Managementul Resurselor Umane la Apdrp

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I- Prezentarea Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit APDRP

1.1 Prezentare generală a Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP

1.2 Functionarii publici cu functii de conducere la Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP

CAPITOLUL II – Managementul resurselor umane la APDRP

2.1. Resursele umane la APDRP

2.2. Recrutarea salariaților la APDRP

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Lucrarea își propune să abordeze Managementul Resurselor Umane în cadrul Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP.

În cadrul oricărei organizații, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel, alături de resursele naturale, materiale, financiare și informaționale, organizația valorifică și resursele umane concretizate în salariații ce lucrează efectiv în unitate și care prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raționale a celorlalte resurse.

Prezentarea generală a Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP, obiectul de activitate al firmei și structura organizatorică se găsesc în capitolul 1.

Managementul Resurselor Umane are în vedere toate acele activități desemnate să susțină și să coordoneze resursele umane ale unei organizații și presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, în vederea realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

În consecință, managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.

Pentru desfășurarea unei activități eficiente a resurselor umane, Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP, se axează pe o recrutare și o selecție a personalului cât mai riguroasă, chiar dacă recrutarea se face din surse interne.

Motivarea, evaluare și recompensarea sunt și ele o prioritate a firmei. Angajații sunt motivați și recompensați pentru efortul și munca depusă.

La sfârșitul fiecărui an, salariații care au contribuit efectiv la dezvoltarea societății printr-o activitate îndelungată, neîntreruptă în cadrul societății, sunt recompensați moral și material pentru fidelitate și profesionalism prin acordare de medalii, diferențiate în funcție de vechimea salariatului.

Capitolul I

Prezentarea Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP

În acest capitol vom prezenta elemente de structura a Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP. Precum am prezentat în capitolul anterior, structura organizatorică poate fi reprezentata si printr-o organigramă. Organizația este văzută ca un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.

Prezentare generală a Agenției de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP

Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit, s-a  înființat prin reorganizarea SAPARD și a primit acreditarea de funcționare la finalul anului 2007. Actul de acreditare al APDRP, a fost semnat de Ministrul Agriculturii și Dezvoltării Rurale la data de 15 decembrie 2007 și a acoperit procedurile și structurile Agenției (conform Articolului 1, alin. 3 din Regulamentul (CE) nr.885/2005 de stabilire a normelor de aplicare a Regulamentului (CE) nr.1290/2005 în ceea ce privește acreditarea Agențiilor de plăți și a altor entități și lichidarea conturilor FEGA și FEADR) precum și criteriilor de acreditare aprobate prin Ordinul Ministrului Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale nr.422/2006.

Prin actul de acreditare a APDRP, s-a stabilit că APDRP îndeplinește toate criteriile privind structura organizatorică.

Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit (APDRP) avea drept obiect de activitare asigurarea implementarii tehnice și financiare a Fondului European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR) precum și derularea și monitorizarea Programului SAPARD. 

Agenția continuă să efectueze plăți pentru proiectele contractate prin SAPARD, si va supraveghea toate proiectele care au fost finanțate prin intermediul acestui Program pentru a se asigura că beneficiarii se supun clauzelor contractelor de finanțare. 

Pe lângă preluarea integrală a personalului Agenției SAPARD, APDRP și-a extins operațiunile la nivel județean prin preluarea unui număr de 386 de posturi aferente serviciilor tehnice delegate din cadrul Direcțiilor Județene pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală.

Functionarii publici cu functii de conducere la Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit – APDRP

DIRECTORUL GENERAL

Directorul General organizează, coordonează și răspunde de îndeplinirea activităților derulate în cadrul Centrelor Regionale și a Oficiilor Județene ale APDRP.

De asemenea, asigură conducerea curentă a Agenției, reprezintă APDRP în relațiile cu terții și organizează sistemul de monitorizare a programelor europene derulate prin Agenție, a achizițiilor publice și a programului de lucrări și investiții necesare.

De asemenea, se ocupă cu organizarea controlului intern si financiar preventiv și a auditului intern. Aprobă procedurile interne de lucru ale direcțiilor și serviciilor din cadrul APDRP, instrucțiunile elaborate ca urmare a modificării procedurilor. Aprobă proiectul anual de buget, de venituri și cheltuieli.

DIRECTORUL GENERAL ADJUNCT DE IMPLEMENTARE TEHNICĂ

Directorul General Adjunct Implementare Tehnică organizează, coordonează și răspunde de îndeplinirea activitățiilor derulate în cadrul următoarelor departamente:  Direcția Coordonare Programe, Direcția Selectare Contractare, Direcția Relații Publice. De asemenea, coordonează derularea activității departamentelor responsabile de implementare tehnică din cadrul Centrelor Regionale și Oficiilor Județene ale APDRP.

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT DE PLĂȚI

Directorul General Adjunct Plăți Proiecte organizează activități derulate în cadrul următoarelor departamente:  Direcția Plăți Proiecte, Direcția Contabilizare Plăți Fonduri Europene, Serviciul Achiziții, Direcția IT. În același timp, coordonează derularea activității departamentelor responsabile de implementarea financiară a PNDR din cadrul Centrelor Regionale și Oficiilor Județene ale APDRP. De asemenea, controlează  modificările procedurale pentru îmbunătățirea modului de coordonare din punct de vedere financiar a măsurilor finanțate din FEADR. Anunță corespondența direcțiilor din subordine cu instituții și organisme implicate în implementarea tehnică și financiară a măsurilor din cadrul Programului SAPARD și PNDR. 

DIRECTOR GENERAL DE COORDONARE A AGENȚIILOR DE PLĂȚI

Directorul general se ocupă cu coordonarea, monitorizarea, verificarea și avizeazarea derulării următoarelor activități: comunică, către Comisia Europeană informații prevăzute în reglementările comunitare pentru agricultură și dezvoltare rurală; pune la dispoziția inregistrările complete solicitate și a toate informațiile contabile. Distribuie textele actelor normative ale Comisiei Europene și a liniilor directoare cu referire la activitatea Agențiilor de Plăți și a organismelor responsabile pentru implementarea lor, precum și pentru promovarea aplicării acestora armonizat și unitar; Participă la întâlnirile de lucru bilaterale și la ședințele de conciliere în procedura de lichidare a conturilor agențiilor de plăți pentru FEGA și FEADR, precum și susținerea punctelor de vedere ale acestora în fața Comisiei și a Organismului de Conciliere; De încheie acorduri de colaborare.

Directorul Direcției pentru Gestiunea Performanțelor Profesionale și Recrutare

Directorul Direcției Direcției pentru Gestiunea Performanțelor Profesionale și Recrutare elaborează actele normative privind legislația muncii cu specific pentru Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit (APDRP); Elaborarează strategii în ceea ce priveste managementul resurselor umane; Gestionează resursele umane în nivelul central, cât și în nivelul regional și județean al APDRP și sistemul de planificare a resurselor umane din Agenție, în corelație cu structura organizatorică, numărul de personal și fondul de salarii aprobat; .

Director al Direcției de CONTROL ȘI ANTIFRAUDĂ

Directorul Direcției Control și Antifraudă întocmește metodologia de control în ceea ce privește documentele. Efectuează controale la beneficiari, pe o perioadă de 7 ani după ce plățile sunt procesate, pentru a stabili dacă se continuă să fie respectate elaborarea Planurilor de control, întocmirea metodologiei de lucru și a documentelor corespunzătoare pentru realizarea în bune condiții a activității de control tehnic și financiar; Efectuează verificări de acte tehnice și economice pe teren, înainte de efectuarea primei plăți cât și după efectuarea acesteia; dacă fondurile nerambursabile alocate au fost utilizate conform destinației; intocmirea titlurilor de creanță aferente neregulilor constatate în urma controalelor proprii;

În continuare se ocupă de rezolvarea contestațiilor aferente titlurilor de creanță întocmite de DCA și demararea procedurii de soluționare a contestațiilor pentru alte titluri de creanță si intocmirea rapoartelor (informărilor) solicitate de Departamentul Național Anticorupție, Departamentul pentru Lupta Antifraudă, OLAF, Directorul General al Agenției.

Director al Direcției AUDIT INTERN

Directorul Direcției Audit Intern coordonează procesul de analiză a modului de respectare a procedurilor de implementare a SAPARD.

Un rol important îl are în evaluarea programelor de audit intern astfel încât acestea să includă verificări ale operațiunilor, activităților sau acțiunilor din cadrul Agenției având în vedere următoarele caracteristici: conformitatea operațiunilor, economicitatea, eficacitatea, eficiența, oportunitatea temporală, oportunitatea structurală, acoperirea riscului intern asociat realizării operațiunilor, acoperirea riscului de sistem asociat realizării operațiunilor; programele de audit intern astfel încât acestea să includă verificări ale sistemelor informatice și securitatea configurării aplicațiilor din cadrul Agenției cât și verificări ale controalelor informației cu privire la standardele de dezvoltare a sistemelor, procedurile operaționale, securitatea sistemului, cotroalele de programare, controalele de comunicare, planurile de salvare și recuperare a datelor în caz de urgență și de întreținerea sistemului.

Director al Direcției JURIDIC ȘI CONTENCIOS

Directorul Direcției Juridice coordonează verifică adresele, proiectele de acte normative, deciziile, lucrarile pentru dosarele de instanță și alte lucrări elaborate de personalul din cadrul Direcției Juridice; contractele și actele adiționale care se semnează la nivelul Agenției și care angajează fonduri din bugetul Agenției, contractele de finanțare nerambursabilă și actele adiționale la aceste contracte; Oferă asistență juridică pentru SAPARD ; consultă și asistă în derularea structurilor organizatorice din cadrul. Participă la activități de control și verificare a legalității desfășurate pe parcursul procesului de implementare a

bunei desfășurări a Programului SAPARD și FEADR.

Director al Direcției ECONOMICĂ

Directorul Direcției Economice aplică si respectă legile finanțelor publice, legile contabilității,  reglementările în ceea ce privește gestiunea și integritatea patrimoniului,. Verifică acțiunile de fundamentare și actualizare a bugetului de venituri și cheltuieli al Agenției, a planului de achiziții, a listelor de investiții și le sustine în vederea aprobării; intocmirea, înregistrarea de documentele privind operațiunile legate de angajarea, lichidarea , ordonanțarea și plata cheltuielilor în cadrul execuției bugetare precum și încadrarea cheltuielilor pe subdiviziunile clasificatiei bugetare potrivit bugetului aprobat si a normelor metodologice elaborate de MEF;

Oferă evidența contabilă, sintetică și anal și cheltuieli al Agenției, a planului de achiziții, a listelor de investiții și le sustine în vederea aprobării; intocmirea, înregistrarea de documentele privind operațiunile legate de angajarea, lichidarea , ordonanțarea și plata cheltuielilor în cadrul execuției bugetare precum și încadrarea cheltuielilor pe subdiviziunile clasificatiei bugetare potrivit bugetului aprobat si a normelor metodologice elaborate de MEF;

Oferă evidența contabilă, sintetică și analitică privind mișcarea și existența patrimoniului, a platilor de casa si a cheltuielilor efective din alocatii bugetare,  a operațiunilor privind sumele primite și utilizate din contribuția financiară nerambursabilă a Comunității Europene și cofinanțare de la bugetul de stat privind Programul SAPARD precum și a alocațiilor financiare comunitare finantate prin FEADR;

Director al Direcției ASISTENȚĂ TEHNICĂ și LEADER

Directorul Direcției Asistență Tehnică și LEADER contractează, verifică implementarea și autorizarea cererilor de asistență tehnică finanțate din PNADR, pentru măsurile 4.1 – „Îmbunătățirea pregătirii profesionale”. Oferă „supraveghere”, privind: activitățile de informare și de promovare; dirijare profesională; sprijinul administrativ; sprijinirea implementării măsurilor Programului; monitorizarea Programului; evaluarea și controlul măsurilor din cadrul Programului;

De asemenea se ocupă cu elaborarea propunerilor, verificarea, monitorizarea și raportarea stadiului implementării proiectelor de asistență tehnică din fonduri comunitare, naționale și bilaterale; corelarea cu alte programe de asistență pentru România din partea organismelor financiare internaționale cu potențial impact asupra PNDR; Elaborează procedurile privind implementarea Operațiunilor de Asistență Tehnică . Derulează proceduri de achiziții publice în conformitate cu legislația natională  în domeniul achizițiilor publice. Elaborează și încheie contractele de achiziții cu furnizorii selectați. Elaborează proceduri în ceea ce privește implementarea strategiilor . Comunică bunele practici, colaborează cu Direcțiile și Serviciile din cadrul Agenției, cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale precum și cu alte organisme beneficiare a anumitor măsuri din cadrul PNDR, în vederea implementării eficiente a măsurilor din PNDR pentru care Direcția aplică procedurile specifice.

Director al Direcției SELECTARE CONTRACTARE

Directorul Direcției Selectare Contractare evaluează criteriile de selecție pentru cererile de finanțare depuse în sesiunea de proiecte corespunzătoare unui eșantion determinat pe baza unei analize de risc, inclusiv prin verificare pe teren. Întocmește Raportul de evaluare, precum și grila proiectelor eligibile, grila proiectelor neeligibile. Asigură contractele de finanțare pentru proiectele selectate corespunzătoare eșantionului.

Director al Direcției COORDONARE PROGRAME

Directorul Direcției Coordonare Programe elaborează acorduri interinstituționale în vederea implementării Programului SAPARD și a PNDR; Discută permanent cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Ministerul Economiei, Ministerul Finanțelor Publice – Autoritatea de Plată, Ministerul Transporturilor și Infrastructurii, Ministerul Administrației și Internelor, Ministerul Sănătății, Ministerul Intreprinderilor Mici și Mijlocii, Comerț și Mediului de Afaceri, Agenția Națională Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor, alte ministere, organizații guvernamentale, neguvernamentale sau reprezentanțe ale organizațiilor internaționale cu privire la implementarea Programului SAPARD, a PNDR;

Cooperează cu instituțiile de specialitate care pot oferi date necesare în procesul nationale pentru obținerea informațiilor necesare privind implementarea PNDR. Realizează legături cu Centrele Regionale din teritoriu în vederea colectării datelor de monitorizare pentru a aduce la cunoștința conducerii Agenției stadiul și modul de derulare a implementării tehnice  și financiare a Programului SAPARD și PNDR; Participă împreună cu Autoritatea de Management la elaborarea materialelor necesare pentru organizarea întâlnirilor periodice ale Comitetelor de Monitorizare pentru Programul SAPARD și pentru Programul Național de Dezvoltare Rurală; furnizarea clarificărilor Centrelor Regionale referitor la aspectele procedurale privind monitorizarea și raportarea asupra Programului SAPARD și asupra modului de completare a tabelelor de monitorizare; acordă clarificări Centrelor Regionale si Oficiilor Judetene referitor la aspectele procedurale privind monitorizarea și raportarea asupra PNDR și asupra modului de completare a tabelelor de monitorizare specifice acestuia; interfata pentru transmiterea informațiilor privind PNDR către Organismul de Coordonare a Agențiilor de Plăți, Autoritatea de Management și Organismul Competent.

Director al Direcției RELAȚII PUBLICE

Directorul Direcției Relații Publice se ocupă cu cooperarea cu instituțiile de specialitate, interne și internationale, care pot furniza date necesare în procesul de informare, promovare și mediatizare. Elaborează bunuri necesare informării publicului . Realizează și transmite comunicate de presă, documentare de presă, invitații, informări de presă . Redacteazp, produce și transmite buletinul informativ al APDRP către mass-media. Elaborează un ghid în colaborare și consultare cu Direcțiile de specialitate din cadrul APDRP și în baza Fișei Măsurii din cadrul PNDR și a procedurilor de lucru ale APDRP;

Un rol important îl are în elaborarea și implementarea strategiei de relații publice a APDRP. Implementează acțiuni în ceea ce privește asigurarea transparenței și clarității proiectelor, precum și a procedurilor de selecție. Organizează conferințe de presă și participă la expoziții, colocvii, seminarii și târguri de investiții. Menține contactul permanent cu CRPDRP-urile privind promovarea și mediatizarea Programelor SAPARD și FEADR.

Director al Direcției PLĂȚI PROIECTE

Directorul Direcției Plăți Proiecte elaboreaăză raportul privind asigurarea dosarelor cererilor de plată pe bază de eșantion, care este supus aprobarii directorului general. Verifică în registrul dacă beneficiarul de proiect nu este înregistrat cu o neregulă / debit de achitat către Agenție. Înregistrează în registrul neregulilor.

Director al Direcției CONTABILIZARE PLĂȚI FONDURI EUROPENE

Directorul Direcției Contabilizare Plăți Fonduri Europene întocmește, semnează și executareă plățile . Organizează evidențe contabile, sintetice și analitice. Elaborează și transmite declarații de cheltuieli trimestriale și anuale pentru SAPARD, FEADR și FEP către ACP-MFP și Direcția pentru Coordonarea Agențiilor de Plăți în vederea înaintării la Comisia Europeană.

Un rol important îl are în notificarea și efectuarea plăților către beneficiari, și expedierea și în întocmirea și transmiterea confirmărilor privind plățile efectuate pentru beneficiarii SAPARD și FEADR. Întocmește instrucțiuni de modificare pentru procedurile interne și le transmite la serviciul Metodologie, ori de câte ori este necesară completarea/modificarea  acestor proceduri. Implementează toate recomandările Direcției de Audit Intern și a Curții de Conturi . Colaborează cu toate direcțiile și serviciile din cadrul Agenției de la nivel central și regional, cu Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale și cu instituțiile guvernamentale și ne-guvernamentale implicate.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA APDRP

2.1. Resursele umane la APDRP

Situația resurselor umane la data de 04.05.2014, pe direcții este prezentată și comentată în cele ce urmează.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția IMPLEMENTARE TEHNICA . (Vezi Anexa 1- Organigrama APRDP)

Cea mai importantă direcție a APDRP este Direcția IMPLEMENTARE TEHNICA cu 1247 de salariați (76,74 % din totalul de 1625 de salariați), dintre care numai 23 de salariați sunt personal TESA (1,85% din totalul de 1247 de salariați ai Direcției Producție).

Tabelul 2.1. Structura resurselor mane la APDRP

Din analiza tabelului de mai sus se observă că la secția directiei de selectare gestiune sunt cei mai mulți salariați – 1247 de salariati, urmează secția de coordonare programe cu 290 de salariați, secția de directie a relatiilor publice cu 185 de salariați, secția de relatii institutionale cu 197 de salariați și secția evaluare/ selectare cu 347 de salariați.

După Direcția IMPLEMENTARE TEHNICA , pe un loc secund se situează Direcția pentru coordonarea agentiilor de plati cu 136 de salariați – 8,37 % din totalul de 1625 de salariați.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la

Directia pentru coordonarea agentiilor de plati

(Vezi Anexa 1- Organigrama APRDP)

Se observă ponderea importantă a personalului de statistica, contabilitate si securitare – 130 de persoane-5,59 %.

Din graficul de mai sus se observa ca la sectia de statistica, contabilitate si securitate sunt cei mai multi salariati – 136 persoane.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția pentru gestiunea performantelor profesionale si recrutare

(Vezi Anexa 1- Organigrama APRDP)

Din graficul de mai sus se observa ca la sectia de directia juridica sunt cei mai multi salariati – 55 persoane, urmata fiind de directia economica.

Tabelul 2.3. Resursele umane din cadrul Direcției pentru gestiunea performantelor profesionale si recrutare

Din totalul de 87 salariați ai Direcției pentru gestiunea performantelor profesionale si recrutare – 50 % reprezintă personalul TESA și 50% sunt munctori.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția plati proiecte

(Vezi Anexa 1- Organigrama APRDP)

Din graficul de mai sus se observa ca la sectia de autorizatie plati sunt cei mai multi salariati – 13 persoane, urmata fiind de directia de recuperare datorii- 3 persoane.

Tabelul 2.4 Resursele umane din cadrul Direcției plati proiecte

Se poate observa faptul că cea mai importantă categorie sunt salariații autorizarilor de plati – 13 salariați – 72,22 %.

Direcția Economică are 25 de salariați, ponderea principală având-o salariații de la financiar – 10 persoane și salariații de la contabilitate – 8 persoane.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția contabilizare plati Fonduri Europene

( Vezi Organigrama APDRP- Anexa 1)

Din graficul de mai sus se observa ca la sectia de contabilizare plati sunt cei mai multi salariati – 10 persoane, urmata fiind de directia de contabilitate- 8 persoane.

Tabelul 2.5. Resursele umane din cadrul serviciului Contabilizare plati

Se poate observa faptul că cea mai importantă categorie sunt salariații contabilizarilor de plati – 10 salariați – 60,22 %..

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția IT

( Vezi Organigrama APDRP- Anexa 1)

Din graficul de mai sus se observa ca la sectia de gestionare proiecte informatice sunt cei mai multi salariati – 22 persoane, urmata fiind de dsuport SPCDR- 10 persoane.

Tabelul 2.6. Resursele umane din cadrul Directiei IT

Direcția IT – are un total de 56 de angajați, ponderea principală avand-o suport si mententanta si gestionare proiecte informatice – câte 22 de angajați.

Situația personalului la data de 04.05.2014 la Direcția Asistenta tehnica si LEADER

Din graficul de mai sus se observa ca la serviciul asistenta tehnica sunt cei mai multi salariati – 31 persoane, urmata fiind de directia de compartimentul de salarizare- 13 persoane.

Tabelul 2.7. Structura resurselor umane din cadrul Direcția Asistenta tehnica si LEADER

Direcția Asistenta Tehnica si LEADER are un total de 55 de angajați, ponderea principală fiind deținută de Biroul de serviciu de asistenta tehnica si de compartimentul de salarizare.

2.2. Recrutarea salariaților la APDRP

Recrutarea și selecția reprezintă activități de bază în cadrul managementului resurselor umane. Influența sa este foarte importantă, deoarece poate aduce castigur consistente, daca se efectuează după criterii profesioniste, dar și mari pierderi, daca nu se acordă atenție unui elementar principiu de muncă, acela al așezării "omului potrivit la locul potrivit".

Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selecție, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv. Recrutarea asigură persoanele din cadrul cărora se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care oferă garanția performanței.

Scopul activității de recrutare și selectare nu se rezumă numai la a obține necesarul numeric și calitativ de angajați pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă, ci vizează și minimalizarea costurilor aferente angajării, costuri care includ atât costurile recrutării și selecției (publicitate, testare) cât și costurile ulterioare angajării (spații, servicii, salarizare, perfecționare)

Recrutarea este un termen mai general, care se referă la afirmarea nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor potențiale și atragerea unor candidați, în timp ce selecția începe în momentul în care există o listă de candidați la post.

Deși în mod tradițional se acordă mai multă atenție selecției personalului, recrutarea trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Recrutarea resurselor umane presupune o investiție costisitoare, reușita unei astfel de acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în acțiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echilibrată, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.

Elaborarea planului de recrutare presupune existența unor elemente: oameni, nevoi, acțiuni, reușite, costuri, politici.

Astfel fazele planului de recrutare sunt: studiul politici de recrutare al organizației, culegerea informațiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum și resursele umane interne și externe, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Etapele planului de recrutare presupun culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Referitor la culegerea informațiilor, aceasta se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare, care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu, în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continuă. Rolul esențial în obținerea informațiilor îl are cel care organizează interviul.

Organizarea posturilor și a oamenilor. Trebuie cunoscută atât organigrama efectiv aplicată cât și organigrama de perspectivă. Prin compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările sau necesarul de înlocuire. În acest scop este necesară o evidență precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic sau cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reânoiește personalul. Studiul posturilor vacante permite obținerea informațiilor necesare redactării mesajului de recrutare.

Surse interne și externe de recrutare utilizate

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare, care pot fi grupate în surse interne și surse externe.

Surse interne

De regulă, principala sursă la care se apelează pentru ocuparea posturilor vacante, este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar angajaților.

Recrutarea pe baza surselor interne nu presupune angajări, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovare într-un post de rang superior, dar și prin transfer sau retragere.

În scopul recrutării interne se folosesc o serie de modalități. Prin acestea, în literatura de specialitatese regăsesc:

informarea salariaților întreprinderi prin diferite mijloace – afișaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau ziarul întreprinderii, etc.;

folosirea fișelor salariaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în întreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidații care pot în mod potențial să ocupe postul vacant.

Trebuie menționat că, recrutarea din surse interne oferă o serie de avantaje și dezavantaje.

Unii specialiști consideră ca avantaj al recrutării din surse interne faptul că în această situație “postul va fi ocupat de o persoană a cărei competență este bine cunoscută”. Spre deosebire de această situație, evaluarea candidaților externi este mai riscantă, spun autori, deoarece se bazează pe referințe și pe întâlniri de scurtă durată cu candidatul în timpul interviurilor.

Un alt avantaj îl constituie creșterea motivării angajaților. Va scădea probabilitatea ca angajații ambițioși și competenți să părăsească organizația, iar aceștia se vor implica mai mult în activitate, dacă vor cunoaște posibilitatea promovării. De asemenea timpul necesar trainng-ului va fi mai redus, deoarece angajatul promovat cunoaște organizația. Procesul de recrutare se va derula mai rapid și cu costuri mai mici. În sfârșit, în perioada de recesiune, ocuparea a cât mai multe posturi posibil cu angajați promovați din interior maximalizează securitatea locurilor de muncă pentru angajați existenți ai organizației.

În “Tratatul de psihologie managerială”, A. Tabachiu afirmă că acordarea de posibilități personalului societăți comerciale care manifestă interes pentru a fi transferat sau promovat prezintă următoarele avantaje:

folosirea unui personal care cunoaște specificul societății comerciale, al organizării și al proceselor de producție, ceea ce permite formarea pe noul post de muncă într-un timp mai scurt;

angajarea pe posturile vacante al persoanelor din cadrul societății comerciale nu mai necesită investigații în afara ei;

contribuie la crearea și menținerea unui climat psihosocial favorabil dezvoltării unei motivații puternice de muncă, meseria preferată și pentru firmă.

Un alt specialist consideră că “dacă o organizație a fost în trecut eficientă în recrutarea și selectarea personalului, una din cele mai bune surse de talent o constituie proprii angajați. Aceasta are câteva avantaje. Primul, o organizație trebuie să aibă o bună idee despre forțele și slăbiciunile angajaților. Dacă o organizație ține o evidență a cunoștințelor, aceasta poate fi folosită ca un punct de plecare pentru recrutarea din cadrul organizației. În plus, sunt valabile și evaluările performanțelor angajaților. Manageri anteriori și actuali pot să obțină evaluările potențialilor angajați pentru promovare”. Referitor la faptul că și angajați cunosc organizația, autorul afirmă că “din acest motiv, probabilitatea de a avea așteptări neconforme cu realitatea sau cereri nesatisfăcătoare în cadrul organizației este redusă”.

Un alt avantaj, este considerat și faptul că cele mai multe organizații investesc considerabil în forța lor de muncă și utilizarea tuturor abilităților angajaților duce la recuperarea investițiilor făcute, obținându-se chiar mai mult.

Pe lângă aceste avantaje, în lucrarea sa “Managementul Resurselor Umane” A. Manolescu mai enumeră ca avantaje:

deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificativelor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită volumului mult mai mare de informații privind angajații organizației, precum și datorită faptului că datele și informațiile disponibile sunt mult mai exacte.

În ceea ce privește dezavantajele recrutării din surse interne putem menționa că în unele cazuri provoacă apariția de posturi vacante în lanț.

Un alt dezavantaj îl constituie procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor organizații. Se mai poate întâmpla, ca în momentul când organizația se extinde rapid, posibilitățile de completare a posturilor cu personalul existent să fie depășite. S-ar putea întâmpla ca angajații să fie promovați înainte de a fi pregătiți pentru acest lucru.

Se mai poate menționa că între angajați se va isca o luptă strânsă pentru promovare care poate deveni peste măsură de intensă și va avea un efect negativ pentru moralul și performanțele oamenilor care nu sunt promovați.

În sfârșit, dacă toți managerii organizației provin din surse interne, aceasta și-ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Sursele externe

Prospectarea externă a posibilităților de angajare se face dintr-o serie de rațiuni cum ar fi:

dorința de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe și astfel de a îmbunătăți procesul propriu-zis de recrutare;

necesitatea cunoașteri situației existente pe piața munci;

cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor specialiști;

imposibilitatea de a găsi în întreprindere candidați pentru postul vacant.

Byars consideră că un prim avantaj curent al recrutării externe este că grupul de talente este mult mai mare decât atunci când recrutarea este limitată la resurse interne. Un alt avantaj este acela că cei angajați din afară pot aduce viziuni și perspective noi în cadrul oganizașiei. În plus, este deseori mai ieftin și mai ușor să încadrezi oameni cu pregătire tehnică, înalt calificați sau buni conducători din afară, decât să-i pregătești și dezvolți pe cei din interiorul organizației.

Referitor la dezavantaje, autorul susține că „recrutarea din surse externe poate cauza probleme morale printre acei oameni din organizație care se simt calificați pentru postul respectiv”. Un alt dezavantaj este că atragerea, contractarea și evaluarea potențialilor candidați este mai dificilă. O altă problemă este aceea că angajații încadrați din afară au nevoie de o perioadă mai lungă de adaptare și orientare.

Printre avantajele recrutări externe mai putem aminti că în situații dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în organizație. Acest tip de recrutare permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anulite rutine, prin atragerea de noi angajări competitivi.

Se poate spune deci, că apelarea la o anumită sursă de recrutare depinde de natura postului vacant și de cheltuielile pe care firma și le poate permite să le facă.

Metode și tehnici de recrutare la APDRP

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.

Specialiști au împărțit metodele de recrutare în formale și informale. O astfel de schemă de clasificare este bazată pe faptul că unele metode crează posibilitatea valorificării mai multor canale informaționale pentru posturile disponibile. Anunțurile cu oferte de muncă, utilizarea agențiilor de recrutare și recrutarea din campusuri universitare sunt, în general, clasificate ca metode formale în recrutare. Referirile angajaților la diferite persoane reprezintă recrutarea informală.

“O organizație își selectează metodele de recrutare bazându-se pe circumstanțele generale existente ca, numărul și tipul locurilor vacante, situația economică generală, mediul muncii, cerințele guvernamentale”. Motivele exacte pentru care sunt alese anumite metode de către o organizație sunt dificil de identificat. Experiența anterioară și ușurința sunt două variabile care influențează semnificativ alegerea metodei de recrutare.

Anunțurile la locurile de muncă reprezintă o metodă prin care angajații devin conștienți de posturile vacante. Notele cu posturile disponibile sunt afișate în toată organizația, iar angajaților li se lasă o anumită perioadă de înscriere. Alte metode utilizate în publicitatea posturilor includ rapoarte către supraveghetori și liste în publicațiile de specialitate. Procedura obișnuită în aceste situații este ca toate solicitările să fie trimise departamentului de resurse umane pentru analiza inițială. Pasul următor este un interviu cu managerul ce se ocupă cu evaluarea candidaților. Apoi este luată o decizie bazată pe pregătirea, performanța, durata serviciului și pe alte criterii pertinente.

“Dacă un program de publicitate a locurilor de muncă se dorește a avea succes, politicile speciale de implementare trebuie să fie dezvoltate. Câteva sugestii în acest sens pot fi: anunțarea atât a promovărilor cât și a transferurilor, egibilitatea regulilor pentru publicitatea posturilor are nevoie de dezvoltare și comunicare. Astfel, o regulă eligibilă, poate fi ca nici un angajat să nu poată solicita un post anunțat fără sa aibă câteva luni de activitate în postul ocupat în prezent”[]. Publicitatea posturilor trebuie făcută cu o anumită perioadă de timp înaintea începerii recrutării, standardele specifice petntru selecție trebuie incluse în notă, solicitanții posturilor trebuie să-și prezinte pregătirea și motivele pentru care cer un transfer sau o promovare și candidații care nu au reușit trebuie să fie anunțați de departamentul resurse umane și să li se explice de ce nu au fost acceptați.

În mod clar, specificațiile prezentate pentru publicitatea posturilor trebuie să fie adaptate la cerințele fiecărei organizații în parte.

Licitarea de posturi pe care Byars o asociază cu publicitatea posturilor, cere angajaților care solicită un post, vechime, experiență sau alte calificări. În organizațiile sindicale, procedurile de publicitate a posturilor și licitarea acestora sunt, de obicei, realizate pe baza acordului convenit în comun. Multe sindicate pun accent pe vechime, aceasta reprezentând unul din factori determinanți.

Una din cele mai utilizate metode de recrutare este anunțul publicitar. Recrutarea prin reclamă este utilizată prin aparițiile în ziarele zilnice precum și în publicațiile economice și de specialitate. Alte organizații utilizează media pentru publicitate, incluzând radioul, televiziunea și panourile publicitare. Cercetarea eficacității publicității a fost limitată. Totuși aceasta sugerează că sursele de recrutare informală primează în recrutarea pe termen lung sau în cazul angajaților de succes.

În trecut, managementul resurselor umane trebuia să se asigure că anunțurile publicitare descriu precis postuile vacante și cerințele sau pregătirea necesaă pentru postul respeciv. De asemenea, imaginea organizației a fost cel mai important factor în răspunsurile cititorilor. Cu alte cuvinte, oameni au răspuns mult mai frecvent la anunțurile publicitare din partea unei companii cu imagine pozitivă decât la acele ale companiilor cu imagine medie.

Programele de recrutare ale organizației sunt proiectate să aducă un grup de talente în interiorul organizației. Din acest grup, organizația speră să selecteze persoana cea mai calificată pentru post. O întrebare evidentă și foarte importantă cu care se confruntă departamentul resurselor umane de la APDRP este ce metodă de recrutare oferă cel mai bun talent din grup.

S-a ajuns la concluzia că trimiterile făcute de angajați au fost cele mai eficiente surse de recrutare în comparație cu anunțurile din ziare și agențiile de recrutare private. Ratele profitului pentru angajații încadrați prin trimiterile făcute de salariați au fost mai scăzute decât pentru angajații încadrați prin alte metode.

De asemenea, este important să se cunoască relațiile dintre performanțele angajaților, atitudinea față de muncă și metodele de recrutare. Indivizii recrutați printr-un oficiu amplasat într-un campus universitar și într-o proporție mai mică, aceia recrutați prin anunțurile din ziare au o performanță mai scăzută decăt indivizii care au un contract din proprie inițiativă sau prin intermediul presei de specialitate.

În mod tradițional, organizațiile încearcă să vândă imaginea lor și posturile vacante, la potențialii angajați, facându-le să arate bine. Acest lucru este făcut pentru a se obține o rată favorabilă a selecției, aceasta reprezentînd un număr mare de candidați în raport cu numărul posturilor vacante. Apoi compania poate selecta pe cei mai buni candidați. Din nefericire aceste încercări ridică uneori așteptările inițiale ale noilor angajați mult mai sus și pot produce insatisfacții printre angajații recrutați în această manieră.

Rolul departamentului de resurse umana al APDRP este foarte important. În cazul în care un candidat este tratat indiferent sau nepoliticos poate fi dezvoltată o ultimă impresie negativă. Pe de altă parte, dacă este întâmpinat oferindu-i-se informații pertinente despre posturile vacante și este tratat cu respect atunci este posibil să rezulte o ultimă impresie pozitivă. Nevoia de angajați pregătiți în comunicare eficientă și înterpersonală este esențială în biroul de angajări.

Conținutul procesului de selecție a salariaților la APDRP

Organizațiile au fost întotdeauna preocupate de selecția personalului deoarece acestă activitate poate deveni foarte costisitoare dacă sunt angajate persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.

Selecția resurselor umane este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Responsabilitatea privind selecția resurselor umane revine compartimentului resurse umane al organizației în funcție de mărimea firmei și poziția ierarhică a postului vizat.

Majoritatea specialiștilor în domeniu sunt de acord că, în esență, selecționarea personalului se bazează pe următoarele patru elemente, ce reprezintă criterii de selectare și încadrare:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechime în muncă;

calitatea, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele personei în cauză.

Se recomandă ca cel din urmă criteriu să fie elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția, având în vedere relevanța sa asupra potențialului de dezvoltare al candidatului.

În ceea ce privește vechimea, APDRPadoptă fie varianta de a selecta și angaja numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, fie selectează în special persoane cu o anumită experiență. Organizația trebuie să țină cont în alegerea sa, în special, de natura postului vacant și de avantajele oferite de fiecare tip de selecție. Dacă însă, un post a devenit vacant într-un moment neașteptat și ocuparea sa reprezintă o problemă urgentă pentru organizație, se recrutează și selectează personal cu experiență. În acest caz, avantajul este că persoana în cauză nu trebuie instruită, nu trebuie să facă cursuri pregătitoare, ea își poate ocupa postul cât mai repede pentru ca organizația să-și desfășoare în continuare activitatea în bune condiții. Dacă organizația realizează cursuri de inițiere pentru postul vacant, este preferat personalul tânăr. Acesta are o capacitate mai mare de a învăța, este mult mai deschis la nou, are o putere mai mare de muncă și poate fi stimulat mai ușor.

În condițiile efectuării selecției, pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, organizația utilizează un ansamblu de metode și tehnici de selecție. Cu ajutorul acestora se urmareste diagnosticarea potențialului personalului.

Pentru selecționarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Se intocmește o adresă care este însoțită de un scurt traseu profesional al persoanei și calificările deținute. Pe adresă sunt câmpuri care se completează de cel care supraveghează proba: se notează elementele probei teoretice si elementele probei practice dacă este cazul (cel mai adesea, proba practică si mai puțin cea teoretică) .Se punctează fiecare dintre aceste elemente cu câte o notă și însoțită de propunerea de angajare sau nu, adresa ajunge la Biroul Personal. Următoarea etapă este reprezentată de centralizarea zilnică sau periodică și se prezintă directorului general care decide angajarea sau nu și data cu care se face angajarea.

În general, departamenul resurse umane APDRPurmărește în procesul de selecție desfășurarea următoarelor etape: depunerea cererii de angajare de către solicitant, a curiculum-ului vitae, realizarea interviului și testele pentru selecție.

Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidat într-o formă standardizată. Formularul pentru angajare are drept scop să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post, să ofere intervievatorului “un profil al solicitantului”, care să poată fi folosit la interviu, să constituie un element al dosarului de personal în situația în care solicitantul devine angajat, să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.

De regulă, C.V.-ul este cerut pentru posturile cu o răspundere mai mare, în acest caz cei de la resurse umane făcând și verificări mai profunde la locurile de muncă cu perioada cea mai mare de activitate. Pentru selectarea personalului cu pregătire medie, în special a muncitorilor, a meseriașilor, se renunță la C.V. și se utilizează testele și probele practice.

Întrucât recrutarea se face, cu precădere, din surse interne și selecția va fi făcută, în principal, din rândul propriilor salariați, care reprezintă o bază motivațională pozitivă pentru angajații firmei. Vor participa la selecție persoane din afara firmei, atunci când recrutarea a fost făcută din surse externe. Dacă însă, pentru un post se prezintă o persoană din interiorul firmei și una din afară, va fi selectată cea care obține un punctaj mai mare și care dovedește aptitudini mai bune pentru postul vacant. În cazul în care salariatul și persoana din afara societății obțin același punctaj, va avea prioritate la ocuparea postului salariatul. De asemenea și în procesul de restructurare a activității și de restrângere a personalului, departamentul resurse umane se angajează într-un complex proces de selecție, care combinat cu o riguroasă evaluare a performanțelor, conduce la obținerea soluțiilor optime privind viitoarea structură de personal a organizației. În procesul de selecție a personalului trebuie luate în considerare caracteristicile postului. Astfel, în cazul în care descrierea și analiza posturilor permit realizarea unui chestionar, procesul de selecție are la bază examinarea. Pentru cazurile în care nu pot fi determinate cu precizie criteriile de departajare dintre angajați, selecția are o componentă preponderent subiectivă, adică disponibilizarea unuia sau altuia dintre angajați va depinde de decizia șefului de departament.

CONCLUZII

Managementul resurselor umane la APDRP este o activitate complexă și diversă.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității.

Reorientare a organizațiilor moderne și de succes asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze și să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat și motivat pentru această dezvoltare, angrenează astăzi aspecte importante în ceea ce privește organizarea companiilor.

Aceste abordări noi ale managementului resurselor umane pot fi puse în practică de manageri care țin pasul cu schimbarea, care înțeleg să adopte un nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. El trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane, să dețină informații, să știe cum să le folosească și cum să găsească cele mai optime soluții.

Aceste lucruri au fost înțelese de managerii APDRP. Pentru a se institui un climat de lucru performant în unitate au început să fie folosite noi metode de management cu accent pe dezvoltarea comunicării, rezolvării conflictelor, motivației, implicării angajaților în luarea deciziei, soluționării problemelor în grup. De la managementul de personal – centrat pe selectarea, pregătirea și remunerarea personalului, s-a ajuns în ultimii ani la un nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor unității , dar și a așteptărilor individuale.

Responsabilitatea managementului resurselor umane, în cadrul organizației, revine atât directorului general, cât și Serviciului Resurse Umane. Pentru a obține rezultate foarte bune li se acordă o maximă importanță activităților privind managementul resurselor umane, iar șeful acestui departament este subordonat direct conducătorului unității.

Directorul general a definit precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii din cadrul Serviciului Resurse Umane, astfel încât există relații de colaborare și armonie. De asemenea, directorul general are în vedere și calitățile necesare personalului din departamentul resurselor umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.

Încă din anul 2012 a fost aprobată, prin decizie a directorului general, “Strategia resurselor umane” în acord cu planul strategic de dezvoltare al organizației. S-a creeat un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selecția, instruirea și programele de recompensare sunt creeate în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

O parte deosebit de importantă a managementului resurselor umane o constituie recrutarea și selecția resurselor umane deoarece acestea constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizației, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.

În cazul personalului muncitor se utilizează recutarea din interior. Metoda uzuală este recomandarea șefilor ierarhici și promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Metoda dă roade deoarece promovarea și rotația pe posturi asigură stimularea personalului.

Această metodă poate fi îmbunătățită prin afișarea posturilor libere, pentru ca toți cei interesați să-și poată depune candidatura. Se poate elimina astfel favoritismul care poate declanșa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații la promovarea angajaților în cadrul regiei.

În cazul personalului din birouri și a celui de conducere din secțiile de producție se utilizează recrutarea externă. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece este o metodă necostisitoare și foarte rapidă.

Pentru a se evita riscul angajării unor persoane mai puțin corespunzătoare este necesar ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală.

În privința noilor angajați ar trebui să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, și mai ales postul, planul de integrare și pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă înainte de perioada de recrutare. Regia poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în anul terminal pentru a le înțelege mai bine aspirațiile. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenți din ultimul an de studii pentru îndeplinirea unor responsabilități precise în cadrul regiei. Cu ocazia selecției pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.

Conducerea unității a înțeles că organizația se va bucura de o imagine favorabilă dacă va avea reputația că își bazează ierarhia responsabilității nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale salariaților, ci pe competență, creativitate și performanță.

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

ORGANIGRAMA APDRP: