Managementul Resurselor Umane In Sector Privat Si Public

CAPITOLUL I

RESURSELE UMANE

I.1.Resursele umane in cadrul organizației

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții unei organizații. Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care se dezvoltă sau dispar. Oamenii reprezintă o resursă comună a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști in domeniu să afirme că avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare.

Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la depoziția unei organizații.

Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

Funcțiile și activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și luarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect moral sau etic și legal.

Resursele umane au dreptul de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia.

Luarea unor decizii în cadrul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, realizate în termenii răspunderii sociale și verificate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de reducere a costului social.

Toate deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte pârți implicate în proces. Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci în mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.

Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse

Practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Schimbările de mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și este necesar ca managerii să își intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Managementul poate fi definit ca arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. În concluzie, în concepția modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

I.2. Managementul resurselor umane concept

Salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat anumite operații prestabilite. Așa au apărut și conceptele folosite și astăzi, de forță de muncă sau chiar mâna de lucru Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării obiectivelor sale.

I.3.Principalele obiective ale managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performante optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii ca obiective:

strategice pe termen lung, ele au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar.

În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă – cheie, o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști in domeniu să afirme că avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții unei organizații

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare. Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la depoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

Un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de “calitatea totală” a activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcțiile și activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare a costului social.

Cercetările în domeniu evidențiază faptul că în general oamenii tind să acționeze și să ia decizii pe baza a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate. Nu trebuie neglijate nici unele trăsături sau condiții de adaptabilitate angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte pârți implicate în proces. Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci in mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.

Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse

Practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este foarte importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect. Thomas Murphy, fost președinte la General Motors, consideră că trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția firmei depinde, într-o măsură mai mare eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient fiind necesar ca managerii sași intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca activitate umană. Managementul a fost definit de Mary Parker Falet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. Rolul managementul resurselor umane e vital.

În concluzie, în concepția modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂȚII DE PERSONAL

II.2.1. Elaborarea strategiei și a politicii de personal

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sași precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor.

Contextul de factura ce este existent se definește nu numai prin prisma reacției la schimbări ci și prevederea lor. O planificare corectă a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui ansamblu de strategii pentru finirea acestora. Rolul important îl au strategiile și politicile de personal care se impun ca fiind componentele esențiale a managementului din cadrul resurselor umane în conceperea și fundamentarea activității de resurse umane. Astfel strategiilor ce vizează cadrul personal nu se pot determina la întâmplare și oricând. Acestea se stabilesc după elaborarea strategiei globale organizației, cu care este în concordanță. Strategia de personal este o strategie parțială având un caracter derivat din cea globală.

Intensificarea preocupărilor unei organizații pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directă a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționează.

Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacă înțeleg metodele utilizate și dacă sesizează importanta aplicării lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului. Pentru a defini strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informații despre trecut, prezent și viitor.

Pasul următor în elaborarea strategiei de personal vizează examinarea mediului înconjurător extern, obținând-se informații asupra schimbărilor care au loc în mediul înconjurător și impactul lor asupra organizației.

Analiza internă constă în identificarea potențialului firmei în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizației poate fi grupat în: angajați cu performante deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați semne de întrebare și angajați problemă.

Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreună cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitățile și amenințările viitoare.

În procesul elaborării și implementării strategiei de personal este necesar să se verifice în ce măsură obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacă măsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzător.

Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitățile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formă de obiective. Politicile de personal, au orizont de timp mai redus, au grad de detaliere mai pronunțat și cuprind elemente cu caracter operațional.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea își respectă obligațiile ei sociale fată de angajați și descriu atitudinea fată de aceștia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncă.

Prin aplicarea corespunzătoare a politicilor de personal se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existenta unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.

Tipuri de politici de personal: politica oportunităților egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaților ; politici de implicare și participare ; politica recompenselor ; politica relațiilor cu angajații ; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

II.2.2. Stabilirea necesarului de personal

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi: cunoașterea corectă a realității; dar si delimitarea unor date procesate în trecut, pe date suficient de mari, totodată eliminarea din raportul dat a datelor accidentale.

Metodele de prognoză a resurselor umane pot fi împărțite în: metode intuitive; metode explorație (extrapolare, cercetare morfologică, analiză economică); metode normative (metoda balanței, arbori de pertinență, cercetare operațională).

În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane constituie obiectivele firmei. Se întocmește prognoza resurselor umane în baza acestor obiective efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performante, apelându-și la persoane din interiorul sau din exteriorul organizației.

De regulă, exactitatea estimărilor privind necesarul de resurse umane este redus. Pentru prevenirea unor situații dificile, este de preferat ca întreprinderea să aibă în vedere următoarele raționamente : 1. să angajeze personal numai dacă este convinsă de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanentă, este de preferat analiza cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmărirea utilizării timpului de muncă, a evoluției realizărilor și modificarea acestora ca urmare a schimbării condițiilor tehnice. 2. să analizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile în ritmicitate demonstrează existenta unor rezerve nefolosite.3. să analizeze, noi responsabilități, în ce măsură acestea sunt diferite de cele existente și dacă nu pot fi îndeplinite cu personalul.

II.2.3. Definirea posturilor

Managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, ce le poate oferii angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerică și calitativă a acestuia, reclamă, în prealabil, o definire a posturilor. Această acțiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adică implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizării obiectivelor generale; stabilirea responsabilităților postului, respectiv descrierea în detaliu la ce v-a avea de făcut și maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziției în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, cât și prezentarea sintetică a politicii controlului efectuat de către titularul postului asupra angajaților din sectorul său.

Există și posibilitatea că managerul să nu fie pe deplin decis asupra a ceea ce angajat va trebui să angajeze și asupra studiilor pe care trebuie să o dețină acesta, expertul în probleme de personal (resurse umane) nu va putea face, recrutarea în mod corect, în funcție de necesitățile firmei.

Totalitatea activităților care se desfășoară în cadrul unei organizații urmează a fii repartizate, după anumite criterii, pe posturi. În consecință, între totalitatea activităților care sunt desfășurate într-o întreprindere și conținutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe o relație de egalitate; astfel, pot să apară diferențe care să afecteze funcționalitatea sistemului, în ansamblul său.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicită în mod deosebit capacitatea și experiența specialiștilor. După întocmirea unui inventar complet din punct de vedere cantitativ și calitativ al tuturor activităților necesare realizării obiectivelor unității, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a executanților.

Descrierea postului apare în practică în documentul cunoscut sub denumirea de fișa postului, care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale.

O structură organizatorică viabilă, care contribuie din plin la buna funcționare a întreprinderii, depinde în măsură hotărâtoare de proiectarea și eficienta desfășurării activității la nivelul posturilor de lucru. Angajații prin realizarea tuturor obiectivelor individuale din fișele posturilor își asigură de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a răspunde unui asemenea scop, fișa postului trebuie să includă toate sarcinile și operațiile necesare, responsabilitățile, limitele de competentă, cerințele privind studiile, experiența și calitățile personale ale titularului de post.

Rolul fișei postului poate fi evidențiat și prin prisma utilității sale în procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicării metodei de management prin obiective, metodă care are ca premisă o corelare strânsă între nivelul de realizare a obiectivelor generale și sistemul de recompense – respectiv de sancțiuni. Managementul prin obiective presupune, deci, fișe detaliate și corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.

II.2.4. Asigurarea numerică a necesarului de personal

Definirea clară a profilului persoanei ce dorește să se angajeze. Astfel putem definii că profilul conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînțeles, nu există în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine încadrat în una din următoarele categorii :

indispensabile, fără de care candidatul nu poate obține postul ;

esențiale, pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcției ;

dorite, care nu sunt obligatorii, însă ar fi de dorit să le aibă.

Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se referă la : caracteristici fizice (vârstă, sex, prezentare) ; experiență (vechime în ani) ; competente (cunoștințe de specialitate, nivelul acestora) ; motivația ; trăsături de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

II.2.5. Recrutarea personalului

Asigurarea cantitativă și calitativă a personalului se definește ca: selectare și alegere a surselor de recrutare, aflate la depoziția întreprinderii, derularea campaniei de anunțuri în vederea recrutării, selecția candidaților prezentați pentru recrutare.

O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizație este unde și cum poate găsi personal calificat (candidați) în domeniul și specializarea cerută pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcției. Principalele medii din care întreprinderea își recrutează personalul sunt mediul extern și cel intern.

Pentru organizațiile stabile cu schimbări lente sunt considerate prioritare sursele interne întrucât prin aceasta cale personalul din cadrul organizației promovează și permite realizarea politicii de promovare, și pentru personalul existent. Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, într-un post de același rang, dar cu aceeași încadrare, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însă, este posibil să apară și cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situația în care sursele interne din diferite motive nu au găsit candidatul oportun și nu pare a se afla printre salariații organizației, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referă la :

prin transfer din alte întreprinderi;

prin rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluționate;

șomaj prin intermediul Direcțiilor de Muncă și Protecție Socială (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe lângă scoli și alte organisme de formare.

Recrutarea personalului poate fi realizată de către șeful compartimentului în care se află postul, de angajații ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituții externe care dispun de personal specializat în acest domeniu. Această recrutare, de obicei confidențială, asigură recrutarea și selecția pe baza ״punctelor forte״ și a performanței, în nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de managerul cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri pentru angajare, calitățile și calificarea corespunzătoare postului în cauză.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Organizarea posturilor și a oamenilor. O altă categorie de informații, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât și organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecările. În cazul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidentă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidențiind-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile.

II.2.6. Selecția personalului

După recrutarea personalului urmează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări, care tine seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat.

Preselecția operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidați ca urmare a apariției anunțului și studierea atentă a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub formă concepută de întreprindere și trimis de candidat după receptarea anunțului. Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selecție managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție :

Analiza grafologică – utilizată de specialiști ce posedă o îndelungată experiență, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalității candidatului.

Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuși candidații, permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeași situație. Astfel, se folosesc teste de cunoștințe profesionale, teste de inteligenta, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discuția de grup, ca mijloc de selecție preliminară, poate lua forma unei discuții orientată asupra obiectivelor întreprinderii și urmărește să comunice informații candidaților în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizată. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise ce se pun candidatului ; semi structurat care dă mai multă libertate

candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.

Metoda simulării constă în aceea că pune candidații în situații cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacția lor fată de evenimentele pe care trebuie să le conducă.

Decizia de angajare se interferează cu etapa de selecție a candidaților, putând fi interpretată și ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de către superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potențialul candidaților și ei sunt cei care vor trebui să lucreze cu alesul respectiv.

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care tine seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună și maximum șase luni, de la caz la caz.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȊN SECTOR PRIVAT ȘI PUBLIC

III.1.Evaluarea performanțelor angajaților în instituțiile mass-media (ziarul Adevărul)

Adevărul este un cotidian central înființat în 1888 de Alexandru Beldiman care a apărut la București la 15 august – până în 1914 și între 1919 – 1937. A reapărut între 1946 – 1951, fiind suspendat de regimul comunist.

În primele zile de după Revoluția din 1989 ziarul Scânteia, oficios al Partidului Comunist Român, și-a schimbat denumirea mai întâi în Scânteia Poporului, iar apoi în Adevărul, comitetul redacțional rămânând inițial același. Politica editorială din anii imediat următori a continuat linia Scânteii, ziarul adoptând puncte de vedere defavorabile opoziției anticomuniste din România. Are și un supliment cultural – Adevărul Literar și Artistic.

În anul 2006, Adevărul a fost cumpărat de omul de afaceri Dinu Patriciu, care a înființat cu acea ocazie trustul Adevărul Holding, în care și-a reunit operațiunile media.

Din 6 decembrie 2010 cotidianul Adevărul a fost lansat și în Republica Moldova. Ziarul va apărea de luni până vineri, într-un tiraj de 7.000 de exemplare distribuite în toate localitățile din Republica Moldova. Adevărul, ediția de Moldova, tratează subiecte locale, sociale, politice, economice și de actualitate, distribuite în paginile ziarului după o structură similară cu cea a publicației din România. Adevărul este primul ziar din Republica Moldova scris atât de jurnaliști basarabeni, cât și de jurnaliști români.

În cadrul ziarului Adevărul evaluarea performanțelor angajaților se face anual, de către șeful compartimentului, de obicei în perioada premergătoare sfârșitului de an și se bazează pe măsurarea performanțelor anterioare ale angajaților.

Evaluarea performanțelor urmărește îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului, prin întocmirea fișelor de evaluare. Aprecierea muncii angajaților reprezintă evaluarea sistematică a realizărilor și a neajunsurilor în munca ale fiecărui salariat.

Exemplu de fișă de evaluare :

Fișa de evaluare a activității profesionale

Nume și prenume salariat……………………………………………………………………….

Funcția/meseria………………………………….Locul de muncă……………………………..

Numele și prenumele șefului ierarhic

Semnătura salariatului _____________________________

_______________ Semnătura șefului ierarhic

(am primit un exemplar) ______________________________

Data______________________

Evaluarea se face înscriind în partea de jos a paginii, la rubrica Nota obținută cifra care corespunde aprecierii care se face angajatului respectiv.

Nota finală se calculează ca medie aritmetică a notelor obținute la cele patru puncte prezentate în fișa de evaluare.

În funcție de medie salariatul poate fi:

pentru o nota mai mică decât 5 – salariatul este exclus din instituție;

între notele 5 si 6 – salariatul este menținut în instituție pe o funcție inferioară;

între 7 și 8 – salariatul este menținut în firmă cu aceeași funcție și același salariu;

nota 9 – salariatul este avansat cu o creștere de salariu și menținere pe aceeași funcție;

nota 10 – salariatul este promovat în funcție cu creștere de salariu și recompensat cu primă.

( vezi anexa 1 exemplu fișa de evaluare a unui contabil principal)

Anual, angajații ziarului Adevărul sunt supuși unor teste psihometrie, fiind utilizate în principal în selecția și promovarea angajaților, pentru evaluarea potențialului acestora. Acestea sunt :

Teste de aptitudini și capacități;

Teste de inteligenta;

Teste de personalitate;

Teste de cunoștințe (vezi anexa 2);

Tipuri de erori și probleme potențiale ce apar în procesul de evaluare a performanței

Aprecierea personalului are la bază, în general, percepția și modul rațional de gândire al omului; ea nu se poate desfășura în afara contactului nemijlocit cu cel evaluat, dar, orice evaluator în operația de notare pe care o face este supus propriilor sale limite și imperfecțiuni.

Erorile de evaluare sunt erori de judecată ce apar în mod sistematic când un individ observă și evaluează un altul. Ele pot fi definite ca o diferență între rezultatul judecății umane și rezultatul unei alte evaluări obiective, neinfluențate de prejudecăți, tendințe sau alți factori subiectivi.

Principalele tipuri de erori care apar în cadrul sistemului de evaluare al angajaților trustului de presă, dar care apar frecvent și în alte sisteme de evaluare ineficient fundamentate științific sunt:

1) Efectul halo. Termenul halo se referă la o aureolă creată în jurul personalității unui individ sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altor însușiri. De exemplu, dacă un angajat este punctual la serviciu, obținând un calificativ superior la caracteristica calități personale el va obține un calificativ superior și la caracteristica capacitate de asimilare și de apreciere din cadrul fișei de apreciere, cu toate că la această caracteristică este deficitar. O formă mai gravă a acestei erori este atunci când de exemplu, un individ apreciat pe bună dreptate ca având performanta excepțională la calități personale( conștiință profesională, spirit de cooperare, imaginație ) este apreciat cu același calificativ la toate celelalte caracteristici.

2) Eroarea de contrast și similaritate. O imperfecțiune a evaluării poate fi și aceea datorată tendinței șefului de ai aprecia pe subordonații săi în contrast cu propria persoană care devine implicit etalon. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind exagerat numărul celor slabi și foarte slabi profesional. Opusă erorii de contrast este eroarea similarității. De exemplu, dacă superiorul se consideră o persoană disciplinată îi va evalua pe toți ceilalți printr-un filtru similar. Eroarea de contrast apare și atunci când un individ cu performante medii este apreciat ca fiind foarte slab datorită faptului că înaintea sa a fost evaluat un angajat foarte bun.

3) Eroarea tendinței centrale. Se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare ( foarte buni respectiv foarte slabi ) și de a atribui cu precădere note medii. Astfel, el urmărește evitarea nemulțumirilor celor evaluați, sau să fie acuzat de indulgență și favoritism. Se mai numește și eroarea mediocrizării și reprezintă optica evaluatorilor lipsiți de personalitate.

4) Eroarea indulgenței /exigenței. Indulgența constă în tendința superiorului de a atribui calificative favorabile tuturor angajaților pentru ca aceștia să nu fie nemulțumiți. Exigența reprezintă opusul, adică tendința de a folosi numai polul defavorabil al scalei de evaluare și apare atunci când un superior consideră ca numai astfel va reuși să se impună mai mult în fata subalternilor.

5) Prejudecăți personale. Prejudecățile evaluatorului legate de vârstă, sex, naționalitatea și religia angajaților pot duce la evaluarea eronată a acestora. De exemplu, într-un colectiv în care lucrează numai angajați cu o vârstă de peste 40 ani, venirea unuia tânăr va atrage desigur, calificative negative sub pretextul că nu are experiență, chiar dacă noul venit se dovedește a fi superior profesional multora din acest grup.

6) Efectul întâmplărilor recente. Distorsiunea evaluării se poate datora și accentului care se pune pe evenimentele recente, neglijând pe cele mai vechi, care sunt însă relevante pentru performanta angajatului.

7) Eroarea proximității. Are drept cauză principală modalitatea în care itemii au fost ordonați în cadrul fișei de apreciere a personalului. Este vorba de așa numitul “efect al ordinii” care ilustrează influenta unui item asupra celorlalți. Astfel, dacă un item reprezintă un aspect la care cel notat a fost apreciat ca foarte bun, superiorul poate fi influențat în notarea itemului următor și chiar a celorlalți. Uneori poate să apară reacția inversă, dacă la un aspect aprecierea făcută este favorabilă la următorul va fi nefavorabilă sau moderată.

Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiție obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și de promovare, meritele pentru recompensare.

Metode stimulare ale angajaților în trustul de presă Adevărul

Sistemul de salarizare este întocmit în conformitate cu Legea Salarizării nr. 285, publicată în Monitorul Oficial din 10 septembrie 2010 și se bazează pe contractul colectiv de muncă, pe care îl considera izvorul principal al raportului de muncă.

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute de contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului. Dreptul de salariu este garantat de lege.

Salariile individuale se stabilesc, fără a fi limitate prin contractele individuale de muncă, ținând-se seamă de rezultatele negocierilor și de posibilitățile financiare ale instituției. Principala intervenție a statului este de a nu coborî nivelul salariului sub nivelul minim brut stabilit de guvern aceasta fiind obligată să garanteze în plată, conform Legii salariul minim brut stabilit. Prin această măsură se limitează parțial efectul oscilațiilor salariului determinate de legea cererii și a ofertei. Scopul urmărit este asigurarea protecției sociale a categoriilor de salariați cu salariile cele mai mici.

Atât managerul, cât și salariații săi sunt interesați în conceperea și funcționarea unui sistem de salarizare rațional și eficient. Cu ajutorul unui sistem de salarizare corect se influențează nivelul câștigurilor, starea de spirit, eficientă și profitul, prețul de cost și poziția competitivă a sucursalei. La baza sistemului de salarizare al trustului de presă sunt așezate câteva principii, concretizate în obiective.

asigurarea stabilității sistemului, care să se îmbine rațional cu cerința de flexibilitate a acestuia;

stabilirea unei salarizări concrete și echitabile;

utilizarea salarizării ca instrument de stimulare și posibilitate de promovare a salariaților;

să prevadă plata unor indemnizații juste și adecvate de calificare, pregătire, experiență și pentru alte cerințe ce se pun fiecărei sarcini;

să permită o administrare ușoară, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salarii și urmărirea realizării acestora să se poată face cu operativitate, iar salariații să poată înțelege complet și cu ușurință sistemul respectiv.

Dezvoltarea unui sistem de salarizare corect și echitabil presupune parcurgerea următoarelor etape :

Planificarea modului în care se va verifică sistemul de salarizare.

Identificarea posturilor care implică nivele similare de abilitați, cunoștințe.

Colectarea și compararea informațiilor despre posturi.

Evaluarea informațiilor obținute.

Punerea la punct a unei structuri salariale și modificarea salarizării acolo unde nu este corectă sau eficientă.

Planificarea modului în care se va verifică sistemul de salarizare presupune să se evalueze cu aproximație timpul necesar verificării și modul în care se va implică personalul în acest sens.

Implicarea personalului este importantă deoarece :

poate spune cum funcționează efectiv sistemul de salarizare stabilit;

poate spune cum vor fi afectați de schimbările efectuate în urmă verificării; implicarea personalului încă din stadiile de început ale verificării reduce riscul neînțelegerilor care pot apărea mai târziu;

va avea oportunitatea să înțeleagă sistemul de plată care funcționează în organizație și motivele pentru eventualele modificări. Acest lucru va face politică de salarizare mai transparența și mai ușor de înțeles

Identificarea posturilor care implică nivele similare de abilități și cunoștințe se realizează prin intermediul unui centralizator al abilităților și cunoștințelor care reflectă tipul de muncă implicat și de nivelul de efort , abilități , cunoștințe și responsabilități necesare pentru ocuparea postului respective.

Tabel 1– Centralizator al abilităților și cunoștințelor

Colectarea și compararea informațiilor despre posturi

O metodă utilă de colectare și comparare a informațiilor salariale este construirea unei baze de date sau unui tabel care să centralizeze toate informațiile relevante despre salarizare.

Tabelul 2 – Calculul mediei câștigurilor totale/oră

Fig. 1 – Reprezentare grafică a variației câștigurilor totale medii/oră:

Politica de salarizare poate explica principiile după care se ghidează trustul de presă pentru a se asigura că plata este corectă și egală :

salarizarea se realizează pe baza abilităților și cunoștințelor necesare îndeplinirii responsabilităților și sarcinilor cheie ale postului ocupat;

salarizarea nu produce discriminări între: bărbați și femei; persoane de etnie diferită; persoane fără dizabilități si persoane cu dizabilități.

politica de salarizare va fi monitorizată și revizuită în mod regulat și va fi discutată cu salariații.

Corelarea sistemului de salarizare cu evaluarea performanțelor.

În cele ce urmează se urmărește finalitatea practică a sistemului de evaluare și anume corelarea recompenselor acordate salariaților cu performanțele de care aceștia dau dovadă în procesul muncii.

În conformitate cu scala de referință, nivelul performanței oricărui angajat al trustului de presă poate fi cuprins în unul din cele 4 intervale, astfel :

5 4 3 2 1

i1;2s – munca este puțin satisfăcătoare;

i2;3s – produsul muncii conține multe defecte;

i3;4s – de obicei execută munca la un nivel superior;

i4;5s – calitate foarte bună a muncii;

În vederea stimulării performanței în muncă și a corelării acesteia cu sistemul de salarizare se recomandă reducerea salariului de bază ( de încadrare ) cu anumite cote procentuale în conformitate cu performanta obținută, astfel:

– pentru nivelul de performanta aparținând intervalului i1;2s – nivelul I de salarizare, se acordă 85% din salariul de încadrare;

– pentru intervalul i2;3s – nivelul II de salarizare, se acordă 90% din salariul de încadrare;

– pentru intervalul i3;4s – nivelul III de salarizare, se acordă 95% din salariu de încadrare;

– pentru intervalul i4;5s – nivelul IV de salarizare, se acordă 100% din salariul de încadrare;

După cum observăm salariile acordate angajaților vizează performanta trecută, adică acea obținută în anul precedent. Astfel, dacă la sfârșitul perioadei de evaluare, un angajat primește un calificativ, ce îl încadrează la nivelul IV de salarizare, el va primi salariul de bază integral, pe tot parcursul anului viitor, dacă este încadrat la nivelul I de salarizare, el va primi 85% din salariul de încadrare.

Această salarizare în funcție de rezultatele obținute prezintă marele avantaj că este stimulativ pentru personalul instituției, aceștia urmărind permanent ridicarea nivelului de performanta profesională.

Un alt avantaj al acestui sistem de salarizare este acela că, în cazul unor abateri disciplinare pentru încălcarea Regulii Organizației Interne, angajatul poate fi sancționat pe o perioadă determinată prin acordarea unui nivel inferior de salarizare și nu prin retragerea unei categorii pe o perioadă de 1-3 luni sau prin reducerea sau neacordarea primei de Paște sau de Crăciun.

Acordarea drepturilor salariale și calcularea reținerilor în conformitate cu legislația în vigoare, se face după ce s-a calculat nivelul de salarizare corespunzător performanței la salariul de încadrare.

Un alt aspect ce vizează această problemă este stabilirea salariului de încadrare, astfel încât prin aplicarea celui mai mic nivel de performanta (salarizare), salariul obținut să nu fie sub limitele prevăzute de lege.

Un aspect deosebit de important în bunul mers al trustului este calitatea care implică un profund schimb cultural ce determină participarea și implicarea tuturor, ca și implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Este necesară calitatea pentru succesul organizației, în care munca în echipă, comunicarea și motivația de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile. Calitatea nu este o modă, nici un program nou; este o necesitate și un proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamnă să urmezi neapărat drumul cunoscut; chiar dacă îl îmbunătățești. Ea presupune o schimbare profundă în mintea și comportamentul angajaților și în natura propriei organizații.

Principalele diferențe între conceptul clasic al calității și noua concepție bazată pe Managementul Total al Calității sunt sintetizate în tabelul 2.

Tabelul 2. Principalele diferențe între conceptul clasic și managementul calități

Sursa: Cecilia Pop, Managementul calității, București, Editura Alfa, 2008, p. 67

Primul și principalul obiectiv al sectorului de planificare al instituției nu este să realizeze planul acesteia, ci să învețe toate departamentele sale să-și planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu, permanent, care încorporează cunoștințele tuturor celor care lucrează în organizație și care tine cont de posibilele schimbări de circumstanță sau scenariu. Așa-numitele ipoteze ale planificării prezintă modul în care se presupune că va evolua scenariul de la început. Produsul planificării nu este planul, ci procesul de planificare. Planificarea este un proces, un ansamblu de acțiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie să participe toți angajații instituției.

Tabelul 3 – Procesul de planificare în instituție

Instrumentele de bază ale managementului calității pot fi descrise în mod generic ca fiind metode pentru îmbunătățirea continuă și soluționarea problemelor. Constau în tehnici grafice care ajută la înțelegerea proceselor muncii în instituție. O sinteză a acestor instrumente este prezentată în tabelul 4.

Tabelul 4 – Instrumentele de bază folosite de instituție pentru îmbunătățirea calității angajaților

Tipul de cercetare

Tipul de cercetare folosit va fi unul bazat pe interacțiunea cu angajații din cadrului trustului de presă Adevărul, iar această interacțiune se va realiza prin intermediul unui interviu în care se va utiliza tehnica chestionarului.

Selectarea surselor de cercetare

În demersul meu se face apel la literatura de specialitate în domeniul managementului calități și de asemenea se folosesc rezultatele pe baza interviului sub formă de chestionar prin care dorim să aflăm identificarea mecanismelor și principiilor care stau la baza procesului de evaluare.

Alegerea metodelor de cercetare

Metoda aleasă este interviul care reprezintă o metodă de cercetare în care are loc o convorbire a unui sociolog-anchetator cu persoana sau persoanele supuse cercetării sociologice.

Alegerea tehnicilor și instrumentelor de lucru

Pentru metoda interviului se va folosi chestionarul ca tehnică de cercetare ce constă dintr-un ansamblu de întrebări scrise, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate înscris.

Astfel, prin tehnica chestionarului se pot obține date exacte referitoare la o persoană sau la un grup social, în acest caz problema comunicării interculturale în cadrul sistemului preuniversitar.

Ca instrument de lucru se va folosi ghidul de chestionar.

Prin alegerea acestor tehnici și instrumente de lucru am vrut să scot în evidentă faptul că procesul evaluării este o componentă de bază în managementul calității unei instituții.

Delimitarea universului cercetării (eșantion)

Cercetarea se referă la populație, la colectivități și grupuri umane. Definirea universului cercetării presupune delimitarea populației căreia îi este specific fenomenul studiat. În cazul nostru, universul cercetat îl reprezintă angajații trustului de presă Adevărul. Pe baza unui eșantion de 40 de persoane (femei și bărbați) am realizat un studiu în care am urmărit:

Identificarea procedeelor de evaluare a angajaților;

Cum sunt percepute evaluările de către angajați;

Lărgirea capacității de percepție pentru tot ceea ce este nou în managementul calității.

Prelucrarea datelor obținute în urma cercetării

Din totalul celor 40 de persoane chestionate, 40% s-au declarat circumspecți cu privire la eficacitatea procesului de evaluare în calitatea performanței lor, iar 60% s-au pronunțat în favoarea procesului de evaluare, considerând că cei mai buni profesioniști vor avea de câștigat în urma acestui proces.

Propuneri privind îmbunătățirea sistemului de evaluarea a performanțelor și corelare a rezultatelor obținute cu sistemul de recompensare:

1. Dezvoltarea resurselor umane pe tot parcursul carierei lor atât în privința cadrelor de conducere cât și a altor categorii de salariați prin corelarea planurilor de dezvoltare individuală cu strategia de dezvoltare a instituției.

2. Crearea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale cât mai corect și care să fie afectat de cât mai puține erori de evaluare.

3. Folosirea rezultatelor evaluării performanțelor în practică în vederea motivării angajaților, prin corelarea acestora cu sistemul de recompensare.

4. Îmbunătățirea sistemului de recompensare prin eliminarea dublei recompensări a vechimii în muncă și prin recompensarea performanței. Astfel dubla recompensare a vechimii în muncă poate fi eliminată prin eliminarea sporurilor de vechime sau prin eliminarea categoriilor de muncă care au drept criteriu tot vechimea, soluții care, însă, întâmpină unele dificultăți în vederea aplicării.

5. Specificarea clară a criteriilor conform cărora se realizează promovarea și acordarea unor ponderi mai mari criteriilor bazate pe performanțele profesionale.

6. Folosirea interviului de evaluare a personalului.

7. Folosirea, cu precădere, a unui sistem formal de evaluare, având la bază o apreciere continuă, regulată și sistematică performanței.

8. Parcurgerea, în evaluare, a tuturor activităților pe care acestea le presupune:

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane;

Evaluarea comportamentului;

Evaluarea performanțelor;

9. Aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii în domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

10. Asigurarea feedback-ului specific procesului de evaluare, în vederea corectării erorilor și a performanței pentru a da o motivație în plus angajaților în realizarea obiectivelor.

11. Evidențierea prin evaluare atât a performanței trecute cât și a posibilităților de dezvoltare a individului.

12. Combinarea metodelor de evaluare a performanțelor în vederea eliminării în mare parte a erorilor de evaluare și a problemelor specifice.

13. Instruirea evaluatorilor prin programe speciale, astfel încât aprecierile să se realizeze cât mai obiectiv posibil.

14 . Crearea unei scale de evaluare a performanței, unică pentru toată întreprinderea pentru a nu produce discriminări și pentru a putea corela rezultatele muncii cu sistemul de recompensare. În cazul de fată se folosește o scală cu 4 intervale reprezentând diferite nivele de performanta, de la performanta superioară la performanta inferioară (la limită)

15. Adaptarea metodelor de evaluare a performanțelor profesionale astfel încât rezultatele obținute să fie raportate la scala de referință a instituției.

16. Folosirea mai multor evaluatori, pentru a creste posibilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte.

17. Recompensarea rezultatelor muncii prin corelare acestora cu sistemul de salarizare.

18. Asigurarea altor recompense acelor persoane care au avut performante superioare în anul precedent cum ar fi: bilete stațiuni pentru odihnă și tratament.

ANEXE

CHESTIONAR

1. Sunteți apreciat(ă) la locul de muncă de către superiorii d-voastră?

a. Sunt apreciat(ă) când îmi fac treaba bine.

b. Nu am o părere foarte clară despre atitudinea superiorilor cu privire la munca mea.

c. Nu mă simt apreciat(ă) la justa mea valoare.

2. Ați simțit că în grupul de echipă există o atitudine de favorizare sau una de cooperare?

a. Există o atitudine de favoritism în grupul meu.

b. Majoritatea persoanelor din grupul meu cooperează când este vorba de îndeplinirea unor sarcini.

c. Nu știu cu exactitate care este atmosfera în grupul meu.

3. Credeți că performanta are legătură menținerea locului d-voastră de muncă?

a. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt performant(ă) în munca mea.

b. Nu sunt sigur că asta ar fi cea mai importantă condiție pentru păstrarea locului meu de muncă.

c. Nu consider că ar trebui să fiu condiționat(ă) în vreun fel pentru păstrarea locului meu de muncă.

4. Vă considerați satisfăcut(ă) în legătură cu condițiile d-voastră de muncă?

a. Sunt satisfăcut(ă) de condițiile mele de muncă.

b. Se poate și mai bine.

c. Nu consider că beneficiez de tot confortul necesar la locul de muncă.

5. Cât de des realizează instituția evaluarea performanței d-voastră?

1. Trimestrial.

2. Mai rar decât trimestrial.

3. Niciodată.

6. Cât de motivat(ă)sunteți pentru a vă da aportul la reușita companiei?

1. Foarte motivat.

2. Oarecum motivat.

3. Deloc motivat.

7. Cât de flexibilă este instituția d-voastră la obligațiile d-voastră familiale?

1. Foarte inflexibilă

2. Oarecum inflexibilă.

3. Foarte flexibilă.

8. Asociații sau colegii d-voastră sunt motivați să facă o treabă de calitate?

1. Acord total.

2. Nici acord, nici dezacord.

3. Dezacord total.

9. În ultimele șapte zile ați fost lăudat(ă) sau apreciat pentru un lucru bine făcut?

1. Da, am fost apreciat pentru prestația mea la locul de muncă.

2. Nu pot spune cu siguranță că șefii mă apreciază pentru prestația mea.

3. Nu am fost lăudat și nici apreciat.

10. Considerați că sunteți la curent cu modul în care vă sunt evaluate performanțele?

1. Acord total.

2. Nici acord, nici dezacord.

3. Dezacord total.

INSTITUȚII PUBLICE

III.2. Instituții publice

Instituțiile publice sunt organisme prin care statul organizează și își desfășoară activitățile. Legea nr. 500/ 2002 privind finanțele publice prezintă structura instituțiilor publice ce funcționează în România: Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome precum și instituțiile din subordinea lor, indiferent de modul de finanțare a activității acestora.

Sistemul instituțiilor publice din România acoperă următoarele sfere de activitate:

administrația publică

învățământul

cultura

sănătatea

protecția mediului

asistenta și protecția socială

activitățile de interes strategic

apărarea națională

ordinea publică

transporturile și telecomunicațiile

cercetarea științifică

III.3. Clasificarea instituțiilor publice

Instituțiile publice se pot clasifica, astfel:

După activitate :

– instituții de administrație publică – sunt instituții de interes care exercită puterea executivă:

Guvernul, ministerele, primăriile, aparatul executiv din consiliile județene;

instituții de specialitate cu caracter funcțional: sunt instituțiile din domeniile învățământ, cercetare, juridic, financiar fiscal, cultural, de apărare și ordine publică, sănătate;

instituții deliberative – sunt instituții care reprezintă puterea legislativă la nivel central și local: Parlamentul, consiliile locale și partea deliberativă a consiliilor județene.

După sfera de interes

instituții de interes național – instituții care desfășoară activități cu impact la nivel național;

instituții de interes local – instituții care desfășoară activități cu impact la nivel local: județe sau unitate administrativ teritorială.

După statutul juridic

instituții cu personalitate juridică, aceste instituții au patrimoniu propriu, ṣi cont curent deschis la trezorerie, buget propriu de venituri și cheltuieli, întrețin relații cu terții, conduc contabilitate proprie. Conducătorii acestor instituții au calitatea de ordonatori de credite bugetare;

instituțiile care nu au personalitate juridică, sunt instituții care funcționează ca entități distincte în subordinea sau pe lângă instituții cu personalitate juridică dar nu conduc contabilitate proprie și nu au cont curent la trezorerie ( grădinițe,ṣcoli, facultăți,clinici universitare) iar conducătorii lor nu au calitatea de ordonatori de credite.

După nivelul ierarhic

instituții ierarhic superioare, ce au competente și drepturi sporite în desfășurarea activității, în repartizarea și folosirea fondurilor;

instituții ierarhic inferioare, aceste instituṭii au acces la mijloace bugetare nevoile numai prin intermediul instituțiilor ierarhic superioare.

După regimul de finanțare

instituții finanțate integral de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale, bugetele fondurilor speciale, după caz;

instituții finanțate din venituri proprii și subvenții acordate din bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale, bugetele fondurilor speciale;

instituții finanțate integral din venituri proprii.

categorii de cheltuieli. În acest scop se stabilește disponibilul de credite la fiecare document de plată, pe baza contului Credite deschise din bugetul de stat ( capitol și categorii de cheltuieli), din care se scad plățile înregistrate în contul Cheltuieli din bugetul de stat (pe capitole și categorii de cheltuieli), rezultatul se compară în documentele de plăți prezentate. În cazul în care unele documente nu au acoperire în disponibilul de credite bugetare deschise sau repartizate, documentele respective se restituie ordonatorului de credite.

b). respectarea destinațiilor creditelor bugetare pe subdiviziuni ale clasificației bugetare

c). respectarea dispozițiilor legale de autorizare a plății.

II.5. Finanțarea pe bază de programe

Finanțarea pe programe se diferențiază de finanțarea tradițională pe categorii de venituri și cheltuieli în ceea ce privește pregătirea, analizarea și prezentarea bugetului. În loc sa se axeze pe ceea ce o instituție publică achiziționează, un buget pe programe alocă sume de bani programelor mari, axându-se pe rezultatele ce se așteaptă a se obține în urma desfășurării activităților și serviciilor. De exemplu, domeniile programelor identificate de obicei de către o autoritate publica locală sunt siguranța publică, lucrări publice, servicii de recreere, servicii umane și administrarea generală.

Domeniile programelor sunt în general raportate la obiectivele organizației și, de obicei, se intersectează cu domeniile de activitate ale organizației.

Punctul de referință al elaborării bugetului pe programe este că permite conducătorilor instituției publice să gândească bugetul intr-o maniera care lasă loc îmbunătățirii sistemului decizional în ceea ce privește obiectivele organizației.

Într-un buget pe programe, veniturile și cheltuielile se leagă de obiectivele stabilite pe o perioadă de mai mulți ani. Un buget pe programe identifică rezultatele anticipate ale acestor investiții sau lucrări prevăzute a se realiza.

Ordonatorii principali de credite analizează și propun programe pentru finanțarea unor acțiuni, obiective, proiecte având în vedere scopurile urmărite, direcțiile de acțiune și rezultatele scontate a se obține în perioada respectivă, precum și prezentarea deciziilor în legătură cu modalitatea de alocare a resurselor în funcție de priorități.

Programele elaborate de fiecare ordonator principal de credite trebuie să asigure:

corelarea activităților desfășurate cu obiectivele și principiile cuprinse în Programul de Guvernare;

selectarea priorităților din domeniul de activitate coordonat;

utilizarea eficientă a resurselor;

transparența în ceea ce privește utilizarea resurselor publice;

Programele se întocmesc în cadrul fiecărui capitol și subcapitol de cheltuieli, pe obiective, proiecte, urmând ca acestea să fie utilizate și urmărite pe parcursul execuției bugetare.

Finanțarea pe bază de programe se realizează în una din următoarele variante:

capitolul de cheltuieli să se identifice cu programul;

fiecărui capitol de cheltuieli să îi revină mai multe programe care să se identifice ca subcapitole bugetare;

fiecărui capitol și subcapitol de cheltuieli să îi revină mai multe programe;

Propunerile pentru proiectul de buget sunt însoțite de programele ordonatorilor principali de credite finanțați din bugetul de stat însoțite de programele elaborate în acest scop.

Instituțiilor publice li se recomandă să analizeze, identifice și să elaboreze programe specifice activităților finanțate din bugete, care să fie aprobate ca anexe la aceste bugete.

Bugetul pe programe subliniază avantajele pe care comunitatea le câștigă de pe urma cheltuielilor făcute de instituția publică.

Beneficiile obținute în urma folosirii unui buget pe programe ca un instrument primar de operare a bugetului sunt că:

Datele financiare sunt prezentate într-un mod transparent

Se încurajează o realizarea unei activități mai eficiente și mai coordonate

Axarea bugetului pe prioritățile comunității și pe posibilitățile financiare ale acesteia.

II.6. Ordonatorii de credite și atribuțiile acestora în domeniul financiar contabil:

Prin ordonator de credite se înțelege persoana care are dreptul de a repartiza creditele bugetare.

Ordonatorii de credite pot fi:

Ordonatorii principali de credite sunt miniștrii, conducătorii celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, conducătorii altor autorități publice și conducătorii instituțiilor publice autonome.

Ordonatorii secundari sau terțiari de credite sunt după caz, conducătorii instituțiilor publice cu personalitate juridică din subordinea ordonatorilor principali de credite.

Ordonatorii terțiari sunt spre exemplu rectorii, inspectorii generali în învațâmântul preuniversitar, etc.

II.7. Rolul ordonatorilor de credite:

Ordonatorii principali de credite repartizează creditele bugetare aprobate,prin bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat și din bugetele fondurilor speciale pe unități ierarhic inferioare, în raport cu sarcinile acestora cuprinse în bugetele respective.

Ordonatorii secundari de credite repartizează creditele bugetare aprobate pentru bugetul propriu și pentru bugetele instituțiilor publice subordinate ai căror conducători sunt ordonatori tertiary de credite, în raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.

Ordonatorii terțiari de credite utlilizează creditele bugetare ce le-au fost repartizate numai pentru nevoile unităților pe care le conduc.Angajarea, lichidarea și ordonanțarea cheltuielilor din fonduri publice se aprobă de ordonatorul de redite,iar plata acestora se efectuează de către contabil.

cercetarea fundamentală și aplicată, care reflectă angajamentul întregii comunități academice pentru adâncirea și extinderea cunoașterii în domeniile științelor naturii, ale științelor sociale și ale umaniste;

gândirea critică, prin care se exprimă liber diversitatea stilurilor intelectuale și a metodelor de cercetare specifice fiecărui domeniu de cercetare prezent în Universitatea din București;

accesul nediscriminatoriu al studenților și incluziunea socială, care coagulează valorile democratice pe care Universitatea din București. le plasează în centrul proceselor de formare a studenților ;

angajarea publică, prin care Universitatea din București se legitimează față de societate și își exprimă aspirația de a găsi soluții bazate pe cunoaștere pentru problemele actuale ale țării.

CONCLUZII

Asemanari Stat-Privat:

Orice persoana indifferent daca este angajata la stat sau privat plateste aceleasi procente din salariu pentru contributii (ma refer la fondul de somaj, fondul de asigurari de sanatate, fondul de asigurari sociale, impozit…).

Conform Legii 76/2002- privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca

Legea 76/2002 prevede facilitati pentru incadrarea in munca a diverselor categorii de personae, facilitate care se acorda ambelor categorii de angajatori (privat sau stat), este vorba de articolele 80 si 85 din aceasta lege; ART. 80,L76/2002 : Angajatorii care încadreaza în munca pe durata nedeterminata absolventi ai unor institutii de învatamânt sunt scutiti, pe o perioada de 12 luni, de plata contributiei datorate la bugetul asigurarilor pentru somaj, aferenta absolventilor încadrati, si primesc lunar, pe aceasta perioada, pentru fiecare absolvent:

o suma egala cu valoarea indicatorului social de referinta în vigoare la data încadrarii în munca, pentru absolventii ciclului inferior al liceului sau ai scolilor de arte si meserii;

o suma egala cu de 1,2 ori valoarea indicatorului social de referinta în vigoare la data încadrarii în munca, pentru absolventii de învatamânt secundar superior sau învatamânt postliceal;

o suma egala cu de 1,5 ori valoarea indicatorului social de referinta în vigoare la data încadrarii în munca, pentru absolventii de învatamânt superior.

datorate la bugetul asigurarilor pentru somaj, aferenta persoanelor încadrate din aceste categorii, si primesc lunar, pe aceasta perioada, pentru fiecare persoana angajata din aceste categorii, o suma egala cu valoarea indicatorului social de referinta în vigoare, cu obligatia mentinerii raporturilor de munca sau de serviciu cel putin 2 ani.

Incadrarile si incetarile in munca se fac in baza Codului Muncii (Legea 53/2003), exceptie face doar in Administratia publica

Avantaje privat sau mai bine spus,

Privatul a câștigat in fata statului

In legislație se mai prevăd facilitați pentru organizare de ucenicie la locul de munca, întrucât nu mai exista firme de stat care sa aibă nevoie de meseriași (mă refer la strungari, frezori, sudori, electricieni, confecționeri) aceasta facilitate nu se poate aplica la stat, întrucât nu mai exista aceste firme de stat. Poate doar unde au mai rămas bucăți din coloșii industriali sa se mai poată organiza ucenicie la locul de munca.

Întâlnite doar in Administrația publica: Angajările si încetările in munca pentru funcționarii publici din toata administrația publica central si locala se fac in baza Legii 188/1999 – Statutul funcționarilor publici;

Aceste angajări se fac pe baza de concurs

Angajare privat -> pe baza de interviu si eventuale teste

BIBLIOGRAFIE:

1. A. Manolescu, 2001, pag. 15.

2. Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura, Economicã, București, 1997’’, pag. 5.

3. Paul Marinescu,’’ Managementul Institutiilor publice’’.

http://www.jurisprudenta.com/lege/ordin-5351-2005-sq722/, 15, mai, 2015.

Legea nr. 500/ 2002

Carta Universitatii din Bucuresti

Legea 76/2002, art.10.