Managementul Resurselor Umane In Unitatile de Productie a Produselor Agroalimentare
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN UNITĂTILE DE PRODUCȚIE A PRODUSELOR AGROALIMENTARE
Băuturile distilate erau cunoscute deja din antichitate . În evul mediu una dintre preocupările alchimiștilor era distilarea băuturilor alcoolice, ei inventând rachiuri și lichioruri care să le bucure inima și să le încălzească stomacul.
Nu se poate spune cu exactitate când a fost descoperit alcoolul, însă e un lucru cert faptul că este un “bun” antic, nefiind, că tutunul, un produs al civilizației.
Beneficiile acestuia au încântat atât omul primitiv, cât și pe cel antic. Dar primul mare progres în fabricarea alcoolului a apărut atunci când oamenii au început să lucreze pământul pe scară largă cultivând pomi fructiferi și vită de vie.Următorul pas în evoluția alcoolului este descoperiră procesului de distilare, în jurul anului 800 i.e.n. până atunci, alcoolul era obținut că rezultat imediat al fermentării unor soluții dulci.
Pe măsură ce timpul trece, se constată o și mai mare pasiune pentru consumul acoolului în exces în interiorul tuturor civilizațiilor. Dar dincolo de acest aspect, trebuie totuși recunoscut facptul că sute de generații au consumat alcoolul cu temperație, privindu-l că pe un aliment foarte valoros. Oamenii în vârstă îl consumau pentru proprietățile revitalizante, tinerii că și tonic.
I. Elemente introductive privind managementul resurselor umane……………………………………..
I.1 Principiile,[NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]………………
I.2 [NUME_REDACTAT] Organizatorice…………………………………………………………………………
I.3 [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]…………………………………………………………………………….
I.4 [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]……………………………………………..
II. [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] Umane………………………………………..
II.1 [NUME_REDACTAT]………………………………………………………………………………………….
II.2 [NUME_REDACTAT] Recrutare…………………………………………………………………………………………….
II.3 [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]……………………………………………………………………………
II.4 [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]…………………………………………………………
II.5 [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT]……………………………………………………………………
III. Studiu de caz in managementul resurselor umane la firma …………………………………………
Sc. Prodalco mat. Srl……………………………………………………………………………………………………
III.1. Descrierea firmei sc. Prodalco mat. Srl…………………………………………………………………..
I. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezintă un concept de largă cuprindere care se referă la , politică, procedurilor și practicilor cu ajutorul cărora sunt conduși angajații dintr-o societate.Ideea de resurse umane trebuie pornită de la faptul că acestea, reprezintă principala forță de producție a societății datorită următoarelor principii: ,,resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției; resursele umane crează și stimulează mijloacele de producție; resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale; resursele umane reprezintă micul factor ce crează valori noi; resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare".
Domeniile de activitate ale conceptului de resurse umane sunt:
-folosirea personalului după capacitate, aptitudini, calificare îmbinate cu interesele firmei;
-salarizare funcție de capacitate;
-crearea unui climat bun de muncă;
-crearea unor structuri simple cu eficientă maximă;
-adaptarea permanentă a fișelor postului, funcție de sarcinile prioritare;
– organizarea eficientă a angajaților cu atribuții concrete, sarcini personale cu limite de acționare și competență pe scară ierarhică și funcțională cu responsabilități diferite;
-instruirea continuă a personalului angajat;
-crearea condițiilor normale de muncă;
-gestionarea resurselor umane că o gestiune în continuă schimbare; recrutarea, selecționarea,
Management derivă de la latinescul “manus” și reprezintă că expresie literară de manevrare . Cel care manevrează respectiv pilotează organizația este managerul. El este cel care participa la organizarea și realizarea acțiunilor manageriale.
Folosit astăzi în toate activitățile economice, termenul management s-a impus în sfera acestor domenii în ultimii 60 de ani și această datorită răspândirii lucrării lui [NUME_REDACTAT] “[NUME_REDACTAT] Revolution”, publicată prima oară la [NUME_REDACTAT] în 1941. Autorul, în lucrarea amintită, a definit în mod categoric noțiunea management și de manager. Acesta vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator și expansionist.
Odată cu dezvoltarea producției de bunuri și servicii, cu apariția unor organizații cu obiect distinct de activitate și cu mai mulți angajați decât un singur întreprinzător individual, în practică și în teorie au început să se consacre termeni, noțiuni, reguli și chiar principii cu un grad din ce în ce mai mare de generalizare referitoare la activități specifice de management.
Datorită, în primul rând necesităților practice, un număr tot mai mare de specialiști au început să investigheze activitățile specifice de managerizare a organizațiilor. Conceptul de management are semnificații multiple. Esențialul în tratarea acestui concept îl constituie determinarea conținutului, a elementelor și direcțiilor care îi stabilesc conținutul. Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții ale acestuia.
În concordanță cu pragmatimul american, prin management se înțelege o stare de spirit, un mod de a privi și a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică îndreptată spre un scop bine precizat, urmărindu-se prioritar obținerea unei eficiente maxime în fiecare activitate.
În multitudinea de definiri ale acestui concept se regăsesc cele ce fac abordarea acestuia că proces în legătură cu persoanele dintr-o organizație, că știință, că artă sau că disciplină științifică. În concepția americană managementul înglobează toate funcțiile de conducere dintr-o organizație.
Se consideră că și în concepția americană există schimbări cu privire la definirea conceptului de management. Ea poate fi sintetizată în sensul că managementul este organizarea schimbării, orientată spre crearea de bogații în scopul satisfacerii mai bune a nevoilor omului.
În urmă studiilor întreprinse de diverși specialiști asupra activităților specifice de management ce au loc în diferite organizații, au apărut și s-au dezvoltat elemente ce au condus la formarea științei managementului.
Știință managementului este formată din ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor și procedurilor cu un înalt grad de abstractizare și generalizare, referitoare la activități specifice de management.
Desigur, există concepte și elemente științifice ce pot fi aplicate la orice organizație, din orice domeniu de activitate fără a necesită o adaptare la particularitățile organizației
I.1 PRINCIPIILE,OBIECTIVELE ȘI COMPONENTELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.
,,Pentru funcționarea cât mai bună a unei societăți se are în vedere urmataorele aspecte:
-.integrarea obiectivelor sociale în obiective generale ale întreprinderii prin corelarea dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;
-.administrarea personalului și înregistrarea personalului prin întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de baza, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal;
– aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în întreprindere;
-administrarea remunerațiilor:fixarea acestora,urmărirea salariilor individuale,a primelor acordate, a plăților din partea salariaților
-calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii;
-calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați;
– întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă,
-recrutarea personalului;
-încadrarea personalului;
-proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;
-elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea (schimbarea) personalului;
-determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;
Principiile esențiale ale managementului resurse umane sunt:
-aprecierea factorului uman că o resursă vitală;
-corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;
-preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
-dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
-creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);
-reducerea absenteismului, fluctuatiei și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
-creșterea satisfattiei în muncă a angajaților;
-creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
Prin obiectivele teoretice se încearcă a se obține :
– abordarea procesului de planificare strategică a personalului, concept de baza în domeniul resurselor umane,
– analiză, evaluarea, descrierea și reproiectarea posturilor
– evidențierea rolului empatiei în formarea managerilor performanți și a executanților eficienți, precum și a conceptelor operaționale ale empatiei manageriale
– dimensiunile managerului modern
– prezentarea rolului competențelor emoționale în comunicarea managerială
– modele de conducere a resurselor umane
– prezentarea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane cu evidențierea câtorva metode de evaluare ,
– influență mediului cultural și educațional asupra managementului resurselor umane .
Prin obiectivele practice se încearcă a se obține :
– determinarea competenței efective pe post, element central în fundamentarea proiectării postului
– prezentarea unui test de autodiagnosticare a stilului managerial
– îmbunătățirea procesului de evaluare a personalului operativ cu aplicație în cadrul unor întreprinderi mici sau mijlocii,
-determinarea cerințelor de instruire cu aplicație pentru un post de agent de vânzări în cadrul unor întreprinderi mici sau mijlocii
– evaluarea satisfacției angajaților referitoare la mediul".
[NUME_REDACTAT] apud [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Mici și Mijlocii – [NUME_REDACTAT], Arad: [NUME_REDACTAT], 2006
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea să [NUME_REDACTAT] of Management atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor simanagementul muncitorilor și al muncii. Omul e singură resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată afirmă el, și oamenii trebuie considerați că resurse umane. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.
Individul, prin structura să, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedică sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natură să de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii că fiind resurse le subliniază importantă și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.
,,Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursă umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament aborarea bugetului costurilor personalului; și caracter, managementul poate reuși să conducă resursă cea mai prețioasă, unică resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite"..
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de muncă pe care o desfășoară.
[NUME_REDACTAT] apud [NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT] Mici și Mijlocii – [NUME_REDACTAT], Arad: [NUME_REDACTAT], 2006
Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație a menegementului resurse umane ocupând o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse în managementul resurselor umanecare este un proces continuu.
de lucru.
http://www.unibuc.ro/Books/StiinteADM/marinescu
I.2 ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Structura organizatorică se referă la ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea încât să se asigure premisele organizatorice adecvate pentru realizarea obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică a unei societăți este împărțită în două părți:
– structura de conducere sau funcțională;
– structura de producție sau operațională.
Aici regăsindu-se componentele primare și anume postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, nivelul ierarhic.
Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale și financiare condiționează eficientă desfășurării activității necesare realizării obiectivelor, precum și calitatea și operativitatea sistemului decizional și configurația sistemului informațional.
Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.
Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât de factori endogeni cât și exogeni ai firmei, analiză acestora constituind o rezervă nelimitată în creșterea eficienței în cadrul societății.
Obiectivul general al structurii organizatorice din cadrul managementului resurselor umane este acela de a genera cunoștințele necesare și de a valorifica experiență în domeniu, în vederea asigurării unui nivel optim de performanță organizațională, pe baza utilizării unei metodologii și a unui instrumentar adecvate
http://www.unibuc.ro/Books/StiinteADM/marinescu
I.3 TIPUL DE STRUCTURI ORGANIZARORICE
În cadrul oricărei organizații există o mare varietate de posibilități de grupare a activitățile în concordanță cu funcțiile societății și funcțiile managementului, prin constituirea compartimentelor de muncă, a legăturilor dintre ele precum și modul de grupare și subordonare a acestora. Structura organizatorică este determinată de formă și modul de compartimentare a unității economice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice după numărul de niveluri ierarhice al numărului compartimentelor de muncă și relații ce se stabilesc între acestea sunt :
• Structura simplă
• Structura complexă
• Structura simplă este caracteristică unităților economice mici,în care patronul este managerul afacerii și ceilalți membrii ai unității îi sunt subordonați direcți.
Deciziile importante sunt luate de patron,iar în funcționarea unității economice există o slabă diferențiere între posturi.
• Structura complexă-este întâlnită în agențiile de turism mari,în special agențiile tour-operatoare.
În aceste tipuri de structuri organizatorice sunt cuprinse :
-Tipul participativ
-Tipul autoritar
-Tipul populist
-Tipul ideal
-Tipul conciliator
-Structura ierahic-liniară,sau structura holding este primul tip de structura utilizat și își are originea din sistemul de conducere din armata. În cadrul ei se respectă cu strictețe principiul unității de conducere , în sensul că fiecare persoană este subordonată unui singur șef. În cadrul holdingului există societatea "mama",iar celelalte unități economice componente se numesc filiale sau subsidiare.Societatea "mama"își exercită controlul prin intermediul reprezentanților săi în consiliile de administrație ale filialelor,în funcție de ponderea deținută la capitalul social.Filialele sunt independente opertional și juridic față de societatea mama,dar sunt controlate financiar de această.
-Structura funcțională a apărut că o necesitate, și un răspuns la creșterea complexității activității și a dimensiunii firmelor: Structura funcțională se caracterizează prin faptul că pentru fiecare domeniu principal de activitate se creează câte un organism funcțional de sine stătător. Este caracteristică unităților mari și mijlocii în care activitățile pot fi grupate în funcțiuni(de exemplu în : producție,marketing,finanțe,personal),iar acestea sunt divizate în compartimente".
-Structura ierahică cu organisme de stat major se caracterizează prin existența unor organisme specializate care au un caracter de consultare, ceea ce permite folosirea specialiștilor în procesul de luare a deciziei, fără a diminua unitatea de comandă a managerilor Este specifică unităților economice mari, iar compartimentul caractersitic este divizia,care permite concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizației La baza compartimentării divizionale stau: produsul, aria geografică sau consumatorul.Pentru unitățile economice mari acestea sunt atât de diferite,încât adaptarea la mediul respectiv impune segmentarea și specializarea unor compartimente concentrate asupra acestora. [NUME_REDACTAT]-,, [NUME_REDACTAT] Umane ",[NUME_REDACTAT] 2009. [NUME_REDACTAT]
-Structura ierahic-funcțională (mixtă sau hibridă) este o îmbinare dintre structura ierarhic liniară și structura funcțională care caută să mențină avantajele fiecăreia și să înlăture dezavantajele pe care acestea le prezintă.În cadrul acestui tip de structura organizatorică se mențin avantajele specializării de la structura funcțională. În practică,unitățile economice își aleg structurile organizatorice potrivite pentru scopurile lor. În mod obișnuit,structurile organizatorice alese nu respectă în totalitate criteriile unei structuri prezentate anterior și de aceea organigramele sunt de tip "hibrid"sau mixt.
-Structura matricială este un tip modern de structura organizatorică, care oferă avantajele specializării asigurate de structura funcțională. În cadrul structurii matriciale se crează un dublu lanț de comandă, încălcându-se principiul unității de conducere. Acest tip de structura este specifică marilor untati economice.Este cea mai complexă structura care constă într-o combinație de structuri,în care apare o dublă subordonare,de unde rezultă denumirea de "matrice".În cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexe care vor participa la realizarea de proiecte cu o durata de timp limitată.
[NUME_REDACTAT], Structuri, Mecanisme și [NUME_REDACTAT], București: [NUME_REDACTAT] Grafică, 1992
[NUME_REDACTAT]-,, [NUME_REDACTAT] Umane " [NUME_REDACTAT] -,, [NUME_REDACTAT] Umane "
I.4 CONȚINUTUL FIȘEI POSTULUI ȘI ANALIZĂ TITULARULUI DE POST
În întreprinderile mici și mijlocii se organizează un compartiment de resurse umane
având că responsabil un șef de serviciu pentru recrutarea și administrarea personalului, precum și alte servicii.Conducerea resurselor umane se realizează de către oameni . Muncă se canalizează în direcția oferiri acelor abilități,tehnici,cunoștințe a căror contribuție se reflectă asupra performanțelor individuale și organizaționale care este decisivă pentru departamentul resurselor umane.
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice cu privire la funcția deținută într-o societate se folosesc următoarele documente:
– fișa postului care este un document operațional important ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru că acesta să-și poată exercită în condiții normale activitatea.
– denumirea și obiectivele postului
– compartimentul din care face parte
– competențele și responsabil
– cerințe referitoare la studii, vechime și aptitudini.
Fișa postului servește că document organizatoric indispensabil fiecărui salariat ea având următoarea structura:
1 Titlul postului
-se prezintă denumirea postului -conform cerințelor legale în funcție de domeniul în care se desfășoară activitatea.
2 Scopul postului
-se precizează de ce există acel post în organizație aici cuprinzandu-se și poziția în COR.
3 Structura organizatorică -se menționează cărei structuri organizatorice îi aparține din punct de vedere ierahic
4 Managerul ierarhic superior
-se menționează ce post are autoritate în raport cu postul descris în fișa de post .
5 Competență minimă necesară
– că nivel – studii necesare – elementare, medii etc.
– că specialitate (care este calificarea/specializarea obținută )
Experiență minimă necesară:
– în muncă (câți ani în muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
– în specialitate (câți ani în specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
– în management (câți ani în conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului)
– în organizație (câți ani sunt necesari să lucreze în organizație pentru ocuparea postului)
Calificări/Specializări/Instruiri minime necesare
-se menționează calificările/specializările/instruirile necesare pentru ocuparea postului – sunt altele decât cele dobândite prin educație. Că exemplu: cunoașterea utilizării unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utilaj, specializarea într-o anumită tehnologie etc.).
Se cer de asemenea să fie specificate în fișa postului anumite abilități și deprinderi; însușiri fizice și psihice; cerințe morale că și corectitudine,discreție politețe; trăsături de personalitate că și adaptabilitate, responsabilitate, dinamism, putere de convingere;
În unele domenii sunt specificate și cerințe speciale , adică să fie fără antecedente penale, etc.
6. Condițiile postului
-durata perioadei de proba: 90 zile
-durata normală de ore 40/ săptămâna
-punerea în vedere a materialelor necesare prestării muncii: aparatură și consumabilele necesare.
7. Relații organizatorice
-relații de autoritate ierarhică -pe cine are subordonați.
-relații de autoritate funcțională -pe cine are subordonați pe o anumită problema/pe un anumit domeniu.
-relații de autoritate de stat major .
-relații de reprezentare
-relații de colaborare
-relații de control -pe cine poate controla în mod direct.
8. Autoritate și decizie
Se menționează ce autoritate are postul, ce poate decide și în raport cu ce, pe ce probleme apar și pe ce limite se poate decide și produce realizări conform cerințelor societății.
9. Sistemul de recompense și posibilitățile de promovare și reconversie profesională.
– în acest caz discutându-se despre salarizare, prime lunare și recompense pentru realizări deosebite.
Prin descrierea postului se precizează indatoriile postului, modul de îndeplinire a acestora necesitatea postului și codul. Descrierea postului se elaborează, atât în întreprinderile mici, cu 20-30salariați, cît și în cele mari, cu mii de angajați. Diferența este că în întreprinderile mari pot fi culese mai multe informații și posturile pot fi mai specializate.
Prin fișa postului sunt precizate sarcinile și responsabilitățile ce-i revin titularului postului, condițiile de lucru, standardele de performanță, modalitatea de recompensare, precum și caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea cerințelor postului.
Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului.
care constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuțiilor ce îi revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului sau și al condițiilor de ocupare.Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației.
Etapele de analiză a postului se efectuează în trei etapesi anume:
-identificarea postului;
-descrierea atribuțiilor;
-evidențierea cerințelor postului față de ocupantul sau.
Metodele folosite pentru obținerea informațiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat. De regulă, metodele care asigura o precizie mai mare sunt metodele de durata, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, precizia informațiilor pentru analiză postului crește odată cu numărul metodelor utilizate pentru obținerea informațiilor necesare.
Observarea constă în urmărirea desfășurării muncii angajatului de către analist la față locului. Principalul ei scop este obținerea informației cît mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv, în succesiunea lor. Folosirea acestei metode este limitată mai ales în cadrul posturilor cu activități neciclice sau care se repetă la intervale mai mari sau neprecizate. Metodă este aplicabilă în cazul funcțiilor repetitive, ciclice și în combinație cu alte metode.
Observarea prezintă următoarele avantaje:
este singură cale prin care se obțin direct informațiile despre muncă ce se desfășoară în postul analizat;mărește încrederea atât a conducerii întreprinderii cît și a salariatului deoarece informațiile lor sînt culese în mod direct, la față locului, dar nu din birou.
Interviul constă în obținerea de informații direct de la angajații care ocupă o anumită funcție și superiorii lor. Cel mai adesea se folosește un formular structurat de interviu, în care se înregistrează informațiile în mod logic și sistematic. Deși de regulă interlocutorii cunosc cel mai bine conținutul funcției lor, percepția lor asupra funcției poate fi afectată de cele mai recente activități, omitand unele activități anterioare. De asemenea angajatul este conștient că ar putea beneficia dacă exagerează conținutul funcției, deoarece acestea se iau în considerație la luarea deciziilor de salarizare și de promovare.
Chestionarele sînt un mijloc general de înregistrări constând din întrebări deschise-închise și care se înmânează angajaților și managerilor, respectiv celor imediat superiori postului, pentru a fi completat cu răspunsuri, independent de către angajați și superiori.
Avantajul principal al folosirii chestionarului este că informațiile, pentru un mare număr de funcții, se pot obține într-un timp relativ scurt și cu cheltuieli reduse.
Chestionarul pentru analiză postului este compus din 194 întrebări, din care 187 sînt legate de muncă, iar 7 se referă la metodă de plata, respectiv de salarizare. El poate fi folosit pentru analiză multor tipuri de posturi. Scopul care se stabilește pe fiecare post ajută la definirea poziției acestuia față de celelalte posturi din întreprindere.
Chestionarul este împărțit în 6 diviziuni:
1. Intrarea informației,referindu-se unde și cum obține muncitorul informații pentru a îndeplini muncă să;
2. Procese mintale care cuprind activități de judecare, luare de decizii, planificare, și de prelucrare a informației sînt îndeplinite în timpul efectuării sarcinilor;
3. Prestarea de muncă ce face referire la activitățile fizice pe care le face muncitorul și ce unelte sau instrumente sînt folosite;
4. Relații cu alte persoane care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii;
5. Contextul în care se află postul. Ce condiții de muncă și în ce context social sînt implicate;
6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activități, condiții, sau caracteristici sînt relevante pentru sarcina de lucru.
Un astfel de chestionar concentrează elementele care descriu comportamentele necesare îndeplinirii funcției, mai mult decât descrierea aspectelor tehnice.Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervievează pe angajați și observă modul cum sînt îndeplinite sarcinile, dar poate fi completat și de cel care ocupă postul respectiv"
.
[NUME_REDACTAT]-,, [NUME_REDACTAT] Umane ",[NUME_REDACTAT] 2009. [NUME_REDACTAT]
II. RECRUTAREA SI SELECTIA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare și strategie din planificările resurselor umane. Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați, pe aceia a căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacanțe.
Temperamentul este formă de manifestare a personalității în ceea ce privește energia rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a personalității.Criteriile de recrutare folosite sunt competență, potențialul de dezvoltare și experiență.
Zonele și sursele spre care se îndreaptă acțiunile de recrutare a personalului privesc: propria organizație; rețeaua de învățământ profesional secundar și universitar; alte firme sau instituții; direcții/departamente de muncă și protecție socială; centre de înregistrare a șomerilor și instituții de reconversie profesională; asociații profesionale, sindicate și asociații ale persoanelor cu handicap; personalul militar care își termină stagiul și programele guvernamentale de integrare a disponibilizaților din armata; târguri de locuri de
muncă; firme specializate de recrutare.
Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susținerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajați, majoritatea specialiștilor consideră că în procesul de recrutare trebuie să se apeleze mai întâi la sursele interne ale organizației și apoi la cele oferite de piață muncii.
Principalul avantaj în recrutarea din surse interne derivă din faptul că există o evaluare complexă asupra competenței persoanelor vizate.
Desigur că o asemenea abordare are și limitele ei, mai ales când organizația se extinde rapid.
În schimb, angajații recrutați din exterior beneficiază de o atitudineobiectiva față de problemele firmei, sunt mai apți să facă față managementului schimbărilor, pot aduce o nouă percepție privind organizația, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecție riguroasă sub aspectul competenței.
Dezavantajele recrutării din surse externe sunt legate în primul rând de costuri, piață muncii fiind mult mai largă decât spațiul organizației, iar durata de acces este și ea corespunzător mai ridicată.
ÎI.1 RECRUTAREA PROFESIONALĂ
Recrutarea reprezintă un proces de căutare , identifcicare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine din punct de vedere al pregătirii profesionale. Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare al candidaților care îndeplinesc condițiilor de a fi selectat. Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecționați , pe acei ale căror cunostiinte profesionale în domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacanțe scoase la concurs, iar participanții trebuie să dea dovadă de profesionalism și aptitudini.
Din punct de vedere practic, recrutarea și selecția reprezintă două etape ale aceluiași proces și anume asigurarea organizației cu resurse umane, definită că un ansamblu de activități privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacanțe, testarea acestei corespondențe și atragerea persoanelor agreate în cadrul organizației. Realizarea unui studiu privind managementul resurselor umane în întreprinderile românești reprezintă un proiect ambițios. Există date puține privind situația managementului resurselor umane în întreprinderile din țară noastră. Pentru realizarea acestui studiu am folosit date culese atât în cercetarea statisticilor și publicațiilor referitoare la situația existența în economia noastră cât și interviuri cu manageri generali sau managerii departamentului de personal. S-a utilizat și un chestionar pentru identificarea celor mai importante caracteristici ale managementului de personal în firmele prinse în acest studiu.
În alegerea firmelor s-a avut în vedere esantionarea lor cât mai reprezentativă, ținând cont de structura economiei naționale. La acest studiu au participat 24 de întreprinderi, regii autonome, instituții de învățământ, unități productive și de prestare servicii atât din sectorul de stat cât și cel particular. Astfel s-au conturat problemele cele mai frecvente întâlnite în firmele românești și tendințele care se manifestă în acest domeniu. Studiul începe cu o analiză a situației economice în care se află țară noastră, evoluția dinamică a întreprinderilor românești pe sectoare de activitate, mărime, și formă de proprietate, date privind piață muncii. Aceștia sunt factorii externi care țin de mediul în care operează întreprinderile și care influențează întreagă lor activitate, mai ales activitatea din domeniul managementului resurselor umane.
Studiul se încheie cu prezentarea caracteristicilor organizatorice ale întreprinderilor, așa cum au reieșit în urmă interviurilor și chestionarelor efectuate. Acolo unde nu există un manager al resurselor umane, discuțiile s-au purtat cu managerul general al firmelor. În celelalte cazuri, discuția s-a purtat cu directorul departamentului de personal.
Acest studiu reprezintă o încercare modestă de a surprinde aspectele semnificative ale managementului resurselor umane în întreprinderile românești. Până în prezent nu există studii referitoare la realitățile economice românești în domeniul managementului resurselor umane.
II.2 METODE DE RECRUTARE
Metodele de recrutare pot fi grupate în două mari categorii:
-metode informale: reangajarea unor foști salariați, abordarea practicanților după absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate în portofoliu, angajarea pe baza de recomandări prin rețeaua de cunoștințe;
-metode formale: publicitatea directă, căutarea directă, utilizarea consilierilor de recrutare și a firmelor „head-hunters", activități de tip marketing.
Agențiile de recrutare sunt organizații specializate în recrutarea personalului, de cele mai multe ori, a personalului de înalta calificare și specializare. Astfel, organizația apelează la agenție, specifică postul și cerințele față de potențialii candidați. La rîndul sau, agenția selectează mai mulți candidați pe care îi cheamă la interviu, le teste .
Tîrgurile locurilor de muncă pot fi organizate de organizații statale sau de diferite asociații studențești și profesionale. Prin intermediul tîrgurilor locurilor de muncă, organizațiile pot recruta candidați pentru posturile vacanțe curente, dar pot să-și îmbogățească și baza de date cu candidați
În cadrul multor organizații, o metodă bună de recrutare o reprezintă portofoliul de CV-uri. Acest portofoliu reprezintă o baza de date în care sunt incluse toate CV-urile primite, toate solicitările, cît și CV-urile unor foști candidați, care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectați pentru un post vacant precedent. Agențiile de recrutare folosesc bazele de date proprii cu solicitări .
Internetul din ce în ce mai multe persoane utilizează internetul, toți aceștia putînd fi potențiali candidați pentru ocuparea unui post. Tot mai mulți angajatori prezintă pe internet oferta de lucru și tot mai multe persoane accesează site-urile de recrutare și CV-uri, fiind bine că și organizațiile să utilizeze acest portofoliu, economisind timp și bani.
Prognoza necesităților de recrutare, formularea mesajelor, propunerea instrumentarului și derularea concretă a procedurilor în domeniu sunt apanajul specialiștilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse umane.
,, Managerii de nivel mediu și de prima linie sunt implicați în operațiunile de stabilire a cerințelor posturilor vacanțe și în asistarea procesului de recrutare, în timp ce managerilor superiori le revin atât deciziile privind oportunitatea, momentul și metodologia utilizată în cadrul procesului, cât și evaluarea consecințelor acestuia în plan organizațional. În ceea ce privește decizia instituțională de recrutare, criteriile avute în vedere au un caracter general și preliminar, urmând a fi detaliate în cadrul procesului de selecție.
Aceste criterii se referă la competență, experiență în domeniu și potențialul individual de dezvoltare. Dacă în cazul calificărilor tradiționale, sau a unor activități de complexitate redusă avem de-a face cu o recrutare globală, bazată pe utilizarea metodelorgenerale, pentru manageri și posturi de strictă specialitate se practică recrutarea specializată, utilizându-se metode mai sofisticate, mergând până la tehnici de tip marketing , care se adresaza unor grupuri-țintă sau unor surse predeterminate
Sursele spre care se îndreaptă acțiunile de recrutare a personalului privesc: propria organizație; rețeaua de învățământ profesional, secundar și universitar; alte firme sau instituții; direcții/departamente de muncă și protecție socială; centre de înregistrare a șomerilor și instituții de reconversie profesională; asociații profesionale, sindicate și asociații ale persoanelor cu handicap; personalul militar care își termină stagiul și programele guvernamentale de integrare a disponibilizaților din armata; târguri de locuri de muncă; firme specializate de recrutare".
Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susținerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajați, majoritatea specialiștilor consideră că în procesul de recrutare trebuie să se apeleze mai întâi la sursele interne ale organizației și apoi la cele oferite de piață muncii.
Principalul avantaj în recrutarea din surse interne derivă din faptul că există o evaluare complexă asupra competenței persoanelor vizate. Desigur că o asemenea abordare are și limitele ei, mai ales când organizația se extinde rapid.
În schimb, angajații recrutați din exterior beneficiază de o atitudine obiectivă față de problemele firmei, sunt mai apți să facă față managementului schimbărilor, pot aduce o nouă percepție privind organizația, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecție riguroasă sub aspectul competenței.
,,Dezavantajele recrutării din surse externe sunt legate în primul rând de costuri, piață muncii fiind mult mai largă decât spațiul organizației, iar durata de acces este și ea corespunzător mai ridicată".
Marinescu, [NUME_REDACTAT] Publice, ebooks , București: [NUME_REDACTAT] București, 2003,
Stoica,M-Stres,personalitate și performanță în eficientă managerială, [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] 2007
Stoica,M-Elemente de psihologie managerială, [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] 2007
II.3 ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE
În selecția planului de recrutare a personalului are loc procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupă un anumit post, folosindu-se criterii specifice.
,,La baza planului de recrutare a personalului stă la baza pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Este important că selecția să fie privită că un proces de alegere reciprocă între organizație și potențialii săi angajați: pe de o parte organizația alege candidații potriviți ocupării posturilor vacanțe, iar pe de altă parte, solicitanții de locuri de muncă aleg organizația care oferă posturi corespunzătoare așteptării lor.
Cel mai elaborat plan de recrutare privind selecția resurselor umane se referă la
activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupă un anumit post.
Practic, selecția poate îmbracă atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării a aptitudinilor și comportamentului , cât și abordări științifice – bazate pe o metodologie complexă și adecvată organizației".
Pocesul de recrutare are următoarele componente-culegerea informațiilor– în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutaresub formă unui studiu privind obiectivele generale ale organizației. Această culegere de informații se poate verifică prin intermedierea managerilor, pentrua se cunoaște dacă respectivele posturi vacanțe se vor ocupă prin promovarea internă sau recrutare.
-organizarea posturilor și a oamenilor trebuie cunoscută și organizată Din compararea celor două se poate stabili concret necesarul de recrutat.
-studiul posturilor se efectuează pe baza analizei, descrierii și specificației postului, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele,sarcinile, responsabilitățile, mijloacele folosite.
-calculul nevoilor directe de recrutare care se efectuează prin simplă comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoiește personalul.
II.4 RESPONSABILITATILE SELECTIEI RESURSELOR UMANE
Selecția preliminară a candidaților potențiali se bazează, de cele mai
multe ori, pe simplă prezența a persoanelor cuprinse în eșantionul inițial la
dată, locul și ora stabilită pentru întâlnirea cu reprezentantul organizației. Formularea cererii de angajare reprezintă un prim semnal de interes al de oferta de angajare a firmei. În anumite situații este de preferat că cererea să fie însoțită de o scrisoare de introducere sau de un curriculum vitae.
Interviul general, sau preliminar, numit și interviul de selecție are drept scop evaluarea simultană a corespondenței candidatului cu cerințele postului și organizației din care urmează să facă parte, precum și a gradului de motivație a acestuia pentru ocuparea postului în cauza.
,,Calitatea și pregătirea celui care conduce interviul sunt esențiale în obținerea unor informații relevante pentru procesul de selecție.
Cu toate acestea, nu putem exclude apariția unor erori de apreciere și de interpretare, cele mai frecvente dintre acestea fiind următoarele: eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderență „amprentei" elementelor negative, discriminări involuntare, eroarea datorată primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare și de memorare.
Literatură de specialitate oferă o tipologie a interviurilor folosite în procesul de selecție, în funcție de mai multe criterii.
Astfel, după nivelul lor de detaliere putem deosebi: interviuri de triere și interviuri de profunzime, iar după gradul lor de structurare, vom întâlni: interviuri nestructurate, sau fără instrucțiuni, interviuri semistructurate și interviuri structurate. Acestea pot fi, la
rândul lor, clasificate în: interviuri standardizate, cu focalizarea întrebărilor asupra educației, experienței, proiectelor de viitor și planurilor de carieră; interviuri circumstanțiale, de natură să testeze cunoștințele și abilitățile candidaților, în condiții date, precum și nivelul lor de adaptabilitate; interviuri comportamentale, privind în special atitudinea față de post, organizație și structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.
Testarea candidaților poate fi realizată pe baza unui instrumentar variat, dar pentru procesul de selecție a resurselor umane o relevanță semnificativă o au testele de aptitudini și abilități, testele de inteligență și cele de personalitate.
În cazul selecției pentru posturi manageriale se recomandă utilizarea sistemului
centrelor de evaluare și dimensionarea costurilor asociate procesului.
Cerințele de eficientă și de acuratețe ale procesului de selecție impun utilizarea unor metode valide de măsurare a caracteristicilor candidaților, de verificare a corespondenței acestora cu profilul posturilor disponibile și de verificare a rezultatelor obținute în cadrul procedurilor specifice".
Pentru fundamentarea deciziilor în procesul de selecție se folosesc, de asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor, metodă pașilor multipli, identificarea cu un profil .
Marinescu, [NUME_REDACTAT] Publice, ebooks , București: [NUME_REDACTAT] București, 2003,
Jones,T-,,Relațiile perfecte cu clienții"[NUME_REDACTAT] București1997
II.5 PROCEDURA SELECȚIEI RESURSELOR UMANE
Selecția personalului se desfășoară în cadrul departamentului de resurse umane .,,Practic, selecția poate îmbracă atât forme empirice – prin aprecierea formală a calificării adică diplome , aptitudinilor adică recomandări și comportamentului adică impresii,cât și abordări științifice – bazate pe o metodologie complexă și adecvată organizației.Selecția profesională este “concepută că o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție de cerințele unor anumite profesii și orientarea profesională
Indiferent de metodă folosită – științifică sau empirică – trebuie să se țină seamade câteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidaților și experiență dobândită. .Activitatea de selecție propriu-zisă începe să se desfășoare după ce a fost luată decizia în procesul de recrutare și este efectuată într-un sector specializat din cadru ldepartamentului de resurse umane, de un grup de persoane .
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare, metodele de selecție fiind căile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mai mare, de candidați. Selecția este mult ușurată dacă , înainte de interviu sau de susținerea probelor de examinare , angajatorii fac o triere a participanților în baza dosarului de concurs care cuprinde informațiile necesare despre experiență și aptitudinile participantului".
Recrutarea și selecția, că funcție a departamentului de [NUME_REDACTAT], este una din activitățile care au impact critic asupra performanței organizației, prin afectarea cotei de piață și a nivelului de competitivitate al firmei. Astfel, strategia de recrutare și selecție are un rol central în activitățile de management al oamenilor, alături de planificarea forței de muncă. ,,Procesul de recrutare și selecție este definit că fiind setul de activități și proceduri necesare pentru a genera un număr suficient de mare de persoane calificate la momentul și locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt și lung. Succesul procesului de recrutare și selecție depinde de existența unui plan al forței de muncă, de strategia de identificare și selectare a candidaților cei mai potriviți, conform obiectivelor organizației. Această strategie poate cuprinde următoarele surse generatoare de candidați: surse interne organizației -internet, referințe interne, ziarul ;
Surse externe organizației -târguri de joburi, agenții de recrutare de volum, agenții de specializate;- programele de internship ale organizației .
,, Punctele principale în dezvoltarea unei strategii de recrutare și selecție au în vedere :oferta organizației, bugetul alocat pentru recrutare ,publicul țintă și planul forței de muncă care indică necesarul de resurse umane pentru o bună funcționare.
Un indicator de baza al situației economice nefavorabile îl reprezintă dinamică recrutării în mediul privat, care în trimestrul 2 al anului 2010 a fost în ușoară scădere față de trimestrul 2 al anului 2009, dar în ușoară creștere față de trimestrul 3 al anului 2009.4) În general, angajatorii români prevăd o piață a muncii care va continuă să fie caracterizată de apatie, având în continuare un ritm lent de mișcare. Singurele regiuni cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea perioada sunt Centru și Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din [NUME_REDACTAT] și [NUME_REDACTAT] cu -17% și respectiv -16%. În ceea ce privește sectoarele economice, cele mai sumbre perspective (de aproximativ – 21%) se regăsesc în previziunile nete de angajare în domeniul construcțiilor și în cel al transportului, depozitării și comunicațiilor. În comparație cu celelalte țări din regiune care cunosc un ușor reviriment al economiei, România se situează printre țările încă afectate de recesiune".
„[NUME_REDACTAT] Advantage: How to Tackle the Major HR [NUME_REDACTAT] the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] and [NUME_REDACTAT] for [NUME_REDACTAT]
,,Manual privind perspectivele angajării de forță de muncă ", România, Q2, 2010
Emilian,R -,,Conducerea resurselor umane, [NUME_REDACTAT] București 1999
III. STUDIU DE CAZ IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA FIRMA
SC. PRODALCO MAT. SRL
SC. PRODALCO MAT. SRL a fost înfintată în anul 1999,în zona din [NUME_REDACTAT] cu un potențial pomicol important și cu un nr. de peste 20 de angajați.
Prezentul standard de firma se referă la produsul rachiu natural de fructe.Rachiul natural din fructe este un produs destinat consumului uman, cu caracteristici organoleptice specifice obținut exclusiv prin fermentarea alcoolică și distilarea marcurilor de fructe, în prezența sau absența sâmburilor de fructe , și poate fi supus sau nu unor procese de cupajare , măturare sau învechire
[NUME_REDACTAT] S.R.L produce o gama largă de:alcool etilic rafinat și băuturi alcoolice
distilate – vodcă, rom, lichior, țuică, rachiu.
Produsele și serviciile firmei au că piață principala de desfacere România.
Consider că produsul reprezintă interes deoarece este îmbuteliat în sticle cu design deosebit cu volum de 40 ml, 200 ml și 500 ml.
La livrare produsele sunt însoțite de certificat de calitate și buletin de analize.
Tăriile din vestul țării, sunt la mare căutare deoarece aici sun preparate câteva dintre rețetele cele mai bune băuturi alcoolice
[NUME_REDACTAT] Zarandului, pe valea [NUME_REDACTAT], pomicultură a fost și continuă să fie o activitate
de baza în localitățile din apropiere așezări care formează o adevărată podgorie a pomilor
fructiferi, în special a prunului, în județul Arad.
Situate într-o zona de deal cu suprafețe în pantă, pe vai, oamenii acestor locuri au întreținut
din cele mai vechi timpuri plantații de piersic, meri, peri, cireși și pruni, prunul ocupând cele
mai mari suprafețe cu soiuri indigene (locale) precum Bistritan, Roșu, Bumbuleu, Negruț sau Crandanesc.
O perioada îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urmă comercializării produselor sale, deoarece răspundeau unei cereri solvabile. Treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii .Este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului resurselor umane care sublinia faptul că“ dintre toate funcțiile întreprinderii, funcția de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanentă în cursul acestor ani. Această evoluție va continua și în viitor, referindu-se atât la conținutul funcțiunii cât și la profilul oamenilor care o exercită“.
Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociologici.
Evoluția tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX și al lucrului la bandă, respectiv la producția în flux, au avut drept consecințe o creștere a dimensiunilor unităților de producție, necesitând astfel metode administrative riguroase .
Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție a condus la apariția unor fenomene de insatisfacție ale lucrătorilor datorate formelor de organizare a muncii, absenței relatiilor umane și a existenței unor sisteme de salarizare conflictuale. În consecință au apărut o serie de disfuncționalități caracterizate prin:
-conflicte colective de muncă ( greve);
-conflicte individuale între muncitori sau între muncitori și maiștri;
-absenteism cronic;
-accidente de muncă;
-dispariția unor meserii;
Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esență a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cât mai stimulativ.
Managementul resurselor umane presupune înbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune , să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca individualitate distinctă, cu caracteristici specifice
Integrarea managementului resurselor umane în cadrul intrepriinderii Sc PRODALCO MAT Srl următoarele elemente:
-cunoașterea culturii întreprinderii;
-asocierea la un proiect al întreprinderii;
Cultura unei intreprinderi reprezintă totalitatea regulilor de bază pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat, cu scopul de a face față problemelor sale privind adaptarea externă și integrarea internă, în scopul asigurării funcționării normale a unității; aceste reguli trebuie însușite la nivelul modului de gândire, de acțiune și de simțire al fiecărui salariat.
Cultura întreprinderii este astfel un produs al istoriei sale, cuprinzând:
-practici profesionale originale (folosirea unei tehnici particulare);
-valori urmărite (respectul clientului, cultul calității, obținerea performanței);
-mentalități specifice (filozofia întreprinderii, dorința pentru inovație);
-comportamentul caracteristic (spiritul de echipă, solidaritatea internă).
În mod concret, proiectul întreprinderii Sc PRODALCO MAT Srl definește în mod precis scopul și mijloacele folosite pentru obținerea unor nivele înalte de performanță. Un proiect al întreprinderii trebuie să cuprindă următoarele cerințe fundamentale :
-cum face față întreprinderea diferitelor probleme;
-cum reușește întreprinderea să-și mobilizeze propriul personal;
-cum înțelege întreprinderea să devină un model de referință pentru toți.
Analiza riscurilor punctelor critice de control reprezintă una din posibilitățile prin care să se asigure realizarea calității proiectate, ea fiind o „metodă recomandată în multe dintre directivele și regulamentele internaționale actuale privind asigurarea calității produselor alimentare” ([NUME_REDACTAT], [NUME_REDACTAT], 1997).
Pentru a obtine randament firma trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte:
Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților prin care se
asigură proiecția viitorului organizației sub forma strategiilor și politicilor globale
progresul tehnic prin conceperea de produse noi, tehnologii, tehnici sau metode utile de
dezvoltare viitoare a organizației.
Această funcțiune răspunde necesității permanente de adaptare a organizației la modificările
rapide ale mediului ambiant. Aceste modificări se produc în știință, tehnică, tehnologie,
necesitățile consumatorilor.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este un domeniu de activitate a cărei importanță a
crescut foarte mult în ultima perioadă. Datorită faptului că, tot mai mulți specialiști
consideră că de funcțiunea de cercetare-dezvoltare depinde viitorul organizației, există
tendința ca importanța acesteia să crească în continuare și în viitor.
Cea mai mare parte a activităților ce se desfășoară în funcțiunea de cercetare-dezvoltare au
un caracter novator.
Principalele activități ale funcțiunii de cercetare-dezvoltare sunt:
– elaborarea strategiilor de dezvoltare a organizației;
– cercetarea și proiectarea de produse, tehnologii, echipamente, SDV;
– activități de organizare și perfecționare a sistemului și a componentelor sale;
– activități ce privesc stabilirea și dezvoltarea capacității de producție și folosirea rațională a
acesteia;
– activități de elaborare a normelor și normativelor de consumuri specifice pentru materiale,
energie, combustibil și parțial pentru resurse umane;
– informarea documentară;
– activități legate de invenții, inovații, raționalizări.
Funcțiunea sau activitatea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază,
auxilire și dedeservire prin care are loc transformarea materiilor prime, a materialelor în
produse finite.
Principalele activități ale funcțiunii de producție sunt:
– pregătirea, programarea, lansarea și urmărirea producției;
– fabricația propriu-zisă;
– activități de întreținere și reparare a utilajelor;
– gospodăria energetică;
– confecționarea, gestionarea și întreținerea SDV-urilor;
– controlul tehnic de calitate;
– transportul intern tehnologic;
– metrologia.
Activitatea comercială
Funcțiunea de comercială cuprinde ansamblul activităților prin care organizația
stabilește majoritatea legăturilor sale cu mediul ambiant, atât în vederea procurării
mijloacelor de muncă, a resurselor materiale și energetice cât și pentru desfacerea
produselor, lucrărilor și serviciilor realizate către beneficiari.
Principalele activități ale funcțiunii comerciale sunt:
– aprovizionarea tehnico-materială;
– desfacerea produselor și a lucrărilor;
– depozitarea, conservarea și gestiunea stocurilor de materii prime, materiale, combustibili,
produse finite.
– transportul în exteriorul organizației;
– activități de marketing.
O impotanță deosebită se impune în condițiile actuale a fi acordată activităților de
marketing, cu privire la studierea pieței în vederea identificării operative a schimbărilor ce
au loc în comportamentul consumatorilor, precum și a activităților cu privire la promovarea
produselor prin utilizarea unor tehnici eficiente de reclamă și publicitate.
Activitatea financiar-contabilă
Funcțiunea sau activitatea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care:
– se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor;
– se realizează evidențierea valorică a tuturor fenomenelor economice din cadrul
organizației;
– se realizează urmărirea modului de obținere a rezultatelor și cel de utilizare a acestora.
Principalele activități ale funcțiunii financiar-contabilă sunt:
– planificarea financiară;
– execuția financiară;
– calculul financiar;
– calculația costurilor și a prețurilor;
– contabilitatea;
– analiza economico-financiară.
Activitatea cu privire la personal
Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul
organizației pentru realizarea obiectivelor referitoare la asigurarea și dezvoltarea
potențialului uman necesar acesteia
În condițiile în care, factorul uman rămâne elementul cel mai dinamic al organizației, de el
depinzând nivelul rezultatelor obținute, se impune ca activitățile de asigurare a resurselor
umane necesare, ridicarea nivelului calitativ al acestora și utilizarea lor eficientă, să de
bucure de o atenție deosebită din partea managementului organizației.
Principalele activități ale funcțiunii de personal sunt:
determinarea necesarului de forță de muncă și stabilirea structurii raționale a acesteia;
recrutarea, selecționarea și angajarea personalului;
activități privind evidența personalului;
aprecierea și promovarea personalului;
pregătirea și ridicarea nivelului profesional;
perfecționarea personalului;
igiena și protecția muncii;
activități administrative și de protocol.
Pentru aplicarea eficientă a metodei HACCP în cadrul Sc PRODALCO MAT Srl trebuie să existe dorință și angajamentul deplin al tuturor compartimentelor și lucrătorilor întreprinderii și în primul rând, al conducerii de vârf.Mai mult decât condițiile generale de fabricație, sunt importante detaliile caracteristice întreprinderii noastre.
Pentru a demara un astfel de studiu, se recomandă realizarea unui plan cât mai simplu posibil și evitarea complicațiilor inutile.Trebuie să se stabilească încă de la început termenii de referință.Aceasta presupune specificarea limitei tehnologice și a produsului precum și categoriile de risc (fizice, chimice, microbiologice).În acest sens se organizează un compartiment de calitate, independent, subordonat managerului general al întreprinderii.
HACCP este o metodă sistematică de identificare, evaluare și control al riscurilor asociate produselor alimentare. Ea este reglementată și în țara noastră (Ordinul 1956/1995) pentru supravegherea condițiilor de igienă din sectorul alimentar. HACCP poate fi utilizată în egală măsură pentru asigurarea calității produselor alimentare cât și pentru asigurarea securității alimentare a produselor.
Obiectivul principal al metodei HACCP, atunci când este utilizată pentru asigurarea calității produselor este acela de a individualiza pe fluxul tehnologic de fabricare a unui produs alimentar punctele critice care ar modifica caracteristicile fizico-chimice și organoleptice ale acestuia, de ale monitoriza și de a aplica măsurile preventive necesare pentru a garanta, între limite acceptabile, funcționarea sistemului.
Sistemul HACCP se realizează pentru a asigura, în etapa de vinificare, calitatea vinurilor destinate evoluției în butoi și în sticle. Obiectivele acestui sistem sunt următoarele :
– eliminarea riscului de a nu realiza nivelul calitativ proiectat al băuturilor;
– utilizarea metodelor de control sigure și reproductibile;
– realizarea unui sistem de evidență a calității băuturilor pe fluxul tehnologic, care poate fi consultat de organele de control, de beneficiari și chiar de client, care poate contribui la creșterea încrederii în produsele firmei. Elementele cheie prin care se poate controla procesul pot fi identificate printr-o analiza HACCP.
Riscurile asociate produsului sunt analizate, indicăndu-se apoi punctele din procesul tehnologic care sunt critice pentru realizarea inocuității produsului.Lipsa controlului în oricare din aceste puncte poate conduce la fabricarea unor produse finite care să pună în pericol sănătate sau chiar viața consumatorilor.
Pentru determinarea punctelor critice de control se vor studia pe rând toate 3 etapele procesului tehnologic, începând cu materiile prime și terminând cu depozitarea produsului finit din punct de vedere al riscurilor identificate
III.1. DESCRIEREA FIRMEI SC. PRODALCO MAT. SRL
Provenind dintr-o veche distilerie înfintată la începutul sec.xx, care prelucra fructele din zona Gurahontului, după naționalizarea din 1984 a funcționat că o secție a întreprinderii viei, vinului și țuici din Arad.
Țuică și rachiul natural din fructe sunt produse naturale obținute prin dublă distilare a fructelor fermentate natural ( prune minim 70%, mere , pere, etc)fructele provenind din zona Zarandului fiind prelucrate în instalații de distilare din cupru și păstrate în butoaie tradiționale din stejar și dud pentru învechire, înainte de îmbuteliere.
– 200ml,50% vol.alc.
-40ml,50%vol.alc
-500ml,32%.vol alc.
-200ml,32%vol.alc.
-40ml,32%vol.alc
Țuică este o băutură alcoolică obținută prin distilarea fructelor fermentate, în general și a prunelor, în special. Denumirea de țuică este întâlnită numai în țară noastră, deci este un produs autohton. Deși este considerată o băutură națională, despre țuică și rachiuri s-a scris foarte puțin.
Distilarea , că metodă de obținere a alcoolului etilic este cunoscută încă din secolul al x-lea, totuși rachiul de fructe a intrat mult mai târziu în istoria distilării.
Prepararea rachiurilor de fructe și subproduse vinicole are o veche tradiție în țară noastră și aconstituit o activitate de baza pentru mulți locuitori din diferite zone pomicole.
Fabricarea țuicii din prune ,mere ,pere cireșe,se practică din cele mai vechi timpuri în munții Apuseni,zona Halmagiului,depresiune situată pe valea [NUME_REDACTAT].
Existând livezi întinse de pomi fructiferi și profitandu-se de faptul că avem o climă destul de blanda este propice pentru aceste culturi , existând posibilitatea de a se cultivă și castani, aluni, nuc, salcâm ,tei .Fructele sunt adunate în fiecare toamna sortimentate în cazi de lemn
unde se produce fermentarea acestora ea fiind condiționată de conținutul de zahăr existent în fructe și temperatura exterioară.Terminarea fermentării este controlată de producător având experiență în acest sens.Înainte de a se pune fructele la fermentat ele se pot toca cu ajutorul tocătoarelor de fructe special conce4pute pentru cantități mari. De exemplu exista tocător cu răzătoare
Tocator cu razătoare.
Deasemenea , mai există tocător cu freză care este foarte bun în cazul în care există cantități mari de fructe. Are sită pentru fiecare fruct în parte . Se obține un decoct mărunt eterogen dar nu zdrobit. Este bun pentru fructele cu semințe mici , pentru că nu taie sâmburele și nici
cotorul.
Tocător cu freza.
Mai avem la dispozite tocător cu valțuri de piatră stelate model care nu se mai fabrică sau zdrobitor de furaje care pasează fructul foarte mărunt . La fructele cu sâmburi îi sparge și se eliberează prea mult acid cianhidric, care este foarte toxic.
Prunele – materie primă în fabricarea țuicii.
Existența în cultură a sortimentul de prun de peste 30 de soiuri, oferă acestei specii un loc important în economia națională, ca sursă de îmbunătățire a alimentației raționale a populației, de satisfacere a cerințelor în materie primă pentru industria prelucrătoare și de creare a unei disponibilități pentru export.
Soiul constituie unul din factorii principali, ce determină reușita culturii, abundența producției, eficiența ei economică. Din aceste considerente, îmbunătățirea sortimentului cu soiuri de calitate superioară, mai productive, rezistente la boli și dăunători, care să corespundă exigenței consumatorilor, a devenit o preocupare primordială a cercetătorilor acestei specii. În mod deosebit, sunt solicitate soiuri cu maturare cât mai timpurie a prunelor, rezistență sporită la atacul de bacterioze, rapăn și alte maladii a pomilor, fructele cărora posedă calități gustative și aspect superioare, precum și o durată de păstrare și de consum îndelungată.
Pentru completarea și modernizarea sortimentului cultivat, ca sursă importantă servesc noile soiuri valoroase din selecția mondială, introduse în ultimul timp, și un număr mare de hibrizi, obținuți la Institutul de Cercetări pentru [NUME_REDACTAT] îndoială, că finalizarea studiului comparativ al acestui material prețios se va solda cu depistarea unor noi soiuri și hibrizi valoroși, cu calități biologice și de producție superioare soiurilor existente, care vor îmbunătăți sortimentul, iar prin urmare, vor contribui la sporirea productivității plantațiilor de prun și, totodată, la îmbunătățirea calității producției.
Conținutul ridicat în substanțe minerale și vitamine a prunelor proaspete, cât și deshidratate, fac din aceste fructe adevărate surse de menținere a sănătății și de vindecare a unor boli.
Tendințele actuale denotă, că prunul și în viitor va ocupa un loc de frunte printre speciile pomicole cultivate. Pomii trebuie să producă abundent si constant inca din primii ani, Fructele trebuie sa fie mari peste 40g, atractiv colorate, cu gust plăcut, zahărul, aciditatea si substanțele tonoide in proporție bine echilibrata, cu conținut bogat in vitamine si substanțe minerale utile organismului uman, cu partea necomestibilă redusă la maximum si un colorit deosebit. Prunul este una din cele mai importante specii de climat temperat care este cultivată pentru fructele sale ,conumată și industrializată sub diferite forme pentru uz casnic sau comercializare.Prunul asigură producții mari și constante 90 de zile.și cu posibilități de valorificare și pentru export.
Pe plan mondial mari țări producătoare sunt China, SUA, Turcia, Iugoslavia, România.[NUME_REDACTAT] avem Iugoslavia, România, Bulgaria, Franța. Producția mondială este de 9 milioane de tone .Prunele fac parte din grupa speciilor drupacee, la acestea luându-se an cosiderare mărime, formă, pedunculul, cavitatea pedunculară,punctul stilar , pieliță. Cele mai importante caracteristici sunt perozitatea pielitei , aderența sâmburelui la pulpă și gustul miezului din sâmbure.
Cantitatea de alcool obținută depinde de conținutul de zahăr al fructelor, iar calitatea acestuia,de cât de coapte sunt. Așadar este deosebit de importantca fructele care se vor folosi să fie coapte perfect acesta fiind singurul stadiu în care pot oferi o cantitate ridicată de zaharuri și o aromă plăcută. Însă calitatea fructelor începe odată ci îngrijirea pomilor. Fructele din pomi stufosi , neîngrijiți se coc doar pentru că le vine sorocul iar acest lucru înseamnă că vor avea cantități reduse de zaharuri și arome . Lumina soarelui și prezența frunzelor verzi , sănătoase sunt premize esențiale pentru formarea zahărului, în plus se pot folosi și ingraseminte și o anumită cantitate de pesticide.
Deobicei borhoturile de prune fiind culese an timpul iernii și al toamnei timpurii sunt primele la care fermentația este terminată și sunt trecute la fierberea în cazane de cupru cu diverse capacități ( 60l. 200l. 250l).
Răcirea aburului pentru obținerea distilatului în serpentine de cupru se face cu apă provenită din zone nepoluate. Borhoturile de mere culese la sfârșitul toamnei sunt lăsate la fermentat până în primăvară la înflorirea pomilor.
Cazanele de țuică se compun din :
– focar – unde se face focul pentru fierberea borhotului.
– cazan de cupru compus din două părți situate deasupra focarului unde are loc fierberea propiu-zisă, obținându-se vapori de alcool care se face la răcirea în serpentine de cupru unde se obține distilatul sau țuica propiu-zisă.
Cazanul este prevăzut cu un amestecător manual sau mecanic (prevazut cu motoraș electric).
In figura alaturata avem przentat un cazan de tuica din cupru.
Fig1 Cazan de tuica
Colectarea distilatului se face eșalonat – la început se colectează frunțile , apoi țuica propiu-zisă iar la urmă cozile acestora. Penru a obține conținut de 50-52% vol. alc. distilatul se redistilează în același cazan sau în altul destinat pentru țuică.Țuica rezultată este depozitată în butoaie confecționate din lemn de esență diferită , de exemplu stejar, dud, salcâm, etc. Prin depozitare îndelungată în aceste recipiente țuica primețte o culoare și o aromă caracteristică datorită taninului pe care îl conține lemnul.
Produsul , Țuica lui Giurgelea renumit pentru calitățile sale se produce în zona halmagiuluiși se fabrică din fructe cu conținut ridicat de zahar , culese manual la maturitatea acestora. Soiurile destinate producerii țuicii și a rachiului sunt soiuri de fructe care nu sunt de3stinate consumului pentru masă având un conținut mai ridicat de zahar și o aromă specifică acestui produs . La procesele tehnologice industriale se foloseste procedeul de desâmburizare prin care sunt eliminate oasele și semințele fructelor. Acesta are rolul de a selecta calitatea produsului prin eliminarea semințelor și sămburilor , eliminând astfel o cantitate foarte mare de metanol. După terminarea fermentației și distilarea acestora , țuica este colectată în depozitele existentela Sc. PRODALCO MAT Srl din localitatea Gurahonț, fiind depozitată în butoaie și budane din lemn de stejar realizându-se astfel o taminizare a produsului . (Fig2, Fig.3) Procedeul prin care se realizează în contactul cu doaga ambalajului pentru o maturizare mai îndelungată pentru a obține calități deosebite referiitoare la gust , aromă sau culoare.
Fig.2 Butoaie din lemn de stejar.
Fig.3 Budane din lemn de stejar.
Țuica după o depozitare suficientă este îmbuteliată în sticle având forme tradiționale, iar îmbutelierea se face manual ,exemplificat in fig.alaturata
Fig.4 Tuica imbutel;iata manual.
Prezentul standard de firma se refera la urmatoarele produse:
– rachiu natural din fructe cu concentratia alcoolica de 35% si de 50% obținut prin fermentarea alcoolică și distilarea marcurilor de fructe , care după obținere este supus invechirii , macerarii și comercializării.
fermentația alcoolică este un proces care se desfășoară sub efectul unor microorganisme unicelulare care fac parte din regnul Fungi și numite și drojdi. după descoperirea drojdiei s-a aflat că există diferrente între tulpinile de drojdii, pentru că fiecare tulpină are propia să putere de fermentație. Cele mai bune tulpini se găsesc în comerț sub denumirea de drojdie de cultură pură. Dacă se folosește alte tipuri de drojdii se poate strică decoctul. Drojdiile naturale sunt peste tot în natură sub formă bacteriilor, a ciupercilor de mucegai și a altor microorganisme.
Materiile prime folosite trebuie să corespundă condițiilor de calitate stabilite prin standardele de produs și normele sanitare în vigoare.
Regulile pentru verificarea calității produsului se face prin verificarea de lot – prin care se înțelege că produsul este de același tip , din aceași șarja, în recipiente de același fel, și verificarea să fie la aceași dată. Pe urmă sunt verificările periodice care constă în verificarea propietăților organoleptice, fiziochimice și microbiologice.
Rezultatele verificării trebuie să corespundă normelor și reglementarilorlegale în vigoare.
Examinarea lotului se face vizual, a volumului de produs conținut se face cu ajutorul unui cilindru gradat de capacitate corespunzătoare la temperatura de 200C. Determinarea propietăților organoleptice se face conform SR 184/1-2001,, Alcool etilic și băuturi alcoolice, examen organoleptic,,. Determinarea fizico-chimice se face conform standardelor și parametrilor indicați.
Fiecare lot este însoțit la transport de, documente de certificare a calității având declarațiile de conformitate sau buletinul de analiză, toate fiind întocmite conform reglementariilor aflate în vigoare. Înaintea preparări decoctului trebuie să se facă o idee despre cantitatea de alcool pe care vrem să o obținem, acest lucru permițându-ne să alegem fructele corespunzător de exemplu:
– 11000 kg fructe rezultate în urma pasarii și a zdrobirii lor.
– 10600 l borhot,care în urma fermentării se distlează , rezultând astfel 1000 l de rachiu natural la tăria de 50% .
sau
– 7000 kg fructe rezultate în urma pasarii și a zdrobirii lor.
– 6700 l borhot,care în urma fermentării se distlează , rezultând astfel 1000 l de rachiu natural la tăria de 32%
Cantitatea calculată are o valoare orientativă . Dacă mai târziu cantitatea de alcool obținută va fi mult mai scăzută decât cea calculată acum , va trebui să fim atenți din ce cauză s-a întâmplat ,, poate fi din cauza opriri fermentației, fermentație incorectă, utilizarea greșita a calculelor facute.
La sfărșitul procesului de producție, rezidurile sunt repartizate pe întreaga suprafață a utilajelor și instalațiilor.Îndepărtarea peliculei sau a resturilor aderente la suprafața utilajului se poate realiza numai cu substanțe detergente cu acțiune complexă.Pentru a realiza contactul între soluția de detergent și componentele din peliculă este necesar ca aceasta să conțină un agent de umezire pentru a reduce tensiune superficială a lichidului.
Dacă suprafața spălată este limpezită cu apă curentă filmul de detergent format pe suprafață este diluat.Dacă detergentul nu are capacitatea de a menține în soluție impuritățile dizolvate anterior, chiar când sunt diluate, acestea precipită și se redepun pe suprafața spălată. Detergentul trebuie, deci să disperseze impuritățile.
Sub acpectul acțiunii detergenților, majoritatea proceselor se desfășoară în trei etape:
– Dizolvarea depozitului de impurități;
– Dispersarea depozitului dizolvat în soluția de detergent;
– Menținerea impurităților în această stare pentru a se evita depunerea lor pe suprafața spălată.
Detergenții utilizați trebuie să aibă și efect bactericid pentru a asigura și o dezinfecție a echipamentului, o capacitate modernă de formare a spumei, condiție pentru detergenții utilizați în spălarea în circuit închis.Soluțiile de detergent trebuie să nu fie corozive pentru a nu ataca materialele din care sunt constituite utilajele, să corespundă condițiilor impuse la controlul poluării.
Detergenții industriali sunt formați dintr-un amestec de substanțe chimice ce asigură proprietățile menționate și pot fi: substanțe alcaline, polifosfați, agenți de suprafață și chelatici.Majoritatea detergenților conțin NaOH care are un efect important de dizolvare a substanțelor anorganice și de saponificare a grăsimilor.Este o substanță bactericidă și relativ ieftină.
Dezinfectarea utilajelor și instalațiilor
Prin dezinfecție se urmărește distrugerea microorganismelor care au rămas pe suprafețele utilajelor după spălare.Prin spălare cu soluții alcaline și acide se realizează curățirea bacteriologică care poate fi îmbunătățită ulterior prin dezinfectare.
Efectul de distrugere a microflorei în cursul diferitelor etape de curățire poate fi ilustrat de următorul exemplu:
– Înainte de spălare 1.500 bacterii/cm2
– După spălare 60 bacterii/cm2
– După clătirea finală 10 bacterii/cm2
– După dezinfectare 1 bacterii/cm2
Dezinfectarea chimică presupune utilizarea unor substanțe ( acide, bazice, neutre ) dintre care larg utilizate sunt compușii cuaternari de amoniu și diferiți derivați halogenați.Dintre substanțele folosite frecvent la dezinfectare, se remarcă hipocloriții și cloraminele.
Unele substanțe tensioactive cunoscute sub denumirea comercială de TEGO, au o activitate bactericidă importantă.O serie de agenți de suprafață amfoteri sunt un grup de substanțe dezinfectante utilizate relativ recent în industrie.Aceștia sunt aminoacizi macromoleculari care nu au efect coroziv și nu afectează proprietățile produselor alimentare, utilizați obișnuit în concentrații de ( 0,1-0,5% ).Se recomandă alternarea tipurilor de antiseptice eventual creșterea concentrației de substanță.
Pentru a se realiza un grad corespunzător de curățire, diferitele etape ale procesului trebuie să fie realizate într-o succesiune specifică fiecărui tip de produs și proces tehnologic, cu o durată determinată pentru toate fazele care formează ciclul de curățire.Nu se admite omiterea unei etape sau scurtarea ciclului de curățire.
Ciclul de curățire presupune următoarele etape:
• Îndepărtarea produselor reziduale prin răzuire, scurgerea în curent de apă sau cu aer
• Clătirea preliminară cu apă;
• Spălarea cu detergent;
• Post clătire cu apă curată;
• Dezinfecție prin încălzire sau cu antiseptic;
• Clătire finală.
Îndepărtarea produselor reziduale la sfârșitul ciclului de fabricație, înainte de spălare, simplifică procesul de spălare, reduce pierderile de produs și costurile pentru epurarea apelor reziduale.Suprafețele acoperite cu produse solide sunt răzuite.Produsele lichide din liniile de producție se evacuează prin împingerea cu apă, mai ales din sistemul de conducte cu aer comprimat.
Clătirea preliminară cu apă se face înainte ca produsele să se usuce formând un film aderent pe suprafața utilajelor.Clătirea se efectuează până când apa eliminată este limpede, reducându-se astfel consumul de detergent și inactivitatea clorului.Printr-o clătire eficientă se elimină aproxiamtiv 99% din rezidurile totale.
Spălarea cu detergenți este condinționata de concentrația și temperatura soluției de detergent, efectul mecanic pe suprafața curățată și durata spălarii.Concentrația optimă a spălării stabilită inițial se modifică în cursul spălării prin diluare și neutralizare, astfel încât trebuie controlată permanent.Creșterea concentrației peste limlitele normale nu îmbunătățește efectul spălării, având uneori un efect invers datorită spumării.
În general, eficacitatea soluției de detergent crește cu temperatura însă fiecare amestec de detergenți are o temperatură optimă ce trebuie respectată.
Efectul mecanic în procesul de spălare este asigurat de fluxul soluției de spălare care circulă cu o viteză de ( 1,5-3 m/s ).La această viteză curentul este turbulent determinând un efect mecanic intens pe suprafața utilajului.
Durata spălarii trebuie să asigure dizolvarea completă a sedimentului de impurități și depinde de natura și grosimea acestuia.În schimbătoarele de căldură pe suprafața cărora se depun săruri și proteine coagulate soluția acidă circulă circa 20 minute pe când un tanc de depozitare necesită doar un tratament de 10 minute cu o soluție alcalină.
Postclatireă cu apă curată urmărește îndepărtarea completă a substanțelor de spălare ce pot contamina vinul.Pentru clătire se folosește apă dedurizată cu scopul de a evita depunerea sărurilor pe suprafața spălată.Apa de clătire este acidificată la un pH maxim de 5 cu acid fosforic pentru a se preveni dezvoltarea bacteriilor în apa reziduală în intervalul dintre operația de spălare și utilizarea utilajelor omprimat; Dezinfecția finală completează efectul de curățire bacteriologică realizată în fazele de spălare cu soluții alcaline și acide.Este avantajos ca dezinfectarea să se efectueze dimineața înainte de începerea fabricației.
Procedeul de curățire fără demontarea utilajelor și instalațiilor prezintă avantajul că operațiile se realizează în regim mecanizat sau automatizat, cu recircularea soluțiilor de spălare și dezinfectare ceea ce conduce la economii.Acest procedeu poate fi definit ca circulația fluidelor de spălare și dezinfectare, ceea ce conduce la deplasarea acestora prin utilajele și instalațiile interconectate pentru a forma un circuit de curățire.Trecerea curentului de lichid cu o viteză mare peste suprafața utilajului detemină un efect mecanic de curățire dislocând depozitele formate în urma procesului de producție.Acest procedeu se aplică numai la curgerea prin conducte, schimbătoare de căldură, pompe, separatoare etc.
Efectul mecanic este îmbunătățit prin folosirea unei duze de pulverizare de construcție specială.Spălarea tancurilor necesită folosirea unor cantități importante de detergent care sunt circulate cu viteză mare.
Organizarea unui circuit de curățire este condiționată de factorii:
• Compoziția depozitelor de pe suprafața utilajelor trebuie să fie de același tip astfel încât anumite soluții de detergenți și dezinfectanți să fie eficienți pentru întreg circuitul.
• Toate utilajele și instalațiile ce compun circuitul trebuie să fie disponibile pentru curățire în același timp.
De regulă, instalațiile din secțiile de fabricație sunt grupate într-un număr de circuite ce pot fi curățate la intervale de timp diferite.Toate suprafețele trebuie să fie accesibile soluției de detergent, iar utilajele și conductele vor fi astfel montate încât să fie posibilă umplerea și golirea lor, fără zone din care apa reziduală să poată fi evacuată.Materialele folosite pentru construcția utilajelor și instalațiilor trebuie să reziste la contactul cu soluții ce detergenți și antiseptice la temperatura de lucru.
Programele de spălare în circuit sunt de două tipuri:
• Pentru circuitele ce cuprind conducte, tancuri de depozitare și alte utilaje ce nu au suprafețe încălzite;
• Pentru circuite ce conțin pasteurizatoare, instalații de sterilizare și alte echipamente cu suprafețe încălzite.
Principala diferență dintre aceste două tipuri de programe constă în aceea că în al doilea se include întotdeauna etapa de circulație a acidului pentru a îndeparta sărurile minerale și proteinele precipitate de schimb de caldură.
Un program de curățire fără demontare pentru un circuit de conducte, tancuri și alte utilaje fără suprafețe de schimb de caldură la temperaturi ridicate, cuprind următoarele etape:
• Clătirea cu apă rece ( 3 min. );
• Circulația soluției de detergent alcalin ( 6 min. la 75°C )
• Clătirea cu apă caldă ( 3 min. la 90°C);
• Răcirea progresivă cu apă rece ( 7 min. )
Sistemele de curățire în circuit ( fără demontare ) existente în prezent sunt de două tipuri: sistem de curățire centralizat și descentralizat.
În cazul sistemului centralizat este prevăzută o stație centrală montată în fabrică într-un spațiu izolat care alimentează printr-o rețea de conducte toate circuitele de curățire din secțiile de fabricație cu apă de clătire, soluții de detergenți calde și apă rece.Soluțile utilizate sunt apoi recuperate la stația centrală fiind dirijate la tancul de depozitare.Concentrația soluțiilor astfel colectate este întreruptă când gradul de impurifcare al acestora devine prea mare.
Sistemul de curățire cu stații centralizate este recomandabil pentru fabrici de mărime medie.În fabricile de mare capacitate, liniile de legătura între stațiile centrale și circuitele de spălare periferice sunt excesiv de lungi și apare o creștere a costului spălării.
Spălarea și dezinfectarea sălilor de producție
Pardoselile se pot spăla manual sau utilizănd soluție de carbonat sau fosfat de Na 0,5% sau alte substanțe recomandate în acest scop.
Procent de curățire se aplică prin pulverizarea sub presiune ridicată ( 3-6 MPa ) și cu debit redus ( 15-20 l/min. ) a soluțiilor de detergent pe suprafața unor utilaje tehnologice, a pardoselilor și a pereților.
Spălarea se poate realiza utilizăndu-se perii, dispozitive de mică mecanizare sau uitlaje compexe acționate pneumatic sau hidralulic.Acestea se aleg în funcție de condițiile de amplasare a utilajelor și instalațiilor, de mărimea spațiilor și a coridoarelor de trecere, de natura depozitelor de pe pardoseli, ca și de temperaturile din secțiile de fabricație.Periile se folosesc pentru spălarea porțiunilor greu accesibile, de regulă fixate pe tije mecanice
Pentru dezinfectarea pereților vopsiți cu scopul de a preveni dezvoltarea mucegaiurilor, se poate folosi, după spălare, o soluție diluată de 3% formol.
În cazul contaminărilor masive, se poate dezinfecta întreaga încăpere ( secție prin pulverizarea unei soluții de formol 30% în apă, în proporție de 5 ml formol: 5ml apa/m3 aer, cu o durată de menținere de minim 2 ore ).
Utilizarea filtrelor de aer cu ulei sau cu membrană, pentru eliminarea prafului și a sporilor de mucegai este un mijloc de protecție pentru sălile de ambalare a produselor menținute la o ușoară suprapresiune.Aerul poate fi sterilizat printr-un tratament termic.În același scop pot fi utilizate lămpile cu radiații ultraviolete.
Trebuie însă reținut că radiațiile ultraviolete cu lungimea de undă 250-260 nm, nu sunt eficiente decât la o distanță mai mică de 1m din cauza penetrației reduse, mai ales prin atmosfera umedă.
Normele de protecția muncii P.S.I. și igiena muncii în industria băuturilor alcoolice.Protecția muncii constituie o problemă de stat, făcând parte integrală din procesul de muncă.Cuprinde ansamblu de măsuri tehnice, sanitare, organizatorice și juridice care au scop asigurarea celor mai bune condiții de muncă, prevenirea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale.Obligația de răspundere pentru aplicarea și respectarea măsurilor de protecție a muncii o au cei care organizează, controlează și conduc procesul de muncă; șefii de secție, sectoare, atelier, brigăzi, echipe etc. ; iar la nivelul întreprinderii conducătorul unității ( directorul ).Normele de protecția muncii trebuie respectate de către toți oamenii muncii precum și de câtre elevii și studenții în perioada efectuării practicii sau a vizitelor cu caracter didactic.
În industria băuturilor alcoolice, normele de protecția muncii sunt reglementate prin ordinul M.A.I.A. nr.48 /10 aprilie 1975.
Cele mai importante prevederi, în funcție de specificul activităților, sunt redate în continuare.
Pentru deservirea aparatelor, utilajelor și instalațiilor se vor folosi numai muncitori calificați și instruiți, în vederea executării acestor munci.
Fructele destinate alimentării utilajelor trebuie să fie controlați pentru a nu conține în masa lor pietre, bucăți de fier sau alte corpuri tari, care ar putea produce deteriorarea mașinilor și accidentarea muncitorilor.
Se interzice staționarea sau trecerea muncitorilor în raza de acțiune a macaralelor, benelor, a remorcii sau a autobasculantei, precum și accesul în buncărele de descărcare a fructelor sau urcarea în bena basculantă pentru a grăbi descărcarea lor.
Utilajele folosite zdrobitoare-tocatoare, scurgătoare, prese vor fi montate și exploatate în conformitate cu instrucțiunile tehnice sau cartea mașinii, respectăndu-se normativele de revizuire, ungere, precum și alte indicații specifice, care asigură buna funcționare a utilajului, respectăndu-se următoarele norme mai importante:
– utilajele se vor monta în ordinea fluxului tehnologic, pe postamente corespunzătoare care să asigure imobilitatea în timpul funcționării;
– organele de mișcare vor fi protejate cu apărători sau îngrădite cu balustrade sau paravane de protecție;
– toate utilajele de vinificație acționate electric și echipamentele electrice vor fi legate la centura de împământare, a cărui rezistența tehnică se va verifica din 6 in 6 luni;
– utilajele și instalațiile sub presiune și de ridicat trebuie să aibă avizul ISCIR și nu vor depăși presiunile de regim;
– în timpul funcționării sunt interzise curățirea, repararea și ungerea utilajelor și instalațiilor;
– manevrarea automatelor, întrerupătoarelor sau introducerea ștecherelor în priză pentru acționarea utilajelor se va face folosindu-se echipamentul de protecție electroizolator adecvat și anume mănuși, cizme, covoare de cauciuc, podețe.
O atenție sporită trebuie acordată respectării cu strictețe a normelor de protecție a muncii la fermentarea diferitelor produse alcoolice .
– încăperile în care sunt instalate recipientele de fermentare a borhotului trebuie aerisite prin ventilație naturală sau artificială ;
– spațiile care nu sunt prevăzute cu instalații de ventilație, iar ușile și geamurile nu permit o aerisire naturală suficientă vor fi dotate cu ventilatoare mobile sau exhaustoare.În cazul când CO2 nu a putut fi eliminat prin una din metodele arătate sau se constată existența acestuia în cantitate mare se interzice accesul persoanelor în încăperile respective barăndu-se intrările, afișăndu-se la locuri vizibile avertizarea asupra pericolului existent;
– intrarea în încăperile unde e fermentat sau fermetează prunele nu va fi îngăduită decât după ce maistrul sau șeful de echipă constată cu ajutorul lumânării aprinse absența CO2 ;
– intrarea în bazine, cisterne, budane, căzi sau alte recipiente în care a fermetat, drojdia, sau borhotul se va face numai după golirea lor completă și după ce se vor deschide clapele sau gurile de vizitare și cele de umplere, în vederea aerisirii și verificarea existenței CO2 cu ajutorul lumănării aprinse.
De asemenea este obligatorie purtarea echipamentului de protecție ( masca izolată cu aspirare liberă a aerului curat de tip C, franghie 16 mm ) și supravegherea din afară de șeful echipei și alți doi muncitori:
– recipienții cu borhot în fermentare nu vor fi astupați cu dopuri ci vor fi prevăzuți cu pălnii de fermentare umplute cu apă ;
– în caz de intoxicare cu CO2, victima va fi scoasă de la locul accidentului, luăndu-se măsuri de asigurare a celorlalte persoana până la sosirea medicului care trebui chemat imediat.
Norme de protecția muncii la operații și tratamente tehnologice și la îmbutelierea vinurilor.La sulfitarea vinurilor se vor utiliza butelii și sulfitometre etanșe și verificate de ISCIR.Buteliile de SO2 vor fi protejate și vopsite și se vor manipula cu grijă pentru a evita lovirea ventilelor.Conductele sau furtunele vor fi strănse etanș la ventilul buteliei și în perfectă stare de funcționare pentru a evita pierderile de gaz și intoxicarea muncitorilor, cunoscăndu-se ca SO2 și încărcarea sulfitometrelor se vor efectua în încăperi special ventilate sau în aer liber și numai de câtre persoane instruite și dotate cu echipament de protecție cu măști și cu furtun pentru aer .
– urcarea în partea superioară a vaselor în budane sau cisterne , în vederea executării unor operații tehnologice șț coborărea nu sunt permise decât cu folosirea scărilor duble sau simple care vor avea gheare la capătul ce se agață de vas, se vor utiliza scări fixe cu balustradă și apărători ;
– este interzisă instalarea budanelor și stivelor mai înalte de trei etaje.
IV.STUDIU DE CAZ
ANALIZA SI INTERPRETAREA REZULTATELOR DIN CHESTIONARELE APLICATE PE TREN.
V. RECOMANDĂRI ȘI CONCLUZII
RECOMANDĂRI
Având în vedere faptul că crei chestionați consideră că avantajele care beneficiază în această firma șanț primele de sărbători apoi tichetele de masă și plata orelor suplimentare recomandăm o îmbunătățire a recunoașteri activități depuse de către angajat și prin alte avantaje materiale.
Se poate observă că majoritatea angajaților acestei firme au o vechime destul de mare la locul de muncă însă consideră că nivelul salarial este comparativ mic cu muncă depusă,motiv pentru care recomandăm îmbunătățirea acestui raport.
Analizând în continuare rezultatele efectuate se remarcă faptul că climatul organizațional din firma este unul pozitiv,relațile dintre colegi și dintre angajați și superiori fiind bune și foarte bune doar relațile cu subalterni necesită o îmbunătățire semnificativă pe care o și recomandăm.
Se poate deasemenea observă faptul că nivelul salarial și reflectă în viață angajaților motiv pentru care recomandăm îmbunătățirea acestora.
CONCLUZII
Analizând evoluția resurselor umane la firma SC PRODALCOMAT SRL se poate observă că majoritatea angajaților au o vechime de peste 10 ani sau între 5-10 ani aceste date punând în evidență faptul că firma are o evoluție pozitivă și constanța din acest punct de vedere.
În continuare au fost realizate avantajele de care beneficiază angajați firmei se poate observă faptul că în primul rând aceștia sunt mulțumiți de primele primite de sărbători .în al doilea rând consideră că avantaj tichetele de masă iar în al treilea rând beneficiază de plata orelor suplimentar.
Din cercetarea efectuată reiese faptul că majoritatea celor angajați la această firma sunt motivați în primul rând de faptul că sunt aproape de zona în care locuiesc,în al doilea rând sunt motivați de faptul că au pregătirea profesională necesară pe acel domeniu iar în al treilea rând pentru experiență practică acumulată.
Cu toate că angajați au o vechime mare la locul de muncă angajați susțin că nilelul salarial este mic comparativ cu muncă depusă.
Se poate spune că în această firma climatul organizațional este unul pozitiv majoritatea considerând relațile cu superiori direcți că fiind bune și foarte bune astfel 38,9% considerând relațile bune și 27,8 considerând relațile foarte bune cu superiori.
Relațile cu colegii din firma sunt considerate foarte bune de către 44,4% din cei chestionați și bune 38,9%.
Putem remarcă faptul că și relastiile cu subalterni sunt considerate bune și foarte bune în mare măsură dar aici apare și un aspect negativ 38,9% considerând relațiile cu subalterni fiind rele.
Cercetarea a cuprins persoane cu vârstă între 20-50 ani cei mai mulți dintre aceștia sunt gen masculin.
Referitor la nivelul de instruire majoritatea au absolvit liceul sau au studi superioare.
Este de remarcat faptul că 33,3%dintre cei chestionați consideră că veniturile familiei le ajung pentru strictul necesar iar 27,8% consideră că le ajung pentru un trăi decent
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Unitatile de Productie a Produselor Agroalimentare (ID: 1732)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.