Managementul Resurselor Umane In Restaurantele de Tip Fast Food

Lucrare de licență

Managementul resurselor umane

In restaurantele de tip fast-food

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Aspecte conceptuale privind Managementul Resurselor Umane

I.I. Rolul resurselor umane în cadrul organizației

I.II. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane

I.III. Conceptul strategiilor managementului resurselor umane

I.IV. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

I.V. Leadership-ul

Capitolul II.Carierele duale și problemele vieții de familie

A.Concepții generale

B. Antreprenor femeie vs. Antreprenor bărbat

C. Integrarea socio-profesională a individului

Capitolul III. Studiu de caz: Analiza Managementul Resurselor Umane în KFC

Definirea postului

Proiectarea posturilor în cadrul firmei KFC

Evaluarea performanțelor

Eficacitatea carierei

Principalele sisteme de salarizare

Managementul resurselor umane în cadrul firmei

Analiza relațiilor ierarhice și interpersonale dintre salariați

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Am încercat un demers științific necesar elaborării lucrării de licență, convins fiind de faptul că succesul și performanța organizațiilor depinde de calitatea managementului resurselor umane. În acest context aduc în prim-plan o tentativă de a pune în evidență , prin argumente accesibile, potențialitatea managementului resurselor umane în cadrul unui restaurant de tip fast-food, respectiv U.S. Food Network S.A ( KFC), domeniu cunoscut mai mult prin efectele sale.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă, au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilități de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit, apare problema recompensării adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corect pentru oamenii cu anumite responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub formă salariului sau promovării.

De asemenea, sprijinul acordat de prof. Univ. Cibela Neagu la cuantificarea tuturor informațiilor culese sper să aducă aprecierea acestei lucrări.

Tema pe care am ales-o, referitoare la conceptul de management al resurselor umane în domeniului restaurantului de tip fast-food, este un mijloc propice pentru a prezenta aceast segment de piață, față de care sunt interesat și informat. Consider că prin intermediul acestei lucrări voi demonstra că, pentru un manager, cunoașterea resurselor umane în care își desfășoară activitatea este esențială.

Sunt de părere că punctele mele de interes se regăsesc în acest subiect deoarece este foarte important pentru mine să mă adaptez locului de muncă ocupat pentru a putea evolua. În orice activitate, managerilor le revine responsabilitatea de a arăta cea mai bună direcție și de a crea un mediu favorabil succesului firmei în care își desfășoară activitatea.

Capitolul I. Aspecte conceptuale

privind Managementul Resurselor Umane

I.I. Rolul resurselor umane în cadrul organizației

În lumea cotidiană societățile moderne se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă și dispar. De aceea, oamenii reprezintă o resursă cheie a tuturor întreprinderilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

E. Lawler afirma că „din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă din oamenii săi.” Cu alte cuvinte, organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate, dar și capacitatea de a dezvolta noi concepte și firme. Firmele implică oameni, deci ele depind de eforul lor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența sa este influențată de coportamentul oamenilor din cadrul organizației.

De menționat este faptul că, oamenii participă la numeroase evenimente din activitatea firmei ca reprezentanți ai acesteia, însă felul în care o fac determină, în cele din urmă, felul în care va fi percepută imaginea organizației cât și imaginea sa. Unii oameni tind să considere întreprinderea ca fiind a lor, iar succesele sale ca proprii succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, pasiunea și experiența oamenilor contribuie activ la creșterea eficacității întreprinderii. Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități fiind totodată creator și consumator de resurse. Aceste resurse sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate idei originale și valoroase.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt foarte greu de conturat deoarece acestea fac legătura dintre factorii organizaționali și cei individuali. În același timp, însă, toate activitățile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii bine conturate. Aceste decizii afectează direct viața și activitatea oamenilor săi, de exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a acorda creșteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajaților nemulțumiți sunt numai câteva dintre deciziile de personal ale căror efecte directe și propagate sunt deosebit de complexe.

Deoarece în domeniul managementului resurselor umane sunt numeroase situațiile în care onestitea, integritatea și cinstea sunt profund implicate, etica, ca ansamblu de norme morale, cărora trebuie să li se subordoneze acțiunile și deciziile noastre ne ajută să descoperim care sunt principiile unei conduite corecte sau incorecte. Din păcate, nu sunt puține situațiile în care managerii pot da dovadă de un comportament nu tocmai etic, în general persoanele care sunt orientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse să dea dovadă de un comportament neetic.

Importanța managementului resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani, atât în țara noastră cât și în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice organizație, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi deține, oamenii sunt firma! Salariile profesioniștilor în managementul resurselor umane sunt mari și în creștere, pretutindeni în lume.

Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind oportună specializarea în cadrul acestui domeniu pe diferite activități: planificarea resurselor umane, legislație și cărți de muncă, administrarea recompenselor, instruire, recrutare și selecție, relații industriale.

În cadrul acestui sistem de organizare a specializărilor în domeniul de managementul resurselor umane, un loc special este acordat activităților de evaluare a politicilor și programelor în personal, specializarea corespunzătoare acestor preocupări fiind cea de „Cercetare, audit și revizuire”.

Acest lucru arată nu doar importanța acestei activități, ea fiind pusă pe picior de egalitate cu alte specializări, cum ar fi: asigurarea forței de muncă, recompensarea, planificare, instruire. În același timp, aria de cuprindere a activităților de evaluare este de o mare complexitate, justificând separarea acestora ca specializare distincta în cadrul activităților de personal.

Uneori, valorile noastre personale despre ceea ce este bun sau rău și corect sau greșit ne influențează adesea convingerile despre comportamentul la locul de muncă. Rolul resurselor umane crește continuu datorită gradului mare de valorificare a capacității oamenilor preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții în general, dar și a vieții profesionale, calitate ce se reflectă asupra așteptărilor individuale.

Din acest punct de vedere, importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut o dată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.

Atingerea obiectivelor organizaționale este importantă dar prin mijloacele realizate trebuie să se țină seama și de demnitatea oamenilor ce nu trebuie încălcată, din contră, tratată cu respect. Oamenii au dreptul de a fi tratați decent, în calitatea lor de ființe demne, ale căror nevoi nu pot fi satisfăcute fără cuantificarea unui management al resurselor umane corespunzător.

I.II. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane

Pe parcursul timpului și în domeniul funcțiunii de personal sau al managementului resurselor umane pot fi identificate șapte etape care au generat unele confruntări de opinii.

Cea dintâi perioadă, perioada empirică își are începuturile în cele mai vechi timpuri până la finele secolului al XIX-lea. Este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitalului avea un dublu rol deoarece pe lângă rezolvarea problemelor exercita și funcția de organizare a muncii. Această etapă se bazează pe bun-simț, experiență și tradiție iar activitățile vizau îndeosebi tehnico-organizatorice deoarece succesul era considerat un rezultat exclusiv al unor calități personale.

Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. Această relație patriarhală tradițională a unei organizări sociale s-a menținut până în zilele noastre în administrația statală, în cazul în care statul are obligații față de slariații săi.

Cea de a doua perioadă, cea a bunăstării și prosperității s-a declanșat o dată ci preocupările lui Frederic W. Taylor pe baza experienței din etapa empirică, și se caracterizează prin funcționarii capitalului pe care nu îl dețin, în timp ce patronul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Este perioada de avânt a capitalismului care a dus la modificări în structura proceselor de muncă și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

Deși responsabil de bunăstarea capitalului, funcționarii reprezentau la început niște servicii specializate, de exemplu, birouri de angajare, în aeastă etapă neexistând o structura organizatorică a funcțiunii de personal.

Cea de a treia etapă constă în dezvoltarea funcțiunii de personal, care se regăsește în perioada celor două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii complexității activităților. Administrarea personalului aduce schimbări semnificative în modelele sociale, în dezvoltarea organizațiilor, în condițiile de munc ale acestora. Crearea unui compartiment desemnat doar personalului s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri, precum și costurile asociate lor, au devenit intolerabile. Deși aceste compartimente aveau un statut mai mic în ierarhia organizațiilor, simpla lor prezență încurajau dezvoltarea funcțiunii de personal.

A patra etapă se referă la faza de dezvoltare a managementului personalului , funcționarii reprezentau la început niște servicii specializate, de exemplu, birouri de angajare, în aeastă etapă neexistând o structura organizatorică a funcțiunii de personal.

Cea de a treia etapă constă în dezvoltarea funcțiunii de personal, care se regăsește în perioada celor două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii complexității activităților. Administrarea personalului aduce schimbări semnificative în modelele sociale, în dezvoltarea organizațiilor, în condițiile de munc ale acestora. Crearea unui compartiment desemnat doar personalului s-a datorat și faptului că unele abuzuri și favoruri, precum și costurile asociate lor, au devenit intolerabile. Deși aceste compartimente aveau un statut mai mic în ierarhia organizațiilor, simpla lor prezență încurajau dezvoltarea funcțiunii de personal.

A patra etapă se referă la faza de dezvoltare a managementului personalului care este specifică celui de al doilea război mondial, când reconstrucția postbelică încuraja internaționalizarea care a creat condițiile propice pentru dezvoltarea funcțiunii resurselor umane. Ironic, această perioadă se caracteriza și printr-un deficit de forță de muncă semnificativ care a întărit importanța muncitorilor și a sindicatelor. Toate aceste considerente au acordat o anumită prioritate problemelor de remunerare, recrutare și reorientarea acestora ca urmare a noii forțe obținute de sindicate.

Faza matură a managementului resurselor umane se regăsește între anii 1960-1970 deoarece acum este momentul în care problemele resurselor umane sunt tratate așa cum se cuvine. Adică, managerii se implică mai mult de personal în strategia managementului resurselor umane pentru realizarea obiectivelor organizaționale. Etapele anterioare sunt folosite din ce în ce mai mult în planificarea resurselor umane, iar metodele și tehnicile de pregătire și selecție a forței de muncă este realizată astfel încât să fie vâzut ca un proces de perfecționare.

Prima fază a managementului resurselor umane este caracteristică anilor 1980 când apare conceptul de management al resurselor umane și când se conștientizează tot mai mult necesitatea acestui tip de management. Este perioada când datorită numeroaselor provocări sau influențe inclusiv a fenomenului japonez se conturează managementul resurselor umane, iar funcțiunii de management al resurselor umane i se acordă aceeași importanță ca și celorlalte ramuri ale managementului deja existente.

A doua fază a managementului resurselor umane declanșată în anii 1990 apare ca o reacție față de cele neacceptate trăsături ale culturii organizaționale, de exemplu individualismul și lăcomia. Se remarcă astfel și importanța acordată motivării și comunicării, precum și a unor noi concepte precum managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanța managementului. Cultura organizațională reprezentând acel nivel de valori , idealuri, reguli și credințe comune ce unesc membrii unei organizații având o importanță deosebită în eficientizarea activității desfășurate de către firmă. Cultura se referă la orice aspect al unei organizații. Cultura organizațională este ceva ce organizația posedă, implicând posibilitatea de a manipula acel ceva, acea energie socială care determină oamenii să acționeze.

Într-o organizație cultura organizațională ajută oamenii să înțeleagă diferențele ce apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri sau decizii sunt interpretate și într-o anumită măsură chiar aplicate. Dincolo de aceste elemente cu caracter formal care încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și un anumit comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională dezvoltă ea însăși în mintea personalului anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în concordanță cu versiunile oficiale.

Pornind de la un domeniu deja cunoscut, cel al managementului general și împrumutând de la acesta unele concepte și modele, managementul resurselor umane își precizează obiectul de studiu și își delimitează propria frontieră astfel încât relațiile de-a lungul timpului să fie tratate potrivit obiectivelor urmărite.

I.III. Conceptul strategiilor managementului resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă faptul că funcțiunea de personal adoptă o viziune dinamică asupra resurselor umane asigurând integrarea acesteia cu celelalte obiective ale întreprinderii.

Strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele alocate ce asigură valorile și cultura organizației.

Prin strategiile din domeniul resurselor umane se pot desemna atât direcția orientării managementului firmei precum și intențiile în ceea ce privește direcțiile firmei de dezvoltare a resurselor umane.

John W. Boudreau susținea că unele organizații își folosesc strategiile de personal pentru a reflecta tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate în mod direct de condițiile de organizare și de mediu. Astfel, se iau decizii manageriale în ceea ce privește relațiile de angajare, se conștientizează efectele presiunilor mediului asupra organizației și se reface legătura între condițiile organizatorice și deciziile managerilor privind resursele umane.

Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaționale, cât și de la conținutul managementului resurselor umane, și să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcționare rațională a eforturilor din acest domeniu de activitate.

I.IV. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizațiilor în general și a firmelor în special, precum și a concepțiilor diferiților specialiști se reflectă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Buhner ce deosebește trei tipuri de strategii de personal:

Prima strategie se referă la strategia de personal orientată spre investiții care are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul întreprinderii. Dacă, în viziunea tradițională, strategia de investiție se limita la aspectele economice, în prezent pentru realizarea acestora se au în vedere aspectele privind resursele umane. Prin această orientare resursele umane devin element de investiții pentru dezvoltarea organizației.

Cea de a doua strategie se referă la strategia de personal orientată spre valoric și are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor personalului, concomitent cu utilizarea potențialului acestuia. Ea are avantajul de a acorda mai multă importanță resurselor umane, dar nu ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.

Strategia de personal orientată spre resurse recunoaște și promovează inversarea raportului scop-mijloc, deoarece posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar personalul contribuie activ la realizarea acesteia.

Prin intermediul diferitelor strategii organizaționale se încearcă îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și permanenta adaptare la schimbare.

Strategia de conciliere în cadrul căreia alocarea unui nivel redus de cheltuieli cu activități de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului organizației pentru pergecționarea angajaților săi.

Strategia de supraviețuire se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special a cărui mărime să fie suficient pentru a asigura coerența acțiunilor de personal.

Procesul de planificare a resurselor umane acoperă toate activitățile specifice managementului resurselor umane: recrutare, remunerare, evaluarea performanțelor, proceduri de disponibilizare, fiind în același timp și un proces strâns legat de mediul economic, social și politic în care se dezvoltă întreprinderea.

Planificarea rațională a resurselor umane este deosebit de importantă, ea putând aduce beneficii importate la toate nivelurile organizației ( forță de muncă flexibilă și calificată, creșterea productivității, îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre salariați, capacitatea de a reacționa la schimbare, stabilirea unei baze a forței de muncă).

Deciziile manageriale în funcție de categoriile de personal se pot grupa astfel:

I.V. Leadership-ul

Pentru succesul unei organizații de afaceri nu mai sunt suficiente, în condițiile actuale de intensificare a concurenței, doar o mai bună strategie sau o organizare superioară. Este nevoie, nu în ultimul rând, de conducători și de un personal managerial care să fie mult mai matur din punct de vedere fie „blocați” în acestea, ceea ce înseamnă pierderea flexibilității și a capacității de a genera schimbări intelectual și emoțional. Chiar dacă strategia este unul din domeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie să se mulțumească numai cu o analiză abstractă și rațională, mai ales sub formă financiară, întrucât succesul în afaceri depinde, așa cum am arătat, de aspectul uman, personal, al conducătorilor afacerii respective.

Noțiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de „leadership” nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic de a face cu „carisma” sau cu alte trăsături de personalitate exotice. Nu este un spațiu rezervat celor aleși. Nu este nici mai important ca managementul și nici un înlocuitor inevitabil al acestuia. Mai degrabă, leadership-ul si management-ul sunt două sisteme de acțiune distincte și complementare. Fiecare are funcția sa proprie și activități caracteristice. Ambele sunt necesare pentru dobândirea succesului într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse (lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și, în timpul carierei lor, îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta acest potențial. Într-adevăr, cu o selecție atentă, prin dezvoltare și încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o organizație. În plus, în timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie sa piardă din vedere faptul că o situație de leadership puternic și management slab este probabil mai rea decât reversul. Adevărata provocare constă, de fapt, în combinarea abilităților de leadership cu cele de management, folosindu-le pentru a crea o echilibrare reciprocă.

Leadership-ul se manifestă atunci când anumiți indivizi exercită influență asupra atingerii obiectivelor de către alții, într-un context organizațional. Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanța deosebită a leadership-ului în afaceri, prin meritele motivatoare ale acestuia, fapt ce contribuie la susținerea, de către conducerea afacerilor, a A se vedea Kotter, John P., „What Leaders Really Do”, 2004, www.leadership.ro. Autorul arată că nimeni nu este, în același timp, un foarte bun lider și un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenți manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mai mare potențial de leadership dar, pentru o varietate de motive, au mari dificultăți în a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun în valoare ambele tipuri de persoane și se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.

O explicație mai succintă a leadership-ului, pe care o putem considera și drept definiție a acestui concept, este prezentată de John Kotter de la Harvard Business School, atunci când acesta arată că leadership-ul „desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane, prin mijloace în principal necoercitive”. În mod frecvent, se utilizează și noțiunea de „leadership eficace”, care înseamnă a orienta oamenii într-o direcție ce corespunde într-adevăr cu interesul acestora pe termen lung.

Aceasta înseamnă să nu se risipească forțele și resursele de care dispune grupul, să nu se exploateze partea negativă a naturii umane. Din această cauză, nu putem pretinde că orice leadership este și eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi hitlerismul, stalinismul, și-au aflat sursa chiar în caracteristicile de lideri ale unor persoane.

În organizația de afaceri, leadership-ul eficace este cel care exercită influență asupra comportamentului uman, astfel încât misiunea organizației este atinsă prin creșterea productivității, inovație, satisfacție și sporirea angajării morale a muncitorilor.

În teorie, orice membru al organizației poate exercita influență asupra celorlalți, angajându-se în leadership, prin încercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlalți membri ai organizației. În practică, însă, unii sunt în poziții mai bune decât alții de a deveni lideri. Oameni cu titlu ca manager, director executiv, supraveghetor, sau șef de departament, joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri antreprenoriale, de la ei se așteaptă să-i influențeze pe ceilalți, fapt pentru care posedă autoritate specifică pentru a-și dirija subordonații. Desigur, prezența unui rol formal de lider nu este o garanție că există leadership.

Kotter arată că managementul se preocupa îndeosebi de complexitate. Practicile și procedurile sale sunt, de fapt, un răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări ale secolului XX: apariția marilor organizații. Fără un bun management, întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate amenința însăși existența.

Un management bun aduce ordine și consistenta în domenii cheie, precum calitatea produselor și rentabilitatea afacerilor. Leadership-ul, în schimb, se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă și mai volatilă.

Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare, pentru a supraviețui și a concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership.

În aceste noi condiții ale mediului de afaceri, T. Peters și N. Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului: „Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție – atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management”. Unii specialiști din domeniu consideră că manager și lider sunt termeni sinonimi și îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Capitolul II.Carierele duale

și problemele vieții de familie

Concepte generale

După cum s-a mai menționat, deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă o parte importantă din viața oamenilor care, de obicei, sunt dornici de a alege acele cariere care țin cont de valorile și nevoile personale, familiale, inclusiv educația copiilor cât și de carierele partenerilor de viață. Așa se explică cum unii specialiști în domeniu ca, de exemplu, Cristine Klinbeerg, subliniează faptul că „mulți angajați aleg familia înaintea carierei”.

Prin urmare, alegerea și dezvoltarea carierei nu este o problemă ci trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a familiei, și nu numai, în calitatea de angajați a membrilor acestora.

Cuplurile cu cariere duale se pot afla în una din următoarele situații:

Cupluri urmând cariere diferite și lucrând pentru aceeași firmă

Cupluri urmând aceeași carieră și lucrând în aceeași firmă

Cupluri lucrând în firme diferite indiferent de similaritatea carierei

Amplificarea sau intensificarea acestor probleme ale familiilor cu cariere duale duc în cele din urmă la apariția conflictelor post/familie/carieră-familie, care, cum se poate observa au surse specifice ce se pot modifica de-a lungul vieții, trepte a căror independență cu cele ale carierei sunt deosebit de importante.

Prin urmare, conflictele profesie-familie sunt conflicte de roluri ( de angajat sau de părinte) care derivă din criza de timp și din disconfortul psihologic, iar uneori chiar biologic, asociat după cum spune Garry Jhones, cu nevoie de a reașeza prioritățile, conflicte care pot avea câteva surse posibile:

Timpul dedicat unui rol face dificilă îndeplinirea cerințelor celuilalt rol

Stresul unuia din roluri face dificilă îndeplinirea cerințelor celuilalt rol

Comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite față de comportamentele celuilalt

Neconcordanța între comportamentul siguranței de sine cerut de locul de muncă sau de profesie și comportamentul, cu totul special cerut de rolul de părinte

Pentru a face față conflictelor carieră-familie, unii specialiști în domeniul resurselor umane au identificat o serie de strategii specifice care sunt esențiale și pentru succesul carierelor și pentru satisfacția generală a vieții, de exemplu, reducerea exigențelor și așteptărilor celor care ne stabilesc rolurile de angajat sau părinte, ceea ce presupune o înțelegere clară și cât mai corectă a priorităților personale și familiale.

În acest sens, cerecetările axate pe cuplurile cu cariere duale, când cei doi soți își mențin serviciu, demonstrează cât este de important ca cel puțin unul din soți să dispună de mai multă flexibilitate în rolul profesional. Suportul acordat de unul din soți este esențial, deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitării vieții profesionale și de familie, precum și a conflictelor de roluri ceea ce duce la succesul în carieră, la adaptarea în căsnicie, la sănătatea fizică și psihică a membrilor familiei.

În general, individul dispune de multe alternative privind cariera. Chiar și așa, având în vedere teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, comportamentul organizațional, John R. Schermerhorn și colaboratorii spun că necesitatea cunoașterii și înțelegerii cât mai corecte a performanței, rezistenței vizibile, dorință pentru schimbare, conduce propria carieră și educația continuă pot ajuta firma să prospere.

Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă, obținerea sa în orice domeniu conduce la aprecierea superiorilor și la câștigarea respectului, atrăgând atenția asupra potențialului al oricărei persoane.

Rezistența vizibilă face ca individul să nu ezite pentru a se asigura că ceilalți îi recunosc efortul, activitatea depusă și performanțele proprii. Ea este o relație publică și o sarcina ce trebuie îndeplinită într-o manieră profesională.

Dorința pentru schimbare face ca individul să își schimbe postul sau domeniul de activitate, deoarece altfel își limitează oportunitățile de dezvoltare. Prin urmare, angajatul nu trebuie să neglijeze șansele de promovare în interiorul sau în afara firmei.

Descoperă un mentor se bazează pe relația mentor-individ în care ambii parteneri urmăresc cu perseverență atingerea aceluiași obiectiv. Astfel, existența unei persoane cu un nivel ierarhic superior în calitate de mentor constituie un mare avantaj pentru individ deoarece are posibilitatea să fie îndrumat și să își susțină cariera.

Conducerea propriei cariere a individului trebuie să rămână activă, el să se gândească în legătura cu evoluția sa. Chiar dacă există un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a șanselor este bine să fie construit un plan pe măsură ce apar noi oportunități. Prin urmare, individul trebuie să fie pregătit să facă față noilor oportunități de dezvoltare a carierei sale.

Educația continuă presupune un succes pe termen lung ce se obține doar prin educație.

B. Antreprenor femeie vs. Antreprenor bărbat

Ambele sexe au anumite puncte forte in ceea ce priveste o pozitie de conducere, asta e clar. Iar cand vine vorba de dezavantaje trebuie sa recunosc faptul ca doamnele au o lista mai lunga aici pentru ca din start se lovesc de steoreotipul potrivit caruia barbatii trebuie sa fie sefi in familie, deci si in companii. Este bine cunoscut ca sexul persoanei determina comportamentul ei intr-o proportie foarte mare, pe urma mai are influenta si educatia, experienta si modelele pe care le urmeaza acestia. Diferenta majora care apare intre femei si barbati cand facem comparatii intre manageri este aceea ca barbatii au tendinta de a controla, de a comanda iar femeile de a construi echipe si de a ajunge la o intelegere. Alte caracteristici ca manager specifice fiecarui sex arata cam asa:

FEMEI
– In general, isi folosesc mai eficient inteligenta emotionala. Se intampla ca simtul datoriei, cel care te face sa pui binele comun (al grupului de oameni pe care ii conduci, al companiei) inaintea binelui propriu – o caracteristica mai des intalnita la femei
– Comunica mai bine si relationeaza mai bine cu oamenii, tocmai pentru ca sunt fiinte mai sensibile si mai orientate spre alte persoane, dezvoltarea altora (instinctul matern).
– Analizeaza lucrurile in detaliu, sunt mult mai atente la lucrurile marunte astfel identificand problemele mai exact si mai din timp.

BARBATI
– Iau decizii mult mai rapid, sunt mai eficienti in procesul decizional.
– Pot sa vada mult mai bine ‚imaginea de ansamblu’ a companiei, a unei situatii (instinctiv, ca urmare a faptului ca barbatii in preistorie aveau nevoie sa se stie orienta)
– Sunt cei orientati spre aplanarea conflictelor si gasirea solutiilor. Umorul lor ii poate ajuta si poate chiar sa creasca performanta muncii lor.
– Au o atitudine mai obiectiva, sunt mai rationali, mai orientati catre obtinerea profitului.
– Sunt mai puternici cand vine vorba de conflicte, concedieri.

Analizand caracteristicile, specialistii au tras concluzia ca barbatii sunt preferati in posturi tehnice si la conducerea intregii organizatii iar femeile sunt preferate ca manageri in domenii legate de resurse umane, financiar, relatii cu publicul. Oricum, mizez pe faptul ca orice manager care urmareste in primul rand binele afacerii sale va promova in functii de conducere persoana pe care o considera cea mai potrivita, indiferent ca e vorba despre o femeie sau un barbat. De mentionat este faptul ca ipotezele la care au ajuns cercetatorii au fost, in primul rand faptul ca antreprenorul femeie care are in subordinea sa mai multe persoane reuseste sa se faca mult mai clar inteleasa si isi utilizeaza in mod constant abilitatile comunicationale, pe cand in cea de a doua ipoteza sublinieaza faptul ca intre antreprenori si subordonati relatia poate fi autentica daca se tine cont de LMX ( schimbul de experienta intre membrii). Cea de a treia si a patra ipoteza arata faptul ca antreprenorul femeie aflata in pozitii de conducere ofera un feedback mai individualizat si stabileste in organizatie canale de comunicare mai interpersonale. Potrivit cercetatorilor, femeile aflate in fruntea companiilor apropie managementul de angajati. Cea din urma ipoteza arata faptul ca antreprenoarele femei sunt mai tolerante in ceea ce priveste diferentele dintre oameni, pot lucra mai usor cu personalitati diferite.
Iar daca e vorba de antreprenorul femeie sau antreprenorul barbat, ambele sexe au destule avantaje ca sa aiba succes. Conditia e sa fie constienti de punctele lor tari, sa isi cunoasca neajunsurile si sa actioneze in concordanta cu ele.

C. Integrarea socio-profesională a individului

Fenomentul relocalizarii serviciilor constituie o fațetă a globalizării economiei mondiale. Potrivit unui studiu al unui eminent analist exista puține subiecte în relațiile economice ale unei firme, mai precis, acest fenomen este alimentat de factori de natură tehnologică, economică și organizațională. De aici și necesitatea unei diversivități în cadrul întreprinderilor. Diversitatea trece dincolo de sporirea numărului de persoane având caracteristici diferite, aceasta fiind doar primul pas.

Studiile arată că persoane de toate vârstele și veniturile sunt din ce în ce mai nefericite la locul de muncă. Unii se simt stresați sau plictisiți, în timp ce alții consideră că succesul profesional nu face parte din viața lor. Deși condiția financiară poate fi satisfăcătoare, sursa de nemulțumire față de profesie există. „Ispita de a găsi un nou loc de muncă se poate dovedi irezistibilă, dar un nou loc de muncă ne face într-adevăr mai fericiți, si de aceea simtim sa ne mutam constant?" se întreabă un psiholog al Universității California, într-un articol scris pentru Psychology Today. Sugestia lui este să renunțăm la fanteziile unui loc de muncă de vis care nu există. Și atunci, pot fi asociate fericirea și profesia?

În încercarea de a oferi un răspuns dilemei cu care se confruntă majoritatea angajaților, Sonja Lyubomirsky , psiholog al Universității California, pleacă de la concluziile unui studiu. Cercetătorii au urmărit reacția unor manageri, timp de cinci ani, pentru a identifica satisfacția lor la locul de muncă înainte și după o schimbare de loc, cum ar fi o promovare sau o detașare pentru un oraș mai atractiv. Deși managerii au experimentat o explozie de satisfacție imediat după schimbarea locului de muncă, satisfacția a scăzut într-un an, revenind la nivelul inițial înainte de schimbare. Cu alte cuvinte, au experimentat un fel de „amețeală ca de după beție", consideră Lyubomirsky. Prin contrast, managerii care au ales să nu schimbe locul în aceeași perioadă de cinci ani au resimțit efecte nesemnificative în ceea ce privește satisfacția lor.

„Când simțim că plictiseala și rutina încep să se instaleze, trebuie să căutăm satisfacția locului de muncă în altă parte sau există și o altă cale?", se întreabă psihologul Universității California. Ea sugerează că, în loc să ne hrănim cu fantezii despre un loc de muncă de vis care nu există, mai bine ar fi „să ne concentrăm pe urmărirea obiectivelor pline de sens aici și acum", menționează psihologul american.

Dacă știm să ne bucurăm de parcurs și nu de final, vom obține plăcere și satisfacție. Procedând astfel, ne vom dezvolta în mod ideal abilitățile și vom descoperi noi oportunități și provocări. Acestea nu sunt iluzii, ci lucruri care îi fac pe oameni mai fericiți. În loc să ne concentrăm prea mult pe linia de sosire, trebuie să insistăm – și să ne bucurăm cât mai mult posibil – pe realizarea mai multor pași mici necesari pentru a face progrese. Slujba perfectă poate să nu fie poziția care oferă cele mai mari recompense, ci mai degrabă locul care zilnic oferă cele mai mari beneficii personale, a conchis Sonja Lyubomirsky.

În aceeași notă este constatarea conform căreia „viața de la serviciu" este îmbogățită foarte mult atunci când oamenii simt că fac progrese într-o muncă ce are un sens pentru ei – cu alte cuvinte, când simt că schimbă ceva în bine în această lume. Autorii, Scott Keller și Colin Prince, arată că atunci când organizațiile îi fac pe oameni să simtă că munca lor are un sens, acest lucru nu este doar benefic pentru angajați, ci este esențial pentru construirea unei organizații sănătoase – care funcționează bine și este competitivă.

Considerat „profetul sensului vieții", celebrul psihiatru vienez și supraviețuitor al lagărului de la Auschwitz, J. Frankl, a militat încă din adolescență pentru valoarea sensului pe care îl are viața, considerând că voința de a găsi și de a da un sens vieții este principiul motivator fundamental care conferă energie omului. În cartea sa de referință,Omul în căutarea sensului vieții, Frankl consideră că „tot mai mulți oameni au astăzi mijloacele de trai, dar nici un sens pentru care să trăiască". Soluția sugerată de psihiatrul vienez este descoperirea sensului „în lume, mai degrabă decât în om sau psihicul său". Cu alte cuvinte, viața ar trebui percepută nu doar ca o sarcină, ci ca o misiune de care să beneficieze și alții.

Continuând opera mentorului său vienez, în cartea Prizonierii gândurilor noastre Alex Pattakos, cunoscut și cu numele de „dr. Sens", aplică principiile lui Frankl la modul în care poate fi căutat sensul în exercitarea profesiei. El consideră că munca noastră, indiferent unde este desfășurată, „este o reflectare a sensului vieții noastre". Astfel, dacă ne concentrăm prea intens asupra rezultatului, cei de lângă noi au de suferit. De aceea, „ceea ce contează nu este sarcina la care muncește o persoană, ci mai degrabă maniera în care acesta își face munca." Pattakos insistă că nimeni nu are justificare pentru renunțare la căutarea sensului, nici chiar șomerii: „Faptul că nu suntem angajați într-o formă de muncă plătită nu înseamnă că viața nu are sens pentru noi". Mai mult, sensul nu poate fi identificat prin concentrare asupra profesiei, ci asupra beneficiilor pe care aceasta le poate aduce societății. „Când trecem dincolo de noi, intrăm pe tărâmul spiritual al sensului. Dăruind dincolo de noi, ne facem viețile mai bogate. Este un mister pe care dacă îl trăim ne aflăm în inima sensului. Nu mai suntem prizonieri ai gândurilor noastre", afirmă expertul în psihologie.

Diversitatea la locul de muncă ar trebui înțeleasă ca perspective variate, modalități diferite de a lucra pe care le aduc membri aparținând unor grupuri diferite. Angajații sunt diferiți și ca urmare aduc perspective și cunoștințe diferite despre cum se realizează sarcinile de la locul de muncă. Este diferit modul în care fiecare angajat construiește un proces, îndeplinește obiective, dezvoltă echipe de lucru, comunică, coordonează. Fiecare perspectivă diferită a angajaților este o oportunitate de a îmbunătăți strategia, procesele, procedurile organizației.

Recunoscând faptul că angajații iau decizii și fac alegeri pe baza experiențelor lor anterioare, companiile pot să dezvolte modalități de a incorpora perspectivele diferite ale angajaților în redefinirea sarcinilor, a produselor, a strategiei, a practicilor de business.

Procedând astfel companiile învață să gestioneze perspectivele variate ale angajaților, obținând beneficiile diversității.

Abilitățile de gestionare a situațiilor în care ceilalți au opinii diferite sau se comportă diferit ajută o persoană și în viața sa personală. Orice diferență care este contrară cu așteptarea sau dorințele sale reprezintă o situație de învățare și de restructurare a propriilor opinii. Flexibilitatea cognitivă – abilitatea de a accepta și folosi perspective diferite, alternative asupra unui lucru este abilitatea cea mai sănătoasă, cu rolul protector cel mai ridicat pentru funcționarea socială și emoțională a unei persoane.

Premisele pe care se bazează managementul angajaților având caracteristici diferite

(managementul diversității) :

1. Angajații așteaptă să fie tratați corect și echitabil de către angajatori și sunt mai puțin dispuși să accepte plată discriminatorie sau condiții precare de muncă;

2. Angajații au percepții, valori și credințe diferite, iar acestea influențează în mod decisiv deciziile și acțiunile realizate de angajați;

3. Angajații sunt diferiți și ca urmare pot fi motivați și stimulați să muncească în moduri diferite;

4. Gestionarea adecvată a diversității de opinii sau de comportamente ale angajaților este un element important al schimbării organizațiilor și al succesului în management;

5. Angajații simt nevoia de a fi consultați și ascultați de către manageri ori de câte ori se iau decizii care influențează direct munca lor;

6. Angajații vor ca resursele organizației și informațiile să fie distribuite în mod echitabil către toți angajații, iar performanța să fie criteriul care face diferența între angajații care primesc mai mult de cei care primesc mai puține resurse;

Procesul de relocalizare a serviciilor exercită efecte asupra producției, forței de muncă și comerțului. În timp ce la nivel microeconomic câștigurile sunt de necontestat ideea principală e creșterea competivității dintre angajați prin diferențele lor lucru ce poate fi benefic pentru societate. De aceea au apărut diferite programe de relocare a angajatilor denumite programe HR.

Similare altor programe de HR, cele privind diversitatea pot fi implementate de organizații cu scopul de a dezvolta un mediu de muncă în care fiecare angajat să se simtă valorizat și să își folosească/ dezvolte potențialul.

Este important ca aceste inițiative să se dezvolte pornind de la obiectivele strategice ale organizației și să fie susținute de top management.

Astfel de politici pot atrage persoane pentru a lucra în organizație, acestea fiind interesate de politicile care reduc discriminarea și hărțuirea de la locul de muncă. Aceste programe iau în considerare nevoile diferite ale angajaților și încurajează flexibilitatea în modul de răspuns la aceste nevoi.
Exemple de programe care susțin diversitatea angajaților

Politici privind oportunități egale:

– Acțiuni care sprijină angajații să-și dezvolte rețele de suport;

– Persoane suport pentru angajații cu dizabilități;

– Includerea în auditul intern al resurselor umane a indicatorilor

privind: genul, nivelul de educație, vârsta, etnia angajaților;

Training și dezvoltare:

– Programe de mentorat pentru angajații din grupurile subreprezentate;

– Workshopuri pentru manageri privind gestionarea diferențelor și a diversității culturale a angajaților;

– Operaționalizarea și dezvoltarea unor „competențe” de tipul: empatie, auto-apreciere și reflecție, deschidere, atitudine flexibilă, stabilitate emoțională;

– Identificarea unor stereotipuri care se regăsesc la angajați și la manageri și includerea în traininguri a unor activități de adresare a acestora;

– Programe de training pentru manageri prin care să învețe să identifice nevoi diferite ale angajaților și modalități de a-i face pe angajați să se simtă valorizați;

– Formarea managerilor pentru a gestiona adecvat situații în care un angajat are opinii diferite decât cele ale sale, privitoare la o sarcină sau o decizie;
Recrutare, selecție și promovare a angajaților:

– Training pentru recruteri privind selecția corectă;

– Politică formală privind recrutarea de candidați din grupurile subreprezentate;

– Program de mentorat pentru susținerea noilor angajați;

– Eliminarea din deciziile de selecție a criteriilor privind vârsta;

– Stabilirea unor criterii clare de promovare și comunicarea acestora către toți angajații

interesați;

Pentru a spori capacitatea managerilor de a gestiona diversitatea angajaților, unele companii recurg la traininguri privind diversitatea. Acestea încep să se regăsească în ofertele de training ale companiilor mari de training și consultanță în HR.

Companiile nu știu la ce rezultate să se aștepte în urma trainingurilor, aceasta și pentru că experiențele de învățare sunt oferite în clase de curs și nu sunt urmate de transferul lor către munca de zi cu zi a managerilor. Foarte puțin timp și efort sunt investite în întărirea abilităților și a cunoștințelor învățate. Astfel, pentru a beneficia de o forță de muncă diversificată organizațiile trebuie să dezvolte și să întărească abilități managerilor săi, care să adreseze provocările diversității.

Integrarea socio-profesională a individului care isi schimba locul de munca:

reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului.

Asimilarea profesionalã este un proces care se produce oarecum de la sine prin însãși natura lucrurilor, odatã cu trecerea timpului, mai exact prin vechimea și experiența dobândite și prin munca desfãșuratã

Programe și metode de integrare profesionalã

Realizarea în mod eficient a programului de integrare profesionalã necesitã un demers logic și sistematic, având la bazã anumite metode și procedee, care sã faciliteze implementarea eficientã a acestui proces

Obiectivul principal al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la organizație, de identificare cu organizația și cu misiunea acesteia.

Metode de integrare profesionalã

manualul noului angajat, conferințele de îndrumare, instructajele, scrisoarea de bun venit,

mapa de întâmpinare, filmele de îndrumare, lucrul sub tutelã, desemnarea unui mentor

Dupa parerea mea, diversitatea este o combinație de itemi caracterizați de diferențe și similarități provocate de aceste relocări ale serviciilor. Chiar dacă componentele care alcătuiesc această combinație au caracteristicile lor unice, acestea au un factor comun care furnizează o bază pentru determinarea valorii pe care o poate aduce orice element diferit, în prezent, în rândul economiștilor prevalează opinia că noua diviziune a muncii sub forma relocalizării serviciilor este, un joc cu sumă pozitivă. Cu alte cuvinte, fiecare diferență poate fi valorizată sau nu în funcție de scopul combinației realizateca urmare a câștigurilor economice care rezultă din adâncirea specializării în baza avantajului comparativ.

Capitolul III. Studiu de caz:

Analiza Managementul Resurselor Umane în KFC

Harland Sanders s-a născut la 9 septembrie 1980. Când Harland avea doar 9 ani tatăl său moare, iar mama sa este nevoită să lucreze, astfel că tânărul Harland este nevoit să aibă grijă de fratele și sora sa mai mici. Acest lucru îl determină să se ocupe și de bucătărie, astfel încât la vârsta de 7 ani este considerat un adevărat maestru în prepapararea unor mâncăruri tradiționale. Când Harland avea 12 ani, mama sa se recăsătorise iar el pleacă de acasă și începe să lucreze la o fermă din Greenwood.

La 40 de ani începe să gătească pentru călătorii înfometați care se opreau la benzinăria sa din Corbin, Kentucky. La acea vreme nu avea un restaurant, însă cu timpul, au început să vină din ce în ce mai mulți oameni pentru mâncarea gătită de elși este nevoit să se mute într-un motel care avea și restaurant.

Colonelului Sanders îi plăcea să gătească și experimenta tot timpul diferite combinații de ingrediente. Timp de 9 ani el își perfecționează rețeta, reputația sa luând proporții în momentul în care găsește un mod unic de a combina 11 plante aromatice cu făina presărată peste pui, înainte de prăjire. Faima sa a crescut astfel încât în anul 1935 primește titlul onorific de Colonel al statului Kentucky, în semn de recunoaștere pentru contribuția sa la dezvoltarea bucătăriei regionale.

KFC vine în România în 1997, prin deschiderea primului restaurant, KFC Leonida, pe B-dul Magheru din București. U.S.Foond Network S.A. este unicul deținător al francizei KFC din România și deține un lanț de restaurante în toată țara având un număr de peste 1.000 de angajați.

KFC (Kentucky Fried Chicken) operează sub un contract de franciză prin care licența este acordată companiei U.S. Food Network SA.

Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1997 pe bulevardul Magheru din București.

În 2004 KFC deschide al șaptelea restaurant al său, în Constanța, la Tomis Mall, primul restaurant din afara capitalei.

În prezent compania U.S. Food Network SA deține 40 restaurante KFC, dintre care 17 în București si celelalte în Constanța, Timișoara, Oradea, Iași, Brașov, Râmnicu-Vâlcea, Ploiești, Pitești, Cluj, Bacău, Târgu Mureș, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu, Buzău și unul în Republica Moldova.

Calitatea produselor, modul excepțional de servire și standardele meținute la un nivel constant ridicat au îndreptățit echipele KFC din România să câștige numeroase premii europene și mondiale în competiția cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence.

Însă cea mai importantă distincție este dată de cel mai bun scor (100%) obținut în numeroase rânduri de fiecare restaurant, începând cu 2000, an de finanțare a CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de către echipe de profesioniști, a experienței clienților în localurile noastre. Această performanță a introdus echipele manageriale din România în Champions Club și le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik, Servilla, Paris, Limassol, Atena, Mauritius.

În prezent colectivul KFC România cuprinde peste 1000 de oameni.

Siguranța produselor este garantată deoarece ele sunt achiziționate de la lideri din domeniu, furnizori agreați, în cea mai mare parte de companii românești. Carnea proaspătă de pui, cartofii gustoși, deliciosul porumb, chiftelele bine coapte, toate sunt întâlnite în meniul celor de la KFC.

Rețeta originală este încă secretă. De-a lungul mai multor ani Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut rețeta originală KFC. În prezent ea se află într-un seif din Trezoreria din Louisville, Kentucky.

Câteva persoane cunosc rețeta care valorează milioane de dolari, semnând contracte de confidențialtate foarte restrictive. Colonelul a dezvoltat-o încă din 1930 ( amestecul celor 11 ierburi și mirodenii i-a făcut pe trecători să devină clienți fideli la Sanders Cafe).

O companie face amestecul după o formulă care reprezintă numai o parte din Rețeta Originală. O altă companie amestecă restul. Un program informatic este folosit pentru securizarea și standardizarea amestecului de produse, dar nici una dintre companii nu cunoaște rețeta completă, contractele semnate de aceștia împiedicându-le acest lucru.

O premieră în România îl reprezintă restaurantele cu sistem fast forward din piața QRS. KFC a inaugurat restaurantele drive thru din București. Într-un astfel de magazin mi-am desfășurat și eu perioada de practică ( Drive Thru Băneasa).

O investiție de 700.000 de euro, o suprafața de 410 mp, 98 de locuri în sală și un sistem de operare (comandă) tip fusion, astfel se prezintă restaurantul KFC de pe șoseaua București-Ploiești.

Spre deosebire de celelalte restaurante, pentru comenzile efectuate în sală, clienții au la dispoziție locuri separate unde se comandă și unde se ridică comanda. Aceștia pot alege să comande la casele de marcat sau direct la kiosk-uri, la acestea din urmă plata se face numai pe baza cardului de credit. Mai departe, clientul va aștepta în zona de ridicare a comenzii până când numărul de ordine tipărit pe bon apare pe ecran cu verde sau este anunțat de un reprezentant KFC.

Definirea postului

Posturile sunt deosebit de importante pentru indivizi și organizație, ele sunt cele care oferă rolul individului în societate.

Pentru individ, posturile permit determinarea statutului acestuia, a standardului de viață sau a experienței profesionale oferindu-i sentimentul realizării pe plan profesional, respectul de sine, auoafirmarea, autorealizarea, nevoia de comunicare și informare, stima, dorința de asociere.

Pentru organizație, posturile sunt elemente esențiale ale întreprinderii deoarece astfel se repartizează sarcinile , rolurile și obligațiile care revin diferitelor categorii de personal. Posturile sunt elemente primare ale structurii organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare unei singure persoane. Proiectarea posturilor reprezintă una dintre cele mai complexe activități ale managementului resurselor umane. Analiza postului presupune colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicilor postului. Aceste informații se referă la activitățile desfășurate în cadrul firmei, la cerințele de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate, mașinile și echipamentele folosite.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru proiectarea posturilor în relații cu alte posturi din cadrul firmei. Investigațiile asupra conținutului muncii vor fi efectuate astfel încât să permită obținerea informațiilor care să arate de ce este făcută munca, cum este ea făcută, ce calități sunt necesare pentru a o face. Astfel se simplifică munca deoarece se separă sarcinile, se stabilesc standardele de muncă ( se determină timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini), se susțin și alte activități de către personal ( identificarea acțiunilor și condițiilor nesigure ale postului prin care se descoperă eventualele practici periculoase sau metode de muncă neergonomică).

Proiectarea posturilor în cadrul firmei KFC

Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor angajaților unei firme reprezintă acea activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin în mod direct.

KFC și-a conturat de-a lungul timpului diferite moduri prin care își evaluează angajații, cea mai interesantă evaluare o reprezintă, din punctul meu de vedere, clientul misterios. Clientul misterios este un angajat al marei sucursale care are datoria de a studia și puncta LUNAR curățenia, ospitalitatea și calitatea produselor oferite de fiecare restaurant din țară. Beneficiul angajatului este că, dacă acesta obține un punctaj maxim de 100 % beneficiează de laudele colegilor și superiorilor și de o sumă de bani. Clientul misterios are grijă să urmeze fiecare pas de servire al casierului, modul său de întâmpinare, modul în care se prezintă restaurantul la momentul respectiv și calitatea produselor. De menționat este faptul că vizita acestui client este inopinantă, iar identitatea sa nu este cunoascută. Acest proiect a luat naștere tocmai pentru ca angajatul să fie nevoit să pună accentul pe fiecare client, fără să țină seama de aspectul fizic, modul de prezentare precum și preferințele culinare.

KFC dorește să aplice cunoștiințele angajaților atât în cadrul companiei cât și în mediul extern.

O altă metodă de evaluare a cunoștiințelor angajaților o reprezintă testarea prin chestionar, o dată la 3 luni, a fiecărui angajat care este nevoit să răspundă la un număr de întrebări cu variante de răspuns.

Calitatea serviciilor oferite de către acest restaurant de tip fast-food se cunoaște și este ușor de identificat deoarece aceste evaluari au adus numai laude și aprecieri din partea clienților săi.

Studiu de caz

Un rol important îl are și crearea unui mediu de lucru propice desfășurării activității economice, care însă trebuie îmbunătățit pentru menținerea unei productivități ridicate. Potrivit SR EN ISO 9001Ș2001 pct. 6.2.2. întreprinderea este obligată să asigure instruirea personalului său prin alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități. Instruirea reprezintă un proces planificat care permite oferirea de informații, cunoștințe, abilități necesare desfășurării unei activități performante de către orice salariat pe postul pe care îl ocupă. În acest sens, am realizat analiza cerințelor de intruire aferente postului de casier în cadrul Departamentului de Vânzări.

În primul rând au fost analizate datele existente deoarece s-a dorit determinarea cerințelor de instruire având la bază o serie de informații precum motivul pentru care se dorește angajarea la o astfel de întreprindere. Mai apoi, subiectul a susținut un interviu în care a trebuit să aleagă un răspund , din cele oferite, pentru a obține un punctaj ( respectiv o culoare Verde pentru a fi acceptat, Roșu pentru a fi respins). Am atașat un model de chestionar pentru a vedea modul de autoevaluare a cerințelor de instruire:

CHESTIONAR PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE CASIER

Vă rugăm să citiți cu atenție fiecare întrebare și să încercuiție varianta care corespunde situației dumneavoastră.

Cât sunteți dispus să rămâneți peste program atunci când vi se cere?

Foarte dispus

Dispus

Puțin

Deloc

În ce măsură ați reușit să aplicați cunoștințele dumneavoastră?

Foarte mult

Destul de mult

Mediu

Puțin

Deloc

Ați urmas un curs de instruire în domeniul vânzărilor?

Da

Nu

Dacă un client este nemulțumit de serviciul oferit ce faceți?

Chem un manager

Rezolv eu problema

Îl ascult pe client și nu fac nimic

Cât timp alocați lunar pentru autoinstruirea relațiilor cu clienții?

Mult

Puțin

Deloc

Vă credeți o fire:

Prietenoasă

Dinamică

Altruistă

Comunicativă

Adaptabilă

Egoistă

Atentă

Inteligent

Ambițios

Materialist

Care din afirmațiile de mai jos vă definesc:

Sunt dispus să fac orice pentru obiectivul ales

Îmi iubesc prietenii și familia

Doresc să fiu realizat pe plan profesional

Nu sunt materialist

Sunteți dispus să vă petreceți 1-2 ore în fața unui calculator pentru instruirea dumneavoastră profesională?

Da

Poate

Nu

Care ar trebui să fie durata potrivită pentru un program de instruire?

30 min

1 ora

1-2 ore

3 ore

Care credeți că ar trebui să fie nivelul de experiență cerut pentru acest post?

Deloc

1 an

1-2 ani

Peste 3 ani

Vă mulțumim!

Ce-a de a doua etapă constă în prezentarea restaurantului, a fiecărui segment, a colegilor și ustensilelor pe care subiectul urmează a le folosi.

Pentru a vedea eficiența unui astfel de chestionar am folosit 5 persoane pentru a răspunde la acest chestionar. Criteriile care au stat la baza alegerii acestora au fost experiența în vânzări, aptitudini de comunicare și absolvirea cel puțin a liceului. În cadrul interviului am realizat că unele probleme nu au fost rezolvate doar din cadrul chestionarului și am aflat în plus anumite informații. Printre întrebările folosite pe parcursul interviului s-au regăsit întrebări precum: „ în ce constă munca dumneavosatră? ”, „Ce așteptări aveți de la acest loc de muncă? ”, „Care sperați să fie rezultatele muncii dumneavoastră?” .

În etapa finală am cuantificat informațiile obținute și am clasificat rezultatele astfel:

60 % dintre persoane au optat pentru un program de instruire care să dureze 1-2 ore

30 % dintre persoane au considerat că nu este necesară realizarea unui astfel de program de instruire

Toate persoanele au considerat necesar un training în orice domeniu ar fi

10 % dintre persoane nu ar dori să desfășoare un astfel de program de instruire în afara orelor de muncă

Pe baza acestui studiu s-a decis organizarea unui program de instruire cu durată de 1-2 ore timp de 3 zile în cadrul firmei denumit Learning zone, având ca principale domenii de interes fiecare post ocupat. De menționat este faptul că aceste ore sunt scăzute din durata de 8 ore de muncă.

După cele trei zile de training am realizat un chestionar pentru a afla feedback-ul angajaților față de acest program. Chestionarul se prezenta astfel:

CHESTIONAR

pentru evaluarea reacției la programul de instruire

Data …………………….

Numele și prenumele……………………..

Cum apreciați condițiile de desfășurare a instruirii?

Foarte bune

Bune

Satisfăcătoare

Slabe

Ce calificativ acordați acestui curs de instruire?

Foarte bun

Bun

Satisfăcător

Slab

V-ar plăcea să participați și în viitor la alte programe de pregătire?

Da

Nu

Cât de mult v-au ajutat aceste programe de instruire?

Foarte Mult

Mult

Slab

Deloc

Ce îmbunătățiri credeți că se poate aduce programului de instruire?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Care sunt neclaritățile care v-au fost lămurite prin participarea la acest program de instruire?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Alte comentarii și sugestii:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Vă mulțumim pentru participare !

Reacția angajaților a fost una pozitivă deoarece li se oferă șansa de a se perfecționa nu numai în timpul muncii dar și sunt încurajați să avanseze și aprofundeze fiecare cunoștință, li s-au lămurit astfel și diferite neclarități pe care le aveau la nivel teoretic.

Eficacitatea carierei

Una dintre cele mai importante și deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. Într-un restaurant de tip fast-food eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât și a organizației însăși. În acest sens managerul pune accent pe performanța carierei sale, pe atitudinile sale, adaptabilitatea și identitatea carierei obținute.

Cei mai cunoscuți indicatori ai performanței carierei sunt salariul și postul, deoarece o creștere a salariului sau o avansare rapidă reflectă un nivel înalt al performanței în carieră.

Din perspectiva restaurantului, performanța carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea firmei. Mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă măsura în care individul contribuie la realizarea performanței orgaizaționale.

Cu toate acestea, în ceea ce privește performanța carierei trebuie avute în vedere măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc întradevăr performanța, iar aici accentuez faptul că este posibil ca individul să nu primească recompensa corespunzătoare performanței carierei sale și să nu realizeze un indicator al eficienței carierei, deoarece firma nu are capacitatea necesară. Cel de al doilea aspect față de care ar trebui să se țină cont îl reprezintă performanța individului pe care firma o așteaptă, adică performanța poate fi necorespunzătoare potențialului individual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea în vedere alte interese care să nu corespundă cu postul obținut, ca de exemplu interesele familiale sau religioase. În acest caz, individul poate fi fericit de performanța carierei sale, însă firma să fie dezamăgită de acesta.

Atitudinile față de carieră se referă la felul în care indivizii percep și studiează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carierp au și o percepere pozitivă a nivelului carierei lor. O atitudine pozitivă față de carieră are implicații importante și pentru organizație, nu doar pentru individ, deoarece asemenea atitudini sunt in general bine integrate în firmă și se implică deplin în activitățile cerute de posturile lor.

Adaptabilitatea carierei implica aplicarea ultimelor cunoștiințe, calificări sau deprinderi în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane.

Dacă individul nu face dovada capacității sale de adaptare la schimbările impuse, există riscul învechirii premature a cunoștiințelor dobândite care poate duce la pierderea postului ocupat.

Identitatea carierei cuprinde măsura în care indivizii sunt conștienți și pot demonstra cu precizie interesele și percepțiile lor viitoare, precum li propriile lor sisteme de valori și pot măsura viața lor în raport cu timpul care trece, înțelegând să își rezolve problemele personale singuri, fără a le integra în mediul profesional.

Performanța carierei este strâns legată de eficiența organizațională. Eficacitatea performanței carierei este apreciată ca atare în cadrul restaurantului KFC prin acordarea de prime și diverse tichete cadou.

Conceptul de carieră este strict legat de muncă, de aceea am cules informații pentru a determina eficiența managementului resurselor umane din cadrul firmei U.S. Food Netword S.A. înainte de toate trebuie precizat faptul că firma își desfășoar activitatea în multe orașe din România, ceea ce înseamnă că resursele umane sunt formate din persoane care provin atât din mediul rural, cât și din mediul urban ( București), astfel:

51 % din personal provine din București

49 % din personal are domiciliul în alte orașe unde mai există restaurante, sau locuiesc în satele limitrofe acestora.

Localitatea de proveniență a salariaților are o deosebită importanță în acest studiu, deorarece randamentul psihic și fizic este influențat decisiv. Angajații care provin din mediul rural au o productivitate mai scăzută față de cei care provin din București, datorită faptului că activitatea lor este influențată negativ de:

Stresul ajungerii la locul de muncă în vederea respectării programului

Activitățile pe care le desfășoară în mediul propriu

Oboseala acumulată în cazul în care fac naveta

De aceea, numărul orelor de întârziere și a zilelor în care absentează este destul de mare, fapt care influențează negativ respectarea planului de producție și a datelor de onoare a comenzilor.

Analiza utilizării personalului în funcție de specificul postului și sex este doarte concludent, deoarece eficiența activității economice a restaurantelor KFC poate fi direct influențată de randamentul muncii acestui personal.

Spre exemplu, am realizat un tabel în care am prezentat ponderea fiecărui sex pe departamente:

După cum se poate observa din datele prezentate, ponderea bărbaților în departamentele unde condițiile de muncă sunt destul de grele este mai mare, fapt ce scoate în evidență angajarea corespunzătoare în aceste locuri de muncă. Se știe că departamentele de producție presupun o muncă fizică solicitantă, iar această concordanță privind încadrarea corectă a posturilor duce la atingerea țintelor de producție, deoarece randamentul bărbaților în astfel de locuri este net superior forței de muncă de sex feminin.

Am realizat de asemenea și o balanță a utilizării timpului de lucru la care s-au luat în considerare numărul mediu de salariați în anul 2012 de 1426 persoane, durata zilei de lucru este de 8 ore, numărul de sărbători legale și zile libere pe an este de 116, numărul de zile de concediu pe an este de 21, numărul de concedii medicale pe anul 2012 a fost de 300 zile, numărul de zile de învoiri și concedii fără plată 620, numărul absențelor nemotivate 150.

Toate aceste date m-au ajutat să aflu următorii indicatori:

Timpul efectiv lucrat = fondul de timp maxim disponibil – timpul nelucrat format din zilele de concediu medical, absențe nemotivate

Timpul nelucrat = numărul de concedii medicale + numărul concediilor fără plată, învoiri + numărul de absențe nemotivate

Fond de timp calendaristic = număr mediu de salariați x nr zile x durata de lucru

Zile de sărbătoare legale și libere = număr mediu salariați x număr zile x durata

Zile concedii de odihnă = număr mediu de salariați x nr zile concediu x durata

Fond de timp maxi disponibil = fondul de timp calendaristic – zile de sărbătoare legale și libere – zile concediu de odihnă

Fondul de timp maxim disponibil = 4.175.328 – 1.323.328 – 239.568 = 2. 612.432

Față de cele prezentate în analiza de mai sus, pot constata faptul că timpul efectiv lucrat repprezintă 62 % din total fond de timp disponibil. Acest rezultat denotă o utilizare excelentă a timpului de lucru, în condițiile în care necesitățile de producție sunt tot mai mari, realizându-se chiar și ore suplimentare atunci când a fost cazul, și în condițiile în care salariul mediu de încadrare pentru personalul productiv este apropiat de salariul mediu pe economie. Acest procentaj denotă faptul că personalul este serios, orientat spre realizarea producției, fapt care aduce o sporire a veniturilor proprii prin prime de merit.

Cauzele utilizării ridicate a timpului de lucru sunt:

Existența mijloacelor stimulative

Continuitatea activității de producție

Numărul redus de concedii medicale și concedii fără plată

Numărul mic de personal din cadrul companiei

Pentru a se putea îmbunătăți condițiile de muncă și mediul în care salariații își desfășoară activitatea a trebuit să aflu unde se pot aduce anumite corecții asupra locului de muncă, astfel încât firma să obțină o creștere a productivității muncii. De aceea am realizat un chestionar pe care l-am testat asupra a 32 de angajați ai unuia dintre restaurantele KFC din București, desigur cu acordul directorului general.

Vă prezint mai jos un model de chestionar realizat și oferit angajaților:

CHESTIONAR

pentru determinarea factorilor asupra căruia trebuie

intervenit pentru îmbunătățirea locului de muncă

Data …………………….

Numele și prenumele……………………..

Funcția …………………………………

Cum apreciați relațiile dumneavoastră cu colegii și persoanele din conducerea firmei și cum credeți că pot fi ele îmbunătățite?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Considerați că materialele și mijloacele de lucru vă sunt la îndemână pe parcursul activității de lucru?

Da

Nu

Cât de mult vă influențează temperatura, iluminatul, aerul condiționat, umiditatea?

Foarte Mult

Mult

Slab

Deloc

Alte comentarii și sugestii pentru îmbunătățirea locului de muncă?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Vă mulțumim pentru participare !

După completarea acestuia de către toate persoanele am tras următoarele concluzii:

-79 % salariați au spus că cel mai mult îi incomodează temperatura ridicată în spațiul de lucru, și acest fapt îi influențează din plin randamentul

-6 % dintre angajați s-au plâns de modul în care sunt tratați de unii manageri

-15 % au spus că sunt mulțumiți de condițiile deja existente

Pe baza datelor de mai sus la nivelul conducerii s-au dispus instalarea unor ventilatoare profesionale mai puternice decât cele folosite în prezent și corectarea comportamentală a doi dintre managerii la adresa cărora li s-au adus plângerile.

Pentru că am ajuns la comportamentul managerilor din cadrul firmei, le-am adresat și acestora câte un chestionar prin intermediul căruia să descopăr cât de eficienți sunt și cât de bine își cunosc propriile responsabilități. Pentru evaluarea stilului de conducere a managerilor companiei ( 6 persoane) am folosit un chestionar de evaluare pe care îl voi atașa mai jos.

Aș dori să menționez modul de calculare al scorului:

-întrebările 1, 3, 10, 12, 19, 21, 24 dacă au bifat la I ( întodeauna) sau O ( Ocazional) primesc câte un punct

-întrebările 2, 8, 9, 14, 15, 17, 18, 22 dacă au bifat F ( frecvent) sau R ( Rar) primesc câte un punct

-întrebările 4, 5, 6, 7, 11, 13, 16, 20, 23, 25 dacă au bifat O ( ocazional) sau N ( niciodată) primesc câte un punct

CHESTIONAR

pentru evaluarea stilului de conducere

Data …………………….

Numele și prenumele……………………..

Am obținut următoarele rezultate:

Subiectul 1: orientare spre oameni- 11 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 8 puncte ( din 12 posibile)

Subiectul 2: orientare spre oameni- 9 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 9 puncte ( din 12 posibile)

Subiectul 3: orientare spre oameni- 13 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 5 puncte ( din 12 posibile)

Subiectul 4: orientare spre oameni- 11 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 7 puncte ( din 12 posibile)

Subiectul 5: orientare spre oameni- 4 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 12 puncte ( din 12 posibile)

Subiectul 6: orientare spre oameni- 12 puncte ( din 13 posibile) și orientare spre sarcini- 8 puncte ( din 12 posibile)

În baza acestor rezultate pot spune că toți managerii, mai puțin subiectul 5, adoptă o atitudine deschisă față de oameni și aplică un stil de conducere participativ bazat pe comunicare și înțelegere.

Referitor la orientarea spre sarcini, doi subiecți au o puternică orientare spre realizarea la timp și corect a sarcinilor de muncă. Îmbucurător este faptul că în cadrul firmei KFC se pune accentul pe managementul echipei, angajații merg pe ideea că performanța se obține doar prun implicarea fiecărui individ în parte.

Principalele sisteme de salarizare

Indiferent de principiile pe care le are în vedere sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit să se acționeze asupra comportamentului angajaților unei organizații pentru asigurarea bunului mers al acesteia. Obiectivul principal al sistemului de salarizare este de a stabili o structură și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații în concordanță cu munca sau activitatea lor și cu nivelul de performanță pe care îl ating.

Societatea KFC își plătește angajații direct pe card, acesta fiind unul dintre cele mai simple și sigure metode de gestionare a banilor.

Toate sistemele de salarizare stabilesc sub o forma sau alta o legătură de câștig și rezultate, între salariu și performanță. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare se așteaptă în general ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și menține postul și pentru a promova într-un post mai bine plătit ce este subordonată rezultatelor obținute.

În cadrul firmei U.S. Food Network S.A. sistemul de recompense material este format din:

Salariul de bază

Prime de Crăciun și de Paște

Prime pentru productivitatea ridicată

Plata primei de Crăciun

Se oferă o sumă în plus pentru studenții care au burse de merit

Formele de recompensare au un caracter motivator, avându-se permanent în vedere corelarea acestora cu nivelul productivității fiecărei persoane. Primele pentru productivitate nu sunt obligatorii pentru fiecare slariat, acestea se acordă în funcție de evoluția și interesul lunar al fiecărui angajat.

Studiu de caz:

American Restaurant System este compania care deține franciza KFC în România.

Situația inițială

În 2012 companiile American Restaurant System și KFC căutau o soluție de salarizare pe fondul nemulțumirii față de serviciile de mentenanță ale aplicației existente. Companiile aveau un departament de Resurse Umane foarte bine organizat, procesele fiind bine definite în contextul unei mari fluctuații de personal. Ambele companii erau în plină expansiune, dezvoltându-și din ce in ce mai multe locații în marile orașe din țară. Standardele companiei erau foarte ridicate atât în privința serviciilor oferite clienților cât și privința furnizorilor de servicii. În același timp compania acorda o mare atenție salariaților, având o strategie dinamică de dezvoltare a carierei.

Soluția

În acest context de nemulțumire față de furnizorul aplicației de salarizare existente, cerințele companiilor American Restaurant System și KFC în ceea ce privește sistemul de salarizare erau următoarele:

să se adapteze proceselor existente

să permită urmărirea ascensiunii profesionale a angajaților

să se asigure în etapa de implementare importul de date pentru tot istoricul bazelor de date ale companiilor, în vederea asigurării completitudinii datelor de personal și a evoluției profesionale a angajaților

să permită generarea raportărilor costurilor salariale conform cerințelor managementului

să îndeplinească la un standard foarte ridicat cerințe de acuratețe a calculului salarial, promptitudine a serviciilor de suport și mentenanță, consultanță profesionista în salarizare.

Prin implementarea aplicatiei “Sal – Expertul tau in Salarizare” s-au atins obiectivele proiectului iar colaborarea post-implementare a fost si este in continuare la acelasi standard ridicat de profesionalism.
Ulterior s-a realizat implementarea sistemului pentru o alta companie din acelasi grup: Cinnamon Bake&Roll – firma care detine franciza Cinnabon pe Romania si Republica Moldova.

Beneficiile

Prin implementarea solutiei de salarizare Sal s-au obtinut urmatoarele beneficii:

Acces rapid la informatiile de personal, contracte si evolutie profesionala a angajatilor, avand in vedere fluctuatia mare de personal si dinamica modificarilor contractuale

Integrarea in procesele de Resurse Umane a unui sistem care sa indeplineasca cerinte de corectitudine, incredere, siguranta, promptitudine la standarde ridicate

Managementul resurselor umane în cadrul firmei

Rolul departamentului de resurse umane este foarte bine conturat în cadrul U.S. Food Network S.A. . El este definit ca unul de decizie, în principal, coroborat cu atribuțiile funcțiale.

În cadrul departamentului de resurse umane există trei servicii:

Serviciul resurse umane

Serviciul administrativ

Serviciul Protecția Muncii

Serviciul resurse umane este compus din 2 persoane, una dintre ele este responsabilă de administrareași gestionarea documentelor legate de activitatea personalului, iar cealaltă are în atribuții salarizarea și partea de organizare ( urmărirea respectării regulamentului intern, al codului de conduită, sarcini în elaborarea și întocmirea fișelor de post).

Serviciul Administrativ este compus din două persoane: secretara directorilor și un asistent manager resonsabil cu achizițiile, rezolvarea operațiunilor vamale, marketing.

Compartimentul de Protecție a Muncii este condus de o singură persoană, inspectorul legat de atestat și care are atribuții de protecția muncii și de PSI. El are în subordinea sa o echipă care merge lunar în fiecare restaurant și realizează evaluări asupra atmosferei și modului de desfășurare a activității fiecărui restaurant.

Recrutarea resurselor umane se realizează prin anunțuri pe site-urile oficiale de pe Inernet, recomandări ale persoanelor care deja lucrează în cadrul companiei sau prin amplasarea de afișe la una dintre case a mesajului de recrutare.

Selecția resurselor umane se realizează pe baza evaluării CV-urilor depuse, mai apoi pe baza susținerii unui interviu în restaurant împreună cu unul din managerii prezenți.

Datorită sistemului complex de prime, bazat pe loialitate și pe eficiența activității pot spune că în cadrul companiei se promovează ideea de încredere în fiecare angajat, stimulându-se astfel inițiativa și o atmosferă plăcută.

Personalul de conducere are o viziune modernă de conducere a afacerii concretizată în informarea directă și promptă a salariaților asupra obiectivelor de viitor ale firmei, asupra strategiilor care se doresc a fi aplicate în domeniul resurselor umane pentru obținerea celor mai bune rezultate de producție, precum și asupra acțiunilor sociale care se desfășoară de către organizație pe motivarea și ridicarea moralului salariaților și dezvoltarea sentimentului de apartenență la firmă.

La sfârșitul anului 2012 își desfășurau activitatea la această firmă 1.426 de angajați dintre care 600 de femei și 826 de bărbați.

Procentual 58% din totalul pesonalului sunt bărbați, această pondere fiind mare având în vedere obiectul de activitate al întreprinderii, care face parte din ramura restaurantelor de tip fast-food.

În funcție de poziția ocupată în cadrul companiei, structura personalului este următoarea: personal de conducere 150, personal front office 490, personal back office 420, personal curățenie 366.

Din această repartiție se poate observa faptul că personalul de conducere, cel front office și cel de curățenie reprezintă doar 60% fapt care arată că întreprinderea are îndreptată atenția asupra procesului de producție, având permanent în vizor menținerea sub control strict a cheltuielilor de personal indirect productive.

Un loc important în cadrul analizei resurselor umane îl reprezintă analiza structurii personalului după vârstă și sex, prezentată în tabelul de mai jos:

După cum se poate observa pot spune că majoritatea personalului nu este trecut de perioada tinereții, fapt care scoate în evidență înclinațiile către restaurantele de tip fast-food în general, și către organizații care nu pun accent pe experiență, a noii generații de forță de muncă. De menționat este faptul că persoanele de peste 40 de ani își desfășoară activitatea în departamentele de organizare sau de contabilitate.

Totodată pot constata faptul că ponderii majoritare a personalului între 20-40 de ani, randamentul acestora poate fi dezvoltat datorită faptului că această categorie de personal poate fi ușor modelabilă și perfecționabilă. În această perioadă a vieții, putem spune că resursele umane sunt dornice să participe la cursuri de formare și dezvoltare, care să le permită o dezvoltare a segmentului profesional.

Am realizat și structura de pregătire profesională a salariaților, grupată în funcție de sex:

După cum se poate observa din tabel 67 % din totalul personalului are studii medii fapt ce confirmă că posturile respective nu sunt remunerate la un nivel superior. Datorită activității companiei pot spune că încadrarea unei persoane cu studii superioare pe un post cu un grad de specializare destul de mare ar fi considerată un eșec, deoarece nivelul de pregătire nu ar fi în concordanță cu cerințele și cu atribuțiile postului.

Persoanele care dispun de pregătire postuniversitară ( 4% în total personal și 19 % în total personal de conducere) fac parte din top managementul companiei, fapt ceea ce confirmă dorința consiliului de administrație al întreprinderii de a dispune de personal foarte bine pregătit în posturi cheie ale firmei, care să acopere o paletă largă de activități în domeniile dorite, făcând astfel inutilă angajarea de personal suplimentar care să acopere anumite părți ale activității economice.

g Analiza relațiilor ierarhice și interpersonale dintre salariați

Conducerea U.S. Food Network S.A. este structurată pe un număr de nivele ierarhice destul de amplu. Practic, datorită acestora, dispozițiile ierarhice sunt foarte bine delimitate încă de la top management până la personalul de execuție. Cu alte cuvinte, între directorul general și operatori se află un nivel ierarhic, acela al managerilor ( supervisorilor). Folosindu-se un singur canal de comunicație, informațiile se transmit rapid și fără a fi contorsionate.

Relațiile de muncă și climatul social între salariați este la un nivel ridicat fapt ce permite existența unui grad de operativitate destul de ridicat în rândul operatorilor. Relațiile interpersonale dintre salariați sunt apropiate. Persoanele comunică foarte bine între ele, se informează ori de câte ori apare o schimbare sau o promoție nouă, ceea ce îi ajută să realizeze pulsul activității economice.

Managerul se află permanent lângă angajați, îi ajută să își desfășoare în mod corect responsabilitățile, rezolvă problemele apărute, iar directorul trece zilnic prin toate departamentele să verifice starea activității și pentru a oferi soluții când este nevoie.

Concluzii

Consider că prin intermediul acestei lucrări am reușit să ating obiectivele propuse, prezentând în mod amănunțit segmentul de piață destinat activității restaurantelor de tip fast-food, segment ce deține o putere influență asupra pieței, calitatea și sortimentele produselor realizate în cadrul întreprinderii precum și propunerea unor strategii și obiective de acțiune.

În deschiderea lucrării am realizat o scurtă prezentare asupra conceptului de management al resurselor umane, caracteristici ce s-au putut regăsi și în capitolele II și III al lucrării când am prezentat anumite informații despre firma aleasă.

Pe parcursul activității desfășurate în cadrul companiei U.S. Food Network S.A. am aplicat soluțiile prezentate în capitolele anterioare, soluții care au dus la îmbunătățirea departamentului de resurse umane.

În ceea ce privește materialul uman, extrem de sensibil, sunt adeptul ideii că psihicul uman nu poate fi privit ca o mașină, ci ca un ambalaj dinamic ceea ce face ca valoarea sa să crească. Mai mult, consider că în cazul comportamentului uman, exprimarea individului în viața de zi cu zi este supusă unei dinamici de multe ori imprevizibilă, totul fiind în strânsă legătură cu evoluția pe plan interpersonal și social, schimbarea de atitudine fiind neliniară, mereu schimbătoare.

Consider că cea mai importantă misiune a managerilor este de a insufla în mintea tuturor salariaților ideea că împreună, echipa, poate evolua compania și poate face ca desfășurarea activității economice sale să prospere. A transforma salariații în oameni devotați este un fapt ce necesită timp și înțelepciune, și este o misiune destul de grea, dar nu imposibil de realizat.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiș” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

http://www.kfc.ro/harta-restaurantelor

Aurel Manolescu- „Managementul resurselor umane” Editura Economică, Ediția a IV-a , București, 2003

http://www.scrigroup.com/educatie/psihologie-psihiatrie/FACTORI-ORGANIZATIONALI-AI-MOT13289.php

Prutianu S. -„Comunicare și negociere în afaceri ” Editura Polirom, Iași, 1998

Radu Emilian (coordonator), – „Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

http://firme.efin.ro/us-food-network-sa-cui-6645790

Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București, 2001

Bennis W., Nanus – „ Liderii: strategii pentru preluarea conducerii” Business Tech International Press, București, 2000

Adler A. – „Cunoașterea omului” Editura IRI, București 1996

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiș” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

http://www.kfc.ro/harta-restaurantelor

Aurel Manolescu- „Managementul resurselor umane” Editura Economică, Ediția a IV-a , București, 2003

http://www.scrigroup.com/educatie/psihologie-psihiatrie/FACTORI-ORGANIZATIONALI-AI-MOT13289.php

Prutianu S. -„Comunicare și negociere în afaceri ” Editura Polirom, Iași, 1998

Radu Emilian (coordonator), – „Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

http://firme.efin.ro/us-food-network-sa-cui-6645790

Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București, 2001

Bennis W., Nanus – „ Liderii: strategii pentru preluarea conducerii” Business Tech International Press, București, 2000

Adler A. – „Cunoașterea omului” Editura IRI, București 1996