Managementul Resurselor Umane la Exim Bank S.a

LUCRARE DE LICENTA

EVALUAREA PERFORMANTELOR

PROFESIONALE, APRECIEREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI LA EXIM BANK SA

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Evoluția conceptului de Resurse Umane

1.2 Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

1.3 Elementele sistemului MRU

1.4 Politici si strategii privind managementul resurselor umane

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA EXIM BANK SA

2.1 Prezentarea generala a bancii

2.2 Departamentul Resurse Umane la Exim Bank

2.2.1 Organizarea Departamentului Resurse Umane

2.2.2 Obiectivele vizate de structura de personal din cadrul Departamentului RU

2.3 Analiza posturilor de lucru

CAPITOLUL 3

ACTIVITATEA DE RECRUTARE LA EXIM BANK

3.1 Activitatea de recrutare de personal din cadrul Exim Bank

3.2 Criterii de selectie a personalului

3.3 Angajarea si integrarea profesionala

3.4 Programe si metode de integrare profesionala la Exim Bank

3.5 Modul de calcul a salariilor si documentele utilizate de Exim Bank SA

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXA

INTRODUCERE

Importanta Managementului Resurselor Umane a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a aparut necesitatea evaluarii ansamblului de activitati ale organizatiei si a mecanismului desfasurarii acestora, precum si gasirii modalitatilor de investigare care sa ramana operante chiar in conditiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii si dimensiunilor organizatiilor. Toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivelele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

Astfel, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a activitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie.

Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.

Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune ca Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational (planificarea, recrutarea si mentinerea personalului), precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale.

Motivatia pentru care am ales aceasta tema este determinata de dorinta de cunoastere a organizatiei si a structurii de personal din cadrul Departamentului Resurse Umane al Exim Bank format din Serviciul Personal, Serviciul Salarizare si Serviciul Formare Profesionala.

In cadrul lucrarii am prezentat Organigrama Departamentului Resurse Umane si descrierea activitatii desfasurata de fiecare angajat al acestui departament, sarcinile/atributiunile specifice Fisei Postului pentru structura de personal din cadrul Departamentului Resurse Umane, activitatile specifice posturilor ocupate de personalul din cadrul Departamentului Resurse Umane, precum si strategia urmarita de Exim Bank in vederea recrutarii de personal, redistribuirii ca urmare a reorganizarii activitatii in cadrul anumitor departamente/servicii/birouri, perfectionarii permanente a salariatilor din cadrul Bancii, criteriile de selectie a personalului, prezentarea metodelor de integrare profesionala si modul de determinare a salariilor angajatilor Bancii – exemplu practic.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Evoluția conceptului de Resurse Umane

Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters).

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965 – 1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școala McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

Cea de-a treia etapă, se refera la “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.2 Definirea conceptului de

Managementul Resurselor Umane

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contributie este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le detin.

Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizatiei care nu-si aduc o contributie valoroasa la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o presteaza.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea in toate organizatiile este influentata de modul in care interactioneaza si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, varsta, experienta la locul de munca si nivelul de educatie formala joaca un rol in stabilirea compatibilitatii persoanei cu o anumita organizatie. Desi procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, urmatoarea sectiune ofera informatii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces.

1.3 Elementele sistemului MRU

Managementul resurselor umane se definește ca un ansamblu de activități prin care se asigură procurarea, dezvoltarea și conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizație pentru a-și atinge obiectivele.

O astfel de concepție cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităților componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin împlinirea acestor activități.

Sistemul este un ansamblu de elemente diferențiate și interdependente care completează și reînnoiesc un ciclu de activități și care utilizează aceleași resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.

Orice sistem operează într-un mediu dat și fiecare din componentele sale întrețin legături de interdependență.

Mediul se caracterizează printr-o multitudine de forțe care ușurează funcționarea sistemului sau, dimpotrivă, se constituie în piedici.

În esență, distingem două tipuri de mediu:

micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se găsesc în imediata vecinătate a sistemului și acționează direct asupra sa;

macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce acționează asupra sa.

Natura și intensitatea relațiilor pe care un sistem le întreține cu mediul său diferă de la sistem la sistem.

Sub acest raport se poate face distincția între:

sistem deschis – ce comunică cu mediul său astfel încât să obțină și să utilizeze informația care să-i permită să efectueze adaptările necesare supraviețuirii sale.

sistem închis – ce comunică puțin cu mediul, privându-se astfel de informația necesară adaptării sale.

Ținând seama de cele prezentate, noțiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, Managementul Resurselor Umane este format din următoarele componente:

Resurse

În categoria resurselor putem identifica:

Resursele aflate în prezent în folosința organizației și care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

Resurse care se găsesc în mediul organizației (piața de muncre cuprinde ansamblul factorilor ce acționează asupra sa.

Natura și intensitatea relațiilor pe care un sistem le întreține cu mediul său diferă de la sistem la sistem.

Sub acest raport se poate face distincția între:

sistem deschis – ce comunică cu mediul său astfel încât să obțină și să utilizeze informația care să-i permită să efectueze adaptările necesare supraviețuirii sale.

sistem închis – ce comunică puțin cu mediul, privându-se astfel de informația necesară adaptării sale.

Ținând seama de cele prezentate, noțiunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Reprezentarea simbolică a unui sistem

Ca sistem, Managementul Resurselor Umane este format din următoarele componente:

Resurse

În categoria resurselor putem identifica:

Resursele aflate în prezent în folosința organizației și care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

Resurse care se găsesc în mediul organizației (piața de muncă externă)și care pot fi angajate de organizaței;

Specialiști și tehnicieni în MRU;

Resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcționarea resurselor umane

Informația provenită din mediul sau generată de sisten.

O multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau chestionare care servesc la tratarea informației.

Activitățile

Activitățile Managementului Resurselor Umane pot fi împărțite în două mari categorii:

cele care conferă dimensiunea operațională;

cele care conferă dimensiunea organizațională.

Dimensiunea operațională se compune din cele mai multe activități specifice, care pot fi ordonate logic și temporal astfel:

determinarea obiectivelor generale și a politicilor care să asigure utilizarea eficientă și tratarea echitabilă a resurselor;

punerea la punct a unui suport structural care să permită împărțirea responsabilităților și a autorității între responsabilii ierarhici și specialiștii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;

planificarea efectivelor;

asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:

descrierea posturilor și calificării cerute;

recrutarea;

selectarea;

primirea în organizație.

dezvoltarea resurselor umane, adică:

aprecierea performanței și a potențialului;

determinarea nevoilor de formare;

elaborarea programelor de formare;

derularea acțiunilor de formare;

evaluarea și controlul.

conservarea resurselor umane, adică:

evaluarea posturilor de muncă;

punerea la punct a unui sistem de remunerare;

administrarea avantajelor sociale;

activitățile legate de deciziile privind promovările, mutările, creșterea sau reducerea efectivelor;

administrarea disciplinei;

elaborarea și administrarea programelor de securitate și de igienă a muncii.

Dimensiunea organizațională

Toate activitățile care țin de această dimensiune au un puternic impact asupra climatului organizațional, putând să-l îmbunătățească sau să-l deterioreze.

Lista a activităților care relevă dimensiunea organizațională a Managementul Resurselor Umane:

reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcțiilor necesare de acțiune așa cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale întreprinse;

revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile valori ale societății și cu așteptările indivizilor sau ale grupurilor de muncă;

stabilirea atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbogățirea pe verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau modificarea orarele de muncă;

modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organizației să se simtă mai implicați în realizarea obiectivelor fixate.

RESURSELE

În categoria resurselor putem identifica:

resursele aflate în prezent în folosința organizației și care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

resurse care se găsesc în mediul organizației (piața de muncă externă) și care pot fi angajate de organizație;

specialiști și tehnicieni în Managementul Resurselor Umane;

resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe de activitate legate de funcțiunea resurse umane.

informația provenită din mediul sau generată de sistem.

o multitudine de instrumente sub forma de modele, teste sau chestionare care servesc la tratarea informației.

FEED-BACK

Reacția de feed-back presupune apariția unei informații pe baza analizei rezultatelor obținute de sistem.

Această informație este reintrodusă în sistem și permite o alocare de resurse.

Pentru a aprecia corect rezultatele obținute, este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis.

Eficacitatea Managementul Resurselor Umane poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:

indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:

valoare adăugată /nr. mediu personal;

producția/ om-oră;

procentul fluctuației personalulul (pe categorii) și costurile de înlocuire;

frecvența și severitatea accidentelor de muncă și costurile implicate;

procentul personalului care satisface exigențele sarcinilor atribuite etc.

indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:

nivelul de satisfacție observat pe baza unui chestionar psihosociologic și nivelul de satisfacție dorit;

procentul de fluctuație datorat unor factori de ordin psihosociologic;

procentul de absenteism pe categorii de personal;

procentul de accidente de muncă (frecvență și severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;

procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă ilegale;

sumele de bani investite pentru ameliorarea condițiilor de muncă;

diferența de salarii între cei plătiți în organizație și cei din alte organizații, pentru aceleași ocupații etc.

1.4 Politici si strategii privind managementul

resurselor umane

Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Se pune accentul pe aspectele ce privesc relatiile, raportul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, perfectionarea si stimularea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii.

Cu alte cuvinte, Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Continutul strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane

Strategiile in domeniul resurselor umane exprima, in primul rand, faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga, si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurand integrarea cat mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.

In al doilea rand, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare care asigura faptul ca structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia, vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei.

Strategiile de personal se stabilesc dupa ce se cunoaste strategia globala sau de ansamblu a organizatiei, avandu-se in vedere conditiile concurentiale.

Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat, este o strategie partiala, care se refera numai la anumite activitati din cadrul organizatiei si anume la acelea care apartin functiunii de resurse umane.

Strategiile de personal se concretizeaza, de obicei, in politici si programe in domeniul resurselor umane, iar obiectivele, obiectivele strategice si resursele care urmeaza sa fie angajate cu dimensiuni mai reduse.

Prin strategiile de personal se definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie sa porneasca atat de la obiectivele organizationale cat si de la continutul managementului resurselor umane.

Directiile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:

asigurarea si selectia personalului

pregatirea si dezvoltarea angajatilor

evaluarea performantelor

recompensarea angajatilor

relatiile cu angajatii

Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordarii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetatorul Rolf Buhner, deosebeste trei tipuri de strategii:

strategie de personal orientata spre investitii

strategie de personal orientata spre setul de valori asumate

strategie de personal orientata spre resurse

Strategia de personal orientata spre investitii

Acest tip are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.

Daca se efectueaza din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investitionale, strategia de personal orientata spre investitii are unele avantaje:

diminuarea rezistentei la schimbare

permiterea planificarii si luarii din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane

reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii

sensibilizarea personalului in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei

cresterea considerabila a capacitatii de reactie sau adaptare a firmei la modificarile determinate de piata.

Strategia de personal orientata spre valoare

Are in vedere cerinte de baza care constau in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzatoare a potentionalului acestuia. Aceasta strategie orientata spre necesitatile angajatilor are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane, valori relevante fiind considerate :

dorinta de echitate sau dreptate

principiul performantei

realizarea personala in cadrul si in afara muncii

relatiile sociale

informarea si comunicarea

dorinta de siguranta

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:

valori traditionale

valori noi

stari existente in cadrul firmei

stari care trebuie sa existe in prezent

stari care trebuie sa existe in viitor

Strategia de personal orientata spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuand rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei in capabilitati. Astfel, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesita o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.

Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor in care aceasta se indreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri in al doilea rand, iar in final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Procesul planificarii strategice si etapele acestuia

Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea strategica estimeaza cererea viitoare de angajati atat calitativ cat si cantitativ, compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.

Planificarea strategica se desfasoara in mai multe etape si anume:

– identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: in aceasta etapa se pun o serie de intrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

– examinarea mediului extern obtinandu-se informatii asupra schimburilor ce au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei.

– analiza interna-consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe.

– prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare.

– aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi cat mai bine resursele umane existente si aratand cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri.

Dimensiuni ale planificarii resurselor umane 1.Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de baza a acestei activitati de personal, manifestandu-se prin procesul continuu si sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.

Dimensiunea temporala (orizontul de timp)

Desi in practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are in vedere viitorul, o intrebare importanta e cat de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strans legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri in domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate.

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LA EXIM BANK SA

2.1 Prezentarea generala a bancii

EximBank – S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate comerciala pe actiuni, in care statul va detine in permanenta minimum 51% din capitalul social.

EximBank – S.A. isi desfasoara activitatea in conformitate cu Legea nr.96/2000 privind organizarea si functionarea Bancii de Export – Import a Romaniei EximBank – S.A., republicata, cu prevederile legislatiei bancare, ale legislatiei referitoare la societatile comerciale din domeniul asigurarilor si reasigurarilor, cu prevederile Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, precum si cu prezentul Statut.

EximBank – S.A. este o institute specializata, prin care se deruleaza activitati de sustinere a mediului de afaceri romanesc si a tranzactiilor internationale prin instrumente financiar-bancare si de asigurari specifice. EximBank – S.A. isi desfasoara activitatea in numele si in contul statului, precum si in nume si in cont propriu, realizand pentru persoanele juridice legal constituite, rezidente sau nerezidente, finantari, cofinantari, refinantari, garantari, alte operatiuni bancare, asigurari si reasigurari ale operatiunilor de comert exterior romanesc.

EximBank – S.A. desfasoara si activitati specifice de finantare, cofinantare,
refinantare, reasigurare, garantare, destinate sa asigure dezvoltarea infrastructurii, dezvoltarea
utilitatilor de interes public, dezvoltarea regionala, sustinerea activitatii de cercetare-
dezvoltare, protectia mediului inconjurator, ocuparea si formarea personalului, sustinerea si
dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, precum si sustinerea tranzactiilor internationale,
in concordanta cu politica Guvemului Romaniei.

EximBank – S.A. colaboreaza cu autoritatile publice, institutiile publice sau de interes public pe baza unor conventii, in limita atributiilor ce le revin potrivit legii, in conditii de reciprocitate, pentru furnizarea informatiilor necesare atat pentru calcularea clasamentelor de risc, cat si pentru realizarea obiectului sau de activitate.

EximBank – S.A. realizeaza activitatea de recuperare, prin executare silita, a sumelor achitate din fondurile alocate de la bugetul de stat, ca urmare a neexecutarii sau incalcarii de catre operatorii economici, beneficiari ai oricarei forme de sustinere oferite de statul roman prin Comitetul Interministerial de Finantari, Garantii si Asigurari, a conditiilor contractuale, prin Corpul propriu de executori fiscali, care va desfasura activitatile de executare silita potrivit dispozitiilor Ordonantei Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de procedura fiscala, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare.

Obiectul de activitate

EximBank – S.A. are ca principale domenii de activitate efectuarea de operatiuni de finantare, cofinantare, refinantare a operatiunilor de comert exterior destinate sa asigure sustinerea operatiunilor de comert exterior, precum si operatiuni de finantare, cofinantare, refinantare, garantare, destinate sa asigure dezvoltarea infrastructurii, utilitatilor de interes public, dezvoltarea regionala, sustinerea activitatii de cercetare-dezvoltare, protectia mediului inconjurator, ocuparea si formarea personalului, sustinerea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii si a tranzactiilor internationale.

Pentru realizarea obiectului de activitate EximBank – S.A desfasoara urmatoarele activitati:

– atragerea de depozite si de alte fonduri rambursabile (Cod CAEN 6419);

– acordarea de credite, incluzand printre altele: credite de consum, credite ipotecare, factoring cu sau fara regres, finantarea tranzactiilor comerciale, inclusiv forfetarea (Cod CAEN 6419);

– operatiuni de plati (Cod CAEN 6419);

– emiterea si administrarea de mijloace de plata, cum ar fi: cecuri, ordine de plata, bilete la ordin si altele asemenea (Cod CAEN 6419);

– emiterea de garantii si asumarea de angajamente (Cod CAEN 6419);

– tranzactionarea in cont propriu, in conditiile legii, cu (Cod CAEN 6419) : instrumente ale pietei monetare, cum ar fi: cecuri, cambii, bilete la ordin, certificate de depozit; valuta; contracte futures; instrumente avand la baza cursul de schimb si rata dobanzii; valori mobiliare si alte instrumente fmanciare transferabile;

– tranzactionarea pe contul clientilor, in conditiile legii, cu (Cod CAEN 6419): valuta; instrumente avand la baza cursul de schimb;

– intermediere pe piata interbancara (Cod CAEN 6612);

– prestarea de servicii privind furnizarea de date si referinte in domeniul creditarii (Cod CAEN 6419);

– operatiuni de mandat in numele si in contul statului, in limita competentelor aprobate de Comitetul Interministerial de Finantari, Garantii si Asigurari (Cod CAEN 6492): emite garantii de export; efectueaza operatiuni specifice de finantare, cofinantare, refinantare, asigurare, reasigurare, garantare pentru sustinerea obiectivelor de interes national si a tranzactiilor intemationale; realizeaza asigurarea si reasigurarea creditelor de export de bunuri si servicii impotriva riscurilor politice si comerciale, a investitiilor romanesti in strainatate, asigurarea garantiilor de export si a operatiunilor de export in leasing; efectueaza operatiuni de stimulare a exporturilor complexe, precum si alte operatiuni de stimulare a exporturilor romanesti, in conditiile prevazute de actele normative in vigoare; garanteaza credite pentru realizarea de bunuri si servicii destinate exportului, credite cumparator si investitii romanesti in strainatate; administreaza fondurile prevazute de actele normative in vigoare, avand destinatia de a asigura sustinerea operatiunilor de comert exterior, sustinerea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii si a tranzactiilor intemationale; administreaza si deruleaza activitatile specifice de finantare, cofinantare, refinantare, asigurare, reasigurare, garantare, in numele si in contul statului, aprobate de Comitetul Interministerial de Finantari, Garantii si Asigurari, destinate sa asigure dezvoltarea infrastructurii, dezvoltarea utilitatilor de interes public, dezvoltarea regionala, sustinerea activitatii de cercetare-dezvoltare, protectia mediului inconjurator, ocuparea si formarea personalului, sustinerea si dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, precum si sustinerea tranzactiilor internationale, etc

Obiective strategice si programul de dezvoltare al bancii

In calitate de banca specializata, EximBank  ofera servicii si produse unice companiilor romanesti, care doresc sa isi extinda afacerile si sa-si consolideze pozitia in piata.
Prin instrumente specifice de finantare, garantare si asigurare, banca se adreseaza exportatorilor, intreprinderilor mici si mijlocii, precum si companiilor  care desfasoara proiecte in domeniile prioritare de dezvoltare a economiei romanesti.

Produsele si serviciile oferite prin sucursalele bancii sunt adaptate la cerintele si exigentele clientilor.

Companiile romanesti pot utiliza garantiile oferite de EximBank drept colateral la creditele obtinute de la banci in vederea dezvoltarii accelerate a activitatii si capacitatilor de productie proprii. Prin asigurarile oferite companiilor romanesti, EximBank preia pana la 85% din riscurile de neplata aferente tranzactiilor comerciale internationale.

Solutiile noastre de finantare, oferite in moneda nationala, la cele mai competitive dobanzi, sustin intreprinzatorii romani in demersul lor investitional pentru cresterea nivelului tehnologic precum si pentru cresterea competitivitatii si calitatii serviciilor si produselor oferite de ei.

Misiunea bancii

In baza Legii proprii de organizare si functionare si in aplicarea Strategiei guvernamentale de dezvoltare economica si a Strategiei nationale de export, EximBank sustine:

exportatorii

intreprinderile mici si mijlocii

companiile romanesti care realizeaza proiecte in urmatoarele domenii: infrastructura, utilitati de interes public, dezvoltare regionala, cercetare-dezvoltare, protectie a mediului inconjurator, ocupare si formare a personalului

Strategia bancii

Strategia EximBank pe termen mediu si lung este de a sustine exportatorii si IMM urile pentru atingerea nivelului de competitivitate existent in Uniunea Europeana, oferindu-le produse de finantare, garantare si asigurare similare celor de care beneficiaza companiile din tarile membre.

EximBank asigura accesul companiilor romanesti la finantarea din fonduri structurale pentru acele proiecte care se incadreaza la strategiile romanesti de dezvoltare economica si sociala.

2.2 Departamentul Resurse Umane la Exim Bank

Departamentul Resurse Umane din cadrul Exim Bank SA are rolul de a elabora si implementa, dupa aprobare, politici si proceduri coerente de resurse umane. Totodata recruteaza, instruieste, dezvolta si motiveaza personalul in scopul:

– realizarii obiectivelor stabilite in strategia de dezvoltare

– indeplinirii responsabilitatilor fata de angajati

Din structura Departamentului Resurse Umane fac parte urmatoarele servicii:

Serviciul Personal

Serviciul Salarizare

Serviciul Formare Profesionala

Obiectivele strategice in ceea ce priveste personalul bancii urmareste cresterea calitatii acestuia prin implementarea urmatoarelor proiecte:

elaborarea fisei postului de lucru pe baza noii organigrame;

elaborarea unui sistem integrat de pregatire si calificare profesionala, integrarea pregatirii personalului in contact cu clientii;

pregatirea si evaluarea cadrelor de conducere;

elaborarea unui sistem de salarizare la nivelul unitatilor in contact cu clientii in functie de rezultate si performanta;

elaborarea principiilor de conducere si colaborare;

elaborarea unui sistem de selectionare, promovare si salarizare pe baza performantei;

analiza eficientei activitatii cadrelor de conducere.

2.2.1 Organizarea Departamentului Resurse Umane

Raportare ierahica

Departamentul Resurse Umane se organizeaza la nivel de Centrala si se afla in subordinea Presedintelui Bancii.

Departamentul Resurse Umane este condusa de un director si este divizata in urmatoarele subunitati:

Serviciul Personal

Serviciul Salarizare

Serviciul Formare Profesionala gestioneaza activitatea privind formarea si dezvoltarea profesionala a personalului in vederea cresterii performantelor Bancii.

Organigrama Departamentului Resurse Umane Exim Bank SA

Raportare functionala: Comitetul de Personal, Comitetul de Directie.

Rolul Directiei de Resurse Umane este sa recruteze, sa instruiasca si sa dezvolte, sa motiveze si sa obtina implicarea celei mai valoroase resurse a organizatiei – oamenii – in scopul:

Realizarii obiectivelor stabilite in strategia de dezvoltare;

Indeplinirii responsabilitatilor fata de angajati.

2.2.2 Obiectivele vizate de structura de personal

din cadrul Departamentului RU

SERVICIUL RECRUTARE

Specialistul recrutare

dezvolta un cadru unitar si structurat pentru desfasurarea activitatii de resurse umane;

furnizeaza servicii de resurse umane pentru toate unitatile Bancii (atat unitatile din Centrala cat si unitatile teritoriale din cadrul Bancii)

Inspectorul de personal

urmareste fara a se limita la implementarea unui sistem de salarizare si stimulare eficient, bazat pe performante; elaboreaza si implementeaza programe de dezvoltare profesionala a salariatilor; urmareste respectarea cadrului legal cu privire la practicile si procedurile de angajare

ofera consultanta pe probleme de legislatia muncii la solicitarea Conducerii Bancii

SERVICIUL SALARIZARE

Referentul de specialitate – administreaza numarul de posturi (ocupate si vacante) din Banca, monitorizeaza activitatea de recrutare a personalului pentru toate posturile din evidenta Centralei Bancii si pentru posturile de conducere din cadrul sucursalelor, ofera suport unitatilor teritoriale in procesul de recrutare pentru posturile de executie si administreaza resursele umane si documentatia de personal

Contabil – gestioneaza drepturile si obligatiile salariale, precum si compensatiile si beneficiile acordate personalului

SERVICIUL FORMARE PROFESIONALA

Trainer high

– gestioneaza activitatea privind formarea si dezvoltarea profesionala a personalului in vederea instruirii corespunzatoare a personalului si cresterea performantelor Bancii cu riscuri operationale minime

Trainer 1

– elaboreaza politicile si procedurile de instruire a personalului bancii, identifica necesitatile de instruire

Trainer 2

elaboreaza planul de instruire si proiectul de buget

implementeaza sistemul de instruire “e-learning”

monitorizeaza utilizarea acestuia de catre salariati si gestioneaza rezultatele

2.3 Analiza posturilor de lucru

Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazează pe concluzii ce apar în urma analizei posturilor.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activitățile specifice unui post și tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia.

Ea cuprinde:

Descrierea postului- este un produs al analizei postului, care se concretizează într-o listă de sarcini, activități, competențe, responsabilități, relații formale și condiții de muncă ale unui post.

Specificarea postului – este un rezultat al analizei postului , care se concretizează într-o listă de „cerințe umane profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilități personalitate etc.)

Așa cum rezultă din figura următoare, informația generată de analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activități legate de managementul resurselor umane.

Influențele analizei posturilor

Recrutare și selectare

Analiza postului asigură informația cu privire la post și la cerințele profesionale și umane necesare desfășurării acestor activități. Pe baza acestei informații, se declanșează procesul de recrutare și selectare.

Evaluarea muncii

Evaluarea muncii își propune compararea randamentului real al fiecărui lucrător cu randamentul dorit.

Decizia de salarizare

Aceasta presupune estimarea valorii și importanței fiecărui loc de muncă.

Mărimea remunerația (salarii și prime) se stabilește, în general, în funcție de competențele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate etc.

Cerințe de competență

Informația oferită de analiza posturilor se va utiliza și pentru a elabora programe de creșterea competenței.

Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilitățile și competențele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creșterea potențialului lucrătorilor săi.

Pași în analiza posturilor

PASUL 1: precizează utilizarea ce se va da informației. În funcție de aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite și tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: culegerea informației prevăzute din organigrame, diagrame de proces și descrieri de posturi:

Organigrama arată cum se relaționează postul în cauză cu celelalte posturi din cadrul organizației;(anexa)

Diagrama de proces permite o înțelegere mai detaliată a fluxului de lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai simplă, o diagramă de proces arată, fluxul de date de intrare și de ieșire din postul studiat.

Descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în acțiunea declanșată pentru a sigura o descriere reactualizată.

PASUL 3: selecționează poziții reprezentative pentru ale analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp.

PASUL 4: acum are loc analiza propriu-zisă a postului și se obțin date privind activitățile lui componente, executarea lucrărilor, condițiile de muncă și cerințele profesionale și umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior)

PASUL 5: analiza este revăzută împreună cu participanții. Ea oferă informația cu privire la natura și funcționarea postului. Această informație trebuie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul și cu un superior ierarhic imediat.

PASUL 6: elaborarea unei descrieri și specificații de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprinde sarcini, competențe și responsabilități și alta care precizează cerințele profesionale și umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantului postului.

Metode folosite pentru culegerea informațiilor necesare analizei posturilor

Odată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obținerea informațiilor privind sarcinile, competențele și responsabilitățile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici.

Obținerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului și a șefului ierarhic.

Analiza postului implică un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a șefului ierarhic și a lucrătorului.

Cele mai cunoscute metode folosite în obținerea de informații necesare în analiza posturilor sunt:

observarea;

metoda interviului;

metoda chestionarelor;

metoda „incidențelor critice”

Observarea

Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în principal în activități fizice observabile.

Observarea directă se utilizează de regulă împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă.

Metoda interviului

Obținerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de interviuri:

Interviuri individuale cu fiecare lucrător;

Interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează același fel de muncă;

Interviuri cu unul sau mai mulți șefi ierarhici care au o cunoaștere de profunzime a postului ce va fi analizat.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înțeleagă perfect rațiunea acestuia.

Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competențele și responsabilitățile unui post.

Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului, există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face și șeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a-i identifica pe lucrătorii care știu mai mult despre post.

În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianță de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească într-un limbaj ușor de înțeles.

În al treilea rând, este necesar să urmărim un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări și se prevăd spații pentru răspunsuri.

În ultimul rând, la sfârșitul interviului este necesar să revedem și să verificăm datele.

Chestionarul

O metodă eficace pentru a obține informații pentru analiza postului este aceea de a le cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să secrie sarcinile, competențele și responsabilitățile relaționate cu locul de muncă.

FIȘA POSTULUI

I.Decrierea postului

1. POSTUL : șef compartiment

2. Compartiment: bugete

3. Nivel ierarhic: 5

4. Pondere ierarhică: 5

5. Relații organizatorice:

5.1. de autoritate

– ierarhice – este subordonat directorului financiar

-are în subordine personalul compartimentului

– funcționale- transmite indicații metodologice cu privire la execuția și urmărirea bugetelor și întocmirea tabloului de bord al managementului

– de stat major

5.2 de cooperare – cu șefi de compartimente

5.3 de control

5.4 de reprezentare

6. Obiectivele individuale

– elaborarea, până la data de____________a bugetului general al bancii

elaborarea până la data de____________a bugetelor centrelor de gestiune

completarea situației informaționale ___________până la data de__________și transmiterea acesteia către managementul de nivel superior până a la data de_________

7. Sarcini- competențe- responsabilități

II. Cerințele postului

1. Competența profesională

Pregătire: studii superioare economice

Experiență:minim 3 ani în profesie

Cunoștințe profesionale:

● cunoștințe economice referitoare la mecanismele de funcționare a firmei în economia de piață;

● cunoașterea particularităților utilizării unor pârghii economice;

● cunoașterea conținutului economic al bugetelor și al rolului acestora în management.

Calități și aptitudini profesionale

● capacitate de utilizare a instrumentarului economic;

● disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene și procese;

● capacitate de analiză și sinteză.

2. Competența managerială

2.1 Cunoștințe de management

● cunoașterea particularităților exercitării proceselor de management;

● cunoașterea caracteristicilor constructive și de funcționale ale sistemului de management și subsistemelor sale;

● cunoașterea în detaliu a managementului prin obiective și a managementului prin bugete.

2.2 Calități și aptitudini manageriale

sănătate, vigoare , caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorința de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligență, capacitate în a sesiza, accepta și aplica NOUL, talent, fler, intuiție etc.

2.3 Cerințe specifice

absolvirea după 1989, a unui curs de perfecționare managerială;

absolvirea după 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico- financiar

CAPITOLUL 3

ACTIVITATEA DE RECRUTARE LA EXIM BANK

3.1 Activitatea de recrutare de personal din cadrul Exim Bank

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:

– recrutare

– selectie

– pregatire

– evaluarea performantelor

-promovarea personalului

In vederea recrutarii de personal, respectiv inspector personal in cadrul Serviciului Salarizare, Departamentul Resurse Umane organizeaza evaluarea si selectia personalului care implica, printre altele, realizarea anterioara a unor analize specifice muncii/profesiunii si postului de munca, avand scopul, in primul rand, de a descrie integral si multidimensional activitatea profesionala si in al doilea rand, de a surprinde sarcinile individuale la locul de munca. In esenta, studiile de acest tip se finalizeaza cu elaborarea, pe de o parte, a unor monografii profesionale sau psihoprofesiograme si, pe de alta parte, a unor fise de post sau specificatii de personal.

Psihoprofesiograma are un caracter predominant experimental si urmareste surprinderea specificitatii acestei profesii in functie de sarcinile concrete, reale si caracteristice locului de munca analizat si, in general, cuprinde si o scurta descriere a principalelor date privind continutul profesiei.

Sarcinile inspectorului de personal include urmatoarele:

propune bugetul anual privind cheltuielile cu personalul si monitorizeaza incadrarea in bugetul aprobat;

propune politica de salarizare si asigura implementarea politicii aprobate;

elaboreaza si revizuieste structura salariala;

intocmeste statele de plata a indemnizatiilor membrilor Consiliului de Administratie si Comitetului de Audit;

intocmeste statele de plata pentru personalul Bancii;

participa la studiile salariale si pe baza rapoartelor primite interpreteaza si analizeaza pozitia organizatiei pe piata;

monitorizeaza bugetul de cheltuieli privind tichetele de masa si ajutoarele sociale;

– intocmeste documentatia privind ajutoarele sociale si supune aprobarii plata acestora;

intocmeste statistici si raportari privind situatia personalului si a fondului de salarii din Centrala / sedii secundare/ total Exim Bank si le inainteaza conducerii Bancii, altor structuri organizatorice si institutiilor abilitate;

Astfel, se poate spune ca, fisa de post este rezultatul descrierii postului (job description) si reprezinta o forma succinta a psihoprofesiogramei.

Selectarea personalului se realizeaza prin aplicarea testarii care reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere si anume teste de aptitudine care masoara potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina.

3.2 Criterii de selectie a personalului

Metoda prin care se efectuează selecția resurselor umane in cadrul societatii este cea empirica care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, combinata cu metoda științifica care se bazează pe criterii riguroase, probată prin Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice.

Procesul de selecție cuprinde următoarele etape:

luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaților;

completarea de către candidați a formularului de cerere de angajare;

intervievarea candidaților aleși preliminar pentru selecție;

testarea acelorași candidați pentru selecție;

verificarea referințelor candidaților respectivi;

efectuarea examenului medical al candidaților respectivi;

intervievarea finală a candidaților selectați;

luarea deciziei de angajare a candidaților selectați;

instalarea pe posturi a noilor candidați.

Programul de investigație riguroasă a candidaților în cadrul procesului de selecție urmăreste anumite caracteristici definitorii pentru candidați și anume:

la examenul efectuat la prezentare: temperamentul, trăsăturile caracteriale, atitudinile, interesele, aspirațiile, grupul de apartenență;

la urmărirea ulterioară a comportamentului și muncii candidatului încadrat provizoriu: atitudinile, interesele, aspirațiile randamentul în muncă, capacitatea și ritmul de progres, integrarea psihosocioprofesională, adaptarea la grupuri de muncă, relațiile cu șeful direct, reacțiile la stimulenți, activitățile extraprofesionale desfășurate.

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate in postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. De aceea, Departamentul Resurse Umane din cadrul Exim Bank SA utilizeaza urmatoarele criterii de selectie:

1. Informatiile de fond, furnizate prin intocmirea si prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) si a scrisorilor de motivatie. Se apreciaza ca in acesata faza sunt eliminate un numar mare de candidaturi (70-80 % din solicitari).

2. Completarea dosarelor de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil mai clar al canditatului si mai ales, sa determine in ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

3. Interviurile de selectie sunt, probabil cele mai uzuale dar si cel mai mult criticate- tehnici de selectie. Interviul este utilizat atat in selectie, cat si in promovare.

Selectia resurselor umane

Selectia este activitatea managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al carui profil psiho- socio – profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

Procesul de selectie se desfasoara dupa urmatoarea schema:

In urma finalizarii procesul de selectie, banca a considerat admis pentru functia de director in cadrul Departamentului vanzari Marketing, candidatul care a parcurs toate etapele procesului de selectie si recrutare, caruia i-au fost prezentate atributiile specifice postului, asa cum reiese din Fisa Postului (anexa).

3.3 Angajarea si integrarea profesionala

Angajarea de personal in cadrul Exim Bank SA se face in acord cu legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre societate si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale va fi adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala efectuata de Exim Bank SA reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza, de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat va primi atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat a luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.

3.4 Programe si metode de integrare profesionala la Exim Bank

Pregatirea noilor angajati ai Exim Bank SA se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii:

– informatii generale asupra activitatilor curente ale societatii si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare.

– informatii despre istoricul societatii, obiectivele, misiunea, strategia politica a bancii, etc.

– informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul societatii.

Informatii necesare noului angajat

Programele de integrare din cadrul Exim Bank SA urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele:

– sa prezinte toate informatiile strict necesare;

– sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare

– sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor

– sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii profesionale il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.

Integrarea profesionala la locul de munca la Exim Bank SA se realizeaza prin conferinte de indrumare, instructaje, firmele de indrumare, lucrul sub tutela.

3.5 Modul de calcul a salariilor si documentele

utilizate de Exim Bank SA

Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea urmatorilor pasi:

1) Salariul de baza a angajatului este de 7500 lei/luna, la 170 ore, adica 440 lei / ora (media tarifara).

In luna februarie 2010 angajatul a lucrat 170 ore normale, 42 ore suplimentare 1(OS1), adica primele 2 ore ce depasesc cele 8 ore obligatorii si 112 ore suplimentare 2 (OS2), adica ce depasesc cele 10 ore, inclusiv orele lucrate in zilele de sambata si duminica.

Orele suplimentare OS1 sunt platite cu 50% din media tarifara, iar orele suplimentare OS2 sunt platite 100% din media tarifara, asfel:

OS1= 440 lei x 1,5 x 42 ore = 2520 lei

OS2 = 440 lei x 2 x 112 ore = 8960 lei.

2) La salariul de baza se aduna valoarea orelor suplimentare lucrate si se aduna sporul de vechime 20% si cel de conducere 5 %.

Venit baza de calcul si sporuri = 7500 + (7500 * 20%) + (7500 * 5%) = 9375 lei

3) Prin insumarea acestor elemente, adica salariul de baza, orele suplimentare si sporurile aferente rezulta salariul brut.

Venitul brut = 9375 lei + 11480 lei = 20855 lei

4) Din acest salar brut se scad:

•Contributia la asigurarile sociale datorata de salariat (9,50 % din salariul brut)

• Contributia la fondul de somaj datorata de salariat ( 1 % din salarul de incadrare)

• Contributia la fondul de sanatate datorata de salariat (6.5% din salariul brut)

Retineri din salar brut = (20855 lei * 9.50 %) + (7500 lei * 1 %) +(20855*6.5%) =

1981,2 +75+1355,6 = 3411,8 lei

5) Rezultatul obtinut este salariul net.

6) Determinarea venitului baza de calcul pentru impozit.

Venit baza de calcul pentru impozit = 2.0855 lei – 3411,8 lei = 17443,2 lei

Deducerile sunt : personale in valoare de 150 lei pentru fiecare angajat . venitul baza de impozit este:

Venit baza de calcul pentru impozit = 17443,2 lei – 150 lei = 15943,2 lei

7) Impozitul se determina prin aplicarea cotei de impozit de 16 %.

Impozit = (15943,2 lei * 16 %) = 2550,9 lei

8) Castigul salarial net este egal cu diferenta dintre salariul brut, contributiile de platit si impozitul aferent, deci :

Salar net = 20855 lei – 3411,8 lei – 2550,9 = 14892,3 lei

9) Salariul se imparte in doua:

•Chenzina I, care reprezinta 60% din valoarea salariului net si aceasta se plateste in ziua a 16-a a fiecarei luni

•Chenzina II, care reprezinta de fapt avansul, este in valoare de 40% din salariul net castigat.

Calculele prezentate sunt centralizate in tabelul urmator.

Salariul se inmaneaza personal angajatului si acesta semneaza primirea plicului in care se afla banii si fluturasul de salar. Un model de fluturas este prezentat in anexa nr.2 si fluturasul contine date ca: numele si functia salariatului, numarul de ore lucrate, retinerile facute si suma pe care a primit-o.

Salariul se intocmeste pentru fiecare salariat in parte, iar toate salariile sunt centralizate intr-un stat de plata.

Calculul salariului pe luna februarie 2010

Statul de plata contine toate elementele de calcul a salariului, adica salariul de incadrare, venitul brut, retinerile pe care le plateste angajatul si retinerile pe care le plateste firma pentru aceste salarii, salariul net, stampila unitatii si semnatura, iar acest stat de plata este depus la Camera de Munca. Statul de plata se pastreza timp de 50 de ani in arhiva societatii, dupa care se depun la arhivele statului. .

Cheltuielile cu remuneratiile personalului sunt formate din salarii si alte drepturi cuvenite personalului pentru munca prestata. Ele se inregistreaza in contabilitate lunar, pe baza statelor de plata, la nivelul drepturilor salariala brute, cu ajutorul contului “Cheltuieli cu remuneratiile personalului” care:

– dupa continutul economic este un cont de cheltuieli de exploatare;

– dupa functia contabila este asimilat conturilor de activ;

– se debiteaza cu remuneratiile si alte drepturi cuvenite personalului;

– se crediteaza la sfarsitul perioadei prin trecerea cheltuielilor asupra rezultatului exercitiului;

– nu prezinta sold la finele perioadei.

CONCLUZII

Ca in orice unitate economica, la Exim Bank SA rezultatele bancii nu depind doar de cei implicati nemijlocit in procesul de productie sau prestare de servicii.

Managementul resurselor umane presupune, printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile. Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa, asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.

Pentru a adopta decizii corecte in domeniul resurselor umane,managerii organizatiei trebuie sa ia in considerare urmatoarele factori:

– obiectivele urmarite de organizatie;

– caracteristicile si nevoile individuale ale angajatilor;

– trasaturile mediului extern in care organizatia evolueaza;

Resursele umane al organizatiei trebuie privite ca un element crucial. ca un capital autentic, ca o investitie rentabila in cadrul unei organizatii date.

Realizarea obiectivelor organizatiei in conditii optime trebuie sa respecte anumite principii:

asigurarea oportunitatilor egale pentru toti angajatii organizatiei fara discriminare de sex, religie, varsta ;

ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie;

– respectarea dreptului la informare al fiecarui angajat;

– asigurarea recompenselor cuvenite;

– sustinerea dezvoltarii profesionale pentru fiecare membru al organizatiei.

Managerii implicati in problematica resurselor umane trebuie sa tina seama de factorii de ordin social, politic, economic, cultural care pot exercita presiuni si influente asupra organizatiei.

In functie de contextual organizational specific, pot fi elaborate si aplicate diferite tipuiri de strategii:

1) Strategiile orientate catre investitia in resursa umana pun accentul pe elemente de natura sa faciliteze:

-micsorarea rezistentei la schimbare;

-diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului;

-sensibilizarea angajatilor in raport cu strategia de dezvoltare a organizatiei.

2) Strategiile orientate catre seturi axiologice pun accentul pe anumite valori asumate ca fundamentale: echitate, dreptate, performanta, relatii soicale comunicare, informare, transparenta.

3) Strategiile orientate catre resursele existente la nivelul organizatiei pun accent pe dezvoltarea personalului de care organizatia dispune in prezent.

Gandirea strategica in domeniul resurselor umane presupune asumarea unor principii pe care organizatia doreste sa le atinga la momentul prezent si la orizontul viitor dorit.

Bibliografie

Anexa

Bibliografie

=== anexa ===

Anexa