Managementul Resurselor Umane In Partidele Politice Romanesti

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN PARTIDELE POLITICE ROMÂNEȘTI.

STUDIU DE CAZ: PARTIDUL NAȚIONAL LIBERAL

INTRODUCERE

PREAMBUL

Cei care acționează ca agenți ai schimbării, în interiorul unei organizații obisnuesc să spună că este mai ușor să schimbi oamenii decât să îi schimbi pe oameni. Cu alte cuvinte, uneori este mai ușor să începi ceva cu o echipă nouă, având o mentalitate nouă, decât să o transformi pe cea veche.

Pentru a atinge diferite obiective propuse, în condiții optime, membrii organizației trebuie să fie capabili să acționeze împreună, să promoveze dialogul și dezbaterea, să învețe în echipă, dar mai ales să se adapteze schimbărilor.

Partidele politice sunt chemate permanent să răspundă prin capacitatea de reforma instituțională, la provocările mediului politic, social, economic, la cerințele tot mai exigente ale publicului. În momentele cheie, reproiectarea managementului oranizațiilor politice este cea care poate asigura succesul într-un mediu politic concurențial.

Orice organizație suportă în timp anumite transformări. Acestea pot fi rezultatul modificărilor survenite în mediul în care acționează oorganizația și în acest caz se produc prin mecanisme defensive, sau se pot datora presiunilor interne. Schimbările din interiorul organizației, pot fi de asemenea provocate / induse prin decvizii luate la nivelul conducerii, în vederea maximizării performanței.

Printre factorii externi care pot genera decizii privind nevoia de schimbare, sunt modificările care pot să apară la nivelul așteptărilor și cerințelor din partea publicului țintă, provocările sau amenințările din partea concurenței, deficitul de resurse, sau modificarea reglementărilor. Printre exemplele de presiuni interne pot fi enumerate ineficacitatea conducerii, scăderea moralului membrilor care compun organizația și care la extrem sa poate manifesta prin abandonarea organizației, perpetuarea unor conflicte interpersonale, intensificarea disputelor între anumite grupări, etc.

În cazul schimbărilor induse de conducere acestea trebuie să facă față în primul rând activităților curente care reprezintă viața obișnuită a organizației, dar și rezolvării unei situații generate de apariția unor „puncte de inflexiune” care pot modifica în întregime chiar natura activităților, aașa cum se întâmplă de exemplu în timpul campaniei electorale, la preluarea guvernării (fie la nivel local sau național), alianțe, fuziuni, etc.

Orice schimbare organizațională de acest tip necesită țimp. Cu cât aceste schimbări sunt mai drastice, trecerea prin procesul de transformare se face parcurgând mai multe stadii și etape:

Constientizarea nevoii de schimbare la nivel colectiv, prin stimularea de către lideri a dialogului și gândirii critice, pentru a motiva membrii să se angajeze in schimbare

Elaborarea modalitații de schimbare

Inducerea modificărilor comportamentale, inclusiv prin realocarea autorității, responsabilității , stimularea cooperării inter-funcționale

Inițierea unei evaluări prin raportare la un standard pe baza unor etaloane interne sau externe care să alinieze construcția organizațională la modul viitor și dezirabil de acțiune

Crearea de atitudini, competențe, practici – membrii sunt încurajați, ajutați și acolo unde este posibil pregătiți (prin programe de insruire); în această etapă, „micile victorii” pot fi evidențiate de către lideri, tocmai din cauza faptului că sunt generatoare de entuziasm colectiv

Evaluarea efectului schimbării prin performanțele atinse sau prin rezultatele indicatorilor de performanță (exemplu: intensificarea implicării, coeziunea internă)

Rezistența organizațional ăeste generată de „teama” pe care o starnește orice schimbare majoră. Renunțărea la vechile practici sau le vechile tipare este însoțită de cele mai multe ori de teama că cei implicați ar putea face mai greu față noilor cerințe, că vor fi mai solicitați, sau că vor suferi o diminuare a autorității sau responsabilității care s-ar putea repercuta asupra statutului deținut în cadrul organizației. Uneori schimbarea poate amenința alianțele deja existente sau pierderea unor contacte stabile.

O modalitate de invingere a rezistenței este cea prin care se procedează de asemenea manieră încât ideea, sursa schimbări să convingă rațiunea oamenilor, astfel încât acestia să înțeleagă care sunt avantajele schimbării dar să fie implicați și afectiv în acest proces.

Schimbările și transformările organizaționale se dezvoltă pe terenul schimbărilor individuale.

Dacă în lumea afacerilor schimbările se traduc prin restructurare (prin diminuarea organizației), reproiectare (organizația devine mai performantă) sau reinventare (organizația optează spre inovare), într-un partid politic schimbările pot să urmărească „reorientări strategice”, ca parte a unui proces gradual și permanent de înnoire a organizației, care să asigure în același timp stabilitatea.

Dacă un partid are nevoie de o schimbare majoră, conducerea poate opta pentru „reproiectare”. Acesta trebuie să reformateze și nivelurile profunde afectând atât cultura organizațională cât și arhitectura instituțională, fiind vizate tipul și ierarhizarea conducerii, relaționarea, comunicarea, luarea deciziilor, etc.

DEFINIREA TEMEI DE CERCETARE

Organizațiile politice se confruntă în permanență cu numeroase probleme, dintre care cea mai importantă, este consideretă a fi cea a valorificarii superioare a resurselor umane de care dispun.

Omul este foarte greu integrabil într-o structură coordonată, disciplinată, care are drept scop îndeplinirea unor obiective de interes comun.

Activitatea politică este percepută de către majoritatea oamenilor ca variantă facilă de satisfacere a unor interese personale.

Lipsa unei culturi manageriale este cauza primordială a dereglării mecanismului de funcționare a structurii politice. De o astfel de cultură au nevoie toți membrii organizației politice, deseori neînțelegerile care intervin între oamenii care dețin funcții de conducere și cei care nu au astfel de funcții, fiind cauzate de necunoașterea unor noțuni elementare de management.

Asfel, tema mea de cercetare are ca scop gasirea unor mijloace de a crea sau cultiva o cultură organizațională în cadrul unui partid politic cu păstrarea și promovarea în continuare a principiilor doctrinare. Am folosit drept studiu de caz Partidul Național Liberal.

*

* *

CAPITOLUL 1: IPOTEZA LUCRĂRII

DEFINIREA IPOTEZEI DE LUCRU

Organizațiile politice se confruntă în permanență cu numeroase probleme, dintre care cea mai importantă este considerată a fi cea a valorificării superioare a resurselor umane de care dispun.

Omul reprezintă un mecanism extrem de complex. Este foarte greu integrabil într-o structură coordonată, disciplinată, care are drept scop îndeplinirea unor obiective de interes comun.

Un proiect de redefinirea a schemei de funcționare organizatorică cu scopul dezvoltării și efieientizării aetivității instituțiilor publice se poate face prin evaluarea personalului angajat privind corespondența cu criteriile de perfomanța și prin identificarea și propunerea de măsuri de îmbunătățire a performanțelor personalului.

Trebuie să existe o strategie care poate presupune împărțirea proeesului de evaluare în etape distincte care se vor finaliza cu întocmirea de evaluări psiho-profesionale individuale dar și a unui raport sintetic privind compețentele la nivelul personalului evaluat.

Dintre etapele pe care proiectul își propune să Ie atingă fac parte redefinirea schemei de funcțonare organizatorică, evaluarea personalului, elaborarea sistemului de evaluare a competențelor. prelucrarea datelor și evaluarea finală.

Scopul declarat al acestor etape este îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților sau voluntarulor. Pe baza rezultatelor evaluării se vor lua măsuri referitor la preformanțele profesionale ale celor evaluați.

Organizațiile politice din România se află în pragul unei dileme: este o criză a resurelor umane sau a managementului resurselor umane. De aceea, ipoteza de la care voi pleca în demersul meu este aceea că elementele doctrinare ale unui partid politic se păstrează în managementul resurselor umane și cultura organizațională din cadrul său.

Dacă această ipoteză se verifică, atunci cei care coordonează departamentele și comisiile resurse umane din cadrul partidelor politice, pot identifica mult mai ușor strategii ce vizează capitalul uman, continuând să promoveze principiile doctrinare prin intermediul culturii organizaționale existente.

Deoarece ipoteza este generală și vagă în același timp am folosit drept studiu de caz Partidul Național Liberal și am sintetizat câteva ipoteze secundare aplicate pe cadrul practic menționat.

IPOTEZE SECUNDARE

Așa cum am menționat și în capitolul definirii ipotezei de lucru aceasta este destul de generală. Pentru acest lucru am sintetizat trei ipoteze scecundare care au rolul de construi acest demers pe o structură unitară și coerentă. Acestea sunt:

1. Partidul Național Liberal este un partid ce promovează doctrina liberală.

2. În cadrul Partidului Național Liberal există o cultură organizațională specifică.

3. Modul de organizare și funcționare al Partidului Național Liberal, sub aspectul resurselor umane cuprinde principii ale doctrinei liberale.

Aceste trei ipoteze vizează: identificarea unor elemente doctrinare care pot defini Partidul Național Liberal ca făcând parte din cadrul partidelor liberale, analiza prevederilor statutare referitoare la organizarea capitalului uman precum și găsirea unor elemente ce pot defini cultura organizațională și, nu în ultimul rând, analizarea modului în care politica de resurse umane din cadrul partidului cuprinde principii ale doctrinei promovate.

*

* *

CAPITOLUL 2: CADRUL TEORETIC ȘI METODOLOGIC

2.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ORGANIZAȚIE

Definirea conceptului de organizație, cunoaște o multitudine de perspective: sociologice, economice, politice, psihologice etc. Acest lucru duce la lipsa unei operaționalizări cuprinzătoare acceptată de toți analiștii. Mai mult decât atât, însăși evoluția în timp a organizației a dus la apari]ia a noi modaliății de definire, cerute de noul context.

Pentru a facilita unitatea în multitudinea modurilor de abordare a organizațiilor voi prezenta mai jos o definiție sintetică, făcând si o trecere în revistă a celor mai importante perspective de analiză în acest domeniu.

Voi considera organizația ca fiind o „entitate funcțională înființată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare și să se satisfacă unele cerințe sociale”.

Exemplele care întăresc definiția dată mai sus sunt: școlile, spitalele, întreprinderile economice, partidele politice, armata, Biserica etc.

Elementele componente ale unei organizații , care o caracterizează sunt: oamenii priviți ca simpli indivizi dar și în grupuri, sarcinile și tehnologia, structura, procesele și managementul.

Elementul principal care definește existența și funcționarea unei organizații îl constituie structura acesteia care, la rândul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura presupune de modul de grupare a oamenilor, relațiile stabile, repetabile, reproduse permanent în procesul funcționării sale. Totodată se refera și la gradul de formalizare, la explicitarea scopurilor și delimitarea precisă a normelor, pozițiilor, rolurilor sau relațiilor dintre membrii organizației. Într-o astfel de organizație este de așteptat ca întreaga activitate să fie guvernată de reguli și reglementări, iar pozițiile organizaționale să fie ordonate într-o structură ierarhică autoritară.

Structura organizațională este modul în care o organizație își împarte munca în sarcini specifice și realizează coordonarea acestora. Ea implică existența unei riguroase diviziuni a muncii, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Diviziunea verticală a muncii se preocupă în primul rând de împărțirea autorității pentru planificarea și luarea deciziilor. Diviziuneau planificarea și luarea deciziilor. Diviziunea verticală a muncii apare de obicei pe următoarele niveluri: președinte, vicepreședinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghetori-coordonatori și muncitori. În momentul în care apar niveluri numeroase, pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică, domeniul autorității și elaborării deciziei se restrânge; altfel spus, decidenții de nivel inferior au mai puțină autoritate pentru un număr mai mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vârf. O ierarhie aplatizată permite persoanelor din eșaloanele ierarhice inferioare să ia mai multe decizii.

Diviziunea orizontală a muncii grupează activitățile de bază care trebuie îndeplinite pentru atingerea scopurilor organizației în posturi și compartimente. Când organizația se dezvoltă, apare și posibilitatea diviziunii pe orizontală, diferitele activități specifice fiind repartizate diferitelor grupuri de angajați sau voluntari. Astfel, diviziunea orizontală a muncii sugerează o anumită specializare a celor implicați în acest proces. Aceasta poate determina formarea de anumite departamente ce au competențe specifice: financiar, gestionarea resurselor umane, promovare etc..

În momentul în care aceasta departajare a activitaților a fost facută apare rațiunea eficienței ca și criteriu fundamental de grupare a diferitelor departamente, compartimente, unități, grupuri sau divizii.

Există mai multe metode de grupare a acestora:

În cadrul compartimentelor funcționale, angajații/voluntarii cu responsabilități asemanatoare sunt repartizați în cadrul aceluiași compartiment. Astfel, cei cu pregătire în vânzări sau publicitate sunt grupați la compartimentul de marketing, cei cu pregătire în contabilitate sau în finanțe la serviciul financiar etc.

Compartimentele pe produs sunt formate pe baza unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate funcționa cu destulă autonomie, pentru că are proprii săi specialiști care se ocupă doar de producția acelui compartiment. In cadrul organizațiilor nonguvernamentale, în cadrul partidelor politice sau în general în cazul în care activitatea se bazează pe voluntariat, compartimentele se formează în baza unui proiect sau activitate cu durata scurta sau medie.

Compartimentele matriceale încearcă o îmbinare a compartimentului funcțional și a celui pe produs. Astfel cei împlicați funcționează formal în cadrul nui departament, dar se raportează la un decident care este responsabil pentru un produs sau o acțiune, în cazul activităților bazate pe voluntariat.

În afară de cele amintite mai sus mai sunt: compartimente geografic, cele bazate pe clienți precum și cele hibride care sunt structuri bazate pe un amestec al tuturor sistemelor.

Structura unei organizații este caracterizată în funcție de mai mulți factori: aria de

control, numărul de niveluri ierarhice, formalizarea și centralizarea.

Aria de control reprezintăde numărul de subordonați supravegheați direct de un superior ierarhic.

Formalizarea se referă la responsabilitățile ce revin fiecărui compartiment sau angajat. Aceasta presupune prescripții bine stabilite pentru îndeplinirea unui obiectiv.

Centralizarea se referă la modul cum se focalizeză puterea decizională într-o anumită ramură a organizației.

O clasificare a organizațiilor în funcție de structură le împarte în organizații mecaniciste (formale, birocratice) și organizații organice (informale). Organizația mecanicistă este caracterizată prin: folosirea pe larg a regulilor și regulamentelor formale, centralizarea luării deciziei, responsabilitățile postului sunt strict definite, iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. Un exempu elocvent pentru acest tip deorganizație este partidul politic, care funcționează în baza unor reguli formulate în statut, în cadrul regulamentelor de organizare și functionare sau în baza deciziilor luate de birourile de conducere.

În contrast cu aceasta, organizația organică este caracterizată prin folosirea de la slab la moderat a regulilor și regulamentelor formale, o structură de autoritate flexibilă cu puține niveluri în ierarhie, luarea deciziei în mod descentralizat și prin participare, responsabilitățile postului definite doar la modul general.

În accepțiunea altor autori organizația cuprinde trei niveluri: nivelul central (în cadrul căruia se iau decizii strategice globale, la nivelul întregii organizații), nivelul intermediar (care cuprinde departamentele sau compartimentele din ramurile ierarhice ale organizației) și nivelul de bază (cel executiv).

Orice organizație are activitatea îndreptată spre un anumit scop, având o anumită finalitate: un bun material, un serviciu etc.

Organizațiile se diferențiază după mai multe criterii. Unul dintre cele mai importante îl constituie forma de proprietate după care organizațiile pot face parte din sectorul public, sectorul independent sau nonprofit și sectorul privat.

Sectorul public se referă la bunurile colective și este gestionat de stat. Cel privat presupune proprietate privată și obținerea de profit, ca principală rațiune a eficienței.

Organizațiile nonprofit sunt private din punct de vedere al proprietății și al generării profitului, dar publice prin finalitate, deoarece oferă bunuri pentru uzul comun. Ca principală rațiune, profitul obținut trebuie reinvestit pentru îmbunătățirea calității bunurilor comune oferite.

Din punct de vedere al eficienței, al obiectivelor diferențele între cele trei sectoare sunt si mai mari. Organiza]iile publice sunt dependente de organismele statale și trebuie să se conformeze unor norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitată și delegată; pentru că finanțarea lor este asigurată din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse constrângerilor acestui buget.

În sectorul privat, organiza]iile func]ionează exclusiv după regulile pie]ei, în prezența concurenței, având ca unic scop maximizarea profitului.

Datorită acestui ultim factor, concurența, organizațiile publice tind să rămână conservatoare, pe când cele private sunt inovatoare tocmai în vederea eficien]ei.

În cel de-al treilea caz, ONG-urile, sursele de finanțare sunt parțial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, parțial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de donații și sponsorizări.

Focalizarea exclusiv pe client este regula principală a organizațiilor private; în cele publice clientul are relativ puține posibilități de sancționare a calității serviciilor oferite.

Valoarea centrală a organiza]iilor publice este echitatea, exprimată prin oferirea de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organizațiilor private este eficiența, manifestată prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamentală a ONG-urilor este flexibilitatea, apărută din necesitatea supraviețuirii prin adaptarea la diferitele contexte sociale și economice.

2.2. CONTEXTUL INSTITUȚIONAL ȘI ORGANIZAȚIA

În cadrul demersului de cunoaștere și înțelegere a organizațiilor, o variabilă extrem de importantă este mediul în care acestea funcționează, pentru că nu ne putem imagina existența organizațiilor într-un vid ci într-un mediu ale cărui caracteristici influențează atât membrii organizației cât și obiectivele, activitățile, procesele sau practicile sale și modul de structurare. Desigur că relația dintre mediu și organizații trebuie analizată atât din perspectiva impactului organizațiilor asupra mediului (organizațiile induc schimbări în mediu) în care funcționează cât și din perspectiva influenței mediului asupra organizaților. Mai mult, organizațiile înseși creează un mediu organizațional specific, care interferează cu mediul general mai cuprinzător.

„În sensul cel mai larg, mediul unei organizații include lucruri, persoane, condiții (de exemplu, resurse, constrângeri) sau influențe (culturale, politice, legislative etc.) care interferează cu funcționarea sa. Numai că unele interferențe sunt directe, întrucât organizația intră sau se află deja în relație cu acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverși alți factori din mediu”.

Studiile arată că nu există un mediu unic sau uniform structurat ci că avem de a face cu medii, fiecare dintre ele putând avea anumite caracteristici specifice ce pot interfera cu ale celorlalte. Avem astfel: mediul economic (piețe de bunuri și servicii, piețe financiare sau ale forței de muncă), medul social (structura de clasă, interetnică, de statusuri și poziții sociale, demografie și stiluri de viață, sisteme educaționale, practici religioase, profesii etc.), mediul politic (caracteristicile sistemelor politice și ale modului de concentare/distribuție a puterii), mediu juridic (reglementările legale și practicile juridice), mediul cultural (tradiție, istorie, valori), mediul tehnologic (stadiul dezvoltării științei și a cunoașterii, disponibilitatea tehnologiilor de vârf ce pot fi folosite de organizații), mediul natural (factori geografici, climaterici, resursele naturale etc.).

2.2.1 Indicatori de caracterizare a mediului unei organizații

„1. Predictibilitatea se referă la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului într-un anumit timp. Un mediu predictibil oferă posibilitatea anticipării la un nivel accesibil de probabilitate a modului său de structurarea și evoluție, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis.

2. Diversitatea se referă la varietatea factorilor de mediu care interferează direct sau indirect cu funcționarea unei organizații. În timp ce mediul unei organizații poate fi uniform și integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers întrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori…

3. Orientarea mediului față de organizație poate fi ostilă sau prietenoasă, după cum împiedică sau facilitează funcționarea și dezvoltarea ei…

4. Stabilitatea se referă la gradul de perpetuare a aceleași stări a mediului pe un interval mediu sau chiar lung de timp. Un mediu în schimbare este acela în care apar fluctuații mono sau multidirecționate.

Este important de subliniat că axele menționate nu se referă în primul rând la mediu ca atare. Adică mediul nu este în sine ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbător, ci prin referință la o organizație anume” .

2.2.2. Niveluri de analiză a mediilor organizaționale

1. Nivelul social-psihologic se referă la strategiile dezvoltate de o organizație pentru a se delimita într-un mediu dat, adică pentru a-și fixa granițele și a se aserta pe sine, cu propriul specific, în mediul căruia îi aparține…Acest nivel de analiză a efectelor mediului asupra structurilor organizaționale este astfel fixat încât să conducă la identificarea mecanismelor prin care o organizație își stabilește granițele propriului „teritoriu” într-un cadru dat și prin care își menține starea, se extinde sau se restrânge. Sunt trei tipuri de astfel mecanisme: membrii organizației, rețeaua de relații sociale, natura și modul de desfășurare a activităților în organizație…

2. Nivelul structural vizează modul în care organizațiile se adaptează la mediile cărora le aparțin prin strategii organizaționale și prin schimbări structurale specifice…Pentru structurarea internă a propriei culturi, din perspectiva cerințelor mediului, organizația dezvoltă sisteme normative de reglementare birocratică a relațiilor dintre actori și a relațiilor organizației cu mediul. Aceste sisteme normative intermediază raporturile organizației cu mediul uman, social și tehnic care îi este exterior. De aceea se mai numesc și strategii de intermediere…din perspectiva relațiilor pe care o organzație le stabilește cu altele în condiții de creștere a interdependențelor organizaționale, strategiile sunt orientate către exterior.

3. Strategiile de coordonare interorganizațională sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, cooptarea, alianța strategică, joint-venture, unificarea sau asocierea…

4. Nivelul ecologic ia ca referință mediile organizaționale ca atare, adică mediile constituite în organizațiile care funcționează într-un timp și un spațiu social dat…Importantă în specificarea acestui nivel de analiză este afirmația conform căreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca atare, ci unul al cărui relevanță organizația o instituie prin însăși existența ei în mediul respectiv”.

2.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a apărut abia la începutul secolului al XX-lea. De proveniență americană, termenul management a fost asimilat ca atare în vocabularul mai tuturor țărilor europene

Recunoașterea faptului că elaborarea conceptului de management se datorează gândirii și școlii americane de afaceri se observă în interpretarea relativ unitară a conținutului său actual în întreaga lume:

• manager = persoană care conduce, administrează, coordonează grupuri umane;

• management = activitate prin care se conduce o organizație, se administrează o afacere, se coordonează resursele în vederea atingerii unor obiective prestabilite;

• top management = grup de persoane care conduc, administrează și răspund, în baza unei investiri oficiale, de activitatea unei organizații și de oamenii alocați în vederea realizării obiectivelor și sarcinilor propuse.

• managerial = atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile sunt atinse prin intermediul organizațiilor. În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică, rezultantă firească a procesului de diviziune a muncii, cât și o disciplină științifică, un domeniu care studiază practica de a conduce. În spațiul nord-american, managementul este definit ca proces de coordonare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale în vederea realizării scopurilor organizației.

Alte abordări tratează managementul ca fiind arta de a conduce o întreprindere. Managementul este o știință, sub aspectul unui ansamblu organizat și coerent de cunoștințe – concepte, principii, metode și tehnici – prin care se explică și analizează fenomenele, procesele și problemele care apar în activitatea de conducere.

Totodată, managementul trebuie privit și ca o stare de spirit deoarece reflectă un mod propriu de concepere, abordare și schimbare, în sensul dezvoltării continue a unei organizații, emanată de manageri și extrapolată unui număr sau grup de oameni implicați în procesele respective.

Literatura de specialitate oferă nenumărate alte definiții ale managementului. Din diversitatea elementelor care le compun se remarcă totuși câteva elemente cheie:

• existența unor scopuri și obiective orientate spre obținerea unor rezultate preconizate;

• activitățile manageriale nu pot fi puse în discuție fără referire la resursele umane și performanțele acestora;

• importanța care se acordă coordonării eforturilor individuale în cadrul procesului și în contextul mediului;

În concluzie, se poate spune că managementul implică folosirea creativă a resurselor aflate în coordonare pentru îndeplinirea scopurilor organizației. Într-o formulare foarte concisă, managementul este considerat procesul prin care se realizează o activitate corespunzătoare, la timp și în limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora. Managerul este persoana care conduce, ghidează, motivează și controlează oamenii cărora le sunt date spre îndeplinire anumite sarcini. În funcție de abilitățile specifice în utilizarea resurselor materiale, tehnologice, financiare, informaționale și umane pe care le are la dispoziție, acesta va putea asigura creșterea rentabilității organizației. Pentru a atinge performanțe tot mai ridicate, nu este suficient să conducă rațional o întreprindere, să construiască strategii și să stabilească scopuri și obiective. Managementul include și noțiunea de artă în orientarea, integrarea, motivarea și antrenarea oamenilor. Activitățile manageriale nu pot fi puse în discuție fără abordarea adecvată a relațiilor interumane în procesele de producție și fără o preocupare atentă asupra comportamentului uman.

O conducere modernă presupune crearea unui climat organizațional – mediu de lucru, motivație, comunicare, leadership – potrivit țelurilor propuse, astfel încât membrii organizației să înțeleagă ce se așteaptă de la ei și să-și poată reprezenta importanța muncii pe care o desfășoară fiecare înparte în contextul întregii activități.

2.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în

virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia;

resursele umane sunt valoroase, rare și relativ de neînlocuit.

Managementul resurselor umane cuprinde ansamblul strategiilor care vizează integrarea obiectivelor economice și sociale ale organizației. Managementul resurselor umane se referă la câteva domenii foarte importante pentru desfășurarea activităților curente și dezvoltarea în timp a organizației:

• planificare;

• recrutare, selecție și formare profesională;

• gestiune a resursei umane;

2.4.1. Funcția de planificare

Planificarea resurselor umane cuprinde, pe langă evidența datelor și administrarea formală a personalului, adică la gruparea, și stocarea informațiilor referitoare la angajațisau voluntari. Activitatea de planificare înseamnă și stabilirea conexiunilor necesare în vederea asigurării cu personalul necesar ca număr, pregătire, competențe, performanțe și potențial în vederea îndeplinirii planurilor strategice ale managementului. Gestiunea previzională a posturilor permite stabilirea unui echilibru optim între nevoile și resursele umane necesare pentru buna funcționare a organizației.

Ca obiectiv al managementulului resurselor umane, acesta trebuie sa creeze motivare și competență în randul angajaților/voluntarilor. Rolul managerului de resurse umane este atât de furnizor de informații pentru conducerea superioară a organizației cât și de consilier în vederea elaborării direcțiilor strategice de acțiune. Stabilirea datelor, analiza și interpretarea lor în contextul obiectivelor urmărite permit elaborarea în continuare a planurilor de recrutare, selecție și reținere a personalului prin intermediul unor politici adecvate de motivare.

Un element cheie în strategia de resurse umane îl constituie și managementul carierei și dezvoltării potențialului angajaților. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane și se bazează pe evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

2.4.2. Funcția de recrutare, selecție și formare profesională

Activitatea de recrutare presupune concentrarea atenției specialistului în resurse umane asupra a trei aspecte majore:

– procedura de recrutare;

– sursele de recrutare;

– tehnicile utilizate în procesul recrutării.

Procedura de recrutare cuprinde mai multe faze:

a) determinarea nevoilor de personal;

b) identificarea persoanelor care au caracteristicile potrivite și îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui anumit post;

c) atragerea lor în vederea participării procesul ulterior de selecție.

Procesul de recrutare trebuie să fie permanent si sistematic. El poate fi spontan prin acceptarea celor care se îndreptă spre organizație, dar și provocat în momentul în care organizația caută candidați pentru un anumit post.

Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se referă la ocuparea unui post din cadrul întreprinderii făcând apel la propriul său personal. În cazul recrutării din surse externe, organizația face apel la piața muncii fie direct, fie utilizând intermediari, firme de recrutare și selecție. În funcție de obiectivele urmărite de organizație, se va stabili politica specifică de recrutare și tehnicile care vor fi utilizate în procesul recrutării: cine va face recrutarea, sursele de recrutare, modul în care se va desfășura, timpul alocat și, nu în ultimul rând, bugetul necesar sau cel prevăzut pentru acest tip de activitate. Activitatea de recrutare a personalului va urmări îndeaproape strategiile de afaceri și de dezvoltare organizațională, achiziția de resurse umane făcându-se prin armonizarea competențelor și comportamentului candidaților cu obiectivele urmărite de managementul general

Elaborarea unui plan de recrutare presupune efectuarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizației, însemnând evaluarea proiectelor de dezvoltare pe termen scurt și mediu, felul în care se ocupă posturile vacante (promovare internă/recrutare externă), dar și eficiența/dezavanatajele metodelor folosite.

După efectuarea acestui studiu se va avea în vedere stabilirea obiectivelor organizației care implică analiza cauzelor recrutării și definirea postului vizat.

Următorul pas îl reprezintă efectuarea unor verificări prin intermediul cărora se va urmări: fluctuația personalului, numărul posturilor neocupate, lipsa personalului cu anumite calificări, dar și a candidaților corespunzători pentru posturile vacante.

Selecția personalului reprezintă o altă parte importantă a activității de gestionare a resurselor umane, care constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post/funcție. Selecția candidaților cuprinde în mod succesiv examinarea lor, testarea, analizarea în funcție de nevoile postului, precum și purtarea discuțiilor individuale.

Accentul nu trebuie pus doar pe selecție și recrutare continuă de personal. Trebuie avute în vedere și formarea, aprecierea randamentului și dezvoltarea organizațională, adică tot ceea ce înseamnă management integrat de resurse umane.

Modul tradițional de formare în întreprindere orientează învățarea spre dobândirea unor cunoștințe sau abilități particulare necesare muncii actuale sau eventuale. În organizația care învață, obiectivul învățării este dezvoltarea individului însuși. Elementul inovator al organizației care învață este depășirea noțiunii strict utilitare a formării în muncă. Conceptul de măiestrie personală depășește pe cel al creării și dezvoltării competențelor în muncă. În noul context al abordării carierei angajaților, un rol important îl are planul de formare care desemnează ansamblul acțiunilor anuale de pregătire profesională ce urmează să fie propuse angajaților după consultarea prealabilă a acestora.

Politica de formare profesională se sprijină pe câteva principii valabile pentru orice tip de organizație, indiferent de mărime sau de obiectivele specifice urmărite:

permite menținerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;

adaptează și obișnuiește oamenii cu procedurile, mașinile și echipamentele noi de lucru în scopul obținerii unui randament cât mai bun;

încurajează efortul în muncă din partea fiecărui angajat.

Instruirea angajaților are efect corectiv, strict necesar pentru atingerea standardelor de performanță. În același timp, ea trebuie privită și ca instrument de motivare, cât și ca formă de asigurare a siguranței și sănătății angajaților la locul de muncă.

Există mai multe condiții esențiale pentru ca formarea să sprijine planificarea strategică a organizației:

Misiunea trebuie să fie scrisă și obiectivele organizaționale clar fixate.

Trebuie să existe un proces formal de planificare strategică.

Managementul superior trebuie să recunoască nevoile de formare pe termen lung ale personalului ca parte integrantă a planului strategic.

Obiectivele de formare trebuie să fie descrise cu precizie.

Managementul trebuie să sprijine formarea alocându-i resursele necesare.

Politica scrisă a organizației trebuie să clarifice rolul și responsabilitatea managerilor față de formarea angajaților.

Managementul mediu și cel de primul nivel trebuiesă știe că formarea este un mijloc pentru realizarea planului strategic.

Organizația trebuie să aibă un proces formal, care se derulează la intervale regulate, pentru identificarea forțelor și slăbiciunilor pe termen lung, cât și a nevoilor și posibilităților de formare a angajaților.

Organizația trebuie să aibă consemnate așteptările angajaților față de formare, pe termen lung.

Departamentul de formare să pregătească planuri de acțiune pentru implementarea obiectivelor departamentelor pe termen lung.

Formarea personalului trebuie în mod necesar asociată cu evaluarea performanței angajaților deoarece, numai în funcție de rezultatele acestora și nevoile de dezvoltare ale organizației se vor putea concepe strategiile viitoare legate de gestionarea afacerii și a oamenilor.

Managementul carierei angajaților este o activitate de bază în gestionarea strategică a resurselor umane din organizație, realizată cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Managementul carierei profesionale reprezintă o activitate dificilă, dar extrem de utilă pentru realizarea performanței, fapt pentru care este esențială conceperea unui model clar față de care angajații să-și poată raporta așteptările și să-și direcționeze eforturile. Gestiunea previzională a carierelor înseamnă luarea în considerare atât în prezent cât și pentru viitor a nevoilor întreprinderii, a așteptărilor exprimate de fiecare salariat și a posibilităților individuale. Dezvoltarea unor proiecții legate de evoluția angajaților în companie presupune mai întâi determinarea tipurilor de posturi prin analiză și descriere, cât și evaluarea potențialului individului pentru anumite posturi.

Programele de formare și perfecționare vizează în egală măsură și dezvoltarea potențialului resurselor umane, fiind extrem de utile în definirea traseului de dezvoltare a carierei.

În mod normal, planul de performanță are rezonanțe în ceea ce se așteaptă de la angajați, în materie de competență funcțională. Pentru a avea însă comportamentul și rezultatele dorite, planul trebuie corelat îndeaproape cu formarea profesională și instruirea. Ca să devină funcțional într-un interval cât mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele întreprinderii. Cu cât va fi mai strâns legat de afacerile acesteia, cu atât impactul asupra personalului va fi mai mare.

2.4.3. Funcții de gestiune a resursei umane

După recrutare și formare, managementul resurselor umane presupune alte funcții care vizează gestiunea celor implicați în atingerea obiectivului organizației: coordonarea, antrenarea și controlul și evaluarea.

2.4.3.1. Funcția de coordonare

Funcția de coordonare este o repercusiune a creșterii dimensiunii organizației, ceea ce se reflectă în complexitatea și specializarea activităților. Ea constă în totalitatea proceselor prin care sunt sincronizate în timp și spațiu deciziile și acțiunile personalului din organizație, cât și ale subsistemelor firmei în conformitate cu previziunile și procedurile de organizare, antrenare și control stabilite. Prin intermediul acestei funcții se realizează asamblarea, legarea, reglarea și sincronizarea acțiunilor personalului, în vederea realizării obiectivelor.

Cerințe:

a) Delegarea de atribuții și competențe constituie o cerință de bază în exercitarea funcției de coordonare. Numai în acest fel managementul poate îndeplini eficient activitățile corespunzătoare, la fiecare nivel ierarhic din organizație.

b) Comunicarea la toate nivelurile ierarhice reprezintă o altă condiție esențială pentru buna funcționare a coordonării. Asigurarea comunicării este condiționată de existența mijloacelor de comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice) și pe orizontală (pe același nivel sau între compartimente). Numai prin transmiterea corespunzătoare a informațiilor, perceperea corectă și integrală a mesajelor, urmată de obținerea operativă a feedback-ului, managerii au posibilitatea de a interveni în timp util în vederea administrării corecțiilor necesare asupra proceselor.

c) Caracterul programat al activităților constituie, de asemenea, o cerință fundamentală a funcției de coordonare. Exercitarea optimă a atribuțiilor de coordonare depinde de corelarea perfectă a tuturor procedeelor prin care managementul declanșează acțiunile și stabilește legăturile între toate componentele funcționale ale organizației – producție, cercetare-dezvoltare, comercializare, finanțe contabilitate, resurse umane – în vederea îndeplinirii la timp și în parametrii stabiliți a obiectivelor.

Coordonarea poate fi bilaterală sau multiplă. Coordonarea bilaterală se realizează prin dialogul dintre manager și salariat/subordonat în mod direct, iar feedback–ul se realizează cu promptitudine. Coordonarea multiplă implică un proces de comunicare concomitentă între managerul general, manageri și subordonați în cadrul reuniunilor de lucru, ședințelor, conferințelor etc.

2.4.3.2. Funcția de antrenare

Funcția de antrenare cuprinde ansamblul proceselor prin care managementul poate comanda, ordona, dirija, da dispoziții etc. personalul, în vederea realizării obiectivelor organizației. Această funcție, denumită și de decizie sau de comandă, include toate măsurile luate de management (decizii, hotărâri, dispoziții etc.) menite să conducă la îndeplinirea atribuțiilor specifice personalului de conducere și de execuție din organizație.

Scopul acestei funcții este de a implica în mod activ toți angajații în realizarea sarcinilor ce la revin, ceea ce presupune din partea conducerii acordarea încrederii angajaților, investirea acestora cu autoritatea corespunzătoare atribuțiilor pe care le au și antrenarea lor într-un dialog capabil să conducă la realizarea indicatorilor stabiliți. Funcția necesită stabilirea corespunzătoare a sarcinilor cadrelor de conducere și a personalului din subordine, dar și a modalităților prin care se realizează motivarea acestora. Așadar, funcția de comandă – decizie trebuie asociată cu noțiunea de antrenare, atribut care implică mobilizarea personalului și corelarea intereselor personale ale acestuia cu realizarea obiectivelor generale ale organizației. Antrenarea se bazează pe cunoașterea și utilizarea tuturor factorilor care condiționează sau contribuie la motivarea angajaților în procesul muncii.

Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonatilor lor față de sarcinile ce le revin. Fiecare om are o personalitate bine definită, cu nevoile, aptitudinile, valorile și aspirațiile sale. Aceste calități individuale se combină apoi cu condiții și aspecte legate de locul de muncă. Pe lângă aceasta mai acționează încă un factor important, și anume dinamica personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții își perfecționează deprinderile câștigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru. La acestea se adaugă schimbările din viață particulară și condițiile organizaționale. .

G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane, definește astfel: “Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.” La aceasta, se poate adauga și definiția alternativă conform căreia “motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiaza și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.” Principalele elemente componente ale procesului motivațional sunt: comportament, scop, satisfacție, necesități, energii (aici cu sensul de resurse). Astfel, nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care generează acțiunea ce duce la atingerea scopului sau obținerea rezultatelor așteptate, ce fac să înceteze acțiunea stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie.

Pe lânga motivație există și influența factorilor de natură biologică, psihosocială, organizaționala și culturală. S-au identificat două dimensiuni ale muncii care utilizează surse motivaționale distincte și specifice:

a. Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională recompensarea inegala a muncii. Experiența multor firme și institutii a demonstrat ca politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregatirea, aptitudinile și deprinderile cele mai performante au sfârșit prin a părăsi organizațiile pentru a-și căuta posturi în care să fie motivați în mod adecvat. Diferențierea recompenselor financiare în funcție de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obținute, modul de desfășurare a activitatii constituie o formă deosebit de eficientă de motivare.

b. Dimensiunea subiectivă folosește ca sursă motivațională efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrate faptul că mulți angajați pot fi motivați în actiunile lor și prin alte metode decât cele de natură financiară, obtinându-se rezultate similare. Emery si Thorsrud identifică în lucrarea lor Forma și continutul

democrțtiei industriale câteva dintre nevoile care-l determină pe om să muncească și pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:

– nevoia de a învăța prin muncă;

– nevoia de a cunoaște natura muncii și a modului prin care o poate realiza;

– nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă;

– nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

– nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața de cea a comunității;

– nevoia siguranței viitorului.

În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multă importanța nevoii de confort și satisfacției pe care o generează, acesta lipsind încă în foarte multe domenii de activitate.

Baza motivării este constituită din nevoile individului care nu sunt îndeplinite și care îi activează comportamentul. Din această perspectivă de abordare, motivarea personalului poate fi, în funcție de modul de condiționare a satisfacției oamenilor, pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă mărește probabilitatea de întărire a comportamentului dorit când acesta este urmat de un stimul pozitiv. Procedura se bazează pe amplificarea satisfacțiilor oamenilor în procesul realizării sarcinilor de lucru atribuite. Un comportament urmat de o consecință plăcută va avea tendința să se repete.

În cadrul acestui tip de motivare intervine si remunerarea. Acesta presupune elaborarea unui set de politici care vizează menținerea într-o formă optimă a personalului în contextul creșterilor presiunilor interne și externe de îmbunătățire a sistemelor de remunerare, compensare și beneficii, și a intensificării pretențiilor privind asigurarea unui climat organizațional corespunzător evoluției societății.

Managementul preventiv al condițiilor de lucru vizează derularea unor activități specifice de:

• remunerare;

• asigurare a calității muncii și a vieții;

• asigurare a sănătății și securității în muncă.

Administrarea remunerării constă în planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea și controlul resurselor și metodelor necesare pentru atragerea, menținerea forței de muncă și obținerea tipului de comportament necesar în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Obiectivul principal al politicii de remunerare îl reprezintă motivarea și mobilizarea personalului. O politică eficientă de remunerare trebuie să fie echitabilă, competitivă, stimulativă și flexibilă.

Managementul strategic al remunerării trebuie să aibă în vedere aportul salariaților și nu conceptul abstract de post, să ofere un cadru suficient pentru ca managerii să ia decizii coerente în privința remunerării și stimulării prin bani., să orienteze salariații în privința schimbărilor posibile în comportament, ceea ce ar avea ca efect îmbunătățirea aportului lor în cadrul întreprinderii și mărirea salariului, să stabilească just echilibrul dintre sprijinul oferit managerilor și controlul exercitat asupra lor când fixează salariile persoanelor din subordine, să realizeze echilibrul dintre remunerarea în funcție de aportul salariatului și legislația muncii privind echitatea salarială.

În elaborarea strategiei, managerul de resurse umane are la dispoziție diverse sisteme pe care le poate aplica în funcție de obiectivele urmărite:

Remunerare după sarcină = stabilește prin evaluarea posturilor, nu a persoanelor.

Remunerare după randament = se face în funcție de evaluarea randamentului celor implicați.

Remunerarea incitativă (pe termen scurt/lung) = constă în prime acordate în anumite condiții prestabilite.

Recompense centralizate = sistemul de administrare a remunerării obligă managementul la menținerea unor modalități consistente de plată.

Ca pol opus motivării pozitive, motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării întocmai a obiectivelor și sarcinilor stabilite. Motivarea negativă mărește probabilitatea de apariție a unui comportament, când acest comportament este urmat de evitarea sau eliminarea unui stimul negativ.

Motivarea pozitivă a devenit preponderentă în practicile managementului modern deoarece s-a constatat că procedura poate conduce, cu aceleași cheltuieli, la o creștere sensibil mai mare a satisfacției personalului din participarea la procesul muncii, dar și la crearea unui climat mai favorabil de lucru și, nu în ultimul rând, a unei imagini mai bune a firmei în exterior, ceea ce, implicit, generează rezultate economice superioare.

2.4.3.3. Funcția de control și evaluare

Cuprinde ansamblul proceselor prin care se efectuează controlul sistematic asupra tuturor mijloacelor materiale și bănești utilizate în vederea desfășurării activității stabilite prin programe. Scopul controlului este de a măsura și compara performanțele realizate cu obiectivele și standardele fixate inițial, în vederea eliminării deficiențelor și maximizării parametrilor ce se referă la cantitatea și calitatea rezultatelor.

Procesele de control – evaluare implică parcurgerea mai multor etape:

1. evaluarea realizărilor;

2. compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial și evidențierea

abaterilor negative și pozitive;

3. depistarea factorilor de întârziere sau influență perturbatorie și eliminarea lor;

4. analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;

5. administrarea măsurilor care permit compensarea și/sau eliminarea abaterilor.

Prin intermediul funcției de control și evaluare se urmărește menținerea echilibrului între prevederi și rezultate. Pentru realizarea acestor obiective este esențială asigurarea unor informații prompte și cuprinzătoare capabile să conducă la adoptarea măsurilor de corecție necesare.

Exercitarea în condiții optime a funcției impune efectuarea continuă și directă a controlului. Acesta trebuie să aibă un caracter preventiv, punând accentul pe analiza cauzelor care au determinat deficiențele. Un management performant include controlul și evaluarea în activitățile de rutină: la angajare, trebuie să li se explice salariaților că evaluarea și controlul fac parte integrantă din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind îndreptate împotriva salariaților. Controlul nu este un scop în sine, ci o activitate managerială care face legătura dintre pregătirea și realizarea obiectivelor. El are o funcție educativ-stimulativă ce derivă din faptul că activitățile de control acționează ca forțe care stimulează eforturile oamenilor pentru depășirea situației prezente și obținerea unor rezultate superioare.

Această funcție încheie ciclul managerial: previziune – organizare – coordonare – antrenare – control. Conținutul și calitatea controlului condiționează procesul de conducere în totalitatea sa, la fel ca și întreg procesul muncii sub aspectul calității.

Potrivit opiniei exprimate de autorii programului de Managemement al resurselor umane, din cadrul Universității Quebec – Montreal, pentru crearea unui sistem de management performant este necesară parcurgerea unui ciclu alcătuit din opt pași – stabilirea unor măsuri și standarde; comunicarea așteptărilor; planificare; monitorizare, asistență și control; evaluare; feedback; adoptarea deciziilor; dezvoltare – după care traseul se reia, dar pe un alt nivel de dezvoltare.

1. Alegerea măsurilor și standardelor de apreciere a performanței

Analiza detaliată și sistematică a postului, cât și descrierea foarte clară a poziției, reprezintă punctul de plecare în determinarea măsurilor performanței. Această analiză va permite detalierea îndatoririlor, responsabilităților și sarcinilor care individualizează postul/poziția respectivă. Pentru fiecare sarcină/set de sarcini trebuie concepute metode de măsurare a performanței. În principiu, există trei sisteme de evaluare care se bazează pe rezultate, comportamente și pe competență. Alegerea uneia sau mai multor metode depinde de specificul și nivelul postului analizat, cât și de scopul urmărit. Spre exemplu, un manager poate fi evaluat pe baza rezultatelor obținute/randamentului producției, dar și a competențelor și comportamentelor specifice nivelurilor de performanță stabilite. În acest caz, măsurătorile se traduc prin evaluarea unor rezultate obiective privind producția/randamentul, dar și a cunoștințelor, calificării, abilităților, motivației – adică a ceea ce ține de competență -, cât și a îndatoririlor specifice, bazate pe scale pentru fiecare nivel de evaluare a performanței comportamentale.

2. Comunicarea performanțelor așteptate

Măsurile de apreciere și standardele de performanță stabilite pentru fiecare post/poziție trebuie comunicate celor ce vor fi evaluați. Pentru realizarea cu succes a planului propus, managerii trebuie să se asigure că mesajul lor a fost recepționat corect și, foarte important, că a fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajaților la discuții, ascultarea punctelor lor de vedere/așteptărilor, negocierea aspectelor divergente și, în final, ajungerea la o înțelegere ce va fi respectată de comun acord. Tot în acest sens foarte multe organizațîi au un manual care reglementează relațiile. Oricare firmă este recomandabil să aibă un manual al angajatului. Acesta este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare dintre angajat și angajator. De aceea, manualul trebuie să cuprindă toate informațiile legate de politicile organizației, regulile și procedurile existente în organizație.

Elaborarea lui trebuie să pornească de la misiunea și valorile organizației, pe baza cărora se stabilesc obiectivele și se trasează direcțiile de acțiune. Scopul este de a asigura o viziune comună asupra felului în care angajatul trebuie să se comporte în diferite situații, astfel încât să se realizeze un climat de lucru relaxant, dar competitiv și motivant.

Obiective urmărite prin alcătuirea și punerea în practică a politicilor cuprinse în manual vizează:

• îmbunătățirea climatului de lucru;

• îmbunătățirea moralului angajaților;

• crearea spiritului de echipă prin acceptarea diferențelor dintre oameni și înlăturarea

barierelor artificiale.

Direcțiile trasate trebuie să cuprindă informații legate de momentul „când” și modul „cum” se aplică politica, „dacă” regulile sunt obligatorii sau nu. Acestea sunt menite a-i ghida pe angajați asupra felului cum trebuie aplicată politica organizației.

Prin intermediul regulilor formulate în manualul cu proceduri se pot consemna activitățile și comportamentele permise angajaților sau/și cele nepermise. Niciodată nu se va face o regulă în care să fie cuprinse toate aspectele sau prin care să se evită cazurile izolate care ar putea să apară. Rolul managerului de resurse umane și al managerului direct este de a explica și ajuta la înțelegerea exactă a sensului mesajelor consemnate în manual. În cadrul acestui document trebuie consemnate și responsabilitățile ce revin angajaților.

3. Stabilirea planului de performanță

În afara planurilor de acțiune propriu-zise, bazate pe calcule bugetare, resurse materiale și umane sau programe orare, managerul performant se va detașa de cel obișnuit direct proporțional cu sprijinul acordat subordonaților săi pentru realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele planului de performanță vor depinde în mare măsură de felul în care angajații vor putea să dezvolte ei înșiși strategii și planuri pentru atingerea standardelor de performanță stabilite.

4. Monitorizarea, asistența și controlul performanței

Monitorizarea performanței înseamnă conducerea ei pas cu pas, prin observare, comparare cu așteptările inițiale și intervenție, în sensul aprecierii (feedback) comportamentului în vederea îmbunătățirii lui, rezolvarea problemelor, îndrumare/pregătire (coaching), consiliere etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui să dețină el însuși cunoștințele necesare referitoare la domeniul respectiv. De acest „amănunt tehnic” depinde nu numai identificarea cauzelor/obstacolelor în atingerea gradului de performanță stabilit, ci și recunoașterea autorității sale de leadership (pe baza competențelor și comportamentului și nu a tonului ridicat sau a

sancțiunilor usturătoare!).

5. Aprecierea performanței

Se realizează prin comparație cu standardele stabilite în prima etapă. Pentru evitarea caracterului formal al aprecierii angajaților – completarea unor formulare cum se întâmplă de cele mai multe ori -, dar și pentru înlăturarea erorilor inerente produse de factori subiectivi, este nevoie de instruirea celor care fac evaluarea. Aceștia trebuie să fie competenți în observarea performanței, să poată analiza datele, să le compare, judece, revizuiască, să știe să asculte și să comunice etc. Complexitatea activității desfășurate în această etapă este determinată și de interpretarea datelor sintetizate în vederea revizuirii (îmbunătățirii) ulterioare a programelor de conducere a performanței.

6. Feedback-ul asupra performanței

Managementul eficient al performanței presupune acordarea continuă a feedback-ului. Acesta trebuie să se bazeze pe fapte (comportamentul angajaților) și nu pe emiterea unor judecăți, concluzii sau deducții referitoare la persoană. Pentru a nu da naștere la dispute inutile și consum uriaș de energii neconstructive, feedback-ul trebuie să fie specific, insistându-se asupra părții pozitive.

7. Folosirea rezultatelor evaluării în procesul decizional

De regulă, informațiile strânse în urma procesului de evaluare a performanței se pot valorifica pe multiple coordonate ale managementului:

• gestionarea randamentului;

• stabilirea/creșterea salariilor sau a primelor de merit;

• selecția și promovarea personalului

• proiectarea/îmbunătățirea programului de pregătire/perfecționare a personalului;

• previziuni privind necesarul de personal și calificările dorite;

• gestionarea (dezvoltarea) carierei angajaților;

• îmbogățirea/diversificarea sarcinilor posturilor etc.

8. Dezvoltarea performanței

Constituie ultima etapă a unui plan coerent și eficient de gestionare a performanței. Responsabilitatea îmbunătățirii rezultatelor revine, deopotrivă managerului, angajatului și organizației în ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toți membrii săi trebuie să se comporte ca o echipă care are aceleași obiective și împărtășește valorile aceleași culturi organizaționale.

Toate funcțiile menționate se află într-o strânsă legătură și interdependență. Acțiunea fiecăreia în parte influențează buna funcționare a celorlalte, într-un tot organic, toate contribuind în sensuri și ritmuri bine determinate la realizarea obiectivelor specifice organizației.

2.5. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL

Conceptul de „cultură organizațională“ constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firmă, organizație, indiferent de natura lor, sunt influențate în mod sensibil, sub raportul conținutului și al desfășurării, de cultura firmei respective.

Există numeroase definiții pentru acest concept complex, care presupune foarte multe variabile. Iată câteva trăsături ale unei culturi organizaționale:

– ceea ce definește comportamentul corespunzător, care unește și motivează indivizii;

– concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acționeze și să dirijeze pe ceilalți angajați, în vederea atingerii obiectivelor;

– sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor din organizație;

– ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, având anumite semnificații și oferind reguli pentru un comportament acceptat;

– forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile și care, în consecință, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi și de a simți în legătură cu aceste probleme.

2.5.1. Componentele culturii organizațiilor

În ceea ce privește o componența a culturii organizaționale, la un prim nivel, vizibil, se situează manifestările aparente ale vieții colective: amenajarea spațiului, ținuta, comportamentele, vocabularul etc.

La un nivel secund, parțial vizibil, se situează valorile, și anume în ce se crede în această organizație și ceea ce servește ca referință în comportamentul individual.

La un al treilea nivel, mai puțin conștientizat, se situează postulatele de bază, viziunea asupra lumii ce prevalează în organizație: concepția asupra omului și societății, rolul statului, natura puterii.

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la organizație sunt vizibile.. Prin contrast, formele de manifestare a culturii organizaționale sunt, în cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explică și percepțiile diferite pe care le generează.

Cultura organizației nu trebuie redusă numai la nivelul valorilor, chiar dacă acestea ocupă un rol central. Valorile țin de motivații profunde și se traduc prin manifestări vizibile.

Nu există culturi organizaționale “bune” sau “rele” în mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slăbiciuni. Conducătorii performanți sunt cei care, în permanență, știu:

– să se folosească de punctele forte ale culturii organizației proprii;

– să o facă să evolueze identificând aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuală, reprezintă slăbiciuni.

Pentru a modifica o cultură organizațională e nevoie de acțiuni reale și nu de simple incantații pentru schimbarea valorilor.

Acestea semnifică modificări concrete de strategie, structură și procedură care conduc la evoluție.

În celebrele sale cărți Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related Values (1980) și Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simțire și manifestări potențiale dobândite de-a lungul vieții sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să învețe și să asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de gândire și simțire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunțe la acestea înainte de a fi capabilă să învețe ceva diferit și această renunțare este mai grea decât învățatul lor inițial.

Comportarea unui individ este predeterminată numai parțial de programele lui mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele și de a reacționa pe baza unor modele creative și inteligente.

În opinia lui Geert Hofstede “Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puțin parțial de oameni care trăiesc sau au trăit în același mediu social, unde a fost învățată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învață, nu se moștenește. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte și de personalitatea individuală pe de altă parte, deși limita exactă dintre natura umană și cultură precum și dintre cultură și personalitate este un subiect de discuție în lumea oamenilor de știință din domeniul științelor sociale”.

Cercetările din cadrul Universității din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a șase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizațională:

• orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;

• orientarea spre salariați în raport cu orientarea spre muncă;

• intraorganizaționalul în raport cu profesionalul;

• sistemul deschis în raport cu sistemul închis;

• controlul intens în raport cu controlul redus;

• pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).

Proces – rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor și a intensității competiției între membrii organizației. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienței și a calității, gradul de inovare fiind practic nul.. Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamnă competiție și folosirea unor modele de gândire creative. Este cazul proceselor de cercetare științifică sau a celor de învățământ din universități. Polarizarea valorilor culturii organizaționale în aceste cazuri se face pe rezultate și pe nevoia generării unei stări spirituale de excelență pentru a produce rezultate excelente. Analiza vieții universitare românești arată o tendință dominantă spre proces și nu centrarea întregii activități pe rezultate. De aici și atitudinea foarte conservatoare a profesorilor și a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaționale nu impune competiția, ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educație de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv și nu pe competiție.

Salariați – muncă. Orientarea spre salariați înseamnă acordarea unei atenții sporite membrilor organizației și programelor lor personale. Aceasta conduce la creșterea motivării lor pentru performanță și respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând șomeri. Orientarea spre salariați conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existența unuei culturi caracterizate printr-o distanță mică față de putere. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei și nu ale salariaților. Se urmărește creșterea productivității și a eficienței muncii, creștereacalității și obținerea avantajului competitiv în mediul exterior organizației. Orientarea spre muncă se face deci, în organizațiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obține competitivitatea strategică. Deși în universitățile românești nu se pune încă problema competitivității strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este evidentă coerența cu prima dimensiune, dar tocmai această coerență demonstrează blocarea culturii organizaționale într-o stare inertă, din care se poate ieși, dar cu eforturi deosebite.

Intraorganizațional – profesional. Orientarea spre intraorganizațional înseamnă că salariații firmei sunt considerați holistic, cu toate competențele lor profesionale, dar și nevoile lor personale și de famile. Pentru acești salariați, organizația înseamnă totul. Ei nu au stresul șomajului și își dăruiesc deopotrivă timpul și capacitatea lor de muncă organizației. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura organizațională existentă în majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viața fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională și o componentă socială. Pentru organizație prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoștințele de specialitate, experiența și abilitățile dezvoltate în realizarea problemelor profesionale. Viața de familie sau activitățile desfășurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenție din partea organizației. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizațională are la bază performanța profesională. Același lucru se regăsește și în universitățile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanța academică și excelența în cercetarea științifică. De aici și competiția foarte puternică existentă în viața universitară americană. Spre deosebire de universitățile americane, în cele românești cultura organizațională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizațional și profesional. Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost și viitorul nu prea îndepărtat.

Sistem deschis – sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizației pentru noii veniți. Cultura organizațională de tip deschis este receptivă față de noii angajați oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizației. Rezultatul este benefic atât pentru organizație cât și pentru noii angjați. Deschiderea spre noii angajați se corelează cu accentul pus pe proces și respectiv, pe salariați. Cultura organizațională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajați în viața organizației. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firmă și oamenii ei și noii veniți, care trebuie să aibă răbdare până vor învăța secretele organizației respective. Sistemul de tip închis este conservator și determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv și creator. Cultura organizațională deschisă conferă flexibilitate și capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universitățile americane există programe speciale pentru studenții boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viața academică și respectiv, în cultura organizațională a universtății. În universitățile românești, cultura organizațională are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniți indiferent dacă aceștia sunt studenți sau cadre didactice, iar pe de altă parte universitățile sunt sisteme valorice. Excepție fac tradiționalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeții studenți să se integreze în viața culturală a facultății și universității.

Valorile constituie centrul de greutate sau de referință al oricărei culturi organizaționale. Ele reflectă esența filosofiei manageriale de a obține succesul și deci, contribuie în mod substanțial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaților și deci, la formarea unei atitudini specifice față de abordarea și rezolvarea atribuțiilor de serviciu. Valorile unei organizații au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor și s-au propagat prin miturile și poveștile despre eroii organizației sau prin ritualurile și ceremoniile specifice ei. Deși există valori, ele nu sunt structurate și scrise sub forma unui cod de valori și de aceea, unii manageri “raționali” nu dauatenția cuvenită acestor valori.

Având în vedere puterea valorilor de a influența cultura organizațională și prin ea perfomanțele organizației, managerii ar trebui să acorde mai multă atenție modului de integrare a lor în viața de zi cu zi a angajaților. Pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:

• aceste companii au o misiune clară, bine definită și explicitată printr-o filosofie

managerială cunoscută de către toți angajații;

• managementul acordă o importanță deosebită sistemului de valori și încearcă să-l coreleze cu spectrul activităților din organizație;

• aceste valori sunt cunoscute și împărtășite de către toți angajații organizației, nu numai de manageri.

Geert Hofstede ia în considerare cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune însumează un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinație, chiar dacă la prima vedere nu întotdeauna pare a exista o necesitate logică pentru ele să funcționeze împreună. Odimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:

• distanța față de putere;

• colectivism față de individualism;

• feminitate față de masculinitate;

• evitarea incertitudinii;

• orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt în viață.

Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate și în organizații. Distanța față de putere se poate defini ca fiind măsura în care salariații cu putere mai mică din instituțiile și organizațiile dintr-o țară așteaptă și acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Cercetările statistice au arătat că în țări ca Malaezia, Panama, Filipine și Mexic indicele distanței față de putere este foarte mare, în timp ce pentru țări ca Elveția, Finlanda, Norvegia și Suedia valoarea acestui indice este foarte mică.

Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de colectivism și individualism. Din punct de vedere comportamental, individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt haotice și se așteaptă ca fiecare să-și poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Pe de altă parte, colectivismul aparține societăților în care oamenii sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viață a individului continuă să-l protejeze. Pentru această protecție, individul manifestă o loialitate corespunzătoare.

O altă dimensiune culturală o constituie masculinitatea-feminitatea. În majoritatea societăților există o tendință comună spre o distribuție a rolurilor sociale după sex. Se presupune că bărbații au o legătură mai mare cu activități din afara casei, în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija față de casă și de copii. Activitățile la care participă bărbații întăresc competiția și hotărârea, în timp ce activitățile la care participă femeile întăresc caracterul feminin.

Cea de a patra dimensiune culturală se referă la evitarea incertitudinii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituții sociale în orice țară. Viitorul este incert, dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creațiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generată de natură. Dreptul și legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate.

Cea de a cincea dimensiune a culturii are valențe mai mult filosofice și religioase, reflectând tendința unei societăți de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung.

Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale

managementului strategic și apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic și tot mai competitiv. În viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societăți a fost definită ca fiind o programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alții. În mod asemănător, cultura organizațională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații.

2.5.2. Cultura organizațională și resurele umane din organizație

Atunci când organizația adoptă noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunoștințe și, astfel, cultura se perpetuează. Cel mai important factor al culturii organizaționale îl constituie angajații firmei, care vin fiecare în cadrul organizației cu propriile lor valori culturale. Organizațiile devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale în diferite țări, unde se întâlnesc diferențele culturale naționale. Cultura reprezintă un adevărat „mod de viață“ pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării.

În cadrul unei culturi organiza]ionale pot apărea diverse subculturi. Cauza apariției subculturilor o constituie diferențele multiple care există între membrii săi

în ceea ce privește nivelul ierarhic, ocupația, dar și atracția interpersonală și oportunitățile de interacțiune. Organizațiile eficace dezvoltă o cultură integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi îl constituie contraculturile, care neagă valorile culturii dominante a organizației. Anumite culturi au un impact mai mare decât altele asupra membrilor organizației. În culturile puternice, normele, valorile, credințele și comportamentele care constituie cultura sunt tot atât de intense pe cât sunt de răspândite în întreaga organizație.

Astfel elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, dominând chiar orice altă subcultură care ar putea exista.

Caracteristicile culturilor puternice sunt următoarele:

– componența membrilor organizației sau a grupului este omogenă și stabilă;

– experiențele împărtășite de membrii săi au o durată lungă și o mare intensitate;

– există coordonare între managerii superiori și executanți;

– există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați.

În culturile slabe normele, valorile, credințele și comportamentele sunt implantate mai superficial și/sau sunt mai puțin răspândite în cadrul organizației. Culturile slabe sunt din această cauză mai fragmentate și au un impact mai mic asupra membrilor organiza]iei.

Transformarea societății umane, ca rezultat al progresului economic și științific, al creșterii gradului de civiliza]ie a marcat contextul și evoluția managementului organiza]iilor.

2.5.3. Importanța culturii organizaționale în management

Atunci când un grup de oameni trăiesc și muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de timp, ei împărtășesc o serie de valori și opinii despre viața organizației, despre ceea ce este bine și adecvat pentru progresul și succesul organizației. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire și respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanță cu experiența acumulată în cadrul organizației, cu interesele și obiectivele strategice ale organizației. Toate aceste modele de gândire și de comportament, precum și valorificarea tradiției organizației formează cultura organizațională.

Preocupările specialiștilor pentru cultura organizațională au început să se cristalizeze după publicarea celebrei cărți In search of excellence. Studiul a vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelența unei companii depinde de mai mulți factori, dar cel care a reieșit ca fiind extrem de important este cultura organizațională.

Conceptul de cultură organizațională integrează semantic valorile, simbolurile, credințele, miturile, ritualurile, ceremoniile și aspirațiile care definesc spațiul spiritual al unei organizații. Cultura organizațională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizațional și strategic deoarece integrează modelele de gândire și de comportament generate, în timp, în viața unei organizații. Cultura organizațională este:

a) holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare;

b) determinată istoric, în sensul că reflectă evoluția în timp a organizației;

c) determinată antropologic și fundamentată social, deoarece este creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația. Ea este o sinteză de elemente conștiente și inconștiente, raționale și iraționale, individuale și de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanțelor organizației.

Cultura organizațională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizație și deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizațională, sau instituțională, stă la baza întregului proces decizional, deși ea nu apare în spectrul vizibil al organizației, decât în mod indirect, prin consecințele inerțiale. Cultura organizațională integrează aceste valori, credințe și norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizației, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizațională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizației și a angajaților ei.

Cultura organizațională reprezintă codul genetic al unei organizații, regulamentul ei în parte scris și în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge și importanța culturii organizaționale în implementarea managementului strategic. Cultura organizațională este conservatoare prin natura sa și deci se va opune la orice inovație sau tendință de schimbare majoră a managementului. Dominația și coerența culturii organizaționale s-au dovedit a fi o calitate esențială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică și mai orientată spre piață, cu atât mai puțin este nevoie de manuale de politici și strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri și reguli detaliate pe activități și locuri de muncă. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situațiilor soluțiile care sunt de așteptat, deoarece căile de rezolvare a situațiilor sunt clare

Cultura unei societăți și cultura unei organizații sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizațională se formează și există în cadrul unei culturi naționale și deci depinde în mod direct de ea.

2.6. CONCEPTUL DE DOCTRINĂ

Doctrina politică poate fi definită ca un system închegat de principii care interpretează în mod coerent realitatea politică și recomandă o modalitate de acțiune în funcție de anumite opțiuni ideologice și scopuri. Ea oferă elementele necesare pentru rezolvarea problemelor fundamentale privind organizarea politică a societății, raporturile dintre politic și economic, sistemul valorilor care trebuie să guverneze evoluția societății. Virgil Madgearu în cartea „Doctrina țărănistă” din 1923 precizează că „elementele constitutive ale unei doctrine politice sunt două: o concepție asupra situației sociale sau/și asupra evoluției sociale și un ideal social”.

Domeniul doctrinelor politice cuprinde elemente ale științelor socio-umane, de mentalitate, cultură, civilizație. Astfel, sunt considerate un domeniu al științelor politice în sensul cel mai larg, având un rol explicativ doar pentru înțelegerea diverselor situații politice dar nu și pentru a explica teoretic situații politice specifice, decât în cazuri excepționale.

Ele preconizează realități posibile, plecând de la realitatea specifică epocii în care apar, având un puternic substrat teoretic. În încercarea de a pune în practică diversele comparații între corpușii teoretici se regăsesc expresiile comune ale doctrinelor care se reformulează permanent în spiritul epocii. Nivelul analizei comparative este dominat de spațiul ideologic al doctrinelor, adică de încercările de a pune în practică ideile propuse de creatorii acestor doctrine. Nivelul practic al doctrinelor politice se regăsește în spațiul politicilor ce se propun pentru a rezolva anumite probleme ce apar în diverse societăți la un anumit moment dat.

Adoptarea unora sau altora dintre pachetele ideatice propuse de diverse doctrine nu se poate face fără un exercițiu de diluare a conceptelor și transformarea lor în bunuri ideologice. În cea mai bună parte doctrinele politice influențează crearea și apariția ideologiilor politice, astfel încât deseori sunt confundate cu acestea din urmă.

Ideologia politică reprezintă ansamblul de idei, reprezentări, mituri, elaborate de mișcările politice, într-o formă mai mult sau mai puțin sistematică, în vederea orientării comportamentului cetățenilor în problemele fundamentale ale dezvoltării societății. De fapt, nu există ideologie ci ideologii, diferențiate în funcție de diversitatea forțelor sociale ce acționează într-o societate: conservatoare, liberală, socialistă, servind drept punct de plecare pentru elaborarea programelor de acțiune ale partidelor.

Termenul de ideologie a fost creat de către Destutt de Tracy în 1796 cu intenția de a elabora o știință a ideilor, dar destul de repede ideologia a căpătat un înțeles peiorativ. Karl Marx a caracterizat ideologia drept o conștiință falsă, întrucât printr-un efect similar răsturnării imaginii într-un aparat fotografic, ea dă o descriere total eronată, iluzorie, despre situația și rolul clasei ce domină la un moment dat în societate. Ideologia, ca interpretare deformată a realității sociale, reprezintă doar un aspect al problemei, celălalt aspect relevat de Marx constă în necesitatea resimțită de orice forță politică de a elabora propria sa imagine despre lume și rolul ei social.

Karl Mannheim consideră că ideologia este un element constant al societății, iar T. Parsons conferă ideologiei o funcție de integrare socială. El consideră că ideologia trebuie analizată din două perspective: concepția totală a ideologiei – se referă la modul cum este perceput un fenomen social total (feudalismul, capitalismul etc.) de către un grup sau o clasă socailă. Conform tezei lui, este imposibil să fie analizat corect un asemenea fenomen, el fiind prin excelență perceput printr-o grilă ideologică.

Mannheim se îndoiește că cineva poate rămâne în afara rețelei ideologice care este țesută prin economie, interese sociale sau politice. Astfel, teza lui este că universul uman este eminamente ideologic, orice perspectivă asupra lumii și societății fiind supusă unei grile ideologice. Modelul educativ al unei perioade istorice, felul în care se transmit cunoștințele sau cum este construită știința sunt tot atâtea moduri de impunere a perspectivei ideologice.

Concepția particulară a ideologiei – se referă la modul cum se raportează un grup de interese la altul. Fiecare dintre ele tinde să se particularizeze într-un fel, sau să își justifice acțiunile. Ele nu impun o concepție totalizatoare asupra lumii și societății, ci doar se raportează unele la altele.

Daniel Bell a sisținut că abordările pragmatice ale lumii politice constituie astăzi o alternativă la formarea de ideologii. Lipsa ideologiilor este doar aparentă, în condițiile în care tot mai multe partide se transformă în grupuri catch-allparties. Opinia sa a fost infirmată de viață politică contemporană care este caracterizată prin intensificarea confruntărilor ideologice.

Destutt de Tracy remarcă faptul că ideologia este o prepetuă fugă înainte, provocată de imprfecțiunea prezentului și insatisfacțiile generate de aceasta.

Martin Seymour Lipset consideră ideologia ca îndeplinind patru funcții sociale, capabile să integreze într-un singur set de concepte întreg universul social:

Explicativă – ideologia își propune să ofere explicații asupra cauzelor care determină condițiile sociale să fie așa cum sunt.

Evaluativă – ideologiile își arogă dreptul de a oferi dreptul de a oferi standarde de evaluare a condițiilor sociale, și de a hotărî ceea ce este dezirabil sau nu.

Astfel pe baza constructului ideologic pe care un individ îl folosește (și crede în el) se formulează evaluări privind o situație sau alta.

Identitară – o ideologie dă de cele mai multe ori sentimentul aparteneneței la o comunitate de idei membrilor care cred în ea.

Programatică (prescriptiv-normativă) – orice ideologie dorește să impună un program general de acțiune socială și politică. Toate ideologiile doresc să prescrie un model de acțiune în conformitate cu idelurile lor.

Ideologiile, în mediul în care acționează sunt extrem de necesare pentru că prin ele se obține acordul maselor pentru diverse acțiuni politice ale celor care guvernează sau doresc să guverneze:

Funcția de legitimare – are ca scop să dea valoare unui regim politic și instituțiilor sale, adică să genereze un set de reguli și norme care să fie cunoscute și acceptate de populație.

Funcția de mobilizare și solidarizare – Ideologiile trebuie să joace un rol de liant social între membrii grupului care împărtășesc aceeași ideologie, și să acționeze ca element de unificare, integrare și identificare pentru toți cei care împărtășesc aceeași credință politică.

Funcția de conducere și cea de manipulare presupune existența unui număr de promotori și activiști politici care să mobilizeze și să conducă grupul, recurgând permanent la manipulare pentru atingerea scopului propus.

Funcția de comunicare preupune, existența unui limbaj comun, simplificat, specializat politic, care să dea impresia că oricine poate înțelege despre ce este vorba, dar care permite și interpretări multiple ale subiectului, în scopul lărgirii aderenților cu noi adepți.

Funcția de defulare a emoțiilor și frustrărilor – ideologiile au rolul de a determina anumite comportamente adepților săi, în condițiile alegerilor sau confruntărilor directe cu opozanții. De aceea ele își propun prin mobilizare și să determine o stare de permanentă re-ideologizare a celor care sunt considerați membri de bază.

Doctrinele sunt mult mai largi și nu înceacrcă să fie decât modele teoretice, în timp ce ideologiile au dimensiune mult mai pragmatică, fiind legate de comportamente de grup.

Spre deosbire de doctrinele politice, ideologiile politice sunt mult mai adaptabile realității. Ideologiile preiau din doctrinele politice corpusul de idei și valori propuse de acestea și încearcă adaptarea lor la realitățile societății.

Ideologiile depășesc, astfel, cadrul teoretic, impunându-se asupra mentalităților colective devenind părți ale acestora și modele de credință și de comportament colectiv. Ideologiile fac apel la valorile create de ideologii, dar încearcă să le impună ca fapte de viață și acțiune politică.

PARTIDELE POLITICE CA ORGANIZAȚII

Pentru a putea analiza partidele politice ca organizații voi avea în vedere prevederile legii partidelor politice din România, Legea nr. 14 din 09/01/2003.

Conform aceste legi, partidele politice sunt asociații cu caracter politic ale cetățenilor români cu drept de vot, care participă în mod liber la formarea și exercitarea voinței lor politice, îndeplinind o misiune publică, garantată de Constituție.

Ele sunt persoane juridice de drept public. Prin activitatea lor, partidele politice promovează valorile și interesele naționale, pluralismul politic, contribuie la formarea opiniei publice, participă cu candidați în alegeri și la constituirea unor autorități publice și stimulează participarea cetatenilor la scrutinuri. Ele se înființează în baza a cel puțin 25.000 de membri fondatori, domiciliați în cel puțin 18 din judetele țării și municipiul București, dar nu mai puțin de 700 de persoane pentru fiecare dintre aceste județe și municipiul București.

Partidele politice se organizează și functionează după criteriul administrativ-teritorial. Legea interzice constituirea de structuri ale partidelor politice după criteriul locului de muncă, precum și desfășurarea de activități politice la nivelul agenților economici sau al instituțiilor publice. Desfășurarea de activități politice la nivelul acestora este permisa, doar cu acordul lor, numai în campania electorală.

În ceea ce privește semne de identificare, fiecare partid politic trebuie să aibă denumire integrală, denumire prescurtată și semn permanent proprii. Denumirea integrală, denumirea prescurtată și semnul permanent trebuie să se deosebeasca clar de cele ale partidelor anterior înregistrate, fiind interzisă utilizarea acelorași simboluri grafice, oricare ar fi figura geometrică în care sunt încadrate.

În ceea ce privește membri partidelor politice aceștia pot fi cetățenii care, potrivit Constituției, au drept de vot. Din partidele politice nu pot face parte persoanele cărora le este interzisă prin lege asocierea politică. Un cetățean român nu poate face parte în același timp din două sau mai multe partide politice. Înscrierea unei persoane într-un alt partid politic constituie demisie din partidul al cărui membru a fost anterior.

Dobandirea sau pierderea calității de membru al unui partid politic nu creează privilegii sau restrângeri în exercitarea drepturilor cetățenesti.

Organizarea și funcționarea oricărui partid politic se face pe baza statutului și a programului politic propriu. Statutul trebuie să cuprindă:

a) denumirea integrală și denumirea prescurtată;

b) descrierea semnului permanent;

c) semnul permanent sub formă grafică alb-negru și color;

d) sediul central;

e) mențiunea expresă că urmărește numai obiective politice;

f) drepturile și îndatoririle membrilor;

g) sancțiunile disciplinare și procedurile prin care acestea pot fi aplicate membrilor;

h) procedura de alegere a organelor executive și competențele acestora;

i) competența adunării generale a membrilor sau a delegaților acestora;

j) organele împuternicite să prezinte candidaturi în alegerile locale, parlamentare și prezidențiale;

k) organul competent să propună reorganizarea partidului sau să decidă asocierea într-o alianță politică ori în alte forme de asociere;

l) condițiile în care își încetează activitatea;

m) modul de administrare a patrimoniului și sursele de finantare;

n) organul care reprezintă partidul în relațiile cu autoritățile publice și terți;

o) alte mentiuni prevăzute ca obligatorii în prezenta lege.

Statutul si programul politic ale partidului trebuie să fie aprobate de organele împuternicite prin statut. Partidele politice au ca subdiviziuni organizații teritoriale, potrivit organizării administrative a țării, care au numărul minim de membri prevăzut de statut.

Din prisma organelor decizionale, Adunarea generală a membrilor și organul executiv, sunt forurile obligatorii de conducere a partidului politic și a organizatiilor sale teritoriale. Delegatii la adunare sunt aleși de organizațiile teritoriale prin vot secret. Numărul acestora se stabileste în raport cu numărul de membri. Procedurile de desemnare și de delegare a acestora trebuie prevăzute în statut.

La nivelul partidului și al organizațiilor sale teritoriale se constituie comisii de arbitraj pentru solutionarea diferendelor dintre membrii unui partid politic sau dintre aceștia și conducerile organizațiilor partidului.

Pentru primirea de noi membrii, organele împuternicite ale partidului politic hotărăsc acest lucru ca urmare a cererilor scrise și depuse de solicitanți. Membrii au dreptul de a demisiona din partid în orice moment, cu efect imediat. Dobândirea sau pierderea calității de membru al unui partid politic este supusă numai jurisdicției interne a partidului respectiv, potrivit statutului. Membrii conducerii partidului și ai conducerilor organizațiilor sale teritoriale se face prin vot secret.

Statutul trebuie să fie un garant al dreptului fiecărui membru la initiațivă politică și posibilitatea examinării acesteia într-un cadru organizat.

În ceea ce privește sursele de finanțare a unui partid politic pot fi:

a) cotizații ale membrilor de partid;

b) donații;

c) venituri provenite din activități proprii;

d) subvenții de la bugetul de stat, potrivit legii bugetare anuale.

Partidele politice nu pot desfășura activități specifice societăților comerciale. Fac excepție:

a) editarea, realizarea și difuzarea publicațiilor ori a altor materiale de propagandă și cultură politică proprii;

b) acțiunile culturale, sportive și distractive;

c) serviciile interne;

d) închirierea spațiilor proprii pentru conferințe și acțiuni social-culturale;

e) dobânzile bancare;

f) vânzarea bunurilor din patrimoniu, cu excepția celor primite drept donații din străinătate.

Veniturile provenite de la subvențiile bugetare pot avea următoarele destinații:

a) cheltuieli materiale pentru întreținerea și funcționarea sediilor;

b) cheltuieli de personal;

c) cheltuieli pentru presă și propagandă;

d) cheltuieli privind organizarea de activități cu caracter politic;

e) cheltuieli de deplasare;

f) cheltuieli pentru telecomunicații;

g) cheltuieli cu delegațiile din străinătate;

h) investiții în bunuri mobile și imobile necesare activității partidelor.

Eficiența și oportunitatea acestor cheltuieli urmează să fie decise de organele alese ale partidelor politice.

Se poate observa că legea, prin condițiile impuse pentru aderare, prin obligativitatea definirii unor însemne, prin modalitățile de colectare a contribuțiilor financiare și de distribuire a fondurile acumulate crează premisele unei culturi organizaționale proprie membrilor unui partid politic.

Ca și organizații, pertidele se crează în principal pe bază de voluntariat și funcționează prin prisma lui, dar folosește resurse materiale pentru remunerarea unor angajați. Normele de organizare și funcționare clar stabilite printr-o lege proprie, dar și prin finalitatea declarată a partidului îl poziționează la intersecția caracteristiilor organizațiilor publie cu cele private.

SPECIFICUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

Activitatea unei firme este considerată preponderent economică. Performanța ei se măsoară prin mai mulți indicatori, dintre care cel mai important este profitul.

Orientarea activității unei firme se face în sensul de realizare a unor profituri cât mai mari, respectiv în sensul de maximizare a lor. Profitul reprezintă însă forța motrice pentru managementul tradițional și cel operațional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decisional se face în sensul asigurării unei poziționări cât mai bune în spectrul competitiv, astfel ca firma să obțină un avantaj competitiv cât mai consistent și care să dureze cât mai mult. Succesul asigurării avantajului strategic se va transforma în timp în succesul obținerii unor profituri mai mari decât cele realizate în firmele concurente aflate pe poziții mai dezavantajoase. Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure un astfel de succes, procesul decizional se află integral în puterea patronală și managerială a firmei. Activitatea unei instituții publice nu este orientată în sensul maximizării profitului și nici a realizării unei poziționări strategice care să asigure obținerea unui avantaj competitiv. Activitatea unei instituții publice trebuie să asigure organizarea executării și executarea legilor, într-un câmp de forțe politice.

Chiar și în cazul agenților economici care realizează activități de utilitate publică, indicatorul de performanță este calitatea serviciilor oferite în condiții economice accesibile tuturor cetățenilor și nu profitul. Avînd în vedere obiectivul primordial al clasei politice de păstrare a puterii, activitatea instituțiilor publice va fi orientată în sensul implementării deciziilor politice și a programului de guvernare aprobat de Parlament. În consecință, procesul decizional managerial nu este supus integral criteriilor de performanță profesională și eficiență managerială, ci criteriilor de performanță politică. Acest specific are o importanță deosebită în procesul de management public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci când decizia politică înlocuiește decizia managerială. Din nefericire, astfel de situații se întâmplă tot mai frecvent în activitatea instituțiilor publice din țara noastră, cu consecințe negative puternice atât pentru populație cât și pentru instituțiile publice respective.

Un alt element important în activitatea instituțiilor publice îl constituie dependența financiară față de bugetul statului. În timp ce firmele au o independență financiară totală, instituțiile publice au o independență financiară limitată. Această limitare introduce serioase probleme în realizarea unui management flexibil și performant. Ea se manifestă prin multiple forme concrete, dar cel puțin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspective procesului de management.

• Structura organizatorică și funcțională este rigidă și fixată odată cu înființarea instituției publice respective. Ea poate fi schimbată, dar numai prin proceduri și documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte, mamagementul instituției se realizează pe o schemă de personal prestabiltă, greu adaptabilă unor cerințe funcționale dinamice.

• Grilele de salarizare pentru funcționarii publici sunt stabilite prin lege. Deși există anumite variații posibile ale salariilor, managementul unei instituții publice nu poate folosi salarizarea ca pe un instrument eficient în sistemul de motivare al angajaților, așa cum se poate face într-o firmă. Aceasta constituie o limitare foarte serioasă, având în vedere nevoia de a corela rezultatele și performanța muncii cu veniturile salariale.

• Managementul financiar al instituției publice este limitat de bugetul de venituri și cheltuieli, care la rândul lui este limitat de categoriile de finanțări și sumele allocate prin bugetul de stat. La aceasta se adugă și faptul că bugetul de stat este un buget anual. Existența unui buget anual și a unei legislații financiare extrem de birocratizate și rigide în privința executării lui, fac aproape imposibilă adaptarea procesului managerial în funcție de necesități și mai ales, reduc foarte mult capacitatea de prevedere și realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a căror proiecție financiară în timp necesită mai mulți ani.

Organizația birocratică este un tip de organizație formală, cu o structură specifică de statusuri și roluri, în care puterea de a influența acțiunile altora crește pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei organizaționale.

2.8.1. Teoria lui Max Weber

Max Weber definea organizația birocratică ca un sistem de autoritate cu caracter rațional-legal.

rațional fiindcă pentru realizarea unor scopuri specifice sunt desemnate cu claritate anumite mijloace.

legal fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli și proceduri căruia trebuie să i se conformeze toți membrii unei astfel de organizații.

Pentru acest tip de organizație Weber utilizează termenul de birocrație. În limbajul comun, birocrația înseamnă exces de documente, adeverințe, certificate etc. Și în mod special este sinonimă cu administrația publică ineficientă. Dar urmărind esența definiției dată de Weber, organizația birocratică poate fi considerată din punct de vedere tehnic ca cea mai eficientă formă de organizare, întrucât se bazează pe reguli și proceduri clar definite.

Caracteristicile organizațiilor birocratice, așa cum au fost ele definite de Max Weber sunt următoarele:

Structură ierarhică autoritară. Orice organizație de tip birocratic presupune o dispunere ierarhică a pozițiilor interne, în cadrul căreia fiecare departament este supravegheat de un departament superior în nivelul autorității. Cel mai adesea ierarhia ia formă piramidală, în care se disting funcțiile de tip executiv de cele de tip decizional și în care autoritatea mai mare este acordată celor puțini de la vârf și mai puțin numărului mai mare de la nivelurile inferioare.

Sistem de reguli și reglementări formale. Activitatea organizației birocratice se desfășoară după anumite reguli și reglementări formale care călăuzesc comportamentul salariaților. În cea mai mare parte, aceste reguli și regulamente sunt în formă scrisă și constituie baza multor decizii organizatorice. În acest mod se garanteză caracterul impersonal și se elimină arbitrariul tuturor deciziilor din interiorul acestui tip de organizație. De asemena regulile și regulamentele au rolul de a adăuga un element de stabilitate și predictibilitate acțiunilor organizației birocratice.

Specializare și diviziunea muncii. În cadrul organizației birocratice fiecare membru are un ansamblu specializat de îndatoriri și fiecărei funcții îi sunt descrise în detaliu sarcinile, responsabilitățile, autonomia și autoritatea acordată. Această diviziune a muncii face ca oamenii să-și dezvolte cunoștințe speciale în posturile, pe care sunt încadrați și organizația să funcționeze astfel cu maximă eficiență.

Impersonalitate și imparțialitate. Autoritatea este impersonală, la baza tuturor deciziilor, dispozițiilor și măsurilor stând regulile și regulamentele stabilite ale organizației sau precedentele mai degrabă decât sentimentele personale. De asemenea, interacțiunea cu un client sau alți funcționari nu trebuie să se bazeze pe sentimente personale, ci pe rolul oficial al salariatului.

Competența tehnică și promovarea în carieră. Angajații unei organizații birocratice trebuie să dovedească competență tehnică pentru a-și îndeplini sarcinile. De aceea concursurile pentru ocuparea unor posturi din cadrul organizației au devenit o practică extinsă. Acestea reprezintă un mecanism de evaluare obiectivă a competenței tehnice a viitorului salariat, la fel ca și evaluările periodice ale celor care deja își desfășoară activitatea într-o organizație. Promovarea membrilor organizației se face pe criterii de vechime în muncă, de competența dovedită în realizarea activităților sau ținând seama de ambele criterii. Astfel ascensiunea de la pozițiile inferioare către cele superioare semnifică dezvoltarea profesională a funcționarului și constituie cariera acestuia.

Dosare și documente scrise, formale. Caracteristica fundamentală a activităților din cadrul organizației birocratice este comunicarea și înregistrarea acestora în formă scrisă și păstrarea lor ca un document permanent pentru călăuzirea activității viitoare. Documentele scrise sunt esențiale pentru memoria organizatorică a birocrațiilor. Nevoia permanentă de documente scrise pentru toate tranzacțiile dă naștere acelui „birocratism” care este principală țintă a criticilor organizației birocratice. Cu toate acestea, întreaga documentație specifică activității birocratice (tipizate, formulare, rapoarte, informări, dispoziții, proceduri scrise etc.) este utilă organizației, în ciuda fluctuației sau a absenței personalului.

Atât Weber cât și alți sociologi care au analizat birocrația au subliniat o serie de factori care asigură eficiența deosebită a acestui tip de organizare socială:

Deciziile sunt luate în baza unor criterii generale. Astfel se elimină subiectivitatea și arbitrariul la nivelul activităților birocratice.

Se apelează la experți pentru că birocrația presupune profesionalizarea membrilor săi și deci se urmărește formarea unor competențe speciale definite și ele normativ.

Birocrații sunt plătiți cu salarii și în acest mod este eliminată corupția.

Performanța birocraților este judecată prin examinări și proceduri impersonale, cariera birocraților depinzând de aceste evaluări care au loc exclusiv în interiorul aparatului birocratic.

Activitățile organizațiilor birocratice sunt definite rațional în baza unor scopuri precis formulate și sunt libere de cerințe personale, sau ale unor grupuri exteriorare aparatului birocratic. Este adevărat că obiectivele sau scopurile birocrației pot fi, și sunt uzual determinate din exterior, de sistemul politic spre exemplu, dar odată definite scopurile, aparatul birocratic le transpune în acțiuni în baza unui registru normativ, independent de alte constrângeri externe.

2.8.2. Schimbări posibile într-o organizație publică

A schimba doar pentru a schimba este inutil și periculos; transformările necesare într-o organizație trebuie să fie apreciate, decise și conduse de la caz la caz, în funcție de provocările cu care se confruntă structura considerată.

Posibilități de operare:

1. Pentru a realiza o schimbare, organizațiile sunt chemate să lucreze în profunzime,prin:

redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor și a strategiei;

regândirea structurilor;

conceperea unor noi modele de functionare:

– orientarea activității pe obiective,

– elaborarea unor sisteme de conducere,

– punerea în practică a unui sistem de monitorizare și control,

– instituirea sedintelor anuale de evaluare a activității,

– reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.

2. În toate cazurile aceste schimbări de profunzime în evoluția și funcționarea organizației publice vor cere timp. În mod special trebuie realizate progrese în ceea ce privește mentalitățile și comportamentele funcționarilor publici, mentalități care

reprezintă rezultatul unor ani lungi de funcționare într-un model depășit și care nu se pot schimba, miraculos, în câteva luni. Este deci convenabil să se progreseze până în punctul în care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avansează în direcția dorită. În acest context procesul în sine este la fel de important ca și scopul.

3. Datorită acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot întreba, în cazul în care nu observă nici o schimbare vizibilă, dacă nu cumva această schimbare nu este dorită de fapt fiind vorba doar de anunțuri lipsite de substanta. Este deci necesar să se ia, foarte rapid, măsuri cu vocație de “acte simbolice” destinate să dea credibilitate și să exprime dorința reală de a pune în practica schimbările anunțate.

4. În cazul tuturor demersurilor ce vizează schimbarea comunicarea joacă un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odată ce reprezintă un mijloc esențial în obținerea adeziunii

Trebuie conștientizat faptul că acest proces nu este însă liniar: există, bineînțeles, mișcări înainte/înapoi de la o etapă la alta.

2.8.3. Obstacole în calea schimbării

Aceste obstacole, ce se constituie în principalele piedici în calea schimbării, sunt în același timp și pârghii ce trebuie folosite pentru a reusi în operarea transformarilor.

Se pot identifica trei obstacole majore:

– mentalitățile conducatorilor și funcționarilor publici,

– cultura organizației,

– jocurile interne.

Mentalitățile

De fapt, pe fondul unui mediu în schimbare, dacă persoanele care lucrează în administrația publică, și mai ales cei situați la nivele de decizie nu evoluează în același ritm și din punctul de vedere al mentalităților, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false și vor bloca transformările necesare.

Trebuie deci, ca în mod permanent, liderii administrației publice să se deschidă spre exterior, să se formeze.

Cultura organizatiei

Cultura unei organizații reprezintă ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia să traiască, să comunice și să lucreze în comun.

Ea prezintă două funcții principale:

– Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor

să traiască în colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forță conservatoare, un obstacol în calea schimbarii.

– Furnizează o modalitate de adaptare la provocările externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor.

Trebuie să subliniem și specificul culturii organizaționale, care se deosebește fundamental de cultura organizațională care se dezvoltă într-o firmă.

Jocurile interne

Toate organizațiile administrației publice se bazează pe factorul uman; oamenii sunt cei care fac organizația să traiască, să evolueze sau să aibă o evolutie negativă. Acești “actori” au o tendință naturală de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esențial: fiecare stie ce va pierde și nu stie ce va câștiga. În fapt, în toate organizatiile publice care au o anumită vechime fiecare “actor”, de la cei mai puțin importanți la cei cu putere de decizie, se prevalează de o anumită “ libertate” ce se bazează pe trei elemente esentiale:

informațiile de care dispune fiecare, informații care nu îi servesc în mod real decât în cadrul organizației proprii;

experiența acumulată, experiența ce riscă să nu mai fie de nici un folos, într-o organizație modificată;

rețelele în care funcționarul este integrat și care îi permit să acționeze de o manieră eficace.

Toate modificările dintr-o instituție a administrației publice amenință funcționarii existenți care au ca o primă reacție, o atitudine de refuz sau cel putin de neîncredere. Pentru a aduce modificări substanțiale în interiorul unei organizații este necesar:

să se consulte, să se informeze, să se dialogheze în cel mai bun mod posibil;

să se procedeze la o “analiză strategică” și anume un studiu al “jocurilor interne” probabile în caz de schimbare

Tendința organizațiilor de dezvoltare și creștere în dimensiuni generează reacția altor organizații de a deveni și mai mari; simbolul puterii este mărimea însăși; mărimea înseamnă însă impersonalizare, formalizare și centralizare, deci birocrație.

*

* *

CAPITOLUL 3: DOCTRINA PARTIDELOR POLITICE ROMÂNEȘTI. ANALIZA STATUTULUI PARTIDULUI NAȚIONAL LIBERAL

3.1. LIBERALISMUL CA DOCTRINĂ – IDEI FUNDAMENTALE

Liberalismul poate fi definit ca acea doctrină politică care consideră individul și libertatea sa drept valorile supreme ale vieții umane. Benjamin Constant, unul din principalii teoreticieni ai liberalismului, sublinia că libertatea este tritimful individului atât asupra autorității care vrea să guverneze prin despotism, cât și asupra maselor care reclamă dreptul de a supune minoritatea, majorității. Liberalismul. consideră jocul natural al forțelor pieței drept factor fundamental al progresului, întrucât permite celor mai mulți să creeze, să facă schimb, contribuind astfel la creșterea bogației generale.

Adam Smith observă că în contextul pieței libere „strategiile individuale” conduse de o „mână invizibilă” concură pentru realizarea fericirii tuturor. Statul nu trebuie să intervină în mecanismele pieței deoarece „binele fiecăruia favorizează binele tuturor”. Rolul statului este să asigure securitatea indivizilor și toleranța față de diversitatea opiniilor politice și credințelor religioase. Din punctul de vedere al liberalismului, statul are rolul de „paznic de noapte” care veghează la buna funcționare a ordinii naturale economice și de reprimare a oricărei încercări de a submina ordinea statală. În afara acestor funcții liberalismul clasic nu recunoaște statului dreptul de a interveni în viața economică. Liberalismul clasic recunoaște ca relațiile de piață produc inegalitatea între oameni și suferintă pentru unii dintre ei, dar cauza lor un este o voință politică anume, ci jocul imprevizibil de oportunități sau șanse individuale. Sursele doctrinei liberale pot fi urmărite în istorie până la Magna Charta din 1215, care avea ca obiect protejarea vietii și libertății persoanelor, în raport cu arbitrariul monarhului și administrației sale.

În sec. XVIII și XIX teoria 1ilerală este reprezentată de Locke, Benjamin Constant, Montesquieu, Adam Smith, David Ricardo, Alexis de Tocqueville, J. S. Mill, J. Bentham. Gindirea 1iberală a evoluat prin diversificarea punctelor de vedere, astfel că în locul unei doctrine unitare se constată proliferarea unei diversități de curente 1iberale. În opera sa Democrația în America (1835-1840), în care face elogiul democrației subliniind egalitatea condițiilor ca izvor al celorlalte aspecte ale vieții politice și sociale, Tocqueville consideră individualismul o forma de patologie socială, rezultatul regresării de la calitatea de cetațean la cea de izolare egoistă în sfera vieții private.

Depășirea individualismului și reactivarea responsabilității politice și sociale a cetățenilor se realizează prin asociatii politice și industriale.

În sec. XX doctrina 1iberală a evoluat în diverse forme de neo-liberalism pentru a depăși contradicțiile sale interne și pentru a se adapta la noile realități ale societății contemporane. Liberalismul modern, spre deosebire de cel clasic, își modifică atitudinea față de stat, admițând unele intervenții ale sale pentru asigurarea bunăstării cetățenilor îndeosebi a categoriilor defavorizate.

Principii ale doctrinei liberale:

Concepția fundamentală a liberalismului este că există o ordine naturală a societății bazată pe proprietate, siguranță, libertate, și pe credința că, în trecerea de la starea de natură la cea civilizată, omul nu sacrifică nimic și câștigă totul.

Individul

Concepția liberală asupra naturii umane se referă la unicitatea ființei umane, atât în raport cu alte specii cât și cu celelalte ființe umane. Individul este singura realitate, consideră liberalii, toate celelalte concepte reducându-se la acesta.

Individul este privit ca și o ființă singulară și autosuficientă, limitele corpului său fiind și limitele sale. Conform dreptului natural, individul își este stăpânul propriului corp și propriei voințe, fiind prin aceasta proprietar. De aici decurge ideea că proprietatea este naturală, în această accepțiune, orice individ având o proprietate, pe aceea a propriului corp, iar individul nu este prin nimic dator societății, bunurile pe care o persoană le produce fiind extensii ale corpului și deci proprietăți ale acesteia.

Dorințele și interesele individului sunt înțelese ca fiind suverane, atâta vreme cât sunt determinații ale rațiunii. Fiecare persoană este condusă de propriile interese și este prin definiție cel mai bun judecător al propriului interes, deci instituțiile trebuie să evite să judece pentru indivizi, care știu cel mai bine ce fac. Astfel, liberalismul nu poate accepta nici o responsabilitate colectivă sau instituțională.

Egalitatea și Dreptatea

Drepturile egale ale tuturor indivizilor sunt apanajul libertății individuale. Astfel, liberalii acceptă o serie de reguli și legi capabile să mențină ordinea în societate. Pentru ca acestea să funcționeze este necesar să existe o suprastructură care să protejeze indivizii în timp ce aceștia își urmăresc interesul.

Dreptatea, în concepția liberală este o dreptate de tip procedural care se preocupă doar de rezultatele pe care indivizii le obțin în urmărirea intereselor lor.

Din punctul de vedere al liberalilor, justiția trebuie să se preocupe doar de a permite indivizilor să își folosească libertatea și să nu interfereze violent unii cu alții, și ea nu trebuie să intervină decât în cazul în care libertatea este încălcată.

Ideea că libertatea se obține numai în egalitate a fost preluată ca o axiomă de cei interesați de problemele sociale, determinând un interes masiv pentru problemele legate de sărăcie și inegalitatea de șanse, elemente pe care liberalismul clasic nu le considera domeniul propriu al dreptății. Astfel, dreptății procedurale i se va opune dreptatea distributivă, dreptate mai mult îndreptată spre egalizarea condițiilor de viață ale indivizilor, decât spre apărarea libertății lor.

Drepturi și Democrație

Liberalismul nu a fost de la început adeptul democrației universale, fiind mai degrabă adeptul unei democrații meritocratice. Dar acest principiu nu se putea împăca cu ideea drepturilor civile extinse datorită credinței lor în dreptul natural. Dreptul natural a reprezentat pentru majoritatea liberalilor un manifest împotriva guvernărilor deja stabilite, folosită mai mult pentru a rezolva probleme privind libera expresie, asocierea religioasă sau politică, rezolvarea unor probleme economice ale săracilor decât în scopul stabilirii unui guvernământ democratic. De aceea liberalismul a ales folosirea conceptului de drepturi în contextul democrației, utilizând sintagma – chiar dacă ușor tautologică – drepturi democratice.

Libertatea personală constă în acele drepturi care garantează protecția individului în fața celor care îl guvernează. Aceste drepturi trebuie să fie garantate printr-o lege cu proceduri cunoscute.

Libertatea civilă implică libertatea de exprimare în raport cu legea și excluderea cenzurii, diseminarea liberă a ideilor politice și formarea de asociații politice apte să impună noi politici de dezvoltare cetățenească. Libertatea civilă trebuie să fie apărată printr-o lege fundamentală Constituția. Ea trebuie să se raporteze egal la toți cetățenii.

Libertatea socială se referă la dreptul tuturor cetățenilor de a ocupa o poziție în cadrul societății conformă cu statutul lor în funcție de merite, pregătire și capacități.

Statul și Individul

În accepțiunea modelului liberal există două sfere de existență – sfera publică, ce cuprinde statul și instituțiile sale și sfera privată ce se referă la individ, societatea civilă și instituțiile acesteia.

Economia liberală

Liberalismul este cel mai bine cunoscut pentru dimensiunea sa economică, și anume pentru ideea de piață liberă și de capitalism Principiul fundamental al economiei liberale este“Laissez faire, laissez passer, le monde va d’elle même”.

3.2. STATUTUL PARTIDULUI NAȚIONAL LIBERAL

Conform statutului, Partidul Național Liberal este persoană juridică de drept public și își desfășoară activitatea pe întreg teritoriul României, în conformitate cu normele Constituției, ale Legii partidelor politice, Legii electorale. Partidul Național Liberal promovează valorile și interesele naționale, apărarea drepturilor individului și ale familiei, protecția, garantarea, consolidarea și extinderea proprietății private, schimbul liber de valori economice și culturale, accesul liber și egal la educație, pluralismul politic și consolidarea sistemului democratic și a securității naționale. Partidul Național Liberal este promotorul libertății individuale, sociale, economice și politice, prin concepție, prin acțiune și prin tradiție. Partidul Național Liberal este continuatorul gândirii liberale din România.

Partidul Național Liberal este un partid liberal, membru al Partidului Liberal, Democrat și Reformator European și al Internaționalei Liberale.

Principiile asumate și promovate de partid sunt:

În plan personal, liberalismul este preocupat în mod deosebit de primatul individului în fața societății, de egalitatea în fața legilor, de garantarea drepturilor și libertăților cetățenești, de toleranța în raport cu convingerile și opțiunile celorlalți. Libertatea individuală este obiectivul major propus.

Individul uman are ca atribut fundamental și înnăscut, independența în raport cu voința arbitrară a semenilor săi. În acest proces, fiecare individ este, rând pe rând, scop și mijloc pentru semenii săi, iar lumea socială, datorită ordinii introduse de libertate, evoluează împotriva oricărei reguli prestabilite. consecință a cooperării dintre voințele libere ale indivizilor, societatea este singurul mediu în care libertatea se poate manifesta; cel care trăiește fără a intra în relație cu semenii săi nu este liber, ci solitar. Această libertate, construită prin cooperarea unor voințe funciarmente limitate de prezența și acțiunea altor voințe, nu este, de bună seamă, perfectă. De fapt, existența acelei libertăți perfecte pe care au imaginat-o metafizicienii este contrazisă tocmai de experiența cooperării umane cotidiene: în cadrul acesteia alegerile individuale se coagulează într-un sistem coerent, deopotrivă flexibil și stabil, imprevizibil. În același timp, societatea umană este este principial perfectibilă și esențialmente imperfectă.

Societatea nu este exterioară indivizilor. Ea nu îi domină precum o forță străină, impusă și suprapusă lor, ci este exclusiv ceea ce rezultă din cooperarea dintre indivizi, atunci când fiecare individ în parte acționează potrivit alegerilor și preferințelor sale. Modelele sociale nu au valoare decât dacă sunt interiorizate în relațiile concrete dintre indivizi, iar credința în existența unor legi imuabile ale societății reprezintă o iluzie periculoasă.

Libertatea fiecăruia nu se poate articula și rodi decât în manifestarea libertății celuilalt. orice talent personal este recunoscut dacă reușește să producă oamenilor satisfacție, sau, cum observau liberalii clasici, dacă prin manifestarea lui concretă, el tinde să elimine o insatisfacție. De altfel, acțiunea umană nu poate fi imaginată în absența acestui adevărat motor al creativității: insatisfacția constituie mobilul real al oricărui gest cu relevanță socială.

În plan economic, Prtidul Național Liberal se declară adeptul pieței și al economiei de piață pentru libera  circulație a mărfurilor, capitalului și forței de muncă, pentru limitarea autorităților de reglementare..

Piața apare în mod spontan, și nicidecum la porunca vreunei autorități, oricât de inteligente ori bine intenționate, protejarea mecanismelor ei de către o autoritate inteligentă este o condiție sine qua non a dobândirii prosperității individuale. Construirea acestei protecții indispensabile prosperității este una din sarcinile legitime ale autorității politice.

Autoritatea politică nu poate deroga de la această sarcină sub pretextul că, la urma urmei, autoritatea este incapabilă să construiască societatea economică. Căci a construi ordinea spontană a economiei și a o proteja reprezintă două lucruri profund diferite: primul este o imposibilitate și autoritatea politică trebuie să evite orice încercare de acest fel;  al doilea lucru este, în schimb, o datorie pentru autoritatea politică, întrucât indivizii care dau substanță pieței prin alegerile lor cotidiene așteaptă manifestarea acestei protecții ca pe un reper esențial al planurilor lor de viață. Așa cum societatea este cadrul de manifestare al libertăților individuale, ansamblul condițiilor care asigură ordinea spontană este cadrul de referință al libertății economice..

Proprietatea este forma esențială de manifestare a libertății. Totodată, proprietatea este garanția ultimă a conservării libertății generând apoi continuu fondul din care, inițial, ele s-au născut. Ea are ca obiect viața și bunurile personale.

În plan politic, Partidul Național Liberal este ferm atașat valorilor democrației, pluralismului și statului de drept. Pentru promovarea noii clase politice și a partidelor cu responsabilitate politică, Partidul Național Liberal promovează competiția deschisă în viața politică internă. Mijloacele prin care ne vom atinge obiectivele sunt fundamentarea pe analiză a punctelor de vedere, dezbaterea comunicarea și imaginea publică pentru câștigarea unei cât mai largi audiențe.

Distincția public-privat este o condiție de existență a societății liberale este postularea unei distincții ferme între spațiul public și cel privat. Intimitatea pe care o presupune spațiul privat este indiscutabilă și ea trebuie atent protejată, în cazul oricărui individ, indiferent de poziția sa socială. O societate care permite spațiului public să legifereze în mod nelimitat asupra spațiului privat nu este o societate liberală.

Libertatea și egalitatea se află într-o relație multiformă, în funcție de domeniul în care ele funcționează. Libertatea politică și egalitatea în fața legii sunt deplin compatibile. Egalitatea în fața legii înseamnă, înainte de toate, că legea este egală pentru toți cetățenii: un judecător nu poate discrimina cetățenii sub nici un motiv.

Societatea și statul sunt și trebuie să rămână separate.Orice tentativă de a confunda statul și societatea conduce la totalitarism. Totalitarismul este o formulă politică în mod radical inacceptabilă, care trebuie evitată cu orice preț. Statul exercită puterea pe care i-o delegă societatea.

Exercitarea puterii de către stat este legitimă în măsura în care nici unul din actele puterii nu intră în contradicție cu (i) respectul voinței majorității, (ii) protecția minorităților și (iii) drepturile fundamentale ale omului. Statul este instrumentul de care indivizii care alcătuiesc societatea se folosesc pentru a-și proteja viața și bunurile. În calitatea sa de instrument protector, statul își capătă forma ca urmare a unei negocieri dintre indivizi. Doar cetățenii pot stabili tipul și limitele protecției pe care le așteaptă de la stat. Negocierea purtată de către cetățeni – care a purtat în trecut numele de "contract social" – are astăzi ca principal mod de exprimare Constituția, temei al relației dintre stat și societate. Statul liberal trebuie să fie neutru.

El nu poate privilegia, sub nici un motiv, vreun individ sau vreun grup de indivizi. Această egalitate "abstractă" este întrupată în legea liberală. statul trebuie să aibă un rol neînsemnat, relativ subsidiar. Rolul statului rămâne important doar în politica monetară, în alocarea resurselor bugetare pentru obiectivele de interes național și în definirea cadrului legislativ bazat pe garantarea dreptului de proprietate. Statul liberal trebuie să fie limitat, atât în privința puterilor, cât și a funcțiilor sale. El se definește, de aceea, nu numai ca stat de drept, ci și ca stat minimal. Noțiunea de stat minimal a apărut ca o reacție la funcțiile hipertrofic dezvoltate ale statului modern, în special așa cum s-au manifestat acestea în intervenționismul economic și social a statului-providență. Realizarea idealului de stat minimal nu afectează în nici un fel existența statului de drept.

În activitatea sa, Partidul Național Liberal urmărește numai obiective politice. În conformitate cu programul său politic, Partidul Național Liberal își propune, conform principiului tradițional "prin noi înșine", precum și valorilor democrației liberale și ale capitalismului, următoarele obiective politice prioritare:

garantarea, promovarea și respectarea demnității omului, a drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor;

aplicarea legii și a principiilor de bună guvernare, în scopul consolidării sistemului democratic;

promovarea și asigurarea separației puterilor în stat;

garantarea proprietății private;

stimularea inițiativei private cu respectarea regulilor de concurență;

eliminarea barierelor administrative care împiedică circulația liberă a capitalurilor, a serviciilor și a persoanelor;

alocarea descentralizată a resurselor în economie, promovarea și asigurarea unei autentice autonomii locale, concomitent cu reducerea rolului statului;

restrângerea categoriei bunurilor ce fac obiectul proprietății publice;

asigurarea accesului liber și egal al cetățenilor României la educație, încurajarea dezvoltării educației și a cercetării, educarea cetățenilor în spiritul democrației și încurajarea acestora de a participa la viața publică;

combaterea oricăror discriminări de rasă, de naționalitate, de origine etnică, de limbă, de religie, de sex, de opinie, de apartenență politică, de avere sau de origine socială;

combaterea corupției, a crimei organizate și a terorismului;

asigurarea libertății depline a presei, prin eliminarea oricărui control din partea autorităților publice și a reprezentanților acestora;

respectarea principiului subsidiarității;

asigurarea coeziunii economice și sociale;

susținerea tinerei generații;

respectarea și asigurarea suveranității naționale, a independenței, unității și integrității României;

integrarea României în Uniunea Europeană, în condițiile promovării intereselor țării și cu păstrarea identității naționale.

respectarea angajamentelor asumate ca membru NATO.

În ceea privește membrii Partidului Național Liberal, aceștia au prevăzute în statut o serie de drepturi și obligații.

Dobândirea calității de membru al Partidului Național Liberal se face pe baza unei cereri adresate președintelui organizației locale în raza căreia domiciliază, își are reședința sau își desfășoară activitatea solicitantul și aprobată de Biroul Permanent Local respective.

Înscrierea în PNL reprezintă o decizie personală, făcută în conformitate cu Statutul partidului, motivată exclusiv pe adeziunea la principiile liberale, pe dorința de a milita pentru impunerea în viața publică a valorilor în care liberalii cred: libertatea individuală, respectul față de cetățean și familia sa, egalitatea șanselor, garantarea proprietății private, economie de piață, coeziune economică și socială, stat minimal și nu de alte scopuri sau de interese personale – poziție socială, avantaje economice, sau alte privilegii.

Odată înscris, membrul PNL, indiferent de vârstă, sex, etnie, confesiune, stare materială, trebuie să respecte Statutul, doctrina, programul și regulamentele partidului. În egală măsură, să respecte Constituția și legile țării.

Membrul PNL va acționa în rândul organizației de care aparține și în cadrul forurilor PNL în care a fost ales sau numit și din care a acceptat să facă parte. E necesar ca toate demersurile întreprinse să fie motivate de interesele partidului și ale țării și nu de interese de natură personală.

Activitățile politice ale membrului PNL, ideile pe care le exprimă public și deciziile pe care le ia vor fi concordante cu ideologia și prioritățile partidului. Este imperios necesar să respecte principiile democrației și drepturile omului, să combată totalitarismul, naționalismul extremist, discriminările și intoleranța, ca și tendințele xenofobe.

O persoană nu poate face parte decât dintr-o singură organizație a partidului.În cazul transferului unui membru dintr-o organizație în alta acesta se realizează în baza unei notificări scrise adresată celor doua organizații. Aceste prevederi se aplică și în cazul transferului dintr-o organizație locală într-o filială teritorială de sector al municipiului București sau în cazul transferului între două filiale teritoriale de sector al municipiului București. În cazul fuziunilor, persoana care a fost luată în evidență ca membru PNL pe baza transferului documentelor și prin semnarea fișei de evidență în termen de 90 de zile de la aprobarea fuziunii își păstrează vechimea dobândită prin înscrierea în partidul din care a făcut parte anterior.

Poate fi membru al Partidului Național Liberal orice persoană care a împlinit vârsta de 18 ani, fără nici o discriminare, în următoarele condiții:

să adere la Statutul, la Codul Etic și la Programul partidului și să le respecte;

să nu fie membru al unui alt partid politic;

să nu se afle în situațiile de interdicție prevăzute în Legea partidelor politice;

să nu fi săvârșit grave abuzuri sau nereguli în funcții publice sau politice;

să nu-i fie interzisă prin hotărâre judecătorească definitivă exercitarea drepturilor politice sau cetățenești.

Membrii Partidului Național Liberal au următoarele drepturi:

să-și exprime în mod liber opiniile în cadrul tuturor forurilor partidului;

să aibă inițiative politice și posibilitatea de a și le exprima și de a le supune dezbaterii organismelor de conducere ale partidului;

să fie informați cu privire la activitatea organizațiilor din care fac parte și cu privire la hotărârile organismelor de conducere locale, teritoriale și centrale;

să aleagă și să fie aleși în funcțiile de conducere din partid;

să fie propuși și promovați în funcții și demnități publice.

În cadrul partidului, orice membru poate să-și exprime neângrădit părerile cu privire la persoane, idei, programe, doctrine, strategii, luări de cuvânt, publicații. Totodată, trebuie să lase altor membri posibilitatea să-și exprime nestingherit punctele de vedere, în orice împrejurare.

Promovarea în diversele funcții de partid se va face pe criteriul competenței profesionale și politice. Nu se vor accepta promovările pe criterii de natură familială, pe criterii clientelare, pe intervenționism sau trafic de influență.

Membrii Partidului Național Liberal au următoarele obligații:

să cunoască și să respecte prevederile Statutului și a Codului Etic al partidului;

să cunoască Programul partidului și să contribuie la înfăptuirea acestuia;

să îndeplinească și să respecte hotărârile organismelor de conducere și deciziile Curții de Onoare și Arbitraj și ale Consiliilor de Arbitraj;

să participe la activitatea organizațiilor din care fac parte sau a organismelor de conducere în care au fost aleși;

să îndeplinească mandatul primit în cazul delegării sau al participării în numele partidului la exercitarea funcțiilor sau demnităților publice în care au fost desemnați sau aleși, de care trebuie să se achite cu demnitate, competență și cinste;

să plătească o cotizație lunară.

Membrul PNL își va asuma responsabilitatea în cazul unor erori comise sau al unor eșecuri înregistrate în activitatea de partid și va suporta consecințele. Discuțiile din interiorul partidului vor respecta regulile de bună cuviință. Sunt condamnabile atacurile la persoană, insultele, referirile la viața privată, calomniile, sau alte comportamente similare, ce lezează personalitatea sau bunul renume al altor personae.

Membrul PNL își va desfășura activitățile socio-profesionale și politice într-un maximum de transparență, pentru a se cunoaște specificul lor, pentru a se evita posibilul risc de a fi supus unor presiuni sau șantaje.

În cadrul PNL se va respecta principiul democratic, potrivit căruia minoritatea se supune majorițății, iar majoritatea respectă și protejează minoritatea. Este condamnabil, ca un membru PNL să provoace acțiunui care să ducă la o posibilă dizidență sau ruptură în partid.

Membrul PNL nu va efectua, facilita sau acoperi acțiuni potrivnice intereselor naționale, comunității locale sau ale partidului, fapte ce încalcă normele juridice în vigoare sau sistemul de norme morale unanim acceptate

Calitatea de membru al Partidului Național Liberal se pierde prin:

demisie;

înscrierea în alt partid;

excludere.

Sancțiunea excluderii unui membru din Partidul Național Liberal, se aplică în una din următoarele situații:

dacă a încălcat prevederile Statutului;

dacă a încălcat hotărârile organismelor de conducere ale partidului;

dacă a săvârșit abateri grave de la disciplina partidului, inclusiv prin acțiuni sau declarații publice împotriva hotărârilor luate prin vot de organismele de conducere ale partidului;

dacă persona în cauză a fost condamnată la o pedeapsă privativă de libertate sau i s-a interzis exercitarea drepturilor politice sau cetățenești, prin hotărâre judecătorească definitivă.

În cazul săvârșirii unor abateri mai puțin grave se pot hotărî ca sancțiuni următoarele măsuri disciplinare:

avertismentul scris;

suspendarea din funcție pe timp limitat;

suspendarea – pe cel mult un an – din calitatea de membru al Partidului Național Liberal;

retragerea sprijinului politic pentru cei aflați în funcții publice care au presupus un asemenea sprijin politic;

Măsura suspendării din funcție și/sau din calitatea de membru PNL se poate lua și în cazul trimiterii în judecată penală, pe durata procesului.

3.3. CONCLUZII PRELIMINARE

După parcurgerea acestui demers am constatat că principiile doctrinei liberale în ceea ce privește individul, egalitatea și dreptatea, modurile în care sunt opreaționalizate conceptele de drepturi și democrație, relația dintre statul liberal și individ și fundamentele economiei liberale se regăsesc și în menifestul declarat al Partidului Național Liberal.

Individul este privit ca singură realitate în raport cu alte specii cât și cu celelalte ființe umane. El este baza de la care sepornește construcția socială.

Egalitatea și dreptatea se referă la tratament nepreferențial în față legii, precum și în ceea ce privește șansele fiecărui individ de a se valoriza.

Conceptele de stat și individ se referă la distincția dintre sfera publică și cea privată, prin care cea din urmă este garantată, fără ca sfera privată sa aibă întâietate asupara acesteia.

Fundamentele liberalismului economic vizează în primă instanță garantarea proprietății private. Pornind de la această premisă piața este văzută ca loc de interacțiune ale intereselor cererii și ofertei, motivația principală fiind concurența loială cu ceilalți participanți la această acțiune.

Astfel pot conchide că Partidul Național Liberal este un partid de factură liberală prin asumarea conceptelor declarate de doctrina liberală.

În ceea ce privește prevederile statutare asupra membrilor, acestea crează premisele dezvoltării unei culturi organizaționale pe baza principiilor liberale. Spun acest lucru deoarece așa cum am constatat se urmărește valorizarea individului cu interesele și capacitățile sale de atingere ale acestor interese. Această valorizare are la bază pornirea de la șanse egale între indivizii care adera la acest partid, dar și concurența ca mijloc de promovare a capabilităților fiecăruia.

*

* *

CAPITOLUL 4: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN PARTIDUL NAȚIONAL LIBERAL

4.1. PREZENTAREA COMISIEI DE RESURSE UMANE

Comisia de Resurse Umane este o comisie internă a P.N.L. care are ca scop elaborarea unor materiale care să permită îmbunătățirea continuă a managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor. Pentru un partid politic este foarte important modul în care atrage și gestionează oamenii în organizații și pentru aceasta trebuie avută în vedere calitatea politicilor oferite.

Astfel, principala misiune a Comisiei de Resurse Umane (CRU) din cadrul Partidului Național Liberal este aceea de a contribui la dezvoltarea și valorizarea potențialului uman din cadrul partidului prin identificarea nevoilor specifice ale organizațiilor și membrilor care le alcătuiesc, precum si a modalităților de satisfacere.

În plan practic această Comisie urmărește elaborarea unor metode de lucru și strategii în vederea atingerii obictivelor stabilite, într-un cadru profesional și etic adecvat managementului resurselor umane într-un partid modern și competitiv.

În activitatea sa aceasta a avut ca principale teme:

selecția candidaților P.N.L. la alegerile locale și generale

gestionarea resurselor umane interne

managementul conflictelor

negociere

atragerea de simpatizanți și membri

formare continuă și traning

cultura organizației

evaluarea organizatiilor

Se identifică o legatură directă între potențialul oamenilor, echipelor și organizațiilor și performanțele așteptate de la partid si membrii săi.

Valorile declarate ale Comisiei sunt:

munca în folosul organizației și a societații

competiția internă bazată pe acordarea de șanse egale competitorilor

comunicarea permanentă și transparentă în cadrul activităților

dezvoltarea personală și perfecționarea continuă a membrilor P.N.L.

Obiectivele promovate de Comisia de Resurse Umane se pot sintetiza astfel:

recunoașterea statutului și rolului profesionistului de resurse umane în P.N.L.

dezvoltarea unui cadru funcțional și flexibil în domaniul resurselor umane, printr-un lobby permanent la nivelul puterii decizionale din cadrul partidului

promovarea sistemelor de gestionare a resurselor umane din P.N.L. în concordanță cu practicile similare în partidele moderne și performante.

Susținerea cooperării cu organizații, asociații, societăți și înstituții de învațămant, rețele specializate în formare politică, educație și management din țără și străinătate.

4.2. STRATEGII ȘI ACTIVITAȚI SPECIFICE

Principalele politici și strategii promovate de Partidul Național Liberal prin intermediul Comisiei de Resurse Umane:

stabilirea unor raporturi permanente de colaborare și transfer de informații sau cunostințe în domeniul managementului resurselor umane către organizații

facilitarea colaboraii între organizațiile județene sau locale și furnizorii de instruireși consultanță în managementul resurselor umane

dezvoltarea aplicațiilor în domaniul resurselor umane

sprijinirea organizațiilor preocupate de dezvoltarea și implementarea unor sisteme eficiente de gestionare a resurselor umane

Activitățiile specifice desfășurate de Comisia de Resurse Umane se pot sintetiza în trei tipuri:

Consultanța și dezvoltare organizațională

Comisia oferă suport și soluții de evaluare și optimizare a potențialului de resurse umane din cadrul organizațiilor, având ca scop final creșterea eficienței organizaționale.

Printre acestea se identifică:

auditul organizațional

pregațire pentru membrii, training

evaluare personalăelaborare de politici și proceduri de gestionarea resurselor umane

furnizare de soluții de îmbunătățire a structurii și funcționalității organizaționale

Abordarea în procesul de consultanță și implementare de soluții de dezvoltare organizațională este în mod necesar individualizată și adaptată contextului particular al fiecărei organizații.

Managementul resurselor umane este activitatea care produce consecințele cele mai profunde în activitatea politică la fel ca și în cea economică. Activitatea în domeniu presupune recrutarea, pregătirea și utilizarea potențialului membrilor. Identifcarea și atragerea de noi membri de încredere, competenți și capabili să promoveze valorile liberale (implementarea unor politici și proceduri de resurse umane în concordanță cu politica generală a partidului), fiind generatoare de impact în structura organizațională.

Comisia de Resurse Umane asigură asistență de specialitate conducerii în vederea realizării unui management competitiv al resurselor umane.

În acest scop, C.R.U. are în vedere:

Gestionarea resursei umane proprii prin: recrutarea de membrii, selecția de candidați pentru alegeri, strategii head-hunting, alcătuirea și utilizarea bazei de date cu candidați pentru diverse tipuri de posturi.

Consultanța managerială pentru: reducerea fluctuațieide membrii, fidelizarea acestora, motivarea și promovarea lor, asigurarea climatului optim, crearea și menținerea atașamentului față de organizație, integrarea în echipele de lucru etc.

Analiza posturilor și evaluarea periodică a staff-ului: descrierea fișei postului, solicitarea și acordarea de feed-back-uri, stabilirea standardelor de performanță, propunerea unor măsuri de promovare și dezvoltare profesională pentru posturile cheie etc.

Managementul conflictelor implică: prevenirea sau aplanarea conflictelor, team-building, conducerea unor sesiuni de training generale (valorile organizației, atitudinea pro-activă, managementul personal) sau specifice (crearea abilităților de relații interpersonale, relații cu publicul, managementul timpului), creșterea performanțelor proprii cât și ale organizației.

Diagnoza organizațională privind identificarea problemelor existente, dezvoltarea nivelului de comunicare din cadrul organizației, eficientizarea activității, asigurarea unei dezvoltări organizaționale prin rolul de facilitatoral schimbării la nivel de partid etc.

Formarea și pregătirea continuă

Resursele umane sunt cea mai importantă investiție a unei organizații. Valorificarea potențialului membrilor, atât din punct de vedere al experienței, dar și al creativității și capacității de inovație a acestuia, constituie forța motrice a acestei activitați.

Programele de pregătire urmăresc asimilarea ultimelor teorii și proceduri din domeniu, atât prin colaborarea cu instituții abilitate în formarea aptitudinilor necesare în politică, dar și prin dezvoltarea unor resurse de formare proprii:

crearea unor centre regionale de instruire

valorificarea expertizei prin utilizarea trainer-ilor existenți la nivelul partidului

formarea de lectori și perfecționarea continuă a acestora trainer-ilor

crearea unui sistem viabil de colaborare regională

construirea unor canale intrne de comunicare, dând, astfel membrilor, posibilitatea de a transmite propuneri, semnale, sugestii sau de a împartăși cele mai bune practici cu alți colegi din departamentele și comisiile specializate sau din întreaga rețea.

Editarea unor publicații periodice de specialitate: revista profilată pe domeniul resurselor umane, agenda electronică pentru resurse umane, cataloage cu specialiști și activități specifice î domeniul resurselor umane.

4.3. OBIECTIVE SI LIMITE ÎN RELAȚIONAREA CU MEMBRII DE PARTID

Ca și un salariat sau un voluntar dintr-o organizație non-guvernamentală, un membru de partid are anumite asteptări din partea partidului politic la care acesta a aderat sa-și desfașoare activitatea.

Acestea includ:

„considerație, rabdare, curtoazie, coperare;

claritate, sarcini care pot fi îndeplinite, informații relevante;

tratament profesional, critică constructivă și privată;

sistem corect de recompense, în special prin poziții și funcții în organizație

aprecieri, sinceritate, recunoaștere, experiență pozitivă de muncă

valorizarea corectă a prestigiului său profesional sau moral”.

Managerul politic trebuie să insiste pe sarcinile de partid care construiesc competențe și întărește încrederea. Totodată, el trebuie să evite epuizarea membrilor. Acest lucru se poate întampla adesea în cazul celor entuziaști, care devin lideri și au scopuri nerealiste. Pericolul acesta este maxim în perioadele de campanie. Ca revers, utilizarea sub capacități, de către un conducător politic, a unui membru poate descuraja și alte persoane.

Cele mai întâlnite obstacole în munca alturi de membrii de partid sunt:

„neglijarea cererii ajutorului unui membru

trasarea de sarcini fară a menționa direcția clară de urmat

nevalorificarea capacitaților unui membru, prin folosirea acestuia ca masă de manevră și furnizor dirijat în interiorul partidului

folosirea la extrem a capacităților unor membrii

așteptări minime de la un membru de partid

nerecompensarea membrului pentru munca depusă”.

În cadrul partidului, munca privită ca și activitate politică trebuie să aibă o semnificație, să fie interesantă și să permită dezvoltarea personală. Interacțiunea socială este și ea importantă. Recrutarea este doar inceputul unui program de voluntariat. În cadrul muncii cu voluntarii de partid mentenanța este esențială.

În activitatea sa Comisia de Resurse Umane urmărește să gasească soluții pentru problemele cele mai importante din cadrul organizațiilor:

în ceea ce privește nominalizarea candidaturilor pentru alegerile locale și generale este important să fie nominalizate acele persoane care aduc o buna funcționare a organizațiilor. Se are în vedere competiția în interiorul organizației și recunoașterea reală și necondiționată a meritelor membrilor. Pentru aceasta s-a inițiat o procedură standard ce are menirea de a permite evaluarea concretă și detaliată a aportului adus de fiecare membru în cadrul organizației în care activează.

o altă problemă de care se lovește munca alături de voluntari în interiorul partidului este managementul conflictelor. Dezbaterile și competiția sunt imperios necesare . Problema majoră a acestora este canalizarea forțelor către competiție, care ar putea degenera în conflicte personale și nu cum ar trebui către obiectivele stabilite. Această problemă este foarte reală mai ales, în contextul, asimilării altor partide politice

un alt obiectiv important pentru PNL este atragerea de simpatizanți și membri. Trebuie să se țină cont că în atingerea acestui obiectiv partidul devine un creuzet de nevoi și aspirații de care trebuie să țină cont.

un alt obstacol este conștientizarea valorilor și a doctrinei liberale pentru promovarea partidului în baza acestora.

4.4. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

În ceea ce privește aceasta activitate pe care o voi considera aparte și distinctă de restul activităților desfașurate în cadrul Comisie de Resurse Umane din cadrul Partidului Național Liberal, aceasta a inițiat mai multe acțiuni de îmbunătățire a structurii bazei de date care cuprinde evidența membrilor..

Baza de date este un document static cu ajutorul carui se poate face un inventar al membrilor partidului în baza unui număt restrâns de elemente de identificare a acestora: adresa, date de buletin, funcție de partid, pregatire.

Pentru îmbunătățirea acesteia, în sensul dinamizării, C.R.U. a propus alimentarea semestriala a bazei de date cu activitatea în partid a membrilor. Câștigul urmărit prin acest demers se materializează prin sporirea interesului în participarea membrilor partidului care activează în diverse sectoare unde din lipsa unui contact permanent cu conducerile filialelor se constată inexistența la nivel de organizație a informației privind prestația respectivilor membri (în activitatea de promovare, în activitățile coordonate direct de sediul central în celelalte manifestări de orice fel din platforma politică).

Prin instituirea la nivelul membrilor a dreptului la evaluarea activității personale în partid și prin instituirea obligației conducătorilor de filiale de a înregistraaprecierile activității membrilor în diferitele sectoare de activitate urmată de obligația înregistrăii acesteia în baza generală de date a partidului se legiferează procedura de evaluare a activității membrilor de partid facilitându-se evaluarea acestora în cazurile de candidaturi pe posturi eligibile.

Mecanismul uniform de apreciere pe țară face posibilă compararea șiimplicit competiția între membrii partidului din orice loc din țără.

Ca o implicație ulterioară, publicitatea aprecierii partidului asupra contribuției, indiferent în ce domeniu a membrilor organizației atrage sentiumentul de competiție între mebrii datorită modului de valorizate a capitalului uman.

4.5. RELAȚIA MEMBRII – ORGANIZAȚIE

Într-un partid politic, bazat pe acțiuni voluntare ale membrilor, recompensele acordate de organizație de tipul: funcții politice în partid, funcții alese și funcții numite trebuie sa fie corect acordate. Dacă această regulă nu se aplică sau dacă, în cultura organizației sunt permise grave distorsiuni ale împărțirii acestor recompense, voluntarii vor fi demotivați și, fie vor parasi organizația, fie vor începe să participe la sistemul distorsionat și incorect care la poate acorda recompensa.

Pentru a continua monitorizarea asupra relației memrilor cu organizația voi avea în vedere: motivația voluntarului, modul în care este definit voluntarul dar și relația propriu-zisă între voluntar și organizație.

Din punct de vedere formal motivația se poate defini ca măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Totuși motivația nu presupune automat și performanță.

Trebuie făcută o distincție importantă între motivație și performanță. Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Desi motivația constituie un punct important în obținerea performanței, relația nu este implicită deoarece intervin foarte multi factori. Astfel, mai alesintr-un partid, este foarte posibil ca performanța unei persoane sa fie scazută; cu toate că aceasta, este foarte motivată – aptitudini scazute, abilități nedezvoltate, o proastă întelegerea sarcinii pot diminua performanța, chiar și celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput și un efect invers.

Un studiu intern al Partidului Național Liberal din martie 2003 cu referire la stimulentele pentru participarea la activitațile politice tinde să identifice ce motivează oamenii pentru a deveni membrii de partid și pentru a se manifesta activ în asemenea organizații. Studiul identifică trei categorii majore de stimulente care determină aderarea:

– obținerea unui avantaj material;

– capacitatea de a influența politicile publice;

– posibilitatea de socializare.

O constatare semnificativă este aceea conform căreia, categoria de stimulente care motivează în cel mai înalt grad aderenții la un partid politic, determină sau are influență semnificativă asupra direcțiilor politice ale partidului. Un partid dominat de ideologii, tributar propriei concepții despre binele public poate să se gasească la un moment dat într-un conflict evident cu electoratul său, care răspunde la alți factori emoționali. Pe de altăparte, un partid dominat de motivații materiale se poate vedea într-o scadere evidentă de susținători atunci când membri săi descoperă că partidul are bagaj limitat de recompense materiale de distribuit. Analiza motivațiilor concrete pentru aderarea la partidele politice poate fi făcută pe baza tipului de candidat pe care îl susține partidul, tipul de candidat exprimând și competitivitatea sau necompetitivitatea partidului.

Oferta motivațională s-a diversificat foarte mult concretizâbdu-se în tre mari categorii: recompense materiale, stimulente intangibile bazate pe oferta de solidaritate sociala și stimulente intangibile derivând din scopurile partidelor politice. După aderare, membrii de partid devin din ce în ce mai puțin influențați, de primele două categorii de motivații, ca efect al conștientizârii lor privind incapacitatea partidelor de a satisface direct și rapid oferte motivaționale materiale și oferte motivaționale din categoria scopurilor organizaționale.

Cea de-a treia categorie de factori motivaționali, bazată pe relații interpersonale favorabile, rămâne singura motivație pentru continuitatea adeziunii la partid.

Nu trebuie neglijate nici mecanismele de recrutare a membrilor. În practică s-a constatat că membri9i de partid care au devenit activi în politică datorită îcurajărilor primite, a solidarității de partid, au optat pentru un anumit candidat, în timp ce acei care au aderat la un partid cu o motivație legată de obiectivele pe care și le propunea partidul au votat pentru un alt candidat. Astfel, natura candidaților partidului poate influența motivațiile activiștilor politici.

Voluntarul este persoana care oferă un serviciu față de alte persoane fără a fi remunerat, excepție făcând doar restituirea cheltuielilor pe care acea persoană le-ar face în prestarea serviciului.

Membrul de partid este un voluntar care adreră la doctrina și principiile partidului. Într-un partid politic, educarea și pregătirea membrilor este un element esențial al premiselor unei bune funcționări a organizației politice. Astfel, programele de training sunt de maximă importanță pentru organizațiile de acest tip.

Voluntariatul permite oamenilor să devină parte dintr-o rețe de voluntari. Un manager al voluntarilor poate îmbunătăți experiența acestuia oferindu-i un training care să dezvolte acele capacități ce-l pot face pe voluntar să-și atingă scopurile.

Întelegerea diferiților factori motivatori din spatele voluntarilor poate ajuta un administrator al voluntarilor să lucreze mai eficient cu aceștia, să traseze sarcini , să organizeze întâlniri și să le recompenseze realizările.

Un astfel de administrator trebuie să se adapteze mai multe stiluri de management la diferitele nevoi ale voluntarilor.Un manager eficient trebuie să recunoască și să satisfacă aceste nevoi și sa rezolve cerințele unui anumit program.

Voluntarii sunt persoane care au propriul set de sentimente, motivații și ambiții. Managerii trebuie să respecte individualitatea fiecărui voluntar și să-i stimuleze și recompenseze constant.

Ca și motivație putem spune că unii voluntari sunt satisfăcuți de voluntariatul în sine, în timp ce alții vor să dezvolte noi aptitudini, cunoștințe sau altii care consideră voluntariatul doar o altă metodă de a petrece timpul.

De obicei, în spatele voluntarului, se află unul dintre motivele: dorința de împliniri, putere, afiliere, recunoaștere sau altruism. În funcție de aceste motive, se pot contura și caracteristicile fiecărui tip în parte.

Cei care doresc impliniri caută situații în care pot excela, situații ce necesită performanța de top. Persoanele care caută putere doresc să aibă impact, să-i influențeze pe alții cu ideile lor.

A fi în jurul oamenilor este benefic pentru voluntarii care își doresc afiliere. Aspectul social al voluntariatului nu trebuie subapreciat. Pentru cei motivați de recunoaștere, prestigiul și poziția sunt foarte importante. Voluntarii altruiști caută binele general și sunt preocupați de interesul public.

În ceea ce privește relația membrilor cu organizația trebuie avut în vedere faptul că motivația sa schimbă de-a lungul timpului. Inițial un voluntar alege o organizație pe baza ideii preconcepute că aceasta îi va satisface dorințele. În cazul unui partid politic, alegerea organizației este determinată, în mare masură, de pozițiile doctrinare și ideologice care definesc acel partid.

Pe măsură ce voluntarii întalnesc alte persoane care lucrează în acea organizație și pe măsură ce ei înșiși lucrează își fac o idee clară a valorilor, limitărilor și caracteristicilor organizației. Astfel, asteptările se schimbă pentru a sa adapta realității

Programele voluntarilor trebuie sa fie flexibile pentru ca aceste schimbări să se întample, permițându-le voluntarilor să se dezvolte, să ducă la îndeplinire noi sarcini și să vină în întâmpinarea nevoilor lor în schimbare.

Un manager politic care își dorește succesul trebuie să permităvariațiile personale în timp, interes și energie din partea membrilor. Comportamentele inflexibile și arogante ale unor manageri politici pot demotiva puternic membrii de partid. El trebuie să permită și să încurajeze dezvoltarea fiecărui voluntar, astfel, fiecare membru de partid să primească feedback.

Regulile trebuie să fie inteligibile și limitate la acelea necesare asigurării unei bune funcționări a organizației. Managerul politic trebuie să le fie ca un liant între aceasta și membrii.

Scopul unui manager politic este să atragă noi membrii, apoi să-i mențină motivați și satisfăcuți de experiența lor ca volunatri. Utilizâbd profesionalizmul în această experiență, nu doar nevoile membrilor sunt satisfăcute, dar și cele ale partidului.

Trebuie evitate comportamentele abuzive, bazate pe constituirea de grupuri de interese personale, membrilor de partid. Angrenarea membrilor în facțiuni, ca metodă uzuală de lucru atât pentru dobândirea unor funții interne cât și pentru impunerea incorectă a unor persoane în funcții alese sau numite, determină, distorsionarea sistemului de valor al organizației. Mai mult decât atât, organizațiile de partid conduse haotic și total neprofesional, imprimă și noilor membrii setul de valori fals pe care îl cultivă. Astfel, comportamentul membrilor noi se aliniază procedurilor incorrecte, permițând, cu greu, remedierea deficiențelor interne.

Modelul unui organism de partid carențial valoric si comportamental transpare și în conștiința electorală. Despre impactul și rezultatele unei astfel de posibilități grăitoare sunt locurile obținute de politiceini în topurile de încredere din sondajele de opinie.

Absenteismul electoral și lipsa de încredere a publicului față de partide poate fi pus pe seama structurilor de partid cu vicii profunde la capitolul motivare și recunoastere a activității membrilor. Imaginea proastă a partidelor ar putea fi corectată pornind de la principii corecte pentru motivarea membrilor, între care evaluarea pertinentă a activității și sistemului de recompense bazat pe proceduri profesionale ar putea reprezenta un pilon esențial.

4.6. EVALUAREA ȘI SELECTIA CANDIDAȚILOR PENTRU FUNCȚIILE PUBLICE

La fiecare șase luni, în fiecare filială teritorială este obligatorie acțiunea de evaluare a personalităților locale ale P.N.L. printr-o procedură internă, procedura TOP.

Aceasta este definită ca noțiune profund liberală ce implică competiție și clasement. În acest scop toți membrii care doresc să fie poziționați în TOP-ul curent al filialei, indiferent dacă sunt sau nu membri ai birourilor de conducere, vor fi evaluați pe baza chestionarului de punctaj general.

Criteriile și ponderile punctajelor se întocmesc de C.R.U. ca intervale de punctaj și sunt definitivate de fiecare conducere de filială, potrivit specificului local. După definitivarea de fiecare conducere, criteriile și punctajele se transmit la C.R.U. fiind definitivate.

După înscrierea în competiția de evaluare, fiecare concurent completează fișa de autoevaluare, apoi se întocmesc chestionarele ce se completează de toți membriidin conducerea filialei, la nivel de județ sau municipiu.

TOP-ul obținut la fiecare șase luni se transmite obligatoriu la C.R.U. făcând parte din evaluarea periodică a filialelor teritoriale și devenind un punct de reper pentru evaluările ulterioare, prin TOP-urile specializate pe funcții.

Conform atribuțiilor aprobate , Comisia de Resurse Umane are sarcina de a gestiona procesul de desemnare a candidatilor P.N.L. din filială, pentru funcțiile din administrația publică, funcții ales sau numite cu suportul politic al partidului.

Pentru fiecare tip de funcție publică aflată în discuție criteriile și procedurile trebuie să fie adaptate corespunzător, astfel încât să asigure un raport corect între calitățile personale, suportul politic și recunoașterea publică a candidatului.

Criteriile și procedurile trebuie să asigure, prin justa lor așzare, un mecanism competitiv, care să pună în valoare echilibrul șanselor în competiția înternă și stimularea muncii în partid drept cale normală de acces spre funcțiile publice gestionate politic de P.N.L.

Acestea trebuie să fie cunoscute de către toți membrii P.N.L., oferindu-le acestora, nediscriminatoriu, atât dreptul de a intra în competiție, cât și posibilitatea de a se autoevalua sau a verifica modul în care s-a facut evaluarea lor.

Selecția candidaților și distribuirea lor în posturile Administrației Publice este un lucru foarte important în Partid. Rolul cel mai important, în procesul de evaluare și selecție , în vederea promovării membrilor P.N.L., trebuie să aparțină președintelui, delegată la nivel de județ președintelui organizației județene. Gestionarea procedurii este în sarcina unui vicepreședinte, care împreună cu reprezentantul Comisiei de Resurse Umane pentru județul respectiv, vor pregăti și aplica sondajele și vor ține legătura permanentă cu Secretariatul General P.N.L.

Toți membrii de partid trebuie să fie informați, clar și repetat, asupra acestui lucru, pentru ca această regulă să devină uzanță penru toți.

Înscrierea în competiție se face printr-o declarație de intenție, depusă la secretariatul tehnic al conducerii filialei, împreună cu un CV, care vor detalia cât mai pe larg acele informații care se regăsesc drept criterii de punctaj în grila de evaluare specifică funcției pentru care se înaintează această candidatură.

Pot solicita înscrierea în competiția internă doar persoanele care au calitatea de membru P.N.L. și cotizația achitată la zi, dacă îndeplinesc condițiile legale și statutare pentru a putea candida la funcția respectivă.

Pentru funcțiile parlamentare, eventualii concurenți din afara Filialei Teritoriale vor trebui să-și depună decalrația de intențioe și CV-ul în aceleași condiții ca și concurenții din cadrul județului.

Obținerea eventualului sprijin politic al Filialei Teritoriale de către concurenți din afara județului este exclusă în condițiile în care aceștia nu participă la toate etapele competiției interne.

O persoană își poate declara intenția de candidatură pentru mai multe poziții diferite din nomenclatorul funcțiilor publice, prin înscrieri distincte, urmând a indica și rangul de preferință între diversele opțiuni.

Nici o declarație care întrunește condițiile minimale nu poate fi respinsă aprioric, fără a fi supusă procedurii generale de evaluare. În cazul în care se întâlnește o propunere din partea unei terțe persoane, comisia de resurse umane va cere acordul de candidatură al persoanei propuse, acord materializat în Declarație de Intenție și CV.

Pentru fiecare tip de funcții publice, conducerea de la nivel teritorial, la propunerea departamentului sau comisiei locale de resurse umane, va stabili perioadele în care se pot desfășura înscrierile în comisia internă, termenul limită a subscrierilor, termenul primei etape de selecție și eventuala perioadă suplimentară de subscriere.

Prima etapă de selecție are ca scop stabilirea listei scurte de candidați, lista din care se va stabili candidatul nominalizat de PNl, pentru funcțiile uninominale sau lista ordonată de candidați ai PNL pentru funcțiile votate pe liste de candidați.

Lista scurtă trebuie să cuprindă, de regulă, un număr de 2-3 concurenți pentru o funcție uninominală, respectiv un număr cel puțin dublu față de numărul de locuri considerate a fi eligibile pentru votul pe liste.

Lista scurtă este rezultatul evaluării preliminare, prin aplicarea procedurii TOP specializate pe funcții, pe baza riteriilor de punctaj specifice funcției publice de către organele statutar desemnate în acest sens.

Din momentul acceptării pe lista scurtă a funcției publice dorite concurenții au datoria unei implicări permanente în activitatea specifică a partidului, în scopul creșterii șanselor de o obține nominalizarea finală. Concurenții de pe lista scurtă reprezintă prectic guvernul în umbră al P.N.L. pe domeniul respectiv. Aceștia vor fi promovați public de către partid în mod echitabil și nediscriminatoriu, pentru a fi testată atractivitatea lor în fața opiniei publice și pentru al le oferi șansa de a câștiga notorietate și suport electoral.

După nominalizarea finală și epuizarea tuturor căilor interne de apel, concurenții care nu au ieșit câștigători au obligația de a respecta deciziile partidului și de a evita orice poziție dăunătoate imaginii P.N.L, generând un punctaj suplimentar într-o viitoare evaluare.

Perioada dintre prima etapă de selecție și selecția finală reprezintă perioada de campanie electorală internă pentru concurenții de pe lista scurtă.

A doua etapă de selecție are loc la finalul campaniei electorale interne, înainte ca organul statutar de decizie să finalizeze nominalizările, candidații de pe lista scurtă pentru Parlament, Consiliul Județean și Primăria municipiului reședință de județ. Aceștia vor fi supuși unui vot de susținere politică, în cadrul Colegiului Elector, vot cu caracter de alegeri preliminare. Componență și modul de lucru al Colegiului Elector diferă de la caz la caz, pentru fiecare tip de funcție publică:

– pentru Parlament, Colegiul Elector este dat de toți membrii P.N.L. din Filiala Teritorială, prin vot direct în fiecare organizație locală

– pentru Primar al municipiului reședință de județ, Colegiul Elector este Adunarea Generală a membrilor din organizația locală respectivă

Dacă evaluarea TOP, pe baza chestionarelor de punctaj, reflectă valoarea personală intrinsecă a concurentului, votul Colegiului Elector reflectă capacitatea acestuia de a atrage sprijin politic, de a avea putere de convingere și susținere din partea organizației.

Cumulul ponderat al celor două componente, punctaj evaluat și votul politic al Colegiului Elector, reprezintă singurele elemente de fundamentare a propunerilor de nominalizări pe care comisia locală de reurse umane le face către organele statutare ale partidului, în drept să ia decizi oficială finală.

Recomandările făcute către organele statutare de decizie, cu respectarea procedurilor stabilite, au un caracter consultativ și obiectiv. Din această cauză, organele statutare ale partidului pot adopta hotărâri politice de nominalizare contrare rezultatelor procedurii de evaluare, comisia de resurse umane va putea sesiza organul statutar ierarhic superior, cu atribuțiuni de validare a listelor de candidați, în cazurile în care se constată o abatere esențială de la spiritul competiției oneste și de la criteriile de selecție acceptate drept mod de lucru general valabil în filială.

Înaintea alegerilor propriu-zise, pentru o mai bună selecție a candidaților PNL, conducerile filialelor stabilesc prin procedura Sondajelor specializate, un top al candidaților pentru Camera Deputaților, Senat, Primari de municipii, etc.

După audierea programelor politice ale candidaților, organele delegate statutar vor completa formularele speciale pentru candidații înscriși în cursă. Pe baza formularelor de autoevaluare, se întocmesc chestionarele de evaluare pe tipuri de funcții, unde sunt trecuți candidații, autoevaluările și rubricile pentru punctajele propriu-zise acordate de evaluatori.

Astfel, se obțin top-urile pentru posturile de parlamentari, consilieri județeni, primari de municipii etc. Formularele care se completează pentru această etapă sunt formulare diferite, conținând criterii și punctaje specifice posturilor respective. După aceasta urmează procedura extinsă de selecție, cea a alegerilor preliminare.

Se pornește o campanie electorală internă, iar candidații pentru parlament, consiliul județean, primariile de municipii, vor fi supuși unui vot de susținere politică în cadrul Colegiului Elector, vot cu caracter de alegeri preliminare.

Dacă evaluarea, pe baza criteriilor de punctaj, reflectă valoarea personală intrinsecă a concurentului, votul Colegiului Elector reflectă capacitatea acestuia de a atrage sprijinul politic, de a avea putere de convingere și de a obține susținerea din partea organizației.

Avantajele aplicării acestor proceduri se reflectă în:

– aceste proceduri pot prelua imediat schimbările ce se produc, atât la nivelul societății cât și la nivelul partidului.

– se obține o ierarhie politică, construită prin exprimarea subiectivă a conducerilor din teritoriu, asupra unor candidați. Se urmărește promovarea candidaților cu pregătire de specialitate, dar și a candidaților cu potențial politic foarte mare dar fără pregătire de specialitate.

– asigură, conform Programului Politic al P.N.L., integrarea personalităților nou aderate la P.N.L., dar și conservarea dreptului membrilor de partid constanți de a decide primirea sau nu a viitorului membru.

– recompensele sunt imediate deoarece se acordă un loc în top, implicarea în decizie fiind la nivelul conducerilor teritoriale.

– se oferă o șansă reală de exprimare și pentru adversarii personalităților recunoscute. Este o cale de atenuare a conflictelor latente.

-se pot desemna candidații pe paliere distincte (prmar, consilieri, directori de direcții etc.) prin sondaje ce conțin criterii specifice posturilor respective.

– se crează echpie mult mai bine sudate, evitându-se certurile interne care aduc un minus de imagine în momentul când acei candidați ajung în funcții publice.

– procedura este ieftină

În ceea ce privește oportunitătîle lansate de această procedură ele sunt:

– la anumite intervale de timp se pot schimba criteriile de apreciere a candidațiilor, generându-se un alt tip de lideri, adaptați mamentului sau necesari viitorului

– pot exista două seturi de criterii unul pentru nivelul central și unul de interes local

– accesul liderilor din planul doi este mult mai ușor și se facilitează promovarea liderilor cu potențial politic.

– acest sistem de criterii promovat este obiectiv și nu lasă loc de nemulțumiri

– se oferă un feedback necesar liderilor

4.7. CONCLUZII PRELIMINARE

Lipsa unei educații manageriale este cauza primordială a dereglării mecanismului de funcționare a structurii politice. De o astfel de educație au nevoie toți membrii organizației politice, multe din conflictele din organizație fiind cauzate de necunoașterea unor noțiuni elementare de management.

Printr-o mai bună cunoaștere a unor elemente de management, s-ar putea promova interesele generale ale celor care le-au acordat încrederea de a-i conduce. Cei care sunt conduși ar trebui să participe activ la "viața" politică din cadrul structurii din care fac parte.

Comisiile de resurse umane au un rol foarte important în cadrul organizațiilor politice, în primul rând ca structură de educație managerială și în al doilea rând ca și componentă de mediere, în cazul apariției unor conflicte interne.

Stabilitatea structurii politice poate să fie asigurată în mare parte prin existența acestor comisii. Membrii trebuie să intervină pentru a menține un echilibru permanent între factorii care pot sa creeze conflicte interne. Ei pot face propuneri privind perfecționarea actului managerial în cadrul unui partid.

Comisiile de resurse umane trebuie să fie și un generator de educație civică, foarte important, deoarece oamenii implicați ca membri ai unei structuri politice reprezintă aceasta structură pe o piață concurențială. Fiecare membru al echipei politice are obligația să promoveze imaginea partidului din care face parte.

Obiectivul lor principal este realizarea unei dezvoltări a familiei politice în folosul tuturor membrilor săi generând astfel o implicare activă în toate demersurile ce se fac la nivel de partid.

*

* *

CONCLUZII FINALE

Ipoteza de lucru pe care am dorit să o demonstrez este aceea că elementele doctrinare ale unui partid politic se păstrează în managementul resurselor umane și cultura organizațională din cadrul său.

Deoarece am dorit să construiesc acest demers metodic am apelat la trei ipoteze scecundare care au avut rolul de a forma o structură unitară și coerentă. Acestea sunt:

1. Partidul Național Liberal este un partid ce promovează doctrina liberală.

2. În cadrul Partidului Național Liberal există o cultură organizațională specifică.

3. Modul de organizare și funcționare al Partidului Național Liberal, sub aspectul resurselor umane cuprinde principii ale doctrinei liberale.

Pe parcursul lucrării au existat concluzii punctuale care au demonstrat aceste ipoteze secundare.

Individul este baza de la care se pornește construcția socială.

Egalitatea și dreptatea se referă la tratament nepreferențial în față legii, precum și în ceea ce privește șansele fiecărui individ de a se valoriza.

Conceptele de stat și individ se referă la distincția dintre sfera publică și cea privată, prin care cea din urmă este garantată, fără ca sfera privată sa aibă întâietate asupara acesteia.

Conceptele de bază ale economieie de tip liberal sunt: proprietatea privată, libera inițiativă, piață liberă, concurența.

Astfel conform acestor concluzii Partidul Național Liberal se poate legitima ca promotor al doctrinei liberale.

În ceea ce privește cultura organizațională, aceasta a fost definită în cadrul capitolului dedicat operaționalizării conceptelor, ca fiind constituită din totalitatea principiilor sau postulatelor de bază create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile și care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi și de a simți în legătură cu aceste probleme.

prin analiza statutului și a documentelor statutare ale Partidului Național Liberal am constatat că există premisele dezvoltării unei culturi organizaționale pe baza principiilor liberale.

Pentru cea de-a treia ipoteză secundară, care vizează o legătură între modul de organizare și funcționare al partidului și principiile liberale am constatat că:

lipsa unei educații manageriale este una dintre cauzele dereglării mecanismului de funcționare a structurii politice

printr-o bună cunoaștere a unor elemente de management se pot promova interesele generale ale voluntarilor și so pot mobiliza mai ușor să participe activ la "viața" politică din cadrul structurii din care fac parte.

comisiile de resurse umane au rolul de formator de manageri politici dar și de evaluatori obiectivi în diversele stadii ale activității politice

un alt rol al comisiilor de resurse umane este acela de a disemina principiile doctrinare și de a forma o cultură organizațională specifică

concurența este forma de bază prin care se motivează voluntarii și se generează elite

Date fiind aceste concluzii la ipotezele secundare pot conchide că ipoteza de lucru se verifică adică există elementele doctrinare se reflectă în cadrul politicilor de resurselor umane din cadrul unui partid politic.

Totuși există anumite limite în ceea ce privește managementul resurelor umane în cadrul Partidului Național Liberal:

nu există o comisie de negociere a anumitor posturi între filiale

proiectele ce vizează resursele umane sunt de doi ani, iar conform statutului nu sunt permise mai mult de două mandate în aceeași funcție de conducere, fapt ce crează discontinuite și nu permite coerență

comisiile au rol consultativ

Deoarece ipotezele au fost demonstrate se pot formula câteva aplicații care să vină în sprijinul implicării și gestionării resurselor umane din cadrul partidului.

*

* *

IMPLICAȚII PRACTICE

Se cunoaște faptul că în general aproprierea alegerilor implică creșterea numărului activităților legate de pregătirea campaniei electorale ceea ce va necesita o participare mutt mai intensă atât ca timp alocat cât și ca număr de oameni. Programul organizațiitor va fi mult mai dens, ceea ce va necesita o mai bună structurare și distribuire a sarcinilor.

Dar activitatea organizațiilor de partid nu se rezumă doar la campania electorală. Pentru a motiva și mobiliza oamenii în cadrul organizației trebuie create structuri care să atragă, să ofere și să fie folositoare voluntarilor din partid.

Asadar, ca implicații practice se pot crea diverse comisii și departamente în cadrul fiecărei filiale șio care pot avea urmatoarele obiecte de activitate:

evidența acțiunilor organizației: crearea ununui model de fișa al acțiunii care urmează a fi completat și finalizat cu sprijinul membrilor organizatiei; crearea unei evidențe ale tuturor acțiunilor propuse și efectuate

crearea unor baze de date despre cetățenii circumscripției, atât simpatizanți liberali cât și zonele unde numărul acestora este mai mic

primirea sesizările, sugestiile și reclamațiilor interne: care să aibă în vedere materialele scrise de la membrii organizației care doresc să facă sugestii și sesizări sau care au de făcut reclamații referitoare la probleme legate de viața de zi cu zi din teritoriu, precum și întâlniri cu cetățenii care au de făcut sugestii, sesizări sau reclamații privitoare la viața comunității în relație cu autoritatile locale

proiectele și programele din interiorul partidului:presupune organizarea de seminarii mese rotude cu diverese teme

relația cu presa care va cuprinde un birou de presă ce va face publice evenimentele și programele derulate în cadrul filialei

monitorizarea presei, care să surprindă modul în care presa reflecta evenimentele din cadrul partidului

promovarea și imaginea care să se regăsească în programe de popularizare în diverse medii a doctrinei, programului personalităților din cadrul partidului.

organizarea de evenimente speciale prin centralizarea ideilor care pot duce la crearea de evenimente speciale schițe de realizare a unor asemenea evenimente.

Pe lângă acestea trebuie pus accentul pe crearea de organisme care sa implice și să atragă voluntari dar și pe un sistem mult mai viabil de recompensare a celor implicați

*

* *

BIBLIOGRAFIE

Z. BOGATHY, ,,Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2004

T.CONSTANTIN, ,,Evaluarea psihologică a personalului “ , Editura Polirom, Iași, 2004

D. CRISTEA, ,,Tratat de psihologie socială”, Editura ProTransilvania, București, 2001

M.GOLU, ,,Fundamentele psihologiei”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000

ȘT. STANCIU, C. Leovaridis, M.Ionescu, D. Stănescu, ,,Managementul resurselor umane “, București, 2003, cursuri universitare

M. ZLATE, ,,Tratat de psihologie organizațional-managerială “, vol. I, Editura Polirom, Iași, 2004