Managementul Resurselor Umane la Ing Asigurari de Viata
CUPRINS
Cuprins ……………………………………………………………………………..1
Introducere………………………………………………………………………….3
Capitolul 1. ING GROUP…………………………………………………………4
Prezentarea ING Group ……………………………………………….4
Structura organizatorică a grupului ING………………………………5
Grupul ING astăzi………………………………………………………5
Aspirații și obiective……………………………………………………6
Profilul ING Asigurări de Viață……………………………………….6
Obiectul de activitate al societății ING Asigurări de Viață……………7
Resursele umane……………………………………………………….8
Activitatea consultantului de asigurări…………………………………9
Capitolul 2. Servicii oferite de ING Asigurări de Viață………………………..12
2.1.Asigurări tradiționale………………………………………………….12
2.2. Unit linked asigurări………………………………………………….13
2.3. Asigurări de grup……………………………………………………..14
2.3.1. Planuri financiare de protecție…………………………………14
2.3.2. Planuri financiare de sănătate………………………………….14
2.3.3. Planuri financiare de economisire și investiție…………………15
2.3.4. Planuri de asigurare cu componentă de pensii…………………15
2.3.5 Planuri de motivare pentru angajați……………………………15
Capitolul 3. Recrutarea resurselor umane………………………………………16
3.1. Politici, principii și criterii de recrutare a resurselor umane………….16
3.2. Surse de recrutare a personalului……………………………………..17
3.3. Metode de recrutare a resurselor umane………………………………21
3.4. Activități de marketing. Aspecte ale recrutării………………………..24
Capitolul 4. Selecția resurselor umane…………………………………………..25
4.1. Atribuții și responsabilități…………………………………………….25
4.2. Procesul de selecție a resurselor umane……………………………….27
4.2.1.Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul
. de resurse umane……………………………………………….27
4.2.2. Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul
de resurse umane în colaborare cu specialiștii departamentelor
care au posturi vacante………………………………………….32
4.2.3. Structura interviurilor………………………………………….32
4.2.4 Teste specifice………………………………………………….34
4.2.5. Chestionare……………………………………………………..35
4.2.6. Evaluarea interviurilor, testelor specifice și chestionarelor……..36
4.2.7. Finalizarea selecției……………………………………………..37
4.2.8. Reguli privind redactarea unui curriculum vitae………………..38
4.2.9. Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatură…………..40
4.2.10. Recomandări privind redactarea unei scrisori de intenție………41
Capitolul 5. Studiu de caz privind recrutarea și selecția resurselor umane la
ING Asigurări de Viață ………………………………………………42
5.1. Recrutarea și selecția candidaților…………………………………42
5.2. Dosarul candidatului…………………………………………….44
Capitolul 6. Studiu de caz privind organizarea resurselor umane la
ING Asigurări de Viață Agenția Satu Mare………………………58
Concluzii…………………………………………………………………………..61
Bibliografie………………………………………………………………………..62
INTRODUCERE
Managementul Resurselor Umane nu reprezintă un lucru nou pentru organizațiile de toate tipurile din România. După 1989 însă, nevoia reconsolidării unui domeniu cu o gamă întreagă de cercetări și contribuții care făcuseră, ani de-a rândul, obiectul a numeroase studii în străinătate a devenit din ce în ce mai puternică. La început, a părut multor oameni doar o „ modă” care, ca toate celelalte, avea să treacă mai devreme sau mai târziu. Nu a fost să fie așa; din ce în ce mai mulți manageri realizează astăzi că investiția în resursele umane le poate aduce câștiguri substanțiale pe termen lung. Cei care nu vor înțelege suficient de repede această idee riscă să iasă de pe „piață”, încet, dar sigur. De ce? Explicația se regăsește în însăși structura lucrării de față: managementul resurselor umane reprezintă „coloana vertebrală” a unei companii moderne. Tot ceea ce înseamnă managementul resurselor umane are o legătură directă cu productivitatea, cu performanța și cu succesul.
Privită deci ca o consecință directă a unei duble tendințe – atât în sfera obținerii unor performanțe superioare, cât și a redimensionării, în organizațiile moderne, a perspectivei asupra individului ca entitate distinctă – , tematica abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai complexă și mai diversificată. Această reorientare a organizațiilor moderne și de succes asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze și să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat și motivat pentru această dezvoltare angrenează astăzi aspecte importante în ceea ce privește organizarea companiilor.
În momentul angajării într-o organizație, fiecare persoană dobândește o poziție în interiorul acesteia, adică un statut. Această secvență este una deosebit de importantă în economia modului în care persoana respectivă se va integra la noul loc de muncă și, implicit, vizează eficiența sa în postul respectiv. În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță, a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. Departamentul de resurse umane din tot mai multe întreprinderi capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Omul, forța lui de muncă, este principala forță de producție a societății. Fără intervenția muncii omenești, toate celelalte lucruri – fonduri fixe sau obiecte ale muncii – sunt lucruri moarte, nu au nici o valoare.
De aceea, în condițiile trecerii economiei românești la o profundă restructurare, pe criterii de eficiență și rentabilitate, un rol important revine factorului uman. Componentă a creșterii economice, forța de muncă are o dublă apartenență: pe de o parte la sfera demografiei, iar pe de altă parte la sfera economiei, adaptându-se și modelându-se după legile ambelor domenii. De aceea în procesul de regândire și reproiectare a structurii economiei, apare necesară cunoașterea problematicii ocupării și a folosirii eficiente a forței de muncă.
Trebuie avut în vedere că sursa principală de creștere a productivității muncii o constituie resursa umană, factorul uman.
CAPITOLUL 1
ING GROUP
PREZENTAREA ING GROUP
Grupul ING a fost constituit în 1991 prin fuziunea dintre Nationale-Nederlanden și grupul NMB PostBank. Anul 1991 a reprezentat nu numai fuziunea celor două grupuri, ci și nașterea unui puternic concurent pe piața internațională a serviciilor financiare. De fapt ,, tinerețea” este doar aparentă, pentru că, în realitate, originile sale se întorc în timp la jumătatea secolului trecut ( 1845 asigurările și 1881 activitatea bancară), atunci cănd asigurările și băncile au început să dețină un rol important în sectorul financiar olandez.
Naționale-Nederlanden era și la acel moment cea mai puternică societate de asigurări din Olanda.Experienta și calitatea serviciilor, atât în sfera asigurărilor de viață, căt și în sfera asigurărilor non-viață erau deja garantate de cei aproape 150 de ani de activitate a celor două companii fondatoare Nederlanden (fondată în 1845) și Naționale Levensverzekering Bank ( fondată în 1863).
Pe de altă parte, grupul NMB PostBank era format din NMB Bank și PostBank – lidere în domeniul activităților bancare pentru clienți instituționali, internaționali și pentru clienți individuali.
Pornind de la originile societăților din care a luat naștere Grupul ING, constatăm cu ușurință că realizările actuale ale acestuia se bazează pe experiența și profesionalismul a multor generații de oameni devotați muncii lor și dornici de a obține rezultate performante.
În 1991, prin anularea legii prin care se interzicea unificarea societăților bancare și a societăților de asigurare, Nationale-Nederlanden și NMB PostBank Group decid să formeze împreună INTERNATIONALE NEDERLANDEN GROUP ( ING). Pe data de 4 martie 1991 apare în mod oficial unul din cele mai mari și puternice grupuri financiare din lume, al cărui simbol a devenit leul portocaliu.
Datorită nivelului de dezvoltare economică a Olandei, a concurenței puternice pe piața națională, precum și a imposibilității extinderii nelimitate a activității grupului în cadrul național, penetrarea pe alte piețe a apărut ca o consecință firească.
Grupul ING reprezintă astfel o combinație unică a operațiunilor de asigurări, activități bancare și investiții, avănd scopul declarat de a oferii clienților servicii financiare integrate. Această strategie a fost inițiată în Olanda, iar ulterior a fost extinsă în toate țările în care a fost posibil și s-a considerat că poate fi profitabilă.
În anii care au urmat fuziunii au fost făcute alte importante achiziții care au întărit poziția internațională a Grupului ING : banca britanică de investiții Barings în 1995, prin care, grupul își extnde activitatea în domeniul investițiilor, compania de asigurări de viață Eguitable of Iowa în 1997, precum și Furman Selz, care, împreună, au oferit Grupului ING și mai multe oportunități pe piața investițiilor bancare din SUA. Preluarea băncii belgiene Bangue Brussels Lambert (BBL), la sfărșitul anului 1997, a reprezentat cea mai mare achiziție realizată de o companie olandeză pănă în prezent
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A GRULULUI ING
Grupul ING este format din cinci centre de management care asigură cooperarea și sinergia diferitelor tipuri de activități financiare dezvoltate de componentele grupului.
ING Nederlanden – prestează servicii financiare pentru clienții din Olanda.
ING Financial Services International – acoperă in totalitate activitățile de asigurări de pe piața internațională, în combinație cu activitățile bancare pentru clienți individuali. ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ SA este subordonată acestui centru de management.
ING Barings – oferă servicii de vărf în domeniul bancar-investițional, în domeniul relațiilor cu clienții Grupului ING, precum și servicii de cercetare.
ING Asset Management – asigură managementul activelor, al investițiilor imobiliare și al operațiunilor legate de investițiile de capital.
ING Belgium – oferă servicii bancare companiilor din Belgia și a fost constituit în urma achiziționării băncii Brussels Lampert (BBL) în 1997.
GRUPUL ING ASTĂZI
ING Group oferă servicii bancare, de asigurări și managementul activelor unui număr de peste 50 milioane de clienți în peste 50 de țări, prin intermediul celor 112000 de angajați. ING cuprinde un număr de companii care își deservesc clienții la cele mai înalte standarde de calitate sub un singur nume: ING.
ING oferă o gamă largă de servicii clienților persoane fizice, juridice și instituțiilor, prin variate canale de distribuție, dându-le libertetatea de a alege alternativa care se potrivește cel mai bine nevoilor individuale.
Puterea financiară a Grupului, gama vastă de produse și servicii, marea diversitate a surselor de profit și buna răspândire a riscului formează baza continuității și creșterii potențialului ING.
ING în clasamente internaționale:
● Locul 17 în Fortune 500
● Locul 12 în Forbes 2000
● Locul 76 în The Wall Street Journal Global Ranking
● Locul 17 în The Banker 100
Entitățile ING în România:
● ING Bank N.V. Amsterdam – Sucursala București (1994)
● ING Asigurări de Viață S.A.(1997)
● ING Securities S.A.(1998)
● NN Lease(2005)
● ING Commercial Finance (2006)
1.4 ASPIRAȚII ȘI OBIECTIVE
Obiectivul principal al Grupului ING este de a oferi tuturor clienților săi – individuali și instituționali – servicii la cele mai înalte standarde de profesionalism, aprecierea calității produselor ING de către clienți este socotită ca ceairească.
Grupul ING reprezintă astfel o combinație unică a operațiunilor de asigurări, activități bancare și investiții, avănd scopul declarat de a oferii clienților servicii financiare integrate. Această strategie a fost inițiată în Olanda, iar ulterior a fost extinsă în toate țările în care a fost posibil și s-a considerat că poate fi profitabilă.
În anii care au urmat fuziunii au fost făcute alte importante achiziții care au întărit poziția internațională a Grupului ING : banca britanică de investiții Barings în 1995, prin care, grupul își extnde activitatea în domeniul investițiilor, compania de asigurări de viață Eguitable of Iowa în 1997, precum și Furman Selz, care, împreună, au oferit Grupului ING și mai multe oportunități pe piața investițiilor bancare din SUA. Preluarea băncii belgiene Bangue Brussels Lambert (BBL), la sfărșitul anului 1997, a reprezentat cea mai mare achiziție realizată de o companie olandeză pănă în prezent
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A GRULULUI ING
Grupul ING este format din cinci centre de management care asigură cooperarea și sinergia diferitelor tipuri de activități financiare dezvoltate de componentele grupului.
ING Nederlanden – prestează servicii financiare pentru clienții din Olanda.
ING Financial Services International – acoperă in totalitate activitățile de asigurări de pe piața internațională, în combinație cu activitățile bancare pentru clienți individuali. ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ SA este subordonată acestui centru de management.
ING Barings – oferă servicii de vărf în domeniul bancar-investițional, în domeniul relațiilor cu clienții Grupului ING, precum și servicii de cercetare.
ING Asset Management – asigură managementul activelor, al investițiilor imobiliare și al operațiunilor legate de investițiile de capital.
ING Belgium – oferă servicii bancare companiilor din Belgia și a fost constituit în urma achiziționării băncii Brussels Lampert (BBL) în 1997.
GRUPUL ING ASTĂZI
ING Group oferă servicii bancare, de asigurări și managementul activelor unui număr de peste 50 milioane de clienți în peste 50 de țări, prin intermediul celor 112000 de angajați. ING cuprinde un număr de companii care își deservesc clienții la cele mai înalte standarde de calitate sub un singur nume: ING.
ING oferă o gamă largă de servicii clienților persoane fizice, juridice și instituțiilor, prin variate canale de distribuție, dându-le libertetatea de a alege alternativa care se potrivește cel mai bine nevoilor individuale.
Puterea financiară a Grupului, gama vastă de produse și servicii, marea diversitate a surselor de profit și buna răspândire a riscului formează baza continuității și creșterii potențialului ING.
ING în clasamente internaționale:
● Locul 17 în Fortune 500
● Locul 12 în Forbes 2000
● Locul 76 în The Wall Street Journal Global Ranking
● Locul 17 în The Banker 100
Entitățile ING în România:
● ING Bank N.V. Amsterdam – Sucursala București (1994)
● ING Asigurări de Viață S.A.(1997)
● ING Securities S.A.(1998)
● NN Lease(2005)
● ING Commercial Finance (2006)
1.4 ASPIRAȚII ȘI OBIECTIVE
Obiectivul principal al Grupului ING este de a oferi tuturor clienților săi – individuali și instituționali – servicii la cele mai înalte standarde de profesionalism, aprecierea calității produselor ING de către clienți este socotită ca cea mai prețioasă răsplată.
În aceasi măsură, Grupul ING este preocupat de modul în care acționarii privesc activitatea sa. Aceștia au demonstrat încredere în companie prin intermediul investiției lor de capital. Performanțele Grupului trebuie să se ridice la nivelul așteptărilor acționarilor.
Grupul ING a extins limitele obligațiilor sale de la clienți și acționari la întreaga societate. Ca urmare, ING Group consideră că implicarea sa în viața comunităților în care operează trebuie să se manifeste atăt prin oferirea unei game largi de servicii financiare de înaltă clasă, pentru clienții săi, căt si prin angajarea directă în sfera socială – prin donații și sponsorizări.
Pentru ca aceste aspirații să devină realitate, Grupul ING și-a definit mai multe direcții de acțiune, care demonstrează, o dată în plus, angajamentul său pe termen lung.
1.5 PROFILUL ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
ING Asigurări de Viață este perte integrantă a Grupului ING, cel mai mare grup financiar olandez și una dintre primele zece instituții financiare din lume.
Înființată în ianuarie 1997, sub numele de Nederlanden Asigurări de Viață România, compania și-a început activitatea cu cinci agenții și un număr de 200 de consultanți. Apariția Nederlanden Asigurări de Viață reprezintă consecința firească a unui amplu proces de evaluare a pieței financiare românești, realizat de grupul ING. La aca dată, primul pas al dezvoltării Grupului ING în România fusese deja realizat, prin lansarea în 1994 a ING BANK, prima bancă străină care a intrat în România.
În 1991 ING Nederlanden devine liderul pieței asigurărilor de viață din România, poziție pe care o deține și în prezent.
În anul 2001, ca o consecință a procesului global de schimbare a numelui, multe companii independente naționale și internaționale, membre ala Grupului, și-au adăugat la denumirea lor oficială particula ING. Același lucru s-a întămplat și cu Nederlanden Asigurări de Viață. În România procesul s-a încheiat în 2004 cănd s-a renunțat la denumirea de NEDERLANDEN și numele companiei a devenit: ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ.
ING Asigurări de Viață este cea mai puternic capitalizată companie de pe piața asigurărilor, ocupănd primul loc și din punctul de vedere al atragerii de noi clienți.
ING Asigurări de Viață oferă clienților săi – persoane fizice și companii- produse și servicii de asigurări la cele mai înalte standarde de calitate și profesionalism, în confromitate cu ezigențele stabilite la nivelul grupului ING, pe baza bunei cunoașteri a pieței locale, precum și a tradiției și forței sale financiare internaționale.
ING este primul grup internațional prezent pe piața românească după 1989, avănd în prezent în România aprozimativ 800 de angajați și 2000 de consultanți de asigurări.
Activitatea în domeniul asigurărilor în România înseamnă în acest moment:
● 14 tipuri de asigurări de viață pentru persoane fizice și 9 tipuri de asigurări de grup pentru persoane juridice
● Prima societate de asigurări care a introdus în România produse de tip Unit Liked (1998)
● Prima instituție financiară care a lansat asigurări de viață cu componentă de pensie (2002)
● Primul asigurător român care oferă clienților accesul la polițe atăt on-line (Partener on-line), căt și prin intermediul Serviciului Vocal Interactiv
1.6 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETĂȚII
ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
Obiectul de activitate al societății, conform contractului și statutului, îl reprezintă servicii de asigurare și reasigurare pentru clasele de asigurări de viață și de persoane, diferite de asigurările de viață.
Vănzarea polițelor se face printr-o rețea de consultanți de asigurări de viață al căror număr a crescut de la 200 la 1 iulie 1997 la circa 2000 în 1 ianuarie 2007 care lucrează exclusiv pentru ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ. Activitatea de vănzare a polițelor de asigurare a debutat la 1 iulie 1997 printr-o rețea de 5 agenții în Brașov, București, Cluj, Constanța, Timișoara, ulterior deschizăndu-se altele noi la Arad, Bacău, Brăila, București (încă două), Craiova, Oradea, Ploiești, Pitești, Sibiu, Satu Mare, Tg. Mureș. Pe lăngă aceste agenții s-au înființat grupe de consultanți (Unit-uri) sub formă de sateliți la Bistrița, Deva, Drobeta-Turnu Severin, Galați, Miercurea-Ciuc, Sighișoara urmănd și alții noi la Buzău, Călărași, Făgăraș, Lugoj, Piatra Neamț, Reșăța, Sfăntu-Gheorghe, Slobozia, Tulcea, Zalău care , în funcție de evoluția vănzărilor au devenit agenții de sine stătătoare.
Se poate constata cu ușurință că planurile companiei ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ sunt foarte ambițioase.Rezultatele înregistrate pănă în prezent, precum și reputația pe care compania și-a creat-o pe piață ne îndreptățesc la un optimism firesc.
Suportul Grupului ING pentru expansiunea rapidă a societății în țară, creșterea rețelei de vănzare, inovarea pentru diversificarea ofertei de produse în scopul satisfacerii nevoilor clienților, anticiparea sau chiar crearea unor noi nevoi ale acestora fac parte din preocupările permanente ala acestuia, precum și ale tuturor celor care lucrează pentru compania ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ. Sunt pași firești pe care orice firmă serioasă, stabilă care tinde spre obținerea unor rezultate bune pe piață și-i dorește.
VALORILE FUNDAMENTALE ALE COMPANIEI ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ PE BAZA CĂRORA SE DESFĂȘOARĂ ÎNTREAGA ACTIVITATE SUNT URMĂTOARELE:
1.CLIENTUL ESTE ÎNTOTDEAUNA NR.1
2.PROFESIONALISM
3.CALITATE
4.INTEGRITATE
5.COMUNICARE DESCHISĂ
Ele ghidează întrega activitate și comportare a tuturor celor care lucrează la societatea ING.
RESURSELE UMANE
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Oamenii reprezintă sursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.
Resursele umane reprezintă pârghia către succes a unei organizații.
ING este o societate în plin proces de dezvoltare a rețelei teritoriale, a cărei echipă se caracterizează prin buna calificare, experiență, tinerețe, ambiție și performanță.
Valorile companiei sunt integritatea, calitatea, profesionalism, creativitatea și respectul în relațiile cu clienții.
Politica de resurse umane a societății este determinată de misiunea și valorile care ghidează ING . Această politică este în strânsă legătură cu domeniul principal de activitate al societății și este caracterizată de transparență, respect față de angajat și continua îmbunătățire a competenței tuturor angajaților.
Principalele obiective ale politicii de resurse umane ING sunt:
● satisfacerea nevoilor clienților noștri;
● îmbunătățirea continuă a serviciilor și produselor;
● maximizarea potențialului fiecărui membru al echipei.
Resursele umane sunt esențiale pentru ING. Se dorește ca din colectivul ING să facă parte cei mai buni specialiști care să fie motivați și să rămână alături societății. Acest lucru se obține prin aplicarea politicii de resurse umane: recrutare și selecție riguroasă, cursuri de pregătire, motivare, creând astfel stabilitate în ING.
ING oferă cursuri de pregătire și planuri de dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
ING are nevoie în permanență de sprijinul unor angajați competenți, pro-activi, dinamici, flexibili, transparenți, loiali și capabili să lucreze în echipă.
Pe lângă pregătirea profesională, angajații ING trebuie să întrunească un cumul de alte calități necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor încredințate.
Consultantul de asigurări, are posibilitatea, prin manualul personalului de vânzări, să identifice acele cerințele care stau la baza construirii unei cariere de succes în acest domeniu precum și câteva teste de auto-evaluare care îl vor ajuta să-și cunoască mai bine dorințele și scopurile în cariera profesională și în viață în general.
ACTIVITATEA CONSULTANTULUI DE ASIGURĂRI
Activitatea consultantului de asigurări constă în următoarele:
1.Procesul de vânzare propriu-zis:
A. Prospectarea:
● obținerea referințelor;
● abordarea prietenilor apropiați ca potențiali clienți;
● surse reci;
● crearea și utilizarea centrelor de influență;
● calificarea candidaților înainte de contactul inițial;
● eliminarea numelor necalificate (suspecți);
● obținerea unor informații premergătoare despre candidat;
● folosirea unor tehnici de prospectare publicate;
● se va asigura o atenție deosebită deținătorilor de polițe de asigurare;
● pentru găsirea candidaților se vor folosi diferite surse;
● prospectarea continuă pentru a întâlni cât mai mulți candidați
▪ programarea activității zilnice în scopul unei prospectări cât mai eficiente ( inclusiv serile, sâmbăta etc.);
▪este nevoie să se lucreze toată ziua ( dimineața, la prânz, după-amiaza, seara);
▪aplicarea în practică a tuturor cunoștințelor dobândite de-a lungul programului de pregătire;
▪ păstrarea unui echilibru între activitatea de birou și cea de teren;
B. Stabilirea contactului cu prospectul:
● se va folosi corespondența directă, convorbirea telefonică sau discuția directă pentru a asigura un interviu în condiții favorabile;
●folosirea unor metode specifice care să conducă la crearea unui contact direct cu candidatului.
C. Discuția preliminară:
●abordarea candidatului pe baza tehnicilor însușite urmărind trezirea atenției acestuia;
●stăpânirea tehnicilor interactive de comunicare.
D. Interviul:
●stabilirea unui dialog care să scoată în evidență necesitățile exacte ale prospectului;
● folosirea unor tehnici de dialog proiectate pentru procesul de vânzare, menținând permanent activ interesul candidatului.
● însușirea și stăpânirea tehnicilor pentru interviu și găsirea unor soluții pentru subiecte care nu au fost încă abordate.
E. Stabilirea produsului corespunzător:
● anticiparea obiecțiunilor candidatului;
● orientarea întrebărilor în sensul clarificării obiecțiunilor;
● recapitularea planului de prezentare;
● folosirea întrebărilor și obiecțiunilor ca un avantaj;
● sesizarea semnalelor de cumpărare;
● motivarea candidatului;
● formularea ofertei clare și fără echivoc;
● dacă nu poate fi încheiat favorabil interviul, programarea altei întâlniri cu candidatul;
● obținerea de referințe.
F. Servicii ulterioare:
● consultantul trebuie să asigure permanent servicii clientului;
● să ofere sprijin profesional beneficiarilor în momentul apariției unui eveniment asigurat;
●să delimiteze permanent afacerile de activități sociale, obiective și relațiile de prietenie și să comporte ca atare;
●în conduita profesională a unui consultant trebuie avută în vedere întotdeauna necesitatea și importanța unei activități profesionale și susținut:
2.) Rezistența la efort susținut:
● consultantul este capabil să se refacă repede în urma unor experiențe de vânzări descurajante;
● menține un nivel ridicat al activității deși rezultatele din vânzări sunt descurajante;
● menține un nivel ridicat al calității activității în ciuda rezultatelor de succes din vânzări.
3.) Folosirea eficientă a timpului:
● organizarea activității – planificarea și îndeplinirea obiectivelor;
● promptitudine în planificarea întâlnirilor;
● stabilirea și verificarea telefonică a întâlnirilor;
● păstrează o evidență permanentă și actualizată a activității;
● analizează rezultatele activității sale în scopul creșterii eficienței proprii
4.) A învăța din experință:
A învăța din experiență este vital pentru creșterea eficacității. Din experiență concepem principii care să ne determine comportamentul în situații noi. Acest proces poate fi conceput ca un ciclu în patru etape:
1. experiența propriu-zisă este urmată de
2. observare și analiză care conduc la
3. formarea conceptelor și generalizărilor abstracte care conduc la
4. ipoteze ce vor fi testate în acțiunile viitoare și care duc la rândul lor la noi experiențe.
Sunt câteva observații de făcut cu privire la acest model al procesului de învățare. În primul rând, ciclul de învățare se repetă la infinit. Ne testăm mereu conceptele în practică și le modificăm.
În al doilea rând, direcția pe care o ia procesul de învățare este decisă de necesități și de scopuri. Aceasta înseamnă că procesul învățării este dezordonat și ineficient atunci când obiectivele nu sunt clare.
În al treilea rând, de vreme ce procesul învățării este dominat de necesitățile și scopurile individuale, stilurile de învățat sunt extrem de personale .De exemplu, un matematician ar putea să pună accentul pe utilizarea conceptelor abstracte, în timp ce un poet ar aprecia mai mult experiența practică. Un manager ar fi în primul rând preocupat de punerea în practică a conceptelor, în timp ce un naturalist și-ar dezvolta mai degrabă simțul de observație. Oamenii au stiluri de a învăța care prezintă atât puncte slabe cât și puncte tari. Cheia unei învățări este să fi priceput în fiecare element al ciclului atunci când este necesar.
5.) Dinamism și reacție rapidă:
Să muncești în ING înseamnă să fi dinamic, prompt, curios și în permanență dispus să experimentezi noi soluții. Este o mentalitate pro-activă care generează idei inovative.
Dinamismul și promptitudinea în decizii lucrează în tandem cu flexibilitatea și abilitatea de adaptare la schimbare.
6.) Încrederea în tineri:
ING are încredere în tineri (oameni) și este pregătită să investească în ascensiunea și dezvoltarea acestora. Persoanele recrutate de ING trebuie să aibă o mentalitate flexibilă, să fie deschise către inovație și schimbare. Angajații companiei trebuie să-și dorească să se dezvolte într-o companie care țintește să devină cel mai dinamic sector.
7.) Responsabilitate individuală:
Fiecărei persoane din ING i se cere să fie responsabilă pentru propriile decizii la nivelul său organizațional, acceptând recompensele și consecințele rezultate în urma deciziei luate.
CAPITOLUL 2
SERVICII OFERITE DE ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
Modul în care produsele și serviciile de asigurări sunt special concepute și oferite clienților companiei reprezintă ingredientul principal al succesului ING pe piața românească, ca parte integrantă a grupului financiar internațional ING.
Cel mai important capital al companiei îl reprezintă clienții. Tocmai de adeea, principala preocupare a consultanților de asigurare ING este aceea de a oferi soluții financiare personalizate, special destinate fiecărui client în parte.
Planificarea financiară este elementul cheie pentru îndeplinirea obiectivelor financiare pe termen lung. De aceea întreaga activitate a companiei se sprijină pe valori precum: profesionalism și integritate, calitate și comunicare deschisă.
ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ oferă clienților săi – persoane fizice și companii- produse și servicii de asigurări la cele mai înalte standarde de calitate și profesionalism în conformitate cu exigențele stabilite la nivelul Grupului ING, pe baza unei cunoașteri a pieței locale, precum și a tradiției și ofertei sale internaționale.
ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ oferă următoarele tipuri de asigurări:
-asigurări tradiționale;
-asigurări Unit Linked;
-asigurări de grup.
2.1 ASIGURĂRI TRADIȚIONALE
Asigurările de viață tradiționale se împart în două subcategorii:
● asigurări destinate exclusiv protecției ( SMART, PRUDENT, MARATON)
● asigurări cu componentă de economisire ( REGAL, ACADEMICA).
Asigurările de viață care oferă numai componentă de protecție sunt cele mai ieftine, însă la sfărșitul perioadei de plată a primelor de asigurare, dacă evenimentul asigurat nu s-a produs, primele de asigurare plătite nu sunt returnate, compania fiind exonerată de orice fel de obligație.
Dacă, dincolo de protecția financiară, se dorește și o economie financiară se recomandă una dintre asigurările de viață ci componentă de economisire. Aceasta garantează o sumă asigurată la sfărșitul contractului și în plus oferă posibilitatea de a obține randamente superioare prin intermediul participării de profit.
În cazul acestor contracte, dacă, din diverse motive se dorește întreruperea plății primelor înainte de expirarea contractului, clientului i se va rambursa o anumită sumă denumită valoare de răscumpărare. Aceasta se acordă începănd cu al patrulea an de contract prin aplicarea unei cote procentuale asupra rezervei matematice. Rezerva matematică este creată dintr-o parte a primelor de asigurare încasate în momentul solicitării rezilierii contractului.
UNIT LINKED ASIGURĂRI
Asigurările de tip Unit Linked sunt:
● DEBUT 18-Plan de economisire pentru copii;
● MERIT, MENTOR – Planuri de Asigurare cu componentă de Pensii;
● ACTIV PLUS, CAPITAL-Planuri de Asigurare cu componentă de Investiții
Aceste tipuri de produse financiare combină caracteristicile asigurărilor de viață cu cele ale unor produse de investiție, respectiv protecția oferită de o poliță de asigurare de viață cu beneficiile unor investiții administrate în scopul exclusiv al asigurării.
Produsele Unit Linked se diferențiază în mod esnțial de asigurările tradiționale prin modul de gestionare a riscului investițional:
● În cazul produselor Unit Linked prin plata contribuțiilor sale, asiguratul cumpără unituri de investiții asumăndu-și riscul investiției pentru care a optat, precum și pe cel al ulterioarelor decizii pe care el poate lua cu privire la distribuția acestora între fondurile de investiții cu grad de risc diferit.
● Spre deosebire de acestea, în cazul asigurărilor tradiționale, asigurătorul este cel ce își asumă riscul investiției.
Atractivitatea produselor Unit Linked constă atăt în combinația celor două componente descrise anterior, căt și în flexibilitatea oferită lientului, la care se adaugă și opțiunea acestuia pentru rente.
Unit Linked reprezintă în primul rănd investiție:
● clientul are posibilitatea de a alege programa de investiție cu grade de risc diferite: de la programe de investiție cu grad scăzut de risc ( bonuri de tezaur, titluri cu venit fix), pănă la cele cu grad ridicat de risc care au în componență titluri cu venituri variabile sau investiții pe piețele de capital.
● la aceste fonduri au acces doar clienși ai societății de asigurări.
Unit Linked reprezintă protecție:
● orice produs Unit Linked conține o asigurare de viață încheiată pe o perioadă de timp aleasă de către client
● suma asigurată la încheierea contractului este garantată pe întrega durată a protecției alese indiferent de valoarea acumulată(în unituri) a contului clientului. Această sumă asigurată poate fi modificată oricănd pe durata contractului la cererea clientului.
● în cazul evenimentului asigurat, beneficiarii desemnați de către contractant vor primi maximum dintre valoarea sumei asigurate și valoarea contului contractantului în acel moment.
Unit Linked poate însemna și opțiunea pentru rente:
● la sfârșitul contractului de asigurare, în cazul în care se dorește acest lucru, îndemnizația de asiguare corespunzătoare poliței poate fi încasată sub forma unor rente. În funcție de perioada aleasă pentru plata rentelor, acestea pot fi viagere sau pe perioadă determinată.
Produsele Unit Linked sunt astfel concepute încăt adminiatrarea fondurilor de investiții corespunzătoare să confere o creștere pe termen lung al investițiilor. Pe parcursul întregii durate a contractului său, clientul are posibilitatea de a se implica în mod activ în alcătuirea structurii pe care o consideră cea mai potrivită pentru portofoliul ales de investiții.
ASIGURĂRILE DE GRUP
Create special pentru a răspunde noilor cerințe de asistență, planificare și resurse umane ale companiilor din România, Programele de Asigurări de Grup ING reprezintă un instrument de planificare financiară prin intermediul căruia companiile pot obține performanțe prin reducerea costurilor și creșterea gradului de loialitate a angajaților.
Aceste programe oferă și planuri financiare direct angajaților la prețuri avantajoase rezultate ca urmarea contractării colective.
2.3.1 PLANURI FINANCIARE DE PROTECȚIE
Pierderea parțială sau totală a capacității de muncă are implicații atăt asupra activității profesionale căt și asupra situației familiei. În acest context, planurile de protecție a vieții angajaților sunt o opțiune necesară pentru orice companie.
Caracteristicile Planurilor Financiare de Protecție sunt:
● pot fi personalizate la nivel de grupuri de lucru, precum și la nivel individual;
● oferă protecție prin acoperirea evenimentlui asigurat și în afara granițelor României și prin acordarea unui beneficiu suplimentar de repatriere în cazul unui accident ăn afara țării.
2.3.2 PLANURILE FINANCIARE DE SĂNĂTATE
Contribuțiile statului și sectorului privat în totalul cheltuielilor cu sănătatea sunt redimensionate în mod continu. În acest context, companiile din sectorul privat din România ai ales într-o măsură tot mai mare să includă în cadrul pachetelor de beneficii pentru angajați programe pentru protecția sănătății.
Caracteristicile Planurilor de Sănătate ale Programului de Asigurări de Grup :
● sunt modulare;
● pot fi personalizate la nivel de grupuri de lucru;
● oferă o acoperire largă, cuprinzănd și accidentele care au loc în afara granițelor.
PLANURILE FINANCIARE DE ECONOMISIRE ȘI INVESTIȚII
Economisirea unei părți din venitul actual actual cu scopul investirii într-un mod căt mai eficient este o necesitate. Asta constă în alegerea unei soluții ce duc la un randament financiar maxim, în conrextul unui risc scăzut.
Caracteristicile Planurilor Financiare de Economisire și Investiții:
-sunt concepute ca produse de tip Unit Linked;
-investițiile sunt gestionate de experții Grupului ING.
PLANURILE DE ASIGURARE CU COMPONENTĂ DE PENSII
Indiferent de veniturile din timpul vieții active, planificarea în timp al unei pensii suplimentare se impune ca fiind o soluție financiară strict necesară pentru ca anii ce vor urma după vărsta pensionării să poată însemna o perioadă financiară și liniștită din viața noastră.
Caracteristicile Planurilor de Asigurare cu Componentă de Pensii din cadrul Programelor de Asigurări de Grup:
● sunt oferite atât companiilor pentru angajații săi căt și direct angajaților;
● primele de asigurare sunt investite în Programele de Investiții ING în lei;
● pe durata plății primelor de asigurare se oferă inclusiv protecție financiară.
PLANURILE DE MOTIVARE PENTRU ANGAJAȚI
Programele de Asigurare de Grup propun o nouă abordare a modului în care companiile își pot gestiona propriul lor program de premiere a personalului. Aceste instrumente reprezintă un instrument performant de recompensare a angajaților.
Planurile de Motivare pentru Angajați conțin două componente:
● componenta de investiție;
● componenta de protecție oferită sub forma asigurării de deces din accident.
CAPITOLUL 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
3.1 POLITICI, PRINCIPII ȘI CRITERII DE RECRUTARE
A RESURSELOR UMANE
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și atragere în organizație a persoanelor care au pregătire liceală, universitară și postuniversitară, experiență de viață și profesională, motivarea caracteristicilor psihologice ( atitudinale, comportamentale și temperamentale ) caracteristicile motrice, aptitudinile corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.
Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecției personalului pentru o anumită structură a organizației sau pentru întregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numită și preselecție.
Politicile de recrutare și practicile manageriale în materie sunt condiționate de numeroși factori:
raportul dintre cererea și oferta pieței muncii;
cadrul legislativ referitor a angajarea salariaților;
relația organizație – sindicate;
relația dintre organizație și administrația publică centrală, regională și locală;
tipul, dimensiunile, recunoașterea, tradiția și reputația organizației.
Specialiștii recomandă că, în cazul în care organizația întâmpină sau anticipează dificultăți în procesul de recrutare să elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la îndepărtarea candidaților; studiul trebuie să evidențieze punctele tari și punctele slabe ale organizației; reputația locală sau națională, nivelul salariilor și altor facilități.
Recrutarea poate constitui o relație biunivocă pe termen lung între organizație și candidat; ca urmare, organizația trebuie să efectueze recrutarea în limitele unui parteneriat real, fără a se manifesta ca o entitate dominantă în raport cu potențialii salariați. Comunicarea directă sau indirectă dintre recrutori și candidați la posturile vacante ale organizației este benefică ambilor parteneri, chiar dacă recrutarea nu conduce la selecție, portofoliul de personal selecționat se mărește, iar imaginea organizației rămâne pozitivă.
Candidații neselecționați pot beneficia de o nouă oportunitate de angajare la aceeași firmă, sau sunt orientați spre domenii în care competențele lor pot fi fructificate.
Una dintre dificultățile recrutării este aceea că atât organizația cât și candidații la posturile vacante au tendința de a-și prezenta numai valențele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curând la o dezamăgire reciprocă, cu efecte negative pentru ambele părți.
Organizațiile nu pot recunoaște cu ușurință că au dificultăți manageriale, funcționale sau de marketing, pe de altă parte, candidații, șomerii îndeosebi, acceptă cu greutate că se află în dificultate financiară, materială sau socială. Rezultă că recrutarea și selecția sunt aspectele cele mai tari ale parteneriatului dintre organizație și candidat.
Onestitatea reciprocă poate pune bazele unui „mariaj” de lungă durată.
Politica recrutării poate avea ținte de mică anvergură, apropiate în timp. În acest caz, investigarea mediilor de recrutare este mai facilă.
Pentru proiecte importante, care necesită calificări și competențe deosebite, aria și metodele de recrutare trebuie extinse, iar dimensionarea bugetului financiar și de timp pentru recrutare și selecție trebuie să fie corect dimensionate.
3.2 SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI
Recrutarea se poate realiza din interiorul sau exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.
Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au gazete interne.
Recrutarea internă are avantaje deosebite:
salariații sunt bine cunoscuți de către organizație;
salariații cunosc bine organizația;
cheltuielile privind selecția în vederea reorientării profesionale sunt minime;
timpul aferent acestei activități este minim;
aspirațiile salariaților de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovați în alte posturi sunt îndeplinite;
motivarea personalului crește;
performanțele organizației cresc.
Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
1.) în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să nu poate face față;
2.) promovarea din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect denumit efect de undă;
3.) se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exteriorul organizației se realizează prin două metode:
metoda informală;
metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală, deoarece poate fi aplicată repede, ne este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi:
● Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile;
● Anunțurile de mică publicitate, care sunt recepționate de angajații întreprinderii.
Recrutarea externă are următoarele avantaje:
● atragerea unui nou eșantion de personal, bine selecționat, motivează indirect vechii salariați, care vor fi nevoiți să-și dovedească pe deplin competențele;
● candidații selecție pot furniza organizației specialiștii pe care aceasta nu îi avea și care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
● portofoliul cultural al organizației devine bogat;
● se poate cultiva o nouă filozofie a organizației;
● performanțele organizației cresc .
Pe de altă parte, această metodă prezintă și numeroase dezavantaje:
● evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare ca referințele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;
● costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată; Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului resurselor
umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele:
● există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție;
● descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducăndu-le șansele de promovare.
Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implică, în acest segment, următoarele:
●funcția de previziune (planificare);
● funcția organizare;
●funcția de coordonare;
●funcția de antrenare și motivare a recrutorilor;
●funcția de evaluare a rezultatelor.
Funcția de previziune (planificare) este asigurată de consiliul de administrație al organizație sau de un grup specializat, în conformitate cu tipul organizație.
Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată temeinic de obiectivele strategice ale organizației și de oportunitățile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piața muncii Analiza dinamicii de personal constituie una din activitățile principale ale departamentului responsabil cu managementul resurselor umane, aceasta identifică posturile vacante sau care urmează a fi eliberate. Pe de altă parte, sunt analizate, în perspectiva imediată sau îndepărtată, următoarele activități și cerințe: restructurarea organizației, reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii în organizație a personalului cu motivare și calificare superioară sau mai adecvată posturilor, necesitatea recalificării, specializării și perfecționării personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum și nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizației (transferuri, disponibilizări, concedieri, deces, întreruperea activității pentru continuarea studiilor sau pentru perfecționare, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri ș.a.). Procesul dinamic de intrări și de ieșiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunități de dezvoltare, marile organizații optează pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerințele unor activități neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entități conservă o parte a personalului care, nefiind angajat în activități curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentară.
Firmele de mici dimensiuni, cărora li se oferă șansa derulării unor activități profitabile, apelează la organizații specializate, care le furnizează, personalul suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp.
Funcția de organizare a recrutării poate fi atribuită unui departament specializat al organizației sau unei entități strict specializate, exterioare acesteia. Întregul proces al recrutării și, ulterior, al selecției trebuie realizat cu cheltuieli optimizate în raport cu obiectivele.
Dificultatea recrutării rezidă din întrebările:
●posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, în perspectiva dezvoltării
organizației?
●pe cine recrutăm?
●pentru ca selecția să fie eficientă, de unde și cum să recrutăm un număr suficient
de mare de candidați?
●care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?
●cine vor fi recrutorii?
În vederea asigurării cu personal a posturilor importante, numărul candidaților trebuie să fie relativ mare, pentru a putea fi satisfăcute simultan, satisfăcător, atât cerințele posturilor cât și cerințele candidaților înșiși (oferta de angajare).
Funcția de coordonare a recrutării și funcția de antrenare și motivare a recrutorilor revin departamentului de resurse umane din cadrul organizației. Acesta este pregătit anterior, pentru a desfășura activități specifice. Recrutorii trebuie să dețină toate informațiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create și să cunoască calitățile pe care trebuie să le îndeplinească titularii acelor posturi. Organizația trebuie să se asigure că recrutorii au competențele cerute de activitatea respectivă și că nu există nici un pericol ca aceștia să aibă abordări subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regulă, legată atât de numărul și calitatea celor recrutați cât, mai ales, de performanțele pe care cei selecționați le dovedesc.
Funcția de evaluare a rezultatelor recrutării revine, de asemenea, departamentului de resurse umane căruia i se atașează responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite că recrutarea a fost o activitate reușită dacă responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot selecționa imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puțin 90% din personalul preconizat pentru efectuarea activităților planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodării. Personalul recrutat, dar neselecționat, poate urma stagii de pregătire pentru aplicațiile la care participă deja cei selecționați sau pentru activități care urmează a se desfășura ulterior, în cadrul acelorași obiective, activități sau proiecte.
Principiile recrutării resurselor umane sunt:
●alegerea motivată a mediilor în care se face recrutarea;
●stabilirea criteriilor de recrutare și însușirea acestora de către recrutori;
●aplicarea riguroasă a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal în parte (specialiști, tehnicieni, muncitori etc.);
●în vederea selecției, recrutarea trebuie să aibă în vedere obiectivele, proiectele și posturile care urmează a fi ocupate;
●candidaților trebuie să li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecționați;
●candidaților trebuie să li se prezinte faptul că, dacă după perioada de acomodare nu îndeplinesc cerințele postului, organizația va încerca angajarea acestora în alte posturi;
●candidaților trebuie să li se prezinte corect activitățile specifice, competențele, reglementările și alte atribute ale posturilor oferite de organizație;
●recrutorilor le este interzis să prezinte candidaților false oportunități de promovare sau de recompensare;
●recrutorii trebuie să fie competenți în a prezenta candidaților performanțele organizației în care vor lucra și, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
●este inacceptabilă denigrarea organizațiilor concurente;
●recrutarea nu trebuie să se desfășoare sub imperiul vreunei constrângeri impuse sau sugerate candidaților;
●conservarea și optimizarea imaginii și reputației organizației în mediul exterior;
●respectarea cadrului juridic și legislativ în materie;
●satisfacerea cerințelor de dezvoltare economică și socială națională și regională;
●luarea în considerare a ofertei de specialiști și de tehnicieni disponibili pe piața muncii;
●luarea în considerare a situației economice și financiare a organizației pentru a da candidaților șanse de reușită și de exprimare profesională deplină.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizației și obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:
●gradul de pregătire instituționalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare și de perfecționare);
●gradul de pregătire neinstituționalizată;
●competența profesională;
●vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
●capacitatea de a-și continua studiile și potențialul individual de dezvoltare intelectuală și profesională;
●gradul de motivare;
●gradul de angajare și dorința de reușită individuală;
●criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiții ale recrutării personalului.
Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidații aflați în căutarea unui post vacant .
●criterii psihologice;
●etapele pe care candidații le vor parcurge până la integrarea în organizație (selecție, teste și perioade de probă);
●condițiile în care se va desfășura activitatea în cadrul organizației (cu respectarea legislației muncii);
●restricțiile și normele impuse de organizație (cu respectarea legislației muncii);
●condițiile de salarizare, perfecționare, posibilități de promovare ulterioară;
●nivelul ierarhic la care se află posturile vacante ș.a.
Recrutarea poate fi organizată pentru diferite grupe ale populației.
Populația potențial activă:
● include majoritatea persoanelor care pot fi luate în considerare pentru recrutare;
● există posibilitatea ca recrutarea să conducă la o selecție riguroasă, oferta de muncă fiind foarte largă;
● poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale;
● permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, în raport cu segmentul socio – profesional căruia i se adresează recrutorii.
Populația activă:
● metodele de recrutare trebuie să fie strict adecvate posturilor vacante sau care urmează a fi create;
● trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte între organizațiile concurente.
Organizația, prin recrutorii desemnați să o reprezinte, are obligația de a prezenta candidaților toate facilitățile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii suplimentare pentru studii, asistență medicală, sisteme de asigurare, mijloace de economisire a veniturilor, facilități pentru copii, mijloace de refacere etc.
În cazul în care recrutarea se face fără mediatizare, prin contact direct cu virtualii candidați la selecție, prezentarea normelor mai sus menționate este, de asemenea, obligatorie.
3.3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
O parte a marilor organizații/firme au, de regulă, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun și de resursele umane, materiale și financiare pentru orientarea, pregătirea și integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apelează, pentru recrutare și chiar pentru selecție, la organizații specializate. Fiecare firmă/societate/organizație adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai rentabile și eficiente cu putință, în raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parțial, de flexibilitatea politicii privind personalul.
Eficiența recrutării este dependentă de metodele utilizate.
Regula principală a recrutării este ca recrutorul primar (prima persoană care reprezintă organizația) să aibă, dacă metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana disponibilă pentru recrutare. Pe de altă parte, pentru ca selecția personalului să fie conformă cu cerințele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea să aibă în vedere un număr mare de candidați din medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecției, sunt următoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariați, în vederea recrutării pentru selecție pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) directă și indirectă;
3. activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/organizației;
4. activarea propriilor consilieri și recrutori care consultă direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizației;
6. consultarea membrilor clubului organizației;
7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației.
Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiștii și logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariați, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor și sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiștii departamentului de resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariaților, în vederea identificării celor mai potriviți candidați la o nouă selecție (pentru reorientare profesională), de a informa salariații asupra oportunității schimbării unor structuri și posturi, de a convoca șefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariați și cunoașterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării și garanția relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariați au dovedit deja că sunt atașați firmei și că asigură confidențialitatea asupra activităților protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuțiilor de serviciu sunt minime.
“Permutarea” parțială a personalului contribuie la eliminarea apatiei și a rutinei.
Metoda de a identifica, în vederea conversiei atribuțiilor posturilor, doar personalul propriu este însă insuficientă; candidații aflați în afara organizației pot fi mai motivați și pot avea pregătire mai adecvată posturilor aflate în discuție.
Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai răspândită pentru recrutare; aceasta se adresează atât populației potențial active cât și celei active, antrenate în alte activități, la alte societăți comerciale sau în alte organizații. Țintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potențialul profesional și capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de muncă sunt diverse: presa scrisă, radioul, televiziunea, rețelele de comunicare de tip INTERNET, afișele, corespondența directă adresată partenerilor și beneficiarilor principali, universităților etc. În Managementul resurselor umane funcție de populația țintă, alegerea celor mai adecvate mijloace mass – media și a mesajului transmis reprezintă o problemă importantă pentru organizatorii procesului de recrutare. Există pagini de INTERNET în care atât firmele cât și candidații se pot informa despre oferta și cererea de locuri de muncă. Candidații pot introduce CV-ul lor într-o bancă de date (informațiile strict personale ca numele, adresa și numărul de telefon nu se vor transmite firmei interesate decât în momentul în care s-a realizat contactul direct între părți); în aceeași “pagină” se poate activa o „căutare” a unor posturi potrivite cerințelor candidatului (referitoare la oraș, salariu, natura firmei, felul postului etc). În mod similar, firmele caută posibili candidați și preiau informații de interes de la firma care deține baza de date. Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru absolvenți, în mod special. Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje și dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să fie distorsionat datorită timpului sau spațiului redus alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficiența publicității să fie asigurată, mijocul de comunicare cu potențialii candidați trebuie adecvat entității care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie directă, incitantă, sintetică, onestă, completă și să permită o reacție promptă a virtualilor candidați pentru selecție. Publicitatea trebuie să fie atrăgătoare, pertinentă și să fie proiectată cu inteligență. Publicitatea poate fi realizată direct, în scopul declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin prezentarea activităților/produselor performante ale organizației.
Dezavantajul publicității este acela că oferă relativ puține informații despre posturile oferite și, mai ales, despre oportunitățile de care pot beneficia salariații.
Activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/companiei reprezintă o metodă de recrutare cu valențe paternaliste. Dacă organizația adoptă o politică de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia și salariați, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parțial, o chestiune de “familie”.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul în organizație persoanelor care prezintă recomandări ale apropiaților acesteia?
b) se poate dezvolta sănătos organizația care prezintă funcțiile familiei?
c) este aceeptată ideea organizației – clan?
d) recrutarea și selecția personalului trebuie făcută în condiții de obiectivitate absolută?
Practica a demonstrat că toate variantele prezintă avantaje și dezavantaje. Avantajele variantelor a) – c) constau în asigurarea confidențialității asupra activităților și intențiilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-și conjuga eforturile spre realizarea activităților firmei, inclusiv în folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte activi ai “familiei” vor suplini carențele celor mai puțin dotați. Departamentul resurselor umane va avea garanții suplimentare, în vederea selecției, dacă cei care își oferă serviciile sunt recrutați de către salariații, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori și tendința de a permite apariția și proliferarea corupției.
Organizațiile care se dezvoltă conform rețetei d) va avea cheltuieli mai mari cu selecția, instruirea, orientarea și motivarea personalului.
Organizația este singura în măsură să adopte propria politică de personal.
Consilierii și recrutorii organizației au abilități să consulte direct diferitele medii care pot furniza candidați pentru selecție. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universitățile, instituțiile de cercetare, oficiile forțelor de muncă și de protecție socială, centrele locale și regionale pentru evidența șomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociațiile profesionale și organizațiile specializate în activități de recrutare și care au deja, în vederea selecției, baze de date.
Deși costisitoare, metoda asigură o eficiență sporită procesului, pentru că este efectuată de profesioniști. Pe de altă parte, activarea propriilor recrutori este o metodă recomandată pentru cazul în care nu se dorește ca organizația să-și dezvăluie politicile de recrutare și intențiile de dezvoltare.
Directorii departamentului de resurse umane, ca manageri prin obiective, și recrutorii, ca manageri de proiect, trebuie să întrunească o serie de calități și de competențe deosebite:
●disponibilități intelectuale:
●adaptabilitate intelectuală
●creativitate, imaginație
●capacitatea de a se face înțeles
●comportament uman:
●maturitate
●credibilitate în plan uman
●capacitatea de a comunica
●capacitatea de a-și asuma eșecurile
●comportament profesional
●calități de organizator
●capacitatea de a aplica proiectele altora
●capacitatea de adaptare
●discernământ
●disponibilitate
●eficacitate profesională.
Nu pot conduce activități legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea inhibiții, intoleranță, frustrări, atitudine nejustficat oportunistă, intoleranță în cazuri ambigue, incapacitatea de a face față situațiilor neprevăzute, cei care tind să abandoneze țintele dificile, care obosesc prematur, care nu inspiră încredere, oamenii rigizi, dependenți de droguri etc.
Departamentul de marketing al organizației este entitatea aflată permanent în legătură cu mediul exterior situație care poate contribui esențial la identificarea și atragerea personalului dorit. Printre atribuțiile acestui departament este și acela de a prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atrași spre posturile vacante candidații convinși de credibilitatea firmei.
Coresponsabil de imaginea organizației, departamentul de marketing utilizează direct performanțele activităților și produselor specifice pentru a atrage atât noi clienți cât și noi salariați.
Consultarea membrilor clubului organizației are rolul de a minimiza costurile recrutării dar și de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, în condiții de cofidențialitate. Stabilitatea firmei se exprimă și prin solidaritatea personalului activ cu foștii salariați.
Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației reprezintă o activitate continuă. Numărul acestora poate fi un semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma îl are în exterior. Studiul cererilor de locuri de muncă este laborios, dar este mai puțin costisitor decât alte mijloace de preselecție.
Printre atribuțiile directe ale recrutorilor este și acela de a studia periodic și temeinic cererile de locuri de muncă prezentate de presa scrisă. Această metodă are avantajul că necesită cele mai mici cheltuieli, dar implică un efort sporit în etapa selecției, având în vedere că autoprezentarea tinde să hiperbolizeze anumite calități și să minimalizeze defectele sau carențele candidaților. În analiza cererilor de muncă trebuie atent studiate și verificate recomandările pe care candidații le anexează.
Recrutarea reprezintă prima etapă care conduce la posibila integrare a noilor salariați.
Probabil că majoritatea cererilor individuale de muncă nu satisfac caracteristicile posturilor vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul resurselor umane să răspundă în scris candidaților care s-au adresat firmei prin corespondență. Scrisorile de răspuns vor cuprinde mulțumiri pentru faptul că solicitanții de locuri de muncă și-au manifestat interes pentru firmă și promisiunea că, la o nouă scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luată în considerare cu prioritate. Comportamentul deferent față de candidații respinși după etapa selecției este obligatoriu, aceștia fiind potențial candidați pentru alte posturi.
Recrutarea poate înregistra eșecuri dacă nu este concepută ca o activitate de marketing.
Corelația marketing–recrutare trebuie să fie completă.
3.4 ACTIVITĂȚI DE MARKETING. ASPECTE ALE RECRUTĂRII
Activitățile de marketing din domeniul pieței muncii se concretizează în recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați.
Eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de a prezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în întregul acesteia.
. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației, fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar prost evaluați. Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidații nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parțială a problemei recrutării este aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat.
CAPITOLUL 4
SELECȚIA RESURSELOR UMANE
4.1 ATRIBUȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI
Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației. Selecția apare ca o activitate periodică, integrată managementului resurselor umane.
Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.
Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de muncă ș.a.
Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.
În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:
1. departamentul de resurse umane al organizației;
2. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecție) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
3. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);
4. specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației(etapa finală);
5. companii neutre – strict specializate în selecția personalului.
Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile, următoarele:
● primirea candidaților la sediul organizației;
● verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați; –
●informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecție;selectarea candidaților în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu orespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create:
● efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
● obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de candidați.
● verificarea cazierului candidaților;
● evaluarea candidaților prin mijloace proprii;
● luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;
● adminstrarea documentelor și procedurilor privind selecția.
Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea și importanța dimensionării orespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea organizției de a ocupa această structură managerială cu specialiști de valoare confirmată.
Atribuțiile și responsabilitățile părților care participă la selecție sunt diferite .
Reprezentanții departamentelor care au locuri de muncă vacante:
●informează candidații asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs;
●propun, organizează și efectuează teste specifice;
●evaluează dosarele de concurs;
●solicită candidaților informații și referințe suplimentare;
●decid asupra rezultatelor selecției intermediare sau a celei finale;
Specialiștii din afara organizației:
●propun, organizează și efectuează teste generale și teste specifice;
●evaluează complet sau parțial dosarele de concurs;
●propun lista candidaților câștigători.
Reprezentanții conducerii organizației:
●evaluează (uneori) dosarele de concurs;
●verifică dacă procedurile de selecție aplicate corespund politicii și practicilor organizației;
●verifică rezultatele selecției efectuate de propriul departament de resurse.
umane sau de reprezentanții departamentelor care oferă locuri de muncă și analizează propunerile specialiștilor din afara organizației.
Companii neutre strict specializate:
●organizează complet procedura de selecție
●indică organizației beneficiare de servicii lista candidaților care pot fi angajați imediat
●indică organizației beneficiare de servicii lista candidaților care pot fi angajați condiționat
Organizarea selecției în exclusivitate de către departamentul de resurse umane este practicată, de regulă, de firmele mici.
Organizarea evaluării candidaților de către formații mixte care lucrează succesiv sau simultan este dificilă pentru că reprezentanții departamentului de resurse umane trebuie să colaboreze cu specialiști din afara organizației – psihologi, juriști, grafologi, medici, sociologi etc. Printre avantajele evidente ale evaluării în formații complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, creșterea gradului de calitate și de siguranță a selecției. Atragerea specialiștilor pe care organizația nu îi are este obligatorie, chiar dacă cheltuielile privind selecția sunt mai mari.
Implicarea directă a reprezentanților conducerii organizației în faza finală a evaluării candidaților este necesară, mai ales atunci când posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare răspundere. Managerii firmei au ei înșiși pregătirea adecvată evaluării dosarelor și candidaților. Pe de altă parte, conducătorii firmei au pregătirea și experiența activităților manageriale, inclusiv în domeniul managementului resurselor umane.
Nu în ultimul rând, trebuie subliniat că managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecționate pentru posturile importante ale organizației.
Este cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea și în selecția personalului. Acestea dețin adevărate baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii.
Munca de adunare a informațiilor privind potențialii candidații pentru diferite profesii, pentru diferite posturi și pentru diferite aplicații este răsplătită prin comenzile pe care aceste organizații le obțin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecție a personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri funcționale. Aceste organizații specializate în “vânătoarea de creiere” și în “inventarierea” continuă a solicitărilor și oportunităților de muncă au o mare importanță, pentru că asigură o înaltă calitate a selecției (chiar dacă aceasta nu este întotdeauna strict adecvată), obiectivitate majoră în evaluarea candidaților și rapiditate în procesul asigurării cu personal pentru organizația care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selecției este ridicat, dar calitatea și promptitudinea serviciilor reprezintă o compensație importantă. Firmele care monitorizează, recrutează, selecționează și plasează forța de muncă disponibilă au și rolul social de a contribui la diminuarea numărului de șomeri și de a facilita unor angajați să se transfere la unități care corespund mai deplin aspirațiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale și psihologice pot fi invocate în acest context: adecvări profesionale și creșterea confortului psihic, reducerea distanței locuință – loc de muncă, rezolvarea unor probleme legate de starea civilă, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc.
Referitor la responsabilitatea selecției este evident că aceasta revine forurilor superioare ale organizației care oferă locuri de muncă, dacă importanța posturilor este deosebită; transferul responsabilității selecției finale se face către conducerea departamentelor beneficiare sau, în funcție de importanța și de complexitatea posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, “cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal” .
4.2 PROCESUL DE SELECȚIE A RESURSELOR UMANE
4.2.1 Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul de resurse umane
Invitarea și primirea candidaților la sediul organizației reprezintă primul contact direct al candidaților cu organizația care a scos posturi la concurs. Formularea invitației trebuie să fie concisă și clară. Această adresă va cuprinde data, locul și lista documentelor pe care candidatul trebuie să le prezinte. Primirea candidaților reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizației cu publicul; ca urmare, reprezentanții departamentului trebuie să aibă calificarea adecvată.
Invitația la sediul firmei nu reprezintă neapărat primul contact dintre firmă și candidat. Dacă numărul candidaților este mare, primul contact poate fi făcut și prin telefon. Acest interviu telefonic se face după ce firma a evaluat dosarele candidaților și a eliminat deja un grup de candidați nepotriviți. Interviul telefonic conține întrebări legate de activitățile și studiile anterioare; astfel, persoana care intervievează își dă seama dacă un candidat este potrivit sau nu și îl poate invita, pentru interviul propriu-zis, la sediul firmei. Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu trebuie să conțină întrebari privind satrea civilă și nici despre penalizările pe care le-a suportat candidatul. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de exemplu, este important să se știe măsura corectitudinii candidatului; trebuie acordată încredere deplină în declarațiile și în relatările candidatului, evitându-se întrebări de genul „ati fost penalizat/condamnat vreodată ?”. Întrebările de genul: „ce post solicitati?”, „de ce solicitati acest post?” sau „de ce credeți că sunteți persoana potrivită pentru acest post vacant?” trebuie adresate la începutul interviului preliminar, ca fiind cele mai importante.
Prima etapă a selecției constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați. În urma discuției telefonice, sau drept consecința unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecție. Dosarul de selecție trebuie să fie de bună calitate (carton de culoare albastră, gri sau neagră ).acesta va cuprinde: cererea de participare la selecție sau scrisoarea de intenție/motivație (1), curriculum vitae (2), copii legalizate după documentele de identitate (3), copii legalizate după documentele de studii (4), copie legalizată după carnetul de muncă (5), recomandările (6), caracterizările de la precedentele locuri de muncă (7), listelele de lucrări (8) și altele cerute prin anunțul referitor la selecție; informațiile din dosar se înserează în baza de date a departamentului de resurse umane.
Există posibilitatea ca firmele să arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selecție ulterioară.
Din lista documentelor menționate, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenție (care trebuie să îl facă pe cititor să fie interesant de persoana în cauză și să îl facă să dorească și să își rezerve timpul să citească CV-ul). Persoana care conduce recrutarea își poate da seama dacă CV-ul și scrisoarea de intenție au fost făcute în mod „neglijent”, standard sau sunt adaptate cerintelor postului, cum ar trebui. Candidatul se va prezenta la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida după punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere psihologic.
Informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar; amploarea informațiilor transmise candidaților depinde de complexitatea posturilor pentru care aceștia candidează. Organizația trebuie prezentată onest, concis și clar.
Candidațiilor le vor fi prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Procedând astfel, candidații își pot planifica și alte activități, inclusiv cele personale.
Organizatorii selecției trebuie să asigure desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a obține referințe privind candidații și de a verifica referințele prezentate în dosarele de concurs de către aceștia. În funcție de natura postului, organizatorii selecției pot cere instituțiilor competente date despre infracțiunile săvârșite de candidat. Referințele prezentate din proprie inițiativă de către candidați trebuie verificate; sunt mai obiective referințele obținute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care candidații au lucrat anterior, de la școli, universități, instituții publice etc.
Reprezentanții departamentului de resurse umane sunt abilitați să elaboreze testele preliminare și să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.
Una din formele curente de selecție o reprezintă interviul. Definit ca o conversație dirijată, interviul este larg utilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției.
Interviul individual oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contact direct între candidat și reprezentantul departamentului de personal.
Panelul de interviu, format din directorul de personal, șeful departamentului care a scos postul la concurs și un psiholog, permite desfășurarea unei discuții menite să identifice multiplele caracteristici de natură profesională și psihologică pe care candidatul le dezvăluie.
Specialiștii departamentului de resurse umane care organizează și administrează interviul trebuie să aibă în vedere următoare aspecte și reguli:
● sunt obligați să cunoască natura, dimensiunile, performanțele și oportunitățile de dezvoltare ale organizației;
● sunt obligați să cunoască natura și caracteristicile posturilor vacante sau care urmează a fi create;
● să stabilească, împreună cu managerii departamentelor care au scos posturi la concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate în cadrul selecției;
● să analizeze și să verifice prin mijloace legale, cu atenție, înaintea interviului, fiecare document al fiecărui dosar de concurs;
● să memoreze principalele informații cuprinse în documentele prezentate de candidat;
● în funcție de natura și de importanța postului, să pregătească adecvat interviul;
● în funcție de datele furnizate de candidat, să structureze interviul astfel încât să poată fi aduse în discuție informațiile neclare sau incomplet precizate în documente;
● să structureze interviul astfel încât să poată fi verificate toate informațile principale pe care candidatul le-a prezentat;
● să nu impună o durată limită prea scurtă pentru desfășurarea interviului;
● să nu fragmenteze interviul;
● să formuleze întrebări care necesită mai mult decât “da” sau ”nu”, ca răspuns;
● să nu aibă prejudecăți;
● să nu facă promisiuni în nume personal;
● să nu întrerupă candidatul pe durata relatării acestuia;
● să-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fără constrângeri;
● să identifice trăsăturile de caracter, temperament și de comportament și să se stabilească nivelul de pregătire generală a candidatului;
● să urmărească poziția, mimica, gesticulația, capacitatea de memorare, reacția la
întrebări incomode și reacția la “întrebări capcană”;
● să permită candidatului să pună întrebări, mai ales în prima parte a interviului, pentru acomodare și relaxare;
● să evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secvență a interviului;
● să nu emită decizii privind concursul, decât pe baza evaluării întregului set de probe ale acestuia;
● să prezinte candidatului data următoarei etape a selecției sau, după caz, rezultatul la proba de tip interviu.
Încheierea interviului trebuie făcută cu tact, cu fermitate și în termeni politicoși.
Persoanele care concep și conduc un interviu trebuie să aibă calificarea universitară adecvată și experiență în domeniul relațiilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care conduce interviul să facă aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt subiect aflat în discuție. Cel care conduce interviul trebuie să aibă o atitudine destinsă și să-l trateze pe candidat cu diferență.
De regulă, din juriul care participă la interviu fac parte două sau trei persoane; numai unul dintre aceștia conduce interviul celorlalți revenindu-le rolul de a observa reacții, de a înregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul încrucișat/multiplu decât dacă natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii.
Cei care sunt programați pentru interviu trebuie să știe că interviul nu este un monolog, nu este un interogatoriu, nu este un interviu, nu este o dezbatere și nu este o confesiune; aceștia trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
● să fie atenți la întrebările celui care conduce interviul;
● să fie punctuali;
● să se informeze, în măsura posibilităților, despre tipul, dimensiunile, natura activităților și performanțele organizației la care se organizează selecția. Această fază poate și trebuie parcursă în faza recrutării, timp în care solicitanții pot cere departamentului de relații cu publicul, prin diferite mijloace, date despre organizație;
● să nu se subaprecieze, în raport cu cerințele postului pentru care candidează;
● să nu se subevaleze, în raport cu cerințele postului pentru care candidează;
● să convingă că intenționează să se angajeze cu seriozitate în muncă și să fie convins că dorește cu adevărat să intre în rândurile lucrătorilor din unitatea respectivă;
● să fie motivat, în sensul că înțelege să profeseze meseria pentru care este calificat;
● la cererea noii firme, să accepte să se perfecționeze sau să se specializeze într-o meserie conexă celei pe care o cunoaște;
● să considere interviul ca mijloc de comunicare cu valențe multiple;
● să-și pregătească întrebări pe care să le pună celui care conduce interviul;
● să își pregătească răspunsuri pentru întrebările pe care le anticipează a fi dificile;
● să dea răspunsuri concise, fără detalii și fără ezitare;
● să nu dea răspunsuri pripite și să nu răspundă înainte ca cel care conduce interviul să fi terminat de pus întrebarea;
● să răspundă sincer la orice întrebare;
● au dreptul să nu răspundă la întrebările care lezează domenii ale drepturilor individuale;
● să fie relaxați, să zâmbească, să dea mâna cu fermitate și să privească interlocutorul în față.
Candidații trebuie să știe că, pe durata interviului le pot fi analizate: trasăturile psihice și de caracter, temperamentul, comportamentul și pregătirea generală. Juriul urmărește poziția, mimica, gesticulația, înfățișarea, capacitatea de memorare, reacția la întrebări incomode, reacția la “întrebări capcană” ș.a. La întrebările incomode pentru candidat se răspunde pertinent și reținut, fără aprecieri asupra problemei la care se face referire.
Întrebări personale, de genul „când aveti de gând să întemeiați o familie și să aveți copii?” nu sunt de recomandat.
Pe de altă parte, pentru relaxarea candidatului și pentru crearea unei atmosfere destinse, mai ales la începutul interviului, este recomandabilă alegerea de către organizatori a unor întrebări și mici teme de discuție pe teme lejere („small talk”) de genul fotbal, vreme, ambient etc.
“Întrebările capcană”, întrebările care nu se referă la profesie, carieră, familie, studii și altele de rutină sunt destinate, de regulă, verificării onestității candidților. La aceste întrebări se răspunde cu sinceritate și cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficientă de a “impresiona” pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat și atent. Interviul nu este decât faza inițială a selecției astfel încât candidații trebuie să se manifeste firesc, fără ostentație și fără sentimentul de vinovăție pe care îl poartă, de obicei, persoanele care si-au pierdut locul de muncă anterior. Candidații trebuie să cunoască faptul că interviul poate constitui și proba de rezistență la efort intelectual și fizic; interviul poate dura între o jumătate de oră și mai multe ore sau chiar pe întinderea câtorva zile, cu pauze pentru odihnă și refacere. O repriză de interviu nu poate dura mai mult de 60 – 90 de minute; după o pauză, acesta poate continua.
Organizatorii sunt obligați să informeze din timp candidatul asupra programului selecției, în general și interviului, în special.
În timpul interviului, candidatul poate pune întrebări și trebuie încurajat să o facă; astfel, interviul nu se face numai de către o parte, el este, în fond, un mijloc de comunicare; este, în interesul amândorura (angajator și candidat), ca potențialul angajat să știe și să înțeleagă cât mai multe lucruri despre natura și despre activitățile firmei.
Interviul multiplu este considerat de către unele firme ca fiind o procedură normală, la care toți pot pune întrebări; asupra acestui aspect, candidatul va fi informat, desigur, dinainte.
Este cu totul normal ca un candidat să fie motivat și de partea financiară a postului; acesta nu trebuie să aibă rețineri să vorbească despre aceasta dar este recomandabil să nu aducă el însuși în discuție acest subiect, ci doar să răspundă, când este întrebat, în legătură cu această problemă. De asemenea, este de preferat ca acesta să nu dea un răspuns direct: „doresc să câștig suma X pe lună”; este recomandată exprimarea: „Ținând cont de experiența și de studiile mele a, b și c, și de calitățile x, y și z, dumneavoastră ce mi-ați putea oferi?” Desigur că, la un moment dat, candidatul va trebui să precizeze o sumă; acesta trebuie să încerce apoi să negocieze cât mai bine posibil în favoarea sa. La unele firme salariul este, însă, prestabilit.
Interviul nu reprezintă un concurs; acesta este o etapă de autoverificare și de verificare a potențialui intelectual, profesional și fizic. Ca urmare, participanții la selecție, inclusiv la interviu, nu trebuie să fie preocupați de “numărul candidaților pe un loc”, ci doar de propria prestație. Cei intervievați nu trebuie să considere că membrii juriului le sunt adversari; activitatea acestora face parte, în mod firesc, din meseria lor.
În timpul interviului, solicitantul postului trebuie să facă dovada capacității intelectuale, maturității comportamentale, aptitudinilor și competențelor.
Etapa a doua a selecției este constituită de testele privind profesia. În funcție de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale, aplicații practice, teste medicale speciale și altele. Frecvent, candidaților li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dacă natura postului o cere) care se constituie ca o aplicație în termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, într-un interval de timp dat și poate fi prezentat chiar la interviu.
La firmele mari este utilizată forma de selecție organizată în cadrul unui centru de evaluare (Asessment Center); astfel, selecția dureaza de la o zi la trei zile și este alcătuită din mai multe probe la care iau parte, în același timp, individual sau în grup, mai mulți candidați.
Probele pot fi: rezolvarea unor probleme în grup, prezentarea unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu „roluri” etc. Se observă, astfel, capacitatea candidaților de a lucra în grup, precum și capacitatea lor de a-și spune părerea și de a și-o argumenta.
Metoda AC (Asessment Center) este utilizată și pentru selecția managerilor.
Candidații sunt supuși unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie; un număr de patru până la șase observatori instruiți urmăresc comportamentul participanților, monitorizează “activitatea” acestora și le atribuie “competențe”, în funcție de “rezultatele” înregistrate.
Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidatului/candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaților care nu întrunesc condițiile minime de angajare, se continuă selecția prin compararea calităților, defectelor, pretențiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii și prestației la probele selecției, pentru candidații rămași în cursă. Urmează adoptarea deciziei de angajare (de regulă pe o perioadă determinată – “de probă”) și orientarea candidaților respinși spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidaților respinși se păstrează în baza de date a departamentului, în vederea altor runde de selecție.
4.2.2 Organizarea și efectuarea selecției de către departamentul de resurse umane în colaborare cu specialiștii departamentelor care au posturi vacante.
Procedurile selecției sunt administrate de către departamentul de resurse umane, după structura deja prezentată. Prima etapă a selecției este efectuată de către specialiștii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referințelor, organizarea efectuării testelor medicale și psihologice, organizarea și desfășurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminară și sunt eliminați candidații care nu întrunesc condițiile minime cerute pentru posturile vacante.
La etapa a doua a selecției participă specialiștii departamentelor care au posturi vacante. Suplimentar, aceștia informează candidații trecuți de prima etapă de selecție asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. După analiza dosarelor de concurs și a rezultatelor înregistrate în prima etapă de selecție, urmează desfășurarea interviului aplicat.
Candidaților li se adresează întrebări din sfera lor de activitate; este prilejul unei discuții de specialitate între oameni care cunosc aceleași domeniu: evaluatori și candidați.
Fiind buni cunoscători ai caracteristicilor posturilor vacante, specialiștii elaborează probe specifice și le administrează.
După evaluarea documentelor de concurs și a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de specialiști poate solicita candidaților informații și referințe suplimentare. În cele din urmă, aceștia decid asupra rezultatelor selecției finale.
Aplicând această procedură, calitatea selecției este asigurată, iar costurile evaluării candidaților sunt relativ scăzute.
4.2.3 Structura interviurilor
Interviul preliminar/nestructurat se utilizează atunici când numărul candidaților este foarte mare. De regulă, acest tip de interviu este limitat la 10 – 20 de minute și este anunțat ca atare, având scopul de a elimina candidații care demonstrează carențe importante de educație sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe întrebări care au menirea de a-l determina pe candidat să vorbească despre sine. Interviul se poate desfășura sub forma dialogului, sau poate fi organizat sub forma completării unui chestionar. Structura interviului preliminar este axată pe întrebările:
●ce studii/ce calificări aveți?
●ce profesie aveți?
●care au fost locurile dumneavoastră de muncă?
●cum ați părăsit locurile de muncă anterioare?
●care este sursa prin care v-ați informat despre firma noastră?
●ce post solicitați?
●care este motivul pentru care solicitați postul … ?
Evaluarea interviului poate fi făcută pe loc, dacă a fost stabilită de la început grila de evaluare a răspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfășoară pe baza unei liste de întrebări adresate candidaților
are în special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate întrebări care să permită aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performanțele, eșecurile profesionale (dacă solicitantul postului consimte să dezvolte asemenea teme) ș.a. Interviul tematic poate include întrebări privind domeniul postului sau domeniile în care a profesat candidatul. Putem sugera ca în această procedură să fie puse și întrebările:
●care este performanța școlară cu care vă mândriți? (este forma prin care candidatul este solicitat să se refere la studiile efectuate);
●care este contraperformanța profesională pe care ați înregistrat-o? (o formulare care cere un răspuns direct și onest);
●care este tehnologia care se aplică în meseria dumneavoastră? (se verifică astfel dacă solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
●cum vă puteți caracteriza colegii de la precedentul loc de muncă? (un mod direct de a detecta dacă solicitantul este sociabil și dacă are disponibilități pentru lucrul în echipă);
●care este părerea dumneavoastră despre relația șef – subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integrării în cadrul firmei);
●care este proiectul care v-a dat cea mai mare bătaie de cap? (o întrebare exhaustivă: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului și se identifică preocupările conexe profesiunii);
●ce hobby aveți? (un mijloc de a investiga starea de sănătate);
●cum puteți demonstra că sunteți capabil de perfecționare profesională? (o întrebare dificilă care vizează identificarea mijloacelor de progres înregistrate de candidat în viață sau în carieră);
●care sunt performanțele profesionale pe care le-ați înregistrat?
●care sunt defectele dumneavoastră? (o întrebare tranșantă, care îl poate pune în dificultate pe candidat, dar care îi permite psihologului să facă evaluări obiective);
●ce doriți să aflați, în plus, despre postul pe care îl solicitați? (este modul în care
verificați dacă procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
●care sunt pretențiile dumneavoastră de salarizare?
Interviul tematic va continua cu aspecte care vizează strict domeniul de activitate și profesia. Structura interviului tematic trebuie să simuleze aspectele reale legate de activitățile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecția să conducă la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie să fie minuțios pregătit.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de întrebări, puse de către mai mulți membri ai juriului; acest test are scopul de a pune în evidență capacitatea de a lucra în condiții de stres și de a face față “atitudinii agresive” a partenerilor. Candidatul este avizat anterior că va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera că juriul are față de el o atitudine de respingere.
Interviul de grup are loc în prezența mai multor specialiști care pun întrebări după un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reacțiile candidatului sau candidaților.
Evaluarea interviurilor poate fi influențată sau compromisă de unii factori subiectivi:
●persoana care conduce este impresionată, pozitiv sau negativ, de înfățișarea candidatului;
●persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;
●apariția “efectului de contrast”, produs atunci când candidatul participă la interviu după o serie de alți candidați cu slabă prestație, reduce capacitatea specialistului de a evalua corect;
●apariția “efectului de aură/halou”, care se referă la estomparea calităților candidaților din pricina unei trăsături care este percepută de către specialist ca dominantă;
●specialistul care conduce interviul confundă faptele reale cu deducțiile sale privind informațiile prezentate în dosarul candidatului;
●persoana care conduce interviul este dominată de stereotipii.
4.2.4 Teste specifice
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de modele privind testele de cunoștințe și testele pentru verificarea inteligenței, abilităților, aptitudinilor, competențelor, performanțelor și creativității.
Testele de cunoștințe sunt folosite atunci când numărul candidaților este ridicat și când informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidați și sunt relevante pentru conformitatea cu cerințele postului.
Testele aplicative permit evaluarea capacității de lucru în condiții reale; astfel, candidaților li se cere să analizeze documente, să propună variante de rezolvare pentru situații concrete, să realizeze un proiect, să ierarhizeze o serie de activități reale în cadrul postului aflat în discuție, să conducă, după caz, un seminar tematic, să prezinte o prelegere, să analizeze critic un proiect managerial efectuat de o altă persoană etc.
Testul privind nivelul de interes este menit să determine măsura în care motivația candidatului este asemenea cu motivația altei persoane care poate face față cu succes cerințelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.
Testele medicale aprofundate și testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile în care viteza de reacție, acuitatea senzitivă (vizuală, auditivă, olfactivă), capacitatea de analiză și de sinteză sunt determinante.
Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determină:
●capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre;
●capacitatea de abstractizare;
●capacitatea de a raționa în condiții de stres;
●capacitatea de a sesiza diferențe și similarități situaționale.
Analiza bioritmului este privită cu reținere de către majoritatea aplicanților procedurilor de selecție.
Definiția unui test psihologic a fost dată de doi psihologi renumiți din SUA: „Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului și descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabiliți” (Cronbach) si „Un test psihologic este, în primul rând, o măsură standardizată și obiectivă pentru comportamentul unui eșantion uman.” (Anastasi). Aceste definiții sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenționează ca testele să asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie să aibă aceleași șanse de a ajunge la același rezultat. Există, însă, numeroși factori care influențează rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante să fie testate în aceleași condiții. În al doilea rând, rezultatele testelor sunt influențate de natura și de structura testului, precum și de scopul acestuia.
Testul de inteligență permite evaluarea cunoștințelor generale, a capacității de judecată și a capacității de asimilare a noi cunoștințe. Deși este important, testul de inteligență nu poate fi singurul în măsură să garanteze corectitudinea selecției.
Testele de inteligență încearcă să descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru că este foarte greu să se exprime caracteristicile omenești în numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligență (IQ = Intelligence Quotient) este stabilită a fi 100, ceea ce înseamnă că a fost stabilită prin testarea unui număr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelate rezultate se calculează pornind de la valoarea 100: mai puțin de 100 înseamnă un coeficient de inteligență mai scăzut decât media, peste 100 reprezintă o promisiune pentru performanță.
Testele de abilitate/de îndemânare sunt destinate profesiilor care solicită o strictă corelare a mișcărilor mâinilor, capului sau picioarelor.
Testele de personalitate se materializează în chestioanre prin care se urmărește comportamentul candidatului în situații complexe.
Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie să aleagă un răspuns bun la o problemă complicată, într-un timp dat, utilizând un set de răspunsuri posibile prezentate într-un chestionar; dificultatea constă în faptul că unele dintre variantele propuse, deși plauzibile, sunt false.
Analiza grafologică, testele pentru evaluarea onestității, testele genetice și altele speciale sunt controversate și, în unele cazuri, sunt interzise de lege.
Sunt acceptate cu precauție mijloacele de investigare puse la îndemâna specialiștilor de frenologie (în limba greacă: “phren” = gândire/spirit + “logos” = studiu), de chirologie (știința studiului mâinilor), precum și de astrologie.
4.2.5 Chestionare
După obiectivele urmărite și după categoriile de informații oferite de candidați, chestionarele permit identificarea: trăsăturilor de personalitate și intereselor acestora.
Indicatorul Myers – Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii acționează cu dificultate în echipă, dacă aparțin diferitelor profiluri psihologice, pentru că posedă moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirmă că oamenii pot fi:
●extrovertiți – orientați spre lumea exterioară;
●introvertiți – orientați spre lumea interioară a ideilor și sentimentelor;
●raționali – orientați către discursul logic – sunt capabili să sesizeze detaliul;
●intuitivi – au o privire sinoptică asupra fenomenelor;
●meditativi – sunt caracterizați prin logică și obiectivitate;
●sentimentali – sunt subiectivi în fundamentarea deciziilor;
●perceptivi – sunt depozitarii informațiilor complete;
●deciși – sunt caracterizați prin hotărâre și eficiență.
Conform tabloului Mayer – Briggs pot fi identificate următoarele grupe de indivizi:
●tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) – numit “vizionar” – reprezintă esența adevăraților manageri;
●tipul ERMD (extrovertit, rațional, meditativ, decis) – individ comun, acceptabil pentru rolul de manager;
●tipul IRMD (introvertit, rațional, meditativ, decis) – conservator, bun director financiar;
●tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) – individ creator.
4.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice și chestionarelor
Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat să decidă asupra selecției) să încerce să facă o evaluare definitivă asupra candidatului, înainte de a se desfășura toate probele/testele prevăzute pentru concurs. Este dovedit faptul că acei candidați care au reușit să “seducă” pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selecție sunt favorizați, fără intenție, de către aceștia. Membrii juriului sunt profesioniști, dar sunt supuși tentației de a favoriza candidații care au o prestație seductoare. Este important ca responsabilul procedurii selecției să aibă capacitatea de a evalua strict pregătirea, aptitudinile, competențele, experiența și atitudinea comportamentală a candidatului, eliminând din ecuație aspectele care nu țin de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat.
Judecățile premature permit introducerea în organizație a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta într-o lumină favorabilă, fără acoperire în plan profesional. Evident, sunt agreate persoanele care au o înfățișare plăcută, care au o ținută corespunzătoare, care vorbesc fluent și care pot controla conversația. “Seduși” de o asemenea prezență, membrii juriului pot intra în “jocul” candidatului; acesta este capabil să determine juriul să trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectivă: problemele legate de performanțele profesionale pot fi trecute mai ușor cu vederea, iar rezultatul selecției este nefavorabil pentru firmă.
Cu excepția testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerată, prioritară, ca fiind determinantă pentru selecție. Numai evaluarea ansamblului informațiilor obținute prin parcurgerea întregului proces de selecție poate fi relevantă, pentru un anumit candidat. Nici un expert în selecția personalului nu poate identifica singur, după o singură probă, toate calitățile și toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizată prin parcurgerea mai multor probe generale și specifice postului; nu există o rețetă unică pentru elaborarea procedurilor de selecție. Departamentul de resurse umane trebuie să aibă personal capabil să realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de muncă și pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate.
Evaluarea trebuie realizată după criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate în practica organizației. Pentru organizație este posibilă și necesară obiectivarea procesului de selecție; dificultatea procedurii constă în adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, probelor și testelor specifice posturilor scoase la concurs.
4.2.7 Finalizarea selecției
Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un anumit loc de muncă. Ca urmare, pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative și calitative ale evaluării pentru candidații care au concurat pe același post. Dacă firma care a organizat selecția a adoptat metode empirice, angajarea va fi decisă după analiza evaluării rezultatelor calitative obținute de către candidat. Marile firme adoptă mijloace de selecție obiective, cuantificabile, care conduc la un număr redus de eșecuri după angajare. Angajarea lucrătorilor selectați se face, de regulă, pentru o perioadă determinată (3 – 6 luni), în vederea acomodării acestora cu grupurile de persoane în care urmează să se integreaze și cu noile sarcini de serviciu.
Firmele/organizațiile nu își pot permite o rată prea mare de abandon, după câteva
săptămâni/luni după angajare; din acest motiv, se acceptă ca selecția să fie proiectată cât mai temeinic, chiar dacă cheltuielile aferente sunt mai mari.
În unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea și capacitatea de a utiliza, în
perioada de probă, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; înacest mod, este mai facilă identificarea celui mai potrivit loc de muncă. Selecția poate fi considerată ca fiind o activitate reușită dacă se identifică, după angajare, o bună conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesională a salariatului.
Cererea de prezentare la selecție/concurs trebuie să fie concisă și să facă referire directă la postul vacant; nu este recomandată inserarea în cerere a datelor personale, a informațiilor privind studiile sau cariera. Unele firme au formulare standard pentru cererea de prezentare la selecție.
Scrisoarea de prezentare/intenție/candidatură reprezintă documentul prin care candidatul se adresează firmei, în vederea susținerii unor aspecte prezentate în curriculum vitae. În scrisoarea de intenție va fi prezentată motivația candidatului pentru ocuparea postului scos la concurs. În scrisoarea de intenție pot fi prezentate aspecte particulare de interes, numai dacă solicitantul consideră că aceste date îl pot favoriza: salariul la precedentul loc de muncă (dacă această informație nu este confidențială), motivul pentru care candidatul l-a părăsit, probleme personale ș.a. În scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie să declare că datele pe care le-a furnizat sunt corecte; acesta își asumă responsabilitatea pentru eventualele informații care, în urma verificărilor, nu sunt confirmate. Asumarea răspunderii, sub semnătură privată, este obligatorie și pentru curriculum vitae.
Curriculum vitae constituie unul din documentele de bază de la care încep procedurile de selecție. Parcurgerea și verificarea acestui document este faza preliminară de la care începe selecția propriu-zisă. Este, de asemenea, mijlocul cu ajutorul căruia sunt eliminați din competiție candidații care nu întrunesc condițiile minime pentru ocuparea unui post.
Există mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des întâlnite sunt: curriculum vitae funcțional și curriculum vitae cronologic. Trebuie menționat faptul că în state diferite sunt utilizate, de regulă, structuri diferite pentru un curriculum vitae.
Candidații trebuie să se informeze care sunt standardele specifice pe care firma la care se prezintă le-a adoptat.
Curriculum vitae cronologic (mai precis, în ordine cronologică inversă) prezintă sintetic principalele informații privind starea civilă, studiile, cariera profesională, precum și date de interes pentru caracterizarea candidatului, prin prisma caracteristicilor postului vacant.
Caracteristic acestui document este faptul că informațiile sunt prezentate în succesiunea inversă a timpului, indiferent de natura activității la care se face referire. Structura permite analistului să urmărească evoluția calificărilor și progresele profesionale înregistrate de candidat. Dezavantajul acestui aranjament este faptul că informațiile profesionale sunt amestecate cu celelalte de altă natură.
Curriculum vitae funcțional/structurat face referire la aceleași domenii de interes (date personale, studii, carieră, domenii conexe carierei profesionale), dar pe capitole distincte. Dimensiunile unui curriculum vitae nu trebuie să depășească 1-1,5 pagini.
Documentul trebuie redactat îngrijit, fără greșeli de așezare în pagină și fără ștersături, pe hârtie de bună calitate. Datele prezentate trebuie astfel prezentate încât să permită conexiuni cu natura postului scos la concurs. Pot fi omise anumite date importante, care se referă la activitatea profesională sau la studii, care nu sunt favorabile candidatului.
Scrisoarea de mulțumire și scrisoarea de acceptare/de refuz a postului sunt instrumente agreate de organizațiile care promovează o politică deschisă față de mediul exterior.
4.2.8 Reguli privind redactarea unui curriculum vitae
Alcătuirea unui CV funcțional/structurat poate fi următoarea:
●autoprezentarea și coordonatele titularului (nume, titluri, adresă, număr de telefon);
●obiectivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea în colectivul organizației);
●pregătire profesională (educație, specializări);
●experiență profesională (funcții, posturi, sarcini, responsabilități);
●deprinderi, aptitudini și abilități (practice, de comunicare, manageriale, tehnice, artistice);
●premii;
●activități și realizări extraprofesionale;
●preferințe profesionale;
●date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul în echipă).
CV-ul trebuie redactat astfel încât să demonstreze că în activitatea universitară și profesională a titularului a existat o preocupare centrală în jurul căreia au fost realizate celelalte activități.
Conform experienței managerilor de la Université Pierre et Marie Curie (Paris 6), la elaborarea CV-urilor trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
1. Constrângerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de regulă, pe o singură pagină trebuie să se sintetizeze și să se ilustreze parcursul deja trecut, activitatea prezentă și opțiunile pentru viitor.
Imperativul documentului constă în a prezenta esențialul într-o manieră foarte concisă; în câteva paragrafe trebuie să fie prezentate aspectele cele mai semnificative ale vieții profesionale și ale vieții personale.
Este necesar ca CV-ul să fie redactat de mai multe ori, până când se obține forma cea mai sintetică și cea mai cuprinzătoare; în document nu vor fi inserate explicații, conexiuni, opinii personale sau comentarii, fiind prezentate doar fapte și caracteristici. Pentru verificarea conciziei, se încearcă, după redactarea finală, să se citească cu voce tare CV-ul în 30 de secunde. Trebuie să precizăm că majoritatea managerilor, și nu numai ei, nu citesc cu atenție decât documente care au cel mult o pagină .
Autoprezentarea persoanei care redactează CV-ul trebuie să fie sobră, pentru ca personalitatea titularului să fie apreciată. Redactarea unui document sincer și persuasiv va permite titularului să aibă o poziție degajată la interviul care urmează citirii documentului. CV-ul nu trebuie să conțină ștersături, modificări sau greșeli gramaticale. Un CV perfect redactat nu reprezintă garanția succesului pentru selecție dar este pasul prim, necesar, pentru obținerea dreptului de a participa la următoarele proceduri privind selecția.
CV-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica compatibilitatea caracteristicilor postului vacant cu abilitățile și cu calificarea solicitantului.
CV-ul se redactează pe o foaie de hârtie albă, neliniată, fără caroiaj și de bună calitate.
Punerea în pagină trebuie să permită o lectură facilă, agreabilă și să permită realizarea unei priviri sinoptice.
Dacă CV-ul se întinde pe două file, se va scrie numai pe prima pagină a fiecăreia dintre acestea.
Stilul clar face ca recrutorul să nu abandoneze documentul înainte de a-l termina de citit!
“Fonturile” utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie să fie mai mult de două, pentru a exista certitudinea că cel care citește se concentrează asupra conținutului, nefiind atras de formă.
Limbajul tehnic va fi utilizat numai dacă natura postului vacant presupune folosirea curentă a termenilor de specialitate. Managerii și recrutorii preferă să descopere ei înșiși, prin alte mijloace, competențele candidatului.
Negațiile și explicațiile date în cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu pot fi acceptate într-un document de introducere cum este CV-ul.
Nu vor fi utilizate decât abreviații recunoscute în documentele oficiale de largă circulație. Numerele se scriu în cifre, nu în litere.
Cu referire la limbile străine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de cunoaștere în registrele: citit, scris, vorbit.
Activitatea extraprofesională, care dă documentului o amprentă personală, va fi prezentată în trei sau patru rânduri.
2. Erorile care pot fi făcute la prezentarea unui CV sunt următoarele:
●CV-ul nu se transmite niciodată fără a fi însoțit de o scrisoare de prezentare, de intenție sau de candidatură.
●CV-ul și scrisoarea de însoțire se trimit în plicuri standard, nu în dosare sau în mape de format A4.
●CV-ul nu este o carte de identitate, astfel încât nu trebuie să reproducă toate informațiile din documentele oficiale care aparțin titularului;
●Se recomandă evitarea invocării relațiilor cu cei care trimit firmei recomandări privind activitatea titularului.
●Expedierea poștală a CV-ului și a scrisorii de însoțire nu trebuie să fie făcută prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect caracterizează încrederea dumneavoastră în organizații, în general și în sistemul poștal, în special; a trimite un plic timbrat pentru obținerea răspunsului este considerat un gest nepotrivit.
●Nu se intitulează documentul Curriculum vitae sub denumirea de “Curriculum vitae”; se obișnuiește ca acest document să nu poarte un titlu.
●Nu se indică în CV numărul personal de identificare.
4.2.9 Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatură
Scrisoarea de candidatură reprezintă un element important în dosarul pentru ocuparea unui post vacant într-o organizație.
Regulile care stau la baza redactării acestei scrisori sunt:
1. Scrisoarea de candidatură stabilește legătura dintre candidat și organizație; este documentul care însoțește CV-ul.
2. În comparație cu CV-ul, scrisoarea de candidatură permite titularului să-și prezinte propria personalitate.
3. Frecvent, scrisoarea de candidatură este scrisă de mână, pentru a permite eventuala analiză grafologică.
4. Stilul scrisorii este esențial, pentru a înlesni accesul la următoarele etape ale selecției.
5. Nu există standarde formale privind scrisoarea de candidatură.
6. Nu este recomandabilă utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte persoane, în alte împrejurări; scrisoarea trebuie să aparțină titularului, să exprime propriul stil și, mai ales, propriile obiective profesionale.
7. Scrisoarea trebuie să capteze atenția celui care o citește; ca urmare, candidatul trebuie să aibă capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu îl cunoaște.
8. Scrisoarea trebuie să cuprindă expresia motivației pe care candidatul o are față de organizația și față de postul pe care îl solicită. Scrisoarea are scopul de a convinge personalul care face selecția că solicitantul are motive întemeiate pentru a solicita postul vacant. Scrisoarea de candidatură trebuie să dezvolte acele aspecte din CV-ul pe care candidatul le consideră importante; nu este însă necesar ca această scrisoare să dezvolte pe larg toate aspectele privind viața profesională. Elementele privind viața privată vor fi prezentate numai dacă solicitantul consideră că acest lucru poate favoriza selecția sa; de regulă, simpla precizare a stării civile este suficientă. Pe scurt, scrisoarea de candidatură va cuprinde: prezentarea candidatului, motivația candidatului, solicitarea unei întrevederi cu reprezentanți ai organizației și formula finală de salut.
9. Scrisoarea de candidatură trebuie să fie clară, să indice faptul că solicitantul are cunoștințe despre organizația în care dorește să intre, să descrie experiența și realizările anterioare.
Scrisoarea de candidatură trebuie redactată într-un stil liber, direct, clar, concis (maximum 5 – 7 paragrafe), fără considerații și explicații colaterale. Textul trebuie să fie corect din punct de vedere gramatical și să nu cuprindă informații false sau eronate. Ca formă, se va utiliza hârtie de bună calitate (format A4 ); textul va ocupa spațiul hârtiei astfel încât să rămână suficient spațiu în partea superioară și pe margini.
Scrisoarea va debuta cu formula de debut: Doamnă, Domnule; dacă numele și titlurile managerului sunt cunoscute, scrisoarea va debuta cu formula Doamnei ……. sau Domnului …….. , numele acestora fiind urmat de titlurile pe care aceștia le dețin.
Este obligatorie prezentarea completă a numelui candidatului precum și adresa și numărul de telefon; aceste informații se înscriu în partea superioară a paginii.
De regulă, la scrisoarea de candidatură nu se atașează nici o fotografie.
Scrisoarea se datează și se semnează.
Nu se atașează scrisorii de candidatură plicuri timbrate, pentru răspuns.
4.2.10 Recomandări privind redactarea unei scrisori de intenție
Această scrisoare este asemănătoare scrisorii de candidatură dar are un caracter mai aplicat.
Scrisoarea de intenție/motivație poate avea următoarea structură:
●prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunoștință de postul vacant;
●prezentarea calificărilor, cu sublinierea aspectelor care îl apropie pe candidat de natura și de preocupările organizației;
●solicitarea interviului;
●exprimarea disponibilității de continuare a contactelor dintre candidat și reprezentanții organizației.
Scrisoarea poate fi centrată pe unul dintre aspectele:
●realizare profesională anterioară;
●calificare sau specializare;
●calități personale deosebite.
Este indicat stilul direct, concret, fără considerații conexe; vor fi evitate formulările care introduc negația și cele prin care se încearcă justificarea unor contraperformanțe anterioare. Nu va fi evitată prezentarea directă a locurilor de muncă ocupate și a performanțelor realizate anterior; scrisoarea trebuie să se refere la faptele petrecute și să nu cuprindă comentarii despre faptele respective. Nu vor fi dezvoltate decât aspectele pozitive ale activității anterioare. Candidații trebuie să considere că organizația are nevoie de serviciile lor, de capacitatea lor de a produce bunuri și de a oferi servicii. Nu sunt indicate exprimările de tipul: “la vechea firmă, n-am prea reușit”, ”am eșuat în încercarea de a …”, “am fost concediat, dar …”. Solicitarea postului trebuie să fie argumentată prin realizările anterioare și prin calificările dobândite; nu sunt recomandate exprimările de tipul: “vă rog să aveți amabilitatea de a mă angaja”, “vă rog să luați în calcul faptul că sunt șomer de … luni”. Sunt recomandate exprimările: “vă rog să aveți amabilitatea de a studia dosarul meu de candidatură”, “știu că performanțele mele pot fi mai bune … ” etc.
În scrisoarea de motivație trebuie să se demonstreze că aportul candidatului la bunul mers al organizației va fi în beneficiul ambelor părți.
În scrisoarea de motivație nu trebuie invocate dificultățile materiale sau familiale; reamintim că aceast document este o pledoarie pentru realizarea unui parteneriat în care există interese economice comune.
Nu este indicat să fie prezentate eșecurile profesionale sau de altă natură; cei care fac selecția sunt, în această fază, interesați de compatibilitatea caracteristicilor candidatului cu cerințele postului vacant.
Aspectul cheie pe care scrisoarea îl va scoate în evidență trebuie să fie cât mai atractiv pentru organizația despre care candidatul s-a informat. În scrisoare se va menționa, cu obligativitate, care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru organizația respectivă.
Scrisoarea de intenție poate fi transmisă organizației din proprie inițiativă sau ca urmare a unor acțiuni de recrutare realizate de departamentul resuselor umane.
Rezumând, scrisoarea de intenție trebuie să dovedească angajament, să fie directă și să fie caracterizată prin ele
CAPITOLUL5
STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE LA ING ASIGURĂRI DE VIAȚĂ
ING Asigurări de Viață oferă oportunități profesionale care vor provoca și vor ajuta resursele umane să se dezvolte într-o direcție adecvată ambiției și potențialului lor.
Succesul companiei se bazează pe recunoașterea și atragerea talentului și, de asemenea, pe abilitatea de a fructifica capitalul uman.
Scopul companiei este de a atrage oameni entuziaști și talentați care să devină membri ai echipei.
5.1 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA CANDIDAȚILOR
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitare a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
● planificarea resurselor umane;
● recrutarea și selecția candidaților.
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor și filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii.
Recrutarea și selecția candidaților este una dintre cele mai mari provocări pentru managementul Agenției Satu Mare.După ani buni de eforturi, fluctuație și schimbări, încă nu se poate spune că s-a ajuns la un colectiv închegat și eficient.
De asemenea, există situații în care se investesc resurse importante pentru recrutarea și construirea unui colectiv, și la sfărșit se ajunge la situația în care, după o perioadă de timp, majoritatea celor recrutați inițial nu mai lucrează în companie.Evident, costurile și pierderile sunt ridicate în aceste situații.
Din acest motiv, nevoia de a eficientiza procesul de recrutare și selecție, de a angaja oameni de calitate și care să furnizeze valoare companiei, este foarte ridicată.
Compania ING își concentrează eforturile pentru a crea o forță de muncă superioară, concentrată în permanență pe evoluție și îmbunătățire. În acest sens, compania realizează un cadru de lucru favorabil, bazat pe mamagementul performanței și pe dezvoltarea continuă a personalului.
Există cățiva factori importanți pentru constituirea unui colectiv eficient, factori care se referă la întregul proces de creare a unei forțe de muncă superioară, stabilă și motivată.Acești factori sunt:
1.)Crearea unui proces de recrutare sistematic și documentat, pentru a avea siguranța că se angajează cei mai buni oameni:
●definirea și exprimarea clară a rezultatelor dorite de la persoana care urmează a fi angajată;
●implementarea descrierii job-urilor, care exprimă în mod clar responsabilitățile cerute de la persoanele care urmează a fi angajate;
●dezvoltarea unei baze de candidați căt mai mare;
●implementarea unui sistem de selecție bazat pe potrivire culturală, evaluare a aptitudinilor și comportamentului, interviuri, întrebări despre actualul loc de muncă etc.
●utilizarea si stemului de evaluare predictivă a performanțelor și comportamentului, pentru a diminua timpul alocat selecției și intervievării, și pentru a selecta candidații cu potențial de a face performanță.
2.)Crearea unui mediu de lucru favorabil pentru a alinia interesele angajaților cu scopurile și obiectivele companiei:
●scopurile, valorile și viziunea companiei sunt comunicate frecvent și în modalități căt mai memorabil posibil;
●crearea unui mediu de lucru motivant, orientat către angajament, și cu o menționare frecventă a obiectivelor companiei.
Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite.
Selecția este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentănd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitori posturi.
In cadrul companiei ING recrutarea presupune atragerea candidaților pentru pozițiile vacante folosind diverse surse (personale, impersonale) prin metode ca observația directă, contact direct, recomandare, anunțuri,agenții etc.
Recrutarea este o activitate planificată și sistematică a UM, care presupune:
●stabilirea obiectivelor recrutării,
●analiza și diagnoza nevoilor,
●identificarea surselor adecvate și tehnicile de abordare a fiecăruia,
●implementarea planului,
●evaluarea activității de recrutare și implementarea de noi activități.
Factorii care influențează recrutarea sunt:
●tendințe pe piața muncii – diponibilitate de relocare, pentru part-time, căutarea de locuri de muncă pe Internet, schimbarea locului de muncă mai des;
●situația socio-economică a zonei geografice;
●imaginea companiei pe piață;
●competitori direcți sau indirecți pe segmentele de piață interesante;
●practici noi de recrutare;
●statutul persoanei care face recomandarea.
Selecția presupune a identifica cei mai potriviți candidați pentru solicitările poziției, reținănd de la un pas la altul doar pe acei candidați care se potrivesc cel mai bine.
Orice proces de selecție presupune:
●persoane responsabile de desfășurarea pașilor de selecție: UM, AM;
●metode: interviu, P100, POP, teste de cunoștințe;
●formulare de înregistrare: Formular date personale, Integrator selecție sau baza de date POP;
●rapoarte de măsurare a eficienței: raportul de recrutare și selecție.
Selecția de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acesteia nerealizăndu-se la întămplare.Un proces eficient de selecție aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajați într-o proporție mai redusă.
Indiferent de sursa de recrutare , orice proces de selecție începe cu selecția CV-urilor.
Un CV ne poate spune:
● vârsta,
● nivelul de educație,
● traiectoria profesională,( continuitatea, consistența, ascensiunea, domeniul de expertiză),
● nivelul de aspirații,
● nivel energetic,
● competențe cognitive (gândire structurată, analitică, metodică),
● temperament, caracter.
5.2 DOSARUL CANDITATULUI
Decizia de a înscrie un candidat pe lista de la Cursul Basic are la bază rezultatele referitoare la profilul de personalitate.
Profilul de personalitate se poate identifica în urma parcurgerii următorilor pași ai procesului de selecție:
Tabel nr.1 Pașii procesului de selecție.
Acești pași vor ajuta managerii să determine dacă un candidat va fi luat în considerare pentru a intra în Cursul Basic.
Fiecare pas este obligatoriu și are caracter eliminatoriu.
Semnarea de către UM a formularului dedicat fiecărui pas, este obligatorie.
Semnarea de către AM a ‚’’Dosarului candidatului’’, după verificarea lui în cadrul interviului desfășurate de AM..
Intrarea în Cursul Basic este condiționată de completarea ’’ Dosarului candidatului’’.
NUME CANDIDAT: RADU ION
UNIT MANAGER: MARE DORE
SURSA DE RECRUTARE: OBSERVAȚII PERSONALE
DATA DECIZIEI FINALE: 29.05.2007
DECIZIE FINALĂ: -ACCEPTAT : DA
-REDIRECȚIONAT/DESCALIFICAT
– ÎN REZERVĂ
-ELMINAT
-NEINTERESAT
Tabel nr.2 Dosarul candidatului. Primul interviu .
Pasul 1: Primul interviu
Informații personal
B.EXPERIENȚA PROFESIONALĂ
Povestiți pe scurt despre experiența profesională care v-a adus cea mai mare satisfacție.
Povestiți pe scurt momentul în care v-ați simțit dezamăgit la unul din locurile de muncă.
Descrieți cum ar arăta locul de muncă ideal pentru dvs.( mărime, media de vărstă,colegi, tip de colegi, tip de șefi, tip de venit,altele).
Care este venitul minim care să vă dea sentimentul de siguranță financiară?
C. STUDII
Tabel nr.3 Dosarul candidatului. Studii efectuate.
D. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE
1.Care este ultimul obiectiv ambițios pe care vi la-ți propus. Cum v-ați planificat activitatea. Care au fost obstacolele pe care le-ați întămpinat? Cum le-ați depășit? La ce nivel ați atins obiectivul( integral, aproape integral, mediu, parțial, de loc).
– Ultimul obiectiv ambițios propus a fost schimbarea locului de muncă de la un salariu mare la unul mai mic.
– Participând la cursuri de organizare a activității am reușit să-mi planific activitatea în mod eficient, depășind fiecare obstacol cu ușurință.
– Am reușit să-mi ating obiectivul aproape integral.
2.Care sunt planurile de viitor clar stabilite? Ce demersuri ai întreprins deja/ ți-ai propus pentru realizarea lor? Ce obstacole întrevezi? Cum crezi că le vei depăși?
– Găsirea unui loc de muncă care să-mi ofere împlinire personală și profesională.
– Demersurile propuse sunt căutarea continuă al acestui loc de muncă.
– Obstacolele pe care le întrevăd sunt oferta de locuri de muncă puține.
3.Descrieți o experiență care demonstrează abilitatea dvs. de a vă administra finanțele proprii ( experiența în derularea unor credite, planificarea unor împrumuturi, negocieri bugete, etc.).
– Abilitatea mea în cea ce privește administrarea finanțelor proprii constă în primul rând din întocmirea bilanțului de venituri și cheltuieli. Încerc să-mi reduc cheltuielile în măsura posibilităților pentru a-mi putea realiza propriul portofoliu de active financiare.
4.Descrieți o experiență în care v-ați asumat un risc vis-a-vis de situația financiară a dvs. (pe termen scurt sau lung). Ce anume date ați luat în calcul când v-ați hotărât să vă asumați riscul? Ce temeri ați avut? Care a fost rezultatul?
– Riscul financiar pe care mi l-am asumat a fost în momentul când mi-am schimbat locul de muncă în 01.2006 pentru că am ales un salariu mai mic și eventual chiar riscul de a rămâne fără loc de muncă.
– Știind că sunt o persoană care se integrează rapid în orice colectiv, cunoscându-mi capacitățile profesionale și antreprenoriale am reușit rapid împreună cu agenții de vânzări să creștem vânzările și chiar să ne depășim obiectivele.
E. AȘTEPTĂRI REFERITOARE LA CARIERA DE CONSULTANT FINANCIAR
1.Ce anume v-a determinat să luați în considerare oportunitatea de a lucra ca și consultant financiar?
– În primul rând, deși această activitate este una de vânzări este totuși foarte diferită de cea ce fac în momentul de față pentru că a vinde servicii financiare este un lucru foarte dificil și presupune o foarte mare responsabilitate. Pentru că sunt o persoană responsabilă și îmi doresc să mă perfecționez în domeniul serviciilor financiare cred că această activitate ar fi potrivită pentru mine .
2.Descrieți care ar fi profilul clientului dvs. tipic dacă ați deveni consultant financiar(vârsta, venit, educație, profesie, funcție).
– Cred că clienții mei ar fi acele persoane care îmi sunt apropiate în vârstă , cel puțin aceeași educație și pentru că este vorba de investiții financiare, cu venituri peste venitul mediu pe economie.
3.Enumerați numele a 10 persoane care corespund descrierii făcute anterior și pe care le cunoașteți din surse diferite ( notați după fiecare nume sursa de unde o cunoașteți; ex. Popesc Mihai – fost șef).
– Marius Cristescu – fost coleg;
– Oana Mureșan –fostă colegă;
– Eva Mareș – fostă șefă ;
– Liviu Radu – partener de afaceri ;
– Dinu Bălan – partener de afaceri ;
– Dan Trifu – medic de familie ;
– Tudor Stan – medic stomatolog ;
– Anca Cato – profesoară ;
– Raul Fogaș – fost șef;
– Radu Păcurar – chirurg.
4.Care credeți că sunt dificultățile cu care se confruntă un consultant, la începutul activității?
– Greutățile de la începutul activității pot fi diferite, și anume: organizarea incorectă a timpului, necunoașterea suficientă a potențialului de pe piața serviciilor financiare; cunoștințe puține în domeniul bancar.
5.Specificați apartenența dvs. la diferite asociații, cluburi, etc.
– Nu fac parte din nici o asociație sau club.
6.Căte seri pe săptămână credeți că alocă un consultant financiar studiului individual, instruirii personale?
– Cred că șapte seri pe săptămână.
7.Căte ore pe săptămână credeți că alocă un consultant activității proprii?
– Minim 70 de ore pe săptămână
8.Căte întâlniri cu clienții credeți că sunt necesare pentru a încheia un singur contract?
– Minim 5 întâlniri.
9.Care credeți că este nivelul de venituri lunare pe care estimați că-l veți câștiga ca și consultant?
– Voi face tot posibilul ca pe lângă perfecționarea mea personală, salariul meu actual să se majoreze cu 50%.
10.Care credeți că este nivelul de venituri lunare al unui consultant?
– Având în vedere profilul de activitate, cred că 2000- 2500 RON.
Tabel nr.4 Dosarul candidatului. Evaluarea primului interviu.
Tabel nr.5 Dosarul candidatului. Potențialul de vânzări.
PASUL 2 : SALES SCREENING
Tabel nr.6 Dosarul candidatului. Interviul structurat.
PASUL 3: INTERVIUL STRUCTURAT
Tabel nr.7 Dosarul candidatului. Interviul structurat
Tabel nr.8 Dosarul candidatului. Interviul structurat
Tabel nr.9 Dosarul candidatului. Interviul structurat
EVALUARE INTERVIU STRUCTURAT
Tabel nr.10 Dosarul candidatului. Evaluare interviu structurat
PASUL 5: EVALUARE POP6
NUME CANDITAT : RADU ION
DATA: 15.O6.2007
UM: MARE DOREL
Tabel nr.11 Dosarul candidatului. Evaluare test POP6
PASUL 6 : INTERVIUL DE VERIFICARE
Tabel nr.12 Dosarul candidatului. Interviul de verificare
CAPITOLUL 6
STUDIU DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE LA ING ASIGURĂRI AGENȚIA SATU MARE
Conducerea este un element vital in cadrul relațiilor sociale ale grupurilor de muncă. Grupurile au nevoie de conducători, iar conducătorii au nevoie de oameni care să îi urmeze.
G.A. Gole definește conducerea astfel: „ conducerea este un proces dinamic de muncă în grup în care un individ, într-o perioadă determinată de timp și într-un context organizațional determinat , îi influențează pe ceilalți membri ai grupului în atingerea scopurilor prestabilite”.
Trăsăturile importante ale conducerii în cadrul companiei ING sunt:
1.) Conducerea este un proces dinamic influențat de dinamica factorilor de mediu. Implicația acestui fapt este aceea că nu există un optim absolut în domeniul conducerii, liderul trebuie să fie capabil să exercite o paletă largă de comportamente pentru a-și juca rolul într-un mod eficient.
2.)Conducerea nu se limitează la o singură persoană. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului.
3.) Principalul rol al liderului este acela de a influența grupul în atingerea scopurilor comune. Într-un grup scopurile sunt prestabilite de către conducător. Principala sarcină a liderului este de a câștiga adeziunea grupului în atingerea scopurilor.
Secretul conducerii constă într-un set de calități înnăscute pe care le posedă anumiți membrii de elită ai societății.
Există trei tipuri de eficiență managerială:
1.) Eficiența aparentă – măsura în care un manager dă impresia că este eficient menținând un nivel ridicat al intrărilor în organizație, rezultatele activității fiind însă necorespunzătoare.
2.) Eficiența personală – măsura în care un manager își realizează propriile obiective, diferite de cele ale organizației.
3.) Eficiența conducătorului – măsura în care conducătorul îi influențează pe consultanți în realizarea scopurilor comune.
În cadrul companiei ING investiția în consultanți este calea cea mai sigură de a garanta competivitatea și viitorul companiei. Consultanții și unit managerii sunt bunul cel mai de preț al companiei. Succesul este determinat de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.
În cadrul ING Agenția Satu Mare își desfășoară activitatea 48 de consultanți financiari organizați în șase unituri fiind conduși de șase Unit Manageri.
Consultanții financiari, în funcție de vârstă,sex și studii se grupează astfel:
● 2 consultanți cu vârsta cuprinsă între 25-30 ani, femei cu studii superioare;
● 5 consultanți cu vârsta cuprinsă între 30-35 ani, 4 femei din care 2 cu studii superioare și 1 cu studii medii și un bărbat cu studii medii;
● 15 consultanți cu vârsta cuprinsă între 35-40 ani, 10 femei din care 6 cu studii superioare și 4 cu studii medii și 5 bărbați din care 3 cu studii superioare și 2 cu studii medii;
● 15 consultanți cu vârsta cuprinsă între 40-45 ani, 6 femei din care 2 cu studii superioare și 4 cu studii medii și 9 bărbați din care 7 cu studii superioare și 2 cu studii medii;
● 6 consultanți cu vârsta cuprinsă între 45-50 ani, din care 2 femei cu studii medii și 4 bărbați din care 1 cu studii superioare și trei cu studii medii;
● 4 consultanți cu vârsta cuprinsă între 50-55 ani, femei cu studii superioare;
● 1 consultant cu vârsta cuprinsă între 55-60 ani, bărbat cu studii superioare.
.
Fig.1 Organizarea resurselor umane la ING Asigurări de Viață Agenția Satu Mare
în funcție de vârstă, sex și studii.
Concluzii:
În cadrul companiei ING Asigurări de Viață Agenția Satu Mare își desfășoară activitatea :
● 28 de consultanți de sex feminin din care 16 au studii superioare, iar 12 consultanți dețin studii medii;
● 20 de consultanți de sex masculin din care 12 au studii superioare și 8 consultanți dețin studii medii.
Rezultă că:
● în grupa consultanților de sex feminin ponderea pe grupe de studii este de 0,57% consultanți cu studii superioare și 0,43% consultanți cu studii medii.
● în grupa consultanților de sex masculin ponderea pe grupe de studii este de 0,60% consultanți cu studii superioare și 0,40% consultanți cu studii medii;
● în totalul efectivului de lucru 0,58% dintre consultanți au studii superioare și 0,42% dintre consultanți au studii medii.
Ca urmare a acestor date se constată o ușoară diferență a ponderilor pe grupe de studii la sexe diferite această diferență fiind nesemnificativă dacă luăm în considerare ponderea pe grupe de studii în totalul efectivului de lucru..
Integrarea persoanelor cu studii medii în totalul efectivului de lucru, și dezvoltarea acestora la nivelul organizației intră în responsabilitatea Unit Managerilor.
CONCLUZII
În prezent, tot mai multe organizații încep să înțeleagă și să încerce să obțină avantajele date de existența unei politici coerente de resurse umane; un management în acest domeniu, modern și profesionist, se focalizează asupra angajaților în scopul de a produce o reușită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizației. Mai mult, avem de-a face cu o extindere fără precedent a tuturor ariilor de cercetare a fenomenelor organizaționale, implicate în zona dezvoltării plenare a angajatului, urmărindu-se totodată reducerea costurilor aferente unei absențe la nivelul socializării și diminuarea posibilității ca acesta să părăsească organizația din cauze ținând de climatul organizațional.
Existența unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane coerentă, necesită însă un suport managerial consistent și o viziune care să susțină întregul proces; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea așteptărilor viitorilor angajați cu crearea și consolidarea convingerii acestora că managementul „este cu adevărat de partea lor”, monitorizarea atitudinilor referitoare la post și organizație pentru prevenirea abandonului organizațional.
Observăm, așadar, că această conștientizare a politicii de resurse umane nu presupune doar stricta intervenție a specialistului în domeniu; avem de-a face cu o rețea complexă de implicații și de influențe, cu o includere și o conștientizare a întregii organizații, atât la nivel global, cât și la nivelul fiecărui membru component.
Specialistul în resurse umane trebuie să gestioneze un proces cu mari variații și, uneori, chiar paradoxuri.
Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic ; astfel, putem spune că acesta „începe” și se „ sfârșește” pentru a „ reîncepe” cu fiecare dintre componentele sale.
Pentru a putea înțelege managementul resurselor umane la nivelul complexității procesului, va trebui să gândim de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor segmentelor sale, și totodată dinamică, într-o permanentă evoluție și recorelare.
Pentru a folosi o imagine plastică, putem să ne închipuim mulțimea pieselor dintr-un puzzle, piese care, deși se modifică fiecare continuu în baza unor legi interne și ca răspuns la anumite presiuni externe, trebuie să se îmbine perfect astfel încât să ofere, în fiecare clipă, imaginea de ansamblu din tematica puzzle-ului. Pentru a putea porni însă de undeva în procesul de cunoaștere a fiecărei dimensiuni conținute de managementul resurselor umane, trebuie să ne referim la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane înseamnă „ începutul”; este vorba despre procesele de recrutare și de selecție a resurselor umane, aceste activități fiind văzute drept una dintre cheile succesului organizațional.
Nu este greu să ne dăm seama de ce există o asemenea percepție: un proces eficient de selecție aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile și puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivație mai profundă a angajaților și, ca o consecință directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajați într-o proporție mai redusă.
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane la Ing Asigurari de Viata (ID: 133938)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.