Managementul Resurselor Umane In Organizatia Scolara

CUPRINS

INTRODUCERE 5

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ 8

I.1 Delimitări conceptuale 8

I.2 Funcții ale managementului: delegarea și decizia 22

CAPITOLUL II

STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ 30

II.1 Politici de personal: tradiție și schimbare 30

II.2 Practici de integrare a personalului debutant în organizația școlară 36

CAPITOLUL III MICROCERCETARE

STUDIU DE CAZ PRIVIND INTEGRAREA PERSONALULUI DEBUTANT ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ……………………………………………………………41

III.1.Scopul cercetării 41

III.2.Obiectivele cercetării 42

III.3. Ipotezele cercetării 42

III.4. Descrierea lotului de subiecți 43

III.5.Metodele și instrumentele cercetării 43

III.6. Rezultatele cercetării 45

III.7. Concluziile cercetării 66

CONCLUZII FINALE 68

BIBLIOGRAFIE 71

ANEXE 74

INTRODUCERE

„Managementul înseamnă înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea gândului, a obiceiurilor și superstițiilor cu cunoștințele și a agresivității cu cooperarea. Înseamnă că răspunderea înlocuiește obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funcției.” Peter Drucker

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului de persoane, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activități cu caracter social.

În ultima perioadă, managementul preuniversitar a dobândit o importanță tot mai mare, atât în România, cât și în societatea europenă, astfel rolul managementului școlar a devenit o temă importantă de dezbatere la toate nivelurile.

Domeniul prioritar al vieții sociale, învățământul de care depinde omul, pregătit prin studii, nu trebuie să aibă eșecuri. De aceea, conducerea și eficiența învățământului necesită o fundamentare științifică bazată pe știința managementului educațional.

Managementul de succes în educație depinde însă și de relevarea și respectarea unor cerințe de bază: prioritatea calității, motivarea și participarea factorilor implicați, utilizarea rațională a resurselor și a elementelor educației.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului de resurse umane.

Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilități de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor cele mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului de resurse umane.

Dezvoltarea resurselor umane în învățământ implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care are nevoie în unitatea școlară. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

Profesia didactică este una din cele cele mai complexe profesii, iar cerințele față de școală și cadrele didactice sunt și ele variate și provocatoare. Schimbările de natură economică, socială, politică și culturală au un impact direct asupra școlii și asupra rolurilor cadrului didactic.

Acestea sunt nevoite să-și asume roluri din ce în ce mai complexe și mai variate, să lucreze cu elevi cu nevoi de învățare diferite, cu nivele culturale diferite, cu potențialități de învățare diferite.

Lipsa cadrelor didactice calificate, scăderea statutului acestei profesii în rândul tinerilor, criticile aduse instituțiilor de formare a cadrelor didactice, atractivitatea crescută a altor domenii de activitate, lipsa de selecție la nivelul profesiei didactice, lipsa unei susțineri și a unui suport la debutul în profesie, plecarea din sistem doar după câțiva ani de activitate sunt aspecte ce conduc imperativ la nevoia de regândire a sistemelor de formare ale cadrelor didactice.

Astfel, sistemele educaționale sunt în căutarea unor soluții de eficientizare și modernizare a școlii și a educației, iar una din componentele ce trebuie avute în vedere este componenta ce vizează calitatea resurselor umane, respectiv cadrele didactice.

Instituțiile din învățământul preuniversitar (grădinițe, școli, licee) nu beneficiază de manager de resurse umane. Asigurarea resurselor umane cu personal didactic se realizează centralizat la nivelul Inspectoratului Județean.

Formarea și dezvoltarea cadrelor didactice care este într-o continuă schimbare, instabilitatea resursei umane, prin rezervarea unui număr mare de posturi pentru suplinire, acceptarea în sistemul educațional a unor specialiști care nu au pregătirea adecvată, salariile mici îi dezarmează pe tinerii valoroși să intre în sistemul de învățământ.

Efectele procesului de învățământ sunt date, în măsură covârșitoare de calitățile profesionale ale personalului didactic, de gradul de angajare al acestora în îndeplinirea responsabilităților privind educarea elevilor. Și deși, comunitatea locală și conducerea școlii sunt primele interesate de calitatea și efectele procesului educativ din școală, acestea sunt lipsite, în prezent de orice decizie în legătură cu numirea, normarea și salarizarea personalului.

Deciziile privind selecția, angajarea și eliberarea personalui didactic aparțin Ministerului Educației Naționale și Cercetării Științifice și Inspectoratelor Județene, iar salarizarea și normarea personalului didactic sunt rigid stabilite prin lege, conducerea școlii neavând posibilitatea ca printr-o normare și salarizare flexibile să răspundă nevoilor de mobilitate, schimbare curriculară sau de stimulare a cadrelor didactice cu performanțe.

Lucrarea de față încearcă să surprindă complexitatea sistemului de învățământ, unde atât educații cât și educatorii (resursele umane) devin cadre de analiză a managementului resurselor umane, în condițiile unei legislații în continuă schimbare.

Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație, resursele umane fiind valoroase, rare și relativ de neînlocuit.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ

„Caracteristica esențială a unei organizații este prezența coordonată a oamenilor

și nu neapărat a lucrurilor” (Gary Jones)

I.1 Delimitări conceptuale

Managementul resurselor umane se referă la ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

În zilele noastre, resursa umană este considerată a fi strategică, funcția de personal ajungând să fie într-o poziție de „arbitru” între obiectivele economice ale organizației și imperativele sociale și umane.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. În acest sens, acțiunile manageriale trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de stimulare și recompensare a rezultatelor angajaților.

Succesul organizației depinde de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia. Acesta este și unul dintre motivele pentru care capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Când lucrăm cu oamenii trebuie să ținem cont de sensibilitățile, caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Ambițiile și năzuințele omului sunt diferite, fiecare are nevoie de o măsură a rezultatelor sale și are o complexitate de nevoi.

„Orice aspect din activitatea unei organizații este determinat de competențe, motivație și eficiență în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este totul realizat într-o organizație.”

Prin gestionarea resurselor umane se asigură necesarul de forță de muncă într-o instituție, pe categorii de personal în scopul realizării activității și obținerii de rezultate așteptate.

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în acest domeniu, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor așteptate.

Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Trening and Development-ASTD) identifică 9 domenii principale de activitate în managementul resurselor umane :

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizare/proiectare a posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea personalului;

cercetarea personalului și a sistemelor informaționale;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat/relații de muncă;

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David și P. Robbins sunt de părere că, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

În concepția Vioricăi Aura Păuș, principalele funcții ale managementului resurselor umane vizează :

planificarea resurselor umane;

retribuirea resurselor umane;

instruirea și dezvoltarea resurselor umane;

îmbunătățirea abilităților profesionale;

stabilirea și menținerea resurselor umane;

evaluarea resurselor umane;

comunicarea și negocierea;

Realizarea acestor funcții depinde de o serie de influențe externe, cum ar fi: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural, cultura managerială, dar și conjunctura economică.

Preocuparea conducerii organizației privind resursele umane necesită existența unor reguli, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora să se adopte deciziile.

Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie „ politica organizației în domeniul resurselor umane.”

Politica nu enunță ce anume intenționează organizația să facă (obiectivele generale), ci cum anume intenționează aceasta să își atingă obiectivele.

Managementul modern pune în centrul preocupărilor sale omul, ca principal factor al succesului organizației. Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și de dimensiunile lor.

Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maxiumum randament a competențelor salariaților și obținerea unor performanțe cât mai înalte.

„Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate acele resurse aflate la dispoziția unei organizații.”

În ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, resursele umane sunt unice.

Succesul unei organizații și gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajațiilor.

Oamenii reprezintă resursa principală a organizației. Aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate.

Termenul de „resurse umane” a înlocuit termenul de „personal” pentru a sublinia importanța aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organizației în special, și a societății în general.

Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare, dar și cea mai sigură investiție pe care o poate face organizația. De asemenea putem preciza și faptul că, resursele umane au un potențial inepuizabil de creștere și evoluție.

În societate, omul este subiect, obiect și scop al diferitelor activități. Trebuie menționat faptul că, potențialul uman nu este același pentru fiecare individ, diferă moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale și familiale.

Oamenii trebuie ajutați să facă față schimbării și încurajați în efortul lor de a participa creativ la proces.

În ceea ce privește mentalitățiile, obiceiurile și comportamentul individual și de grup, oamenii sunt relativ conservatori. Valorile economice și sociale sunt percepute diferit de către indivizi diferiți.

Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane, trebuie adoptate cu respectarea demnității umane, indiferent de poziția pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizației. Oamenii trebuie tratați decent și cu condescență, contribuind astfel la motivarea lor pozitivă.

Încercările de manipulare a oamenilor se răsfrâng asupra organizației care adoptă această metodă de conducere.

În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile, nediscriminatorii și flexibile. Acestea nu trebuie să conducă la apariția sau la întreținerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc interpretărilor și nu trebuie adoptate împotriva voinței structurilor sindicale legal constituite.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații și ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Un element esențial al politicii resurselor umane îl constituie demersul recrutării. Prin intermediul recrutării, poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competență profesională.

În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci fiecare în parte, pentru rolul important pe care îl poate avea în cadrul organizației.

După cum afirmă și Viorica Aura Păuș, acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe dintre dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.

Conceptul de management

Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocați și folosiți, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât și în cel științific.

Etimologic, cuvântul management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu mâna), apoi a fost preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie) și în limba italiană, sub forma maneggiare (a dresa și a ține în frâu un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage, care, la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a duce ceva la bun sfârșit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele manager și management, care în limba română, sunt folosite cu semnificația de conducător, respectiv conducere.

Managementul este un domeniu de mare interes și de o importanță semnificativă în societatea contemporană.

În sens larg, acesta este activitatea complexă de concepere, pregătire, organizare, coordonare și administrare a elementelor implicate în atingerea unor obiective.

Managementul mai poate fi definit, ca fiind un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor și activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și alocare a resurselor unei organizații (umane, materiale, de spațiu și de timp) în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanță cu misiunea, finalitățile și responsabilitățile sale economice și sociale.

Mult timp restrâns doar la zona economică, termenul și-a extins în ultimele decenii aplicabilitatea și în alte domenii, printre care și cel al educației și învățământului în care se regăsește cu toate elementele, dimensiunile și funcțiile pe care le îndeplinește în oricare altă sferă sau domeniu, având însă particularitățile sale, determinate de specificul activității didactice.

„Managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale- idei, lucruri și oameni, realizând prin alții obiectivele propuse.” (A. Mackensie, 1969)

De asemenea, managementul este și un ansamblu de discipline teoretice, principii, metode specifice, tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea și organizarea instituțiilor, dar și arta de a-i face pe oameni să lucreze productiv și eficient, de a comunica, de a asculta, fie în calitate de membrii ai organizațiilor sau instituțiilor, fie în calitate de clienți, beneficiari.

În concepția lui Servan- Schreiber, „managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice și politice, toate schimbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social.”

Așadar, managementul este dominat nu numai de intuiție, ci și de rațiune, el se află nu doar sub incidența artei, ci și a științei, aceasta fiind cea care organizează și structurează acțiunile practice într-un corp coerent de concepte și instrumente de investigare.

Termenul de management este strâns legat de cel de organizație. „Când ne gândim la organizații, ne gândim la management.” Altfel spus, despărțit de organizația sau instituția pe care o servește nu este realmente management.

Managementul reprezintă un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale, în special în condițiile epocii moderne, marcată de creșterea complexității tehnologice și informaționale, de transformările radicale produse la nivelul structurii sociale, de tendințele de globalizare a economiei, și sau mai ales, de schimbările spectaculoase produse la nivel organizațional.

În 1980, președintele Asociației Americane de Management definea managementul în felul următor: „Managementul face să meargă lucrurile prin oameni”, dar în momentul de față acesta este definit astfel: „Managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei.” (Montana, Charnov, 2000)

Leadership versus management

O altă modalitate de definire a managementului este de a-l delimita de alți termeni folosiți în mod uzual pentru a desemna activitatea de conducere. Dintre aceștia cel mai des invocat în relație cu managementul este cel de leadership.

Mai mulți autori tind să accepte diferențierea făcută încă din 1954 de Drucker, care, în lucrarea sa The Practice of Management, afirma că managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când leadership-ul înseamnă a face ceea ce trebuie.

J.Harris (1995) consideră că, în timp ce leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are drept obiect de activitate operaționalizarea în mod eficient a tuturor acestora.

Pe linia diferențierilor dintre leadership și management merg și autorii francezi. „Leadership-ul presupune dirijarea și mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea subordonaților”, pe când managementul cuprinde „ansamblul sarcinilor de conducere a organizației (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiția sarcinilor, controlul executării lor și comunicarea).”

Managerii administrează, liderii inovează, managerul este o copie, liderul este original, managerul menține, liderul dezvoltă, managerul se focalizează pe sisteme și structură, iar liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o perspectivă pe termen lung. De asemenea, managerul întreabă cum? și când?, liderul ce?, de ce?, managerul acceptă status-quo-ul, liderul îl provoacă, după cum afirmă Hersey, Blachard și Johnson.

Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferența majoră dintre leadership și management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acțional. Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică și multilaterală, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitatea de „a ști să facă”.

Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare în activitate, managementul, exercitarea efectivă a unor funcții.

Mintzberg ducând opoziția dintre cele două la extrem, considera că „managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un concept- suport cultivat de academicieni și foarte puțin înrudit cu orice practică.”

În anul 1991, Jacques și Clement arătau că esența ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului, care întotdeauna conțin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul.

Un bun management, afirmau ei, include un competent leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există. Unui asemenea punct de vedere i se raliază și autorii români care spun: „leadership-ul este o componentă majoră a managementului.”

Deși noțiunile de leadership și management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.

„Conducerea reprezintă un ingredient esențial al activității de management, după cum managementul reprezintă fundamentul și suportul activității de conducere … schimbările majore produse la nivel social și organizațional în contextul societății contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării și armonizării cerințelor și elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului.”

Managerul este astăzi un lider care are o viziune – el știe unde vrea și unde trebuie să ajungă, știe să comunice încrederea sa grupului și să obțină adeziunea activă a tuturor la realizarea obiectivelor, după cum afirmă Kerjean (2000).

În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate bune în leadership.

În opinia mea, leadership-ul și managementul, liderii și managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea și relativa autonomie, dar și o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacțiunea și potențarea lor reciprocă.

Activitatea de organizare este însă esențială, pentru bunul mers al organizației. Ea asigură nu doar realizarea obiectivelor organizației, ci și existența ca atare a acesteia, precum și a membrilor ei. Organizarea este fundamentală pentru fiecare individ în parte, cu atât mai mult pentru grupuri și organizație interpretată ca sistem. Trebuie menționat faptul că, grupul, cu atât mai mult organizația, nici nu există anterior organizării. Un complex neînchegat, nestructurat, dezorganizat, nu are nici un fel de valoare pentru activitățile umane colective.

M. Zlate consideră că „organizarea este o formă conștientă și dirijată a activității umane îndreptată spre realizarea performantă a unor obiective.”

„Organizarea este originar o trebuință resimțită de un grup pentru a atinge un obiectiv comun acceptat, ceea ce face solidaritatea o prioritate a grupului, angajarea personală a indivizilor în acțiunea grupală de definire și de pregătire.” (Mucchielli, 1973)

Organizația este, înainte de toate, un grup mare de oameni constituit în vederea realizării unor scopuri comune. Fără participarea acestora la definirea scopurilor, la coordonarea acțiunilor și eforturilor în vederea realizării lor, scopurile vor rămâne inaccesibile și irealizabile.

C. Zamfir definește organizația ca „grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea realizării unei finalități relativ clar formulate ca obiective.”

Organizația reprezintă „coordonarea planificată a activităților unui număr mare de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate.”

Altfel spus, ansamblul structurat de resurse umane și materiale articulate și mobilizate convergent, prin valorificarea lor în activități sociale structurate și sistematice, îndreptate în mod conștient înspre atingerea unor finalități anterior stabilite, în mod științific, reprezintă de fapt organizația.

Aceasta include în componența sa o serie de elemente structurale interrelaționate, care dobândesc valențele unor subsisteme ale acesteia, respectiv substructuri organizaționale:

finalități (scopuri și obiective formulate științific și propuse spre atingere, și care asigură însă și rațiunea de a fi a organizației);

resurse disponibile (umane, materiale, financiare);

structuri (de autoritate, putere, de comunicare, decizionale, de asigurare a calității, evaluative, de reglare retroactivă și proactivă, de roluri );

interacțiuni (relații interpersonale: între manager și angajați, precum și între angajați, între instituție și membrii comunității);

E. Păun definește organizația ca „un sistem de activități structurate în jurul unor finalități (scopuri, obiective) explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine delimitate în cadrul unei structuri diferențiate cu funcții de conducere și coordonare a activităților.”

O tendință actuală în management este abordarea organizației școlare din perspectiva a două trăsături: crearea de organizații care învață și de organizații capabile să producă învățare.

În prezent, organizațiile școlare se afirmă nu doar ca „organizații bazate pe cunoaștere, pe reproducerea acesteia, ci și ca organizații inteligente, capabile să învețe și să se adapteze permanent la condițiile, schimbările și provocările societății.”

Cultura și climatul organizației școlare

Termenul de cultură a organizației școlare/ cultură organizațională, ca și cel de climat, se încadrează foarte bine în teoriile despre dezvoltarea organizațională. Există numeroase definiții ale culturii organizaționale, toate evidențiind faptul că aceasta reprezintă mediul intern, viața proprie a fiecărei organizații (cu trăirile, aspirațiile, atmosfera, ethosul ei), care se dezvoltă ca urmare a influențelor externe care au fost asimilate și transpuse în termeni proprii fiecărei instituții.

R.W. Griffin consideră cultura ca fiind „un set de valori aparținând organizației, care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propun, modalitatea de acțiune și ceea ce ei consideră a fi important.”

La baza culturii organizaționale se află următoarele trăsături:

are în vedere valorile și convingerile membrilor organizației (aceste valori dau tonul comportamentului și atitudinilor indivizilor din unitățile de învățământ, dar acestea nu sunt întotdeauna explicite);

cultura organizațională aduce în prim- plan dezvoltarea unor norme și sensuri împărtășite (interacțiunea dintre membrii organizației sau dintre subgrupurile sale determină în cele din urmă nașterea unor norme de conduită care devin treptat trăsături culturale ale unității de învățământ);

cultura este exprimată, în mod tipic, prin ritualuri și ceremonii a căror funcție este de a susține și de a celebra convingerile și normele;

cultura organizațională presupune existența unor eroi/eroine care întruchipează valorile și convingerile organizației, comportamentele asociate culturii acesteia;

„Cultura unei unități de învățământ poate fi exprimată prin obiectivele sale. Misiunea asumată și pusă în practică are rolul de a întări valorile și convingerile organizației.”

Acolo unde scopurile și valorile sunt formulate coerent, instituția poate avea un traseu acțional logic și funcțional.

Clark declară că „descrierea clară a scopurilor școlii, colegiului sau ale oricărei secțiuni a acestora ajută la conturarea unei viziuni comune și a unui set de valori. Scopurile clar exprimate vor trezi interesul întregului personal. Astfel de scopuri ajută la crearea unei culturi puternice.”

Elementele constitutive ale culturii organizaționale sunt, după cum afirmă, W.G. Dyer și W.G. Dyer Jr., artefactele (manifestările exteriorizate, tangibile, concrete, de suprafață, expresia vizibilă, simbolizată a viziunilor și valorilor împărtășite, care formează sistemul de credințe și concepții al unei organizații), perspectivele (sistemul ideilor, credințelor, asumpțiilor care îi ajută să acționeze corect și eficient în anumite situații concrete), valorile (principii morale, etice, axiologice, credințe generale care definesc și orientează deciziile și activitatea organizației școlare) și presupozițiile de bază/credințele conducătoare, valori puternic internalizate și promovate de-a lungul timpului, cu rol decisiv în orientarea și dirijarea comportamentului individual al membrilor organizației.

Cu cât cultura organizațională este mai puternică și include un set de valori, norme, credințe și convingeri larg împărtășite, cu atât membrii organizației sunt mai motivați, mai coezivi, mai uniți, mai orientați spre realizarea de performanțe profesionale individuale sau colective ridicate și mai determinați să atingă cu randament maxim finalitățile propuse.

Trebuie menționat faptul că, procesul de construire a unei culturi organizaționale puternice nu presupune pierderea identității individuale și a libertății de opinie și de expresie și nici reducerea semnificativă a gradelor de libertate ale membrilor organizației. Dimpotrivă, posibilitatea de acțiune sau de exprimare în cadrele unei culturi organizaționale solide și eficiente este garantată prin însăși principiile și valorile democratice pe care aceasta le promovează și care situează, în prim plan, respectul față de om.

Cultura organizației include elemente cognitive, afective și normative. O detaliere a acestora ar fi menită să dea o mai mare concretețe analizelor culturale ale organizației.

În acest sens, Egdar H. Schein a formulat următoarele categorii de componente ale culturii organizaționale:

regularități comportamentale în interacțiunile oamenilor (limbajele utilizate, obiceiuri, tradiții și ritualuri care sunt aplicate în relații și în situații specifice);

norme de grup;

valori etalate;

filosofia formală (politici și principii ideologice care ghidează acțiunile membrilor organizației în raporturile cu clienții sau beneficiarii produselor);

regulile instituționale formale și informale care definesc apartenența la o organizație și modurile de conducere și reglementare a relațiilor;

climatul socio-moral și arhitectura spațiului din organizație (stări de spirit, emoționalitate, mobilier, curățenie, organizare spațială);

abilități personale;

moduri de gândire, modele mentale și paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive care orientează percepții, gânduri, abordări și comunicări;

semnificații activate (moduri de înțelegere a evenimentelor cotidiene sau a îndeplinirii sarcinilor de muncă);

metafore și simboluri, configurate în idei, sentimente, trăiri sau imagini despre sine și despre fenomenele din organizație și care se manifestă și în viața cotidiană;

Din această enumerare, rezultă că unele componente ale culturii organizației sunt normative (reguli și norme, politici, principii, valori și strategii, modele comportamentale și filosofii interpretative), altele cognitive (abilități, modele mentale, moduri de gândire, metafore și simboluri, paradigme lingvistice), iar altele afective (trăiri, sentimente, ideologii, climat socio-moral).

Cultura organizațională reprezintă deci, un ansamblu structurat coerent de valori, atitudini, principii și norme de acțiune specifice, viziuni, credințe și concepții cu valoare de orientare a activității, stiluri de gândire, acțiune și management acceptate și împărtășite de către membrii unei organizații și care determină modurile în care aceștia se vor comporta și vor acționa, comportamentele lor exteriorizate și interiorizate, conduita lor în interiorul și în afara organizației respective.

Așadar, „convingerile, credințele, valorile, normele sau regulile, atitudinile și comportamentele împărtășite de membrii organizației sunt elemente ce revin în majoritatea definițiilor, constituind nucleul dur al conceptului de cultură organizațională.”

De la analiza culturii organizaționale, s-a ajuns și la analiza climatului organizațional. Spre deosebire de analiza culturii organizaționale, analiza climatului organizațional oferă satisfacția de a obține date utile, relevante pentru realitatea imediată, date care au aplicabilitate practică, ajutând la optimizarea activității, eficienței și satifacției angajaților. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminând mare parte din incertitudinea care afectează managementul organizațional.

Climatul organizațional este definit de Ekvall (1990) ca un „conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața într-o organizație.”

Diferența dintre climatul organizațional și cultura organizațională este dată de gradul de stabilitate și persistență a acestora. Astfel, climatul organizațional se referă în special la aspectul atitudinal și la credințele, opiniile și sentimentele angajaților într-un anumit moment, în timp ce cultura organizațională vizează aspectul valoric și elementele de stabilitate și continuitate (norme scrise și nescrise, simboluri, valori).

Atitudinea angajaților față de muncă este un factor complex care depinde atât de climatul organizațional, cât și de mentalitatea generală față de muncă a societății. Această atitudine influențează în mod direct performanțele organizației, iar la nivel individual este un determinat al performanțelor în muncă, precum și al carierei personale.

G. Pritchard și A. J. Karasick (1973) văd climatul organizațional ca fiind „calitatea relativ stabilă în timp a mediului intern al unei organizații, care rezulta din comportamentul și din politicile membrilor organizației (în special al cadrelor superioare), care este percepută de toți membrii organizației, care servește drept baza pentru interpretarea contextului organizațional și care orientează activitățile și deciziile organizaționale.”

În opinia unor specialiști români, respectiv S. Chelcea, M. Zlate și C. Zamfir, climatul socio-profesional este reprezentat de „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri.”

La rândul său, E. Păun (1999) definește climatul organizațional prin „ambianța intelectuală și morală care domnește într-un grup, ansamblul percepțiilor colective și al stărilor emoționale existente în cadrul organizației.” În concepția autorului, climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de organizație, este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianță internă a organizației.

În general, climatul organizațional sintetizează caracteristicile mediului psihosocial al organizației, reunind aspecte de ordin cognitiv, afectiv- motivațional și relațional.

Climatul organizației școlare exprimă un fenomen de grup și de psihologie colectivă, aceasta referindu-se la determinarea motivațională, la ambianța intelectuală și morală existentă la nivelul colectivului unei grădinițe/ școli, la stările emoționale comune și la concepțiile și ideile larg împrăștiate ce caracterizează membrii organizației respective.

Prin dominantele sale, climatul organizației școlare, în funcție de specificul și particularitățile sale, poate constitui un puternic factor stimulativ pentru întregul personal sau, dimpotrivă, poate acționa ca un factor demobilizator și perturbator. Spre exemplu, un climat organizațional favorabil este un climat de tip securizat, caracterizat de o atmosferă destinsă, pozitivă și constructivă, de respect reciproc între colegi, unde este promovat sprijinul și este încurajată dezvoltarea profesională și personală a colectivului de cadre didactice. În aceste condiții, datorită stresului ocupațional redus și satisfacției profesionale ridicate, membrii organizației pot să se concentreze optimal asupra sarcinilor și atribuțiilor profesionale, nivelul performanțial al acestora situându-se, foarte probabil la cote ridicate.

„Climatul școlii se manifestă prin caracteristicile relațiilor psihosociale din școală, prin tipul de autoritate, gradul de motivare și de mobilizare a resurselor umane, stările de satisfacție și insatisfacție, gradul de coeziune din comunitatea școlară.”

În concepția R. Răduț-Taciu, M. D Bogoș și O. Chiș , climatul organizației școlare este „pluri-determinat, acesta fiind rezultatul interacțiunii și intercondiționării mai multor categorii de factori: factori structurali, factori instrumentali, factori socio-afectivi și factori motivaționali.”

Factorii structurali sunt determinați de structura organizațională proprie a unității școlare respective, de modul în care sunt grupați și interacționează membrii componenți ai unității școlare respective.

Factorii instrumentali se referă, în general, la ansamblul condițiilor și mijloacelor de care unitatea școlară dispune și pe care le oferă membrilor săi pentru realizarea în condiții optime a atribuțiilor lor profesionale.

Factorii socio-afectivi și motivaționali exprimă dependența climatului organizațional dintr-o unitate școlară de o serie de determinanți precum: natura afectivă a relațiilor interpersonale, gradul de omogenitate al colectivului, sentimentul dominant de mulțumire/nemulțumire profesională, modul de raportare la sarcinile de lucru, perspectivele de abordare a situațiilor conflictuale, tehnicile de motivare utilizate predominant de managerul unității școlare și perspectivele de promovare.

Trebuie precizat faptul că, un climat școlar se află într-o relație strânsă de interdependență cu stilul de conducere practicat de către directorul/managerul organizației școlare.

Orientările și practicile manageriale moderne sunt constant preocupate de crearea în cadrul instituțiilor școlare a unui climat democratic- participativ.

Implicarea și participarea profesorilor în procesul decizional sunt astfel condiții sine qua non atât ale trecerii de la un management centrat pe control la unul ce are la bază angajamentul de factură implicativă, cât și ale dezvoltării instituționale a grădiniței/școlii, de durată, și implicit, ale construirii unei culturi organizaționale moderne, axată pe inovație și schimbare dezirabilă.

I.2 Funcții ale managementului: delegarea și decizia

Încă de la începutul secolului XX, francezul Henry Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea următoarelor funcții: prevedere și planificare, organizare, comandă, coordonare și control.

La șapte decenii după definiția oferită de Fayol, J. Kotter (1988) identifică, la rândul lui, patru procese-cheie ce se regăsesc în centrul tuturor posibilelor descrieri și definiții ale funcțiilor managementului modern: planificarea, bugetarea, organizarea și controlul.

În opinia profesorului C. Pintilie, funcțiile managementului sunt următoarele: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea și menținerea, dezvoltarea unui climat de competiție, cooperare și creativitate.

Ținând seama de opiniile exprimate mai sus, procesul de management, indiferent de domeniul și nivelul ierarhic la care se desfășoară poate fi realizat prin exercitarea următoarelor funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul- evaluare.

Previziunea cuprinde un „ansamblu de decizii și acțiuni prin care se determină obiectivele firmei și ale componentelor sale, se conturează modalități de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și finale de îndeplinire a obiectivelor.”

Această funcție de previziune se concretizează în prognoze, planuri și programe.

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă a evoluției viitoare a unui domeniu de activitate pentru o perioadă de timp. Ea este rezultatul unei cercetări complexe prin care se estimează stările probabile ale domeniului investigat, corespunzător ipotezelor și restricțiilor luate în considerație. De asemenea, prognoza sugerează managerului soluții alternative cu caracter strategic, ea constituind un instrument de investigație, cunoaștere și prefigurare a viitorului.

Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea obiectivelor și a sarcinilor pentru realizarea acestora, a resurselor necesare defalcate pe o anumită perioadă de timp.

Programarea este defalcarea obiectivelor actualizate ale întreprinderii/instituției pe o perioadă de timp pe secții, ateliere, echipe de lucru și coordonarea desfășurării activităților necesare pentru executarea acestor programe.

Funcția organizării constă în determinarea modalităților prin care pot fi realizate scopurile organizaționale. Ea implică dezvoltarea unei structuri formale cu ajutorul căreia vor fi specificate caracteristicile și principiile de funcționare ale organizației ca întreg, precum și relațiile dintre oameni, poziții și grupările de poziții în unități specializate.

Primul pas în procesul de organizare are în vedere diviziunea muncii, respectiv determinarea și diferențierea activităților și sarcinilor de muncă, precum și a responsabilităților asociate acestora. Pasul următor se referă la specificarea relațiilor dintre persoane, poziții și unități organizaționale.

Coordonarea în opinia profesorului I. Verboncu constă în „armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor.”

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaționale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager și subordonați.

Antrenarea cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.

Motivarea oamenilor din organizație reprezintă o altă funcție importantă a conducerii. Principala problemă în realizarea acestei funcții se referă la cerința creării unui climat motivațional optim, respectiv a unui climat în care interesele și necesitățiile fiecărei persoane să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care aceasta să-și poată satisface cel mai bine propriile scopuri.

Funcția de control- evaluare constă în evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative și adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Această funcție se referă la necesitatea de a asigura concordanța rezultatelor cu planurile. Presupune deci atât compararea permanentă a ceea ce s-a obținut cu ceea ce s-a planificat, cât și realizarea unor corecții necesare atunci când au fost sesizate abateri de la planuri.

Funcția de control, dacă este realizată eficient, va oferi conducerii un feedback permanent cu privire la modul în care sunt realizate obiectivele într-o perioadă dată de timp.

Una dintre cele mai importante funcții ale managementului este delegarea. Aceasta poate fi definită ca un proces de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora dintre sarcinile sale, unui subordonat, împreună cu competențele și responsabilitățile aferente.

În această acțiune, managerul îl investește pe subordonat cu autoritate, acordându-i dreptul de a lua decizii, indicându-i mijloacele de acțiune, precizându-i particularitățile sarcinii atribuite și acordându-i libertate în desfășurarea acțiunii. Pe de altă parte, persoana delegată își asumă responsabilitățile îndeplinirii sarcinii.

Delegarea reprezintă o formă managerială modernă, care degrevează managerul de responsabilitatea directă a rezolvării unor probleme concomitent cu implicarea subordonaților care participă activ în luarea deciziilor, care devin motivați în activitatea lor în cadrul organizației.

Prin delegare, managerii beneficiază de timp suplimentar pentru rezolvarea activităților importante și sunt eliberați de rolul sarcinilor de rutină, procedeul contribuind la reducerea timpului de adoptare a deciziilor importante.

Trebuie menționat faptul că, un manager nu trebuie să încredințeze toate sarcinile sale altora și nu trebuie să evite să acorde încredere subordonaților săi.

Un factor motivator în procesul delegării îl reprezintă acordarea încrederii.

Delegarea sarcinilor și transferul autorității și responsabilității către subordonați nu absolvă managerul de răspundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele obținute de persoanele care au fost delegate și care și-au asumat responsabilități.

Delegarea ca formă de conducere este recomandată atunci când managerul este prea ocupat și nu poate acorda suficient timp priorităților organizației sau când dorește să motiveze subalternii altfel decât prin mijloace precuniare.

De asemenea, delegarea este recomandată și în cazurile în care subordonații pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului.

Trebuie precizat și faptul că, delegarea este recomandabilă numai pentru sarcinile clar precizate care au, dacă este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine.

Cei care fac delegarea sunt obligați să indice resursele pe care subordonații delegați le pot utiliza, să stabilească termenele la care trebuie finalizate activitățile și să stabilească regulile comunicării pe durata procesului.

Delegarea se finalizează printr-o evaluare care permite managerului și subordonaților să tragă concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ.

Managerul este cel care monitorizează desfășurarea activității supusă delegării. De asemenea, poate stabili măsuri de îndrumare și de control, dar este preferabil ca decidentul delegat să aibă o independență relativă pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. Dacă subordonatul nu se abate de la reglementările stabilite, atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dacă nu a despășit resursele alocate și nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive să intervină.

I. Mihuț consideră că delegarea de autoritate poate avea două forme: „delegarea implicită”, care se stabilește prin înțelegerea nereglementată în scris între conducător și subordonat și „delegarea reglementată”, care este exprimată printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate în activități directe și conexe.

Același autor și colaboratorii săi au stabilit că principiile care pot asigura succesul unei delegări sunt:

– principiul excepțiilor (managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite);

– principiul nivelului deciziei (delegarea de competențe de la un nivel dat către un nivel inferior poate fi făcută numai dacă la nivel inferior informațiile sunt percepute corect și resursele sunt asigurate);

– concordanța dintre nivelul autorității delegate și cel al responsabilității asumate;

– principiul limitelor controlului (efectuarea delegării autorității să fie făcută numai până la acele niveluri ierarhice la care este posibilă realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate);

– principiul unității de conducere (subordonatul delegat nu poate avea ca șef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate);

La nivelul managerilor, delegarea implică următoarele dificultăți: apariția sentimentului de nesiguranță în capacitatea subordonaților de aduce la bun sfârșit ceea ce și-au asumat, teama că, prin delegare, prestigiul conducătorilor se va diminua, teama că nu vor fi corect și complet informați asupra aspectelor cele mai importante ale activităților care au fost controlate de subordonați.

La nivelul subalternilor care și-au asumat responsabilități pot să apară semne de disconfort: teama că nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguranță legată de delegarea implicită și tendința de suprasolicitare.

Cu toate aceste incoveniente, delegarea de competențe și asumarea de responsabilități s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.

Orice activitate a unui conducător/manager, ca și toate funcțiile specifice postului de conducere (planificare,organizare, control, etc.) implică necesitatea de a lua decizii.

Decizia este procesul de alegere privind obiectivele de acțiune și procedurile destinate realizării și asigurării reglării activităților.

Procesul de luare a deciziei este considerat ca reprezentând una din funcțiile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificație specifică tuturor celorlalte funcții.

Într-o formulare concisă, se poate admite că a conduce înseamnă, în esență, a lua decizii. Succesul sau eșecul activității de conducere, ca și „performanțele” unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate și, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente.

„Procesul decizional se referă în sens strict la alegerea unui mod operațional de rezolvare a unei situații sau probleme din mai multe alternative existente. În sens larg, acest proces include și inventarierea soluțiilor posibile de rezolvare a unor situații sau probleme, pe baza unor informații culese în prealabil și care trebuie să aibă un grad cât mai mare de certitudine, astfel încât decizia finală să capete un caracter operațional cât mai accentuat.”

Managerii eficienți sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influență puternică asupra atingerii obiectivelor organizaționale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor problemă neprogramate, dificile sau complexe.

Procesul rațional de luare a deciziilor constă într-o serie de pași pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiției, în alegerea alternativei considerate ca fiind optime. Acești pași sunt: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei optime, implementarea soluției alese și monitorizarea și evaluarea. Ultimul pas este uneori neglijat, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Conform lui Valeriu Ceaușu prin decizie se înțelege „orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o trebuință, este declanșată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat.”

Privită din perspectivă psiho-socială, decizia se înscrie în problematica grupului, a organizației și vizează necesitățile comune ce trebuie satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interacțiunii mai multor persoane, a raportării lor în plan afectiv și comunicațional.

Capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înțeleasă într-un context mai larg, care vizează raționalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita complexitate a vieții moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoașterii și tehnologiilor informaționale, precum și cu proliferarea și radicalizarea schimbărilor sociale, implică necesitatea considerării procesului decizional ca un proces rațional și nu dependent exclusiv de capacitățile personale ale unui conducător.

În general, se consideră că „un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.”

În opinia lui J.A Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei managerului tinde să cuprindă tot mai multe organizații: metoda convingerii, a persuasiunii. Așa cum s-a arătat, pentru a fi convingător, un manager trebuie să fie credibil, demn de încrederea altora și trebuie să dovedească că are o putere de judecată reală. Managerul trebuie să fie capabil de a convinge interlocutorii că organizația există prin ei și pentru ei, că organizația și angajații au obiective comune.

Luarea deciziei de către grup reprezintă, în momentul de față, o ruptură față de stilul de management autoritar care se mai păstrează totuși în 90% din organizațiile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru că tinerii absolvenți ai vremii nu mai acceptă birocrația, sistemele piramidale rigide, încetineala în comunicare, stocarea informației doar la nivelul conducătorilor.

În literatura de specialitate pot fi întâlnite mai multe tipuri de decizii: în funcție de gradul de complexitate (decizii simple și complexe), în funcție de gradul de pregătire (decizii programate, neprogramate și negociate), în funcție de gradul de determinare a situațiilor anticipate (decizii certe și decizii probabile).

Etapele procesului decizional sunt: etapa preparatorie sau predecizională, etapa decizională sau a luării deciziilor și etapa postdecizională sau executarea deciziilor.

Sarcina principală ce trebuie realizată în etapa predecizională este recoltarea informațiilor, a unui material informațional amplu și sugestiv care va servi apoi organului decizional la fundamentarea științifică a deciziilor ce vor fi luate. Fiecare individ, fiecare grup își poate exprima părerea, poate aduce sugestii în legătură cu o problemă sau alta asupra căreia urmează să se decidă, astfel încât decizia finală, deși nu va putea fi redusă la contribuțiile individuale sau colective adunate pe parcurs, să reflecte totuși, într-o formă sau alta, nevoile și necesitățile participanților.

Grupul nu rămâne deci, pasiv în etapa pregătirii deciziei, ci, dimpotrivă, are un rol activ, fiind solicitat nu doar să furnizeze informațiile, ci și să le selecteze, să le organizeze și ierarhizeze în raport cu cele generale. Altfel spus, să decidă asupra a ceea ce este mai important, demn de luat în considerație.

Etapa decizională este cea de-a doua etapă a procesului decizional și se referă la acel moment când se hotărăște, se alege o alternativă din mai multe posibile.

Louis- Marie Le Maitour considera că „dacă prepararea deciziei este colectivă, luarea ei este cel mai adesea individuală. La un moment dat, un om singur, în funcție de informațiile culese, de prepararea lor, trebuie să ia decizia, să-și asume responsabilitatea.”

Ultima etapă a procesului decizional nu este recunoscută de unii autori ca fiind inclusă în lanțul proceselor decizionale, ei afirmând că procesul respectiv se încheie odată cu luarea deciziilor.

Executarea deciziei antrenează o multitudine de fenomene psihoindividuale, psihosociale și psihoorganizaționale a căror cunoaștere, direcționare se instituie într-o premisă favorabilă finalizării corespunzătoare a procesului decizional.

Executarea deciziilor implică după cum afirmă, și Mielu Zlate probleme de comunicare, receptare, înțelegere, de acceptare a autorității persoanei care transmite decizia, de asimilare și participare la executarea deciziei.

Strategiile principale de luare a unei decizii în cadrul unei organizații sunt: strategii de optimizare, de satisfacere și strategiile comparațiilor succesive limitate.

Managerii cu experiență știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este ineficace.

Implementarea este determinată de atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Într-o organizație este important ca orice persoană care ocupă o funcție de conducere să posede un ansamblu de calități, aptitudini și cunoștințe pe baza cărora să poată lua decizii. Dintre acestea menționez: fler, stâpânire de sine, intuiție, sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înțeles. De stilul managerului depinde succesul organizației în care își desfășoară activitatea.

Managerul face previziuni și planuri, organizează, coordonează munca, asigură un climat propice performanței care motivează angajații, se preocupă de creșterea eficienței actului de conducere, promovează comunicarea cu personalul și dezvoltă relații strategice.

El este cel care acționează eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-și riscuri și găsind căi de rezolvare.

Consider că, punctul central al activității manageriale este decizia, aceasta regăsindu-se în toate celelalte funcții ale managementului. Nu rareori se constată că succesul conducerii este dependent de capacitatea conducătorului de a lua decizii corecte.

Nu este de neglijat nici funcția de delegare, căci prin atribuirea temporară a unei sarcini către unul din subordonații săi, managerul reușește să beneficieze de timp suplimentar concentrându-și atenția asupra altor probleme decât cele de rutină, procedeul contribuind la reducerea timpului de adoptare a unor decizii importante.

Cert este că, atât în cazul deciziei, cât și în cazul delegării, managerul este direct, legal răspunzător de rezultatele obținute în cadrul organizației, de succesul sau eșecul activităților coordonate de către acesta.

CAPITOLUL II

STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ

„Când recrutezi un om, trebuie să te asiguri că are trei calități: integritate, inteligență și energie” (Donald Trump)

II.1 Politici de personal: tradiție și schimbare

Termenul de personal este sinonim cu sintagma „personal angajat” sau „personal salariat”, adică cel care este încadrat într-un serviciu prin contract de muncă și care, în schimbul forței sale de muncă primește un salariu.

Noțiunea de politică de personal se referă la principiile și regulile conform cărora se realizează încheierea, modificarea sau rezilierea contractului de muncă, precum și drepturile și obligațiile personalului.

Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe:

– să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;

– să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

– să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

Identificarea necesarului de muncă, recrutarea și instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum și alte activități deosebit de complexe sunt principalele componente ale activității ce intră în domeniul funcțiunii de personal. Ele asigură resursele umane necesare desfășurării activităților ce contribuie la:

realizarea în cele mai bune condiții a obiectivelor organizației;

utilizarea rațională a resurselor umane, dezvoltarea continuă a competenței lor profesionale;

asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă și protecție;

salarizarea personalului;

Caracteristicile politicilor tradiționale

Organigrama este stabilită pe termen mediu și lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibilă și foarte puțin dinamică.

Fișele posturilor cuprind generalități, dar și norme privind: ce, cum și cât trebuie făcut, relațiile de subordonare și normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale și fără efecte directe asupra activității propriu zise.

Recrutarea se rezumă la folosirea anunțurilor interne și a celor publicate în ziare. Se preferă recrutarea internă, pentru a motiva salariații și întrucât piața muncii nu este perfect vizibilă.

Motivarea se rezumă la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit după consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte puțin flexibilă, diferențele fiind stabilite în funcție de pregătirea și vechimea în muncă. Evaluarea se bazează pe scale formale puțin relevante în ceea ce privea performanța propriu-zisă.

Caracteristicile politicilor moderne

Politicile moderne dau valoare proceselor și instrumentelor de lucru cu personalul.

Organigrama este flexibilă, având ca rol principal motivarea salariaților dornici de promovare. Se cunoaște că reprezentarea grafică a organigramei are un efect psihologic important pentru salariații care aspiră la posturi mai cuprinzătoare sau la cele în care se exercită puterea.

Fișele posturilor cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul și calitatea produselor.

Principiul care conduce la o integrare rapidă a noului angajat este „omul potrivit la locul potrivit”. De obicei, fișa postului era alcătuită independent de experiența, abilitățile, factorii motivatori și de comportament ai persoanei care urmeză să ocupe acel post. Este mai firesc să fie proiectat postul pe măsura specialistului așa cum este el, ceea ce creează premisele motivării pozitive.

Controlul – se referă la asigurarea calității și la responsabilizarea directă a tuturor angajaților care alcătuiesc organizația școlară.

Recrutarea externă este preferată celei interne, pentru că mobilitatea specialiștilor este ridicată și piața muncii este transparentă.

Motivarea îmbracă toate formele eficiente cunoscute și se bazează pe principiul că salariatul trebuie respectat și încurajat să se dezvolte profesional.

Evaluarea performanței este complexă și sistematică și are urmări imediate: promovarea, recalificarea, specizlizarea sau îndepărtarea salariatului, după caz. Dacă organizația își construiește activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematică este necesară pentru a măsura potențialul salariaților. Dacă se aplică managementul calității totale, atunci evaluarea este implicită și continuă.

Politicile se adresează oamenilor foarte diferiți ca moștenire genetică și personalitate, având vârste diferite, aflați în diferite stadii de pregătire profesională, care pot fi motivați diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, cu sau fără probleme de sănătate, cu o experiență aparte de viață profesională, debutanți sau începători.

„Particularitățile fondului de resurse umane al organizației sunt diverse.”

Oamenii reprezintă resursa principală a organizației. Aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile există și se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică și intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcțiune și a le dezvolta.

Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare și cea mai sigură investiție pe care organizația o poate face. Acestea au un potențial inepuizabil de creștere și evoluție.

Omul este creator și consumator de resurse. În societate, acesta este subiect, obiect și scop al diferitelor activități.

În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valențe morale, etice și legale. Angajarea, promovarea, perfecționarea și motivarea, concedierea sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective și cu probleme personale proprii.

În cadrul unei organizații, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al angajaților sau chiar viața acestora. Deciziile trebuie să fie responsabile, nediscriminatorii și flexibile, nu trebuie să lase loc interpretărilor și nu trebuie adoptate împotriva voinței structurilor sindicale legal constituite.

Personalul nu este un grup eterogen. Acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalități distincte, cu țeluri, speranțe și obiective individuale. Potențialul uman nu este același pentru fiecare individ. Diferă moștenirea genetică, factorii biologici, influențele sociale, culturale, educaționale, conjuncturale și familiale.

În ceea ce privește mentalitățile, obiceiurile și comportamentul individual și de grup, oamenii sunt relativ conservatori. Valorile economice și sociale sunt percepute diferit de către indivizi diferiți. Organizația trebuie să aibă capacitatea de a contribui la orientarea pozitivă a indivizilor, la concertarea valorilor acestora.

Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnității umane, indiferent de poziția pe care subordonatul o ocupă în cadrul organizației. Oamenii trebuie tratați decent și cu condescendență contribuind astfel, la motivarea lor pozitivă.

Politicile în domeniul resurselor umane constituie „un angajament al conducerii față de angajați, reflectat în instrumente și proceduri fundamentate pe standarde de performanță și criterii de evaluare, și implementată în activități concrete de recunoaștere a activității individuale și de grup, de creare a unui climat care să încurajeze responsabilitatea și inițiativa, de promovare a formării și dezvoltării continue, de apreciere periodică a contribuției individuale la realizarea obiectivelor instituției.”

Inspectoratul școlar participă la deciziile pentru întreg personalul, unitățile școlare neavând o politică de resurse umane.

Statutul de cadru didactic titular în sistemul de învățământ preuniversitar este dovedit prin documentele de numire/transferare/repartizare pe post/catedră. Documentele care certifică acest lucru sunt emise de instituțiile abilitate în acest sens: Ministerul Educației și Cercetării Științifice, inspectoratele școlare, comisiile naționale de repartizare.

Cadrele didactice care au obținut gradul definitiv sunt cadre didactice cu drept de practică în învățământul preuniversitar. Pentru profesorii stagiari care nu au obținut definitivarea în învățământ, dar au ocupat posturi didactice/ catedre vacante publicate pentru angajare pe perioadă nedeterminată, după promovarea examenului în vederea dobândirii definitivării în învățământ, consiliile de administrație ale unităților de învățământ, în care au fost repartizate aceste cadre didactice, hotărăsc modificarea contractelor individuale de muncă din perioadă determinată în perioadă nedeterminată.

În ceea ce privește transferul personalului didactic titular disponibilizat prin restrângere de activitate sau prin restructurarea rețelei școlare se poate realiza din mediul rural în cel urban, numai dacă persoana respectivă a obținut nota/ media minimum 7 la concursul de ocupare a posturilor didactice vacante în baza căruia s-a transferat/titularizat în învățământul preuniversitar sau dacă a avut media minimum 7 la repartiția guvernamentală, ori dacă a obținut cel puțin nota 7 la un concurs de titularizare în învățământul preuniversitar de stat în ultimii 6 ani, iar ulterior nu a obținut note sub 5 la proba scrisă în cadrul următoarelor concursuri de titularizare.

Conform Ordinului privind metodologia de mișcare a personalului didactic din învățământul preuniversitar emis la 11.XII.2003, la sesiunea de ocupare a posturilor didactice prin pretransfer și transferare pentru restrângerea activității sau prin restructurarea rețelei școlare participă numai cadrele didactice titulare, din unitățile de învățământ de stat.

Ierarhizarea profesorilor care participă la sesiunile de transferare și pretransferare se face pe baza punctajului rezultat din evaluarea activității conform art. 13, alineatul 5 din Legea nr.128/ 1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificările și completările ulterioare, pe baza criteriilor menționate în anexa numărul 2. Are loc o ședință publică de soluționare a pretransferurilor și transferurilor, iar repartizarea pe posturi se face în ordinea descrescătoare a punctajului obținut prin evaluarea activității.

În ultimii ani, Metodologia cadru privind mobilitatea personalului didactic din învățământul preuniversitar a suferit numeroase schimbări, un rol determinant avându-l factorul politic și sindicatele din învățământ.

Dintre schimbări amintim: „transferul la cerere al cadrelor didactice, anulat în anul școlar 2012-2013, dar reintrodus în august 2013, prin consimțământ între unitățile de învățământ, detașarea în interesul învățământului, eliminat în același școlar, întregirile de normă didactică într-o singură unitate/specializare prin decizii la nivelul unităților de învățământ care modificau deciziile de numire pe post a cadrelor didactice, prelungirea activității ca titular pentru cadrele didactice pensionabile, eliminată și apoi reintrodusă pentru anul școlar 2013-2014, introducerea transferului la cerere prin consimțământ între unitățile de învățământ, transferul gestionat de comisia de mobilitate constituită la nivelul unităților, inversarea ordinii etapelor de mobilitate transferul înaintea/după restrângerea de activitate, detașarea în interesul învățământului după concursul de ocupare a posturilor didactice, criteriile de selecție a cadrelor didactice care vor primi acordul de pretransfer nu sunt în favoarea candidatului cu punctaj mai mare și incertitudinea produsă de definirea noțiunii de titular al sistemului de învățământ versus titular al unității de învățământ prevăzute în Legea Educației Naționale.”

Calitatea unui sistem de educație este reflectată de calitatea resurselor umane de care acest sistem dispune. Ar trebui ca țara noastră să aloce mai mulți bani în ceea ce privește investiția în educație, să acorde mai mult sprijin individualizat și să existe un sistem de finanțare mai motivant pentru cadrele didactice debutante.

În prezent, organizarea examenului de definitivare în învățământ este similară cu cea a examenului de titularizare, înscrierea în aplicația națională, subiecte unice elaborate de Centrul Național de Evaluare și Examinare și evaluarea în centre stabilite la nivel național.

În opinia mea, este o schimbare necesară pentru că tinerii stagiari care vor să pătrundă în sistemul de învățământ trec practic printr-o selecție riguroasă și conștientizează nevoia unei pregătiri solide pentru cariera didactică.

Așadar, pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat este necesar să se îndeplinească următoarele cerințe:

să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;

să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal;

să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației;

să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe activ la procesul de elaborare a lor;

să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului;

politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc;

să fie cât mai transparente și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică;

O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

II.2 Practici de integrare a personalului debutant în organizația școlară

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a unei persoane la condițiile specifice ale activității instituției, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament al grupului în cadrul căruia lucrează, de armonizare a personalității sale cu cea a grupului. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

Încă de venirea în școală, cadrul didactic debutant se confruntă cu probleme legate de adaptarea la noul mediu, probleme de integrare în colectiv, cu lipsa sprijinului din partea conducerii, nexistând o preocupare specială din partea acesteia pentru o integrare în cultura instituției și nu neapărat în obligațiile strict profesionale. De asemenea, există o confuzie generată de o insuficientă legătură între formarea inițială și realitatea școlară, timpul, care pare insuficient pentru realizarea atâtor sarcini și cea mai importantă problemă frustrarea că poartă statutul de suplinitor până în momentul în care obține gradul definitiv.

Adesea, debutantul este privit ca fiind o persoană nepregătită, a cărei idei nu contează. Reticiența cu care este primit distruge astfel orice urmă de entuziasm, elan care îl însoțise până în momentul acela.

Datoria școlii este ca prin reprezentanții săi, directorii, șefii de catedre, profesorii să asigure prin programe de monitorizare procesul integrării tânărului debutant, în cadrul colectivului, în scopul adaptării sale profesionale. Sunt prea puține situațiile în care stagiarii beneficiază de un astfel de sprijin. Totuși există profesori, colegi binevoitori, care își aduc aminte de tinerețea lor, când au avut același statut și își oferă ajutorul, prietenia.

Profesorii îi pot prezenta noului angajat regulile nescrise ale școlii, invitându-l să participe la întrunirile lor din pauza de cafea sau la o serie de evenimente specifice școlii.

Pentru o integrare rapidă și eficace, debutantul trebuie să primească atât informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilitățile oferite personalului, cât și informații referitoare la postul ocupat și subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, responsabilitățile, condițiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoanele cu care va colabora.

În acest sens, se recomandă utilizarea unei mape de întâmpinare care să includă toate informațiile utile, precum și desemnarea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa, cât și în cadrul relațional cu colegii și superiorii.

Managerii și membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiți să primească noii angajați.

Informațiile necesare personalului debutant se grupează în trei categorii:

informații generale asupra activității curente ale instituției și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare;

informații despre istoricul școlii (organizației), obiectivele, misiunea, strategia politică a instituției;

informații generale, de preferință scrise, regulamentul de ordine interioară, facilități de orice fel de care se bucură în cadrul instituției;

Adeseori, noul angajat este integrat în organizația școlară în mod informal și neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete.

Unii autori sunt de părere că integrarea începe, de fapt, încă din perioada de selecție, în care candidatul ia cunoștință despre unele aspecte generale privind organizația, despre îndatoririle sale, condițiile de muncă și de plată.

Obiectivul general al integrării este de a ajuta noul angajat să se adapteze cât mai bine la noul său mediu de lucru. Acest obiectiv poate fi realizat prin diverse căi.

În primul rând, prin crearea unei impresii inițiale favorabile despre instituția de învățământ în care urmează să activeze, pe baza unui program adecvat de integrare (la elaborarea programului se ia în considerație conceptul „școlii prietenoase” și se pun în evidență avantajele și performanțele instituției școlare).

În al doilea rând, scopul integrării este de a spori acceptarea interpersonală, ceea ce înseamnă a ușura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. Nu de puține ori, personalul debutant este preocupat de întâlnirea cu persoanele care formează grupul lor de muncă, de aceea trebuie create de către conducerea unității școlare, condițiile optime pentru asigurarea acceptării noului angajat de către toți membrii colectivului.

O bună integrare a personalului are și avantaje, și anume: o mai bună loialitate față de organizație și o mai înaltă satisfacție la muncă.

Integrarea trebuie înțeleasă și realizată ca un proces prin care se comunică noilor angajați ce trebuie să facă și ce se așteaptă de la ei prin îndeplinirea sarcinilor funcției pe care sunt încadrați. Unele informații vor fi cel mai bine prezentate de șeful imediat superior al angajatului, iar alte informații de integrare vor fi oferite de către specialiștii din compartimentul de personal. De exemplu, directorul unității poate explica mai bine sarcinile concrete de muncă, problemele privind protecția și securitatea muncii, iar specialiștii din domeniul personalului, probleme referitoare la salarizare, recompense și stimulente, disciplina muncii, ș.a.

Programele de integrare urmăresc însușirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încât, aceștia să capete încredere, să sporească capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului.

Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt următoarele:

– să prezinte informațiile strict necesare;

– să identifice principalele lacune, pe linie profesională ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;

– să asigure prioritate calității muncii și responsabilităților;

– să insiste asupra însușirii principiilor care permit menținerea unui climat favorabil de lucru;

Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de acomodare a noilor angajați, prin crearea unui sentiment de securitate. În aceste condiții, noii angajați vor putea îndeplini mai bine sarcinile de muncă, deoarece se vor acomoda și vor învăța mai rapid ce au de făcut.

De asemenea, un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenție atitudinii, comportamentului și informațiilor de care personalul debutant are nevoie. Angajații trebuie să resimtă importanța funcției, la care trebuie să se adapteze cât mai rapid.

Colegii noului angajat trebuie să fie informați despre acesta, mai ales dacă el/ea va avea îndatoriri care trebuie tratate împreună cu ei.

O problemă importantă a integrării este ca, pe de o parte să nu se acorde noilor angajați informații inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de altă parte să nu se piardă din vedere informații de care au nevoie imediat pentru îndeplinirea atribuțiilor ce revin funcției.

Pentru o bună integrare este indicat a se folosi liste cu informațiile necesare personalului debutant. O asemenea listă ar cuprinde: politici și proceduri organizaționale (istoricul organizației, schema organizatorică, scopul/obiectivele organizației, structura personalului), detalii despre salarizare, recompense și beneficii (premii, stimulente, ajutoare, asigurarea sănătății), aspecte legate de sărbătorile legale, îndatoririle juridice, vacanțe, îngrijirea copiilor, orientarea amplasării locului de muncă și unele spații auxiliare (vestiare, camere de odihnă, baie), orarul de lucru, pauze și timp liber, sistemul de pensionare și plecarea pentru motive de boală sau din motive personale.

Integrarea se face pe parcursul primelor zile după angajare până la aproximativ două săptămâni. Pe parcursul și până la sfârșitul acestei perioade, noul angajat va fi solicitat să pună întrebări asupra unor aspecte neclare care îl preocupă.

Conducerile multor instituții de învățământ grăbesc procesul de integrare încredințând noilor angajați responsabilități depline încă din prima zi de muncă, argumentul oferit fiind că salariatul a fost angajat să producă încă de la început.

Specialiștii în managementul resurselor umane justifică prin două argumente necesitatea încredințării noilor angajați a unor responsabilități doar după o perioadă de acomodare întrucât:

– aceștia nu pot lucra eficace fără o cunoaștere prealabilă a organizației, compartimentului de muncă și a atribuțiilor specifice postului;

– complexitatea sarcinilor de muncă face imposibilă îndeplinirea lor fără o inițiere prealabilă, care solicită un anumit timp de învățare;

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la organizație, și apoi de identificare cu organizația și misiunea ei.

O integrare judicioasă prezintă pentru organizație avantaje incontestabile:

– contribuie la reducerea fluctuației personalului (determinată de primele impresii negative pe care le pot avea noii angajați în perioada de început a activității la noul loc de muncă);

– ușurează depășirea dificultăților de acomodare, care adesea provoacă noului angajat nemulțumiri, dezamăgiri;

– produce personalului debutant un simțământ de siguranță, îi îndepărtează senzația de teamă și îi asigură o stare de spirit normală;

– facilitează procesul de adaptare la locul de muncă și ușurează considerabil asimilarea noilor sale îndatoriri și modul concret de a le îndeplini;

-stimulează ambiția, creativitatea, cooperarea și adeziunea noului angajat în cadrul instituției de învățământ;

O posibilă strategie de eficientizare a pregătirii și integrării profesionale a viitoarelor cadre didactice ar fi mentoratul.

Mentoratul înseamnă îndrumare, consiliere, sprijin, ghidare spre dezvoltare, orientarea spre soluții, experiențe trecute, integrarea în comunitate, suport, comunicare, ajută la descoperirea potențialului propriu, facilitator al procesului de învățare și rezolvă situațiile de criză.

În sistemul românesc de învățământ, nu au existat programe de mentorat formale până la reglementările aduse de noua Lege a Învățământului (1/2011), nici la nivelul pregătirii ințiale, nici la nivelul debutului profesional.

Din fericire, conform noii Legi a Învățământului, vom putea vorbi din anul 2014-2015 de mentorat în forma sa formală, instituționalizată, atât în perioada pregătirii practice din timpul masterului didactic, dar și în perioada de un an de stagiu într-o școală sub îndrumarea unui profesor mentor.

În funcție de nevoile de consiliere identificate de profesorul mentor sau de profesorul/cadrul didactic stagiar, se pot aborda oricare din domeniile de mai jos:

integrarea profesorului/cadrului didactic debutant în grădiniță;

activitatea metodică și educativă a profesorului/cadrului didactic debutant;

consilierea și orientarea în învățământul preuniversitar;

managementul conflictului;

comunicarea – repere fundamentale;

managementul grupei de preșcolari;

proiectarea didactică;

modalități de evaluare;

TIC;

proiecte europene;

metode active de predare-învățare

Așadar, integrarea în cadrul unei organizații școlare, poate fi un moment dificil în viața cadrului didactic debutant, dar poate fi depășit mai ușor cu ajutorul profesorilor colegi, căci „o organizație este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune” , după cum afirmă și Vlăsceanu Mihaela.

CAPITOLUL III – MICROCERCETARE

Studiu de caz privind practicile de integrare

pentru personalul debutant în organizația școlară

III.1.Scopul cercetării

Scopul acestei cercetării este de a analiza statutul cadrului didactic debutant și practicile de integrare ale acestuia în organizația școlară.

Aflați la începutul carierei, profesorii debutanți întâmpină probleme de natură profesională, dar și de natură relațională.

Perioada de debut în cariera profesională reprezintă o etapă de schimbare de mediu, de integrare de noi reguli, norme, responsabilități unele conștientizate doar teoretic, prea puțin practic, altele necunoscute. Această schimbare de mediu stimulează tendința de a se adapta, de a se acomoda și accepta noile reguli, de a se supune unui proces de schimbare personală.

Tinerii debutanți nu dispun de acea experiență de viață organizațională care le-ar permite să se adapteze din mers la provocările întâlnite. Acum este momentul în care își dezvoltă o serie de instrumente strategice de supraviețuire în cadrul organizației, își cultivă propria subcultură organizațională.

Cadrul didactic debutant este derutat, nu știe dacă trebuie să fie maleabil în relația cu elevii, nu știe cum să își trateze colegii, dacă este potrivită atitudinea respectuoasă, camaraderia sau servitutea, nu este sigur că ceea ce a acumulat în timpul propriei formări este suficient sau inutil, deoarece realitatea este cu totul alta decât cea pe care și-a conturat-o în imaginația lui.

Etapa inserției profesionale este momentul trecerii de la stadiul de obiect la cel de subiect, conștientizând situațiile în care este implicat, capabil de a reflecta și de a emite decizii în ceea ce privește munca la catedră, relațiile cu colegii și cu elevii, este momentul îmbunătățirii propriilor acțiuni, este momentul dezvoltării.

De aceea se impune o evaluare mai atentă a momentului inserției profesionale a tinerilor stagiari. Este necesar să identificăm problemele, dificultățile pe care le întâmpină cadrul didactic debutant și să căutăm să le înlăturăm, să găsim soluții.

Consider că, nu există suficiente programe menite să susțină debutantul în conturarea propriei identități profesionale, iar cele existente nu se axează pe nevoile lor. De asemenea, nu există condiții materiale și didactice pentru a realiza un program de pregătire profesională, iar formarea eminamente teoretică îndepărtează cadrul didactic debutant de la realitățile contextului practic al profesiunii, el având nevoie de exemple practice de muncă.

III.2.Obiectivele cercetării

Identificarea problemelor/ dificultăților cu care se confruntă cadrul didactic debutant în organizația școlară;

Analiza strategiilor de intervenție ale organizației în rezolvarea problemelor critice ale profesorului debutant.

III.3. Ipotezele cercetării

1. Dacă în procesul adaptării sale profesionale, tânărul debutant este sprijinit corespunzător de către conducerea școlii și de către colegi, atunci integrarea sa va fi optimă, iar acesta va răspunde cu o loialitatea mai mare și cu mai multă angajare la realizarea unei munci de calitate;

2. Dacă între membrii unei organizații există relații interumane pozitive, atunci se răspunde unor trebuințe fundamentale, drept rezultat fiind obținerea satisfacției în muncă, motivația de a acționa favorabil atât pentru sine, cât și pentru organizație, pentru obținerea performanței;

3. Dacă la nivelul școlii unde lucrează cadrul didactic debutant s-ar desemna un mentor din rândul colegilor cu experiență care să-l coordoneze, să-l consilieze și să-l îndrume, atunci profesorul debutant ar depăși mai ușor perioada de acomodare și posibilele probleme.

III.4. Descrierea lotului de subiecți

Subiecții participanți la această cercetare provin din județul Prahova, de la Școala Gimnazială din comuna Măgureni, Școala Gimnazială din Provița de jos, Școala Gimnazială Mitropolit Pimen Georgescu din Provița de sus, Școala Centrală Câmpina și Școala Ion Câmpineanu din Câmpina. Aceștia au fost distribuiți în mod egal și anume, 15 dintre ei fac parte din mediul rural, iar 15 cadre didactice își desfășoară activitatea în mediul urban.

Variabilele de selecție din cadrul eșantionului sunt următoarele:

Vechimea în învățământ (între 1-10 de ani, între 10-20 ani, între 20-25 ani, peste 25 de ani);

genul (genul femin și genul masculin);

mediul în care își desfășoară activitatea (mediul rural și mediul urban);

statutul cadrului didactic în învățământ (profesor titular sau profesor suplinitor);

calificare (învățătoare/învățător/ profesor pentru învățământ primar, profesor limba română, profesor religie, profesor matematică, profesor istorie, profesor fizică, profesor limba engleză, profesor limba franceză, profesor geografie, profesor biologie, profesor educație muzicală, profesor desen, profesor educație tehnologică).

III.5.Metodele și instrumentele cercetării

Cercetarea reprezintă un proces sistemic de colectare și analiză a informației pentru îmbunătățirea înțelegerii noastre asupra unui aspect. De asemenea,cercetarea mai poate fi definită drept o acțiune de observare și investigare, pe baza căreia cunoaștem, ameliorăm sau inovăm fenomenul educațional.

Trebuie precizat faptul că, nu toate fenomenele educaționale pot fi supuse unei experimentări riguroase (de exemplu formarea sentimentelor morale). Pentru cercetător, practica reprezintă o sursă de cunoaștere, un mijloc de experimentare, de verificare a ipotezelor și de generalizare a experienței pozitive. În acest timp cercetarea, prin concluziile ei, contribuie la inovarea și perfecționarea procesului de învățământ și de educație.

În descrierea domeniului metodologic al cercetării trebuie să se facă o distincție foarte clară între metode, tehnici și instrumente de cercetare. Metoda este o modalitate generală, strategică (din punct de vedere al mijloacelor de cercetare și nu al teoriei) de abordare a realității. Tehnicile sunt formele concrete pe care le îmbracă metodele, fiind posibil ca una și aceeași metodă să se realizeze cu ajutorul unor tehnici diferite. Instrumentul este un mijloc ce poate îmbrăca o formă mai mult sau mai puțin materială, cu ajutorul căruia se realizează culegerea informației științifice, e cel ce se interpune între cercetător și realitatea studiată. Aceste metode și tehnici sunt înglobate în planul, proiectul unei cercetări.

Observația este utilizată ca act de urmărire și descriere sistematică a comportamentelor și evenimentelor dintr-un anumit mediu. Apelând la observația participativă, cercetătorul se integrează în situația observată, în viața de zi cu zi a grupului. În timpul desfășurării cercetării, rolul cercetătorului se poate schimba: poate fi totalmente participant, participant ca observator, observator ca participant și totalmente observator.

În conținutul cercetării, am apelat la observația de tip calitativ pentru a surprinde comportamentul cadrelor didactice din cele cinci instituții de învățământ, consemnând aspectele referitoare la relațiile dintre cadrele didactice cu experiență și tinerii debutanți, la modul în care sunt privite persoanele nou angajate în instituția de învățământ de conducerea școlii și colegii profesori și la tipul de sarcini pe care le primesc debutanții.

Pentru a prelucra datele, am folosit ca instrument de cercetare chestionarul (anexa 1).

În opinia lui Ion Cauc, ancheta pe baza de chestionar este fără îndoială, metoda cea mai des utilizată. Prin intermediul chestionarului se pun întrebări ce determină răspunsuri diverse, în funcție de tema anchetei, structura chestionarului, modul lui de aplicare, dar mai ales în funcție de personalitatea celui ce anchetează și a celui ce este anchetat.

Chelcea S. definește chestionarul ca fiind  „o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.”

P. Pichot spune despre chestionare ca „sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise.”

Prin intermediul chestionarului (anexa 1), am urmărit identificarea problemelor, dificultăților pe care le întâmpină cadrul didactic debutant în organizația școlară, modalitățile prin care se pot depăși aceste probleme, identificarea persoanelor din cadrul organizației care au venit în sprijinul tinerilor debutanți, surprinderea relațiilor dintre superiori și stagiari, dar și a relației dintre profesori cu experiență–stagiari. Totodată, am dorit identificarea modalităților prin care școala poate susține noii angajați și redarea unor avantaje și dezavantaje pentru cadrul didactic debutant.

III.6. Rezultatele cercetării

Caracteristici sociodemografice

În cele ce urmează, vom prezenta modul în care a fost clasificat lotul de subiecți, în funcție de variabilele: vechime în învățământ, gen și mediul în care își desfășoară activitatea.

Fig.1 Vechimea în învățământ

Lotul investigat cuprinde un număr de 30 de persoane, atât din mediul rural, cât și urban. Astfel, din numărul total al celor chestionați 5 persoane predau în mediul rural și 2 în mediul urban, cu vechime în învățământ cuprinsă între 1 an și 10 ani. Pe de altă parte, din categoria persoanelor cu vechime cuprinsă între 10 și 20 de ani, fac parte 4 cadre didactice din mediul rural și 3 din mediul urban. Un număr de 5 persoane sunt de gen feminin, în timp ce 2 dintre acestea sunt de gen masculin.

Următoarea treaptă de vechime (20-25 de ani) este alcătuită dintr-un număr de 9 persoane, din care 3 își desfășoară activitatea în mediul rural, iar 6 în mediul urban. Din totalul de cadre didactice pe care am aplicat chestionarul, 7 sunt de gen feminin, iar 2 sunt de gen masculin.

De asemenea, în ultima treaptă am plasat persoanele cu vechime peste 25 de ani, unde am discutat cu un număr de 7 cadre didactice, 3 aparținând mediului rural și 4 mediului urban. Dintre acestea, 4 sunt de gen feminin, iar 3 sunt de gen masculin.

Genul:

Fig. 2 Genul respondenților

Am ales să realizez cercetarea pe un număr de 30 de cadre didactice, din două cicluri de învățământ, primar și gimnazial dintre care 7 sunt de gen masculin și 23 de gen feminin.

Mediul în care activați:

– Urban

– Rural

Fig.3 Mediul de desfășurare a activității profesionale

După cum se poate observa, am urmărit să împărțim respondenții în mod egal, în funcție de mediul de proveniență. Astfel, prin intermediul răspunsurilor date de aceștia am putut realiza o ierarhizare a principalelor probleme întâlnite în postura de debutant și nu numai, a cadrelor didactice care activează în școli din mediul rural și respectiv, mediul urban.

Caracteristici profesionale:

În această secțiune, o să analizăm caracteristicile lotului de subiecți, în funcție de statutul ca profesor titular sau suplinitor în învățământ, în funcție de caracteristicile locului de muncă și în funcție de caracteristicile relațiilor interumane de la locul de muncă.

Statutul cadrului didactic în învățământ:

Fig. 4 Statutul cadrului didactic în învățământ

Din numărul total de persoane chestionate, putem observa că cei mai mulți dintre ei sunt profesori titulari în învățământul primar, respectiv gimnazial, atât în mediul rural, cât și în mediul urban. Excepție fac 2 cadre suplinitoare din mediul rural.

1. Care au fost problemele/ dificultățile pe care le-ați întâmpinat la debutul în învățământ?

Fig. 5 Tipuri de probleme

După cum se poate observa, din numărul total de cadre didactice chestionate, 36 % dintre acestea au întâmpinat probleme în ceea ce privește adaptarea, acomodarea la cerințele și mediul școlar.

Integrarea în cadrul unei organizații școlare reprezintă un proces ce presupune numeroase schimbări în viața personală, dar și profesională a tânărului debutant.

Aflat la început de carieră, profesorului i se prezintă responsabilitățile pe care urmează să le îndeplinească. Din dorința de a face o bună impresie, caută să-și realizeze atribuțiile, sarcinile de lucru cât mai repede și cât se poate de corect. Atunci apar micile răutăți din partea celorlalte cadre didactice, care pe de o parte se simt ignorate, dat fiind faptul că nu le-a cerut ajutorul și a rezolvat totul pe cont propriu, iar pe de altă parte apare invidia datorată faptului că sunt mai capabile decât ele să rezolve anumite sarcini și că vor fi apreciate de conducerea unității.

Din chestionarea cadrelor didactice, a reieșit faptul că 32% dintre acestea au întâmpinat probleme în ceea ce privește lipsa sprijinului, a suportului moral din partea colegilor profesori, dar și din partea directorului unității școlare la debutul în activitatea profesională.

Trebuie precizat faptul că, orice debutant are nevoie de susținere și sprijin moral din partea angajaților școlii. Perioada de acomodare, de familiarizare cu noul mediu este dificilă și uneori extenuantă. Împărtășirea unor experiențe din viața școlară a cadrelor didactice cu experiență debutanților pot fi de un real folos pentru aceștia.

Trecerea de la teorie la practică, este foarte grea. Debutantul vine de pe băncile facultății, unde totul a fost prezentat la modul ideal, ca fiind frumos, iar momentul cu adevărat dificil este acela în care ia contact direct cu elevii, cu colegii, directorul unității și cu școala în general.

Din teama de a nu avea mai multe performanțe un cadru didactic față de celălalt apar și micile neînțelegeri. Acesta poate fi un motiv întemeiat pentru care unii, nu caută să se implice, să susțină și să le facă acomodarea cât mai ușoară debutanților.

Directorul unității are însă, cea mai mare putere de decizie în ceea ce privește acest aspect, însă din cauza birocrației, uită să acorde o importanță mărită acomodării, integrării tinerelor cadre debutante. Caută să împartă sarcinile cele mai importante cadrelor didactice mai vechi din școală, uneori ignorându-i pe debutanți sau dându-le doar sarcini pe care nu le-ar îndeplini ceilalți. Toate acestea contribuie la dezvoltarea unei neîncrederi în forțele proprii a tânărului debutant și la conturarea unei imagini de sine scăzută.

Unele cadre didactice au menționat ca și problemă întâmpinată la debutul în învățământ, aspectele legate de proiectarea didactică.

Proiectarea didactică este o acțiune continuă, permanentă, care precede demersurile instructiv-educative, indiferent de dimensiunea, complexitatea sau durata acestora.

Proiectarea înseamnă relaționare între conținut, obiective, strategii de instruire/ autoinstruire și strategii de evaluare, conținutul fiind operațional principal în instruire.

Activitatea de proiectare didactică se finalizează cu elaborarea unor instrumente de lucru utile cadrului didactic: planificarea calendaristică și proiecte de activitatea didactică/ lecție, până la secvența elementară de instruire.

În perioada de debut, tânărul profesor este nevoit să realizeze proiecte de lecție pentru fiecare lecție predată, ceea ce pe de o parte îi este de folos, căci își structurează, organizează mult mai bine informațiile, conținuturile pe care urmează să le transmită elevilor săi, dar pe de altă parte necesită efort și timp alocat din viața sa personală.

La facultate ne sunt prezentate aspectele legate de proiectarea didactică, însă ne este foarte greu când trebuie să le realizăm noi înșine, să le proiectăm raportându-ne la clasa noastră de elevi.

Trebuie să pornim însă prin a consulta mai întâi documentele de referință și anume, programele școlare și planurile cadru, pentru ca mai apoi să realizăm proiectarea didactică.

În ipostaza de debutant, totul pare însă mai greu. Ne confruntăm permanent cu teama de eșec și cu neîcrederea în forțele proprii.

Observând diagrama care prezintă principalele probleme cu care se confruntă cadrul didactic la începutul carierei sale, sesizăm că 7 % dintre cadrele didactice au declarat că întâmpină probleme în ceea ce privește comunicarea și interacțiunea cu elevii.

Din cauza lipsei de experiență, uneori tânărul debutant nu reușeste să se facă înțeles în fața elevilor săi. De aici, și o comunicare defectuoasă. Fie folosește prea mulți termeni de specialitate, neprelucrând corespunzător conținutul informațional, fie nu reușeste să le capteze atenția față materia predată.

La reușita procesului instructiv-educativ, contribuie foarte mult atitudinea pe care o are profesorul față de elevii săi. Dacă cadrul didactic, reușește să-i înteleagă, să interacționeze mai mult cu aceștia, cu siguranță nu vor mai exista astfel de probleme.

În calitate de cadre didactice, trebuie să ne câștigăm respectul și aprecierea elevilor, nu să le impunem.

Tot în proporție de 7 %, cadrele didactice au declarat că în perioada de stagiatură s-au confruntat cu probleme legate de confuzia datorată unei insuficiente legături între formarea inițială și realitatea vieții școlare.

Așa cum am mai precizat, tânărul debutant pășește în cadrul instituției de învățământ cu un important bagaj de cunoștințe, dar care nu este însă suficient pentru realitatea școlară.

Cunoștințele sunt strict teoretice, neaplicate în practică, de aici și impactul pe care îl are școala asupra sa. În cadrul facultății, studentul nu ia contact în mod direct cu aspectele semnificative ale culturii școlii românești, deoarece momentele de practică sunt extrem de reduse, tinerii neavând timp să capete experiență în acest sens.

Transformările pe care le manifestă cadrul didactic debutant în primii doi ani de activitate au o relevanță majoră pentru viitoarea carieră didactică. Condițiile de apreciere ale muncii depuse, interiorizarea rolurilor și asumarea responsabilităților, motivează tânărul pentru continuitate în activitatea didactică, îi facilitează adaptarea la mediul profesional, social, pe care îl descrie unitatea școlară.

Există diferențe de opinie între profesorii din rural și urban, între titulari și suplinitori, în funcție de vechimea în învățământ, de gen?! Folosește datele de identificare ale subiecților în interpretarea rezultatelor!!!!

2.Cum ați depășit problemele/ dificultățile întâmpinate?

Fig. 6- Metode de depășire a problemelor

Deși de cele mai multe ori tânărul stagiar se confruntă cu reacții de respingere sau indiferență din partea coletivului de muncă, există totuși și cadre didactice care amintindu-și de perioada tinereții, când și ele la rândul lor au fost debutante, caută să-l sprijine și să-l ajute să găsească soluții la problemele pe care le întâmpină.

După cum se poate observa și în diagrama de mai sus, 33% dintre cadrele didactice chestionate au afirmat faptul că au depășit problemele întîmpinate la debutul profesional, folosindu-se de experiența și sfaturile celorlalte cadre didactice cu experiență. Astfel, profesorul debutant are șansa de a primi sprijin profesional de la oameni cu experiență în domeniu. Colegii pot deveni persoane în fața cărora acesta își poate mărturisi cele mai tainice temeri și nesiguranțe.

Nu sunt puține situațiile în care cadrele didactice mai tinere au construit o prietenie de nădejde cu profesorii mai în vârstă.

Încurajarea și susținerea primită din partea acestora poate fi o treaptă solidă pe calea afirmării profesionale și în formarea imaginii de sine. Prin solicitarea și acceptarea ajutorului colegial de către tânărul stagiar, se dezvoltă foarte mult încrederea în propriile forțe, în capacitățiile sale profesionale și de comunicare.

Profesorii mai vechi din școală îi pot prezenta debutantului legile nescrise ale școlii, invitându-l să participe la întrunirile lor zilnice sau îi pot reda poveștile, miturile despre anumite cadre didactice din cadrul școlii, determinându-l astfel să ia exemplu de bună practică didactică sau exemplu comportamental.

Dacă stagiarul nu găsește soluții la problemele sale în rândul colegilor cu experiență, atunci poate găsi anumite răspunsuri, socializând cu alte cadre didactice debutante aflate sau nu în cadrul aceleași instituții de învățământ.

Nimeni nu poate înțelege mai bine situația în care se află sau problemele prin care trece, decât o persoană care se află în aceeași postură.

Dintre cadrele didactice chestionate, 17 % sunt de părere că răspunsuri sau soluții pentru problemele unui stagiar se pot găsi și la cursurile de perfecționare, formare continuă sau ateliere de lucru.

Cadrele didactice prezente la cursuri pot relata anumite ipostaze în care s-au regăsit în viața de cadru didactic și astfel se pot prelua metodele prin care acestea au rezolvat problemele școlare.

13% dintre profesorii interogați susțin că o altă modalitate prin care cadrele didactice debutante își pot rezolva problemele este învățarea din propriile greșeli. Nu de puține ori, stagiarul fiind înconjurat de răceală din partea colegilor, își găsește puterea de a continua în propriile resurse.

Cu toții facem greșeli și asta datorită lipsei de experiență, dar de fiecare dată învățăm ceva. Experimentăm anumite lucruri în clasa de elevi și dacă vedem că ceea ce facem dă rezultate continuăm, în caz contrar încetăm să mai procedăm la fel în situații similare.

Un alt mod prin care cadrele didactice debutante își pot rezolva problemele îl reprezintă, după cum declară și cadrele didactice chestionate, progresul și aprecierea părinților. Acestea contribuie la dezvoltarea încrederii în sine și generează încredere în propriile capacități pedagogice.

Așadar, drumul pe care îl parcurge un tânăr stagiar în procesul adaptării sale este unul plin de suișuri și coborâșuri, însă important este să aibă voință și curaj pentru a rezolva problemele apărute pe parcursul formării identității sale profesionale.

Cine v-a ajutat să găsiți soluții la problemele/dificultățile întâmpinate?

Fig 7 – Persoane care au contribuit la găsirea unor soluții

Întrebați fiind care au fost persoanele care le-au fost de ajutor în găsirea unor soluții la problemele pe care le-au întâmpinat în perioada de debut profesional, cadrele didactice chestionate au nominalizat persoane precum: un alt cadru didactic debutant, un cadru didactic cu experiență, responsabilul comisiei metodice, directorul unității de învățământ, dar și inspectorul școlar.

După cum se poate observa și în diagramă, cei mai mulți dintre profesori, mai exact 54% sunt de părere că un cadru didactic cu experiență este cel mai în măsură să ajute stagiarul.

Experiența în câmpul muncii își spune cuvântul. Numeroasele situații școlare cu care s-a confruntat de-a lungul cariere didactice, îl face capabil pe cadrul didactic cu experiență să ofere soluții la problemele ce se ivesc în viața stagiarului.

Ar fi ideal să existe un mentor, din rândul acestor cadre didactice care să îndrume pașii debutantului în primii doi ani de activitate, însă în România nu este încă posibil acest lucru.

Aflați în postura de debutanți nu prea îndrăznim uneori să cerem ajutor și îndrumare colegilor, de teamă să nu fim considerați nepregătiți, neștiutori, și atunci comunicăm mai ușor cu cadrele didactice debutante. De la acestea putem cere opinii și putem pune sau nu în practică soluția oferită.

10% dintre profesori consideră că au găsit soluții la responsabilii de comisie metodică, iar 13% au găsit în directorul unității sprijinul necesar.

În zilele noastre, atât directorul cât și inspectorul școlar nu reușesc să ofere prea mult sprijin colegilor debutanți datorită numeroaselor responsabilități pe care trebuie să le îndeplinească.

4. Acum, mai întâmpinați probleme? Dacă da, ce fel de probleme?

Fig. 8- Probleme existente

După cum se poate observa, 17% dintre cadrele didactice interogate au declarat că încă au probleme, conflicte cu colegii de muncă. La nivelul multor școli din România există mai multe cadre didactice aproape de vârsta pensionării, sau chiar pensionare deja decât cadrele didactice tinere. Pe motivul că se sustrag de la îndeplinirea anumitor sarcini, apar și conflictele.

De exemplu, nu doresc să lucreze pe calculator, motivând că nu știu și lăsă totul pe seama cadrelor didactice mai tinere. Un alt exemplu ar fi sustragerea de la susținerea unor lecții, activități în cadrul cercurilor pedagogice, al comisiilor metodice pe motiv că nu mai este mult timp până când vor ieși din sistem și atunci aceste lecții nu le mai sunt de folos.

Conflicte pot apărea și între cadrele mai tinere din instituția de învățământ. Apar numeroase rivalități, dacă un profesor organizează mai multe concursuri școlare decât celălalt sau are mai multe performanțe în rândul elevilor, dacă este evidențiat mai mult față de ceilalți de către directorul unității sau dacă este investit cu o funcție de conducere la nivelul școlii.

Aceste neînțelegeri trebuie însă depășite, căci doar colaborând putem atinge obiectivele comune.

Cadrele didactice au semnalat și existența unor probleme avute cu conducerea școlii.

În calitate de cadre didactice, suntem uneori presați să îndeplinim anumite sarcini care nu ne convin. Devenim indignați de faptul că unele persoane primesc sarcinile mai ușoare, iar altele sunt investite mereu cu aceleași responsabilități. Ni se pare incorect comportamentul directorului față de noi, suntem deranjați de faptul că susține mai mult decât ar trebui pe unii dintre colegii noștri și atunci apar și primele conflicte.

Există directori care fac abuz de autoritate la nivel de școală, dar și directori care sunt prea permisivi. Ideal ar fi ca relațiile dintre direcțiune și angajat să se bazeze pe colaborare și încredere. Doar discutând despre neînțelegerile ce se ivesc, se fac pași către găsirea unei soluții care să convină ambelor părți.

În proporție de 33%, cadrele didactice sunt de părere că elevii din zilele noastre nu mai sunt la fel de determinați, motivați să învețe, și asta constituie o mare problemă. Salariile nemotivante care se dau în România și care determină tinerii să plece în străinătate, mass-media care denigrează de fiecare dată doar cadrele didactice, neevidențiind și gravele abateri ale elevilor contribuie la dezvoltarea unei antipatii față de școală și lipsă de respect față de cadrele didactice.

De aici și problemele care apar cu părinții, care își consideră copiii nevinovați și dau vina doar pe învățător, profesor, director, școală în general. La tv sunt reliefate doar drepturile pe care le au elevii, și atunci părinții considerând că le sunt încălcate merg la inspectoratele școlare, fac plângeri uneori nefondate, vorbesc fără lipsă de respect față de profesor.

Toate acestea duc la instalarea unui sentiment de dezamăgire profundă în sufletul profesorului. Lipsa de respect și conflictele avute cu părinții nu erau atât de frecvente în urmă cu câțiva ani. Profesorul era mult mai respectat, apreciat și motivat să lucreze în școală.

Cadrele didactice se confruntă și cu schimbări frecvente care se produc la nivelul disciplinelor de specialitate. Se poate observa cum programele școlare sunt din ce în ce mai încărcate și asta constituie un stres în plus nu doar pentru elev, care trebuie să învețe mai mult, ci și pentru profesori, căci trebuie să se adapteze permanent noilor schimbări.

5. Relațiile cu superiorii dvs. le-ați descrie ca fiind?

Fig. 9- Relațiile cu superiorii

Diagrama de mai sus, ilustrează faptul că relația angajat-manager este considerată într-o pondere foarte mare a fi bună. Relațiile armonioase din cadrul instituției școlare au efecte benefice asupra gradului de satisfacție profesională și personală a profesorilor, în creșterea încrederii în sine.

Cadrele didactice au nevoie ca ideile, propunerile să le fie ascultate, luate în considerare și să primească un feed-back competent și obiectiv.Totodată, au nevoie de un mediu stimulativ întemeiat pe o comunicare vie, deschisă. Se simt confortabil atunci când obțin un acord, când li se acordă încredere. Există însă și o limită, și anume, adoptarea voită a unui comportament obedient din dorința exagerată de ne satisface trebuința de aprobare socială.

Pentru a evita aceată situație, managerii vor crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relațiile interpersonale, autocunoașterea și automotivarea.

6. Relațiile cu colegii dvs. le-ați descrie ca fiind?

Fig. 10- Relații între cadrele didactice

În ceea ce privește relațiile dintre colegii, 39 % dintre cadrele didactice chestionate sunt de părere că relațiile colegiale sunt în mare măsură bune.

Acest rezultat este important în demonstrarea ipotezei că dacă între membrii unei organizații există relații interumane pozitive, atunci se răspunde unor trebuințe fundamentale, drept rezultat fiind obținerea satisfacției în muncă, motivația de acționa favorabil atât pentru sine, cât și pentru organizație, pentru obținerea performanței.

În mediul școlar au existat dintotdeauna relații competitive și de cooperare. Pentru orice profesor în parte este important să cunoască particularitățile manifestării acestor tipuri de relații în activitatea profesională. Aceste relații au limitele lor, unele pot stimula atitudini, capacități negative, dar pot avea și efecte pozitive, în special relațiile de cooperare. Se înregistrează aspecte pozitive în planul interacțiunii, al comunicării, în privința formării și întăririi stimei de sine. Mediul constant cooperant duce la un climat de lucru mai destins, mai puțin predispus tensiunilor, în care fiecare profesor își aduce aportul la atingerea obiectivelor instituției.

Relațiile armonioase oferă multă satisfacție profesorilor, condiții optime de exprimare a personalității, ceea ce reprezintă baza necesară obținerii performanțelor.

7.Cum colaborați cu cadrele didactice debutante din școală?

Fig. 11- Relația dintre cadrele didactice cu experiență și debutanți

După cum se poate observa și în diagrama de mai sus, între cadrele didactice mai experimentate și cele debutante, relațiile sunt bazate pe încredere și înțelegere, ceea ce este un lucru foarte bun căci, între membrii personalului didactic relațiile trebuie să se bazeze pe respect, onestitate, solidaritate, cooperare, corectitudine, toleranță, evitarea denigrării, sprijin reciproc, confidențialitate și competițe loială.

Rezultatele slabe ale unei organizații se datorează relațiilor încordate dintre angajați și nu din lipsa de abilități sau motivații a acestora.

Fiecare dintre noi poate să aibă percepții diferite, și deci realități diferite. Aceste diferențe cauzează adesea neînțelegeri și conflicte.

Conflictele dintre profesori pot fi personale sau profesionale și pot fi aplanate prin contacte cât mai dese cu managerii instituției școlare, prin aprecieri în cazul unei reușite, prin manifestarea cooperării și toleranței față de idei diferite.

„Pacea nu este absentă conflictului. Mai curând haideți să ne rezolvăm conflictele cu integritate și să ne respectăm reciproc pe toată durata lor”, afirma Martha Hansen McManus.

30% dintre cadrele didactice chestionate au declarat că tratează debutanții cu indiferență. Aceasta atitudine nu este una potrivită, căci nu trebuie să subestimăm abilitățile profesionale ale unui stagiar.

Din orgoliu, unele cadre didactice caută să se răzbune pe tânărul debutant considerând că trebuie să se descurce singur, că doar asa va vedea cât de greu este să fi profesor. Așa cum nici ele, la tinerețe nu au primit sprijin și îndrumare, nici ele la rândul lor nu le oferă altora.

Există și situații în care din cauza numeroaselor documente pe care trebuie să le realizeze, a problemelor cotidiene, cadrele didactice mai experimentate ignoră debutanții și refuză să ofere soluții la problemele acestora.

Consider că, diferența de vârstă și experiență nu ne face mai puțin oameni. Nu trebuie să uităm niciodată binele primit, momentele grele prin care am trecut și persoanele care ne-au ajutat să depășim problemele și la rândul nostru să le oferim celorlalți sprijinul.

Debutantul nu are nevoie să fie ignorat, ci dimpotrivă implicat cât mai mult în viața școlii pentru că interesul este să devină un profesor cât mai bun pentru elevii săi. Uităm uneori de interesul copiilor, al școlii și suntem egoiști, gândindu-ne doar cum să ne fie nouă bine.

Un sfat, o vorbă bună, o încurajare va contribui foarte mult la evoluția profesională a cadrului didactic debutant, așa că indiferența, ignoranța nu este de folos nimănui și dăunează întregii organizații școlare.

8.Cum considerați că ar trebui susținute cadrele didactice debutante de școală?

Tabel 1- Modalități prin care ar putea fi susținute cadrele didactice debutante de școală

Profesia de cadru didactic este una dintre cele mai complexe profesii. Cerințele față de instituția de învățământ și față de cadrele didactice sunt și ele din ce în ce mai variate și provocatoare.

Datorită schimbărilor de natură economică, socială, politică și culturală, profesorii sunt nevoiți să-și asume roluri din ce în ce mai variate și mai complexe, să lucreze cu elevi care au nevoi de învățare diferite, nivele culturale diferite și potențial de învățare diferit.

În România, există o lipsă a cadrelor didactice calificate, iar statutul de profesor a scăzut în rândul tinerilor. Au devenit atractive alte domenii de activitate, iar lipsa de selecție la nivelul profesiei didactice, lipsa unei susțineri la debutul în profesie și abandonarea sistemului după doar câțiva ani de activitate, sunt aspecte care conduc imperativ la nevoia de regândire a sistemelor de formare a cadrelor didactice.

Școala ar putea susține mai mult tânărul debutant printr-un program de mentorat, după cum consideră și o mare parte din cadrele didactice chestionate.

Programul de mentorat are două componente principale, și anume: o componentă de socializare, menită să asigure integrarea studentului în viața și activitatea școlii și una de dezvoltare profesională și personală a viitoarelor cadre didactice.

Mentoratul presupune de fapt o activitate de observare, reflecție, feed-back și predare în parteneriat.

Dintre avantajele mentoratului pentru cadrele didactice debutante menționăm: facilitarea integrării la noul loc de muncă, familiarizarea cu cerințele și așteptările școlii, ale părinților și elevilor, beneficierea de suportul unui cadru didactic cu experiență care dorește să-l ajute și să-i deschidă noi perspective.

Cadrele didactice care au răspuns la întrebarea despre cum poate școala să susțină tinerii debutanți au bifat că într-o mare măsură observarea lecțiilor predate la clasă de alte cadre didactice cu experiență, participarea la simpozioane/dezbateri, discuții/ întâlniri cu alte cadre didactice, chiar și din alte școli, ar putea fi modalități prin care se sprijină stagiarul.

Profesorul care se oferă să ajute tânărul debutant se bucură de un prestigiu profesional în rândul colegilor și totodată evită rutina.

Directorul unității sau responsabilul comisiei metodice ar putea realiza în sprijinul cadrului didactic debutant, asistențe la clasă. Din observațiile făcute de către aceștia, tânărul ar putea învăța și corecta eventualele erori întâlnite în procesul instructiv- educativ.

Conform lui Marcelo (2009), care a studiat despre cadrele didactice debutante, perioada de formare este una de dezvoltare profesională, iar prin participarea stagiarului la cursuri de formare va putea dobândi competențe, abilități, cunoștințe pe care le va utiliza în exercitarea profesiei didactice.

Din cele 30 de cadre didactice chestionate, 10 dintre acestea au considerat că într-o oarecare măsură prin distribuirea de sarcini mai ușoare, școala ar putea susține debutantul.

Consider că, sarcinile mai ușoare nu îl ajută pe noul angajat să evolueze, să se dezvolte, însă având în vedere că orice început este dificil, este bine ca responsabilitățile, sarcinile să i se dea treptat.

9.Considerați că un profesor debutant are avantaje în cadrul organizației școlare?

Fig.12- Avantajele debutantului

Fig.13-Dezavantaje ale debutantului

Întrebați fiind dacă un cadru didactic debutant are avantaje în cadrul organizației școlare, 63% dintre profesorii chestionați sunt de părere că nu au prea multe avantaje. Ținând cont de faptul că stagiarul traversează o perioadă de acomodare cu școala, elevii, colegii profesori, totul este nou, derutant, se confruntă cu lipsa sprijinului, a încurajărilor, părinții elevilor par să aibă tot timpul întrebări și nemulțumiri legate de gestionarea situațiilor conflictuale de la clasă sau pur și simplu fac remarci răutăcioase asupra modului de predare, ne determină să spunem că are mai degrabă dezavantaje decât avantaje.

Lipsa de experiență își spune și ea cuvântul, căci apar numeroase situații în care tânărul profesor, abia ieșit de pe băncile facultății nu știe să le gestioneze. Îi este teamă să întrebe, gândindu-se că poate ceilalți se vor îndoi de capacitățile sale.

Totodată, pot apărea presiuni din partea directorului care obligă debutantul să se înscrie la cursuri de formare în vederea obținerii gradului didactic definitiv. Este o perioadă stresantă, căci de rezultatele pe care le obține depinde și statutul său în fața colegilor și de ce nu a elevilor și a părinților.

Pe umerii stagiarului atârnă multe griji și presiuni din toate părțile. Își dorește să scape de statul de suplinitor, căci abia după obținerea gradului definitiv devine profesor titular și contractul i se schimbă din perioadă determinată în perioadă nedeterminată.

În primul an de activitate, tânărul debutant are parte de inspecții, asistențe la clasă făcute de către directorul unității de învățământ sau de către responsabilul comisiei metodice.

Un aspect important și deloc de neglijat este și salariul deloc motivant. În sistemul românesc de învățământ, salariile sunt calculate în funcție de vechimea pe care o are angajatul în câmpul muncii. Având în vedere că tânărul profesor este abia la început de carieră, salariul este foarte mic în comparație cu cel al profesorilor cu vechime la catedră.

Printre avantajele unui debutant se enumeră, după cum au declarat cadrele didactice primirea unor sarcini mai ușoare din partea direcțiunii, în caz de eșec nu primește o sancționare imediată, motivată fiind pe baza lipsei de experiență și atenția sporită, grija manifestată față de acesta din partea colectivului.

Bineînțeles, aceste aspecte sunt discutabile, căci nu în toate școlile, stagiarul are parte de aceste avantaje. Nu este neapărat o regulă, ca noilor angajați să le fie distribuite sarcini mai ușoare. De multe ori, sunt puși în situația de a îndeplini și din sarcinile celor cu experiență, pe motiv că au mai multă pricepere în mânuirea computerului și pot accesa mai rapid informațiile necesare.

În zilele noastre, observăm tot mai des răceala instalată în cadrul colectivului de muncă. Apare invidia, teama că celălalt se va afirma mai mult și va fi apreciat de către ceilalți. Stresul contribuie și el la relațiile dintre colegi. Termenele limită, grijile cotidiene ne acaparează parcă întreaga viață. Uităm să mai socializăm și astfel se ajunge în situația în care debutantul este privit cu neîncredere și considerat nepregătit.

Consider că, tânărul profesor trebuie ajutat să depășească ostacolele întâlnite la debutul profesional și poate face asta doar sprijinit fiind de oamenii cu care lucrează, oameni cu experiență care îi pot împărtăși din experiențele lor.

10. Dacă un cadru didactic debutant face o propunere care presupune realizarea unor schimbări la nivel de școală, îl sustineți?

Fig.14- Da sau nu pentru propunerile debutanților

Fig.15- Motive de susținere a propunerilor debutantului

Fig.16- Motive pentru care nu ar trebui susținute propunerile stagiarului

Observând diagramele de mai sus, putem preciza faptul că tinerii stagiari, nu ar fi susținuți de organizația școlară în cazul în care ar propune o schimbare la nivelul acesteia.

„Schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o prefacere în forma și/sau conținutul unui obiect, unei activități sau unui produs natural de gândire sau social.” (Mihail Dumitrașcu)

A face o schimbare la nivel de organizație presupune a face modificări în modul de constituire al sarcinilor și activităților, în procesele de management și în structura organizațională.

Cadrele didactice care ar fi de acord cu ideile unui debutant ar face asta doar dacă ar considera că este cu adevărat nevoie de o schimbare la nivel de școală. De asemenea, i-ar da o șansă pentru că empatizează cu situația și postura în care se află sau poate pur și simplu consideră că nu neapărat trebuie să ai experiență ca să vii cu idei noi și aplicabile.

Oamenii acceptă greu schimbările și se opun acestora mai ales dacă propunerile vin din partea unui om neexperimentat, care nu cunoaște îndeajuns de bine instituția pentru a propune modificări.

Există și situații în care, cadrele didactice cu experiență nu consideră eficiente pentru instituția de învățământ schimbările prezentate și atunci vin cu alte propuneri.

Realitatea este că, debutantul nu îndrăznește să precizeze neregulile din instituție și chiar dacă ar face-o cu siguranță nu ar fi susținut. Așa a fost dintotdeauna, persoanele cu experiență au mai multe drepturi în ceea ce privește luarea deciziilor la nivel de școală.

Rar i se dă șansa unui stagiar să îndeplinească vreo funcție în cadrul consiliului de administrație și să aibă drept de a cere schimbarea.

Părerea mea este că, fiecare om merită să fie ascultat și nu contează neapărat experiența în câmpul muncii. Tânărul poate oricând să aibă idei mai bune decât cadrele didactice cu experiență. Are nevoie doar de o șansă.

Acordându-i încredere și susținere, stagiarul va fi mai motivat, va căuta să aibă cât mai multe performanțe la nivel de organizație,iar relațiile interumane armonioase ar determina atingerea unor obiective superioare. Se asigură astfel, suportul pentru dezvoltare, realizare personală și creștere umană.

III.7. Concluziile cercetării

Există diferențe de opinie între profesorii din rural și urban, între titulari și suplinitori, în funcție de vechimea în învățământ, de gen?! Folosește datele de identificare ale subiecților în interpretarea rezultatelor!!!!

Majoritatea cadrelor didactice chestionate au considerat că acordarea atenției asupra perioadei de debut profesional este un aspect necesar, căci tinerii stagiari resimt primul an de activitate ca fiind o experiență problematică și stresantă. Este momentul în care își dezvoltă propria identitate profesională și în același timp trebuie să învețe să-și utilizeze resursele personale pentru a face față cu succes situațiilor de predare.

Acomodarea cu mediul și cerințele școlii, nu este tocmai ușoară. Tânărul profesor trece printr-un proces de schimbare și reorganizare a cunoștințelor, valorilor, atitudinilor și conceptelor pe care le-a dezvoltat în timpul procesului de formare inițială.

Cercetarea pe care am realizat-o a surprins problemele cu care se confruntă debutantul. Dintre acestea amintim, indiferența și lipsa sprijinului moral din partea colegilor profesori și a directorului, probleme în ceea ce privește relația cu părinții, elevii, lipsa de motivare a copiilor, materialele didactice neadevate și insuficiente, probleme în evaluare, lipsa timpului pentru pregătirea lecțiilor, supraîncărcarea programei și salariul nemotivant.

Prima ipoteză a cercetării conform căreia dacă tânărul debutant este sprijinit corespunzător de către colegi și conducerea școlii, integrarea sa va fi optimă și va răspunde printr-o loialitate mai mare la realizarea unei munci se confirmă.

Sprijinul moral oferit debutantului îi induce acestuia o stare de siguranță și încredere în forțele proprii. Perioada de acomodare va fi depășită mai ușor, iar implicarea din partea stagiarului va fi mai mare și va aduce beneficii ambelor părți.

Raporturile armonioase dintre oameni conduc întotdeauna spre lucruri bune, iar productivitatea este maximă. Acest fapt, confirmă și ipoteza numărul doi din cercetare, conform căreia dacă există relații interumane pozitive, atunci se răspunde unor trebuințe fundamentale și are drept rezultat obținerea unei satisfacții în muncă și a motivației de a acționa favorabil atât pentru sine, cât și pentru organizație.

În ultimele decenii s-a manifestat un interes deosebit pentru studiul problematicii cadrelor didactice debutante și procesul său de socializare în activitatea didactică prin intermediul formării.

Desemnarea unui mentor din rândul colegilor cu experiență ar fi un lucru benefic pentru debutant. Mentorul i-ar ghida pașii și l-ar ajuta să găsească soluții la posibilele probleme. De aici rezultă că și cea de-a treia ipoteză a cercetării se confirmă.

Consider că, prin cunoașterea schimbărilor prin care trece tânărul stagiar pe măsură ce se dezvoltă profesional, se poate contribui la îmbunătățirea acțiunilor pe care o școală le poate desfășura pentru a-i ajuta să devină mai eficienți.

CONCLUZII FINALE

În ultima perioadă, managementul învățământului preuniversitar a căpătat o importanță tot mai mare în România, astfel că rolul managementului școlar a devenit un subiect important de dezbatere la toate nivelurile.

Schimbările multiple și incapacitatea actorilor educaționali de a se adapta și a accepta aceste schimbări au condus la existența unor probleme de management educațional.Toate acestea se datorează intrării României pe piața muncii europene și cerințelor Uniunii Europene, care cer ca învățământul românesc să se integreze la standardele europene impuse.

După cum știm, calitatea în educație este strâns legată de calitatea capitalului uman. Acest fapt presupune, angajarea în cadrul sistemului de învățământ a unor cadre didactice competente, competitive, bine pregătite din punct de vedere pedagogic, determinate intrinsec să efectueze o activitate de calitate și cu atitudini proactive față de schimbare.

În calitate de cadru didactic trebuie să fii permanent ancorat în prezentul cultural, social, civic, comportamental al lumii în care trăiești pentru a putea fi în măsură să oferi un exemplu de conduită și măiestrie elevilor tăi.

Cercetarea de față a surprins o problemă importantă din sistemul românesc de învățământ, și anume integrarea tinerilor stagiari în cadrul organizației școlare.

Din interpretarea răspunsurilor date de către cadrele didactice chestionate, am concluzionat că școala răspunde parțial nevoilor debutantului, fiind mai degrabă focalizată pe excelența cognitivă, profesională, neluând în calcul și nevoia de interrelaționare a acestuia.

Aflați la început de carieră, tinerii debutanți au în față un drum plin de noutăți, de capcane, dar și de împliniri profesionale. Trecerea bruscă de la statutul de student la cel de profesor reprezintă un alt moment plin de emoții și trăiri sufletești pentru acesta. Este momentul în care constată că trebuie să ia atitudine, să se mobilizeze și să pună în practică ceea ce a fost învățat.

Tânărul profesor simte nevoia să ceară ajutorul și îndrumarea profesorilor cu experiență, însă îi este teamă să nu fie perceput ca fiind un om nepregătit și cu multe lacune.

Principalele probleme cu care se confruntă cadrele didactice debutante sunt probleme ce țin de comportamentul elevilor, de realizarea documentelor, de utilizare a strategiilor didactice, lipsa încrederii în forțele proprii, aspecte ce țin de evaluare și de motivare a elevilor.

Interpretarea răspunsurilor primite de la cadrele didactice interogate, au arătat faptul că atunci când are nevoie de ajutor, tânărul debutant apelează la colegii cu experiență din școală, la directorul unității de învățământ, la șeful de catedră, la alte cadre didactice debutante și mai rar, la inspectorul școlar.

Conform Marianei Crașovan, în perioada debutului profesional, cadrele didactice debutante au considerat ca fiind utile următoarele tipuri de ajutor și resurse: mentorat (consiliere, îndrumare) din partea unui mentor, observarea la clasă a altor cadre didactice cu experiență, participarea la conferințe, simpozioane, work-shopuri, dezbateri, mai multe oportunități de discuții, întâlniri cu alte cadre didactice, chiar și din alte școli, formarea în școală pe diferite teme de interes pentru debutanți, asistarea la clasă de către cadrele didactice cu experiență, predarea în echipă cu alte cadre didactice, grupuri de discuții/de lucru cu alte cadre didactice debutante, cursuri practice organizate de universitate, expunerea clară a așteptărilor din partea conducerii școlii și al șefului de catedră, acces la literatura străină de specialitate, existența unui suport din partea părinților, predarea în echipă cu un alt cadru didactic debutant, asistențe efectuate de director, dar și observarea altor cadre didactice stagiare.

Consider că, la momentul actual nu există suficiente programe de formare, care ar putea să ajute debutantul să se integreze cu succes în viața profesională. Pregătirea teoretică pe care tânărul o dobândește prin absolvirea unei instituții de învățământ superior, este semnificativă, însă ceea ce nu reușește să dobândească este pregătirea practică care i-ar permite să se adapteze mai ușor la evenimentele de natură socială, interrelațională, psihologică sau civică din viața școlii.

Lucrarea de față, și anume „Managementul resurselor umane în învățământul primar” subliniază deci, importanța selecției în vederea angajării unor cadre didactice bine pregătite din punct de vedere profesional. Totodată, se accentuează ideea că, prin existența unor relații interumane armonioase între membrii organizației școlare, obiectivele propuse vor fi atinse mult mai ușor, iar profesorii vor fi mult mai motivați să atingă performanțe. Se aduc, de asemenea în prim plan problemele tânărului debutant și se încearcă găsirea unor soluții care să vină în sprijinul acestuia și să îi facă adaptarea, integrarea la mediul școlar mult mai ușoară.

„Meseria de profesor este o mare și frumoasă profesiune, care nu seamănă cu nici o alta, o meserie care nu se părăsește seara odată cu hainele de lucru. O meserie aspră și plăcută, umilă și mândră, exigentă și liberă, o meserie în care mediocritatea nu este permisă, unde pregătirea excepțională este abia satisfăcătoare, o meserie care epuizează și înviorează, care te dispersează și exaltă, o meserie în care a ști nu înseamnă nimic fără emoție, în care dragostea e sterilă fără forța spirituală, o meserie când apăsătoare, când implacabilă, ingrată și plină de farmec.”

Așadar, a fi profesor implică mult devotament, dăruire și talent. Este necesar ca societatea să vină în sprijinul profesorului debutant, să-l ajute să se integreze mai ușor pe piața muncii și să-l motiveze din punct de vedere financiar. Mi se pare incorect să cerem o educație de calitate, când tocmai învățământul este cel mai slab plătit, când nu se investește în oameni.

Mulți dintre absolvenții României preferă să-și croiască un viitor în afara țării, unde veniturile sunt mai mari și pe măsura muncii depuse. Pierdem astfel, multe dintre valorile patriei și în sistemul de învățământ românesc ajung să lucreze și persoane care exercită această profesie, nu din plăcere, ci de nevoie. Acesta este și motivul pentru care se obțin rezultate slabe la examenele naționale, însă nu trebuie să culpabilizăm numai cadrele didactice.

Tot mai frecvent ne confruntăm cu lipsa de interes și respect din partea elevilor, părinților și a societății în general. După cum observăm, mass-media nu ratează nici o șansă, în care să sublinieze că profesorul este vinovat de tot ceea ce se întâmplă în școală.

Ar trebui însă, să nu scăpăm din vedere faptul că „educatorul instruiește, educă, îndeamnă, dirijează, cultivă și organizează, corectează, perfecționează și evaluează neîncetat procesul formării și desăvârșirii calităților necesare omului de mâine.”

BIBLIOGRAFIE

Andreescu M., Apetroae M., Apopei A. și colaboratorii, (2014), Ghidul profesorului debutant, Editura Spiru- Haret, Iași;

Bădescu A., Mirci C., Bogre G., (2008), Managementul resurselor umane- manualul profesionistului, Timișoara;

Bush T., (2015) Leadership și management educațional, Editura Polirom, Iași;

Cenzo D., David A., Robbins P., ( 1988), Personel/ Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice- Hall;

Chelcea, Iluț, (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, Editura Comunicare.ro, Bucuresti;

Chircev A., Dăscălescu R., Salade D., (1969), Contribuții la orientarea școlară și profesională, Editura Didactică și Pedagogică, București;

Chirică S., (2003) Inteligența organizațiilor.Rutinele și managementul gândirii colective, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;

Codul de etică pentru învățământul preuniversitar, articolul 9, 2011

Constantin T., (2009), Analiza climatului organizațional, în Psihologie organizațional- managerială. Tendințe actuale (coord. Avram E. și Cooper C. L.), Editura Polirom, Iași;

Covrig S. Ș, (2007) Managementul resurselor umane, Universitatea Politehnică București;

Crașovan M., (2011), Mentoratul- modalitate de pregătire și integrare profesională a viitoarelor cadre didactice,Universitatea Babeș-Bolyai Cluj- Napoca;

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Vaslui, (2012), Metodologie de lucru pentru integrarea personalului nou angajat și pentru reducerea stresului în DGASPC Vaslui;

Dodu M., Raboca H., Tripon C., (2011), Managementul resurselor umane, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca;

Gherguț A., (2007), Management general și strategic în educație,Editura Polirom, Iași;

Levy- Leboyer, Claude, (2003), Comment choisir et former des leaders?, Paris;

Maican D., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt;

Manolescu A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura R.A.I, București;

Manolescu A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

Mintzberg H., (1989), Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organizations, New York, The Free Press;

Mogonea F. R., (2010), Pedagogie pentru viitorii profesori, Editura Universitaria, Craiova;

Nicolescu O., (1999), Verbonciu I., Management, Editura Economică, București;

Păun E., (1999), Școala, abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iași;

Păuș V. A, (2006), Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

Răduț- Taciu R., Bocoș D.M., Chiș O., (2015), Tratat de management educațional pentru învățământul primar și preșcolar, Editura Paralela 45, Pitești;

Schein E. H, (1992), Organizational culture and leadership, Jossey- Bass Publishers, San Francisco;

Stanciu, S., (2003), Management resurse umane, Editura Comunicare.ro., București

Tîrcă, A., Mihăiescu, M., (2011), Management educațional, București;

Verboncu I., (1999), Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, București;

Vlăsceanu M., (2002), Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București;

Vlăsceanu M., (2003), Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași;

Vlăsceanu. M., (1999) Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București;

Zamfir C., (1990), Incertitudinea – o perspectivă psihosocială, Editura Științifică, București;

Zlate M., (2004), Leadership și management, Editura Polirom, Iași;

Zlate M., (2007), Tratat de psihologie organizațional- managerială, Editura Polirom, Iași.

Webografie:

http:// www.academia.edu

http:// w.w.w.apubb.ro

http:// w.w.w.ase.md/files

http:// w.w.w.autori.citatepedia.ro

http:// w.w.w.edu.ro

http:// w.w.w.google.com

http:// w.w.w.laurian.ro/wordpress

http:// w.w.w.nou.ueb.ro/dppd/

http:// w.w.w.scribd.com

http:// w.w.w.scritube.com

http:// w.w.w.titularizare.edu.ro

http:// w.w.w.unibuc.ro

http:// w.w.w.untag-smd.ac

http://www.casutabucuriei.ro

http://www.tinapse.ro/

https://prezi.com

https://www.dgaspc

ANEXE

CHESTIONAR ADRESAT CADRELOR DIDACTICE

În scopul realizării unei cercetări prin care dorim să surprindem statutul cadrului didactic debutant în organizația școlară vă rog să acceptați să completați acest chestionar.Toate răspunsurile furnizate de dumneavoastră sunt confidențiale, acestea fiindu-ne necesare doar în scopul prelucrării statistice. Vă rog să răspundeți la întrebări, încercuind varianta pe care o considerați corectă din punctul dumneavoastră de vedere sau să bifați cu “x”, acolo unde vi se cere. Vă mulțumesc!

1.Care au fost problemele/ dificultățile pe care le-ați întâmpinat la debutul în învățământ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.Cum ați depășit problemele/ dificultățile întâmpinate?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Cine v-a ajutat să găsiți soluții la problemele/dificultățile întâmpinate?

a. un alt profesor debutant

b. un cadru didactic cu experiență

c. responsabilul comisiei metodice

d. directorul unității

e. inspectorul școlar

4. Acum,mai întâmpinați probleme? Dacă da, ce fel de probleme?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Relațiile cu superiorii dvs. le-ați descrie ca fiind?

a. în foarte mare măsură bune

b. în mare măsură bune

c. în oarecare măsură bune

d. în mică măsură bune

e. în foarte mică măsură bune

6. Relațiile cu colegii dvs. le-ați descrie ca fiind?

a. în foarte mare măsură bune

b. în mare măsură bune

c. în oarecare măsură bune

d. în mică măsură bune

e. în foarte mică măsură bune

7.Cum colaborați cu cadrele didactice debutante din școală?

raporturi armonioase, bazate pe încredere și înțelegere

relație defectuoasă, bazată pe conflicte, dezacorduri

relație bazată pe ignoranță

8.Cum considerați că ar trebui susținute cadrele didactice debutante de școală?

9.Considerați că un profesor debutant are avantaje în cadrul organizației școlare?

a. Da

b. Nu

Dacă DA de ce………………………………………………………………………………………………………..

Dacă NU de ce ……………………………………………………………………………………………………….

10. Dacă un cadru didactic debutant face o propunere care presupune realizarea unor schimbări la nivel de școală, îl sustineți?

a.Da

b.Nu

Dacă DA de ce………………………………………………………………………………………………………..

Dacă NU de ce ……………………………………………………………………………………………………….

Date de identificare:

Vechimea în învățământ: Genul

Funcția ocupată: 1. masculin

Profesor titular 2. feminin

Profesor suplinitor

Mediul unde vă desfășurați activitatea Vârsta: ………………

Urban

Rural