Managementul Resurselor Umane Intr O Companie Multi Level Marketing
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………..
CApitolul I. Elemente teoretico – metodologice privind mAnAgementul reSurselor umAne ……………………………………………………………
1. 1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației……………………………
1. 2. Obiectivele managementului resurselor umane …………………………………………………
1. 3. Responsabilitãțile managementului resurselor umane ……………………………………..
1. 4. Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație …….
CApitolul II. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE ………………………………………
2. 1. Planificarea necesarului de personal ……………………………………………………………..
2. 2. Analiza și proiectarea posturilor …………………………………………………………………………
2. 3. Recrutarea resurselor umane ………………………………………………………………………………
2. 4. Selecția resurselor umane …………………………………………………………………………………..
CApitolul III. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI AVON COSMETICS
3. 1. Istoria Avon Cosmetics ………………………………………………………………………………………
3. 2. Prezentarea companiei AVON COSMETICS ROMÂNIA S.R.L…………………………….
3.3. Rolul și responsabilitățile reprezentantului Avon……………………………………………………
3.4. Condițiile de vânzare Avon Cosmetics pentru reprezentant………………………………………
3.5. Rolul și responsabilitățile coordonatorului……………………………………………………………..
3.6. Evoluția pieței, prin intermediul reprezentanților Avon Cosmetics România………………
CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………….
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………………
Capitolul I
Elemente teoretico – metodologice privind managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Printre științele recent desprinse din mangementul general se numãrã și managementul resurselor umane, definit de “ansamblul activitãților referitoare la asigurarea utilizãrii optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecãrui individ și al comunitãții, în general”.
Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă. această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Relațiile umane în cadrul organizației nu presupun doar rolurile jucate de cele două categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii și managerii. Relațiile umane caracterizează organizația; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc și o definesc, în egală măsură.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.
1.1. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizației.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul managementului resuselor umane necesită cunoașterea și înțelegerea cât mai deplină a rolului și particularităților resuselor umane în cadrul organizației.
Resursele umane reprezintă organizația, oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației. Societatea modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată, o resursă vitală, de azi și mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supravețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Prin urmare, organizațiile implică oameni și în final, existența lor depinde de efortul oamenilor.
Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influiențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
Scopul general al funcției de Resurse Umane este de a contribui la atingerea obiectivului organizației prin intermediul oamenilor.
alte scopuri:
organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime;
”procurarea” resurselor umane – prin recrutare și selecție;
„adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea ;
„punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin
recompensarea materială și nematerială), managementul performanței ;
crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.
Organizarea reprezintă procesul de creare a unei organizații cu caracteristicile și capabilitățile descrise anterior.
Structura organizației este schema de bază a posturilor, grupurilor de posturi, relațiilor și interacțiunilor între acestea pe care o organizație le stabilește pentru a reuși să implementeze strategia propusă. aceasta se mai numește și structură formală a organizației deoarece ea a fost stabilită într-o formă oficială. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei se numește organigramă.
Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar, datorită costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului ,ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, dupa cum afirma L.Lloyd Byors și Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și aburdene să afirme că :’’În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică’’
Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii.
Resursele umane reprezintă o noțiune care vizează atât elemente de ordin tehnico-economic cât și de ordin social. În conținutul acestei noțiuni este inclusă și experiența dobândită în procesul muncii, alături de aptitudinile native și cele dobandite prin procesul de instruire și perfecționare profesională.
Componentă a creșterii economice, resursa umană are o dublă apartenență : pe de o parte aparține sferei demografice, iar pe de altă parte, de sfera economică, adaptându-se și modelându-se dupa legitățiile ambelor domenii.
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oamenii, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman .
Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmăririi (pe termen lung, numite și obiective strategice, vizând organizarea și planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaționale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența. Scopul folosirii personalului în constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.
Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal; studierea personalului și cercetarea sistemelor informaționale; recompensarea și acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților; pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat . patronat; dezvoltarea relațiilor umane;
managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile colective;
determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților; asigurarea avantajelor salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a angajaților; încurajarea comunicării, negocierilor, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor colegiale sănătoase.
În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială. Politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor.
În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă, juridică, psihosocială, instituțională.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii șiea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaționale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența. Scopul folosirii personalului în constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.
Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal; studierea personalului și cercetarea sistemelor informaționale; recompensarea și acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților; pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat . patronat; dezvoltarea relațiilor umane;
managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile colective;
determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților; asigurarea avantajelor salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a angajaților; încurajarea comunicării, negocierilor, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor colegiale sănătoase.
În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială. Politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor.
În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă, juridică, psihosocială, instituțională.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații despre progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);
2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaște două categorii de obiective: strategice și operaționale. Obiectivele strategice se elaborează pe termen lung, având în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Cele operaționale vizează natura tactică, administrativă privind conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă suficientă atenție obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane datorită lipsei de interes sau a limitelor individuale (limite de cunoștințe în domeniu).
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.
Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;
3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmăririi (pe termen lung, numite și obiective strategice, vizând organizarea și planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaționale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiași concept economic: eficiența.
Scopul folosirii personalului îl constituie obținerea performanțelor maxime în condițiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.
Activitățile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiționala funcțiune de personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecția și asigurarea cu personal; studierea personalului și cercetarea sistemelor informaționale; recompensarea și acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale angajaților; pregătirea și organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relația sindicat . patronat; dezvoltarea relațiilor umane;
managementul strategic al resurselor umane (în plan intern și internațional); angajarea cu șanse egale pentru toți; comportamentul organizațional; programul de lucru; disciplina și controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funcțiunii de resurse umane; negocierile colective;
determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecția, numirea și evaluarea angajaților; asigurarea avantajelor salariaților; recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranței organizaționale și protecției personalului; dezvoltarea și utilizarea eficientă a angajaților; încurajarea comunicării, negocierilor, existenței sindicatelor și, în general, a raporturilor colegiale sănătoase .
1.3. Responsabilitãțile managementului resurselor umane
Responsabilitatea resurselor umane revine atât managerilor superiori, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.
Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub formă de servicii, birouri sau departamente, în funcție de profilul și volumul de activitate, forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane (DRU), organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți.
Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare întreprindere în parte, în funcție de misiunea și specificul activității. Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus. abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programelor de calificare și perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate să încurajeze realizări eficiente la costuri scăzute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară care stimulează interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapidă a noilor angajați;
elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii.
Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta (manager general), eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.
1.4 Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație
a) Stilul de conducere
Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.
având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:
Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.
Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.
Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.
Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii, fiind o parte a acesteia.
Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitățile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin
b) Structura organizatorică
ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.
Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă, atât de interpretare a realității organizaționale, cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba, deci, de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985). Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale.
c) Motivarea
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):
– factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);
– factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).
Managementul performanței este definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și persoanelor.
Performanța înseamnă atât comportament, cât și rezultate. Comportamentele performerului transformă performanța din noțiune abstractă în noțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.
CAPITOLUL II
GESTIONAREA RESURSELOR UMANE
2.1. Planificarea necesarului de personal
Planul necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse umane și se întocmește în scopul asigurării organizației cu personalul adecvat ca număr și structură pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Putem distinge două etape în procesul planificării necesarului de personal:
Previziunea necesarului de personal;
analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
a) Previziunea necesarului de personal
Cerințele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de activitățile de planificare ale unitatii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice.
O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea și evaluarea relațiilor de interdependență ce pot exista între necesarul de personal și rezultatele întreprinderii, măsurabile prin venituri, volumul producției, productivitate marginală, venitul marginal și alți indicatori economici.
Un alt factor de influență al necesarului de personal îl constituie tehnologia, ce prezintă schimbări greu de prevăzut și de evaluat. Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică și în funcție de anumite acțiuni ale angajaților, cum ar fi: pensionările, demisiile, expirarea contractelor, decesele și absențele.
Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot împărți în : obiective și subiective. Metodele obiective se bazează pe analiza datelor statistice, plecând de la premiza că evoluția viitoare a fenomenelor se aseamănă cu manifestările trecute ale acestora. O astfel de metodă este analiza tendințelor, care estimează nevoile previzibile de personal, tinând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în întreprindere în ultimii 5 ani, privind efectivele de salariați, structura personalului. Se obțin estimări globale ale necesarului de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relații între efectivele de salariați (sub aspect cantitativ și calitativ) și unii indicatori ai întreprinderii (volumul producției, volumul vânzărilor, valoarea adaugată). Pornind de la aceste relații, se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați ai întreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ține seama de evoluțiile viitoare ale concurenței, tehnologiilor și ale cererii clienților.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivității muncii.
Variabila productivității muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde în primul rând de solicitările de produse și servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu crește, se va înregistra, în general, și o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munca (M) este funcție de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producția suplimentară ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător:
Totodată cererea de muncă depinde și de cererea de produse; sporul de producție (P) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat.
Venitul marginal reflectă sporul de venit obținut datorită creșterii cu o unitate a producției:
De aici rezultă că cererea de muncă este condiționată și de venitul realizat, fiind o problemă de cost și beneficiu. Se poate concluziona că cererea de muncă este funcție atât de
productivitatea marginală (wm) cât și de venitul marginal (vm), astfel:
Indiferent care dintre metodele obiective se folosește ca punct de plecare în previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor și ale experților joacă un rol important în estimarea necesarului. De opinia acestora este nevoie, întrucat e foarte puțin probabil ca tendințele și rapoartele luate în calcul în cadrul metodelor obiective să rămână neschimbate în viitor.
asadar, metodele subiective se bazează pe judecățile celor ce au cunoștințe în legătură cu nevoile viitoare de resurse umane. astfel de persoane pot fi managerii diferitelor compartimente funcționale, șefii secțiilor de producție și de concepție, care sunt în măsură să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate.
O metoda subiectivă de prognozare o constituie Tehnica Delphi. În cadrul acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialiști – experți care își exprimă opinia în legătură cu dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert – specialist în previziune. Coordonatorul este singurul care știe cine participă la grupul respectiv, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens al grupului de experți asupra estimării viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza printr-o discuție între experții participanți.
b) analiza disponibilului de personal
analiza ofertei de personal va lua în considerare atât sursele interne cât și cele externe ale forței de muncă.
Oferta internă este alcatuită din angajații prezenți care pot fi promovați, transferați sau detașați pentru a completa locurile vacante. Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor umane.
Inventarele de resurse umane însumează priceperile, deprinderile, cunoștintele și abilitățile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariații non-manageri se numesc inventare de competențe, iar cele referitoare la manageri, inventare de management. Indiferent de denumirea folosită, un inventar reprezintă un catalog, în care, pe lângă lista
numelor se pot găsi informații privind pregătirea profesională a salariaților, experiența dobândită, abilități specifice și altele. Complexitatea inventarelor variază în funcție de gradul de dezvoltare a sistemului informațional al firmelor.
Informațiile conținute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către planificatorii și managerii operativi pentru a emite judecăți legate de posibilele promovări și transferări. Date fiind complexitatea și consumul de timp considerabil implicate în elaborarea acestor planuri, planificarea promovării de obicei se limitează la angajații – cheie sau la cei identificați ca dispunând de un potențial pe termen lung.
Planificarea promovării nu numai că încurajează „angajarea din interior”, dar și creează un mediu în care angajații au cariere, nu numai funcții; totodată ajută la identificarea deficitului de resurse umane și a deficiențelor de competență, chiar înainte de apariția posturilor vacante.
Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajații existenți în organizație. Unele funcții nu-și găsesc ocupanți din interior la momentul în care se eliberează. În acest caz apare necesitatea apelării la oferta externă de resurse umane.
După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta trei situații:
– nu există diferențe între acestea (situații relativ rare);
– există un deficit de personal;
– exista un surplus de personal.
În cazul în care deficitul este mic și salariații sunt dispuși să lucreze ore suplimentare, situația poate fi depășită cu angajații actuali. Dacă deficitul se manifestă în rândurile profesiilor cu calificare înaltă, se poate rezolva prblema prin pregătirea suplimentară (perfecționarea) a unor salariați posedând calificări mai joase și promovarea acestora, prin rechemarea salariaților disponibilizați sau prin angajarea unor noi salariați cu calificare corespunzătoare.
În cazul în care necesarul de personal depasește disponibilul intern și extern luați la un loc există următoarele soluții:
Se poate modifica oferta internă prin stimularea pentru creșterea productivității și perfecționarea profesională;
Putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal pentru realizarea obiectivelor firmei
În cazul surplusului de personal, reducerea personalului se poate realiza prin scăderea naturală a acestuia (datorită pensionărilor, deceselor, expirarea contractelor cu durată determinată) și prin acțiunile planificate ale managementului în acest sens. aceste actiuni pot fi următoarele:
Desfacerea contractului de muncă al angajatului din cauza abaterilor disciplinare
ale acestuia;
Disponibilizarea sau trimiterea în șomaj, din rațiuni economice (imposibilitatea de
a plăti salariile, stagnarea producției etc.);
Pensionarea temporară – la o nouă angajare, firma va putea apela la ei;
Pensionarea prematură – pentru a stimula salariații să se pensioneze înainte de a
împlini vârsta de pensionare, proprietarii acordă plăți suplimentare celor care acceptă;
Reducerea săptamânii de lucru.
2.2. Analiza și proiectarea posturilor
În literatura de specialitate întâlnim o definire precisă a postulului ca fiind „un ansamblu de sarcini, responsabilități și competențe, ce revin în mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale”.
analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care vizează strict conținutul și cerințele posturilor și nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea pentru realizarea acestei activități revine prioritar specialiștilor Departamentului „Resurse Umane” din cadrul organizației. Există însă situații în care, pentru analiza eficientă a posturilor este necesară implicarea managerilor celorlalte compartimente
sau a altor specialiști care cunosc cel mai bine specificul și conținutul real al activității
aferente titularului postului. În acest scop, se poate crea o comisie de experți care îndrumă activitatea respectivă și adoptă deciziile cele mai eficiente.
În acest context, analiza posturilor constituie procesul de culegere și sistematizare a informațiilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post, conținutul și natura sarcinilor, rezultatele obținute, criteriile de performanță utilizate, competențele și responsabilitățile titularului, cunoștințele, abilitățile și experiența necesară realizării activităților postului, precum și relațiile postului în cadrul structurii organizatorice.
Fișa postului reprezintă unul dintre documentele care formalizează structura organizatorică și definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale.
Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:
stabilirea obiectivelor analizei posturilor și a elementelor de bază sau a informațiilor necesare pentru analiza respectivă;
identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându-se în vedere următoarele tipuri de posturi care pot exista în cadrul unei organizații:
posturi critice pentru activitatea organizației;
posturi dificile din punctul de vedere al realizării obiectivelor prevăzute;
posturi speciale, care necesită angajări la perioade scurte de timp;
posturi îmbogățite, cărora li se repartizează noi activități ca urmare a desființării altor posturi.
stabilirea surselor de date și informații necesare analizei posturilor, respectiv: calitățile și abilitățile, atitudinile și comportamentele necesare titularului postului; caracteristicile postului; programul de lucru; condițiile de desfășurare a activității; echipamentul tehnologic utilizat etc.
alegerea metodelor de analiză a posturilor cele mai adecvate, în funcție de numărul posturilor analizate, poziția lor în structura organizatorică, specificul activității organizației etc.
analiza propriu-zisă a posturilor, ceea ce presupune culegerea și sistematizarea datelor
și a informațiilor privind postul vizat, în conformitate cu metodele alese, precum și
prezentarea concluziilor analizei într-o formă cât mai clară, precisă și utilă.
evaluarea rezultatelor analizei având în vedere o serie de criterii precum: avantajele obținute, costurile, respectarea legislației în vigoare.
analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode și tehnici specifice managementului resurselor umane. Cele mai utilizate metode de analiză a posturilor sunt:
analiza documentelor existente – metoda constă în analiza și interpretarea datelor
și a informațiilor care se regăsesc în diferite documente.
observarea – reprezintă o metodă de analiză a posturilor relativ simplă și precisă,
îndeosebi în cazul în care sunt analizate un număr redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplică să observe titularul postului și să înregistreze, fără a interveni: ce, de ce, când, unde, cum, cu ce se realizează activitatea aferentă postului. Datele obținute sunt înscrise într-un formular standard care nu permite omiterea unor informații;
interviul – constă într-o discuție liberă și pertinentă, sub forma unor întrebări și
răspunsuri, între cel care analizează postul și titularul acestuia. Scopul urmărit este de a culege date și informații privind activitatea concretă a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obține opinii și chiar soluții la problemele analizate.
chestionare structurate de analiză a posturilor – conțin un ansamblu de întrebări
adresate titularului postului analizat, dispuse într-o succesiune logică, corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.
metoda „incidentelor critice” – permite obținerea tuturor informațiilor despre un
anumit post în termeni comportamentali. Deoarece comportamentele critice sunt observabile și măsurabile, informațiile obținute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă această metodă este deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a
performanțelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane;
procedee grafice de analiză a posturilor – permit evidențierea datelor și a
informațiilor despre posturi deoarece au în vedere conținutul efectiv al activității titularului și elementele de bază necesare realizării acesteia. Înregistrarea datelor se realizează prin observarea directă a activității, iar pentru reprezentarea acțiunilor specifice și a succesiunii acestora se elaborează grafice procesuale.
metoda analizei funcționale a posturilor – evidențiază funcțiile specifice ale
angajaților care dețin posturile respective, datele, informațiile și relațiile pe care le implică activitatea, metodele și tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, precum și produsele sau sarcinile realizate, fără a se neglija condițiile de muncă existente. Deoarece această metodă analizează fiecare sarcină în parte, ea permite o viziune mult mai largă asupra postului, o descriere cât mai completă a acestuia, însă este foarte costisitoare;
Codul Ocupațiilor sau Clasificarea Națională a Profesiunilor (CNP) – cuprinde
un index de posturi grupate pe sectoare de activitate, tipuri de competențe și nivele de pregătire. aceste clasificări cuprind o descriere coerentă a profilului unei profesiuni, furnizând informații esențiale organizațiilor despre piața muncii și tendințele acesteia. La nivel internațional, guvernele, organizațiile, instituțiile de învățământ utilizează frecvent informațiile din CNP pentru a planifica oferta de resurse umane viitoare.
Concluzionând, putem afirma că un post bine definit are următoarele caracteristici:
vizează aptitudinile, abilitățile și calificarea titularului;
reprezintă o activitate concretă, bine definită;
implică o contribuție identificabilă la realizarea obiectivelor organizaționale;
implică responsabilități bine definite și posibilitatea exercitării autorității și elaborării deciziilor;
oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între membrii organizației;
oferă oportunități de formare profesională;
oferă variații în gama activităților componente;
2.3. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create).
De-a lungul timpului au fost date mai multe definiții procesului de recrutare a angajaților. După Edwin B. Flippo ”Recrutarea este procesul căutării candidaților pentru angajare și stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de muncă în organizație”; după Yoder ”Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mână de lucru care să satisfacă cerințele organizației li folosirea unor măsuri efective pentur a atrage această forță de muncă într-un număr adecvat pentru a ușura selectarea efectivă și eficientă”.
Recrutarea reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe și variate. Cele mai utilizate metode de recrutare sunt:
a) publicarea anunțurilor în cadrul organizației. aceasta constituie o metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajații iau cunoștință despre posturile vacante existente în cadrul organizației. Publicarea anunțurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile sau, în funcție de caz, în revista acesteia. anunțurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condițiile de selecție, nivelul orientativ al salariului etc. În general, această metodă se folosește în cazul promovărilor interne și/sau al transferurilor;
b) reținerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizație să primească oferta directă din partea candidaților, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaștere, ci și de o excelentă reputație. O „problemă” ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie „gestionarea” acestora, deoarece este evident că, în majoritatea cazurilor, în momentul în care se manifestă o candidatură spontană, organizația nu dispune de posturi vacante;
c) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. această metodă de recrutare este utilizată în special de organizațiile care au nevoie de colaboratori pentru desfășurarea activității lor. În general, agenții comerciali, agenții de vânzări sau personalul necesar pentru desfășurarea unor activități sezoniere sunt recrutați prin astfel de surse.
d) agențiile de recrutare. aceste organizații sunt specializate, mai ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. apelarea, în vederea ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei confidențialități a informațiilor furnizate de către organizație sau de către candidat în virtutea unui cod deontologic. agențiile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea și selecția candidaților corespunzători profilurilor dorite, asistența în luarea deciziei finale de angajare și urmărirea integrării celui dorit de către organizație.
e) recrutarea în școli, licee și universități. aceasta constituie o practică des apelată și uzitată. activitatea de recrutare în aceste instituții este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forței de muncă situate în cadrul sau pe lângă universitățile de renume. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor și în scopul rămânerii în organizația respectivă, adeseori, absolvenții sunt angajați în regim permanent și chiar și promovați odată cu terminarea studiilor;
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacții din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizația plătește pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se așteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă.
g) recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internetului, în
domeniul afacerilor, îl constituie și posibilitățile de recrutare. Internetul reprezintă calea de acces, rapidă și ieftină, la mulțimea resurselor umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidați, cu o permanență semnificativă. Toate aceste facilități permit chiar și celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai puțin importante) să concureze cu marile companii. O cercetare recentă relevă faptul că printre cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanțială a efortului de găsire a ofertei, iar 81% consideră că această metodă de recrutare oferă mult mai multe informații despre organizație decât celelalte (anunțuri, afișe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaților.
Pentru ocuparea unui post, candidații trebuie să îndeplinească anumite condiții generale. Printre acestea, legislația în domeniu prevede următoarele:
să aibă cetățenie română sau domiciliul în România;
să cunoască limba română, scris și vorbit;
să aibă vârsta de 18 ani împliniți;
să aibă capacitate deplină de exercițiu;
să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
să îndeplinească condițiile de studii prevăzute postului respectiv;
să nu fi fost condamnați pentru săvârșirea unei infracțiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;
să câștige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.
alături de acestea, se mai pot avea în vedere și condițiile specifice de exercitare a sarcinilor, competențelor și a responsabilităților aferente postului vacant, respectiv:
vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
necesitatea și gradul de cunoaștere a unei limbi străine;
necesitatea și nivelul cunoștințelor de operare/programare pe calculator;
Procesul de recrutare poate fi influențat de către diferiți factori. Unii sunt externi, precum:
Rata șomajului. O rată înaltă a șomajului este o perioadă bună pentru a recruta personal calificat la salarizări convenabile angajatorilor. O rată joasă a acestuia fac mai dificil procesul de recrutare, iar condițiile de salarizare vor fi adeasea modificate în favoarea candidaților.
Mărimea bazinului de recrutare
Considerații politice și legale. Procesul de recrutare are loc într-un mediu legal dat, configurat de legislația pertinentă în domeniul muncii, dar nu numai (legi privitoare la protecția socială, imigrație, protecția minorilor, protecția persoanelor cu handicap, legislația europeană, contractele colective de muncă, etc).
alți factori care pot influența procesul de recrutare sunt cei interni, precum sunt:
Politicile interne de recrutare ;
Raportul dintre locurile de muncă permanente și cele part-time;
Preferințele referitoare la angajarea din cadrul comunității locale sau din afara acesteia;
Costurile pe care oganizația este dispusă să și le asume pentru procesul de recrutare și selecție;
Condițiile pe care organizația este dispusă să le ofere candidaților: salarizare, condiții de muncă, bonusuri, posibilități de promovare, etc.
Procesul de recrutare implică proceduri sistematice începînd cu identificarea locurilor de muncă vacante sau vacantabile și terminând cu informarea candidaților asupra procedurilor de selecție. Procesul de recrutare cuprinde ca stadii următoarele:
Identificarea locurilor vacante. Compartimentul de resurse umane identifică necesitățile de recrutare de la departamentele organizației/instituției. aceste necesități cuprind posturile care trebuie ocupate, numărul persoanelor necesare, sarcinile care revin fiecărui post vacant, calificările necesare pentru optima îndeplinire a sarcinilor.
Pregătirea descrierii locurilor de muncă și a specificațiilor necesare pentru acoperirea acestor locuri;
Localizarea și dezvoltarea surselor care să cuprindă numărul de aplicanți posibili având calificarea calificarea necesară;
Programarea selecției;
Procesul recrutării este imediat urmat de către acela al selecției urmat la rândul său de luarea deciziei privitor la rezultatele selecției, transmiterea deciziei și întocmirea formalităților necesare angajării.
2.4. Selecția resurselor umane
Selecția resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Metodologia specifică majorității organizațiilor combină două metode de selecție: metoda „obstacolelor multiple” și „metoda egalizatoare”. Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple”. aceasta consideră selecția drept o „cursă sportivă”, în care „obstacolele” – peste care candidatul trebuie să treacă – sunt criteriile de selecție, iar „câștigătorul cursei” este cel care a trecut, fără să doboare, toate „obstacolele” și a ajuns primul la „linia de sosire”. La fiecare „obstacol”, candidații trebuie să obțină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa următoare a „cursei”. Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” ,candidatul își poate compensa calificativele „slabe” obținute la unul sau la mai multe criterii, prin obținerea unora excepționale la celelalte. Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple” îl constituie costurile scăzute ale selecției.
O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia de concurs verifică îndeplinirea condițiilor solicitate pentru înscrierea la concurs și întocmește lista cuprinzând candidații care vor putea participa, în continuare la selecție. Președintele comisiei de selecție transmite rezultatul preselecției dosarelor de candidatură Departamentului „Resurse Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor candidaților. Informațiile furnizate prin întocmirea și prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) și a scrisorilor de motivații constituie, de fapt, prima etapă a selecției candidaților în raport cu cerințele postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi. În această etapă de preselecție a candidaturilor se analizează și formularele de înscriere completate de candidați. Prin conținutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea realizării unui profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului și, mai ales, să releve în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant.
Testarea psihosocioprofesională a candidaților se poate face prin:
– testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a personalității candidatului, a intereselor și motivațiilor acestuia.
– testarea potențialului, a cunoștințelor și a abilităților profesionale ale candidaților presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât și practice, precum: teste de aptitudini, teste de cunoștințe (proba scrisă), teste de performanță (probe practice),
– testele de performanță pentru manageri, ele prezintă anumite particularități datorită complexității activității acestora în cadrul organizației. aceste teste au ca scop obținerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni” ale posturilor manageriale sunt:
comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relațiile cu persoane
sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);
planificarea și organizarea, respectiv stabilirea direcțiilor de acțiune pentru sine
și/sau pentru terți, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific;
delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaților;
controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare și/sau de evaluare a
sarcinilor, activităților și responsabilităților subordonaților;
leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite și a
metodelor corespunzătoare în relațiile interpersonale cu subordonații, colegii, superiorii, sau cu terțe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă;
adoptarea deciziilor.
– testele scrise , numite „centre de evaluare”, în care se simulează o problemă managerială, discuțiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciții de soluționare a conflictelor etc. Menționăm că succesul acestor „centre de evaluare” depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principală constă în înregistrarea comportamentelor candidaților și a frecvenței participării acestora la problemele expuse.
Interviul final. Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar și cel mai mult criticate criterii ale selecției. Interviul este utilizat atât în selecția, cât și în promovarea, transferul sau evaluarea performanțelor angajaților din cadrul organizației. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoașterii nevoilor și a obiectivelor individuale ale candidatului, precum și a modalităților în care organizația ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi și obiective. Interviul de selecție este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidații îl consideră cel mai ușor, deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebări, așa cum se întâmplă în cazul prezentării în fața comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependența considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, însă specialiștii apreciază că el poate fi înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigură echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuțiilor dintre cei care alcătuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate” a întrevederii și statusul diferențiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiștii recomandă membrilor comisiilor de selecție, construirea și menținerea raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neurolingvistică și la analiza tranzacțională.
După susținerea interviului final, comisia de selecție poate definitiva lista cu rezultatele obținute de candidați la toate probele de selecție prin intermediul unui proces verbal, iar rezultatul selecției va fi comunicat fiecărui candidat. În conformitate cu prevederile Codului Muncii (art.31 alin.1), „pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă”. Durata acesteia variază de la 5 zile la 6 luni, astfel:
5 zile pentru muncitorii necalificați;
90 zile calendaristice pentru funcțiile de execuție;
90 zile calendaristice pentru funcțiile de conducere;
între 3 și 6 luni, pentru absolvenții instituțiilor de învățământ care se încadrează la debutul lor în profesie.
CAPITOLUL III
PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI AVON COSMETICS
3.1. Istoria AVON COSMETICS
Avon Cosmetics este o companie de produse cosmetice care oferă mai ales femeilor, dar și bărbaților, o gamă diversificată de produse care să acopere și să satisfacă corespunzător nevoile de frumusețe și îngrijire a corpului.
Această gamă sortimentală este o gamă complexă și completă, conținând 4 linii principale:
a. Produse pentru machiaj;
B. Produse pentru îngrijirea tenului;
C. Parfumuri;
D. Produse pentru îngrijirea corpului.
E. Bijuterii si aceesorii cosmetice: portfarduri, poșete, curele, ceasuri
Produsele pentru machiaj se împart în patru categorii principale, și anume:
produse pentru machiajul ochilor; acestea la rândul lor, conțin următoarele tipuri de produse: creion corector, fard de pleoape, creion contur pentru ochi, rimel;
produse pentru machiajul obrajilor; această categorie se compune din următoarele tipuri de produse: fond de ten, pudră de obraz, fard de obraz;
produse pentru machiajul buzelor; produsele care alcatuiesc aceasta categorie sunt urmatoarele: creion contur; rujuri, gloss, balsam cu reflexe etc.
lacuri pentru unghii.
Avon Cosmetics este una dintre cele mai mari și mai cunoscute companii producătoare de produse cosmetice din lume, care funcționează în sistemul vânzărilor directe. Compania a fost înființată în America, astfel:
În 1886, David McConnell, un vânzător ambulant de cărți, oferea clientelor o mostră de parfum între filele cărtilor sale. Aceste daruri au fost atât de populare, încât McConnell a decis să înceapă o afacere cu parfumuri.
„Am început într-un spațiu care abia depășea mărimea unei cămări de bucătărie… ambiția mea a fost să realizez o linie de produse superioare tuturor celorlalte și să transmit aceste produse, prin intermediul agenților ambulanți, din laborator direct la clienți… doamna P.F.E..Albee a fost primul și singurul General agent angajat pentru primele 6 luni… a fost foarte cuvenit să-i oferim ei titlul onorific de Mamă a companiei „The California Perfume Company”, pentru că sistemul pe care îl oferim pentru distribuirea produselor noastre a devenit operațional datorită d-nei Albee”. (David McConnell – fondator al „The California Perfume Company”).
În prezent compania Avon Cosmetics are:
Peste 121 ani de experienta în domeniul cosmeticelor;
Peste 140 de țări unde își desfășoară activitatea;
Peste 6 milioane de Reprezentanti în întreaga lume;
Peste 600 milioane de Clienti;
Avon oferă:
gamă complexă și modernă de produse, pentru cele mai exigente gusturi;
calitate remarcabilă susținută prin garanția satisfacerii 100%;
serviciile deosebite în ce privește ajutorul și curtoazia față de Clienți;
formule avansate, înaltă tehnologie în producerea cosmeticelor;
posibilitatea de sporire a veniturilor într-un mod plăcut.
De peste un secol, Avon a adus frumusețea milioanelor de femei din întreaga lume, prin intermediul Reprezentanților Avon.
Avon pune accent pe calitatea produselor, la care se alătură servicii excelente și de încredere. Acești factori au contribuit la consolidarea poziției de leader mondial pe care Avon o ocupa în rândul companiilor de frumusețe.
3.2. Prezentarea companiei AVON COSMETICS ROMÂNIA S.R.L.
În data de 4 Septembrie 1997 Avon Cosmetics România S.R.L a fost înregistrată la Registrul Comerțului București, cu număr de înmatriculare J40 / 16838 / 97,cu codul fiscal R 9378657, având ca activitate principală: comerțul cu amănuntul care nu se efectuează prin magazin și un capital de 520.000.000 Ron. Sediul firmei Avon Cosmetics România este în Sectorul 1 Bucuresti, strada Emil Pangrati, nr. 30.
Structura companiei este urmatoarea:
Tabel nr. 3.2. Structura departamentului vânzari Avon Cosmetics România SRL
↑↓
REGIONAL SALES MANAGER
↑↓
DIVISION SALES MANAGER
↑↓
AREA SALES MANAGER
↑↓
SENIOR MANAGER
↑↓
JUNIOR MANAGER
↑↓
SENIOR COORDONATOR
↑↓
COORDONATOR
↑↓
REPREZENTANT
3.3. Rolul și responsabilitățile reprezentantului Avon
Orice persoană fizică/juridică se poate înscrie ca reprezentant al firmei Avon, primind un număr de înregistrare format din 7 cifre. În plus, orice reprezentant al firmei Avon este de acord a nu se declara angajant sau agent al acestuia, nici a avea autoritatea contractuală asupra Avon și nici a-și asuma vreo responsabilitate în numele Avon. A fi reprezentant înseamnă a fi client Avon.
Reprezentantul în momentul când se înscrie, prin semnarea condițiilor de vânzare este de acord ca datele sale personale să intre în baza de date a Avon Cosmetics România SRL, care își rezerva dreptul de a prelucra și utiliza în scop de marketing informațiile conținute, fără alte obligații față de persoana sa.
În cazul în care reprezentantul recomercializează produsele Avon, el este singurul responsabil de plata impozitelor la diverse fonduri sociale.
Avantajele de a fi reprerzentant sunt următotoarele:
Nu există limite pentru sumele pe care le câstigi
Îti stabilești singur programul de lucru
Ai propria afacere
Reprezentantul are un coordonator care îl ajută și îl sprijină
Participă la întâlniri periodice unde pot fi ajutați și sfătuiți
Pot face cursuri de pregatire în domeniul vânzărilor și produselor cosmetice, fiind atestat la sfârșitul cursurilor cu o diplomă.
Pot deveni lideri și pot să-și construiască o carieră cu Avon, în care pot avea o grupă personală de reprezentanți, minim 4 reprezentanți pentru a te califica ca și coordonator și a te înregistra ca persoană fizică autorizată și a primi un onorariu în funcție de valoarea comenzilor.
Pot returna produsele, dacă clientul nu este satisfăcut 100 % și primesc banii înapoi pe produsul returnat sau înlocuirea produsului cu un alt produs.
Ca reprezentant Avon se obțin produse cosmetice de cea mai bună calitate, la prețuri avantajoase, nu la preț de broșură, ci la preț de depozit, în funcție de valoarea comenzii.
Reprezentantul are următoarea structură de discount:
15 % – când comanda depășește 100 RON
20 % – când comanda depășește 230 RON
25 % – când comanda depășește 360 RON
30 % * – când comanda depășește 550 RON
Fig.nr. 3.1. Procentul de discount stabilit în funcție de volumul vânzărilor
* Dacă se câștigă titlul de Reprezentant de Top – toți reprezentanții care de-a lungul activității unui an, ating valoarea comenzilor de 4.000 RON (valoare de broșură), nu preț de depozit, vor beneficia de un discount de 30 % pentru toate comenzile care vor depăși 550 RON (valoare de broșură).
În funcție de vechimea pe care o ai ca reprezentant, în Avon Cosmetics România SRL, poți beneficia de limite de credit ( LOA)
Ce înseamna LOA ? LOA = Lenght Of association (perioada de timp, măsurată în campanii, de când persoana respectivă a fost înscrisă ca reprezentant).
În prima lună când te înscrii ai LOA 0,< prima campanie>
LOA 0 – 1- 400 RON
LOA 2 – 3 – 650 RON
LOA > 4 – 850 RON
LOA > 6 -1.800 RON
Cum se calculează limita de credit disponibilă? Limita de credit disponibilă se calculează în funcție de vechimea Reprezentanților și de valoarea comenzilor (valoarea de broșură) care sunt în termen.
De exemplu :
Un reprezentant cu vechime de 4 campani cu credit de 650 Ron care are o comandă, în termen, de 300 RON , poate plasa o comandă de 350 RON până la data expirării facturii inițiale. În cazul în care comanda este mai mare decât limita de credit aferentă, reprezentantul poate plătii în avans diferența (în cazul precedent, dacă a doua comandă era 400 RON, diferența de 50 RON trebuia plătită în avans).
3.4. Condițiile de vânzare Avon Cosmetics pentru reprezentant
În calitate de reprezentant al firmei Avon Cosmetics, orice persoană fizică / juridică trebuie să se ridice la cele mai înalte standarde etice, morale și profesionale. În plus, orice reprezentant al firmei Avon este de acord a nu se declara angajat al acestuia și nici a-și asuma vreo responabilitate în numele Avon.
Prin semnarea acestor condiții de vânzare, reprezentantul este de acord ca datele sale personale sa intre în baza de date a SC.Avon Cosmetics România SRL, care își rezervă dreptul de a prelucra și utiliza în scop de marketing informațiile conținute, fără alte obligații față de persoana sa.
Comenzile de produse vor fi acceptate de Avon numai dacă acestea se ridică la cantitatea minimă, care va fi comunicată reprezentantului împreună cu modificările ulterioare. Avon își rezervă dreptul de a modifica periodic prețurile pentru produsele sale. Reprezentantul va fi înștiințat de aceste modificări în cel mai scurt timp posibil. În principiu, prețul facturat de Avon pentru Produsele comandate este cel care apare pe lista de prețuri, la data la care repezentantul trimite comanda la Avon.
În cazul în care reprezentantul dorește să înapoieze sau să schimbe un produs achiziționat de la Avon în conformitate cu cerințele din Garanție. Avon va restitui suma achitată inițial de către acestea, fie va schimba acest produs cu altul. Reprezentantul trebuie să returneze mai întâi produsul în termen de maxim 3 luni de la livrare, în ambalaj original.
Plata fiecărei comenzi și a taxelor de livrare se va face de către reprezentant la una din unitățiile specializate: băncii, caserii, oficii poștale, acestea nu trebuie să întârzie mai mult de 14 zile lucrătoarede la primirea de către reprezentant a produselor și de asemenea trebuie sa aibă loc înaintea altei comenzi adresate firmei Avon.
Comanda reprezentantului poate fi primită de către o terță persoană numai pe baza unei împuterniciri date de către reprezentant în acest sens.În cazul în care reprezentantul recomercializează produsele Avon, el este singurul responsabil de plata impozitelor și taxelor la diversele fonduri sociale. Avon își rezervă dreptul de a refuza comenzile solicitate de reprezentant, dacă una dintre comenzile anterioare nu a fost plătită integral.
SC Avon Cosmetics România SRL își rezervă dreptul de a percepe penalități de întârziere a plății, în valoare de 0,15 % / zi pentru facturile care nu se plătesc în termenul de scadență specificat pe factură, precum și o taxă de încredințare a debitelor restante către agenții de colectare a creanțelor, în cazul în care SC Avon Cosmetics România SRL folosește serviciile unei astfel de agenții.
3.5. Rolul și responsabilitățile coordonatorului
Rolul coordonatorului este de a prospecta piața. Prospectarea înseamnă a discuta cu cât mai mulți oameni posibili pentru a găsi reprezentanții și clienți potențiali, prin colectarea a cât mai multor date: număr de telefon, adresă, dacă este cazul și numele potențialului reprezentant, ca ulterior să fie sunați și invitați la o prezentare de produse sau chemați la un interviu pentru a i se prezenta oportunitatea Avon.
Ca și coordonator trebuie să: prospectezi, recrutezi, recomanzi, promovezi, instruiești, motivezi, planifici și organizezi și nu în ultimul rând să ai contact permanent cu reprezentanții, iar apoi din nou să prospectezi piața pentru noi recrutări.
a recomanda – înseamna să oferi produse și servicii personalizate și regulate celor care sunt interesați și să te asiguri că aceștia sunt multumiți și vor continua să comande.
a promova oportunitatea Avon – înseamna să-ți construiești propria afacere devenind Lider. Devii Lider vorbind despre Oportunitatea Avon persoanelor cu care intri în contact în scopul de a le oferi posibilitatea de a deveni Reprezentanți.
a instrui – înseamnă să arăți noilor Reprezentanți cum să recomande și cum să promoveze oportunitatea Avon pentru a-și construi o echipă de succes.
Ca Lider Avon beneficiezi de:
– la o comanda personală de 100 RON ai discount de 25 %
– onorariu pentru comenzile grupei personale de reprezentanți
– daca îndeplinești condițiile primești onorariu pe generații, bonusuri și participarea la tot felul de competiții.
A fi coordonator înseamnă a îndeplinii următoarele condiții:
lider la minim 4 reprezentanți înscriși de tine în decursul a 3 luni (campanii),
de a avea vânzare personală de minim 100 RON,
vânzare cu grupa (cei 4 reprezentanți) de minim 1.500 RON
de a avea plăți în termenele scrise în factura fiscală
și nu în ultimul rând a fi autorizat ca persoană fizică autorizată sau persoană juridică, înregistrată la Registrul Comerțului în raza de domicilu de care aparține sau un contract de colaborare cu firma Avon Cosmetics România SRL
dupa ce toate actele sunt trimise la București și îndeplinești toate condițiile pentru a-ți începe activitatea de coordonator și vei semna contractul de colaborare, vei primi un număr de coordonator (de înregistrare).
se primește un onorariu în funcție de valorile comenzilor reprezentanților din grupa personală, după cum urmează în tabelele de mai jos:
Tabel 3.3 – tip lider -Coordonator (condiții minime și obligatorii de calificare)
Generație înseamnă:
1 generație = toți reprezentanții înscriși direct de lider
2 generație = reprezentanții înscriși de lideri aflați în prima generație
3 generație = toți reprezentanții recrutați de către liderii de vânzări din generația 2
Tabel 3.4. Tip lider –Senior Coordonator (condiții minime și obligatorii de calificare)
Generație înseamnă:
1 generație = toți reprezentanții înscriși direct de lider
2 generație = reprezentanții înscriși de lideri aflași în prima generație
3 generație = toți reprezentanții recrutați de către liderii de vânzări din generația 2
Tabel 3.5. Tip lider – Junior Manager (conditii minime si obligatorii de calificare)
Tabel 3.6. Tip lider – Senior Manager (condiții minime și obligatorii de calificare)
Sistemul de lucru Avon
COMANDA → LIVRARE → PLATA
COMANDA se face pe baza formularului de comandă care va fi predat coordonatorului/sau directorului zonal de vânzări în ziua destinată strângerii comenziilor, conform unui calendar prestabilit și trimis la București, sau comanda plasată pe internet pe site-ul: www.Avoncosmetics.ro
LIVREAREA produselor comandate se va face în termen de maxim 5 zile lucrătoare de la data trimiterii comenzi sau în 48 de ore de la data comenzii trimise în funcție de cum vrea reprezentantul, livrate de o firmă de transport la domiciliul reprezentantului.
PLATA trebuie facută în termenul înscris pe factură, la una dintre unitățiile indicate pe factura fiscală (Oficiile Poștei Române, Cec- casierii, Banca Transilvania-plata la automate de încasare numerar, Citibank – automate de încasare numerar, Banca BCR- casierii).
Plata se face la 18 zile de la primirea comenzii.
Într-o campanie (lună) se pot plasa următoarele comenzi:
2 comenzi normale, cu livrare la adresa repezentantului fără a plăti transportul coletelor; compania suportă cheltuiala cu transportul produselor. Comanda normală înseamnă: plasezi o comandă din broșură la o dată stabilită împreună cu directorul zonal de vânzări, iar la o săptămână livrarea produselor.
Exemplu:
În București, sunt 2 zone: 012 Grupa B, 090 Gupa B, în aceste zone se plasează comanda în ziua de Marți sau Miercuri după un calendar prestabilit, iar saptamâna următoare tot Marți sau Miercuri livrarea produselor.
Livrarea produselor în București se realizează cu ajutorul unei firme de coletărie și transport (FAN CURIER).
comenzi expres în campania respectivă cu livrare la centrele expres din țară, divizi, zone, care se plătesc în funcție de greutatea coletului 14 RON/kg, cu livrare în 48 de ore (zile lucrătoare) la centrele expres, (aceste comenzi se pot plasa doar pe internet)
comenzi express cu livrare la adresa reprezentantului, oriunde în țară tot cu livrare în 48 de ore (zile lucrătoare), cu taxa de livrare de 6 Lei (TVA inclus), taxă unică, fără a conta câte kilograme are coletul sau câte colete are reprezentantul pe acel nume.
Modul de fncționare al companiei
Organizația care coordonează activitățile întreprinse de Avon pe teritoriul Europei este Overseas Business Developement, cu sediul în Marea Britanie.
Overseas Business Developement are 4 departamente: Marketing, Vânzări, Operațional și Financiar.
Fig 3.4.- Departamentele Avon pe teritoriul Europei
În cadrul departamentului de marketing se examinează fezabilitatea și potențialul unei noi piețe, sunt analizate legile și regulamentele locale, se calculează ținta vânzărilor unui Distribuitor și potențialul de profitabilitate a acestuia peste un număr de ani și de asemenea, profiturile estimate pentru Avon.
Parcurgând etapele unui plan detaliat de pătrundere pe piață, este desemnat un Distribuitor care începe sa vândă.
3.6. Evoluția pieței, prin intermediul reprezentanților Avon Cosmetics România
Între anii 2000-2012, compania a adus îmbunătățiri care să avantajeze și să sprijine și acțiunile Reprezentanților. Aceste îmbunătățiri se referă la livrarea produselor comandate direct la domiciliul Reprezentantlui, fără ca acesta să mai fie nevoit să se deplaseze la sediul firmei pentru a intra în posesia respectivelor produse. De asemenea, pentru a veni în întâmpinarea acțiunilor întreprinse de Reprezentanți, a fost deschis un „Expres Centre”, oferind Reprezentanților ocazia de a plasa comenzi la intervale mai scurte de timp, cu livrarea la 48 de ore.
Toate aceste realizări au avut drept scop crearea unor condiții optime pentru Reprezentanți, astfel încât aceștia să obțină rezultate satisfăcătoare atât în ceea ce privește succesul individual cât și cel al companiei. Rezultatele nu au întârziat să apară; ele s-au concretizat în mai multe forme: creșterea numărului de Reprezentanți, creșterea vânzărilor, creșterea ariei de cuprindere, imaginea favorabila pe piață etc. Pentru a exemplifica, voi prezenta câteva date, astfel: în anul 2002, Avon Cosmetics România înregistra 30.000 de Reprezentanți activi și aproximativ 580 de Coordonatori cu ajutorul cărora compania a realizat încasări de peste 20 de milioane de dolari. În același an, indicele de penetrare era de 0,50 de cenți/locuitor, iar media pentru fiecare zonă din țară era de 1,5 Reprezentanți la 1000 de locuitori. Iar în 2013, existau 100 zone în România, în care activează peste 5.000 de coordonatori și peste 300.000 de reprezentanți.
În România, Avon Cosmetics deține 30% din piața produselor de machiaj, iar unul din 5 parfumuri cumpărate este Avon; acesta reprezinta un fapt incredibil după circa 18 ani de existență pe piața românească.
În urma unui sondaj efectuat de Overseas Business Developement s-au obtinut următoarele informații:
53% din femeile din România au cumpărat produse Avon;
90% din femeile din România au auzit de produsele Avon;
nivelul mediu de vârstă al clientelor Avon este cuprins în intervalul 15-45 ani;
veniturile medii ale clientelor Avon sunt cuprinse în intervalul 350 Ron si 1.500 Ron
71% din femeile din România au cumpărat produse prin sistemul de vânzari directe;
80% din clientii companiei Avon Cosmetics România doresc să mai comande produse;
Cele mai vândute produse ale companiei Avon Cosmetics România sunt următoarele: produse de machiaj, produse de parfumerie, produse pentru îngrijirea corpului, produsele pentru îngrijirea tenului.
Avon Cosmetics este o companie al cărui domeniu de activitate presupune atât producerea de produse cosmetice, cât si comercializarea acestora.
Compania functionând în sistemul vânzarilor directe libere, în care actele de vânzare-cumparare se desfasoara nestingherit, în cadrul pieței. În România, Avon Cosmetics îsi desfășoară activitatea în cadrul unei piețe limite impuse indirect, de regulă, prin mijloace economice (impozite, taxe, etc.). Acțiunea pe o piață liberă presupune manifestarea liberei inițiative, mișcarea liberă a capitalurilor, a forței de muncă, formarea liberă a prețurilor pe baza raportului dintre cerere și ofertă, concurența între agenții economici.
Din punctul de vedere al caracteristicilor pe care le prezintă, categoria principală de clienți în cadrul pieței campaniei Avon Cosmetics este reprezentantă de populație. Astfel, piața în cadrul căreia se exprimă cererea consumatorilor individuali, în calitatea lor de persoane fizice, este cunoscută sub denumirea de piață de consum.
Factorul principal care determină și caracterizează politica de distribuție a firmei Avon Cosmetics România este acela că, firma funcționează în sistemul vânzărilor directe. Acest lucru presupune distribuirea produselor cosmetice doar prin intermediul Reprezentanților firmei care deservesc compania în schimbul unui comision stabilit în functie de valoarea totala a comenzii.
Activitatea în sistemul vânzarilor directe presupune preluarea de catre întreprindere a tuturor activităților referitoare la activitățile logistice și la serviciile funcționale (transport, depozitare, asamblare, prelucrarea si onorarea comenzilor, sortarea, servicii de marchandising).
Avon Cosmetics România își distribuie produsele printr-un singur tip de canal, respectiv un canal direct, fără intermediari, în relații directe cu potențialii clienți. Reprezentanții firmei sunt cei care asigură o permanentă comunicare între companie și clienți, sunt cei care transmit informațiile de la client către firmă și de la firmă către client.
Amploarea distribuției reprezintă o dimensiune a canalului de marketing, care poate fi exprimată prin numărul de Reprezentanți care asigură livrarea către clienții companiei a produselor comandate.
Din punct de vedere al gradului de participare al firmei în activitatea canalului de marketing, se realizează o distribuție prin aparatul propriu.
Referitor la gradul de control asupra distribuției, mai exact asupra condițiilor de depozitare, a condițiilor de transport, a volumului stocurilor, a nivelului prețurilor, asupra conținutului și amploarei publicității etc., Avon Cosmetics România manifestă un control ridicat.
În legatură cu logistica mărfurilor, succesiunea activităților este următoarea: Reprezentantul adună comenzi de la clienții pe care i-a contactat și care s-au arătat interesați de produsele firmei; formularul de comandă este depus de către Reprezentant la centrul de colectare al comenzilor, respectiv la sediul zonei de care aparține sau pe internet unde îți plasează singur comanda on line; formularele colectate sau comenziile on line în ziua de comandă sunt predate operatorilor care vor verifica datele înscrise pe formulare și vor centraliza comenzile; următorul pas este reprezentat de transmiterea datelor centralizate către Centrul Operațional din Tunari, unde funcționează un depozit și o linie de ambalare; aici, produsele comandate de fiecare Reprezentant vor fi ambalate în colete ce vor fi transportate la domiciliul Reprezentanților de către o firmă angajată de companie pentru acest serviciu; în continuare, fiecare Reprezentant va avea grijă ca produsele să ajungă la clienții care le-au comandat și pentru care vor trebui să plătească prețul corespunzător.
Odată cu produsele comandate, în colet, Reprezentantul primește și factura însoțită de anunțul de sold, calculul sumei de achitat, alte informații necesare, precum și un ordin de plată; după ce va încasa sumele de bani de la clienti, Reprezentantul va achita în contul companiei Avon Cosmetics România suma înscrisă în ordinul de plată, suma care nu conține și comisionul cuvenit Reprezentantului.
Concluzii și propuneri
În baza analizei politicii de marketing a firmei Avon Cosmetics România, un rol important îl prezintă strategia de piață a firmei, în jurul căreia gravitează elementele mixului de marketing, respectiv politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica de promovare. Adoptând variantele strategice cele mai potrivite, compania își poate îndeplini misiunea, îsi poate realiza obiectivele și își poate asigura o evoluție ascendentă, încununată de succese în domeniu.
Poziția întreprinderii față de schimbările pieței determină adoptarea strategiei active de către compania Avon Cosmetics România, care este considerată o întreprindere modernă, puternică, preocupată permanent de înnoire și perfecționare.
Avon Cosmetics România a adoptat „garanția 100%”, tocmai pentru că are certitudinea că produce cosmetice superioare și că are capacitatea de a satisface pe deplin chiar și cele mai exigente cerințe ale clienților.
Deciziile privind variantele strategice adoptate de întreprindere sunt luate după ce au fost realizate analize amănunțite ale pieței, dar și analize referitoare chiar la întreprindere, la obiectivele acesteia, la modul de funcționare, la politica de marketing a acesteia.
La nivel global, compania Avon Cosmetics România ar putea adopta pe viitor o strategie a prețurilor moderate. Din punctul de vedere al prețurilor, Avon Cosmetics România se află deasupra prețului mediu al produselor cosmetice fabricate și/sau comercializate în România. Însă, nivelul prețurilor este justificat de calitatea produselor oferite spre consum.
Propunerea mea pentru viitor, ar fi ca Avon Cosmetics România să poată oferi spre comercializare nu doar produse fabricate în celelalte țări ale Europei, America, ci produse fabricate chiar la noi în țară. Deschiderea unei linii de producție în România ar reprezenta un succes remarcabil, care ar putea aduce mari beneficii atât companiei Avon Cosmetics, cât și industriei de produse cosmetice din România.
Propunerile mele pentru atingerea obiectivele legate de diferite alternative strategice în politica de produs, în anul 2015, sunt următoarele:
– creșterea numărului de Reprezentanți activi;
– menținerea unui nivel ridicat de consum al Clienților;
– înbunătățirea deservirii Clienților;
– obținerea unui succes mai mare decât cel obținut în anul anterior;
– creșterea cotei de piață în segmentul „deodorante”;
– creșterea nivelului vânzărilor;
– creăterea gradului de penetrare pe piață;
– creșterea nivelului valoric al comenzii;
– câștigarea de clienți noi și încântarea actualilor Clienți și Reprezentanți;
– crearea de „brand awareness” (conștiinta brand-ului).
Pornind de la principalele dimensiuni și trăsături ale pieței (poziția companiei față de dinamica pieței, poziția companiei față de structurile pieței, poziția întreprinderii față de schimbările pieței, poziția întreprinderii față de exigențele pieței, poziția întreprinderii față de nivelul competiției) voi propune următoarele variante strategice pe care firma Avon Cosmetics să le adopte: strategia creșterii, strategia diferențiată, strategia activă, strategia exigenței ridicate, strategia ofensivă (a creșterii cotei de piață).
Consider că strategiile pe care tocmai le-am descris sunt cele mai potrivite pentru compania Avon Cosmetics România, ele aflându-se în concordanță cu domeniul de activitate, obiectivele propuse și politica firmei.
Ar reprezenta un avantaj pentru compania Avon Cosmetics România, dar mai ales pentru activitatea desfășurată de Reprezentanții companiei, realizarea unei diminuări a timpului care trece din momentul lansării comenzii de către Reprezentant și până în momentul în care produsele comandate sunt livrate la domiciliul Reprezentantului.
Reprezentanții sunt cei prin intermediul cărora se propagă cantitatea cea mai mare de informații referitoare la compania Avon Cosmetics România și la produsele pe care aceasta le oferă, Reprezentanții sunt cei care mențin relația cu actuali consumatori și realizează contactul cu potențialii consumatori, Reprezentanții sunt cei care realizează activitatea cea mai susținută în favoarea companiei.
Bibliografie
B. R. Mathis, J. H. Jakson, .Human Resource Management., West Publishing Company, N.Y., 1991.
Duicã, Anișoara. – Management – ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008.
Chivu, Iulia, Managementul resurselor umane, suport de curs, ASE, București, 2005.
Coroian Stoicescu, Cornelia, Oprea, Mihaela, Popescu, C., Pop, A. , Management- Teorii și tehnici,. Editura Elapsis, Ploiești, 1998.
Emilia Novac, Managementul Resurselor Umane, Editura Mirton,Timișoara,2003.
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995, p.74-76
Lucica Matei, Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. a III-a Editura Economicã București, 2008.
Popescu D., Eficiența comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, 2003.
Stanciu, Ș., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stãnescu, D. Managementul resurselor umane, București, Comunicare.ro, 2008.
T. Zorlenan, E. Burduș, G. Cãprãrescu, .Managementul organizației.,Editura Holding Reporter, București, 1995.
V.Cornescu, C. Bonciu, Managementul Resurselor Umane, Edituta Trei, 1999.
Verboncu I. , Cum conducem – ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, 1999.
www.avoncosmetics.ro
www.zf.ro
Bibliografie
B. R. Mathis, J. H. Jakson, .Human Resource Management., West Publishing Company, N.Y., 1991.
Duicã, Anișoara. – Management – ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008.
Chivu, Iulia, Managementul resurselor umane, suport de curs, ASE, București, 2005.
Coroian Stoicescu, Cornelia, Oprea, Mihaela, Popescu, C., Pop, A. , Management- Teorii și tehnici,. Editura Elapsis, Ploiești, 1998.
Emilia Novac, Managementul Resurselor Umane, Editura Mirton,Timișoara,2003.
Lefter V., Manolescu A. – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995, p.74-76
Lucica Matei, Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. a III-a Editura Economicã București, 2008.
Popescu D., Eficiența comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, 2003.
Stanciu, Ș., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stãnescu, D. Managementul resurselor umane, București, Comunicare.ro, 2008.
T. Zorlenan, E. Burduș, G. Cãprãrescu, .Managementul organizației.,Editura Holding Reporter, București, 1995.
V.Cornescu, C. Bonciu, Managementul Resurselor Umane, Edituta Trei, 1999.
Verboncu I. , Cum conducem – ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, 1999.
www.avoncosmetics.ro
www.zf.ro
=== anexa ===
Anexa 1
Organigrama Avon Cosmetics Romania
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane Intr O Companie Multi Level Marketing (ID: 142412)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.