa"

Schemele orare au fost întocmite conform OMEC nr. 3638/2001 și aprobate în ședința Consiliului profesoral din data______________

DIRECTOR,

ANEXA 8 SCHEMA DE ÎNCADRARE

LIMBA ENGLEZĂ

ANEXA 9 ORGANIGRAMA

AN SCOLAR 2009-2010

Consilii consultative Colaboratori

ANEXA 10

PLANIFICAREA ORELOR PENTRU CONSTITUIREA CATEDRELOR