Managementul Resurselor Umane In Organizatiile din Sectorul Audiovizualului Dimensiune Aplicativa
INTRODUCERE
Televiziunea reprezintă unul dintre principalele mijloace de comunicare în masă, având o evoluție întru-totul spectaculoasă dupa cel de-al doilea Război Mondial. Dat fiind faptul că televiziunea a fost cel mai important canal de comunicare pentru o perioadă indelungată de timp, transformând, totodată, fundamental și industria cinematografică, lucrarea de față îșu propune o scurtă analiză asupra mecanismului de funcționare a instituțiilor propriu-zise din domeniu, aflate la baza a ceea ce cu toții vedem pe micile ecrane.
Cu alte cuvinte, prin lucrarea „Managementul resurselor umane în instituțiile din sectorul audiovizualului”, se dorește punerea în evidență a mijloacelor și proceselor prin care sunt identificate și păstrate resursele umane necesare în tot ceea ce include producția de televiziune.
Astfel, primul capitol presupune definirea elaborată a semnificațiilor managementului resurselor umane în trecut și în prezent și, implicit a proceselor de bază din cadrul său: recrutarea și selecția resurselor umane, motivarea, evaluarea performanțelor și dezvoltarea profesională a acestora.
Cel de-al doilea capitol își propune o ușoară introducere în sfera televiziunii, analizând natura activității desfășurate de instituțiile acestui domeniu, tehnica de baza în producția de televiziune, genurile domeniului, precum și metodele și tehnicile de colectare a informațiilor transmise ulterior publicului. De asemenea, acest capitol include și elaborarea tipurilor de organizații din domeniu li a pieței audiovizualului românesc în trecut și în prezent.
Capitolul al treilea are la bază definirea și explicarea modului de funcționare al departamentelor și posturilor din cadrul instituțiilor domeniului, elaborarea sintagmei de „profesionist mass-media”, dar și o scurtă comparație (bazată pe teorie) a structurii și modului de organizare ale instituțiilor din audiovizualul românesc cu cel din alte țări.
Capitolul final constă în identificarea punctelor comune, precum și a diferențelor în ceea ce privește managementul resurselor umane practicat în instituțiile de stat și în cele private, realizată prin intermediul unei cercetări pe bază de interviu, acesta fiind aplicat pe angajați din cadrul instituțiilor Televiziunea Română și Prima TV.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – O PERSPECTIVĂ TEORETICĂ
Introducere in MRU – concepte, obiective, activități
Managementul resurselor umane (MRU) constă, conform literaturii de specialitate, într-o îmbunătățire continuă a activității angajatilor unei oganizații, cu scopul realizării obiectivelor acesteia.
În trecut, teoria tradiționalistă a întreprinderii se limita la conceptele de „forță de muncă” sau „mână de lucru”, interesul conducătorilor organizațiilor fiind orientat aproape exclusiv pe capacitatea angajaților de a pune în practică deciziile lor, conform unor reguli stricte. Cu alte cuvinte, modul în care personalul îndeplinea sarcini precum punerea în mișcare a unor mașinării sau dispozitive tehnologice era considerat un lucru primordial. Mai mult decât atât, munca era împărțită în subdiviunzi precum munca „productivă”, cea a „creatorilor de bunuri materiale” și cea „neproductivă”, a „personalului neproductiv”, acesta din urmă fiind compus din persoanele care întreprindeau activități de natură intelectuală.
Managementul tradițional presupune divizarea și simplificarea muncii, astfel încât să devină mai ușor de învațat și de executat, fragmentarea la maximum a activităților, angajatul devenind un „necalificat specializat”, precum și reducerea motivației la câștig (salariul fiind considerat scopul primordial al lucrătorilor. În trecut, salariatul era transformat într-un „necalificat perfect”, iar clientul într-un simplu număr ce contribuie direct la creșterea vânzarilor. În plus, exista o diferențiere clară între conducere și execuție, liderii mergând pe principiul că „managerii gânesc, iar muncitorii execută”, salariații fiindu-le îngradită autonomia, participarea sau decizia de orice fel în ceea ce privește problemele generale. De asemenea, managementul traditional se caracterizează prin controlul foarte strict asupra angajaților și prin evitarea schimbării, cu scopul de a reduce incertitudinea și riscul.
Pe langă noțiunile folosite, de-a lungul timpului, pentru a descrie personalul unei companii, specialiștii au remarcat și alte diferențe între viziunile celor două teorii. În primul rând, în perspectiva tradițională, angajații erau percepuți ca o masă de oameni capabili (din punct de vedere fizic) de a munci, în timp ce, în concepția teoriei managementului resurselor umane, aceștia sunt apreciați ca individualități ce au personalități, comportamente, nevoi și viziuni diverse și specifice. În al doilea rând, din punct de vedere al salarizării, aceasta era realizată, în cadrul vechii teorii, în funcție de munca depusă, iar într-al celei noi, în funcție de rezultatele obținute. De asemenea, confrom vechii teorii, activitatea de evaluare a performanțelor era nesemnificativă, pe când, în accepțiunea celei noi, aceasta era considerată esențială. Nu în ultimul rând, stimularea inițiativei salariaților era apreciată, în cadrul teoriei tradiționale a întreprinderii, ca fiind o diminuare a autorității șefilor ierarhici, iar în cadrul managementului resurselor umane, este susținută și promovată prin recompense, precum promovarea în funcție sau mărirea salariilor.
În trecut, în practica managerială, identificarea angajaților unei instituții cu „personalul” conducea la conceperea omului ca fiind o resursă oarecare, alături de cele material, natural sau tehnologice, omul fiind, la rândul său, precum materiile prime, „achiziționat (angajat), sortat (prin selecție), repartizat, folosit”, constituind un simplu obiect aflat la îndemâna organizației din care făcea sau urma să facă parte.
Termenul de „management al resurselor umane” este unul recent, constituind varianta actuală și modernă a termenilor tradiționali specificați anterior. În încercarea de a defini și contura acest domeniu, specialiștii au exprimat, de-a lungul timpului, o multitudine diversificată de opinii. În viziunea lui Aurel Manolescu, în lucrarea sa, „Managementul Resurselor Umane”, acest domeniu are seminficații numeroase, dintre care amintim „funcțiunea care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente”, „ansamblul de funcții și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reținerea și menționarea angajaților unei organizații”, „abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resurselor cheie ale unei organizații”, implicând practicile și deciziile de tot felul, ce exercită o influență directă asupra personalului organizației, precum și asupra resurselor umane.
Managementul eficient are ca preocupări principale stabilirea unui personal performant și instruirea acestuia, precum și integrarea și motivarea sa în vederea atingerii scopurilor organizației, prin intermediul diferitelor activități la care acesta ia parte. „Managementul resurselor umane este constituit din ansamblul acțiunilor promovate de conducerea organziației, de la toate nivelurile, în scopul utilizării optime a resurselor umane de care dispune.”
Una dintre cele mai importante investiții în resursele umane este constituită de remunerarea, angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului organizațiilor, acestea cheltuind sume considerabile cu angajații lor. De-a lungul timpului, investiția in oameni s-a dovedit a fi, conform literaturii de specialitate, cea mai sigură cale de a garanta supraviețuirea unei organizații și de a-i asigura viitorul și competivitatea.
În ceea ce privește randamentul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și depăși limitele cu scopul de a corespunde noilor cerințe și exigențe, resursele umane se caracterizează prin unicitate, având o direcție unică de acționare. În viziunea specialiștilor, resursele umane au o valoare considerabilă, aceștia definindu-le ca fiind „rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit”.
De asemenea, în cadrul unei organizații, singurele resurse apte de a produce și reproduce orice altă resursă aflată la dispoziția acesteia sunt cele umane, oamenii constituind resursele active ale unei organizații, ce contribuie activ și direct la creșterea eficienței și eficacității acesteia, prin intermediul potențialului, experienței, inițiativelor, precum și pasiunii lor. Mai mult decat atât, acestea sunt considerate singurele „resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale sau valoroase”.
Resursele umane ocupă un rol deosebit în desfășurarea activităților unei organizații, asigurând atragerea și utilizarea tuturor celorlalți factori de producție și, totodată, permițând ameliorarea, producerea și reproducerea lor. În acest mod, ele garantează organizației condițiile progresului din punct de vedere economic și social. De asemenea, acestea dețin o influență majoră asupra eficacității utilizării resurselor materiale, informaționale, dar și financiare ale unei organizații, făcând posibilă atingerea scopurilor pe care aceasta le are în vedere, precum și obținerea unor produse și prestarea serviciilor destinate satisfacerii nevoilor de consum tipice societății.
Managementul resurselor umane se diferențiază de celelalte domenii ale managementului general prin prisma faptului că servește intereselor atât conducătorilor organizației, cât și celor ale personalului, implicit celor ale societății. Potrivit literaturii de specialitate, obiectul managementului resurselor umane este alcătuit din răspunsurile întrebărilor precum „De ce vin oamenii să lucreze la o anumită orgnizatie?“, „Cum sunt indivizii identificați și selectați?“, „Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?“, „Cum știu managerii dacă angajații au performanțe adecvate? Dacă nu au, ce se poate face?“.
De asemenea, acest domeniu deține, potrivit literaturii specifice, o serie de funcții, dintre care sunt subliniate planificarea și retribuirea resurselor umane, instruirea, dezvoltarea, precum și menținerea și evaluarea acestora. Mai mult decât atât, pentru ca managementul să fie eficient, este nevoie de îmbunătățirea abilităților profesionale deținute de angajați, dar și de unele de comunicare și negociere.
Mai mult decât atât, managementul resurselor umane are la bază o întreagă serie de principii esențiale, ce presupun aprecierea factorului uman precum o resursă vitală, corelarea politicilor și sistemelor ce privesc resursele umane cu misiunea si strategia organizației, preocuparea bazată pe concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, cu scopul misiunii și al obiectivelor propuse, într-o manieră eficientă și, de asemenea, dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
Scopul principal al Managementului resurselor umane este acela de a garanta obținerea și păstrarea de catre organizație a personalului necesar și potrivit funcționării (calificat, loial și bine motivat), pentru acest lucru fiind nevoie de adoptarea unor măsuri necesare atât evaluării ți satisfacerii cerințelor ulterioare de resurse umane, cât și extinderii și dezvoltării “capacităților intrinseci ale oamenilor”, prin asigurarea anumitor posibilități de dezvoltare neîntreruptă.
În cadrul unei organizații, activitatea de resurse umane trebuie să fie surclasată de strategia generală a acesteia și să contribuie la realizarea scopurilor propuse, având două categorii de obiective proprii. Prima, cea a obiectivelor strategice, presupune prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung, iar cea de-a două, a obiectivelor operaționale, are la bază organizarea activităților curente, precum și gestionarea problemelor cu privire la personalul organziațiilor.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizației, orientează activitatea fiecărui angajat, iar pentru realizarea aceastei chestiuni este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic. La nivelul managementului de vârf, preocuparea pentru domeniul resurselor umane impune, potrivit literaturii de specialitate, precizarea anumitor reguli și atitudini de baza (în temeiul cărora se adopta deciziile), acestea constituind politica unei organizații în raport cu resursele umane. Mai mult decât atât, importanța personalului, răspunderea revenită managementului, dar și obiectivele organizației constituie elemente primordiale de care specialiștii trebuie să țină cont în demersul stabilirii unei politici corecte. Elementul esențial în obținerea unor rezultate performante este constituit, în cadrul unei instituții, de o politică de personal formulată într-o manieră corectă.
În viziunea specialiștilor, integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației, obținerea adeziunii întregului personal, asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potențialului fiecărui salariat, motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și stimularea celor care pot atinge acest stadiu, orientarea fiecarui angajat către autoperfecționare, precum și antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului decizional constituie câteva dintre cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane.
În ceea ce privește principalele domenii de activitate ale managemntului resurselor umane, multitudinea definițiilor formulate de-a lungul timpului au, în concepția lui Aurel Manolescu, o strânsă legătură cu țara de proveniență a autorilor.
Conform literaturii de specialitate, pe scurt, managementul resurselor umane este compus dintr-o multitudine de activități, dintre care se remarcă: planificarea resurselor umane, analiza și proiectarea posturilor, recrutarea și selectia, dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei profesionale, evaluarea performanțelor personalului, managementul recompenselor, gestionaarea relațiilor cu angajații, motivarea angajaților și securitatea, precum și sanatatea în muncă. Acestea sunt realizate, în practica, de către un personal specializat ce se încadrează în compartimente distincte din cadrul structurii organizatorice a companiilor, ale caror mărime și complexitate țin de dimesiunile organziației și de specificul activității pe care o desfășoară.
În sens mai larg, acestea oscilează și, totodată, suferă diverse modificări și adăugiri în funcție de autori. În principal, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică nouă domenii primare de activitate ale managementului resurselor umane, și anume: pregătirea și dezvoltarea resurselor umane, organizarea și dezvoltarea acestora, planificarea resurselor umane, organizarea și proiectarea posturilor, selecția și asigurarea personalului necesar, cercetarea acestuia și a sistemelor internaționale, oferirea recompenselor, consilierea în ceea ce privește problemele persoanle ale anagajaților și stabilirea unor relații de muncă.
Ulterior, specialiștii au adăugat, pe lângă cele deja existente, și alte activități specifice acestui domeniu: managementul strategic al resurselor umane, oportunități egale de angajare, managementul resurselor umane internațional și multinațional, planificarea carierei, comportamentul organziational, negocierile colective, programul de lucru, disciplină și controlul și evaluarea funcțiunii de resurse umane.
În viziunea lui G.A. Cole, activitățile care contribuie la funcționarea unei organizații se împart în trei categorii de bază: cele strategice (de orientare și concepție, ce presupun stabilirea politicilor de personal sau planificarea activităților de resurse umane pe termen lung), cele de consultanță (ce constituie, de fapt, activități de consiliere precum asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului) si cele operaționale de zi cu zi (asigurând o funcție de servire, ca de exemplu recrutarea de personal).
Recrutarea și selecția resurselor umane
Recrutarea resurselor umane, reprezintă, potrivit literaturii de specialitate, procesul de identificare și atragere într-o organizație, pe o bază adecvată și într-un număr suficient de mare, a persoanelor care prezintă pregătirea și abilitățile necesare de a candida pentru un post vacant sau în curs de a fi creat.
Cu alte cuvinte, recrutarea personalului constituie momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui anumite poziții, aceasta încheindu-se prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare.
Procesul de recrutare presupune alcautirea unui set de activități realizate în vederea unui număr seminficativ de candidati ce au calificările necesare pentru ocuparea unei funcții, atrăgând, în acest fel, resursele umane în organizație, acestea având o importantă majoră pentru supraviețuirea și cimpetivitatea organizației. Mai mult decât atât, acest proces urmărește creșterea șanselor de a păstra personalul odată angajat și nu numai atragerea candidaților pentru ocuparea unui anumit post în firma.
Recrutarea personalului poate fi realizată în situația apariției unor necesități sau poate fi definită ca având un caracter permanent și sistematic, caz în care organizația menține un contact permanent cu piața muncii. În cazul confruntării instituțiilor cu diverse probleme financiare, acestea vor fi nevoite să redimensioneze numărul angajaților, păstrându-i pe cei mai buni.
Activitatea de recrutare se caracterizează printr-o serie de obiective specifice, dintre care se remarcă: determinarea nevoilor de recrutare actuale și viitoare ale organizației în colaborare cu planificarea resurselor umane și analiză posturilor; contribuția la creșterea ratei de reușită a procesului de selecție prin reducerea numărului de candidați necalificați sau supracalificați; micșorarea numărului de candidați, care, odată recrutați și selectați, părăsesc organizația după o scurtă perioada de timp; dezvoltarea eficienței individuale și organizaționale pe termen scurt, mediu și lung; evaluarea eficienței diverselor tehnici și surse de recrutare pentru toate tipurile de candidați.
Cele mai semnificative surse de recrutare ale acestui proces pot fi, conform specialiștilor, de două tipuri, mai exact interne și externe (sau „piața internă” și „piața externă”). Recrutarea internă constă, practic, într-o schimbare de funcție, luand, in acest mod, „forma avansării, promovării, a rotării sau a transferului de la un post la altul”. Această modalitate este utilizată în special în momentul în care organziațiile își doresc valorificarea maximă a personalului și potențialului de care dispun, recuperând, în acest mod, invesițtiile făcute în vederea perfecționării angajaților. Conform literaturii de specialitate, avantajele acesteia constau în: cunoașterea candidatului de către cel care intreprinde selecția, reducerea cheltuielilor privind activitățile premergatoare angajării și integrarea organziaționala mult mai rapidă a candidaților. În paralel, ca dezavantaje ale recrutării externe se evidențiază crearea unor posturi vacante ca urmare a trecerii unui om de la o funcție la alta, riscul apariției favoritismului și promovarea angajaților până la incompetența lor.
De cealaltă parte, recrutarea externă are la bază două metode de realizare, formală și informală, prima presupunând căutarea unor persoane care, la rândul lor, se află în căutarea unui loc de muncă (pe piața muncii) sau care, pur și simplu, își doresc să îl schimbe pe cel actual. Aceasta se realizează atât prin intermediul personalului calificat din cadrul organizației (precum managerii sau recrutorii), cât și prin intermediul unor agenții specializate, supranumite, în țările dezvoltate, „vânători de capete”. Aceasta strategie de recrutare este utilizată în cazul expansiunii organizației sau în cel al creării sau vacantizării unor posturi pentru care organziația nu dispune de personal necesar, calificat. Ca avantaje ale recrutării exterioare se remarcă reîmprospătarea personalului cu noi idei și perspective de abordare și acțiune, apariția posibilității de comparare a angajaților interni cu cei externi, îmbogățirea potențialului uman actual al organizației, introducerea obiectivității și reducerea costurilor privind formarea profesională. Ca dezavantaje, se regăsesc apariția dificultăților de a identifica și atrage potențiali angajați, creșterea duratei de adaptare și integrare în organziație, generarea unor probleme morale printre candidații interni și apariția unor conflicte cu alte organizații (nou-veniții aduc cu ei o serie de secrete ale companiilor rivale).
Pentru ca recrutarea să aibă succes, condiția esențială este definirea explicită și relevantă a criteriilor de calificare pentru postul în cauza, lucru ce determină luarea unor decizii mai raționale privind gradul de calificare al unei persoane pentru o funcție, acestea bazându-se pe date concrete și nu pe intuiție sau instinct.
Metodele de recrutare ale resurselor umane constituie, de asemenea, un factor relevant de influență asupra rezulatelor finale. Cel mai des folosită este metoda publicității, ce presupune reținerea atenției publicului țintă printr-un mijloc de comunicare adecvat, prin interemediul unui anunț bine conceput, formulat cu exactitate și politețe, oferind suficiente informați și, în același timp, fiind creativ și atractiv.
Un procedeu practicat în multe țări este folosirea consilierilor pentru recrutare, aceștia dispunanad de abilitatea de a identifica potențiali candidați, precum și de a-i convinge să participe la selecție.
Cea mai complexă metodă a procesului de recrutare, menționată și anterior, este căutarea persoanelor prin intermediul așa-numitelor firme de head-hunting (sau „vânătorii de capete”), aceasta fiind utilizată aproape exclusiv în cazul funcțiilor de conducere și a celor cu un grad mare de specializare. Aceasta are la bază identificarea persoanelor potrivite (angajate în alte insituții), abordarea lor directă și, în special, atragerea (sau chiar „seducerea”) acestora cu ajutorul diferitelor oferte de muncă.
Evenimentele speciale (târgurile de muncă, de exemplu) constituie, de asemenea, o formă de recrutare, acestea fiind axate pe reunirea atât a candidaților, cât și a reprezentanților diferitelor instituții, fiind de ajutor ambelor părți, în egală măsură.
Stagiul de practică reprezintă o altă metodă de recrutare, constând în oferirea unui post temporar unui student sau elev, fără că acesta să fie plătit, lucru ce se dovedește a fi constructiv ambelor părți, prin prisma faptului că practicantul capătă experiență, iar compania are posibilitatea de a obține un nou angajat, dacă acesta dă dovadă de abilitățile necesare funcției respective.
O formă recentă de recrutare este cea prin intermediul internetului, acesta din urmă influențând progresiv procesul de selectare al resurselor umane. Conform studiilor de specialitate, în 1999 existau, în lume, circa 35.000 de site-uri web specializate în recrutare. Acestea, caracterizându-se prin rapiditate, costuri scăzute (comparativ cu alte surse de recrutare) și prin schimbul imediat de informații relevante și suplimentare între candidat și organizația, determina din ce în ce mai multe instituții să utilizeze această metodă de selecție de personal.
Selecția resurselor umane face parte din principalele activități ale managementului resurselor umane, fiind efectuată, în principal, de către specialiștii de resurse umane, dar și de șefi ierarhici ai departamentelor din cadrul diverselor instituții. Aceasta constă în identificarea candidaților care, odată angajați, contribuie la buna funcționare a organizației și, în special, la atingerea standardelor de performanță dorite de conducătorii acesteia, precum și la realizarea obiectivelor atât individuale, cât și organizaționale.
Acest proces are că punct de placare analiza unor documente relevante, precum cererile, formularele, CV-urile, scrisorile de intenție sau recomandările din partea fostelor locuri de muncă. Acestea sunt, apoi, triate și împărțite în trei categorii, cele „corespunzătoare în mod clar”, cele „posibil corespunzătoare” și cele „necorespunzătoare”. Candidații care fac parte din prima categorie sunt chemați instant la interviu, cei de la mijloc sunt ținuți în rezervă (apelându-se la ei doar în cazul în care numărul celor convocați de prima dată nu este suficient de mare), iar cei necorespunzători sunt respinși din start. Cele mai importante documente din cadrul procesului de selecție sunt formularele de cerere și CV-ul, pe baza cărora sunt selectați candidații potriviți, spre a fi intervievați și evaluați.
Interviul de selecție presupune schimbul „formal de informații, impresii și puncte de vedere între potențialul anagajator și potențialul angajat, în urmă căruia cele două părți fie se acceptă reciproc, fie se despart”. Conform literaturii de specialitate, există trei modalități de realizare a unui interviu, și anume: prin intermediul unui singur intervievator, prin intermediul unor doi intervievatori (un manager de linie și un specialist de resurse umane) sau prin intermediul unei comisii de intervievare (alcătuite din trei-patru intervievatori și un președinte).
În vederea realizării cu success a conducerii unui interviu de selecție, sunt necesare anumite abilități specifice, cum ar fi: capacitatea de a asculta (și, implicit, de a acorda foarte multă atenție interlocutorului, precum și de a-i observa cu exactitate expresiile faciale și tonul vocii), capacitatea de a pune întrebări, capacitatea de analiză și sinteză (de a judeca logic răspunsurile candidatului), capacitatea de a oferi informații, de a crea și menține o comunicare permanentă cu interlocutorul, precum și capacitatea de control (intervievatorii trebuie să fie capabili să îl întrerupă pe candidat sau redirecționeze sensul discuției, atunci când este cazul, „cu multă politețe, dar cât se poate de ferm”).
În cadrul acestui proces sunt întâlnite, adesea, și probele sau testele de selecție (teste standard), utilizate în vederea stabilirii capacității de raționament verbal, numeric și grafic al oamenilor, dar și a determinării profilului lor de personalitate. Acestea au fost concepute cu scopul de a „asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane, prin analiza comportamentului unor eșantioane reprezentative”.
Un tip de test foarte des utilizat este cel psihologic, însă testele care pot oferi informații legate de capacitățile de gândire, aptitudinile precum și personalitatea subiecților sunt considerate cele mai utile. Potrivit literaturii de specilalitate, se remarcă mai multe tipuri de teste de selecție, precum cele de inteligență, cele de aptitudini (de capacități speciale, ca inteligența tehnică, gândirea spațială sau capacitatea de a lucra cu cifre), cele de cunoștințe, de personalitate, de capacitate de instruire (ce măsoară abilitatea potențială a angajatului de a fi instruit), precum și cele de înclinații ocupaționale (ce conturează preferințele subiecților pentru anumite categorii de ocupații).
Procesul de selecție a resurselor umane are la bază o serie de factori de influență, primul fiind legislația (aceasta condiționând din plin managementul resurselor umane), pe care conducerea unei organizații trebuie să o stăpânească în cel mai mic detaliu pentru a împiedica apariția problemelor de această natură. Viteza de decizie constituie, la rândul sau, un factor de maximă importanță, deoarce, în cazul în care organizația alocă prea mult timp procesului decizional, aceasta riscă să piardă candidați valoroși, ei alegând să se îndrepte către alte instituții. Selecția poate fi constrânsă, de asemenea, de mărimea lotului de candidați calificați pentru o funcție anume, precum și de extinderea sau restrângerea pieței muncii. Un alt factor de influență este constituit de tipul organizației (de stat, privată, nonprofit), selecția desfășurându-se diferit, de la caz la caz. În egală măsură, o selecție reușită trebuie să țină cont și de adecvarea procesului la natură și compelxitatea postului ce urmează a fi ocupat. Nu în ultimul rând, perioada de proba exercită influență pe parcursul procesul de selecție de personal, deoarcere, având o durata media între 3 și 6 luni, permite o evaluare amănunțită a angajatului provizoriu.
Evaluarea performanțelor personalului. Motivația și satisfacția muncii
Conform literaturii de specialitate, evaluarea performanțelor reprezintă „activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organziații îndeplinesc eficient sarcinile sau respornsabilitățile care le revin”.
În cadrul unei organizații, atât managerii, cât și angajații trebuie să aibă în vedere trei aspect esențiale, și anume: „ce trebuie să facă angajatul pentru a munci cu eficacitate?”, referindu-se atât la stabilirea, comunicarea, cât și la convenirea standardelor si țintelor de plan, prin prisma cărora se evaluează performanța muncii; „care este performanța angajatului în raport cu ce i se cere?”, având la bază modul în care angajatul în cauză își îndeplinește îndatoririle; „cum ar putea angajatul să se dezvolte în raport cu ceea ce i se cere?, având în vedere sprijinirea și dezvoltarea acestuia spre a infpătui standardele și țintele de plan.
Sistemul de evaluare a performanțelor personalului are ca scop imbunătațirea eficienței organizațiilor, oferindu-le acestora siguranța că performanța angajaților din cadrul său atinge cote înalte. În concepția autorilor, cele mai importante obiective ale acestuia constau în: derularea corespunzătoare a diverselor activități din domeniul resurselor umane, precum a angajărilor, promovărilor, transferărilor, concedierilor sau disponibilizărilor; recompensarea realizată în mod just a personalului; oferirea tuturor informațiilor necesare în vederea dezvoltării profesionale a angajaților, conferindu-le acestora încredere de sine (prin intermediul feedback-ului corect); îmbunătățirea relației manager-subordonați, precum și a comunicării și colaborării dintre aceștia.
Mai mult decât atât, pentru un bun demers al acestui proces, trebuie respectate anumite etape, ca de exemplu definirea obiectivelor și stabilirea procesului de evaluare, stbilirea periodicității acesteia, alegerea standardelor și criteriilor de performanță, dar și a tehnicilor și metodelor de evaluare, selectarea și instruirea personalului care va întreprinde evaluarea, pregătirea celui supus procesului, mediatizarea internă a acestuia, desfășurarea evaluării propriu-zis, interpretarea și comunicarea rezultatelor acesteia, precum și adorptarea măsurilor necesare, conforme rezultatelor.
Ce orice alt proces de analiză, cel al evaluării preformantelor personalului necesită anumite metode și tehnici de elaborare. Conform literaturii de specialitate, acestea se împart în două categorii, metodele neanalitice, presupunând compararea reciprocă a peformanțelor și ordonarea acestora din punct de vedere al gradului lor de improtanța și cele analitice. Acestea din urmă constau în stabilirea unui punctaj în funcție de anumite criterii (precum competența profesională, corectitudinea și promptitudinea îndeplinirii atribuțiilor, disponibilitatea privind cooperarea și inițiativa, comportamentul, rezultatele obținute, domeniul de responsabilitate), prin intermediul unor grile de evaluare, rezultând, în cele din urmă o clasificare a personalului, pe baza criteriilor de performanță stabilite.
Autoevaluarea este un alt element important din cadrul procesului de evaluare a personalului, fiind considerată o modalitate adecvată de stimulare a performanței în muncă. Avantajele acesteia constau în creșterea responsabilității angajaților și, odată cu aceasta, a flexibilității grilei de evaluare, apariția compatibilității între obiectivelor anagajatului și ale organizației, scăderea importanței abilităților de evaluator ale managerului, precum și a costurilor necesare perfecționării lor în acest scop. De cealaltă parte, dezavantajele acestui sistem presupun indulgența oamenilor față de propria persoană, precum și tendința acestora de supraestimare.
Mai mult decât atât, evaluarea performanțelor personalului este un proces ce poate întâlni „probleme potențiale sau surse de erori”, produse în mod voluntar sau involuntar. Conform tehnicii și practicii manageriale, cel mai des intalnite sunt: eroarea de îngăduință sau exigență, eroarea tendinței centrale (constând în favorizarea angajaților mai slabi în detrimentul celor de vârf, obstrucționând posibilitățile identificării, promovării și stimulării acestora din urmă), eroarea de proximitate (presupunând evaluarea pe baza activității recente, fără a lua în calcul greșelile sau reușitele din urmă), eroarea sau efectul de contrast (constând într-o analiză pe care evaluatorul o face comparând persoanele între ele), eroarea similarității (având la bază o analiză pe care evaluatorul o face prin prisma propriului comportament), efectul de hallo (având la baza extensia unei trăsături pozitive sau negative predomninante în comportamentul unui angajat asupra tuturor celorlalte) și diferitele stereotipuri de gândire, preferințe personale sau prejudecăți.
Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent tratat de specialiști. Pentru a-și exercita funcția în mod eficient, managerii sunt nevoiți să identifice cauzele comportamentului real al personalului, precum și evoluția în timp a acestuia. Motivația presupune existența unor forțe în cadrul organizației care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament.
Acesteia îi este atribuit un set de roluri, precum: rolul managerial, ce se referă la „determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale (previziunea, organizarea, coordonarea și controlul)”; rolul organizațional, ce presupune impactul major, direct și indirect, al motivării asupra modului de funcționare a firmei; rolul individual, ce are la bază dependența de motivare a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui agajat; rolul economic vizează „condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare firmă”; rolul social, ce constă în acțiunea simultană a celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice specifice unei organizații.
Conform literaturii de specialitate, motivația poate fi de două feluri, intrinsecă, avându-și originea în conștiința omului și constând în munca depusă că utilitate socială, satisfacția de a îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alți oameni și extrinsecă, ce poate fi, la rândul ei, pozitivă sau negativă. Cea pozitivă are că mijloc esențial de motivare recompensarea diferențiată a performanței în muncă, iar cea negativă constă în diferite penlizari și sancțiuni.
De-a lungul timpului au fost elaborate numemroase teorii privind motivația personalului, teoria instrumentalității sau a „morcovului și a bâtei” (1911) numărându-se printre primele concepții elaborate în vederea explicării comportamentelor de muncă și are ca punct de plecare premisa conform căreia “oamenii nu muncesc decât pentru bani”. Promotorul acesteia este F.W. Taylor, în viziunea căruia oamenii sunt niște mașinării identice, simplu de manevrat și controlat, reacționând exclusiv la stimulii financiari. Altfel spus, această teorie presupune faptul că recompensele și penalizările sunt direct proporționale cu performanța oamenilor în muncă (câștigurile lor fiind dependente de o performanță mai bună).
O alta teorie cu o importanță crucială este cea a ierarhizării nevoilor, care, deși promovată de-a lungul timpului de mai mulți teoreticieni, cea mai populară versiune a fost cea a lui Abraham Maslow, apărută la mijlocul secolului al XX-lea. În viziunea acestuia, fiecare invidid se află în permanență în încercarea de a-și satisface anumite nevoi, ce pot fi structurate ierarhic pe baza importanței lor, împărțindu-le, în cele din urmă, în cinci categorii ce formează o presupusă piramidă. Categoria de la bază este constituită de nevoile fiziologice, care pot fi satisfăcute cu ajutorul salariilor adecvate și al condițiilor confortabile de muncă. Cea de-a doua este reprezentată de nevoile de securitate, precum salariul garantat, asigurări medicale și sociale, asigurarea securității muncii (din punct de vedere fizic). Cea de-a treia, a nevoilor de aparteneță la grup, se corelează cu procesele sociale, incluzând dorința de dragoste, afecțiune și nevoia de a fi acceptat că partener, că membru al grupului. Următoarea, a nevoilor de stimă și considerație, are la bază două categorii de dorințe, și anume respectul de sine și imaginea pozitivă față de propria persoană a fiecărui individ, precum și modul în care este perceput de ceilalți. În fine, cea a nevoilor de autorealizare, constă în capacitarea maximă a individului spre îndeplinirea aspirațiilor personale, atât pe plan profesional, cât și pe altele. Având o structura logică, această teorie a fost accpetata și practicată, de-a lungul timpului, de mulți manageri, dar, în ciuda acestui lucru, au existat cazuri în care nu au fost identificate toate cele cinci categorii la nivelul unui individ sau în care ierhizarea nu s-a aflat în conformitate cu teoria.
Ideea ierarhizării nevoilor a fost preluată și de Clayton Alderfer în elaborarea teoriei Existence – Growth – Relatedness (ERG) sau, în limba română, ERD (Existență – Relaționare – Dezvoltare), având la bază clasificarea acestora în doar trei niveluri ierarhice, și anume: nevoile de existență (ce se suprapun nevoilor fiziologice și de securitate din cadrul Piramidei lui Maslow), cele de înrudire (axate pe modul de reacție al invidizilor față de mediul social), inglobandu-le pe cele de apartenență la grup și de stimă și considerație ale primei teorii și cele de creștere, care sunt identice cu nevoile de autorealizare.
Două dintre cele mai cunoscute teorii motivaționale, Teoria X și Teoria Y, au fost elaborate în anul 1960 de către Douglas McGregor în lucrarea “The Human Side of Entreprise”. Teoriile constau într-o categorisire pe care autorul o face angajaților, separându-i în cei de tipul X și cei te tipul Y, impunând, în același timp, două abordări manageriale fundamentale. Teoria X are la bază principiul conform căruia banii și beneficiile satisfac nevoile de rang inferior ale angajaților, lucru ce duce la pierderea sursei motivaționale. Angajații din cadrul acestei categorii sunt descriși că fiind delăsători, cu o repulsie înnăscută față de activitatea de a munci, făcând, implicit, tot posibilul pentru a o minimaliza. Din această cauză, singurele modalități de a-i determina să își întreprindă atribuțiile sunt constrângerea lor, controlul strict asupra lor, precum și aplicarea anumitor penalizări.
În cadrul teoriei Y, accentul cade pe resursele umane concepute ca un potențial foarte bogat. Angajații din această categorie își asumă sarcini și responsabilități din proprie inițiativă, eforturile fizice și intelectuale depuse la locul de muncă sunt normale în viziunea lor și, nu în ultimul rând, pentru ei, cea mai importantă recompensă este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare.
Deși asupru criticată, de-a lungul timpului, din pricina rigidității sale, această teorie reprezintă un punct de plecare al praticienilor în ceea ce privește construiea diferitelor tehnici și stiluri manageriale, pe baza cărora aceștia își dezvoltă resursele umane și își îmbunătățesc cultură organizațională.
Pregătirea resurselor umane și dezvoltarea carierei.
„Pregătirea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă orice încercare de a imbunătăți performanțele profesionale actuale și viitoare ale angajaților prin dezvoltarea abilităților lor profesionale”. Aceste procese constituie o funcție de prim rang a resurselor umane, reprezentând centrul eforturilor continue de îmbunătățire a competențelor angajaților și a performanțelor organizației.
Conceperea programului de pregătire a resurselor umane este condiționată de identificarea cerințelor de pregătire profesională pentru fiecare angajat în parte, lucru ce trebuie să țină cont de câteva etape, și anume: determinarea nevoilor de pregătire si dezvoltare, precizarea obiectivelor pe întreaga organizație, pe compartimente de muncă, pe fiecare angajat în parte; stabilirea cunoștințelor necesare angajaților pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile de muncă și pentru a-și păstra locul de muncă; stabilirea metodelor de pregătire, a instituțiilor la care se va apela și, eventual, inventarierea propriilor resurse disponibile; elaborarea programului concret de pregătire profesională.
Pentru bunul demers al acestui program este necesară determinarea personalului de a participa, ce se realizează prin intermediul acordării unor recompense sau a aplicării anumitor penalizări (motivare extrinseca) sau prin intermediul propriului interes al angajaților pentru îmbogățirea continuă a cunoștințelor sale (motivare intrinsecă). De asemenea, alți factori motivatori constau în determinarea participanților de către specialistul desemnat de a urma cu plăcere acest stagiu, cu ajutorul celor mai potrivite metode de învățământ și de predare. În plus, durata pregătirii trebuie să fie adecvată coimplexitatii problematicii abordate, să țină cont de nivelul de pregătire a cursanților și să le capteze atenția fără a-i suprasolicita, dar, în același timp, să le trezească interesul față de activități. Predarea cursului trebuie făcută prin folosirea moderată a aspectelor tehnice sau teoretice atunci când participanții nu și-au însușit în prealabil o baza suficientă de cunoștințe și nu prezintă un nivel de înțelegere adecvat, dar se indică evitarea unui mod minimalist de expunere, pentru a nu induce cursantului ideea că prezentarea este inutilă. Evaluarea rezultatelor se dorește a fi în concordanță cu obiectivele inițiale ale cursului, în cadrul acesteia fiind acceptate atât aprecierile obiective, bazate pe teste sau proiecte evaluate cu anumite calificative sau punctaje, cât și cele subiective, bazate pe participarea și interacțiunea efectivă a cursanților.
Termenul de „carieră” are, în general, înțelesul de drum pe care o persoană alege să îl urmeze pe plan profesional, ce poate fi păstrat sau schimbat în repetate rânduri, în funcție de fiecare în parte, atât pe baza schimbărilor economice, tehnologice sau sociale, cât și dintr-o motivație personală. Conform literaturii de specialitate, cariera reprezintă o luptă permanentă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale, iar dezvoltarea acesteia pe plan profesional trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitate de angajat.
Dezvoltarea carierei reprezintă o modalitate formală prin care organizațiile își sprijină angajații să dobândească abilitățile și experiența necesare pentru a îndeplini anumite activități, determinând, în același timp, creșterea loialității resurselor umane față de aceasta. Procesul dezvoltării carierei are în vedere atât satisfacerea nevoilor individuale, cât și a celor actuale și viitoare ale organizației. De asemenea, acesta presupune fixarea obiectivelor carierei, precum și identificarea modurilor de realizare a acestora de către indivizi, iar cel al dezvoltării organizaționale constituie identificarea de către organizație a mijloacelor și activităților ce determina evoluția personalului.
Potrivit literaturii de specialitate, responsabilitatea principala în decursul acestui proces îi revine individului, organizația având doar rolul de a implementa programe de pregătire adecvate și de a-și sprijini angajații aflați în căutarea unor oportunități de dezvoltare, vizând, totodată, intergritatea și loialitatea acestora. Spre realizarea cu succes a acestuia, sunt necesare câteva elemente de bază, precum stabilirea scopurilor și a acordurilor de pregătire, identificarea sarcinilor critice ale postului, pregătirea și dobândirea altor experiențe, precum și o evaluare periodică a cunoștințelor angajaților.
CAPITOLUL II
CARACTERISTICI ALE ORGANIZAȚIILOR DIN SECTORUL AUDIOVIZUALULUI
2.1. Natura activității organizațiilor din sectorul audiovizualului: principii și tehnici fundamentale în producția de televiziune, genuri majore în audiovizual, metode și tehnici de colectare a informațiilor
Televiziunea reprezintă o activitate foarte complexă, care, pentru o bună funcționare, necesită conducerea de către manageri specializați în domeniu. În țara noastră, primele încercări de transmitere a imaginilor la distanță, pe cale electrică, au fost înregistrate în anul 1928, însă difuzarea primelor emisiuni de televiziune cu caracter regulat a fost realizată 27 de ani mai târziu.
Procesul de producție este considerat, în literatura de specialitate, „cea mai importantă dimensiune a fenomenului televiziune” realizarea acestuia fiind posibilă pe baza unei rețele „foarte sofisticate de instrumente electornice și de (inter)comunicare”, acestea fiind controlate de un personal specializat, adecvat în scopul de a da viață ideilor, persoanelor sau evenimentelor. Acestea din urmă sunt, la final, distribuite prin anumite sisteme de difuzare sau transmisie direct pe micile ecrane din casele audienței.
În ceea ce privește producția de televiziune, conform literaturii de specialitate, lucrul primordial din cadrul procesului de înființare a unui canal TV constă în întreprinderea prealabilă a unei societăți comerciale, printre obiectele principale de activitate ale sale aflându-se și televiziunea. Pentru ca riscul de a risipi fonduri considerabile să fie mișcorat, un factor de maximă importanță din cadrul acestui proces este atragerea unor colaboratori demni de încredere și cu un grad ridicat de experiență în domeniu. Din punct de vedere al începerii lucrărilor de realizare a canalului de televiziune, specialiștii recomandă ca acest lucru să fie pus în practică abia după obținerea licenței de emisie și tuturor aprobărilor necesare din partea Consiliului Național al Audiovizualului (C.N.A), creându-se, în acest mod, siguranța alocării frecvenței de emisie. Asigurarea succesului în vederea obținerii licenței de emisie necesită luarea în calcul a unei serii de factori, atât subiectivi (precum abilitățile prezentatorilor,informarea preliminară și modul de prezentare), cât și obiectivi (oportunitatea postului, capacitatea profesională și financiară a solicitantului și nivelul investițiilor). Mai mult decât atât, specialiștii susțin faptul că respectarea completă a condițiilor tehnice ale proiectelor avizate și a celor impuse de C.N.A conduce la obținerea rapidă și lipsită de probleme a deciziei de autorizare. De asemenea, implicarea unor specialiști cu o vastă experiență în domeniu constituie un factor decisiv în cadrul procesului de realizare a postului de televiziune, lipsa acestora constituind chiar imposibilitatea creării canalului.
Managementul producției de televiziune are la bază parcurgerea a trei etape fundamentale. Prima este pre-producția, aceasta împărțindu-se, la rândul ei în alte două categorii, mai exact planificarea ideii, a propunerii, bugetului și a prezentării propunerii și coordonarea, constând în recrutarea personalului necesar, organizarea efectivă a activității și identificarea factorilor complementari. Producția efectivă constituie cea de-a două etapă și constă în organizarea ședințelor, comunicarea, repetiția și înregistrarea, iar ultima etapă, post-producția, presupune editarea, feedback-ul, evaluarea produsului și arhivarea.
Termenul de „gen în televizune” este definit de specialiști ca o „împărtășire a așteptărilor între audiență și realizatorii programului” din punct de vedere al clasificării unei emisiuni. De asemenea, prin intermediul genului, specialiștii iau în calcul percepțiile, așteptările și dorințele publicului privind televiziunea, conferindu-i acestuia un aspect democratic. Având deja o identitate de marcă, genurile populare reprezintă un factor ce determină managerii de televiziune să creeze produse încadrate în anumite genuri, precum telenovelele, concursurile, serialele polițiste sau cele medicale.
Mai mult decât atât, genul reprezintă un crtiteriu pe baza căruia producătorii programelor de televiziune împart atribuțiile echipelor de creație, companiile mari (precum BBC) organizându-și angajații în anumite departamente (știri, sport, producție cinematografică sau divertisment). Genul mai poate fi definit, de asemenea, în funcție de accepțiunea publicului față de emisiunile pe care le urmăresc, aceștia categorisindu-le prin prisma propriei lor judecăți.
Un material de televiziune bine realizat este, potrivit literaturii de specialitate, rezultanta îmbinării unor trei metode fundamentale ale culegerii de informații, și anume documentarea, intervievarea si observarea. Realizarea documentării este posibilă exclusiv prin intermediul consultării unor surse scrise și sigure, precum și al intervievării și observării, aici fiind inclusă și culegerea unor date obiective de maximă importanță de la persoane în măsură. Sursele de documentare se împart în două categorii, publice sau private, primele cuprinzând centrele specializate de informare și documentare (punând la dispoziție anuare, rapoarte sau studii exacte) dar și publicațiile oficiale (precum Monitorul Oficial), băncile de date instituționale, serviciile de documentare ale ziarelor, bibliotecile sau internetul. Cea de-a doua categorie este constituită de anumite documente precum jurnalele intime, arhivele personale, sau fișierele proprii ale jurnalistului.
Observația reprezintă o practică des întâlnită în activitatea jurnalistului, ce poate fi realizată cu sau fără dezvăluirea identității sale, existând posibilitatea ca aceasta din urmă să modifice atitudinea grupului sau a persoanei observate în bine sau în rău. Acest proces poate fi de trei feluri, participant (în care jurnalistul li se alătură subiecților, analizându-i de aproape și trăind situația în cauza) neparticipant (este cel mai practicat mod, jurnalistul având rolul de martor al situației în cauza) și discret (în care jurnalistul este un observator detașat, nefiind remarcat de subiecți).
Intervievarea are ca obiectiv principal intrarea în posesie a unor informații relevante (numeroase și valabile), ceea ce necesită sinceritatea, interesul și deschiderea depline din partea reporterului, în ceea ce privește conversația cu interlocutorul. Pentru bunul demers al acestei metode sunt necesare câteva cerințe, și anume: intrvievatorul trebuie să fie un ascultător foarte atent, să ia notițe în mod discret, să nu-și impună propriul punct de vedere și să nu întrerupă expunerea ideilor interlocutorului.
2.2. Tipuri de organizații in domeniul audiovizualului
Instituțiile de presă din domeniul audiovizualului pot fi clasificate, după forma lor de finanțare, în două categorii: cele publice (non-profit) și cele comerciale (orientate către obținerea profitului). Primele primesc susținere financiară din partea unor diverse surse, cum ar fi: partidele politice (în vederea promovării anumitor cauze politice), structurile guvernamentale (cu scopul informării publice, promovării unor activități guvernamentale sau asigurării serviciului public), organizațiile filantropice (în vederea promovării unor valori culturale) sau instituțiile din cadrul societății civile (vizând asigurarea bunei funcționări a spațiului public).
În cazul instituțiilor comerciale, finanțarea nu este realizată din exterior, acestea fiind independente în ceea ce privește orientarea lor politică și alegerea programelor pe care urmează să le difuzeze. Acestea sunt sunt dependente de autoritățile statale sau de diverse grupări politice în vederea întreprinderii activității lor, singurul inconvenient fiind constituit de “reacțiile și capriciile publicului care poate impune promovarea unor atitudini politice sau a unei anumite ideologii, a unor anumite conținuturi și sitluri de abordare, a unor jurnaliști vedetă”.
În funcție de zona lor de acoperire, organizațiile din sectorul audiovizual pot fi regionale, naționale și internaționale și, datorită evoluției tehnologiei, se remarcă existența unor canale de televiziune cu distribuție planetară, câteva dintre acestea fiind CNN, BBC, HBO și Discovery. În ceea ce privește modul lor de transmitere, acesta poate fi realizat prin cablu (constituind televiziunea) sau prin undele hertziene (consituind radio-ul), iar din punct de vedere al modului lor de organziare, acestea se împart în posturi independente și cele “afiliate” (organizate în rețea).
Diferența majoră dintre televiziunea comercială și cea de stat constă în faptul că aceasta din urmă, în general, prezintă și promovează elemente de identitate națională, moștenirea comună europeană, precum și valorile europene ale economiei de piață. Conform politicii Uniunii Europene, „audiovizualul public din țările europene trebuie să servească unor scopuri sociale, culturale și politice, fără a omite obiectivele economice”. De cealaltă parte, televiziunea comercială, având ca principal obiectiv profitul, poate promova orice tip de valori dorește, în limita legislației și, teoretic, a bunului simț.
2.3. Piața audiovizualului în țara noastră în trecut și în prezent: context, concurență, forța de muncă in sector
Conform literaturii de specialitate, până în anul 1990, „istoria televiziunii române se rezumă la cea a unei instituții unice și monolitice: TVR, televizunea de stat creată în 1956”.
Una dintre stațiile de televiziune înființate după anul 1989 a fost “Soti”, care a reușit, cu aprobarea Televiziunii Române, să transmită pentru câteva luni pe canalul 2 din cadrul acesteia. Acest program este definit ca fiind „un fel de haiducie în audivizual, pentru care s-au făcut presiuni uriașe, desigur, în numele democrației, de a intra pe a două frecvența a televziunii publice”. Neavând, însă, parte de susținerea necesară, atât umană, cât și materială, acesta nu a putut rezistă un timp prea îndelungat. În acea perioada, încercările de a pune bazele televiziunii din sectorul privat erau simple improvizații, ce sfârșeau prin a eșua lamentabil.
În anul 1994 a fost promulgată Legea Audiovizualului care, potrivit literaturii de specialitate, oferea persoanelor juridice din domeniul televiziunii (care se ocupau de conceperea, producerea și emiterea programelor) dreptul la libera alegere de a fi publice sau private. Astfel, în România au început să se dezvolte și societăți de televiziune private, fapt ce a avut numeroase avantaje, precum extinderea ofertei de programe ce pot fi accesate de întreagă populație și competiția creată între posturile TV care încearcă să atragă publicul, această din urmă conducând la creșterea calității și atractivității programelor.
Din momentul apariției Legii audiovizualului și până la sfârșitul anului 2000, Consiliul Național al Audiovizualului acordase 235 de licențe TV de transmitere prin emițătoare terestre, 2523 pentru transmisiunea prin cablu și 18 pentru cea prin satelit, o parte dispărând, ulterior, de pe piață, din pricina lipsei de rezistență în față concurenței, iar altele fiind anulate din cauza nefolosirii. Conform statisticilor, la începutul anului 2001 funcționau 99 de canale TV, mai mult de 600 de societăți de cablu și alte 9 care transmiteau exclusiv prin satelit. Posturile TV care au reușit să se impună pe piață românească, la acea ora, erau ProTV, Prima TV și Acasă TV, iar, pe piață internațională se remarcă ProTV Internațional, destinat românilor din străinătate.
Prima televiziune comercială înființată în țara noastră după apariția Legii Audiovizualului a fost Antena 1, emitând, inițial, numai în București, din data de 29 noiembrie 1993. Canalul și-a extins, apoi, rețeaua de studiouri, precum și cea de difuzare prin emițătoare terestre, satelit și cablu, însă, a atins apogeul abia în perioada anilor 2005-2006, în momentul lansării canalelor Antena 3 și Euforia Lifestyle TV. Cu ajutorul acestora, în 2011 Antena 1 a ajuns să acopere peste 60% din populația României și peste 90% din cea urbană, audiența sa crescând considerabil o data cu calitatea programelor.
„Marele success al televiziunii comerciale” românești este constituit de PRO TV, înființat în anul 1995 pe baza unei finanțări modeste. Canalul a pus stăpânire pe piața românească în primul rând datorită unor strategii de marketing „extrem de agresive” și, în al doilea rând, datoită faptului că nu avea o foarte mare concurență (aceasta fiind constituită doar de Antena 1 și Tele7abc). Axându-se pe ideea de „excelență în televiziune”, PRO TV a atins ani la rând cele mai înalte cote de audiență, individualizandu-se prin calitatea și diversitatea programelor, „acuratețea programelor de știri, echilibrul între pruducțiile proprii și achizițiile externe, ponderea mare a transmisiilor sportive interne și internaționale”. Ulterior, această instituție de televiziune s-a extins, lansând la sfârșitul anilor 90’ posturile Acasă TV și PRO TV Internațional. Acasă TV este primul canal de televiziune din țara noastră adresat exclusiv femeilor, fapt pentru care se află intr-o continuă ascensiune din momentul lansării.
În 1997 a luat ființă, pe piață românească și postul Prima TV, acesta având o puternică ascensiune din momentul încheierii parteneriatului din anul 2000 cu instituția de televiziune Scandinavian Broadcasting System. Această instituție de televiziune s-a remarcat atât prin intermediul reality-show-urilor (fiind canalul TV cu cele mai multe programe de acest gen), cât și prin cel al emisiunilor de divertisment difuzate de-a lungul timpului.
În anul 2001 și-au făcut apariția pe piața româneasca și posturile de televiziune specializate, ca B1 TV și Realitatea TV. Primul, deși existent și în prezent, nu a avut parte de prea mult succes. În schimb, cel de-al doilea a reprezentat signura televiziune românească de știri, afirmându-se în urmă unor investiții consistente făcute în anul 2004, dar și pe baza nevoii de informare a publicului într-un an electoral.
Conform statisticilor, în ultimii ani, liderii de audiență au fost PRO TV și Antena 1. În 2010, PRO TV s-a clasat pe primul loc cu o cotă de piață de 15,3% și 3 puncte rating, urmat de Antena 1 cu o cotă de 10.6% și 2 puncte rating, în timp ce, pe locul al treilea s-a clasat Realitatea TV cu o cotă de 6,5% si 1,3 puncte.
PRO TV a continuat să fie lider de audiență și în anii ce au urmat, în 2011 înregistrându-se o cotă de piață de 18,2% si 2,8 puncte, în timp ce Antena 1 a avut o cotă de 12% și 1,9 puncte rating. Un an mai târziu, PRO TV a înregistrat o cotă de 16,8% și 3,3 puncte, iar Antena 1, doar 12% și 2,5 puncte. În 2013, PRO TV a avut, din nou, o cota de 18,2% și 3,6 puncte, în timp ce Antena 1 a înregistrat o cotă de 13,5% si 3,2 puncte rating. În decursul acestor ani, Televiziunea Română nu s-a clasat mai sus de poziția a cincea, cu o cotă de piață de 5,1% și un singur punct rating.
CAPITOLUL III
SPECIFICUL RELAȚIILOR ORGANIZAȚIONALE ÎN INSTITUȚIILE DIN DOMENIUL AUDIOVIZUAL
3.1. Departamente, posturi, responsabilități în organizațiile din sectorul audiovizual
Procesul de organizare într-o instituție are la baza dispunerea într-o structură formală a resurselor umane, de producție și financiare, stabilirea responsabilităților pentru departamente, fixarea pozițiilor în ierarhia profesională și deciderea specializărilor în interiorul principalelor activități. Organizarea din cadrul instituțiilor de televiziune americane constă în diviziunea muncii pe specialități și repartizarea personalului în departamente, în funcție de specializarea fiecărui angajat. Având în vedere importanța lor, departamentele pot fi clasificate, după cum vom prezenta mai jos.
Departamentul de Vânzări constituie unul dintre cele mai importante unități de acest tip din sectorului audiovizual, reprezentând principala sursă financiară a unei instituții comerciale și presupune vânzarea spațiului de emisie prin intermediul unor agenții specializate sau a unor agenți economici interesați de a-și face publicitate. Liderul acestuia este managerul de vânzări, iar principalul instrument de lucru este constituit de un rate card (o simplă lista de prețuri pentru o zi de program).
Departamentul de Programe este, în general, aflat sub conducerea unui manager sau director de programe, ale cărui atribuții sunt planificarea, selectarea și organziarea programelor în calendarul instituției sau producerea acestora alături de membrii din cadrul structurilor de producție. Departamentul de Știri este coordonat de un director specializat și îndeplinește funcția de informare a canalului respectiv, separandu-se, de regulă, de cele ale producției de divertisment și a programelor cultural-educative.
Departamentul Tehnic, având la conducere un manager tehnic sau un inginer-șef, presupune selectarea personalului și a echipamentelor necesare, exacutarea operațiilor tehnice și asigurarea întreținerii studioului, regiei de emisie și a sistemelor de transmisie. Departementul Economic are la baza ținerea sub control a tuturor aspectelor financiare și administrative ale organizației, care determina bună funcționare și profitabilitatea acesteia, cuprinzând și personalul administrativ responsabil de gestionarea resurselor umane sau a personalului de aprovizionare.
Departamentul de Promovare funcționează pe baza concepției fiecărei organizații în parte. Unele includ în activitatea acestuia atât programarea (constând în atragerea, menținerea și creșterea audienței), cât și vânzările (constând în atragerea exclusive de publcitate), în timp ce altele îl asociază strict cu promovarea programelor, incluzând promovarea vânzărilor în Departamentul de Vânzări.
Nu în ultimul rând, Departamentul de Trafic (ce constituie o subdiviziune a celui de Vânzări) are ca responsabilități principale organizarea agendei zilnice de emisie, analiza disponibilităților din timp pentru client și monitorizarea aplicării contractelor de emisie a publicității.
Aceste structuri prezentate se regăsesc în cea mai mare parte a organizațiilor din sectorul audiovizual dar, potrivit literaturii de specialitate, în funcție de mărimea instituției, de scopul și responsabilitățile sale, ele pot fi „însoțite” și de alte departamente sau subdepartamente ce pot îndeplini alte funcții sau pot fi organizate în mod diferit.
În ceea ce privește producția propriu-zisă de televiziune, în literatura de specialitate se remarcă o serie de posturi care stau la baza realizării acesteia. Producătorul este considerat de către specialiști „creierul echipei de producție TV”, el pornind inițiativa creării unei emisiuni pentru realizarea căreia, mai apoi, caută resursele financiare necesare și selectează echipa. Printre responsabilitățile sale se numără bugetul, siguranța și sănătatea angajaților pe platoruile de filmare, precum și difuzarea propriu-zisă a programului. Acesta deține puterea creativă, aducând emisiunile în atenția publicului, profesia lui necesitând un „profesionist flexibil, călit, cu multă experiență și foarte ambițios”.
În colaborare cu producătorul se află regizorul, responsabilitatea sa de bază fiind punerea în scenă a emisiunii (coordonând „actorii” și echipa tehnică), având un rol diversificat ce se leagă implicit de genul și modul de realizare al programului.
Profesia de documentarist constituie adesea primul loc de muncă al jurnaliștilor aflați la început de carieră în producția de televiziune și este caracterizată de specialiști ca fiind solicitantă și captivantă, necesitând abilități deosebite de comunicare și de organizare și multă originalitate. Având ca principale responsabilități identificarea și convingerea oamenilor potriviți pentru participarea la emisiunile informative, documentariștii necesită un grad ridicat de răbdare, energie și persuasiune.
Asistentul de producție lucrează alături de regizor și producător, printre atribuțiile sale aflându-se elaborarea caietelor de sarcini necesare tuturor etapelor de producție, programarea și organizarea filmărilor și implicarea în activitățile cotidiene ale echipei. De asemenea, acesta poate lua parte și la procesul de documentare, ocupându-se în mare parte de formalități, cum ar fi obținerea acordului de participare al colaboratorilor și a aprobărilor necesare filmării în locațiile stabilite. În literatura de specialitate, această funcție este descrisă că fiind ocupată în general de persoane de sex feminin cu o deosebită pricepere în domeniul comunicării.
Directorul de producție este subordonat producătorului, lucrând, de asemnea, alături de acesta și de regizor, printre responsabilitățile sale numărându-se stabilirea bugetului necesar și programarea activităților complexe dinaintea începerii filmărilor. Având atribuții esențiale în producerea filmelor de televiziune, ocupațiile acestuia sunt axate pe încheierea contractelor privind spațiile de filmare, stabilirea programului echipei de filmare și asigurarea facilităților tehnice necesare.
Producătorul executiv se ocupă de comandarea programului și aprobarea bugetului și este specializat pe un anumit gen de programe (precum documentarele, emisiunile pentru tineri, cele de artă, de actualitate sau știință sau reality-show-urile).
Cel mai important dintre posturile tehnice este cel de operator șef (sau directorul de imagine), a cărui principală responsabilitate este supervizarea muncii tuturor cameramanilor, răspunzând de întreaga echipă tehnică de pe platoul de filmare. Printre posturile tehnice se mai numără și cameramanul asistent, inginerul de sunet, asistentul de sunet, șeful departamentului electric și mașinistul.
3.2. Profesioniștii din domeniu. Organizațiile din sectorul audiovizual ca organizații bazate pe cunoașterea deținută de angajați
În literatura de specialitate, profesioniștii mass-media sunt definiți ca fiind actori de prim-plan, a căror influență depășește uneori simplele funcții pe care le dețin, fie cele de jurnaliști sau mediatori între mass-media și public, fie cele de producători sau realizatori, ce presupun transmiterea mesajelor difuzate. În ziua de astăzi, jurnaliștii sunt apreciați ca fiind profesioniști capabili de a orienta dezbaterea publică, precum și de a influența viața politică.
În domeniul audiovizualului, în procesul alcătuirii programelor sunt implicate mai multe profesii, precum cea a realizatorilor de televiziune, care sunt, la rândul lor, specializați pe genuri (ficțiune, documentar, transmisiuni în direct); producătorii, aceștia venind cu ideea emisiunii, apoi supervizează realizarea sa, găsind surse de finanțare; moderatorii, având un rol essential, atrăgând publicul prin modul lor de a prezența emisiunea; și, nu în ultimul rând, tehnicienii și cameramanii de pe platou.
Conform unui studiu realizat în anii ’80-’90, elita conducătoare a acestui domeniu se împarte în trei categorii, neîmpărtășind, însă, aceleași valori și având o putere inegală. Prima categorie, cea a elitei profesionale, este compusă din foști realizatori, producători sau jurnaliști proveniți din marea masă de profesioniști, care, în prezent, se ocupă cu supervizarea unui anumit aspect al programelor (precum divertismentul, ficțiunea, sportul). Elita managerială, cea de-a doua categorie, este formată din președintele postului, directorul general, dar și cel de programe, aceștia ocupându-se de stabilirea difuzării și, în special, de programarea emisiunilor TV. Aceasta din urmă constituie o funcție de maximă importanță în domeniu, identitatea valorică a canalului fiind definite în raport cu cele concurente. Cea din urmă, elita politico-administrativă este constituită de circa 20 de persoane din cadrul înaltei administrații publice, o parte dintre aceștia fiind tehnocrați (cu o vastă experiență în cabinetele minsiteriale, favorabilă unei funcții de conducere a unui post sau department din domeniul televiziunii), iar o altă fiind compusă din oameni politici ale căror atribuții constau în conceperea legilor, ordonarea restructurărilor, stabilirea bugetului sau a mijloacelor de finanțare a posturilor.
Domeniul profesiunilor de creație presupune legătura dintre sociologia muncii și cea a artei sau a culturii, având la bază o doză puternică de imaginație. Cu alte cuvinte, profesioniștii acestui department trebuie să facă posibilă concilierea dintre caracterul artistic al operelor pe care le creează și „exigențele raționalității economice ale instituțiilor de presă”.
Acesta este compus din trei categorii, și anume realizatorii, scenariștii și moderatorii de televiziune. Potrivit studiilor de specialitate efectuate asupra televiziunii franceze, momentul de apogeu al realizatorilor s-a petrecut în perioada anilor ’50- ’60, în care aceștia erau adepții transmiterii în direct a programelor, controlând toate emisiunile de varietăți, dezbaterile și teatrul TV, prețuind „valorile pedagogiei, ale educatiei populare prin intermediul micului ecran, montând texte din repertoriul clasic difuzând imagini cu opere de artă și situri istorice”.
La acea vreme, realizatorii puteau fi considerați artiști datorită faptului că erau creatori de opere televizuale, scopul lor nefiind simpla transmitere de informații și mesaje. Din păcate pentru ei, odată cu apariția și dezvoltarea ulterioară a mijloacelor de înregistrare a emisiunilor, modalitatea de filmare în direct a devenit cu mult mai puțin căutată și utilizată, fenomen ce a coincis cu promovarea foiletoanelor, acestea înlocuind pentru totdeauna teatrul TV. Cu trecerea timpului s-a renunțat la vocația artistică, meseria de realizator devenind o simplă afacere profitabilă, această fiind definite, în prezent, ca „un grup profesional în declin care nu a reușit să gestioneze contradicția dintre produsul unic și produsul strandardizat dintre dependența artistică și supunerea față de logica pieței”.
Scenaristul de televiziune este, conform specialiștilor, asemenea unui autor, atribuțiile sale fiind scrierea unor dialoguri și imaginarea anumitor situații. Deși nu este tocmai cunoscut de public, acest grup profesional are un rol extrem de important în domeniul televiziunii. La începutul anilor ’90, conform studiilor realizate asupra televiziunii franceze, scenariștii erau de două feluri: scriitorii pentru sectorul nobil al creației (funcție ce se rezuma la 90 de minute difuzate la începutul serii), aceștia fiind minoritari în domeniu, nereprezentând nici măcar un sfert din total și “autorii punctuali”, ce constituie o „majoritate zdrobitoare” producând „ceea ce se numește creație ușoară, în mod industrial, adică un episod pe zi”.
Ultetior s-a creat o răsturnare de situație, categoria majorității diminuându-se progresiv, generația actuală fiind compusă din scenariști ocazionali care sunt, în general, tineri debutanți în această meserie. În domeniul lor de activitate, scenariștii de televiziune se stabilesc predilect în diverse formate (constând în dimensiunile scenariilor), genuri ( precum sitcom-urile, scenariile polițiste sau adaptări ale unor opera literare) sau tipuri de programre (cum ar fi o anumită serie sau colecție).
Nu în ultimul rând, moderatorii de televiziune sunt caracterizați în literatura de specialitate drept niște persoane indispensabile ale micului ecran, succesul sau eșecul unei emisiuni bazându-se, în general, pe competențele lor. Din anchetele specialiștilor reiese faptul că, în anii ’80, în acest mediu profesional predominau persoanele de sex masculin, cu vârste de peste 40 de ani, ce proveneau din provincie, având un nivel de educație echivalent cu bacalaureatul. În plus, metodele de inserție profesională erau influențate, la acea vreme, de diploma de studii, această având efecte dicriminatorii asupra lor, în sensul că moderatorii socioculturali (din cadrul emisiunilor literare) dețineau mai multe diplome decât cei din cadrul emisiunilor de divertisment.
În Franța, această meserie avea la bază o slabă legitimitate culturală, necorespunzând unei programe anume de învățământ, iar personalul reprezentativ neavând nevoie de o pregătire specifică, în timp ce, în Statele Unite, aceasta era dependentă de o formare profesională de specialitate, “cu filiere oficiale de recrutare și modalități omogene de a face carieră”.
După anii 2000, pe piața internațională au început să se dezvolte diverse case de producție (având principal obiectiv formarea moderatorilor) întemeiate de către mai vechii profesioniști ai domeniului ce au dorit să devină proprii lor șefi și, în special, o autonomie și venituri mai mari.
3.3. Instituții din sectorul audiovizualului din țara noastră și din alte țări: structură, organizare
Servicul public de difuzare constă în transmisia de orice tip în beneficiul publicului, profitul nefiind obiectivul său principal. Cea mai parte parte a țărilor lumii dispune de o instituție de televiziune aflată în serviciul public, finanțată din publicitate și din taxa de licență.
Conform literaturii de specialitate, televiziunea de stat a luat ființă în România la data de 31 decembrie 1956, când a avut loc realizarea și transmiterea primei emisiuni a Studioului Național de Televiziune, amenajat pe strada Molière din București. Acest moment constituie de fapt, „nașterea” singurei instituții de televiziune existente în România până în 1989, Televiziunea Română.
Interesul populației față de nouă tehnologie, precum și cel al statului privind utilizarea noului mod de comunicare în vederea influențării opiniei publice și îndoctrinării a populației a determinat dezvoltarea rapidă a acesteia, astfel încât, trei ani mai târziu, Televiziunea Română deținea 1000 de abonați și transmitea 13 ore pe zi.
Ulterior, la sfârșitul anului 1965, programul putea fi recepționat în peste 40% din teritoriul țării, având 500.000 de abonați, iar volumul programelor difuzate depășind 1600 de ore pe an. Pe baza acestui fapt, statul român a pus bazele unui Centru de Televiziune modern, acesta începând să funcționeze în 1968 în capitală, aflându-se printre cele mai moderne centre de capacitate medie din Europa. Doi ani mai târziu se înregistrau circa 1,5 milioane de abonați, programele fiind recepționate pe 83% din teritoriul țării, iar în 1985 se remarcă începutul tranmisiunii color zilnice.
În 1989, TVR a fost singura televiziune din lume care a transmis în direct o schimbare de regim politic, iar, mai târziu, prin înființarea studiourilor de televiziune în Craiova, Cluj și Timișoara, aceasta a scos în evidență caracterul sau național. Șase ani mai târziu a debutat era digitală, același ani marcând și intrarea în funcțiune a unui nou canal, TVR Internațional, destinat românilor din străinătate, programul fiind, ulterior, recepționat în foarte bune condiții în Europa, Nordul Africii și Orientul Apropiat.
În 2008, TVR și-a extins emisia prin intermediul canalului experimental TVR HD, iar în 2011 a lansat aplicații mobile pentru conținut video, dând startul unui proiect de platformă online (biblioteca video). În prezent, televiziunea emite pe șapte canale: TVR 1, TVR 2, TVR 3, TVR Internațional, TVR Moldova, TVR News și TVR HD, acoperind cele mai importante știri la nivel național, prin cele cinci studiouri teritoriale din Cluj, Craiova, Iași, Timișoara, Târgu-Mureș. Activitatea Televiziunii Române decurge sub controlul Parlamentului, acesta numind, o dată la 4 ani, Președintele Consiliului de Administrație. Acest for de conducere a televiziunii este format din treisprezece persoane ce sunt alese prin votul majorității deputaților și senatorilor.
De cealaltă parte, în sectorul privat, organizațiile audiovizuale au început să se dezvolte după revoluția din 1989, când oamenilor li s-a oferit dreptul la liberă exprimare după mai bine de jumătate de secol. Până în luna mai a anului 1992 când a fost promulgată Legea audiovizualului (ce prevedea pluralismul în acest domeniu), au fost înființate, în toate colțurile României, diverse „posturi independente” coordonate de amatori, ce, prin intermediul bunăvoinței stațiilor de emisie locale, transmiteau programre „libere”, de multe ori indecente și complet lipsite de valoare. La acea vreme, televiziunea publică putea fi caracterizată printr-o superioritate clară față de cea privată, dispunând de cei mai buni specialiști și de cea mai bună tehnică, lucru care necesită invovație și, în special, o bază tehnică și financiară solidă din partea altor televiziuni pentru a-i face concurență.
Ulterior, au inceput sa apara si sa se dezvolte numeroase institutii de televizune, majoritatea inca existente in prezent, cele consacrate fiind Antena 1 si derivatele, Pro TV si derivatele, Prima TV, Realitatea TV, National TV.
În paralel, în străinătate lucrurile au luat amploare mai devreme. În Anglia, de exemplu, British Broadcasting Corporation (BBC), prima instituție de televiziune (publică, desigur) a fost înființată în anul 1927. La sfârșitul anilor `90 a avut loc o reorganizare în cadrul instituției, această începând emiterea pe două canale-etalon, BBC1 ȘI BBC2.
În prezent, această este o organizație independentă, axată pe interesele audienței, activitatea să fiind controlată de 12 guvernatori aleși de Regină la îndemnul miniștrilor din cadrul Guvernului. Finanțarea acestui canal de televiziune este realizată pe baza taxei de licență, această din urmă fiind plătită obligatoriu de fiecare gospodărie ce deține minim un televizor funcțional. În acest mod, obiectivul de bază al BBC este furnizarea programelor de calitate superioară către o mare varietate de public, nefiind nevoie să mulțumească acționari canalizați pe profit. Stabilirea principalelor obiective, aprobarea strategiilor și monitorizarea performanțelor postului fac parte din atribuțiile guvernatorilor, aceștia fiind singurii răspunzători în fața Parlamentului și a plătitorilor taxelor de televiziune. Conform literaturii de specialitate, această instituție a fost fondată prin intermediul unei Carte Regale și nu deține absolut niciun acționar.
În patrimoniul BBC sunt incluse opt canale naționale de televiziune, zece rețele naționale de radio și mai mult de 50 de servicii locale de televiziune și radio. Acestea nu transmit absolut deloc publicitate și, fiind o companie independentă, nu este caracterizată de servirea intereselor politice sau comerciale. Programele difuzate de această instituție vizează o diversitate imensă de publicuri, propagând „știri cu specific local și național, muzică live, filme de producție proprie, documentare, programe pentru copii și divertisment”. În plus, BBC este un furnizor important de serviciii de formare în domeniul media, sprijinind, în acest mod, atât producătorii de televiziune, cât și persoanele talentate din muzică, teatru, film, radio și televiziune.
În ceea ce privește televiziunea privată, în Anglia s-a afirmat pentru prima dată o astfel de companie în anul 1991, și anume Independent Televiaion Commision (ITC). Ulterior au fost acordate alte 15 licențe de funcționare a televiziunilor private, acestea difuzând programe de maximă audiență precum emisiuni de divertisment, filme, telenovele, sport sau știri.
In cadrul televiziunii franceze, două companii ale acestui domeniu din sectorul public sunt France 2 și France 3, ambele cu sediul la Paris și cu o echipa de management comună. În anul 2001, prima avea susținere financiară 50% din abonamente și 50% din publicitate, difuzând știri, teatru, filme și programe pentru copii. Cea de-a două lucra ca o rețea tradițională și își începea emisia, la acea vreme, după-amiază și o încheia la mizeul nopții, programul sau fiind axat pe cultură și informații, transmițând atât emisiuni proprii, cât și achiziționate în mare parte din America.
Liderul de piață in domeniul televiziunii franceze (din sectorul privat) era Television Francais 1 (TF1), majoritatea programelor difuzate în cadrul acesteia fiind producții proprii (emisiuni culturale, știri, sport, etc.). Potrivit statisticilor, baza financiară a aceastei companii este publicitatea, întreținându-se în proporție de 92% din aceste venituri.
CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIILE DIN SECTORUL AUDIOVIZUALULUI – DIMENSIUNE APLICATIVĂ
Metodologia cercetării efectuate
În teorie, cercetarea calitativă constituie o „concentrare a mai multor metode, implicând o abordare interpretativă, naturalistă a obiectului studiat”, având la bază analiza lucurilor în mediul lor natural, în încercarea de a înțelege și interpreta fenomenele „în termenii semnificațiilor pe care oamenii la investesc”. Elaborarea acestui tip de cercetare se bazează pe materiale de tip experimental, precum studiul de caz, interviul, observația, experiența personală si introspectivă, cu scopul de a descrie atât „momente obișnuite și deosebite din viața indivizilor”, cât și seminificațile pe care aceștia le atribuie vieții.
Conform literaturii de specialitate, realizarea acesteia este bazată pe o viziune inteligentă, justă, abordând obiectele de studiu „într-o manieră deschisă și larg cuprinzătoare”. Aceasta nu include cuantificarea, ducând, în final, „la o povestire sau la o teorie”, nicidecum la o demonstrație.
Mai mult decât atât, acest tip de cercetare presupune cunoașterea societății pe baza credibilității, emoționalității sau a responsabilității personale, cu alte cuvinte, este axată pe „textele mai multor voci” și pe interacțiunea directă cu subiecții. Practicanții cercetărilor calitative sunt implicați în mod direct în tot demersul acesteia, întreprinzând analize tematice, nicidecum statistice.
În teorie, cercetarea calitativă este corelată mai mult sau mai puțin cu alte doua tipuri de cercetare, cea descriptivă și cea exploratorie. În cazul cercetării descriptive se evidențiază o dublă orientare paradigmatică, atât calitativă, cât și cantitativă. Aceasta reprezintă o investigație de profunzime, detaliată, fiind utilizată în cazul în care se urmărește deslușirea unor fenomene care prezintă anumite indicii. Descrierea constituie primul nivel în cunoaștere, orice știință începând prin a fi descriptivă. Cercetarea descriptivă este făcută „cu mâinile goale”, nefiind bazată pe modele, întaintând într-un câmp imprecis, cu numeroase faptu șocante.
De cealaltă parte, cercetarea exploratorie este relaționată exclusiv cu paradigma calitativă și presupune un studiu inițial, desfășurat pe mai multe nivele de complexitate, având ca scop clarificarea, definirea și identificare aspectelor de bază ale unei teme. Aceasta permite o înțelegere în profunzime a conceptelor și esenței fenomenelor avute în vedere, motiv pentru care oferă informații de tip calitativ.
Interviul de cercetare este unul dintre instrumentele de bază ale cercetării calitative, constituind o tehnică de obținere a informațiilor verbale din parte unor indivizi sau grupuri de indivizi, cu scopul descrierii științifice a unor fenomene socioumane sau, pur și simplu, în vederea verificării anumitor ipoteze. Acesta are la bază comunicarea verbală, convorbirea constituind elementul central în tehnica interviului. Posibilitatea creată interlocutorului de a-și exprima liber gândurile, prin răspunsurile pe care le oferă, constituie principiul fundamental al interviurilor calitative, operatorului nefiindu-i permise, în acest mod, sugerarea sau reformularea răaspunsurilor primite.
În cercetarea științifică, utilizarea interviului are ca obiectiv principal identificarea variabilelor și a relațiilor dintre acestea, ceea ce duce, în cele din urmă, la formularea unor ipoteze „interesante și valide”. Ancheta pe bază de interviu se recomandă în studiul compartamentelor desfașurate în locuri private, acestea fiind dificil de observat, în studiul credințtelor și al atitudinilor asupra cărora nu există documente scrise.
Presupunând toate cele menționate mai sus, elaborarea studiului privind structura organizațională a instituțiilor din sectorul audiovizualului necesită utilizarea tipurilor de cercetare definitie anterior, calitativ, descriptiv și exploratoriu. Studiul are în vizor analiza acestui tip de organizații de pe piața românească, atât din sectorul de stat, cât și din cel privat, cu scopul de a identifica asemănările și deosebirile dintre acestea în ceea ce privește managementul resurselor umane, implicit structura organizațională și mediul de muncă din companiile selectate. Obiectivele cercetării constau în identificarea principalelor caracteristici ale managementului resurselor umane din organizațiile din domeniul mass-media din România.
Studiul are ca punct de pornire un interviu format din 19 întrebări axate pe activitatea departamentelor de resurse umane din cadrul Televiziunii Române și Televiziunii Prima TV. Ca instrument de investigare a fost utilizat interviul pentru a afla informații in profunzime asupra proceselor de management al resurselor umane desfașurate în cele doua instituții. Din pricina faptului că în cadrul ambelor instituții departamentele de resurse umane se limitează la foarte puțini angajați (doi, respectiv șase), interviul nu a fost aplicat strict pe acestea, numărul lor constituind un eșantion mult prea mic.
Aplicarea acestuia a fost realizată prin intermediul e-mail-ului pe 20 de persoane (10 din cadrul TVR și 10 din cadrul Prima TV), ce își desfășoară activitatea în diferitele departamente din cadrul ambelor organizații. Inițialele și funcțiile angajaților intervievați din cadrul TVR sunt: A.V. (specialist de resurse umane), A.R. (specialist de resurse umane), C.M. (specialist de resurse umane), E.L. (specialist de resurse umane), C.M. (contabil), B.P. (contabil), M.B. (specialist I.T.), I.C. (economist în cadrul Departamentului de Resurse Umane), D.N. (Director Administrativ), C.G. (redactor TV). De cealaltă parte, cei din cadrul Prima TV sunt: C.M. (specialist de resurse umane), R.M. (Director de Marketing), C.U. (Director Financiar), S.T. (Director Administrativ, I.M.P. (organizator de producție), T.V. (asistent manager), D.L. (asistent manager), B.L. (asistent manager), O.V.E. (asistent manager), A.B. (I.T. manager).
Pricipalele probleme abordate în ghidul de interviu vizează procesul de recrutare și selecție a resruselor umane, viteza de integrare a angajaților, motivarea și evaluarea lor în cadrul fiecărei instituții selectate în parte, precum și modalitățile prin intermediul cărora acestea se desfășoară.
4.2. Particularitățile managementului resurselor umane al organizațiilor de stat din sectorul audiovizualului din România – Televiziunea Româna. Studiu de caz
Prezentarea organizației
Televiziunea Română este, așa cum am menționat și in capitolul anterior, prima instituție de acest tip inființată in țara noastră și singura existentă pânâ in anul 1989, cu un statut de serviciu public autonom de interes național. A fost înființată în anii ’50, la început fiind axată exclusiv pe transmiterea emisiunilor în direct.
Prin modul său de funcționare, ca serviciu public de televiziune, TVR acoperă în mod echilibrat toate genurile producției TV, programele din cadrul său fiind concepute special pentru a servi unei palete largi de public, din tot spectrul societății. Aceasta este singura instituție de televiziune din țară ce promovează cultura minorităților naționale, realizând emisiuni tranduse in limbajul mimico-gestual, special dedicate persoanelor cu dizabilități.
Structura organziației
Fiind extinsă în mai multe orașe, aceasta deține, conform răspunsurilor date de angajații contactați, un total de aproximativ 3000 de angajați în toată țara, dintre care, aproximativ 2000 fac parte din TVR București. În cadrul departamentelor își desfașoară activitatea un număr mediu de 6-12 angajați: „TVR are undeva in jur de 3000 de angajați în total, cuprinzând toate posturile existente in țară, iar insituția din București deține aproximativ 2000.” (A.V., specialist de resurse umane); „Numărul angajaților din instituție este de aproximativ 2.600 salariați. În cadrul departamentelor își desfașoară activitatea un număr mediu de 5-12 salariați.” (C.M., contabil).
Experiența acumulată atât in domeniul televiziunii, cât și strict în cadrul TVR a angajaților intervievați variază între 3 și 25 de ani: „În urmă cu 6 ani, nu mai suportam stresul de la vechiul loc de muncă și am venit aici, printr-o cunoștință.” (A.R., specialist de resurse Umane); „Lucrez în domeniu de 15 ani. Din nevoia de a mă stabili in Bcuresti, am dat peste un anunț în ziar prin care TVR recruta și am mers la interviu datorită provocării de a lucra într-un domeniu nou și vast, producția de televiziune.” (C.M., specialist de resurse umane); „Lucrez în domeniu de 18 ani, dintr-un moment în care se căutau tineri absolventi, am dat concurs și am fost admisă. Pentru început am lucrat la Directia Economică, după care, prin redistribuire de personal, am ajuns să îmi desfășor activitatea în cadrul Departamentului de Resurse Umane” (I.C., economist în cadrul Departamentului de Resurse Umane); „Din anul 1992, fiind inginer metalurgist, cercetarea nu mai mergea și atunci m-am gândit să mă reprofilez . Am găsit un anunț în ziar, cum că Televiziunea Româna are nevoie de redactori și am zis să încerc și, cum încercarea moarte n-are, am încercat și am reușit. Televiziunea avea nevoie de tineret dornic de muncă și cu viziuni noi.”, (C.G., Redactor TV).
Managementul resurselor umane în TVR
C.1. Recrutarea și selecția resurselor umane
Procesul de recrutare a resurselor umane se desfașoară, la nivel de organizație, prin metode clasice, pornind de la publicarea unui anunț pe atât pe site-ul oficial al TVR, cât și în presă, continuând cu aplicarea doritorilor prin intermediul CV-urilor, scrisorilor de intenție și a recomandărilor de la fostele locuri de muncă și încheindu-se cu interviurile realizate de către o comisie de evaluare formata din șeful departamentului din care face parte postul vacant, un reprezentant al Direcției Economice, șeful Departamentului de Resurse Umane, precum și un reprezentant cu statut de observator din partea Sindicatului. După finalizarea interviurilor, candidații sunt supuși unor teste medicale, de aptitudini, de inteligență și profesionale: „Recrutarea se realizează prin metode clasice, postul vacant se scoate la concurs prin anunt public pe site-ul nostru și în presă, urmănd depunerea CV-urilor, selectare acestora, interviurile, proba practică și discuția directă cu șeful de departament)” (A.V., specialist de Resurse Umane); „Solicitările de personal vin de la fiecare departament în parte și se supun spre aprobare Consiliului de Administrație. Fiind o instituție publică, toate posturile vacante sunt scoase la concurs printr-un anunț public, ce trebuie să cuprindă denumirea postului vacant, condițiile pe care candidatii trebuie să le îndeplinească (vechime în câmpul muncii, studii), bibliografia, data, ora și locul desfășurării concursului. Se selectează CV-urile, se anunță candidatii selectati, se organizează o comisie de evaluare formată din șeful departamentului în care se încadrează postul, un reprezentant din Direcția Economică, unul din cadrul Departamentului de Resurse Umane și un reprezentant cu statut de observator din partea Sindicatului.” (I.C., economist în cadrul DRU); „Procesul de recrutare în cadrul societății de televiziune se desfășoară astfel: definirea postului și profilul candidatului ideal, urmate de atragerea candidaților (birouri de plasare a forței de muncă , anunțuri în mass-media, pe site-ul intern al societății) și selecția lor (prin trimiterea unui CV, o scrisoare de intenție, de motivare sau de recomandare). Dintre candidații care au trimis aceste documente, grupul de candidați reținuți ca interesanți pentru instituție este invitat la un interviu, după care au loc teste medicale, de aptitudini, teste de inteligență și celem profesionale. După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri) este luată în final o decizie. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea pe noua poziție.” (C.M., contabil).
În cazul posturilor din cadrul Departamentului de Producție, pe lângă probele clasice, candidații sunt supuși unor probe practice, cum ar fi mânuirea camerilor de filmat sau tragerea cadrelor, sau, în cazul în care se caută moderatori sau realizatori, aceștia sunt supuși unor probe pe sticla, de fotogenie sau voce: „În cadrul departamentului nostru, recutarea se realizează printr-un anunț făcut public pe internet sau presă, incluzând cerintele postului și profilul personal al candidatului, apoi se dau probe practice (mânuire cameră, tras cadre), probe pe sticlă, de fotogenie, voce, etc.)” (C.G, redactor TV).
Din punct de vedere al surselor de recrutare, angajații respondenți susțin faptul că, în cadrul TVR, accentul pică atât pe cele interne, cât și pe cele externe, în funție de necesități si costuri, având ca principal obiectiv dezvoltarea instituției: „Se folosesc ambele metode în funcție de necesități și de costuri. Ambele metode sunt bune, cea internă nu presupune eforturi financiare suplimentare, iar cea externă se foloseste în cazul in care sunt posturi vacante aparute prin pensoinări, decese sau apariția unor noi meserii care nu sunt acoperite cu personal din interior.” (I.C., economist în cadrul DRU); „Sursele de recrutare se axează pe atât pe cele interne căt și pe cele externe, având avantaje și dezavantaje. Societatea de televiziune utilizează cele mai eficiente surse de recrutare disponibile se încurajează angajații în vederea promovării, transferului sau rotației de posturi, dar și minimalizarea costurilor. La un moment dat instituția trebuie să caute potențiali angajați dincolo de granițele sale pentru ocuparea unor posturi noi,să coopteze angajați cu abilități pe care nu le posedă salariații actuali, să angajeze personal cu un background diferit fată de cel existent în vederea încurajării creativității.” (D.N., Director Administrativ).
Factorii de influență din cadrul procesului de selecție utilizat în această insituție diferă în funcție de domeniul de activitate al fiecărui departament în parte, acestea necesitând anumite calități specifice: „În functie de cerințele postului sunt necesare eperiența in fiecare domeniu de activitate, competențe de utilizare a calculatorului, cunoașterea limbilor straine (în special pentu Departamentul Economic și cel De Informatică), precum și cunoașterea limbii române, iar pentru Departamentele de Știri si cel de Divertisment sunt necesare spontaneitate și prezența de spirit.” (M.B., Specialist I.T.); „Atitudinea pozitivă , gândirea logică, expierența practică, cunoștințele în domeniul de activitate. Pentru prezentatori, crainici moderatori de emisiuni factorii principali de influență sunt fotogenia, prezența de spirit, prezenț scenică, spontaneitatea și vocea.”, (C.M., specialist de resurse umane).
În cadrul Televiziunii Române, funcțiile pentru care se găsesc cu dificultate candidați potriviți se limitează strict la cele de conducere, respondenții afirmând faptul că acestea necesită competențe speciale și asumarea deciziilor luate, precum și a responsabilităților: „Pozițiile de conducere ale departamentelor cheie (financiar, marketing, programe, etc.) prezintă mari dificultăți, deoarece se cauta oameni specializați care să își asume deciziile și care să fie responsabili pentru alegerile făcute.” (A.R., specialist resurse umane); „Posturile de conducere. Televiziunea este un domeniu complex, iar directorii, șefii și cei cu funcții de conducere trebuie să știe meserie.”; (C.G., redactor TV).
C.2. Integrarea noilor angajați
Din punct de vedere al integrării noilor angajați, respondenții afirmă faptul ca acesta se realizează într-un timp destul de scurt, datorită colectivului unit, deschis și dornic de a colabora cu oameni noi, dar și a instituției care contribuie din plin la realizarea acestui lucru, prin programele de instruire, atât tehnice, cât și de abilități interpersonale și cognitive: „Integrarea ține de fiecare persoană în parte. Eu, personal, nu am avut probleme în acest sens. În general, suntem un colectiv unit, prietenos, ajutându-ne unul pe celalalt.” (C.G., redactor TV); „Viteza de integrare a noilor angajați în instituția noastră este una bună. După ce un candidat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul se pune pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții implică abilități interpersonale (abilitatea de a lucra în echipă) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva problemele.” (C.M., contabil); „Consider că integrarea noilor colegi se face de la sine, deoarece tot personalul este deschis și dornic să colaboreze cu noii angajați.” (A.V., specialist de resurse umane).
C.3. Motivarea angajaților
Potrivit răspunsurilor primite, cele mai eficiente strategii de motivare a angajaților din cadrul acestei instituții sunt salariile, primele (care, din pricina situației financiare curente, nu se mai acordă), precum și aprecierea din partea superiorilor: „Salariul decent, primele și sporurile de vechime constituie cele mai eficiente strategii de motivare.” (I.C., economist în cadrul DRU); „În primul rând salariul și, în general, primele (care, în prezent, nu mai există din pricina problemelor financiare).” (C.G., redactor TV).
De asemenea, motivarea angajaților-cheie se realizează prin intermediul salariilor, promovărilor interne, dar și prin anumite cursuri de perfecționare la care li se oferă acces: „Angajații-cheie sunt motivați să ramână în instituții prin motivare de tip financiar (plată direct proporțională cu munca depusă sau acordarea de bonusuri pentru realizări exceptionale) și motivare din punct de vedere al dezvoltarii profesionale (accesul la informații și la cursuri de perfecționare).” (A.R., specialist de resurse umane); „Aceștia sunt motivați să rămână în instituție prin intermediul măririlor de salariu și a promovărilor in funcție.” (D.N., Director Administrativ).
C.4. Evaluarea angajaților
Procesul de evaluare a performanțelor în cadrul acestei instituții este descris ca fiind eficient, având ca scop asigurarea înțelegerii comune dintre superiori si subordonați: „Procesul de evaluare a performanțelor este unul eficient, bine pus la punct, prin care se pot măsura cantitativ/calitativ task-urile fiecarui angajat.” (A.V., specialist de resurse umane); „Procesul de evaluare a performanțelor personalului din cadrul TVR are ca principal obiectiv asigurarea înțelegerii comune atât de către Directori și Șefii de Serviciu cât și de către angajați. Există un feedback permanent, în vederea realizării eventualelor corecții. Se recunosc și se premiază performanțele superioare obținute. Se discută fapte privind punctele tari și cele slabe ale angajaților, cât și recomandări de perfecționare.” (A.R., specialist de resurse umane).
C.5. Dezvoltarea profesională a angajaților
În ceea ce privește programele de dezvoltare profesională din cadrul TVR, respondenții susțin faptul ca instituția obișnuia sa organizeze astfel de programe, însă, din pricina problemelor financiare actuale, în prezent nu mai există: „Acum nu există, dar în urmă cu 15 ani, când mi-am început activitatea în instituție, se organizau cursuri. Am participat la cursuri CECAR și la alte câteva cursuri organizate în cadrul SRTV, cursuri prezentate de salariați ai Ministerului de Finante. De asemenea, am beneficiat de participări la simpozioane, deplasări externe la conferințe unde s-a discutat despre situația televiziunilor publice in lume.” (C.M., contabil); „Au existat asemenea programe în trecut, participarea la cursuri, simpozioane speciălizari în țară și în străinatate. Momentan situația financiară a instituției nu permite acest lucru.” (C.G., redactor TV); „Au existat, dar, în momentul de față, din cauza situației financiare grele a instituției, acestea au fost sistate (speram că pentru un timp scurt).” (I.C., economist în cadrul DRU).
C.6. Opinii generale ale angajaților din domeniu privind locul lor de muncă
„În ceea ce privește primele trei cuvinte care se le vin în minte la auzul termenului „televiziune”, angajații intervievați au răspuns, în mare parte: informație, cultură, filme, publicitate, teatru, sport, digital, difuzare, imagini, dar domeniul a fost definit si prin sintagma „o adevarată industrie”, (C.M., specialist de resurse umane).
În accepțiunea acestora, cele mai mari provocări ale domeniului sunt constituite de: „Interacțiunea cu diferite tipologii de personalități. ” (A.V, specialist de resurse umane); „Interacțiunea cu oamenii de diferite pregătiri, comunicarea cu vedetele (aceasta nefiind tocmai ușoară).” (E.L., specialist de resurse umane); „În acest domeniu al mass-media, cea mai importantă provocare o constituie o comunicare instituțională credibilă, justificată și responsabilă. În orice situație, managementul trebuie să aibă o concepție clară despre dimensiunile rolului lor, care include consiliere, cercetare și planificare.” (B.P., contabil).
În ceea ce privește timpul și disponibilitatea atât din partea managerilor, cât și a subordonaților, de a discuta în particular, unii cu alții, cu privire la desfășurării activității lor, respondenții afirmă faptul că alocarea timpului în această situație, deși destul de greu, este totuși realizabilă: „Este foarte greu ca un manager de resurse umane sa poată discuta cu fiecare angajat în parte (acesta nu dispune de timpul necesar pentru a face acest lucru), dar, în mod clar, poate avea discuții cu angajații în situațiile excepționale și poate oferi sfaturi sau ajutor în cazuri speciale.”, (E.L., Specialist de resurse umane); „Fiecare salariat discută cu managerul de resurse umane la angajare și ulterior angajării, ori de câte ori acesta are nevoie.”, (I.C., Economist în cadrul DRU).
Din punct de vedere al specificului activității departamentului de resurse umane, potrivit răspunsurilor, acesta este axat atât pe atât pe evaluarea obiectivă a angajaților, cat și pe consilierea acestora: „Departamentul de Resurse Umane constă în asigurarea instituției cu acele persoane capabile să îndeplinească scopul acesteia. Este interesat să asigure atât evaluarea obiectivă a angajaților, cât și consilierea acestora.” (A.V, specialist de resurse umane); „Specificul activității de resurse umane este acela de a angaja oameni capabili, de a-i evalua obiectiv, dar și consilia oricând este nevoie.” (A.R., specialist de resurse umane).
În ceea ce privește mediul de muncă din cadrul Televiziunii Române, se pare că, în această situție parerile sunt impărțite. Jumătate din respondenți îl consideră stresant și obositor din pricina problemelor cu care instituția se confruntă, iar cealaltă jumătate își păstrează optimismul, descriindu-l ca fiind plăcut: „Mediul de muncă este uneori plăcut, dar, în ultimul timp, obositor si stresant.” (I.C., economist în cadrul DRU); „Este un mediu stresant, din cauza problemelor cu care se instituția se confruntă.” (E.L., specialist de resurse umane); „Mediul este stresant si obositor în utlima vreme, cu satisfacții si eșecuri, dar, cel mai important, plin de colegi buni și săritori.” (C.G., redactor TV); „Consider că este un mediu plăcut, în care există o comunicare permanentă între colegi.” (M.B., Specialist I.T.)
În concepția acestora, profesionalismul poate fi definit astfel: „Corectitudine, seriozitate, cunoșterea meseriei.” (D.N., Director Administrativ); „Seriozitate, cunoașterea meseriei, puncualitate.” (C.G., Redactor TV); „Profesionalismul înseamnă să știi ce să faci, cum să faci și cand să faci.” (C.M., Contabil).
Din punct de vedere al schimbărilor pe care le-ar face, dacă ar fi în măsură, din punct de vedere al structurii organizaționale din cadrul instituției, în vederea imbunătățirii acesteia, respondenții nu s-au îngrămadit să dea prea multe sugestii, cele mai relevante răspunsuri fiind: „Consider că nu este nevoie de schimbare în structura organizațională a firmei, ci de o mai mare implicare a celor deja prinși in aceasta structură.” (A.R., specialist de resurse umane); „Din punctul meu de vedere, ar trebui micșorat numărul șefilor, precum și angajarea de personal mai calificat.” (C.G., redactor TV); „Consider că ar trebui micșorat numărul șefilor și cel al pensionărilor” (I.C., economist în cadrul DRU).
4.3. Particularitățile managementului resurselor umane al organizațiilor private din sectorul audiovizualului din România – Prima TV. Studiu de caz
Prezentarea organizației
Prima TV este o instituție de televiziune care și-a început activitatea in România după Revoluție (mai exact, în anul 1994) ca post local, sub denumirea de Canal 38. Aceasta a devenit Prima TV trei ani mai târziu, având acoperire naționala și încercând „să aduca un suflu nou in audiovizualul romanesc, prin programele unei televiziuni de divertisment, concepute pe modelul retetelor de succes occidental”. În prezent, radiodifuzorul său este Prima Broadcasting Group, societate cu răspundere limitată.
Așa cum am menționat în capitolele anterioare, Prima TV s-a afirmat de-a lungul timpului prin intermediul reality-show-uri (cele mai multe de pe piața audiovziualului românesc) și al emisiunilor de divertisment difuzate.
Structura organizației
Conform spuselor angajaților respondenți, Prima TV deține circa 350 de salariați, iar în cadrul fiecare departament variază de la 2 (în cadrul celui de resurse umane), la 25 (în cadrul departamentului de marketing): „Instituția noastră cuprinde 350 de salariați, dintre care doi în cadrul departamentului de resurse umane, un specialist de resurse umane și unul care se ocupă de salarizare” (C.M, specialist de resurse umane); „ Prima TV are în jur de 350 de angajați, dintre care Departamentul de Marketing are 25” (R.M, director de Marketing).
Din punct de vedere al începerii activității în domeniul televiziunii, experiența respondenților variază între 8 si 18 ani, iar în cadrul instituției în cauză, între un an si 18 ani: „Lucrez în televiziune de 18 ani, pur si simplu m-am angajat, nimic spectaculos.”, (C.M, specialist de resurse umane); „Lucrez de 8 ani în televiziune și m-am angajat aici în urma absolvirii Masterului de Comunicare și Relații Publice din cadrul SNSPA.”, (O.V.E, asistent manager); „Lucrez în Televiziune de 10 ani; activitatea am început-o de foarte tânară, prin aplicarea la un anunț de angajare.” (C.U., Director Financiar); „Mi-am început activitatea în domeniu de 14 ani, m-am angajat printr-un prieten” (T.V., Aistent Manager).
Managementul resurselor umane din cadrul instituției Prima TV
C.1. Recrutarea și selecția
În cadrul acestei instituții, recrutarea resurselor umane nu constituie un proces foarte amplu sau complicat, fiind realizat, din spusele intervievaților, pe baza de CV-uri, recomandari sau a site-urilor specializate, ținând în mare masură de șeful fiecărui department în parte: „Nu se respectă modelul procesului de recrutare învățat în școală, fiecare șef de department își recrutează viitorii angajați.” (C.M, Specialist de resurse umane); „Procesul de recrutare constă într-un interviu cu departamentul de HR, urmat de un al doilea interviu purtat cu șeful departamentului în care se dorește angajarea. Poate exista eventual o evaluare a cunoștintelor care se face la solicitarea și în prezența șefului de department.”, (D.L, asistent manager); „Recrutarea se poate face apelând la site-urile specializate (e-jobs, best-jobs, etc) sau la recomandare” (C.U., Director Financiar); .„În Prima TV procesul de recrutare se desfășoară conform prevederilor legale și interne în vigoare. Prima TV este foarte interesată de a atrage oameni talentați din media, de aceea folosim toate metodele de recrutare existente pe piață, pe care le adaptăm, firește pentru postul pe care dorim să-l ocupăm.”, (R.M., Director de Marketing).
Sursele de recrutare utilizate în cadrul instituției sunt atât interne, cât și externe, cu o oarecare inclinație spre cele interne, majoritatea respondenților afirmând acest lucru fără a detalia sau fără a da un motiv anume, singurele răspunsuri explicative fiind: „Prima TV caută talente atât din interiorul companiei, cât și din exterior. Nu există procente prestabilite privind posturile care se vor face cunoscute exclusiv în interiorul companiei sau în exterior. Fiecare decizie se ia în funcție de specificațiile fiecărui post în parte, dar, aidoma altor organizații, preferăm să analizăm întâi posibilitățile de recrutare interne.” (C.M., specialist de resurse umane); „Din ce am observat, s-a recurs la ambele modalități de recrutare, prioritate având cea internă, întrucat oamenii care vin prin intermediul unei astfel de metode sunt deja oameni cu o anumită recomandare” (O.V.E., Asistent Manager).
Potrivit răspunsurilor angajaților intervievați, factorii care exercită un grad mare de influență asupra procesului de selecție a resurselor umane sunt constituiți, în principal, de experiența și studiile candidaților, profesionalismul, spiritual de echipa și comunicativitatea de care aceștia dau dovadă, dar și de anumite evaluări care se fac în cadrul instituției Prima TV: „Procesul de selecție a resurselor umane se face în mare parte în funcție de: experiența în domeniu a persoanei respective, gradul de profesionalism, studiile aferente, posibile recomandări primite de la fostul loc de muncă și rezultatele evaluării care se face în cadrul instituției noastre.” (A.B., I.T. Manager); „Principalii factori sunt experiența, comunicativitatea, deschiderea, spiritul de echipă, pe care candidații îi prezintă.” (C. U., Director Financiar); „Factorii interni de influență din cadrul procesului de selecție tin de strategia generală a Prima TV și de politica de recrutare. În același timp, selecția este influențată și de factori externi, cum ar fi oferta concretă de pe piața muncii, precum și capacitatea de pregătire si calificare a personalului disponibil din domeniul vizat.”, (R.M, Director de Marketing).
În ceea ce privește funcțiile pentru care se găsesc cu greu oameni potriviti in cadrul instituției Prima TV, între răspunsurile anagajaților intervievați există o oarecare contradicție, fiecare department întâmpinând dificultățile sale. Unii susțin faptul că nicio poziție nu prezintă dificultăți în a fi ocupată, alții sunt de părere că pentru orice funcție se găsesc greu persoane potrivite. În rest, răspunsurile oscilează de la funcțiile de cosmeticiene și șoferi cu atestat, la cele din domeniile creative și de directori de departament: „Nicio funcție nu prezintă asemenea dificultăți, întotdeauna s-au gasit cu ușurință persoane care să corespundă cerințelor” (C.U., Director Financiar); „Din punctul meu de vedere, toate pozițiile prezintă dificultăți în a găsi oameni potriviți, întrucât fiecare în parte necesită anumite competențe specific.”, I.M.P., Organizator de Producție; „Șoferi cu atestat, se cere multă competență.” (S.T., Director Administrativ); „S-au găsit foarte greu persoane cu pricepere și experiență in domeniul cosmeticii.” (M.C., Specialist de resurse umane); „Datorită specificului industriei, televiziunile recrutează personal atât din zona tehnică, cât și din domenii mai creative, cum ar fi operatori, regizori, ziariști și graficieni. Identificarea, recrutarea și angajarea unui candidat care are nivelul de pregătire și experiența necesara in domenii creative pot fi uneori dificile.” (R.M., Director de Marketing); „Din punctul meu de vedere, cel mai greu de găsit sunt directorii de departamente, eventual un nou director financiar sau un nou director de vânzări, deoarece o astfel de poziție necesită un mare bagaj de cunoștințe în domeniul audiovizual, o mare responsabilitate și dedicație pe măsură.” (B.L., asistent manager).
C.2. Integrarea angajaților
Din punct de vedere al vitezei de intregrare a noilor angajați în colectiv, conform răspunsurilor, aceasta nu reprezintă o problemă, nou-veniții intrgrandu-se foarte repede datorită faptului că, în cadrul Prima TV, toți sunt prietenoși, deschiși, uniți și comunicativi. În plus, activitatea acestora se desfașoară în spațiu deschis, ceea ce ușurează posibilitatea interacțiunii si comunicării intre colegi. Alți factori foarte importanți ce fac integrarea foarte ușoară sunt evaluarea potrivirii culturale și a gradului de adaptabilitate ale candidților, dar și responsabilitatea managerilor instituției în ceea ce privește asigurarea cadrului logistic necesar desfășurării activității noilor angajați și integrarea acestora în echipa de lucru: „Consider că noii angajați sunt foarte bine primiți și sustinuți în această instituție dar contează foarte mult și capacitatea de adaptare a fiecărui individ la cerințele unui nou mediu de lucru. Noii angajați au fost susținuți și au beneficiat de training-uri pe măsură, fiind ajutați atât de colegii de department, cât și de directorii acestor departamente. Până la urmă, eficiența unui department constă mult și în gradul de cooperare al celor implicați și este de preferat o comunicare sinceră, deschisă și activă între colegi.” (O.V.E, Asitent Manager); „Cultura Prima TV se bazează în primul rând pe un puternic spirit de echipă, iar integrarea angajaților se face cu ușurință, deoarece evaluăm în cadrul procesului de recrutare și adaptabilitatea și potrivirea culturală a candidaților. De asemenea, managerii structurilor Prima TV sunt responsabili pentru asigurarea cadrului logistic necesar desfășurarii activității noilor angajați, precum și de integrarea lor în echipa în care lucrează. Mai mult decât atât, compania noastră a optat spre o organizare internă a birourilor într-un spațiu deschis și prietenos, care facilitează interacțiunea între angajați.” (A.B., I.T. Manager); „Viteza de integrare este variabilă in funcție de fiecare individ în parte, dar și de funcția pe care urmează să o preia. Consider că sunt sprijiniți într-o mare masură de colegi, deoarece colectivul nostru este format din oameni deschiși și foarte prietenoși.” (I.M.P, Organizator de Producție); „Integrarea se face rapid, suntem un colectiv unit care acceptă noi membri.”, (B.L., Asistent Manager).
C.3. Motivarea angajaților
Fiind intrebați de cele mai eficiente și durabile strategii de motivare a personalului, majoritatea respondenților au susținut faptul că acestea se rezumă, în principal, la salarii, dar și colectivul si mediul placut de muncă exercită un grad mare de influență asupra angajaților, motivându-i să ramână in instituție. De asemenea, respectul reciproc și aprecierea eforturilor depuse în mună se regasesc printre majoritatea răspunsurilor. „Banii, respectul, aprecierea.” (C.U., Director Financiar); „Cea mai eficientă strategie este cea financiara.”, (I.M.P, organizator de producție); „Consider că motivarea financiară este una foarte importantă pentru fiecare individ, dar am încredere că unele dintre cele mai importante și eficiente strategii de motivare sunt încrederea, susținerea și permanenta apreciere a rezultatelor unui angajat de către managerul de department.”, (A.B., I.T. Manager).
Mai mult decât atât, conducătorii institruției sunt foarte interesați de dezvoltarea personala si profesională a subordonaților lor, organizând diferite programe destinate acestor tipuri de dezvoltare, sesiuni integrate de feedback, analize de tip 360, care, conform spuselor angajaților intervievați, constituie strategii foarte importante de motivare: „Unul dintre principalii piloni ai strategiei postului Prima TV și implicit ai strategiei de management al resurselor umane este echipa Prima TV. De aceea, postul Prima TV pune accent pe programe de motivare a angajaților, care se desfășoară conform planului anual, realizat de echipa de Resurse Umane împreună cu managementul companiei. Programele de dezvoltare personală și profesională, sesiunile integrate de feedback precum și analizele tip 360 ocupă un loc important în strategiile de motivare.”, (R.M, Director de Marketing).
De asemenea, din spusele respondenților reiese faptul că angajații-cheie ai instituției sunt motivați să rămână în instituție în principal pe cale financiară, dar și pe baza culturii organizaționale a acesteia, a colectivului unit si prietenos, precum și a mediului de muncă: „Salariile constituie principalul factor motivator, dar și mediul de muncă are o contribuție mare în aceasta privință” (M.C., Specialist de resurse umane); „Prin salarii, dar și prin mediul plăcut de muncă.” (B.L, Asistent Manager); „Motivațiile alese de instituția noastră sunt adaptate în funcție de fiecare angajat în parte, acestea fiind financiare ori profesionale.”, T.V., Asistent Manager; „Cultura Prima TV este construită în jurul angajaților postului, deoarece, în industria media, produsul (o emisiune TV) este rezultatul direct al muncii de echipă. Astfel, angajații cheie sunt motivați să rămână în companie în primul rând datorită culturii organizației. De asemenea, promovările interne sunt câteva dintre modalitățile prin care Prima TV își păstrează oamenii cheie.” (S.T. Director Administrativ).
C.4. Evaluarea angajaților
Procesul de evaluare a performanțelor personalului se întreprinde, în această instituție, de fiecare director de department în parte, pe baza unor formulare de competență și obiective sau realizări ale angajaților: „Nu există un proces standard de evaluare la nivelul instituției. Exista însă o evaluare permanentă a performanțelor fiecărui angajat, în functie de rezultatele activității depuse, rezultate care vor fi discutate în cadrul fiecărui department.” (C.M., Specialist de resurse umane); „Nu este unul general, fiecare șef de departament având propriul proces de evaluare a subordonaților.” ( C.U., Director Financiar); „Evaluarea se face de fiecare director în parte, pe baza formularelor de competență și obiective realizate.”, (T.V., Asistent Manager). Conform răspunsurilor anjagaților, procesul de evaluare existent „se desfășoară trimestrial, în funcție de obiectivele și indicatorii de performanță specifici fiecărui departament.”, (R.M. Director de Marketing).
C.5. Dezoltarea profesională a angajaților
In cadrul Prima TV, dezvoltarea profesională a angajaților se bazează pe organizarea training-urilor, anumite cursuri de calificare, conferințe și diferite întâlniri în cadrul industriei:
„Mass-media este un domeniu foarte competitiv, iar dezvoltarea profesională a angajaților este extrem de importantă pentru Prima TV și de aceea organizăm și asigurăm participarea angajaților noștri la sesiuni de training, cursuri de calificare, conferințe și întâlniri în cadrul industriei.” (R.M., Director de Marketing); „Instituția noastră organizează training-uri ce au in vedere dezvoltarea profesională a angajaților” (M.C, Specialist resurse umane); „Nu există programe specializate, doar training-uri. În mare parte, dezvoltarea profesională a angajaților se realizează individual sau în cadrul restrâns al departamentului din care fiecare face parte.” (O.V.E, Asistent Manager).
C.6. Opinii generale ale angajaților din domeniu privind locul lor de muncă
Referitor la primele trei cuvinte care le vin în minte la auzul termenului „televiziune”, raspunsurile angajaților contactați au variat de la „strălucire, fascinație, documentare” „comunicare, inovație, informație”, ”divertisment, informație, comunicare”, la „dezinformare, incultură, agresivitate” sau „minciuni, prostie, film”.
În ceea ce privește viziunile lor asupra celor mai mari provocări ale domeniului lor de activitate, răaspunsurile fluctueaza între „scurt și la obiect” și foarte detaliat: „Să fii primul care aduce ceva nou” (A.B., I.T. Manager); „Cea mai mare provocare ar fi calitatea produsului final, trebuie să fie ceva ce lispsește cu desăvârșire în acest moment din toate televiziunile: cultura și informația de calitate.” (C.M, Specialist de resurse umane); „Principalele provocări ar fi calitatea produsului audiovizual, fie că ne referim la contentul unei emisiuni sau al unei știri, profesionalismul oamenilor și capacitatea acestora de a difuza informația corectă sau la timpul și bugetul alocat fiecărui produs TV.” (O.V.E, Asistent Manager); „În acest domeniu trebuie să fii mereu în pas cu evoluțiile din piață, fie că este vorba de tehnologie sau de cultură. O inovație tehnologică are un impact direct în industria de mass-media și mai ales, în televiziune. Un bun exemplu fiind aici apariția internetului și creșterea accesului global la informații. De asemenea, o schimbare la nivel cultural are și ea un impact direct atât asupra modului în care utilizatorii consumă produsul media, cât și asupra asteptarilor pe care aceștia le au de la un astfel de produs.” (R.M, Director de Marketing).
În ceea ce privește timpul și disponibilitatea atât din partea managerilor, cât și a subordonaților, de a discuta în particular, unii cu alții, cu privire la desfășurării activității lor, majoritatea respondeților susțin faptul că acestea se găsesc in mod frecvent și că pot discuta lejer indiferent de poziția pe care o ocupă fiecare, cu mențiunea că alocarea timpului și a disponibilității depinde și de gravitatea problemelor întâmpinate: „Timp nu prea este, dar întotdeauna mi-am arătat disponibilitatea de a sta de vorbă cu toți colegii care au dorit să își spuna păsul, indiferent de cât timp a fost nevoie să aloc.” (M.C., Specialist de resurse umane); „Specialiștii de resurse umane discută frecvent atât în cadru formal, cât și informal, cu angajații postului și, de asemenea, angajații sunt dispuși să discute cu oricând cu aceștia. ”, (R.M. Director de Marketing). „Consider că la locul actual de muncă există o mare disponibilitate și deschidere către eventuale discuții atât din partea managerului de HR, cât și din partea angajaților.” (O.V.E, Asistent Manager); „Aceste discuții se realizează destul de des, în funcție de probleme.” (T.V, Asistent Manager); „În funcție de tipurile de probleme, se găsesc timp și disponibilitate din ambele părți destinat rezolvării acestora.” (C.U., Director Financiar).
Potrivit răspunsurilor, specificul activitatății departamentului de resurse umane din cadrul acestei instituții se axează atât pe evaluarea obiectivă a angajaților, cât și pe consilierea acestora, cu mențiunea că, în viziunea fiecărui respondent, accentul pica fie în aceeași măsură pe ambele, fie într-o măsuă mai mare pe unul dintre cele două atribute: „Activitatea departamentului se axează atât pe consilierea personalului, cât si pe evaluarea obiectivă a acestuia.” (M.C., Specialist de resurse umane); „În cadrul Prima TV, echipa din Departamentul de Resurse Umane oferă și servicii de consiliere, precum și de analizare și evaluare a personalului angajat. Prima evaluare este însă făcută de managerul direct, conform strategiei de management a resurselor umane.” (R.M., Director de Marketing); „Din păcate, sunt de părere că se tinde mai mult către evaluarea mai mult sau mai puțin obiectivă a oamenilor și mai puțin în direcția consilierii.” (S.T., Director Administrativ).
Respondenții și-au descries mediul de lucru ca fiind agitat, stresant, dar, în același timp, plăcut, profesionist și mai motivant decât in alte organizații în care au lucrat: „Mediul nostru de mună este stresant, obositor, agitat, dar și plăcut.” (M.C., Specialist de resurse Umane); „Este o atmosferă propice desfășurării activității.” (T.V., Asistent Manager); „Mediu curat, plăcut, gălăgios și obositor câteodată, dar cu un colectiv extrem de plăcut și dedicat.” (O.V.E., Asistent Manager); „Profesionist, creativ, mai motivant decât în alte organizații.”, (R.M., Director de Marketing).
În ceea ce privește viziunea lor asupra definiției profesionalismului, respondenții au fost originali, fiecare definind termenul în propriul stil: „Capacitatea de afirmare a faptului că ești cel mai bun în ceea ce faci și posibilitatea demonstrării acestui lucru, atât ție, cât și celor din jurul tău și, nu în ultimul rând, a iubi ceea ce faci.” (D.L., Asistent Manager); „Practicarea unei îndeletniciri în mod profesionist.”, (I.M.P., Organizator de Producție); „Dedicare, implicare, seriozitate, respect, spirit de competiție.” (R.M., Director de Marketing); „Realizarea atribuțiilor cu multă pricepere, dar și cu o doză mare de plăcere.”, (C.U., Director Financiar).
Ultima întrebare le cere respondenților cateva recomandări în ceea ce privește modificările pe care le-ar face (dacă ar avea posibilitatea) structurii organizaționale a instituției Prima TV, în vederea imbunătățirii acesteia. Patru dintre respondenți au spus, pur și simplu, că ar face foarte multe modificări structurii actuale, fară a detalia, trei dintre aceștia au replicat prin faptul că nu au niciun fel de sugestie, iar ultimii doi au următoarele opinii:„Mi-ar plăcea să existe o mai bună comunicare între departamente, mai multe team-building-uri în vederea unei mai bune socializări între colegi și un nivel mai mai mare de apreciere din partea managementului.” (O.V.E., Asistent Manager); „Cred că structura organizațională actuală este potrivită atât domeniului, cât și culturii organizaționale. Există evident proceduri interne care pot fi înlesnite sau care trebuie actualizate, dar structura organizațională este eficient adaptată nevoilor actuale ale Prima TV.” (R.M., Director de Marketing).
4.4. Concluzii
Conform rezultatelor, cele două instituții analizate prezintă cateva asemănări și deosebiri în ceea ce privește procesele din cadrul managementului resurselor umane al fiecăreia în parte. Pornind de la modalitatea de finanțare, o diferență majoră constă în faptul că Televiziunea Română are un număr de 3000 de angajați în toată țara, având studiouri teritoriale în Cluj, Târgu-Mureș, Timișoara, Craiova și Iași, spre deosebire de Prima TV, ce are studiouri doar în București, deținând circa 300 de angajați. Mai mult decât atât, Departamentul de Resurse Umane al televziunii Române este format din 6 angajați (un director și 4 specialiști), în timp ce, în Prima TV nu exista un departament propriu-zis, ci doar doi specialiști.
Procesul de recrutare și selecție a personalului în cadrul Televiziunii Române se evidențiază prin faptul că interviurile de angajare se realizeză de o întreagă comisie ce include trei șefi de departamente (Economic, DRU și departamentul din cadre face parte postul vacant) și un reprezentant din partea Sindicatului, iar după finalizarea interviurilor, candidații sunt supuși unor teste medicale, de aptitudini, de inteligență și profesionale. În plus, angajații TVR au menționat faptul că, în cazul posturilor de producție, pe lângă metodele clasice de recrutare, candidații sunt supuși și unor probe practice, acestea ținând de funcția pe care ei urmează să o ocupe (de exemplu, cameramanii dau probe de mânuit camera sau de tras cadre, iar moderatorii sau realizatorii, probe de fotogenie sau voce). De cealaltă parte, în cadrul instituției Prima TV, procesul de recrutare și selecție se realizează în întregime de fiecare șef de departament în parte.
Sursele de recrutare utilizate în cadrul Televiziunii Române sunt atât interne, cât și externe, în funcție de necesități sau costuri, obiectivul său principal fiind dezvoltarea instituției. Îndeosebi, în cadrul Prima TV se apelează în egală măsură la ambele tipuri de surse, angajații intervievați susținănd faptul că, la acest capitol, deciziile se iau în funcție de specificațiile posturilor vacante, cu mențiunea că superiorii preferă să analizeze mai întâi posibilitățile din interiorul organziației.
Factorii care influențează selecția resurselor umane din cadrul instituției de stat sunt reprezentați de experiența și cunștințele candidaților în domeniu, precum și de feluritele competențe pe care aceștia trebuie să le dovedească. De asemenea, în instituția privată analizată, accentul cade, în această privință, pe studiile și experiența candidaților, dar și pe recomandările primite de la vechile locuri de mună, profesionalismul, spiritul de echipă și comunicativitatea de care dau dovadă.
În cadrul Televiziunii Române, pozițiile pentru care se găsesc cu dificultate angajați potriviți se rezumă strict la cele de conducere, acestea necesitând competențe specifice și asumarea deciziilor si a responsabilităților de orice fel. Spre deosebire de TVR, din acest punct de vedere, în Prima TV funcțiile care prezintă dificultăți de angajare sunt cele din cadrul departamentului de creație, dar și cele din domeniul cosmeticii sau al transpoturilor (șoferi cu atestat).
Atât în TVR, cât și în Prima TV noii angajați nu prezintă dificultăți în ceea ce privește viteza lor de adaptabilitate. Respondenții au descris colectivele din care fac parte ca fiind formate din oameni uniți, deschiși, prietenoși și comunicativi, printre care nou-veniții își fac loc foarte repede. Pe langă sprijinul primit din partea coelgilor, la integrarea noilor angajați contribuie și superiorii, în cadrul Prima TV fiind întreprinsă o evaluare a potrivirii culturale și a gradului de adaptabilitate a acestora, iar în TVR, noilor angajați li se pun la dispoziție programe de instruire tehnice, cognitive sau de abilități interpersonale.
În ceea ce privește motivarea angajaților în cele două instituții, salariile, bonusurile și promovările în funcție constituie, în general, principalii factori ai acestui proces, cu mențiunea că, în cadrul Prima TV, angajații intervievați au afirmat faptul că și mediul de muncă, aprecierea și respectul, dar și programele de dezvoltare profesională organizate de instituție (sesiunile de feedback, analizele de tip 360) exercită o mare influență în această privință. În cazul Televiziunii Române se poate concluziona faptul că, în prezent, din cauza situației slabe financiare a instituției, banii nu mai reprezintă întocmai un factor motivator, acesta renunțând la prime și sporuri.
Din punct de vedere al dezvoltării profesionale, în cadrul Prima TV se realizează programe specializate privind dezvoltarea personală și profesională, aici fiind incluse training-urile, cursurile de calificare și conferințtele sau întâlnirile în cadurl industriei. De cealaltă parte, din pricina problemelor financiare cu care se confruntă, Televiziunea Română nu mai desfașoară, în prezent, astfel de programe, deși, cu ani în urmă angajații erau trimiși la diverse cursuri și simpozioane, organizate atât în tară, cât și în străinătate.
Evaluarea performanțelor angajaților nu constă într-un proces standard în niciuna dintre cele doua televiziuni. În Prima TV, evaluarea se realizează de către directorul fiecărui departament în parte, pe baza unor formulare de competență, în timp ce, în TVR, procesul este descris ca fiind unul bine pus la punct, prin care se pot măsura cantitativ sau calitativ task-urile fiecarui angajat, constând într-un feedback permanent între superiori și subordonați în vederea stabilirii punctelor tari și slabe și a realizării eventualelor corecții.
În ceea ce privește opiniile generale ale angajaților din cadrul acestor doua instituții privind locul lor de muncă, se poate concluziona faptul că specificul activității departamentelor de resurse umane este axat în cadrul ambelor televiziuni atât pe evaluarea obiectivă a angajaților, cât si pe consilierea acestora. Din punct de vedere al mediului de muncă, angajații din Prima TV l-au descris ca fiind plăcut și propice desfășurării activității în cea mai mare parte, cu un colectiv profesionist și dedicat, deși uneori poate fi stresant și obositor. Mai mult de jumătate dintre respondenții din cadrul TVR și-au descris mediul de lucru ca fiind obositor și stresant în ultima perioadă, doar o mică parte susținănd ca mediul este sau poate fi uneori și plăcut, datorită coelgilor buni și săritori.
Din punct de vedere al timpului și disponiblității acordate de către manageri în vederea discutării în particular cu angajații lor, dar și invers, în TVR, acesta este un lucru mai greu de realizat, fiind o organizație cu 3000 de angajați, în timp ce, în Prima TV timpul și disponibilitatea nu reprezintă o problemă prea mare, fiind realizat ori de câte ori este nevoie. În ambele instituții aceste discuții se realizează și în funcție de tipul sau gravitatea problemelor apărute în cadrul desfașurării activitătții.
În viziunea angajaților intevievați, cele mai mai provocări ale domeniului sunt comunicarea cu diferitele tipologii de personalități (oameni cu diferite pregătiri, vedete etc.), calitatea produsului final, mențierea la curent în legătură cu toate evoluțiile de pe piață, din punct de vedere atât al tehnologiei, cât și al culturii.
În privința schimbărilor pe care le-ar face in cadrul instituțiilor, în cazul în care li s-ar oferi această posibilitate, respondenții celor două instituții au facut foarte puține propuneri. Cei din TVR au afirmat, pe de-o parte, faptul că instituția nu are nevoie de o schimbare la nivel de structură, ci de mai multă implicare a celor deja cuprinși în această structură și, pe de altă parte, faptul că ar micșora numărul șefilor și al pensionărilor. În paralel, răspunsurile angajaților instituției Prima TV s-au rezumat aproape în întregime la faptul că, fie numărul modificărilor ce ar trebui făcute este foarte mare, fie că nimic nu ar trebui schimbat, existând un singur angajat dintre toți cei intervievați care a afirmat faptul că și-ar dori o comunicare mai bună între departamente și între colegi, mai multă apreciere din partea managerilor și mai multe team-building-uri organizate.
În fine, se poate spune că nu există diferențe majore între cele doua tipuri de instituții din sectorul audiovizualului, toate legându-se, mai mult sau mai puțin, de modalitatea de finanțare a acestora. Se poate spune că TVR se află în stadiul de televiziune tradițională, în cadrul său accentul fiind pus pe mai multe formalități în ceea ce privește managementul resurselor umane. De asemenea, se poate observa faptul că, din pricina problemelor financiare, instituția se luptă, în prezent, să supravietuiască, evaluarea angajaților și dezvoltarea lor profesională neavând o importanță tocmai crucială.
De partea cealaltă, Prima TV, fiind o instituție modernă, activitatea sa se desfășoară într-o atmosferă mai destinsă, familială, managementul resurselor umane legându-se, în acest caz, de directorul fiecăui departament în parte. Aceasta pune accentul într-o măsură destul de mare pe angajați, în cadrul său organizându-se anumie tipuri de programe în vederea dezvoltării acestora și, in plus, se poate spune și că aceștia au un suport considerabil din partea superiorilor.
Aceastea fiind spuse, recomandările in ceea ce privește managementul actual al resurselor umane din cadrul Televiziunii Române constau în medierea, pe cât posibil, a situației financiare slabe cu care instituția se confruntă. După cum reiese și din interviuri, motivarea financiară este principala modalitate de a păstra un angajat valoros, lucru ce devine din ce în ce mai grau (sau chiar imposibil) de realizat în lipsa resurselor financiare. De asemenea, aceasta din urmă impiedică realizarea programelor de dezvoltare profesională, a organziării de training-uri și a activităților constructive (și chiar plăcute) pentru angajați, ceea ce îi poate determina să părăsească instituția. Mai mult decât atât, lipsa fondurilor poate crea tensiuni la locul de muncă, constituind o sursă de stres și indispoziție pentru angajați, fapt ce poate duce, de asemenea, la pierderea lor.
Fiind o instituție mai restrânsă, Prima TV nu a întâmpinat, din spusele angajaților intervievați, o varietate foarte mare de probleme până în prezent. Recomandarile care pot făcute în cazul acesteia constau in identificarea de către superiori a soluțiilor prin care să mențină sprijinul acordat angajaților la nivelul actual sau chiar la unul mai ridicat. Conform răspunsurilor, angajații acestei instituții se declară mulțumiți de mediul în care își desfășoară activitatea, de salarii și de susținerea primită din partea conducerii. În plus, activitățile organizate în vederea dezvoltării angajaților pe plan profesional sunt, de asemenea, foarte mulțumitoare pentru aceștia.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică, Editura Codecs, București, 2003.
Bălășescu, Mădălina, Manual de producție de televiziune, Editura Polirom, Iași, 2003.
Bignell, Jonathan, Orlebar, Jeremy, Manual practic de televiziune, Editura Polirom, Iași, 2009.
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997.
Chelcea, Septimiu, Inițiere în cercetarea sociologică, Editura Comunicare.ro, 2004.
Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editua Economică, București, 2007, Ediția a III-a.
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.
Coman, Mihai, Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iași, 2007.
Coman, Mihai (coord.), Manual de jurnalism, Editura Polirom, Iași, 2009, Editia a III-a.
Cornescu, Viorel, Mihailescu, Ioan, Stanciu, Sica; Managementul organizației, Editura All Beck, București, 2003.
Currie, Donald, Introducere în managementul resurselor umane Editua Codecs, București, 2009.
Eugen Avram, Gary Cooper (coord.), Psihologie organizațional-managerială. Tendințe actuale, Editura Polirom, Iași, 2008.
Lazăr, Mirela, Noua televiziune și jurnalismul de spectacol, Editura Polirom, Iași, 2008.
Lefter, Viorel, Deaconu, Alexandrina, Manolescu, Aurel (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012.
Leovaridis, Cristina, Industria publicității – o abordare organizațională, Editura Universitară, București, 2008.
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 2001.
Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor media, Editura Universității din București, București, 2004.
Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor de presă din România, Editura Polirom, Iași, 1999.
Moeglin, Pierre, Industriile educației și noile media, Editura Polirom, 2003.
Open University Business School, Managementul resurselor umane, recrutarea și dezvoltarea personalului, Editura Codecs, București, 2002, vol. 3.
Păuș, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2008.
Rad, Ilie, Stil și limbaj în mass-media din România, Editura Polirom, Iași, 2007.
Rieffel, Remy, Sociologia mass-media, Editura Polirom, Iași, 2008.
Silverstone, Roger, Televiziunea în viața cotidiană, Editura Polirom, Iași, 2000.
Stanciu, Nicolae, Varlam, Petre, Managementul televiziunii, Editura Libra Vox, București, 2001.
Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela, Leovaridis, Cristina, Stănescu, Dan, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, 2003.
Stavre, Ion, Comunicare audiovizuală, Editura Tritonic, București, 2011.
Zlate, Mielu, Tratat de Psihologie Organizational-Managerială, Editura Polirom, Iași, 2004, vol. 1.
Surse web
www.tvr.ro, accesat în zilele de 15.04.2015 și 12.05.2015.
www.primatv.ro, accesat în zilele de 25.04.2015 și 12.05.2015.
www.paginademedia.ro, accesat la data de 25.04.2015
ANEXĂ
Ghid de interviu
Numele meu este Cristina-Raluca Cucu, sunt studentă la Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative din București și întreprind o cercetare în vederea elaborării Lucrării de Licență, ce vizează instituțiile din domeniul audiovizual, atât din sectorul privat, cât și din cel de stat, cu scopul de a identifica asemănările și deosebirile dintre acestea din punct de vedere al proceselor de management al resurselor umane din cadrul acestora. Pentru realizarea studiului, am stabilit un set de intrebări la care vă invit sa imi răspundeți.
În primul rând, vă rog să îmi spuneți inițialele numelui dvs., instituția în care lucrați, fincția pe care o dețineți, numărul angajaților instituției, precum și numărul angajaților pe fiecare department în parte.
Care sunt primele trei cuvinte care vă vin în minte la auzul termenului de “televiziune”?
De cât timp lucrați în televiziune și cum v-ați început activitatea în acest domeniu?
De cât timp lucrați în cadrul instituției actuale?
În opinia dvs., care sunt cele mai mari provocări ale acestui domeniu de activitate?
Cum se desfășoară procesul de recrutare în cadrul organizației în care profesați și ce metode sunt folosite, de obicei, în această privință?
În ceea ce privește sursele de recrutare (interne sau externe) în organizația din care proveniți, pe care dintre cele două se axează aceasta? De ce?
Care sunt principalii factori de influență din cadrul procesului de selecție a resurselor umane în instituția în care profesați?
Care sunt, în viziunea dvs., pozițiile pentru care sunt găsiți cu dificultate candidați potriviți în instituția în care profesați? De ce?
Ce părere aveți în legătură cu viteza de integrare a noilor angajați în instituția din care proveniți? Considerați că sunt sprijiniți în această privință, într-un mod anume, de către colegi sau superiori? Detaliați.
În viziunea dvs., care sunt cele mai eficiente și durabile strategii de motivare a angajaților în instituția în care profesați?
Prin ce modalitate ați putea spune că sunt motivați angajații-cheie să rămână în instituția în care profesați?
În ce măsură se pune accentul pe dezvoltarea profesională a anagjaților în instituția din care proveniți? Există, în cadrul acesteia, programe special organizate în vederea dezvoltării profesionale? Dacă da, cum se desfășoară?
Cum ați descrie procesul de evaluare a performanțelor personalului în cadrul instituției din care proveniți?
În ce măsură considerați că există timp și disponibilitate din partea unui manager de resurse umane de a discuta cu fiecare angajat în parte sau invers, din partea angajatului de a discuta cu managerul de resurse umane, în instituția în care profesați?
Care este, în opinia dvs., specificul activității departamentului de resurse umane din cadrul instituției în care profesați, consilierea sau evaluarea obiectivă a oamenilor?
Cum ați descrie mediul dvs. de lucru în cadrul instituției în care profesați?
Cum ați defini profesionalismul?
Dacă ați putea, ce ați schimba (din punct de vedere al structurii organizaționale) în instituția în care profesați, in vederea imbunătățirii acesteia? Ce recomandări puteți face?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Organizatiile din Sectorul Audiovizualului Dimensiune Aplicativa (ID: 142404)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.