Managementul Resurselor Umane în Organizații. Studiu de Caz In Cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București Sa
Universitatea București
Facultatea de Sociologie și Asistență Socială
Specializarea Resurse Umane
LUCRARE DE LICENȚĂ
Managementul resurselor umane în organizații
Mișcările de personal, pe orizontală și pe verticală,
în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Coordonator:
Lector univ. dr. Ene Theodora Elena Doina
Absolvent
Vlad-Adrian Periețeanu
București
2016
Cuprins
Introducere ______________________________________________________3
Conceptul de management al resurselor umane _____________________5
Obiectivele managementului resurselor umane _____________________5
Atribuțiile departamentului de resurse umane ______________________5
Cercetarea practică _______________________________________________6
Scopul cercetării ___________________________________________6
Ipotezele cercetării _________________________________________7
Întrebările de cercetare ______________________________________7
Definirea conceptelor _______________________________________8
Operaționalizareaconceptelor_________________________________13
Metodologie ______________________________________________14
Ghid de interviu ___________________________________________16
Prezentarea Companiei Naționale Aeroporturi București SA _____________17
3.1 Date generale ______________________________________________17
Managementul resurselor umane ______________________________19
Rezultate și interpretare chestionar și interviu ________________________22
Rezultate și interpretare chestionar _____________________________22
Rezultate și interpretare interviu _______________________________33
Concluzii _______________________________________________________43
Bibliografie _____________________________________________________46
Anexe:
Anexa nr. 1: Chestionar adresat Departamentului Resurse Umane din cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Anexa nr. 2: Interviu adresat angajaților Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Cap. I Introducere
Oamenii sunt cei care fac din Aeroportul Internațional Henri Coandă București cea mai frumoasă poartă de intrare în țară. Un loc de muncă frumos, cu oameni implicați, tineri sau mai puțin tineri, toți împliniți că, în fiecare oră, 20 de avioanele decolează și aterizează, în siguranță, de pe și pe pistele aeroportului.
Ideea realizării acestei lucrări a apărut pe parcursul efectuării stagiilor de practică în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA, cea care gestionează Aeroportul Internațional Henri Coandă București. Pentru că managerii se preocupă să îi motiveze și să îi recompenseze pentru munca lor, oamenii nu pleacă ușor din companie ci, de multe ori, doar odată cu pensionarea. Cu toate acestea, în ultimii 5 ani, managementul resurselor umane s-a confruntat cu o problemă: angajații tind să se mute dintr-un compartiment în altul, atât printr-o participare consistentă la sesiunie de recrutare și selecție internă de personal, cât și în afara acestora, prin cereri adresate conducerii companiei de a aproba aceste mișcări, invocând motive personale. Prin urmare, Departamentul de Resurse Umane din structura companiei vrea să identifice cate sunt motivele acestor mișcări, respectiv dacă ele sunt determinate de insatisfacția oferită de posturile de muncă ale angajaților (apărută ca urmare a existenței unor disensiuni între angajați sau între aceștia și șefii lor, ori ca urmare a rutinei demotivante) sau, fac parte din procesul de planificare a carierei angajaților.
Prin urmare, prin intermediul acestei lucrări de cercetare voi încerca să identific motivele care stau la baza mișcărilor de personal pe orizontală, de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, precum și obținerea unui feedback din partea angajaților cu privire la satisfacția în muncă, precum și la politica de resurse umane a companiei în ceea ce privește motivarea personalului.
Ȋn vederea realizării acestui studiu am solicitat Departamentului Resurse Umane din cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA, prin intermediul unui chestionar, date și informații, cu privire la ultimii 5 ani de activitate, cu privire la: dinamica numărului efectiv de salariați, dinamica fluctuației de personal, rata fluctuației de personal calculată diferențiat, pe compartimente, grupe de vârstă și calificări, situația angajărilor și structura acestora în funcție de metoda de recrutare și selecție utilizată, respectiv recrutare internă și externă, structura personalului companiei în funcție de: profesie și vârstă, numărul angajaților defalcat în funcție de structura organizatorică, defalcarea numărului de salariați pe funcții de execuție și de conducere, situația mișcărilor de personal pe orizontală și pe verticală, politica de resurse umane referitor la motivarea salariaților, instrumente de motivare a salariaților, studii cu privire la satisfacția în muncă și pe post a salariaților, studii cu privire la planificarea carierei angajaților etc.
În vederea identificării cauzelor mișcărilor de personal pe posturi aflate la același nivel ierarhic, de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, precum și în vederea obținerii unui feedback din partea angajaților cu privire la satisfacția în muncă, precum și la politica de resurse umane a companiei în ceea ce privește motivarea personalului am realizat un interviu adresat unui număr de 100 de angajați, indiferent de vechime, din toate departamentele, cu profesii diferite, în exclusivitate personal de execuție. Interviul cuprinde mai multe seturi de întrebări referitoare la gradul de satisfacți al angajaților cu privire la: relațiile existente între colegi, dar și între angajați și șefii lor, la modul cum sunt stabilite sarcinile de serviciu, dar și la cât sunt de clare și realizabile, la nevoile de stimă: respect, prestigiu, recunoaștere în cadrul companiei, la instrumentele prin intermediul cărora conducerea companiei îi motiveză și îi recompensează pe angajați.
Urmare interpretării rezultatelor chestionaruluri și interviului am identificat aceste motive ca fiind, pe de o parte, în ceea ce îi privește îndeosebi pe angajații cu vechime mare în muncă, cu vârsta de peste 45 ani, anumite relații tensionate, de neînțelegere dintre colegii din unele compartimente, precum și cele dintre unii angajați și șefii lor, dar și rutina nemotivantă, nevoia de a face și „altceva” a celor care au lucrat un număr mare de ani pe același post, iar, pe de altă parte, în ceea ce îi privește cu predilecție pe angajații tineri, nevoia de a acumular cunoștințe, competențe și aptitudini noi în scopul carierei.
În urma realizării acestui studiu și punerii lui la dispoziția companiei, managerul de resurse umane a considerat că este important să se implice în vederea îmbunătăți relațiilor dintre angajați, precum și cele dintre angajați și șefii lor se vor, dar chiar și medierii unor relații tensionate între aceștia; vor căuta mijloace și procedee de rotație a posturilor pentru cei care își doresc o diversificare a muncii; vor implementa un proces, orientativ, de planificare a carierei și de identificare a soluțiilor, prin discuții cu fiecare angajat care îți arată disponibilitatea în acest sens.
Referitor la continuarea acest studiu, consider că unele dintre căi ar putea fi: incidența recompenselor non-financiare asupra satisfacției în muncă, precum și asupra calității și rezultatelor muncii. Având în vedere faptul că managementul resurselor umane s-a concentrat mai mult pe satisfacția angajaților oferită de recompensele materiale, iar unii dintre angajați au menționat, în răspunsurile la interviu, că satisfacerea nevoilor de stimă, respect, recunoaștere, laudele contează, uneori, mai mult decât o recompensă în bani, conținutul următorului studiu se va putea orienta către acest subiect. De asemenea, următorul studiu ar putea aborda eficiența punerii în aplicare a planului de formare și dezvoltare profesională în ceea ce privește: acumularea de cunoștințe și experiențe profesionale noi, reușită în carieră, promovarea angajaților etc., precum și gradul de satisfacție a angajaților cu privire de metodele de evaluare profesională și rezultatele evaluării.
1.1 Conceptul de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 3).
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managemetului resurselor umane, conform teoriei (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 5), este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate modele. Activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;
obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care are în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
1.3 Atribuțiile departamentului de resurse umane
Conform teoriei (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 17-18), atribuțiile departamentului de resurse umane sunt:
Recrutare, selecție, angajare
Stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
Elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție
Angajarea și repartizarea de posturi
Negocierea contractelor individuale
Desfacerea contractelor de muncă
Crearea unor condiții normale de muncă
Controlul respectării disciplinei muncii
Evidența personalului
Motivare, salarizare
Stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare
Evaluarea performanțelor fiecărui angajat
Conceperea de stimulente nefinanciare
Calificare și perfecționare profesională
Stabilirea nevoilor de pregătire și perfecționare a pregătirii profesionale
Elaborarea programelor de pregătire și perfecționare
Organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare
Evaluarea acțiunilor de pregătire profesională
Promovarea personalului
Stabilirea necesarului de personal
Strategia și politicile de personal
Asigurarea unor condiții bune de muncă
Cap. II Cercetarea practică
2.1 Scopul cercetării
Având în vedere faptul că în ultimii 5 ani s-a constatat, în urma unor studii realizate de către Departamentul de Resurse Umane din cadrul Companiei Naționale Aeroporturi SA, o fluctuație redusă a personalului, respectiv ieșiri puține de personal, dar în acelați timp o mișcare sporită a angajaților pe orizontala, la același nivel ierahic, respectiv de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, scopul acestui studiu este de a identifica care sunt motivele care îi determină pe salariați săi să facă aceste mișcări, precum și obținerea unui feedback cu privire la satisfacția în muncă, precum și la politica de resurse umane în ceea ce privește motivarea personalului. De asemenea, Departamentul de Resurse Umane vrea să identifice dacă aceste mișcări sunt determinate de insatisfacția dată de postul de muncă al angajaților (apărută ca urmare a existenței unor disensiuni între angajați sau între aceștia și șefii lor, ori ca urmare a rutinei) sau fac parte din procesul de planificare a carierei angajaților. Managerul Departamentului de Resurse Umane a menționat faptul că, atunci când angajații solicită mutarea într-un alt departament, motivul invocat este unul personal, fără a oferi detalii cu privire la acesta.
2.2 Ipotezele cercetării
1. Recrutarea și selecția internă de personal prezintă avantaje pentru salariați și face parte din strategia motivaționala a companiei, în sensul că ea conduce la creșterea gradului de satisfacție a salariaților.
2. Mișcările de personal pe orizontală, respectiv transferul acestuia de la o componentă procesuală și structurală la alta și pe verticală, la nivele ierarhice diferite, în cadrul companiei, stau la baza unei fluctuații reduse a personalului.
3. Mișcările de personal pe orizontală și pe verticală sunt rezultate ale strategiei de motivare a personalului prin satisfacerea necesităților de dezvoltare profesională în cadrul companiei și fac parte din procesul de planificare a carierei fiecărui angajat.
4. Mișcările de personal pe orizontală în cadrul companiei au legătură cu satisfacția oferită de postul pe care îl ocupă fiecare salariat în cadrul companiei.
5. Modul de punere în aplicare a politicii de promovare a salariaților abordată de managementul companiei este una care oferă satisfacție angajaților?
2.3 Întrebările de cercetare
Întrebarea de cercetare principală:
Care sunt motivele care stau la baza mișcărilor de personal pe orizontală, respectiv transferul acestuia de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei?
Întrebările de cercetare secundare:
Recrutarea internă de personal, ca fiind prima cale de selecție în cadrul procesului de recrutare, este o strategie care îi motivează pe salariați? Care este impactul acestei politici de resurse umane asupra salariaților din punct de vedere al satisfacției în muncă?
Care sunt motivele unei fluctuații reduse de personal, respectiv motivele care îi determină pe salariați să rămână în cadrul companiei?
Care sunt cele mai importante instrumente de motivare a personalului, utilizate de organizație, care îi determină pe salariați să rămână în cadrul companiei?
Salariații consideră că se pot dezvolta profesional în cadrul companiei?
Mișcările de personal pe orizontală au legătură cu insatisfacția angajaților cu privire al postul pe care îl ocupă?
Mișcările de personal pe orizontală au legătură cu nemulțumirile față de șefii direcți sau față de colegi?
Mișcările de personal pe orizontală și pe verticală au legătură cu procesul de planificare a carierei fiecărui angajat?
2.4 Definirea conceptelor
Recrutarea și selecția internă a resurselor umane
Procesul de recrutare și selecție presupune identificarea persoanelor potențial potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație, prin intermediul unor criterii adecvate, a celei mai potrivite persoane (G. Pânișoară, O. Pânișoară, 2016, p. 32).
Persoana responsabilă cu recrutarea poate alege, în funcție de politica firmei, una dintre următoarele căi ori le poate folosi pe ambele – în acelați timp sau consecutiv:
– anunțarea postului în sistemul intern pentru realizarea recrutării interne;
– anunțarea postului în sistemul extern pentru realizarea recrutării externe.
Conform teoriei (Taylor, Doherty, McGraw, 2015, p. 45), avantajul recrutării interne este dat de faptul că „e mai puțin costisitoare, fiind redus riscul atât pentru angajat, cât și pentru organizație, deoarece fiecare parte are informații mai clare privind rolul și abilitățile cerute”.
Atunci când organizația optează pentru alegerea metodei de recrutare internă, respectiv pentru identificarea candidaților din interiorul firmei, este important ca acest lucru să fie adus la cunoștința tuturor angajaților, prin diverse metode: afișare pe site-ul companiei, avizier, e-mail către angajații care se încadrează în cerinețe: pregătire profesională, vechime etc.
Motivația
Motiváție, motivații, s. f. Totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri (https://dexonline.ro/definitie/motivatie)
Motivația presupune „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” (T. John, 1988, p, 150). Autorul susține că sunt necesare patru caracteristici de bază pentru a putea vorbi despre motivație: efortul, perseverența, direcția și obiectivele” (G. Pânișoară, O. Pânișoară, 2016, p. 205).
O teorie clasică în domeniul motivației este modelul pe care Abraham Maslow îl publica încă din 1943; acesta pornește de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței (taxonomie). Datorită formei grafice în care fost decrisă aceasta, putem vorbi despre „piamida” lui Masloe ce conține: nevoile fiziologice (necesar de satisfăcut pentru ca persoana să poată supraviețio – de hrană, de oxigen, somn etc.); nevoile de apartenență (incluzând afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste și prietenie); nevoile de stimă (se referă în același timp la autorespect și stima adresată propriei persoane de către ceilalți, încrederea, puterea independența proprie împreună cu prestigiul, atenția și aprecierea din partea celorlalți); nevoile de autoîmplinire. Astfel, folosind această ierhie, dacă organizația îi oferă individului satisfacerea nevoilor de bază, cele fiziologice și de securitate printr-un salariu minim care să îi permită acestuia existența, siguranța locului de muncă, satisfacerea celorlate nevoi conduc la dezvoltarea lui în direcția unei implicări majore care să-i confere maximum de performanță (G. Pânișoară, O. Pânișoară, 2016, p. 206).
Satisfacția în muncă
În sensul strict, satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Satisfacția în muncă este determinată ptin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia muncii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii deși, munca pe post este definită diferit de oameni. Comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat. Pentru a putea măsura satisfacția în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de persoanal (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 52-53).
Fluctuația de personal
Fluctuația de personal are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți. Fluctuația poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuația involuntară are loc atunci când angajații sunt concediați. Voluntară este fluctuația determinate de dorința dea a pleca a angajaților. Aceasta este determinată de: șanse mai mari într-un alt post, salariu mai bun, insatisfacția la locul de muncă etc. Fluctuația poate fi controlată în mau multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor, poate reduce problemele terminate de fluctuație. Rata fluctuației pentru o organizație poate fi calculate ca raportul procentual între numărul de angajați care părăsesc organizația într-o lună ni numărul total al angajaților la mijlocul lunii (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 56).
Un indicator foerte important pentru analiza forței de muncă este Fluctuația Forței de Muncă sau Fluctuația Personalului.
Acest indicator se calculează pe o perioada de un an, ca raport între numărul angajaților care au plecat și efectivul mediu de angajați, astfel: Numărul angajaților care au plecat/Efectivul mediu de angajați x 100.
Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezintă, procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective (D.W. Myers, 1986, p. 881).
Planificarea carierei reprezintă procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere (G. Dessier, 2001, p. 541).
Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei (G.T. Milkovich, 1991, p. 371).
În literatura de specialitate, referitor la planificarea carierei organizaționale, apare noțiunea de „calea carierei”.
Calea unei carierei se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierahice superioare (D.J. Cherrington, op. cit. p. 84)
Calea unei cariere reflectă oportunitățile oferite de organizație pentru realizarea unei cariere (J.L. Gibson, J.M. Donnelly, op. cit., p.662).
Calea unei cariere constituie succesiunea de posturi care formează cariera (A. Manolescu, 2001, p. 340). Din perspectiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane. Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta dorește să-l dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. Căile tradiționale ale carierei accentuează îndeosebi mobilitatea ascendentă într-o singură ocupație, într-un singur domeniu funcțional sau de pregătire profesională, fiecare post fiind obținut în momentul în care individul dobândește capacitate și experiența necesare și dovedește că este pregătit pentru promovare.
Potrivit literaturii de specialitate (P. Rudiger, 1990, p. 280), în interiorul unei organizații se pot distinge mai multe direcții de mișcare a personalului: verticale, orizontale, diagonale și centripede.
Referitor la aceste direcții de mișcare a personalului, conform literaturii de specialitate (A. Manolescu, 2001, p. 341-344):
Mișcarea verticală presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de management. În mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței în general și a competenței manageriale în special. În cadrul acesteia, individul rămâne în domeniul său funcțional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experiența și cunoștințele necesare.
Mișcarea orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta. Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare și, în consecință, calități și aptitudini de specializare.
Mișcarea diagonală este o combinație a celor două modalități de schimbare a statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specializare. Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.
În vederea armonizării capacităților, nevoilor și preferințelor individuale cu oportunitățile organizației, managerii în general și cei de personal, în special trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia trebuie să imagine sau o perspectivă cât mai clară a oportunităților organizațiilor .
Carieră
Înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere (J.M. Ivancevich, W.F Glueck, 1986, p. 521).
Potrivit literaturii de specialitate (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, 1985, p. 380), conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:
Carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei, ascensiunea într-o organizație sau în ierahia profesională.
Carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră (manageri, profesioniști, militari) în timp ce alte ocupații sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori necalificați sau vânzatori).
Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieții. În această viziune cariera reprezintă istoria unor postri individuale.
Alți autori (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997, p. 156) înțeleg prin carieră succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă, astfel carieră = serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență.
David J. Charrington înțelege cariera ca pe o ascensiune de experiențe individuale, legate de muncă și castigate de-a lungul vieții, astfel, carieră = percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale.
2.5 Operaționalizarea conceptelor
Recrutarea și selecția internă a resurselor umane: în conținutul studiului, prin prelucrarea datelor obținute prin intermediul chestionarului adresat managerului de resurse umane, a fost calculată ponderea numărului de angajați recrutați, precum și ponderea numărului de manageri selectați din interiorul companiei în totalul celor recrutați și selectați în fiecare an ultimii cinci, astfel încât să poată fi dimensionată punerea în aplicare a politicii de resurse umane conform căreia recrutarea internă este o metodă de motivare a personalului cu privire la acumularea de cunoștințe, abilități și perspective profesionale noi. Prin interpretarea rezultatelor interviului adresat angajaților am observat impactul aplicării cu prioritate a acestei metode de recrutare și selecție asupra satisfacției angajaților pe posturi, precum și asupra creșterii gradului de satisfacție cu privire la nevoile de recunoaștere, prin promovare, în cadrul companiei.
Motivația: în conținutul studiului, prin interpretarea rezultatelor interviului adresat angajaților, am stabilit care sunt tipurile de necesități acoperite de instrumentele de motivare și dacă angajații au stabilită o ierarhie a acestor instrumente în ceea ce privește importanța lor asupra nivelului satisfacției în muncă. De asemenea, politica de motivare a personalului, aplicată de companie prin acordarea de bonusuri, recompense, prime, salariu de merit etc., a fost operaționalizată prin intermediul indicatorului „fluctuația personalului”.
Satisfacția în muncă: pe baza datelor obținute prin intermediul interviului adresat angajaților companiei, în conținutul studiului am analizat dimensiunile satisfacției în muncă în funcție de mai multe instrumente de motivare și recompensare a angajaților: salariul, bonusuri în bani, scutiri de la plata unor cheltuieli, prime pentru sarbătorile de Craciun și Paște, prime de concediu etc., recunoașterea profesională, raportul cu managerii și colegii de muncă, satisfacția în postul ocupat de angajat, fluctuația personalului.
Planificarea carierei: în conținutul studiului a fost analizat conceptul de “carieră” și de “planificare a carierei”, respectiv am realizat o analiză cu privire la faptul că perspectivele profesionale ale angajaților ar putea să stea la baza mișcărilor de personal pe orizontală, la același nivel ierarhic, dar și pe orizontală, la nivele ierahice diferite. Astfel, anagajații, în funcție de oportunitățile oferite de companie, precum și în funcție de perspectivele profesionale trasate de fiecare angajat, își pot forma un plan cu privire la o evoluția acestora din punct de vedere profesional.
Mișcarile de personal pe orizontală și pe verticală: prin intermediul acestui studiu am analizat care sunt motivele care stau la baza mișcărilor de personal pe orizontală, respectiv de la un compartiment la altul în cadrul companiei. Reprezintă această mișcare un rezultat al planificării carierei angajaților sau are la bază motive de insatisfacție a locului de muncă? De asemenea, în ceea ce privește mișcarea pe verticală a salariaților, aceasta este un rezultat al satisfacerii nevoilor de implinire și dezvoltare profesională a salariaților? Conceptul de mișcare a personalului pe orizontală și pe verticală a fost operaționalizat prin dimensionarea numărului de angajați care au fost recrutați, pentru ocuparea unor posturi vacante, din interiorul companiei sau în afara acestui procedeu, prin cereri înaintate conducerii.
2.6 Metodologie
Ȋn vederea realizării acestui studiu am solicitat Departamentului Resurse Umane din cadrul companiei, prin intermediul unui chestionar de tip oficial, date și informații, cu privire la ultimii 5 ani de activitate, cu privire la: dinamica numărului efectiv de salariați, dinamica fluctuației de personal, rata fluctuației de personal calculată diferențiat, pe compartimente, grupe de vârstă și calificări, situația angajărilor și structura acestora în funcție de metoda de recrutare și selecție utilizată, respectiv recrutare internă și externă, structura personalului companiei în funcție de: profesie și vârstă, numărul angajaților defalcat în funcție de structura organizatorică, defalcarea numărului de salariați pe funcții de execuție și de conducere, situația mișcărilor de personal pe orizontală și pe verticală, politica de resurse umane referitor la motivarea salariaților, instrumente de motivare a salariaților, studii cu privire la satisfacția în muncă și pe post a salariaților, studii cu privire la planificarea carierei angajaților etc.
Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris (S. Chelcea, 1975, 140).
Metoda de cercetare pe care am folosit-o pentru a raspunde la întrebările de cercetare este interviul structurat adresat angajaților. Pentru realizarea interviului a fost ales un eșantion reprezentativ de 100 de angajați, indiferent de vechime, din toate departamentele, cu profesii diferite, în exclusivitate personal de execuție.
Interviul de cercetare ca o tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane. Interviul se bazează pe comunicarea verbală și presupune întrebări și răspunsuri ca și chestionarul. Spre deosebire însă de chestionar, unde întrebările și răspunsurile sunt scrise, interviul implică totdeauna obținerea unor informații verbale. Convorbirea reprezintă elementul fundamental în tehnica interviului, în timp ce întrevederea nu constituie decât o condiție care facilitează transmiterea informațiilor unidirecționale: de la persoana intervievată spre operatorul de interviu (sau spre cercetătorul științific). Când se recomandă utilizarea anchetei prin interviu? (Margaret Stacey 1970, 70) răspunde astfel: „când trebuie studiate comportamente dificil de observat pentru că se desfășoară în locuri private, când se cercetează credințele și atitudinile, neexistând documente scrise despre acestea. În astfel de cazuri cea mai bună soluție o reprezintă utilizarea interviului“ (S. Chelcea, București, 2001, p. 122-123).
2.7 Ghid de interviu
Obiectivul interviului
Introducere: tema și scopul interviului, informarea intervievatului cu privire la confdențialitatea răspunsurilor oferite
Tipuri de întrebări:
Întrebări referitoare la modul în care sunt stabilite și formulate sarcinile și obiectivele primite de salariați, atât cele aferente compartimentului din care fac parte, cât și cele individuale, pentru fiecare angajat în parte. De asemenea, întebările vor viza dacă obiectivele sunt de lucru sunt clare și realizabile, iar termenele cu privire la sarcini, dacă sunt unele corecte, realiste.
Întrebări referitoare la calitatea relațiilor dintre angajati, precum și cele dintre angajați și șefii lor (în ceea ce privește aprecirea din prtea acestora, la suportul și un feedback clar oferite de către aceștia, dacă șefii îi laudă în public sau, dimpotrivă, îi ceartă, de asemenea, în public), la modul în care se face comunicarea și colaborarea în vederea realizării sarcinilor de serviciu.
Întrebări referitoare la gradul de satisfacție cu privire la nevoile de stimă: respect, prestigiu, recunoaștere în cadrul companiei.
Întrebări referitoare la sistemul motivațional practicat în cadrul companiei (salariu, bonusuri), la acordarea acestora în mod echitabil și ținându-se seama de asigurarea unui echilibru între performanța angajatului și modul de recompensare.
Întrebări referitoare la șansele de promovare în cadrul companiei, programele de formare și dezvoltare profesională.
Întrebări referitoare la evaluarea personalului – evaluarea obiectiva a angajaților în funcție de modul de îndeplinire a obiectivelor și de performanețe.
Întrebări cu privire la modul de luare a deciziilor de către manageri, respectiv dacă salariații sunt consultați cu privire la măsurile și deciziile pe care le iau aceștia și dacă este încurajată inițiativa angajaților.
Întrebări referitoare la siguranța și securitatea în muncă.
Întrebări cu privire la siguranța locului de muncă.
Întrebări cu privire la volumul, complexitatea și importanța muncii angajaților.
Întrebări cu privire la satisfacția oferită de postul ocupat, satisfacția în muncă oferită de departamentul sau compartimentul în care lucrază vei intervievați, precum și la satisfacția generală în muncă.
Formula de încheiere a interviului.
Cap. III. Prezentarea Companiei Naționale Aeroporturi București SA
3.1. Date generale
Compania Națională Aeroporturi București și-a început activitatea la data de 5 februarie 2010 și asigură coordonarea operațională și managementul celor două aeroporturi ale Capitalei. Compania a fost înființată prin fuziunea societăților care gestionau aeroporturile bucureștene: Aeroportul Internațional Henri Coandă București și Aeroportul Internațional București Băneasa Aurel Vlaicu.
Compania are ca obiect principal de activitate: efectuarea de prestații, servicii, lucrări de exploatare, gestionare, întreținere, reparare, dezvoltare și modernizare a bunurilor din patrimoniul său, aflate în proprietate sau în concesiune, în vederea asigurării condițiilor de siguranță și securitate pentru sosirea, plecarea și manevrarea la sol a aeronavelor în trafic național și/sau internațional, asigurarea serviciilor aeroportuare pentru tranzitul de persoane, mărfuri și poștă, precum și servicii de interes public național.
Aeroportul Internațional Henri Coandă este cel mai mare aeroport din România și unul dintre cele două aeroporturi importante din București (celălalt este Aeroportul Internațional București Băneasa – Aurel Vlaicu din cartierul Băneasa). Aeroportul Henri Coandă este situat în afara zonei urbane a Bucureștiului, în orașul Otopeni, județul Ilfov.
Compania Națională Aeroporturi București SA a înregistrat în anul 2015, pe cele două aeroporturi ale Capitalei – Aeroportul Internațional Henri Coandă București și Aeroportul Internațional București Băneasa-Aurel Vlaicu, un număr record de 9.287.554 de pasageri și 108.566 de mișcări aeronave (aterizări și decolări).
Față de anul 2014, numărul pasagerilor care au tranzitat aeroporturile Bucureștiului în anul 2015 a înregistrat o creștere relevantă, de 11,6%.
Tabel nr. 1
Evoluția numărului de pasageri pe cele două aeroporturi ale Companiei Naționale Aeroporturi București depășește tendința generală înregistrată la nivel european. În plus, pe aeroporturile Capitalei s-a înregistrat o creștere substanțială a numărului de mișcări de aeronave, devansând și la acest capitol trendul european. Astfel, anul trecut, numărul mișcărilor de aeronave pe aeroporturile din București a crescut cu 6,4% față de aceeași perioadă a anului 2014.
Pe Aeroportul Internațional Henri Coandă București operează în prezent 31 de companii aeriene, care transportă pasageri către 70 de destinații.
Organigrama Companiei Naționale Aeroporturi București SA.
3.2 Managementul resurselor umane în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Politica de resurse umane a AIHCB a avut în vedere abordarea unor tehnici moderne privind previziunea necesarului de personal pentru companie, pornind de la analiza situației existente a resurselor umane ale unității și totodată aplicarea unui sistem de apreciere a personalului salariat în raport cu cerințele, particularitățile și responsabilitățile locurilor de muncă.
Politica de resurse umane s-a axat în principal pe următoarele aspecte:
Menținerea resursei umane existente;
Planificarea coerentă a resurselor umane;
Dezvoltarea competenței prin asigurarea unor programe de formare profesională și a unor programe pentru consolidarea relațiilor inter-umane;
Cunoașterea permanentă a solicitărilor salariaților și rezolvarea acestora în scopul menținerii unei atmosfere propice desfășurării activiății;
Monitorizarea timpului de lucru pentru asigurarea refacerii capacității de muncă.•
Principiile politicii salariale în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA. Stabilirea nivelelor de bază ale salariilor are la bază următoarele aspecte: complexitatea și importanța muncii/postului, complexitatea responsabilităților, experiența într-un anumit domeniu, educația, nivelul pregătirii profesioanle, gradul de supervizare necesar, condițiile de muncă.
Departamentul de resurse umane la Compania Naționala Aeroporturi București SA are o funcție strategică. Funcția de resurse umane la Compania Naționala Aeroporturi București SA nu este o funcție tradițională de sprijin, ci o funcție strategică. Departamentul Resurse Umane realizează politici, proceduri, obiective și strategii.
Recrutatea și selecția în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Înainte de demararea procesului efectiv de recrutare și selecție, Departamentul de Resurse Umane al Compania Naționala Aeroporturi București SA realizează, în funcție de cerințele organizației, o procedură de identificare a locurilor de muncă, precum și sarcinile și responsabilitățile, competențele și calificările necesare pentru fiecare loc de muncă. Structurarea locurilor de muncă începe atunci când o necesitate apare într-un anumit departament. Această necesitate este aprobată și trimisă la Departamentul de Resurse Umane.
Procesul de selecție. Etape de selecție la Compania Naționala Aeroporturi București SA: Test scris; Interviu; Oferta; Angajare.
Selecția este procesul de evaluare a candidaților prin diferite mijloace, urmată de o ofertă de muncă.
Compania Naționala Aeroporturi București SA este o companie conservatoare și acest lucru poate fi justificat prin faptul că ei încearcă să facă tot posibilul pentru a completa posturile vacante, în primul rând, cu angajații din interiorul companiei, în funcție de calificarea și experiența fiecăruia. Acest lucru este preferat deoarece este o metodă mai puțin costisitoare decât recrutarea externă. Astfel, un angajat al companiei este mult mai probabil să rămână în cadrul companiei decât un candidat extern, iar oamenii care lucrează deja pentru Compania Naționala Aeroporturi București SA sunt conștienți de cerințele firmei și oferă o mai bună înțelegere pentru munca lor. Politica organizațională de promovare din cadrul companiei crește moralul angajaților, angajamentul organizațional și satisfacția angajaților.
La Compania Naționala Aeroporturi București SA, recrutarea externă este ultima opțiune întrucât, această metodă poate avea un impact negativ asupra grupului de lucru, coeziunii și moralului.
Formarea profesională se desfășoară pe parcursul fiecărui an în conformitate cu prevederile legale, în baza Planului Annual de Formare Profesională Internă și Planului Anual de Formare Profesională Externă. În anul 2015, media orelor de instruire a fost de 33,66 ore de instruire/angajat.
Cheltuielile cu personalul realizate în anul 2015 au fost în valoare de 58.121.128 lei și au determinat un câștig mediu lunar pe salariat de 3.749,76 lei, mai mare cu 4% față de cel prevăzut în Bugetul de Venituri si Cheltuieli pe anul 2015, de 3.602,26 lei. Acest lucru se explică prin faptul că numărul mediu de personal total înregistrat pentru anul 2015 (1550 salariați) a fost mai mic decât cel prevăzut în BVC 2015. Cheltuielile de personal înregistrează o pondere de 17,75% în cheltueilile totale, în cadrul acestora fiind incluse:
• Salarii – 45,713,693 lei
• Contribuții – 10.494.375 lei
• Cheltuieli sociale – 468.847 lei
• Tichete de masa – 1.444.685 lei
Instrumente de motivare a salariaților în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Compania Naționala Aeroporturi București SA deține următoarele instrumente de motivare și recompensare a salariaților: salariu de merit, respectiv salariu mărit față de salariul de bază în funcție de performanța angajatului, bonusuri prin participarea la profitul companiei, bonusuri (prime) cu ocazia sărbătorilor de Paște și de Crăciun, prima de vacanță, prime speciale pentru angajații cu merite deosebite, diplome și bonusuri pentru vechime neîntreruptă în companie, respectiv pentru o vechime de 15 ani, 20 ani, 25 ani etc.
De asemenea, în vederea motivării personalului compania organizează petrecerea de Crăciun pentru copii angajaților, dar și pentru angajați, întreceri de pescuit, acordă decontarea transportuluii cu avionul în limita a 300 Euro/familie/an, decontarea cheltuielilor de transport la și de la serviciu, servicii de asigurare medicală la o firmă privată. De asemenea, se organizează o excursie la munte în zilele de 8 marte, spectacole și prezentări de modă cu implicarea efectivă a salariaților, evenimente culturale, se acordă zi liberă de naștere, tichete de masă. Compania ajută salariații, prin alocare de sume, cu aprobarea Adunării Generale a Acționarilor, pentru operații, tratamente medicale costisitoare atât pentru salariați, cât și pentru membrii familiilor acestora. Pentru manageri, începând cu șefii de compartimente, compania asigură mașină și telefon de serviciu.
O altă forma de motivare este aceea că sunt organizate programe de formare și dezvolatre profesională realizate în funcție de obiectivele și necesitățile companiei, dar și în funcție de dorințele și necesitățile angajaților.
Compania Naționala Aeroporturi București SA acorda aceste bonusuri și alte instrumente de motivare în mod echitabil, în funcție de performanțele și experiența fiecăruia, în situația în care acestea se acordă pentru un merit deosebit, sau pentru întreg personalul, de asemenea, pentru a stimula performanța și pentru fidelitate.
Așa cum am menționat anterior, în vederea realizării acestui studiu am solicitat Departamentului Resurse Umane din cadrul companiei, prin intermediul unui chestionar de tip oficial, date și informații, cu privire la ultimii 5 ani de activitate, cu privire la: dinamica numărului efectiv de salariați, dinamica fluctuației de personal, rata fluctuației de personal calculată diferențiat, pe compartimente, grupe de vârstă și calificări, situația angajărilor și structura acestora în funcție de metoda de recrutare și selecție utilizată, respectiv recrutare internă și externă, structura personalului companiei în funcție de: profesie și vârstă, numărul angajaților defalcat în funcție de structura organizatorică, defalcarea numărului de salariați pe funcții de execuție și de conducere, situația mișcărilor de personal pe orizontală și pe verticală, politica de resurse umane referitor la motivarea salariaților, instrumente de motivare a salariaților, studii cu privire la satisfacția în muncă, pe post, dar și generală a salariaților, studii cu privire la planificarea carierei angajaților etc (Anexa nr. 1).
Departamentul Resurse Umane este condus de un director și are 24 de angajați. Departamentul are în componență 3 servicii: Serviciul Resurse Umane, Serviciul Formare și Dezvoltare Resurse Umane și Serviciul Serviciul Salarizare.
Cap. IV Rezultate și interpretare chestionar și interviu
4.1 Rezultate și interpretare chestionar
Din datele furnizate de către Departamentul Resurse Umane, prin intermediul chestionarului, reies următoarele:
Evoluția numărului efectiv de salariați ultimii 5 ani
Tabel. nr. 2
Din tabelul de mai sus reiese faptul că numărul de salariați a crescut în fiecare an în perioada 2011-2015, având în vedere lucrările de investiții majore date în folosință, extinderii activității, precum și creșterii numărului de parageri procesați (acesta atingând un număr record de 9.274.629 în anul 2015).
Grafic nr. 1 Reprezentarea grafică a evoluției numărului efectiv de salariați în perioada 2011-2015
Numărul de persoane care au plecat din companie în fiecare an
din ultimii 5 (fluctuația de personal)
Tabel. nr. 3
Grafic nr. 2 Reprezentarea grafică a evoluției numărului de persoane care au plecat din companie în perioada 2011-2015
Fluctuația Personalului. Indicatorul se calculează pe o perioada de un an, ca raport între numărul angajaților care au plecat și efectivul mediu de angajați: Numărul angajaților care au plecat/Efectivul mediu de angajați x 100
Tabel. nr. 4
Fluctuația de personal, în fiecare an al perioadei analizate, este una foarte mică. Cu toate că, în această perioadă, fluctuația de personal a înregistrat o tendință de creștere de la an la an, aceasta nu a depășit 2,06%, nivel înregistrat în anul 2015. Acest lucru este este pe deplin justificat de ascensiunea economică a companiei, ceea ce conduce la o stabilitate a locurilor de muncă, precum și de numeroasele bonusi și instrumente de motivație acordate angajaților, ceea ce face ca gradul de satisfacție al acestora să fie unul ridicat.
Numărul de persoane care au plecat din companie în fiecare an din ultimii 5, defalcat pe următoarele criterii
Tabel. nr. 5
Numărul de persoane angajate în companie în fiecare an din ultimii 5, total și defalcat în funcție de metoda de recrutare
Tabel. nr. 6
Din tabelul de mai sus reiese faptul că această companie abordează cu succes metoda de recrutare internă a angajaților, numărul de persoane angajate prin această metodă fiind mai mare decât cel angajat din surse externe. Prin urmare, recrutarea interna, fiind prima metodă abordată de companie în procesul de recrutare și selecție de personal, oferă propriului personal posibilitatea de a evolua profesional în funcție de oportunitățile apărute la un moment dat în cadrul companiei, dar și în funcție de calea carierei pe care și-a propus să o urmeze.
Grafic nr. 3 Reprezentarea grafică a numărului de persoane angajate în funcție de metoda de recrutare
Numărul de persoane angajate în companie în funcții de conducere, în fiecare an din ultimii 5, total și defalcat în funcție de metoda de recrutare
Tabel. nr. 7
De asemenea, din tabelul de mai sus reiese faptul că numărul de manageri recrutați din interiorul companiei primează în fața celui al managerilor angajați din afara companiei, lucru care este în concordanță cu politica de resurse umane a companiei de promovare a angajaților în funcție potrivit căreia: „politica organizațională de promovare din cadrul companiei crește moralul angajaților, angajamentul organizațional și satisfacția angajaților”.
Numărul de angajați ai companiei, în ultimii 5 ani, defalcat pe departamente
Tabel. nr. 8
Conform datelor din tabelul de mai sus, numărul cel mai mare de salariați este în departamentul Operațiuni Aeronave, acesta fiind un departament operațional unde se defășoară activități specificie obiectului de activitate al companiei – „Activități de servicii anexe transporturilor aeriene”.
Structura personalului companiei pe categorii de vârstă, în ultimii 5 ani
Tabel. nr. 9
În ceea ce privește vârsta angajaților companiei, conform datelor din tabelul de mai sus, numărul de angajați care se încadrează în fiecare dintre cele trei categoriile de vârstă este aproximativ egal, ceea ce conduce la existența unui echilibru din punct de vedere al experienței profesionale, în primul rând.
Grafic nr. 4 Reprezentarea grafică a structurii personalului companiei pe categorii de vârstă
Structura personalului companiei pe categorii de gen, în ultimii 5 ani
Tabel. nr. 10
Grafic nr. 5 Reprezentarea grafică a structurii personalului companiei pe categorii de gen
Structura personalului companiei în funcție de profesie, în ultimii 5 ani
Tabel. nr. 11
În ceea ce privește profesia salariaților, din tabelul de mai sus reiese faptul că primează numărul salariaților cu încadrare de muncitori, urmat de numărul inginerilor și de cel al economiștilor. De asemenea, reiese faptul că profesiile angajaților sunt foarte variate, ceea ce denotă o, de asemenea, o varietate de abordări în vederea îndeplinirii obiectivelor companiei.
Grafic nr. 6 Reprezentarea grafică a structurii personalului în funcție de profesie
Structura personalului companiei în funcție de pregătirea profesională, în ultimi 5 ani
Tabel. nr. 12
În schimb, având în vedere datele din tabelul de mai sus și coroborat cu varietatea de specializări în ceea ce privește profesia angajaților, numărul celor cu studii superioare primează față de cel al angajaților cu studii medii.
Grafic nr. 7 Reprezentarea grafică a structurii personalului în funcție de pregătirea profesională
Structura personalului companiei cu privire la funcția deținută în cadrul companiei, în ultimii 5 ani
Tabel. nr. 13
Din tabelul de mai sus reiese faptul că numărul angajaților încadrați în funcții de conducere reprezintă aproximativ 10% din numărul total al angajaților.
Grafic nr. 8 Reprezentarea grafică a structurii personalului cu privire la funcția de conducere sau de execuție deținută în cadrul companiei
Mișcări de personal pe orizontală – numărul angajaților care s-au mutat dintr-un departament sau compartiment în altul, pe posturi la același nivel ierarhic, ca urmare a recrutării interne de personal sau ca urmare a solictării acestora
Tabel. nr. 14
În ceea ce privește mișcarea de personal pe orizontală, de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, pe posturi la același nivel ierarhic, ca urmare a recrutării interne de personal sau ca urmare a solicitării acestora, numărul angajaților care aflați în această situație este relativ mare, conform datelor din tabelul de mai sus. Aceștia au făcut aceste mișcări, fie pentru că au optat pentru ocuparea unui nou post în vederea acumulării de noi cunoștințele, competențele și aptitudini în scopul carierei, profitând astfel de oportunităților oferite de companie în urma extinderii și diversificării activității fie, ca urmare a insatisfacției oferite de postul pe care îl ocupă (posibil ca urmare a urmare a atmosferei create de șefi sau colegi, stresului, specificului activității etc.), profitând de aceleași oportunități oferite de companie sau, solicitând chiar și în afara acestora, schimbarea locului de muncă.
Num[rul de angajați care s-au mișcat pe orizontală, de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei
Tabel nr. 15
Din tabelul de mai sus reies următoarele: angajații care, în decursul ultimilor 5 ani, s-au mișcat în interiorul companiei ca urmare a selecției interne sau care urmare a solicitării exprese din motive personale, au, 70% dintre aceștia, studii superioare, iar 30% studii medii, majoritatea celor cu studii superioare provin din departamentele comercial, comunicare, marketing, realții externe și mai puțin din Direcția Economică, Departamentul Juridic și Direcția Tehnică. Cei cu studii medii provin din departamentul Departamentul Securitate Aeroportuară în mod special, precum și din departamentul Activități Auxiliare. În ceea ce privește vârsta, aceste persoane se încadrează, cu predilecție în categoria de vârstă 31-45 ani și sunt, majoritatea, femei – cca. 80%.
Mișcări de personal pe verticală, pe posturi la nivel ierarhic diferit
Tabel. nr. 16
Numărul mișcărilor de personal pe verticală, pe posturi ierarhic superioare, respectiv al promovărilor, reflectă o punere în aplicare a politicii de resurse umane a companiei constând în selecția managerilor din interiorul organizației, atât ca instrument de motivare a angajaților, cât și ca unul de eficientizare a activității.
Cu toate că, mărimea efectivă a salariilor angajaților din companie este confidențială, am solicitat managerului de resurse umane, în afara chestionarului, să îmi spună care este ponderea salariului mediu unui angajat cu studii superioare și vechime maximă în muncă în salariul unui șef de birou, respectiv al celui mai mic nivel ierarhic superior din cadrul companie, iar răspunsul a fost că această pondere este în intervalul 50-60%.
De asemenea, așa cum am menționat anterior, pentru a raspunde la întrebările de cercetare am adresat angajaților companiei mai multe întrebări, prin intermediul unui interviu structurat adresat angajaților (Anexa nr. 2).
4.2 Rezultate și interpretare interviu
Din interpretarea răspunsurilor angajaților companiei la interviu reies următoarele:
În ceea ce privește vârsta angajaților care au răspuns interviului aceasta s-a încadrat în următoarele categorii:
Tabel. nr. 17
Grafic nr. 9 Reprezentarea grafică a vârstei respondenților la interviu
În ceea ce privește genul angajaților care au răspuns interviului:
Tabel. nr. 18
Grafic nr. 10 Reprezentarea grafică a genului respondenților la interviu
Nivel studii/Pregătirea profesională:
Tabel. nr. 19
Grafic nr. 11 Reprezentarea grafică a profesiilor respondenților la interviu
Vechimea în companie:
Tabel. nr. 20
Grafic nr. 12 Reprezentarea grafică vechimii în companie a respondenților la interviu
Departamentul în care își desfășoară activitatea:
Tabel. nr. 21
Din interpretarea datelor cuprinse în tabelele de mai sus reiese faptul că distribuția interviurilor pe respondenți a fost una echilibrată în ceea ce privește vârsta, genul, vechimea în muncă și profesiile acestora. De asemenea, prin această distribuție s-au constituit grupuri omogene de respondenți astfel încât, răspunsurile să poată fi interpretate coerent, redând o imagine corectă a situației de fapt.
Vechimea în serviciul/compartimentul în care lucrați:
Tabel. nr. 22
Grafic nr. 13 Reprezentarea grafică vechimii în departament a respondenților la interviu
Din datele de mai sus, coroborate cu cele aferente vechimii în muncă a angajaților la nivelul companiei, reiese faptul că în acest caz primează numărul angajaților cu o vechime mică, între 0 și 5 ani, în schimb, ne mai existând persoane cu vechime de peste 30 de ani. Prin urmare, pe parcursul desfășurării activității lor în cadrul companiei, angajații s-au mișcat între diferite compartimente, în funcție de anumite criterii, tendința fiind aceea de a se face această mișcare o dată la până în 5 ani, cu predilecție, sau până în 10 ani.
Vă place faptul că lucrați la această companie? Care sunt cele mai importante motive care vă determină să dați un anumit răspuns?
Această întrebare a fost inclusă în interviu pentru a destinde atmosfera și pentru ca respondentul să se acomodeze cu tema generală a interviului. La această întrebare, angajații au răspuns în proporție de 90% cu da, motivând aceasta prin: loc de muncă stabil, salariu sigur și la timp, bonusuri consistente sau apropiere de casă, iar cei care au răspuns cu nu, au menționat că oricum, chiar dacă nu le place, nu ar pleca decât prin pensionare, fără a specifica, în schimb, motivul.
Care sunt motivele care v-ar putea determină să plecați din companie?
La această întrebare, respondenții au răspuns, în totalitate, că ar pleca din companie doar la împlinirea vârstei de pensionare sau doar la o firmă care să îi ofere aceeași siguranță a locului de muncă, dar venituri mai mari.
În ce măsură vă place munca pe care o faceți acum, în cadrul acestui serviciu? Detaliați.
La această întrebare, 10% dintre angajați au răspuns că nu le place deloc sau într-o măsură foarte mică ceea ce fac la actualul lor loc de muncă (munca este foarte monotonă, iar, pentru unii, sub pregătirea lor profesională sau potențialul lor profesional etc), 55% au răspuns că le place moderat ceea ce fac (locul de muncă este conform specializării lor, nu generează foarte mult stres au, au multă experiență în domeniu), iar 35% au răspuns că le place foarte mult ceea ce fac.
Potrivit specificului muncii dvs., lucrați individual sau în echipă?
În această companie, având în vedere că peste 80% dintre angajați au spus acest lucru primează munca individuală.
În ce măsură sarcinile, obiectivele aferente compartimentului în are lucrați, sunt stabilite și formulate în mod clar și coerent? De asemenea, în ce măsură termenele stabilite, în general, pentru lucrări, sunt unele corecte și realiste?
La această întrebare angajații au răspuns în proporție de cca. 75% că sarcinile, obiectivele, dar și termenele sunt stabilite în mod clar și coerent, în timp ce, 25% au răspuns că acestea nu sunt foarte clar stabilte, iar termenele, se maischimbă și în ultimul moment.
Care este, cu aproximație, media de vârstă în cadrul serviciului din care faceți parte?
Conform răspunsurilor, în cele mai multe compartimente (servicii), lucrează atât persoane tinere (20-30 de ani), dar și cei de peste 50 de ani, proporția celor aparținând fiecărei categorii de vârstă fiind echilibrată însă, există compartimente: „Comunicare”, „Marketing”, „Relații externe”, unde salariații sunt toți tineri, sub 30 de ani.
Care este atmosfera din cadrul serviciului sau compartimentului în care vă desfășurați activitatea, pe parcursul unei zile obișnuite, ținând seama de relația cu colegii, dar și cu șeful direct? Cum ați caracteriza relația dintre dvs. și colegi – foarte bună, bună, mai puțin bună, deloc bună? Dar pe cea dintre dvs. și șef?
în ceea ce privește relația dintre respondenți și colegi – la această întrebare răspunsul a fost astfel: foarte bună – 10%, bună – 40%, mai puțin bună – 25%, deloc bună: 15%. Ceea ce este de remarcat la aceste răspunsuri este faptul că ponderea celor care consideră că relația dintre colegi este una deloc bună o depășește pe cea a respondenților care consideră că relația este una foarte bună. De asemenea, ponderea celor din primele două categorii, care au răspuns că relația dintre colegi este una bună și foarte bună (50%) este egală cu ponderea celor din categoriile care consideră că au o relație mai puțin bună sau deloc bună cu colegii. Având în vedere faptul că persoanele care au răspuns la interviuri fac parte din toate compartimentele companiei, reiese faptul că jumătate dintre angajații companiei lucrează într-o atmosferă nu tocmai plăcută, încordată și doar din punctul de vedere abordat – relațiile dintre colegi.
în ceea ce privește relația dintre respondenți și șefi – răspunsurile au fost astfel: foarte bună – 20%, bună – 65%, mai puțin bună – 10%, deloc bună – 5%. În acest caz, primează răspunsurile care existența unor relații pozitive între angajați și șefii lor (85%). Acest lucru poate însemna o abilitate a managementului resurselor umane de a promova din interiorul companiei sau de a recruta, în funcții de conducere, persoane potrivite sau că, angajaților le este teamă să dezvăluie, chiar și în cazul unui interviu anonim, o relație mai puțin bună sau chiar rea cu șefii lor.
În ce măsură, atunci când vă îndepliniți cu succes și la timp sarcinile de serviciu, primiți apreciere din partea șefului dvs.? În ce măsură obișnuiește șeful dvs. să vă laude sau, dimpotrivă, să vă certe în public? De asemenea, în ce măsură primiți feedback de la șeful dvs, pe parcursul desfășurării lucrărilor sau la finalizarea acestora? Dar suport concret, în desfășurarea lucrărilor, din partea acestuia? În ce măsură obișnuiește șeful dvs. să vă ceară părerea cu privire la stabilirea obiectivelor serviciului din care faceți parte?
În ceea ce privește relațiie de muncă dintre angajați și șefi, răspunsurile au fost relativ echilibrate pentru majoritatea respondenților: în general, nu primesc aprecieri sau laude din partea șefilor, decât foarte rar, munca fiind una de rutină; feedback primesc doar la finalul lucrării, prin semnarea acesteia, iar suport, angajații primesc, în general, la solicitarea lor, cînd apar situații speciale. De asemenea, majoritatea angajaților au răspuns că nu li se cere părerea atunci se stabilesc sarcinile serviciului, având în vedere că ele sunt stabilite împreună cu directorii. Referitor la faptul că sunt sau nu certați în public, unii angajații au răspuns că au fost cazuri în care, pe fond de stres, șefii lor au ridicat tonul la ei în public. Toate răspunsurile au făcut referire la faptul că aceste cazuri sunt unele izolate și nu ubele care se întâmplă în mod obișnuit.
Din interpretarea rspunsurilor menționate mai sus, reiese faptul că relațiile dintre angajați și șefi sunt unele strict de îndeplinire a sarcinilor de lucru din fișele de post, de supervizare a corectitudinii și încadrării în termene a acestor sarcini, fără o implicare notabilă din partea acestora în vederea stimulării stimei ori creativității.
În ce măsură considerați că este importantă disciplina salariaților la locul de muncă, aceasta însemnând: respectarea programului de lucru, îndeplinirea sarcinilor de serviciu la termen și cu maxim de implicare și corectitudine, păstrarea unei atmosfere plăcute, de lucru, respect față de colegi etc.
La această întrebare, răspunsurile au fost exclusivitate cu privire la faptul că disciplina la locul de muncă este foarte importantă, atât pentru companie, cât și pentru fiecare dintre ei. Din punctul de vedere al tuturor respondenților, regulamentele și procedurile sunt foarte clare și trebuie respectate.
În ce măsură sunteți mulțumit/mulțumită de respectul, prestigiul și recunoașterea pe care le primiți în companie din partea colegilor și a șefilor (inclusiv a directorilor) ?
Referitor la acestea lucruri, răspunsurile angajaților au fost variate: 10% – foarte mulțumiți, 40% – mulțumiți, 40% – mai puțin mulțumiți, 10% – foarte mulțumiți. Din nou, angajații companiei se împart în două categorii: cei mulțumiți, care consideră că munca lor, dar și ei înșiși, sunt respectați și primesc recunoașterea colegilor și a șefilor pentru munca pe care o fac și, cei nemulțumiți, care consideră că, deși își fac munca așa cum trebuie, conform cerințelor postului, nu sunt respectați și recunoscuți pentru acest lucru. De asemenea, de aici reiese faptul că o parte dintre angajați trăiește, zilnic, cu sentimentul că, deși depun efort nu sunt apreciați sau că nu sunt apți să îndeplinescă corect și eficient sarcinile de muncă.
În ce măsură apreciați importanța muncii dvs?
La această întrebari toți angajații au răspuns că munca lor este importantă pentru companie și că postul lor de muncă este unul indispensabil (exemplu de răspuns: „o rotiță dintr-un ansamblu complex fără de care acesta nu ar putea funcționa”).
În ce măsură considerați că volumul și complexitatea muncii pe care o desfășurați sunt corect dimensionate în funcție de posibilitățile/aptitudinile dvs. fizice, psihice și profesionale?
Referitor la complexitatea muncii desfășurate, aproape angajați au spus că, potrivit aptitudinilor lor, pot face față atât sarcinilor curente de serviciu, cât și oricăror provocări. În ceea ce privește volumul de muncă, cei mai mulți au răspuns că acesta este, de cele mai multe ori, mai mare (chiar decât al altor colegi) și că acesta poate fi, cu greu, gestionat în 8 ore de lucru. Din aceste răspunsuri reiese faptul că atunci când angajații sunt puși în situația de a discuta despre aptitudinile profesionale proprii, coroborat cu complexitatea muncii lor, aceștia sunt dispuși să se poziționeze la nivele superioare.
În ce măsură sunteți satisfăcut/satisfăcută de instrumentele sistemului motivațional, de recompensare din cadrul companiei – salariu, bonusuri financiare sau cele fără suport financiar – apreciere, laude, diplome etc? Considerați că acestea se acordă în mod echitabil salariaților, respectiv asigurându-se un echilibru între performanță și nivelul acestora? Enumerați recompensele acordate de companie în ordinea importanței lor pentru dvs.
La această întrebare toți angajații au răspuns ca da, sunt satisfăcuți de nivelul salariilor, dar și de bonusurile acordate și că acestea se acordă, de cele mai multe ori, în mod echitabil. În ceea ce privește importanța recompenselor, o parte destul de mare – 25%, au inclus aprecierea și laudele printre primele 5, după salariu și primele de sărbători și vacanță, dar înaintea altor recompense ca: decontarea unei călătorii cu avionul pentru el și familia lui pe an sau petrecerea de Craciun.
În ce măsură considerați că sunt importante, dar și eficiente programele de formare și dezvoltare profesională aplicate de companie? Participați la acestea de obicei? Cu ce vă ajută sau chiar v-au ajutat pe dvs.?
Referitor la programele de formare și dezvoltare profesionlă, acestea, conform răspunsurilor, sunt foarte importante pentru 50% dintre respondenții tineri, până în 30 de ani, dar și pentru cei de peste 50 de ani. Ce tineri spun că participă în unanimitate la acestea și că acrestea sunt foarte importante pentru CV-urile lor, dar și pentru situațiile în care vor aplica pentru promovare sau pentru un post nou care îi va oferi mai multă satisfacție.
În ce măsură doriți să promovați în cadrul companiei? Care credeți că sunt șansele de promovare în cadrul companiei? Ați aplicat vreodată pentru un post ierarhic superior? Detaliați.
La această întrebare angajații cu vârsta cuprinsă în intervalul 20-30 au răspuns, majoritatea, că își doresc foarte mult să promoveze, pentru un salariu mai mare, dar și pentru pretigiu și recunoaștere. De asemenea, aceștia consideră că șansele de promovare sunt destul de mari, având în vedere, totuși că, o parte dintre aceștia, cca. 10%, au aplicat pentru promovare, dar nu au reușit.
În ce măsură doriți sau intenționați să vă mutați din acest post pe un altul? Care ar fi principalele trei motive care stau la baza acestei dorințe/intenții? În ce măsură această dorință/intenție are legătură cu nevoia de a acumula cunoștințe, competențe și aptitudini noi în scopul carierei? Aveți un plan personal al carierei? Ați mai parcurs și alte căi ale carierei în interiorul companiei, respectiv ați mai lucrat și la alte servicii, departamente din cadrul companiei, de la angajare și până acum în vederea acumulării de cunoștințe și competențe noi? Ați participat la unul sau mai multe procese de selecție internă de personal, organizate de companie, cu scopul de a schimba postul deținut în prezent? În ce măsură această dorință/intenție are legătură cu insatisfacția oferită de actualul post?
La aceste întrebări răspunsurile au fost, de asemenea variate în funcție de vârstă și nivelul studiilor. Cei cu vârsta cuprinsă în intervalul 20-30 ani, având studii superioare, în proporție de peste 50% au răspuns că își doresc să treacă prin mai multe posturi, compatibile cu pregătirea și specializarea profesională, în scopul de a acumula cunoștințe, competențe și aptitudini noi în scopul carierei, dar că nu au un plan al carierei ci, se ghidează în funcție de oportunitățile existente. De asemenea, o parte dintre aceștia, cca. 15%, până la vărsta de 30 de ani, au schimbat de două sau trei ori postul prin participarea la procesele de recrutare internă sau, în afara acestora, prin solicitarea directă a acestui lucru conducerii companiei. În ceea ce îi privește pe salariații cu vărsta de peste 45 de ani, cu studii superioare, 15% dintre aceștia au răspuns că își doresc să schimbe postul de muncă datorită insatisfacției oferite de postul actual, aceasta constând în: neînțelegeri cu șefii și colegii mai tineri, precum și rutina unei munci pe care o fac de foarte mulți ani. Dintre aceștia, doar 5% au mai schimbat locul de muncă în cadrul companiei. Referitor la angajații cu studii medii, aceștia au răspuns în proporție de 15% că doresc să schimbe locul de muncă și asta doar ca urmare a unor neânțelegeri cu șefii și colegii.
În ce măsură considerați că sistemul de evaluare a angajaților companiei ține seama de modul de îndeplinire a obiectivelor și de performanțe?
Pentru 75% dintre respondenți, sistemul de evaluare a angajaților ție seama de modul de îndeplinire a obiectivelor în timp ce, pentru restul de 25%, acest lucri ni este valabil. O parte dintre respondenți au precizat faptul că, în fiecare an, evaluarea angajaților crează disensiuni între aceștia, precum și între angajați și șefii lor.
Acordați o notă de la 1 la 5 cu privire la gradul de satisfacție pe postul pe care îl ocupați în prezent. De asemenea, acordați o notă de la 1 la 5 cu privire la satisfacția generală oferită de faptul că lucrați în această companie.
În ceea ce privește gradul de satisfacție a angajaților pe postul pe care îl ocupă în prezent, notele se prezuntă astfel: 1 – 5%, 2 – 5%, 3 – 10%, 4 – 60%, 5 – 10%..
În ceea ce privește gradul de satisfacția generală, notele se prezuntă astfel: 1 – 0%, 2 – 1%, 3 – 4%, 4 – 70%, 5 – 25%.
Cap. V. Concluzii
Așa cum am menționat anterior, în ultimii 5 ani s-a constatat, în urma unor studii realizate de către Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei, o fluctuație redusă a personalului, respectiv ieșiri puține de personal, dar în acelați timp o mișcare sporită a angajaților pe orizontala, la același nivel ierahic, de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, scopul acestui studiu este de a identifica care sunt motivele care îi determină pe salariați săi să facă aceste mișcări, precum și obținerea unui feedback cu privire la politica de resurse umane în ceea ce privește motivarea personalului și satisfacția în muncă. De asemenea, acest departament vrea să identifice dacă aceste mișcări sunt determinate de insatisfacția dată de postul de muncă al angajaților sau fac parte din procesul de planificare a carierei angajaților.
Având în vedere înterpretarea rezultatelor chestionarului adresat managerului de resurse umane, precum și ale interviului adresat angajaților companiei, motivele care stau la baza mișcărilor de personal pe orizontală, respectiv transferul acestuia de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, sunt mai multe, și diferă în funcție de nivelul de pregătire profesională, studii medii sau superioare, de vechimea în muncă și, implicit, de vârsta angajaților. Astfel, pentru cea mai mare parte a angajaților tineri, peste 50% dintre aceștia, cu vârsta cuprinsă între 20 și 30 de ani, având studii superioare, motivul acestor mișcări este acela de a acumula cunoștințe, competențe și aptitudini noi în scopul carierei. Aceștia spun că nu au un plan al carierei, ci se ghidează în funcție de oportunitățile existente, de preferințe și de ceea ce ei consideră, la un moment dat, că le-ar aduce satisfacție în legătură cu un anumit post de muncă.
În ceea ce privește personalul cu vârsta peste 45 de ani, cu o vechime în muncă de peste 20 de ani, indiferent de studii, la baza mișcărilor de personal pe orizontală, respectiv transferul acestuia de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei, stă, în primul rând, insatisfacția oferită de postul pe care îl ocupă în ceea ce privește relațiile nemulțumitoare între aceștia și colegi, precum și între aceștia și șefii lor. De asemenea, un alt motiv al acestor mișcări este, de fapt, o nevoie de schimbare, o nevoie de a face și „altceva”, de o „provocare” profesională, care, după o perioadă de 10-15 ani de lucru pe același post, ar contribui la creșterea gardului de satisfacție în muncă.
Referitor la faptul că politica de resurse umane a companiei este aceea de a recruta și selecta personal din cadrul companiei atunci când apar noi opotunități de angajare, aduce salariaților un plus de satisfacție în muncă, de încredere în managementul companiei și, implicit, îi motivează pe aceștia de a se forma și dezvolta profesional.
O fluctuație redusă a personalului, de până la 2% în ultimii 5 ani, are la bază performanțele companiei, stabilitatea locului de muncă, nivelul veniturilor, celelalte bonusuri și recompense pe care angajații le primesc, cu regularitate, în fiecare an.
În ceea ce privește dezvoltarea profesională a salariaților în cadrul companiei, constând în punerea în aplicare a programelor de formare profesională, dar și promovarea angajaților, aceasta este susținută și de datele certe puse la dispoziție de către companie, dar și de răspunsurile angajaților. Prin urmare, datele au precizat faptul că, în ultimii 5 ani, cea mai mare parte a noilor manageri au provenit din interiorul companiei, iar angajații au spus că au încredere în sistemul de promovare al companiei.
De asemenea, mișcările de personal pe orizontală și pe verticală au legătură cu perspectivele în ceea ce privește cariera fiecărui angajat, în special pentru angajații tineri, cu studii superioare. Aceștia, în funcție de oportunitățile oferite de companie, precum și de intențiile lor de dezvoltare profesională, își formează o cale a evoluției profesionale, respectiv a carierei.
În ceea ce privește gradul de satisfacție a angajaților pe postul pe care îl ocupă în prezent, din răspunsurile angajaților reiese faptul că acesta este unul ridicat pentru cea mai mare parte a acestora, respectiv pentru 60% dintre angajați, în timp ce gradul de satisfacție generală este unul ridicat și foarte ridicat pentru aproximtiv întregul număr al angajaților companiei.
Referitor la politica de motivare a personaluli, studiul arată că la această întrebare toți angajații au răspuns ca da, sunt satisfăcuți de nivelul salariilor, dar și de bonusurile acordate și că acestea se acordă, de cele mai multe ori, în mod echitabil. În ceea ce privește importanța recompenselor, o parte destul de mare – 25%, au inclus aprecierea și laudele printre primele 5, după salariu și primele de sărbători și vacanță, dar înaintea altor recompense ca: decontarea unei călătorii cu avionul pentru el și familia lui pe an sau petrecerea de Craciun.
Contribuția personală a autorului:
Prin realizarea acestei cercetări am realizat un chestionare de identificare a motivelor care stau la baza baza mișcărilor de personal pe orizontală, respectiv transferul acestuia de la o componentă procesuală și structurală la alta, în cadrul companiei;
Am identificat aceste motive ca fiind: relațiile nemulțumitoare dintre colegi, precum și cele dintre angajați și șefii lor, rutina nemotivantă a celor care au lucrat un număr mare de ani pe același post, iar, în ceea ce îi privește cu predilecție pe angajații tineri, nevoia de a acumular cunoștințe, competențe și aptitudini noi în scopul carierei.
Urmare acestui studiu, managementul resurselor umane se va implica, încercând chiar și o mediere, astfel încât, să se asigure că relațiile dintre angajați, precum și cele dintre angajați și șefii lor se vor îmbunătăți; va căuta mijloace și procedee de rotație a posturilor pentru cei care își dorește o diversificare a muncii; va implementa un proces, orientativ, de planificare a carierei împreună cu angajații.
Referitor la căile în care se poate continua acest studiu, consider că unele dintre acestea ar putea fi: incidența recompenselor non-financiare asupra satisfacției în muncă, precum și asupra calității și rezultatelor muncii. Având în vedere faptul că managementul resurselor umane s-a concentrat mai mult pe satisfacția angajaților oferită de recompensele materiale, iar unii dintre angajați au menționat, în răspunsurile la interviu, că satisfacerea nevoilor de stimă, respect, recunoaștere, laudele, contează uneori mai mult decât o recompensă în bani, conținutul următorului studiu se va putea orienta către acest subiect. De asemenea, următorul studiu ar putea aborda și alte forme ale satisfacției în muncă a angajaților, respectiv cea cu privire de metodele de evaluare profesională și rezultatele evaluării, sau cea cu privire la îmbinarea planului de formare și dezvoltare profesională cu perspectivele profesionale ale angajaților în cadrul companiei, concomitent cu trasarea unui plan al carierei, orientativ, de către angajați împreună cu Departamentu de Resurse Umane.
Cap. VI. Bibliografie
Pânișoară, G., Pânișoară, O. (2016). Managementul Resurselor Umane. Iași, Polirom;
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. (1997). Managementul Resurselor Umane. București, Editura Economică;
Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane. București, Editura Economică;
Chelcea, S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică. București, Curs;
Myers, D.W., (1986). Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc.;
Taylor, T., Doherty, A., McGraw, P. (2008). Managing People in Sport Organizations: A Strategic Human Resource Management Perspective , Butterworth-Heinemann, Lineacre House, Jordan Hill, Oxford, UK;
Cherrington, D. J., (1991). The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston;
Dessier, G., (2001). Personnel/Human Resources Management, Prentice-Hall, Inc.;
Milkovich, G.T., Boudreau J.W, (1991). Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston;
Rudiger, P., (1990). Personalmanagement: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler;
Klatt, L.A., (1985). Murdick R.G, Schuster F.E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publiching, A. Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney,.
https://dexonline.ro/definitie/motivatie
Anexa nr. 1
Chestionar adresat Departamentului Resurse Umane din cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA:
Principiile politicii salariale.
Structura Departamentului de Resurse Umane.
Instrumente de motivație a salariaților.
Evoluția numărului efectiv de salariați în perioada 2011-2015 (ultimii 5 ani).
Numărul de persoane care au plecat din companie în fiecare an din ultimii 5 (fluctuația de personal).
Numărul de persoane care au plecat din companie în fiecare an din ultimii 5, defalcat pe criterii.
Numărul de persoane angajate în companie în fiecare an din ultimii 5, total și defalcat în funcție de metoda de recrutare.
Numărul de persoane angajate în companie în funcții de conducere, în fiecare an din ultimii 5, total și defalcat în funcție de metoda de recrutare.
Numărul de angajați ai companiei, în ultimii 5 ani, defalcat pe departamente.
Structura personalului companiei pe categorii de vârstă, în ultimii 5 ani.
Structura personalului companiei pe categorii de gen, în ultimii 5 ani.
Structura personalului companiei în funcție de profesie, în ultimii 5 ani.
Structura personalului companiei în funcție de pregătirea profesională, în ultimi 5 ani.
Structura personalului companiei cu privire la funcția deținută în cadrul companiei, în ultimii 5 ani .
Mișcări de personal pe orizontală – numărul angajaților care s-au mutat dintr-un departament sau compartiment în altul ca urmare a recrutării interne de personal sau ca urmare a solictării acestora.
Structura mișcărilor pe orizontală în funcție de nivelul studiilor, departamentul în care lucrează, gen și vârstă.
Mișcări de personal pe verticală din funcții de execuție în funcții de conducere, respectiv numărul de angajați promovați.
Anexa nr. 2
Interviu adresat angajaților Companiei Naționale Aeroporturi București SA
Buna ziua! Numele meu este Vlad Periețeanu, sunt student la Facultatea de Sociologie și Asistență Socială, specializarea Resurse Umane și efectuez lucrarea de licență cu tema „Mișcările de personal, pe orizontală și pe verticală, în cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București SA”. În acest scop, realizez un interviu adresat angajaților companiei, cu scopul de a identifica motivele care stau la baza mișcărilor de personal, la același nivel ierarhic, în special, dar și la nivel ierarhic superior, coroborat cu identificarea nivelului de satisfacție în muncă, pe post și în general, în companie, a angajaților, precum și cu preocuparea acestora de a acumula noi cunoștințele, competențele și aptitudini în scopul carierei.
Prin urmare, asigurându-vă de confidențialitatea răspunsurilor dumneavoastră, vă rog să îmi răspundeți la întrebările care vor urma:
Vârsta.
Gen.
Nivel studii/Pregătirea profesională.
Vechimea în companie.
Departamentul și serviciul/compartimentul în care vă desfășurați activitatea.
Vechimea în serviciul/compartimentul în care lucrați.
Vă place faptul că lucrați la această companie?
Care considerați că sunt primele 5 motive care vă determină să lucrați la aceasta?
Care sunt motivele care v-ar putea determină să plecați din companie?
În ce măsură vă place munca pe care o faceți acum, în cadrul acestui serviciu?
Potrivit specificului muncii dvs., lucrați individual sau în echipă?
În ce măsură sarcinile, obiectivele aferente compartimentului în are lucrați, sunt stabilite și formulate în mod clar și coerent? De asemenea, în ce măsură termenele stabilite, în general, pentru lucrări, sunt unele corecte și realiste?
Care este, cu aproximație, media de vârstă în cadrul serviciului din care faceți parte?
Care este atmosfera din birou (din încăperea în care vă desfășurați activitatea) pe parcursul unie zile obișnuite, ținând seama de relația cu colegii, dar și cu șeful direct?
Cum ați caracteriza relația dintre dvs. și colegi – foarte bună, bună, mai puțin bună, deloc bună? Dar pe cea dintre dvs. și șef?
În ce măsură, atunci când vă îndepliniți cu succes sarcinile de serviciu, primiți apreciere din partea șefului dvs.?
În ce măsură primiți feedback de la șeful dvs, pe parcursul desfășurării lucrărilor sau la finalizarea acestora? Dar suport concret din partea acestuia?
În ce măsură obișnuiește șeful dvs. să vă ceară părerea cu privire la stabilirea obiectivelor serviciului din care faceți parte?
În ce măsură obișnuiește șeful dvs. să vă laude sau, dimpotrivă, să vă certe în public?
În ce măsură considerați că este importantă disciplina salariaților la locul de muncă, aceasta însemnând: respectarea programului de lucru, îndeplinirea sarcinilor de serviciu la termen și cu maxim de implicare și corectitudine, păstrarea unei atmosfere plăcute, de lucru, respect față de colegi etc.
În ce măsură sunteți satisfăcut/satisfăcută de respectul, prestigiul și recunoașterea pe care le primiți în companie din partea colegilor și a șefilor?
În ce măsură apreciați importanța muncii dvs.?
În ce măsură considerați că volumul și complexitatea muncii pe care o desfășurați sunt corect dimensionate în funcție de posibilitățile/aptitudinile dvs. fizice, psihice și profesionale?
În ce măsură sunteți mulțumit/mulțumită de instrumentele sistemului motivațional, de recompensare din cadrul companiei – salariu, bonusuri financiare sau cele fără suport financiar – apreciere, laude, diplome etc? Considerați că acestea se acordă în mod echitabil salariaților, respectiv asigurându-se un echilibru între performanță și nivelul acestora? Enumerați recompensele acordate de companie în ordinea importanței lor pentru dvs.
În ce măsură considerați că sunt importante, dar și eficiente programele de formare și dezvoltare profesională aplicate de comnpanie? Participați la acestea de obicei?
În ce măsură doriți să promovați în cadrul companiei? Care credeți că sunt șansele de promovare în cadrul companiei? Ați aplicat vreodată pentru promovare? Detaliați.
În ce măsură doriți sau intenționați să vă mutați din acest serviciu în altul? Care ar fi principalele trei motive care stau la baza acestei dorințe/intenții? În ce măsură această dorință/intenție are legătură cu nevoia de a acumula cunoștințele, competențele și aptitudini noi în scopul carierei? În ce măsură această dorință/intenție are legătură cu insatisfacția oferită de actualul post?
Aveți un plan al carierei? Ați mai parcurs și alte căi ale carierei în interiorul companiei, respectiv ați mai lucrat și la alte servicii, departamente din cadrul companiei, de la angajare și până acum în vederea acumulării de cunoștințe și competențe noi?
Ați participat la unul sau mai multe procese de selecție internă de personal, organizate de companie, cu scopul de a schimba postul deținut în prezent?
În ce măsură considerați că sistemul de evaluare a angajaților companiei ține seama de modul de îndeplinire a obiectivelor și de performanțe?
În ce măsură considerați că locul dvs. de muncă este unul sigur?
Acordați o notă de la 1 la 10 cu privire la gradul de satisfacție po postul pe care îl ocupați acum. De asemenea, acordați o notă de la 1 la 10 cu privire la satisfacția generală în munca oferită debfaptul că lucrați în această companie.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane în Organizații. Studiu de Caz In Cadrul Companiei Naționale Aeroporturi București Sa (ID: 117846)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.