Managementul Resurselor Umane In Perioada de Criza In Compania Tarom

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I

I.1 Resurse umane definitie,principii si obiective

I.2 Functiile managementului resurselor umane

I.3 Conceptul de criză: definitii,tipologii,caracteristici

CAPITOLUL II

II.1 Transportul aerian – unealta de eficientizare a afacerilor

II.2 1Prognoza privind evoluția pieței

CAPITOLUL III Studiu de caz privind managementul resurselor umane in perioada de criză in cadrul companiei Tarom

III.1 Prezentarea companiei

III.1.1 Scurt istoric

III.1.2 Activitatea companiei

III.1.3 Serviciile oferite

III.1.4 Analiza și interpretarea datelor financiare

III.1.5 Criza de imagine in compania Tarom- accidentul de la Balotești

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane – MRU – este activitatea de management răspunzatoare de toate deciziile si acțiunile care afecteaza relația dintre o organizație si membrii ei.Finalitatea activității managementului de resurse umane constă in primul rand in „a face angajații așa cum iși dorește organizația dar și a face organizația așa cum iși doresc angajații, astfel incat organizația să iși atingă obiectivele”.

În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviti din perspectiva modului în care aceștia executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au aparut si conceptele,folosite si astăzi din păcate, de „forța de munca`“ sau „mâna` de lucru“.Conceptul de „forta` de muncă`“ era folosit întotdeauna la singular si desemna ansamblul, masa; niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament si viziune specifică` nu intra în obiectivele conducătorilor.Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare si relativ de neînlocuit.Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară si profesională a problematici personalului din cadrul unei organizatii.

Capitolul I

I.1 Resurse umane definitie,principii si obiective

Definitie resursă: “totalitatea elementelor materiale si umane ,reale si monetare ce pot fi atrase si utilizate in productia de bunuri economice in scopul satisfacerii nevoilor sociale” ( N.Dobrota 1991,pag 159)

Noțiunea de resursă umană se referă la persoana la insasi omul ce pot desfașura activități prin creativitate,mentalitătii sau traditii.Aceasta se considera o categorie a resurselor economice ,care scoate in evidentă potentialul de munca al unei țari,organizații sau instituții. Exista doua tipuri de indicatori ai resurselor umane:

-cantitativi: populație activă disponibilă, populație activă, populație în vârstă de muncă, populația aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute și relative)

-calitativi: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în total, categoria de vârstă etc.

La nivel de intreprindere resursa umană este reprezentată de totalitatea angajaților care generează factorul de productie.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu mai multe aspecte principale ale managementului resurselor umane. Managerii realizeaza un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Atunci cand organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea modului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente potrivite pentru ca un program de instruire să fie eficient. Dacă compania este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să detina abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces este succesiunea managerială, adică identificarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este aflarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie intr-un anumit moment.

Pasul urmator îl reprezinta recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor corespunzatori să aplice pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați. Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.Dupa integrarea oamenilor in sistem, este necesar să fie ajutați să își demonstreze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să lucreze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor .

Sunt stabilite salariile considerate potrivite pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea ia decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt urmatoarele:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă imbunataăirea activitaăii tuturor angajatilor cu scopul realizării obiectivelor organizatiei.Fiecare angajat are o individualitate diferita cu caracteristici specifice.Aplicarea cu success a acestui tip de management presupune existent unui sistem de evaluare a performantelor ,de stimulare a angajatilor si de recompensare a performantelor.Obiectivul essențial al managementului resurselor umane constă in asigurarea si dezvoltarea permanentă a potențialului uman ,astfel incat sa obțină performanțe profesionale bune .

Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt următoarele:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

I.2 Funcțiile managementului resurselor umane

Donald Klingner și John Nalbandian în lucrarea “Public Personnel Management (Klinger & Nalbandian, 1993, pp. 2-20), în care aceștia reușesc performanța de a grupa multitudinea de activități specifice managementului resurselor umane în 4 mari categorii corespunzătoare la 4 funcții :

Funcția de bază a managementului resurselor umane intr-o instituie publica

Activitățile corespunzătoare

I. Planificare – bugetarea resursei umane

– managementul posturilor

– planificarea propriu-zisă a resursei umane

II. Achiziție – recrutare

– selectare

– promovare (parțial)

III. Dezvoltare – evaluarea performanțelor profesionale

– pregătire profesională

– dezvoltare profesională

– motivare

– promovare

IV. Disciplinare

(Sancționare în original)

– negocierea contractului colectiv de muncă

In ceea ce priveste functia planificarii,activitatea de " management al posturilor" are la baza trei activitati complementare : descrierea,analiza si evaluarea posturilor.

In ceea ce priveste functia de achizitie ,promovarea poate fi considerata ca fiind o forma de achizitie .

Functia de dezvoltare este cea care presupune numarul cel mai mare de de activitati corespunzatoare . Functia de disciplinare are scopul " de a stabili si respecta asteptarile si obligatiile pe care angajatii si angajatorii si le asuma unii fata de ceilalti. (Klingner & Nalbandian, 1993)

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii : asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Fig. I.2.1

I.3 Conceptul de criza

Criza este acel eveniment sau serie de evenimente care afecteaza integritatea produsului ,stabilitatea sau reputatia unei organizatii ,bunastarea angajatiilor ,a comunitatii sau a publicului.De cele mai multe ori,crizele apar datorita gradului de anormalitate existent la nicvului conducerii si functionarii organizatiei. Cele mai grave crize sunt cele care au public tinta,intreg peisajul social.Intr-o organizatie liderul are rolul cel mai important in mentinerea bunastarii si al dezvoltarii organizatiei respective.Crizele pot avea o evolutie buna ,de la incident la criza prin parcurgerea unor trepte intermediare care sunt deopotriva,semnale de alarma,dar si oportunitati de intarire a organizatiei si de reducere a posibilitatii de producere a acesteia.

A.Mucchielli (1993) arata ca intreruperea functionarii organizatiei conduce la slabirea sistemului de management si la dezagregarea coerentei acesteia,ceea ce genereaza stari emotionale la nivel individual si colectiv :demoralizare,zvonuri,crize si caderi nervoase.

Pentru Patrick D Humieres,” o criza poate fi definite drept o situatie neasteptata care pune in discutie responsabilitatea organizatiei in fata opiniei publice si ii ameninta capacitatea de a-si continua activitatea in mod normal”.Factorul declansator al crizei,intr-o lucrare de referinta,criza este definite drept “ un eveniment major,impredictibil,care poate conduce la efecte negative: acestea pot afecta organizatia in totalitate”( Barton,1993)

Cuvantul criza provine din grecescul krisis,care avea multiple semnificatii,in limbajul politic si juridic,insemnand decizie sau discriminare.Aristotel spunea ca cetateaanul trebuie sa fei preocupat de doua activitati: aceea de a evalua(krisis) si aceea de a conduce (kratein). In opinia lui Simion A.Both ,criza se poate grupa in trei categorii: perspectiva psihologica,perspectiva economio-politica si perspectiva sociologica.Din punctul de vedere al economistilor,criza este sinonima cu o intrerupere a ritmului de crestere economica,fie in raport cu cresterea anterioara,fie in raport cu cresterea estimate (Attali,1996).Din perspective psihologica,crizele pot fi momente ale vietii care “ se inscriu in evolutia normal a finite umane,corespunzand unor stadia sau faze ale dezvoltarii sale genetice”. (Barus Michel ,1998). In schimb,specialistii in stiinte politice impart crizele in trei mari categorii: crize de system,crize guvernamentale si crize de confruntare internationala.

Gerarld Meyers spune ca o criza ofera sapte tipuri de oportunitati de care o organizatie poate beneficia:

Criza naste eroi: daca este foarte bine gestionata

Criza accelereaza schimbarea: in general institutiile cat si oamenii au tendinta catre inertie,acceptand mai greu o chimbare

Criza scoate la lumina dificultatile deoarece multe problem sunt ignorate in perioadele de normalitate

Criza schimba oamenii : inlocuirea unor persoane cu altele

Criza duce la dezvoltarea de noi strategii

Criza permite crearea de sisteme de prevenire : dupa ce se confrunta cu o criza o organizatie poate descoperi o modalitate mai eficienta in atingerea obiectivelor

Criza sporeste competitivitatea firmei

Ca urmare companiile ar trebui sa trateze escurile ca pe niste oportunitati de a recunoaste o potential criza pe viitor,pot evita crizele invatand din esecurile altor companii.

Caracteristicile crizelor in opinia lui O.Lerbinger (1997)

1.Caracterul neasteptat: deoarece crizele apar pe neprevazute,luand prin suprindere compania

2.Nesiguranta: managerii au tendinta de a lua decizii pripite

3. Comprimarea timpului : managerii nu au timp sufficient pentru a evalua o situatie de criza si iau decizii gresite

Tipologii de criza in viziunea lui T.Pauchant si a lui I.Mitroff:

Factori externi,tehnico-economici ( distrugerea mediului de catre unitati industrial,catastrofe naturale)

Factori interni(defectarea unor utilaje,prabusirea sistemelor informatice,falimente

Factori externi,socio-umani(terrorism,rapirea unor lideri,boicoturi,campanii de zvonuri)

Factori interni socio-umani ( proasta organizare a productiei,deficient in comunicarea interna,sabotaje,alterea produselor in companie)

Capitolul II

II.1 Transportul aerian – unealta de eficientizare a afacerilor

O productivitate crescută a personalului este beneficiul prezentat de către proprietarii aviației de afaceri. Acest lucru se datorează faptului că prin folosirea aeronavelor din aviația generală pentru scopuri business companiile pot controla toate aspectele planurilor de zbor. Itinerariile se pot schimba instant, iar aeronavele business pot zbura mii de alte destinații decât cele deservite de companiile aeriene. Aeronavele business permit pasagerilor să efectueze afaceri en-route într-o intimitate completa și reducând inconvenientele și stresul asociat cu călătoriile la bordul carrier-ilor comerciali.

Beneficii ale aeronavelor business:

Economisirea timpului angajaților

Creșterea productivității en-route

Minimalizarea orelor non-business

Asigurarea siguranței industriale

Maximizarea siguranței personale

Exercitarea controlului asupra eficientei manageriale

Proiectarea unei imagini pozitive asupra coproratiei

Dezvoltarea spiritului antreprenorial

Privind productivitatea și eficienta, potrivit aceluiași sondaj, pasagerii considerau că sunt mult mai productivi la bordul aeronavelor business decât ar fi chiar și în propriile birouri. Beneficiile altor forme de aviație generală sunt legate de diferitele sectoare economice cu care iau contact (agricultura, construcții, turism, sport, etc.) pentru care aviația reprezintă un instrument important.

II.2 Prognoza privind evolutia pietei

După căderea liberă din 2009, sectorul aviației este confruntat cu un alt an dificil, înainte ca o așteptată revenire economică să înceapă în 2011. Anul trecut a fost unul dintre cei mai nefaști ani din memoria recenta pentru aviația de afaceri, lăsând furnizorii și producătorii cu speranța ca recesiunea a ajuns “la podea” și că din acest moment începe relansarea. Cu toate acestea, chiar și cele mai optimiste prognoze indica o piață slabă anii următori.

Simptomele recesiunii globale sunt evidente peste tot în sectorul aviației de afaceri; producătorii de structuri, de avionica și alte companii au anulat sau amânat comenzi importante, au redus backlog-ul, și-au văzut profiturile reduse substanțial și au concediat masiv.

Aviația de afaceri se afla în plină relansare a livrărilor de aeronave de tip business, cu cifre în urcare către cele cu care ne-a obișnuit 2008. Conform raportului Honeywell, sectorul de “aviație de afaceri” nu va cunoaște o recuperare completă până în 2011, și abia prin 2017 vom putea vedea vânzări comparabile cu anul 2008.

  Pe parcursul întregului trimestru T3 al anului 2009, vânzările de business jets au scăzut cu 25% fata de anul precedent. Privind cu speranța înainte, analiștii Honeywell prognozează faptul că vânzările de aeronave se vor reduce în continuare în 2010, înainte de a crește în 2011. Declinul pe intervalul 2008-2010 va fi de minim 40%, conform raportului.

  Prognoza indica o stabilizare în utilizarea flotelor și a aeronavelor second-hand; noi comenzi pentru business jets vor apărea în 2010 și 2011, iar 40% din CEO intervievați intenționează să cumpere un business jet în următorii cinci ani.

“Nu este chiar așa de catastrofal”, a declarat Rob Wilson, președintele al “Honeywell Business and General Aviation Division”. “Exista o convingere puternică din partea clienților ca aviația de afaceri este o investiție bună, un instrument de afaceri și nu un lux”. De asemene, cererea din afara Americii de Nord este așteptată să crească mult în următorii ani, conform Honeywell. Volumul de vânzări și calendarul planificat al achizițiilor internaționale sugerează o creștere bună în 2011-2012, similare cu cele din ultimul ciclu economic. În ciuda unor anulari de programe și întârzieri semnificative, exista încă o ofertă solidă de modele de aeronave noi, dotate cu tehnologie foarte modernă ce vor susține pe termen lung industria noastră, mai ales pe piețele internaționale.

Nu toți leaderii pieței sunt însă atât de optimiști în ceea ce privește o relansare economică curând. Vorbind cu ocazia unui seminar de aviație pe Internet, “Business Jets: Separating The Reality from the Hype”, dl. Brian Foley, președintele Brian Foley Associates din Sparta, N.J., a pus la îndoială timing-ul și puterea relansării economiei și a sectorului de business aviation. “În următorii zece ani mă îndoiesc că vom mai vedea numărul de livrări de aeronave înapoi la nivelul din 2008. Industria aviației de afaceri este una relativ tânără. Am fost oarecum binecuvântați pentru ca după fiecare prăbușire economică am revenit la vârfuri de profit mai înalte, dar oare acest model este sustenabil pe termen lung?”

  Producătorii de business jets au fost afectați puternic în 2009, având clienți care pur și simplu au abandonat contracte ferme, au anulat avansuri și tot mai multe avioane de afaceri la mâna a doua au devenit disponibile. Aceste condiții economice dramatice au obligat Cessna să anuleze programul de dezvoltare al lui Citation Columbus, un jet ce urma să fie echipat cu avionica Rockwell Collins Pro Line Fusion.

  Jack Pelton, președintele Cessna a descris anul 2009 ca fiind unul “brutal”, dar a adăugat ca “cea a fost mai rău a trecut. Executivii încep să zboare iar și telefoanele noastre suna iar, spre bucuria departamentelor de vânzări și producție”. Cessna pregătește pentru 2010 Citation CJ4 iar Embrarer vine cu modelul Legacy 650. Gulfstream nu sta degeaba, împingând înainte producția pentru G650. 

 Aceste tendințe nu înseamnă însă foarte mult pentru piața românească de business-jet, care fiind sublima lipsește cu desăvârșire, reprezentata fiind doar de anemicele TiriacAir și Eurojet.

Capitolul III.

Studiu de caz privind managementul resurselor umane in perioada de criza in cadrul companiei Tarom

III.1 Prezentarea companiei

III.1.1 TAROM își are originile în anul 1930, odată cu înființarea  LARES (Liniile Aeriene Române Exploatate de Stat).

Pe data de 8 august 1945  LARES se desființează, patrimoniul său fiind preluat de nou înființata societate TARS (Societatea de Transporturi Aeriene Româno-Sovietice). Compania era în subordinea atât a guvernului român, cât și a celui sovietic. Începând cu data de 1 februarie 1946 au fost înființate zboruri interne de la aeroportul Băneasa din București. În data de 18 septembrie 1954 compania a devenit TAROM (Transporturile Aeriene ROMâne).

Compania aeriană TAROM este principala companie aeriană din România, cu o îndelungată tradiție în domeniu. 2004 este primul an în care compania a avut profit, revenindu-și după o perioadă foarte dificilă, în care a suferit pierderi din cauza rutelor neprofitabile. Compania Tarom este controlată în proporție de 96,7% de Ministerul Transporturilor, ceilalți acționari fiind SIF Muntenia, Compania Națională Aeroportul București Otopeni și ROMATSA.

Tarom – Compania Națională de Transporturi Aeriene a României a fost înființată în 1954 și a crescut în același timp cu aviația românească. Tarom își desfășoară activitatea sub autoritatea Ministerului Transporturilor și este membră a Alianței SkyTeam din 25 iunie 2010.  Compania națională operează peste 50 de destinații proprii și destinații deservite de partenerii code share. Transportatorul României deține una dintre cele mai tinere flote din Europa, alcătuită in present din 24 de aeronave, și este membru al Asociației Internaționale a Transportatorilor Aerieni (IATA) din 1993 și al Asociației Companiilor Aeriene Europene din 2000. În 25 iunie 2010, Tarom a aderat la SkyTeam, alianță aeriană globală, ce oferă pasagerilor membrilor săi acces la o rețea lărgită de destinații, mai multe frecvențe și conexiuni.

 În decurs de 6 ani compania a reușit să se conecteze la principalele capitale europene. Încă 6 ani au trebuit până la primul zbor trans-atlantic. În 1974 TAROM a început zboruri către Aeroportul Internațional John F. Kennedy din New York și spre Australia, zburând la Sydney, via Calcutta.

Fig.III.1.1.1 TAROM Boeing 737

Fig. III.1.1.2.Cabina pasagerilor TAROM Boeing 737-700 „Craiova”

În anii 1950 și 1960, România fiind o țară din blocul estic, TAROM a fost forțată să cumpere doar aeronave sovietice. După 1970, a fost printre puținele linii aeriene din blocul estic care a introdus și avioane produse în SUA și Europa de Vest, printre care BAC 1-11 și Boeing 707. În anii 1980, TAROM a achiziționat cele câteva aeronave Rombac produse sub licență britanică în România.

După căderea regimului Ceaușescu TAROM a putut să cumpere mai multe avioane produse în Occident. În 1993 TAROM efectua zboruri din România către Montreal și Bangkok folosind aeronavele Ilyushin Il-62 și Airbus A310. În anii 1990 TAROM și-a înlocuit flota de Boeing707 cu trei aeronave noi, de tip (Airbus A310). Una dintre acestea a fost distrusă în accidentul de la Balotești.

Între 2000 și 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebeș și Constanța pentru că nu erau rentabile. Anul 2004 a fost primul an care a adus profit companiei din ultimii 10 ani.

Încă înainte de aderarea României la UE, pentru TAROM s-a pus problema aderării la o alianță, pentru a-și putea minimiza costurile. Având în vedere contactele cu Alitalia (din 1997) și CSA, iar din 2003 și cu Air France, TAROM s-a orientat inițial spre alianta globala Skyteam, din care fac parte prestigioase companii precum Air France sau Delta Airlines. În această situație sponsorul Tarom în cadrul Sky Team urma să fie operatorul Italian Alitalia. Alternativa era ca TAROM să adere la Star Alliance în fiecare din variante existând o serie de avantaje și dezavantaje. Între timp, slăbiciunea Alitalia s-a confirmat.

Din 2008 este posibil să devină membru asociat al Skyteam. Un motiv care împiedică participarea în alianță este parteneriatul cu Austrian Airlines, la care TAROM nu dorește să renunțe, dar care face parte din alianța opusă (Star Alliance). Un alt motiv este slăbiciunea extremă a liniei aeriene Alitalia, care a propus TAROM în Skyteam și, în cazul dispariției Alitalia, intrarea TAROM în Skyteam ar putea avea influențe negative.

Pe data de 7 mai 2008 compania Tarom a anunțat semnarea înțelegerii în urma căreia compania urma să devină membru asociat al SkyTeam, urmând ca procesul să se încheie peste 18 luni de la data semnării. Aderarea TAROM în cadrul alianței Sky Team a avut loc pe 25 iunie 2010, compania devenind membru cu drepturi depline în urma schimbării sistemului de asociere al alianței.

III.1.2 Activitatea companiei

Transportul aerian a încetat de mult să mai fie un mijloc de transport luxos și prohibitiv. Astăzi el este preferat de cei care vor să se deplaseze repede și de cei care au de transportat mărfuri perisabile sau de mare valoare. Pentru transport se folosesc atât avioane mixte, pentru pasageri și mărfuri, cât și avioane speciale pentru transportul mărfurilor. Din punct de vedere comercial, avioanele pot fi încărcate în regim de linie, ceea ce implică un trafic regulat, și în regim de charter (curse neregulate), curse pe bază de contracte între companiile aeriene și diferiti beneficiari ce doresc să exploateze pe o perioadă determinată avioanele luate în chirie.

Decolarea și aterizarea avioanelor se poate face numai pe aerodromurile civile autorizate. Aerodromul este o suprafață de teren sau de apă destinată a fi utilizată pentru sosirea, plecarea și manevrarea la sol a aeronavelor. Aeroportul este aerodromul deschis operațiunilor comerciale.

Transportul aerian efectuează deplasarea în spațiu a bunurilor și oamenilor cu ajutorul aeronavelor.

Printre particularitățile tehnico-economice ale transportului aerian se numără:

rapiditatea – este caracteristica esențială a transportului aerian. Aceasta este evidențiată de viteza mare de deplasare a aeronavelor ce nu poate fi egalată de niciun alt mijloc de transport;

regularitatea – constă în aceea că transportul aerian se efectuează după un program precis în orice perioadă a anului, atât ziua, cât și noaptea;

oportunitatea – se referă la faptul că acest mod de transport pune la dispoziția celor interesați, oricând și oriunde sunt amenajate puncte terminale, cel mai modern mijloc de transport.

Principalele caracteristici ale transporturilor aeriene sunt:

Rapiditatea (distanțe mari sunt parcurse în timp record, pe rute directe, neinfluențate de condițiile geografice)

Convertibilitatea, respectiv posibilitatea pe care o oferă avioanele în privința adoptării operative la diversele categorii de transport (transport de marfă, de pasageri, poștă, mixte…)

Oportunitatea, respectiv transportul al locul și timpul oportun în diverse puncte ale globului

Eficacitatea, respectiv posibilitatea realizării de curse aeriene în condiții constante de regularitate și frecvență

Accesibilitatea, respectiv transportul la prețuri rezonabile al mărfurilor și al călătorilor

Confortabilitatea – caracteristica esențială a transporturilor de călatorii

Siguranța zborurilor.

III.1.3 Serviciile oferite

Charter.Servicii de transport charter sau AIR TAXI.

Companiile cu serviciu charter furnizează aeronave și echipaj publicului larg, pentru angajare. Serviciul charter oferă cea mai mare flexibilitate în transportul aerian. A comanda o aeronavă charter, e ca și cum ai lua un taxi pentru o singură călătorie. Compania de charter furnizează aeronavă, echipajul, combustibil, și toate celelalte servicii pentru o singură călătorie. Cel ce comanda un charter trebuie să plătească un cost, de obicei bazat pe distanța parcursă său timp, plus alte cheltuieli de așteptare și cheltuielile echipajului. Comenzile charter sunt atractive firmelor care nu au nevoie frecvent de o aeronavă sau nu au nevoie de a suplementa numărul de aeronave deținute.

A comanda un charter poate fi eficient pentru un grup de executivi ce călătoresc împreună sau pentru o urgență. Când un om de afaceri călătorește singur, companiile aeriene sunt mai eficiente, în special dacă călătoria se încadrează între două orașe ce se afla pe ruta acestora.

Zborurile charter pot costa oriunde între câteva sute de dolari pentru un avion cu un singur motor până la mai multe mii de dolari pentru un avion pe reacție. În plus, ar putea exista și alte cheltuieli precum poziționarea, așteptarea, catering, folosirea aeroportului, cazarea echipajului, etc. Costurile variază de la regiune la regiune, cele mai mari fiind în Statele Unite și în California.

Una dintre cele mai complete resurse pentru clienții de charter este The Air Charter Guide, un rezumat de peste 3000 de operatori charter din întreaga lume incluzând 1800 din Statele Unite. Aceasta este valabilă în versiune printată sau pe CD-ROM.

Majoritatea veniturilor de pe un zbor charter revin proprietarilor, iar operatorului ce charter primind de obicei între 10 și 15% din prețul total al călătoriei. Costul unui charter poate fi “wet”, asta înseamnă că echipajul, combustibilul, catering, și toate cheltuielile sunt incluse în preț. Un cost “dry” înseamnă că aceste costuri și altele sunt adăugate ratei pe oră. Multe dintre firmele charter taxează de asemnea și un minim de 2 ore pe zi la aeronavele jet și o oră minim pe zi la cele turboprop.

Din cauza economiei slabe la începutul anilor 1990, multe companii au fost forțate să reducă mărimea flotelor sau chiar să le elimine complet. Multe dintre aceste companii au recurs la aeronave charter ca alternativă. Unele corporații au optat pentru varianta mai ieftină a firmelor de management, în timp ce altele și-au anexat pur și simplu aeronavele printr-un convenabil certificat de charter FAR 135 pentru a putea suporta cheltuielile de proprietate.

Odată cu mijlocul anilor 1990 și cu creșterea deținerii fracționate, mulți dintre operatorii mai buni de charter sunt ocupați cu susținerea companiilor fracționate. Suportul furnizat companiilor de deținere fracționată, furnizează serviciului național de charter un venit substanțial. Suportul de rezervă nu este singura formă de servicii de zbor pe care operatorii de charter îl furnizează furnizorilor de deținere fracționată. Când este confruntat cu o aeronavă ținută la sol, un furnizor fracționat trebuie să reacționeze imediat. Această reacție este de obicei facilitata de către o organizație charter. Aducerea echipajului, tehnicienilor, a uneltelor și pieselor la locul aeronavei defecte, este un lucru esențial furnizorului. În consecință, deținerea fracționată a stimulat în mod semnificativ afacerea cu chartere în ultimii ani.

Mulți operatori, dau aeronave charter pentru următoarele motive:

Pentru a putea zbura chiar dacă propriile aeronave sunt la sol. Când aeronavele sunt la mentenanța, reparații etc, aeronavele charter permit angajaților să își continue activitatea normală.

Pentru a-și suplimenta capacitățile de zbor. Un departament de zbor își poate extinde serviciile prin intermediul aeronavelor charter similare cu cele proprii sau cele cu alte capabilități (de exemplu elicoptere sau aeronave comerciale).

Pentru a evita supradotarea. În general, este mai eficient din punct de vedere economic de a lua aeronave charter ocazional decât să se sub-utilizeze o aeronavă mare.

Pentru o alternativă la transport aerian mai ieftină. Dacă o companie trebuie să transporte un număr mare de oameni în același timp, ar putea fi mai ieftin ca aceștia să fie transportați cu o aeronavă charter mai mare, decât prin intermediul companiilor de zbor.

Testarea afacerilor în domeniul aviatic. Metoda charter ar putea fi cea mai sigură metodă disponibilă companiilor ce vor să se implice în domeniul aviatic. Modul clasic prin care companiile își achiziționează propriile aeronave este printr-un proces evolutiv ce începe cu avioanele charter pe moment, și se ajunge la cele cu contract charter, leasing, participarea într-un program de administrare a aeronavelor, și în final, stabilirea unui departement de zbor al corporației.

Pentru a reintra în domeniul afacerilor din aviație. Multe companii au renunțat la propriile aeronave în urmă ultimei recesiuni și acum au din nou posibilitatea de a se bucura de beneficiile afacerilor aviatice, fără să facă vre-un legământ economic capital.

Pentru a zbura înainte de a cumpăra. Pentru companiile ce se gândesc să-și actualizeze modelele de aeronave sau pentru adăugarea echipamentului, aeronavele charter sunt o bună metodă de a efectua o analiză detaliată a evaluării operaționale și capacități adiționale.

Fiind operatori comerciali, firmele de charter trebuie să se conformeze unor necesități de mentenanța mai stricte în conformitate cu Federal Aviation Regulations. În plus, fiecare operator charter, indiferent de tipul aeronavelor folosite, trebuie să aibe un certificat de taxi aerian înregistrat la AACR. Acest certificat este emis de către AACR după o aplicare corespunzătoare și inspecție locală. Acesta scoate în evidență și acoperirea minimă a asigurării și limitele acesteia.

Operațiuni:

Calificările pilotului și registre: ore totale, timpul, modelul și randament.

Instructajul pilotului: sursa, instructaj de zbor, școală și instruire de continuare a competentelor.

Trecutul pilotului: perioada medie de angajare.

Cunoștințele echipajului de zbor a manualului de operare.

Program, timpul mediu de zbor săptămânal și condiții de lucru.

Mentenanța:

Numărul de personal, permanent și temporar.

Calificările personalului: registre și experiență, instruire și numărul mediu de ani de experiență.

Trecutul personalului: durata medie de angajare.

Supravegherea și autoritatea de semnătură.

Lista aprobărilor de fabrică pentru lucru în service, incluzând reconstrucția.

Echipament și facilități de atelier: corp de aeronavă, fabrica, și instrumente

de bord.

Registru: computere, personal și facilități.

Evaluarea manualului de mentenanța a companiei.

Programul de îndepărtarea a componentelor cheie a aeronavei.

Comformitatea cu directivele de navigabilitate.

Siguranță la sol, incluzând alimentarea cu combustibil, service, facilitățile de foc și prăbușire dacă este cazul.

Aprobarea de către AACR a stației de reparare.

Revizia motoarelor se face intern? dacă da, unde?

Defectarea prematură a motoarelor și a componentelor majore.

Stocul de piese de schimb.

Echipamentul de flota:

Tipul și numărul aeronavei, incluzând data fabriactiei.

Starea generală a aeronavei.

Echipamentul de supraviețuire, incluzând zborurile peste apă.

Registrele de greutate și echilibrare, incluzând responsabilitatea echipajului.

Instrumente: instrumentele de bord pentru zborurile IFR, și zborurile internaționale peste ape.

Echipamentul din cabină: serviciile de catering, telefoane, scaune, iluminarea, și aerul condiționat.

Starea generală:

Condiția financiară și starea creditelor.

Acoperirea asigurării, incluzând copia certificatului.

Proprietarul și durata de timp în afacere.

Siguranță:

Numărul de ore zburate în ultimii 5 ani.

Numărul și tipul de incidente.

Accidente: minore, majore și fatale.

Raportul de ore zburate și accidente.

Moral:

Timpul de răspuns al personalului.

Profesionalismul echipajului de zbor, aspectul general și politețea.

Evaluarea administrației.

Serviciile pot varia mult între companiile de charter, de la slabe la excelente. Valabilitatea aeronavelor depinde de cerința pieții, și nu există operator charter care să asigure valabilitatea. Dacă o aeronavă particulară nu este valabilă, altă companie sau companiile de zbor trebuie să se ocupe de cererile de zbor.

Echipajul și mecanicii sunt angajați de către furnizorul charter, ce controlează de asemenea și instructajul personalului. Schimbările de echipaj sunt des întâlnite deoarece acestea funcționează prin rotație. Firma charter este complet răspunzătoare pentru zbor.

Această opțiune furnizează de obicei costuri mai mici la folosirea mai rară, și costuri mai mici pe oră pot fi negociate la utilizări mai dese (denumit bloc charter). Clienții charter trebuie să suporte cheltuielile auxiliare cum ar fi costurile de poziționare, facturile de catering, taxele de aterizare (se aplică FET), etc. Nu există beneficii alea deprecierilor de taxe pentru clienții charter, dar cheltuielile pe charter pot fi considerate cheltuieli de afaceri.

Servicii de transport charter sau AIR TAXI.

Serviciul de transport AIR TAXI este același lucru cu charter, dar clientul cumpăra un bloc charter cu timp, distanțe, sau număr de călătorii, de obicei pe o perioadă de timp. Serviciul de transport charter sau AIR TAXI este în particular adaptat pentru companiile care au nevoie de aeronave în mod predictiv dar acesta nu este un motiv îndeajuns de a achiziționa aeronave proprii. Această metodă este de asemnea utilizată de către companiile ce dețin aeronave dar acestea trebuie suplimentate.

Serviciile de transport charter sau AIR TAXI pot fi foarte eficiente pentru companiile care necesită zboruri dese ce pot fi planificate cu mult timp în avans, și pentru companiile ce programează multe zboruri simultane în diferite direcții. Aproape toți operatorii de charter vor negocia servicii de zbor pentru o perioadă stabilită de timp bazate pe distanțe parcurse cu aeronavă, ore, sau călătorii. Când vine vorba de cheltuieli această metodă poate fi mai eficientă decât metoda clasică de charter. În orice caz, la fel ca în cazul charter, o companie ce utilizează aceste servicii peste 200 ore pe an, ar trebui să ia în considerare o închiriere sau o achiziție de aeronavă.

Tabel III.1.3.1 Lista avioanelor TAROM ordonate alfabetic după tip

III.2 Analiza si interpretarea datelor financiare

Pe data de 7 mai 2008 compania Tarom a anunțat semnarea înțelegerii în urma căreia compania urma să devină membru asociat al SkyTeam, urmând ca procesul să se încheie peste 18 luni de la data semnării. Aderarea TAROM în cadrul alianței SkyTeam a avut loc pe 25 iunie 2010, compania devenind membru cu drepturi depline în urma schimbării sistemului de asociere al alianței.2

00 Tabel III.2.1: Organigrama520062007200

Rutele Tarom :

TAROM operează în prezent curse regulate spre 53 de destinații din Europa, Asia și Africa. TAROM încearcă să-și dezvolte rutele de zbor, orientându-se asupra aeroporturilor din București (OTP), Timișoara (TSR), Cluj (CLJ) și Iași (IAS).

În 1992 TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.

Două aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziționate în 1992, două aeronave BOEING 737 în 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 în 1994.

Începând cu anul 1998, flota TAROM s-a îmbogățit cu șapte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne și regionale, precum și cu alte 4 aeronave BOEING 737.

Finanțarea acestui ambițios program strategic nu a fost o sarcină ușoară: din 1992 TAROM a investit mai mult de 350 de milioane USD în achiziționarea de noi aeronave și echipamente. TAROM intenționează să continue acest proces de modernizare prin achiziția de noi aeronave performante.

TAROM operează în prezent pe zborurile externe și interne cu o flotă compusă din 23 aeronave

Analiza SWOT a companiei aeriene Tarom:

Printre punctele tari se numară:

-Tarom este o companie cu tradiție in Romănia,cu o flota foarte bine pusă la punct

-Pasagerii au mare incredere in serviciile pe care compania le oferă

-Tarom a reușit să se poziționeze in mintea consumatorului ca fiind compania aeriană natională care ofera condiții de zbor corespunzătoare standardelor europene

-cifră mare de afaceri – ocupa locul 2 in Europa

Printre punctele slabe se numară;

-imaginea de mamut

-criză de resurse umane si avioane

-Personal imbatranit

-Tarom trece printr-o criză de piloți experimentați

– companie nu mai vinde bilete cu tarif redus pentru cursele interne

Oportunități

-terorism

-afilierea la o aliantă aeriana- Sky Team

-introducerea pe piata a unor pachete promotionale

-declaratiile ambigue ale personalului

-publicitatea agresivă a companiilor low-cost si numarul acestora care este in continua crestere

-compania Tarom este acuzată ca refuză accesul investitorilor straini in nordul si in estul tarii

Posibile situatii de criză cu care s-ar putea confrunta compania

-prăbusirea

-ciocnirea cu alte aeronave

-păsări in motoare

-atacuri teroriste

-incendiu la bord

-incendierea mortoarelor

-defecțiuni tehnice semnalate in timpul zborului

-blocarea pasagerilor in toaleta

-intărzieri mari ale decolărilor

-pierderea bagajelor pasagerilor

-atacuri de panică suferite de pasageri in timpului zborului

-aterizari de urgentă

-intrarea pe piața a companiilor low-cost

III.3 Criză de imagine in compania Tarom

– accidentul de la Balotești-

Evenimentul care a declanșat criza

Accidentul de la Balotesti a fost o catastrofă aeriană produsa pe 31 martie1995 prin prabușirea unui avion Airbus A310(cursa TAROM 371), care decolase, în jurul orei 9.00, de pe aeroportul Bucuresti Otopeni cu destinatța Bruxelles. La două minute dupa decolare, la 20 kilometri nord de municipiul București, în dreptul localitătii Balotești, avionul a intrat în picaj.Toti pasagerii (trei americani, un francez,doi spanioli, un thailandez, zece români si 32 de belgieni, printre care un copil de sase ani si un altul de patru luni), precum si toti membrii echipajului, si-au pierdut viata. Cauze oficiale: defectiune la motoare(tractiunea asimetrica a motoarelor),posibila incapacitate (medicala) a pilotului comandant survenita în timpul zborului si comenzile insuficiente efectuate de catre copilot în conditiile aparitiei primilor doi factori.

Factori cauzativi :

a)tracțiune asimetrică a motoarelor

b)posibilă incapacitate medicală a pilotului

Etapele evoluției crizei

Pregătirea crizei: această prima etapa este totodata si o etapă de avertizare, identificarea potentialului de criza al unor evenimente putand duce la adoptarea unor masuri de preintampinare a crizei. Compania Tarom este mai expusa decat alte companii la crize, asa ca ar fi trebuit sa se ia in cosiderare posibilitatea prabusirii unui avion. Fiind insa un accident, criza a fost mai greu de prevazut. Criza acuta: aceasta s-a declansat pe 31 martie, in jurul orei 9:00, odata cu prabusirea avionului langa Balotesti.Este momentul in care se identifica o criza. Deoarece nu a fost stabilit un plan de comunicare de criza, dupa cum reiese din monitorizarea articolelor aparute,compania este luata prin surprindere si nu are control asupra momentului si modului in care criza a erupt. Faza cronica a crizei: aceasta a treia perioada a crizei a ocupat o perioada mai indelungata (editia din 20 mai 2008 are pe prima pagina o ancheta despre dosarul accidentului de laBalotesti). Acum se declanseaza anchete ale mai multor instante de control (Inspectoratului Aviatiei Civile Române, Parchetul Tribunalului, Curtea de Apel Bucuresti, Parchetul Curtii Supreme). Este perioada in care reprezentantii Tarom dau declaratii si se emit 4 comunicate de presa.Se apeleaza la actiuni de disculpare, inca din primele declaratii, Tarom incriminand firma producatoare a avionului. Fiind o etapa de reactie in care au loc eforturi de refacere a imaginii a organizatiei, Tarom a insistat pe respingerea acuzatiilor de nepricepere a pilotilor romani; pe angajamentele legate de masurile care au fost luate pentru evitarea unor accidente asemanatoare.

Terminarea crizei: intoarcerea la normalitate Despre accidental de la Balotesti au aparut in ziare mai multe declaratii contradictorii ale diferitelor oficialitati (conducerea Tarom,angajatii Tarom,oficialitati guvernamentale). Analiza comportamentului Tarom in perioada de varf a crizei ne arata ca aceasta institutie nu avea pregatita nici o strategie de raspuns.Acest lucru este evident nu numai din analiza strategiilor de aparare folosite, ci si din studierea mediatizarii acestei tragedii. Toate acestea indica faptul ca nu au fost create o celula de criza, nu a fost desemnat un purtator de cuvant unic. Erorile de comunicare ale Tarom arata clar faptul ca organizatia nu a avut un plan de criza si nu a posedat competentele necesare unei activitati de comunicare cu presa intr-o asemenea situatie.

In bibliografia de specialitate se arata faptul ca majoritatea crizelor pot fi prevazute, se pot crea planuri de gestionare a crizei pentru a preintampina evenimentele nedorite.Comportamentul companiei Tarom, in cazul accidentului de la Balotesti, nu a facut decat sa arate ca organizatia nu era pregatita pentru o astfel de criza.Datele analizate ne arata ca nu a existat o colaborare intre conducerea Tarom si departamentul de relatii publice, colaborare ce este esentiala pe durata unei crize. Directorul general a jucat rolul de purtator de cuvant, dar el a fost dublat de directorul adjunct, cu declaratii nefondate. Comunicarea de criza s-a bazat pe o strategie de agresivitate, in tara si strainatate.Erorile de comunicare ale Tarom dovedesc clar ca organizatia nu a avut un plan de comunicare de criza si nu a posedat competentele necesare unei activitati de comunicare cu presa intr-o asemenea situatie. Confuzia astfel creata a dus la pierderea increderii publicului, care a atribuit Tarom-ului responsabilitatea crizei.

In iulie 2013 Tarom inregitra pierderi de 66 de milioane de lei,cu 30 de milioane mai putin fata de rezultatul negativ estimat in planul de management. Directorul executiv al Tarom a declarat pentru mediafax in 2013 „Ca sa putem sa cerem tuturor celorlalti oameni din companie sa accepte anumite renuntari ,va trebui si noi sa luam anumite masuri cum ar fi reducerea de personal si de salarii” . Prin urmare.cei vizati au fost angajatii cu salarii mici care nu aduceau niciun avantaj companiei,rezultatele lor profesionale fiind foarte slabe.

Anul 2007 a fost anul profitului maxim și începutul declinului Deschiderea pieței muncii în Europa pentru români a însemnat și cele mai profitabile momente postrevoluționare ale companiei. În 2005 avea un profit de 1,1 milioane de euro, pentru ca, în 2007, sub ministeriatul lui Radu Berceanu, să ajungă la maximum înregistrat: profit de aproape 22 de milioane de euro. Tot sub Radu Berceanu, și din cauza crizei economice, Tarom a început să înregistreze pierderi. În numai un an, sub conducerea ca ministru a liberalului Ludovic Orban, compania a ajuns la pierderi de 1,7 milioane de euro. Un singur an a însemnat un recul financiar de aproape 23 de milioane de euro, pentru ca, la finele lui 2010, Tarom să ajungă, culmea, tot cu Berceanu ministru al Transporturilor, la deficitul istoric de -79,1 milioane de  euro! Anul trecut, în 2011, după șase ani de chin, pierderile se ridicau la 61 de milioane de euro.

Motivele declinului

  Politicul a început să gestioneze managementul companiei. Numărul mare de angajați pentru o companie de această mărime, dar și costurile enorme cu mentenanța flotei de 25 de avioane, cu o vechime medie de 12 ani, din 5 familii diferite. Lipsa de competitivitate cu ceilalți operatori și, în fine, achiziția de avioane, de cele mai multe ori necorespunzătoare rutelor operate, în sistem leasing, care a supraîndatorat compania. În prezent, Tarom are 24 de aeronave și 2.300 de angajați. Fiecărui avion îi revin 100 de oameni, o schemă de personal supraîncărcată. Bulgaria Air are 45 de angajați per avion (825 de salariați la 18 aeronave), compania poloneză Lot are 52, iar Czech Airlines – 63. Doar Malev, compania falimentară a Ungariei, avea 112 angajați per avion.

Strategie de salvare 

FMI a intervenit imediat pentru a stopa această gaură neagră, iar în 2011 a fost aprobată o strategie de salvare a Tarom: ieșirea pe Bursă, cu 20% din acțiuni (pentru a atrage un investitor strategic și, în același timp, statul să-și păstreze controlul), și un management privat care să aplice măsuri de reducere a pierderilor. Tarom a devenit, astfel, prima companie deținută de stat cu management privat.

CONCLUZII