Managementul Resurselor Umane In Contextul Schimbarii Organizatorice

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII ORGANIZATORICE

CUPRINS

INTRODUCERE

Am ales tema Managementul resurselor umane în contextul schimbării organizaționale pentru lucrarea de disertație, datorită importanței resurselor umane pentru funcționarea unei organizații. Această relevanță provine din necesitatea evidențierii rolului deosebit de important al factorului uman implicat direct sau indirect în realizarea obiectivelor organizației.

Lucrarea cuprinde două capitole, fiind încheiată de concluzii.

Partea întâi a disertației prezintă aspecte teoretice legate de resursele umane. Înainte de a analiza pe larg schimbări și evoluții din managementul resurselor umane, am dorit să definesc, mai întâi, conceptul de resurse umane. Am vorbit despre rolul și importanța resurselor umane pentru orice organizație, despre noțiunea de management al resurselor umane, precum și despre obiectivele generale ale acestuia și importanța lui în dezvoltarea unei organizații.

Tot în acest capitol am discutat și despre dezvoltarea și schimbarea organizațională, dar și despre noi tendințe aparute și introduse în domeniul resurselor umane.

Capitolul al doilea din lucrare reprezintă un studiu de caz, construit pe tema Strategia Resurselor Umane La CEC BANK S.A. M-a interesat în mod deosebit politica de recrutare și angajare a personalului băncii, organizarea structurală a acesteia, schimbări și evoluții care pot modifica imaginea bancii, precum și analiza swot, deoarece ajuta foarte mult la proiectarea unei viziuni de ansamblu.

Am încercat să utilizez o cât mai largă bibliografie alcătuită atât din resurse scrise de autori români, cât și din materiale ale unor autori străini. Lucrările folosite sunt atât cărți și tratate de o importanță unanim recunoscută, dar și articole de specialitate noi, actuale, interesante și relevante pentru temă.

CAPITOLUL I

Rolul și importanța managementului resurselor umane într-o organizație

Conceptul de resurse umane

Oamenii sunt cele mai importante resurse strategice dintr-o organizație, fapt pentru care managementul resurselor umane joacă un rol major pentru funcționarea și dezvoltarea acesteia.

În menținerea și dezvoltarea unei organizații un rol deosebit de important revine resurselor umane pe care le are, mai exact de experiențele profesionale ale oamenilor pe care îi are la dispoziție, precum și modul în care aceștia se implică și își pun în valoare abilitățile, dar și experiența lor în muncă.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației.

Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane.

“Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate în procesul de producție și de prestări de servicii necesare existenței”. Ele sunt caracterizate prin raționalitate, profesionalism, activitate îndreptată spre un scop bine stabilit, cu desfășurarea activităților în funcție de condiții și de specific.

Resursele umane constituie un adevarat potential pentru o organizație, atât timp cât managerii știu să le motiveze și să le antreneze în activitate, cand diminunează sentimentul de necunoaștere și când încearcă să transmită dorința de a învăța, dar și capacitatea de adaptare.

Resursa umană a organizațiilor este considerat “cel mai de preț activ”, deși nu e menționat în evidențele și statisticile contabile. Succesul unei organizații depinde foarte mult de modul în care membrii acesteia pun în aplicare obiectivele acesteia, fapt pentru care, calitățile, precum și abilitățile resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației.

Înainte de toate, lucrul cu oamenii presupune mai ales, a tine cont de caracteristicile emoționale ale fiecărui individ și de sensibilitățile lor.

Relațiile umane din cadrul unei organizații nu presupun, însă doar rolurile date de cele două categorii extreme ale personalului acesteia, și anume: managerii organizației și lucrătorii. Aceste relații umane compun insăși organizația. Oamenii care muncesc într-o organizație contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, atât individual, cât și colectiv.

Obiectivele organizațiilor se pot realiza în condiții de eficiență numai cu ajutorul resurselor umane pe care le au, indiferent că acestea sunt create pentru a obține profit din vânzarea unor produse sau servicii, fie că au un scop social, politic, cultural sau sportiv.

Succesul unei organizații pornește de la premisa că oamenii reprezintă bunul cel mai de preț al acesteia; resursele umane constituie un deosebit potențial uman, ce trebuie înțeles, implicat, dar și motivat cât mai mult în realizarea obiectivelor organizației. De aceea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane necesită o adaptare permanentă la personalitatea și trăsăturile angajaților.

Resusele umane cuprind resursele umane primare, mai exact populația sub aspectul ei din punct de vedere cantitativ și structural. Resursele umane primare depind în special de factorul monografic, de numărul de persoane apte de muncă, dar și de structura acestora pe sexe, ramuri de producție, precum și de calificarea și specializarea lor.

Intervenția directă sau indirectă a surselor umane condiționează existența producției și a altor activități economice și asigură și valorificarea mijloacelor de producție de care dispune întreaga societate, făcând posibilă și satisfacerea cerințelor ei.

Odată cu trecerea economiei din România la o profundă schimbare pe diferite criteria, cum ar fi cele de eficiență sau cele de rentabilitate, un rol deosebit de important il deține factorul uman. De aceea, întreg procesul de reorganizare a structurilor economice apare datorită necesității de folosire eficientă a forței de muncă. Factorul uman reprezintă un element inovator, active, dar și coordinator al activităților economice și sociale.

Rolul cel mai importantant al resurselor umane se regăsește și în întreg procesul de creștere a activităților economice. De aceea, pentru a putea influiența favorabil participarea resurselor umane la procesul de creștere economică, este necesar un aport special de cunoaștere a oamenilor dintr-o organizație pe întreg parcursul derulării activității lor, de la anagajarea acestora și până la desfacerea contractului de muncă, eventual pensionare, o cunoaștere exacta,atât individuală, cât și colectivă.

Resursele de muncă, se referă la acele caracteristici ce definesc capacitatea oamenilor de a munci, respectiv abilități înnăscute sau dobândite, cunoștințe, care împreună cu tradițiile și experiențele în producție constituie principala formă de acumulare în avuție.

Așadar, orice proces economic și social depinde în mod direct de asigurarea și utilizarea resurselor umane.

Managementul resurselor umane

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă, se lovesc de o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează, în general, un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea unui astfel de plan presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Toate aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Odată cu identificarea oportunităților de dezvoltare disponibile ale organizației, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea acestora. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării, evaluării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică, în fond, un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie într-o organizație. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont, în primul rând de motivarea angajatului supus formării. De aceea, au apărut și s-au tot dezvoltat un număr cât mai larg de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât monitorizarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități, cum ar fi: gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Odată ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferitnt oferite.

Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane.

“Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea asigurăii resurselor umane necesare realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor organizației.” Acesta constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane este numit o știință, pentru că generalizează legi, principii, concepte, reguli și metode și artă, deoarece odată cu aplicarea lor se ține cont de condițile specifice ale unei organizații. În funcțe de modul în care sunt aplicate știința și arta managementului resurselor umane, în practică, totul depinde într-o mare măsură de mijloacele financiare, tehnice, material, dar și de gradul de competitivitate al organizației, de nivelul profitului și de eficiența socială.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii si obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Figura nr. 1 Funcțiile MRU

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Importanța managementului resurselor umane în dezvoltarea unei organizații

Managementul resurselor umane are drept scop punerea în evidență a rolului și a poziței resurselor umane în cadrul unui sistem determinat de relații, a unui echilibru între cele două laturi, mai exact latura eocnomică și latura socială.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor si produselor contează, ci si calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfășoară pentru a ajuta o organizație să își folosească la întreaga sa capacitate propriile resursele umane; așadar, cel mai utilizat termen în prezent este cel al "managementului resurselor umane". Acest concept se referă la trei aspecte generale legate de resursele umane:

utilizarea resurselor umane;

motivarea resurselor umane;

protecția resurselor umane.

Managementul, în general, reprezintă îndeplinirea unor obiective cu ajutorul oamenilor; de aici, putem înțelege faptul că, managementul resurselor umane este esențial.

G.A. Cole face urmatoarele sublinieri referitor la managementul resurselor umane „Aceasta expresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităților operaționale ale departamentelor de linie, precum și în activitățile strategice ale organizației, ceea ce poate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane și performanță economică globală. În abordarea de tip managementul resurselor umane, există tendințe ca părțile interesante să fie văzute strict în calitate de clienți și acționari iar problema performanței angajaților să fie văzută mai ales în termeni de elaborare a metodelor corespunzătoare de selecție și de pregătire profesională pe post, precum și de perfecționare a capacităților de conducere necesare pentru a facilita atingerea de către angajați a obiectivelor impuse.”

În orice fel de organizație , funcționarea și dezvoltarea sunt dependente de măsura în care managementul acesteia evidențiază, într-un mod eficient, resursele de care dispune, cu scopul realizării obiectivelor.

Pe lângă obiectivele generale, menționate în subcapitolul anterior, managementul resurselor umane cuprinde și alte obiective, împărțite în mai multe grupe, și anume:

Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice – are ca drept scop elaborarea unor planuri pe termen lung, însoțite de un sistem corect de apreciere și analiză, cu prezentarea nevoilor și necesităților și conceperea unor planuri de îmbunătățire a performanțelor;

Relațiile cu salariații – urmărește stabilirea premiselor pentru perfecționarea relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor organizației;

Atragerea forței de muncă – e un proces care tine cont de istoricul organizației, obiectivele, dar și de produsele și serviciile și munca pe care salariatul trebuie să o depună;

Administrarea problemelor de salarizare – are în vedere sporirea salarizării. Administrarea propriu-zisă a salarizării trebuie să se facă prin evaluare corectă, promovari și examinarea periodică a nivelului de salarizare.

Un celebru specialist din S.U.A. cu numele de Tom Peters susține că “oamenii, creativitatea, tehnologia, și viteza de gandire și acțiune se află în centrul scenei”.

În teoriile tradiționale ale unei întreprinderi, salariații erau evaluate prin felul în care executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau prin modul în care îndeplineau anumite activități. Astfel a apărut conceptul de “forță de muncă”, cuprinzând ansamblul de aptitudini fizice și intelectuale utilizate de salariații unei întreprinderi în procesul muncii.

În teoriile moderne, din punct de vedere a managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa unele posturi ce sunt vacante, ci și pentru rolul lor pe care îl pot aduce în cadrul organizației. În zilele noastre, se consideră că, capitalul uman înlocuiește capitalul financiar, spre deosebire de teoria tradițională, în care oamenii erau considerate simple “cheltuieli”.

Desprins din managementul general, managementul resurselor umane este un termen adăugat relative recent pentru ceea ce s-a numit traditional “conducerea activității de personal”. Managementul resurselor umane se diferențiază de celelalte domenii ale managementului în general, pentru că acționează și în interesul angajaților, nu doar în scopul și interesele conducătorului organizației.

Cuprinzând elemente ce se completează reciproc, managementul resurselor umane vizează următoarele:

Ansamblul activităților de ordin operational, de planificare, încadrare și menținere a personalului, precum și de ordin energetic,cum ar fi crearea unui climat organizational corespunzător, asigurând organizația cu resursele umane necesare;

Eficientizarea în folosirea oamenilor pentru realizarea obiectivelor individuale și organizațonale;

Fixarea unor obiective în raport cu oamenii, relizarea, controlul și evaluarea acestora;

Elaborarea unui complex de măsuri, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, precum și stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractual de muncă;

Funcțiunea ce permite organizațiilor să își poată atinge obiectivele stabilite prin obținerea ș menținerea unei forte de muncă eficiente;

Participarea la dezvoltarea carierei a fiecărui angajat.

Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu care le realizează pe cele ușoare.

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane.

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este de a transmite experiență și eficiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și clare, prin utilizarea celor mai adecvate metode.

“Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane.”

Obiectivele operaționale, de natură tactică și administrative, au în vedere activitățe vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă și gravitează în jurul aceluiași concept: eficiență. Rolul folosirii personalului îl constituie obținerea de performanțe, prin utilizarea unor tehnici și metode manageriale adecvate.

“Obiectivele generale urmăresc: atragerea resurselor umane; reținerea/fidelizarea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane; motivarea resurselor umane. Resursele umane în ansamblul lor tind să reprezinte un subsistem managerial.”

Un management riguros al resurselor umane presupune eficiență și eficacitate în următoarele activități de management:

Managementul organizatoric, care cuprinde definirea posturilor, a organigramei, a zonelor responsabile, instruirea angajaților, precum și formarea echipelor de muncă;

Managementul fluxului de personal, cuprinzând recrutarea, selecția, socializarea și adaptarea pe post;

Managementul performanței cuprinde evaluarea corectă a performanțelor, recompense și beneficii;

Managementul comunicării reprezintă implicarea direct a angajaților unei organizații în activitățile decizionale, procedurale și a eticii organizației.

Ca și principale domenii ale managementului resurselor umane avem:

Atragerea și folosirea resurselor umane- toate posturile sunt ocupate de personal competent, calificat și cheltuielile cu salarizarea sunt eficient definite;

Administrarea personalului- presupune activități, cum ar fi: înregistrarea personalului, aplicarea legislației în vigoare și remunerarea personalului;

Gestiunea personalului este orientată în următoarele direcții: stabilirea necesarului forței de muncă pe specializări, recrutarea personalului, evaluarea posturilor de lucru și a metodelor de privind promovarea personalului;

Administrarea salarizării- reprezintă evaluarea corectă și echitabilă a remunerației;

Formarea profesională- este dată de formarea personalului cu scopul de a asigura o forță de muncă performantă, permițând promovarea personalului în organizație;

Creșterea sistemului de relații cu salariații- asigură personalului posibilitatea de a corela interesele personale cu cele ale organizației;

Dezvoltarea unei structuri organizatorice- care să poată să atragă și să mențină un personal eficient;

Realizarea unor servicii pentru personalul angajat- prin care se crează condiții corespunzătoare în îndeplinirea atribuțiilor;

Informarea- presupune elaborarea unor elemente care să cuprindă informații referioare la organizație, personal, evoluții etc;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă- se urmărește realizarea unor condiții de siguranță, de ingienă a muncii, a creșterii motivației pentru munca depusă etc.

În managementul resurselor umane un rol important revine prognozei și planificării resurselor umane organizației pe termen lung, mediu și scurt.

Activitatea de planificarea și prognoza stabilește resursele umane necesare unei organizații, iar prin activitățile specifice managementului resurselor umane se vor asigura oameni ce sunt necesari în toate etapele, atât pe total, cât și în structura de specializări și meserii.

Prognoza și planificarea forței de muncă, ca și parte component a managementului resurselor umane, capătă atribuții noi, trece prin transformări importante, reușind sa se ridice la un grad mai înalt de complexitate și utilitate. Astfel, în fața managerilor apar mereu probleme cu privire la premisele, principiile, formele și strategiile managementului previzional al resurselor umane.

Pentru realizarea managementului previzional al resurselor umane trebuie recurs la un sistem, mai exact la un ansamblu de tehnici și forme dintre care un rol esențial revine planului și prognozelor.

Din punct de vedere al resurselor umane, planul este un instrument ce asigură coordonarea și utilizarea forței de muncă, dar și creșterea economică și socială a organizației. În același timp, planul asigură și realizarea personală a salariaților.

Prognozele au ca drept rol determinarea unor alternative pentru decizii cu privire la resursele umane, având în vedere modificările ce survin în diviziunea muncii, dar și în evoluția proceselor economice și sociale.

Necesitățile planificării implică un sistem de prognoze care să se orienteze, în primul rând la evoluția demografică, dar și la necesitățile calificării forței de muncă. Pentru a realiza o prognoză a necesarului forței de muncă este bine ca la nivel de ramură, dar și pe ansamblul economiei naționale să fie ca punct de plecare planul forțelor de muncă al organizației, îmbinat cu obiectivele de evoluție pentru perioadele următoare.

În planificarea resurselor umane este necesar să se ia în considerație alocarea acestor resurse pentru o perioadă îndelungată. “Planificarea resurselor umane este procesul de analiză și de identificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă ale organizației.”

La planificarea resurselor umane nu participă doar personalul din conducerea organizației, ci și specialiști din compartimentele de personal. Printre principalele responsabilități din domeniul planificării resurselor umane se numără și:

Pentru specialiști din compartimentele de personal: programarea obiectivelor stabilite în planificarea resurselor umane, participarea propiu-zisă la procesul planificării strategice a organizației, colectarea și evaluarea datelor de la managerii organizației privind nevoile de personal, identificarea strategiei în domeniul resurselor umane,implementarea planurilor resurselor umane.

Pentru manageri: identificarea necesităților de asigurare a personalului pentru fiecare departament al organizației, analiza planurilor cu specialiștii din domeniul resurselor umane, monitorizarea planurilor resurselor umane pentru a identifica schimbările necesare și intocmirea planurilor succesiunii pe funcții a angajaților, în corelare cu planul resurselor umane.

Previziunea necesarului de personal reprezintă o latură majoră a managementului resurselor umane. Pusă în legătură direct cu ocuparea prezentă a forței de muncă în organizație, ea vizează, în principal, nevoile de personal pentru unitatea respectivă la orizontul următorilor trei-patru ani, asigurând o corelare permanent între nivelul actualde acoperire și necesitățile viitoare.”

Managementul previzional este necesar, dar și dificil de realizat. Această dificultate devine majoră când preocuparea în domeniu este modernizată. Reflectarea în viață a acestor tendințe în materie de resurse umane, implică acțiuni complexe de descifrare a viitoruluiresurselor umane, de aprofundare a evoluțiilor și de oportunitățile oferite de acestea, de concepere a strategiilor și a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor respective.

Așadar, scopul managementului previzional al necesarului de personal este acela de a asigura viitorul organizației prin forța de muncă, dar și de a influiența mai ales din punctual de vedere al resurselor umane rentabilitatea, competitivitatea și dezvoltarea acesteia.

Dezvoltarea și schimbarea organizațională

Schimbarea organizațională vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție.

Schimbarea organizatională presupune modificarea misiunii, dar și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți-țintă cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele. Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitățile în care organizația urmează să își desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv, până la personalul de execuție.

În decursul ultimilor ani, cei mai mulți specialist consideră că, o politică în domeniul resurselor umane corect realizată trebuie să țină cont, în special,de importanța personalului din cadrul organizației, de obiectivele generale ale organizației, precum și de răspunderea care ii revine conducerii. Deci, o politică optimă și eficientă din domeniul resurselor umane trebuie să respecte, în special, următoarele etape:

Integrarea managementului resurselor umane în managementul general al unei organizații;

Elaborarea de acțiuni clare și eficiente la toate nivelurile;

Motivarea personalului din cadrul organizației;

Crearea unui climat adecvat de valorificare a potențialului fiecarui angajat.

Managementul resurselor umane a avut o ascensiune în ultimele decenii, însă în ritmuri total diferite de la o organizațe la alta. Datorită acestui fapt, în organizație se constată o mare diversitate de concepții cu privire la managementul resurselor umane, făcâdu-se referire la obiectivele și metodele de realizare ale acestora. Acestea pot fi grupate în trei viziuni:

Viziunea economică-contabilă – conform căreia managementul resurselor umane este reprezentat prin muncă, muncă ce poate fi coordonată și contabilizată dupa aceleași principia ca și celelalte resurse din organizație.

Viziunea juridical – este focalizată pe relațiile sociale, concepută cu scopul de a îndrepta spre relațiile juridice, spre dreptul muncii, securitate socială și drepturile salariaților.

Viziunea psihosocială – se bazează în special pe relațiile umane și a fost concepută ca urmare a luării în considerare a faptului că, toate raporturile de muncă corespund datorită implicației directorului de resurse umane și cărei rădăcina se găsește în managemetul resurselor umane.

Cu toate că, pentru o bună funcționare se tine cont de cele trei viziuni, mai sus menționate, managementul resurselor umane trebuie abordat în funcție de următoarele trăsături:

Management;

Oameni la lucru;

Întreprindere.

Managementul general și managementul cu resursele umane cuprind decizii ce sunt evaluate și aplicate și la nevoile modificate. “ Interesează în mod deosebit, deciziile orientate spre termenul mediu sau lung, într-o concepție sintetică, de durată. Adoptarea unor concepții strategice în materie de managementul resurselor umane, urmărește, în principal, definirea opțiunilor pe termen lung sau mediu, la nivelul managemetului general și al celui pentru resursele umane.”

Cand facem referire la oamenii la lucru, ne gândim la anumite cerințe în tratarea fenomenelor ce intervin în managementul resurselor umane. Oamenii acționează odată cu deciziile adoptate în funcție de anumiți factori de personalitate. Managementul resurselor umane tratează factorul uman cu o dublă semnificație, mai exact, ca factor de producție și la lucru, cand efectuează o anumită activitate.

Cu privire la întreprinderi, este bine de știut că, management resurselor umane este reprezentat chiar de aceste unități economice, unități ce cuprind trei criterii importante, și anume:

Sunt grupuri organizate rational;

Sunt grupuri sociale care au ca interes îndeplinirea obiectivelor stabilite de manager;

Sunt grupuri cu scopuri precis definite.

În ultimii ani, managementul resurselor umane au suferit schimbări esențiale, fapt pentru care este necesar o abordare dintr-o perspectivă istorică a problematicilor. Cu timpul, a avut loc o extindere și o dezvoltare a problematicii atât sub aspectul domeniilor de activitate, dar și din punctul de vedere al profilului specialiștilor ce se ocupă cu evidența personalului.

Toate aceste schimbări au ca drept scop finalitatea socială a organizației. Ele afectează rolul funcțiunii de personal și se produc în mai multe domenii de activitate, și anume:

Resursele umane, ca principali responsabili ai conducerii personalului s-au schimbat din mai multe puncte de vedere, dintre care, cele mai esențiale fiind:

Personalul este mai bine instruit și pregătit pentru munca desfășurată;

Salariații sunt mult mai bine informați cu privire la drepturile lor;

Relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mult mai complexe și dificil de gestionat;

Sistemul informational este îndreptat și spre partea socială, conferind informațiile necesare salariaților în anumite probleme care îi interesează;

Se produc schimbări în sistemele de valori, iar personalul organizației își pune bazele mai mult în activitatea sa profesională și în propria viață;

Pe lângă schimbările tehnologice sunt înregistrate și schimbări sociale, cum ar fi apariția unor organizații noi, a unor grupuri sociale, precum și democratizarea vieții politice și sociale.

Salarizarea personalului și condițiile de muncăle acestora au fost reglementate în plan juridic sau prin contracte colective de muncă;

Apariția unor noi abordări ale factorului uman în organizații, cum ar fi:

Tendințe noi în tratarea oamenilor;

Factorul uman este considerat cea mai importantă resursă a unei organizații;

Apariția unor noi component motivaționale în planul performanțelor;

Dezvoltarea metodelor de selecție și instruire a personalului unei organizații;

Evoluția științelor comportamentale, mai ales în domeniile care fac referire la relațiile între indivizi și grupuri într-o organizație;

Elaborarea și aprofundarea conceptului global de management al resurselor umane, precum și perfecționarea managerilor generali și a specialiștilor în resurse umane.

Apariția unor noi practici în managementul resurselor umane, focalizate pe cultură, ținându-se cont de caracteristicile sistemului de relații umane.

Concret, s-au produs schimbă majore în managementul resurselor umane, detasându-l de viziunea clasică. Toate aceste schimbări s-au dezvoltat în strânsă legătură cu cerințele economiei de piață, ținând cont, în principal, de inovație, competitivitate și flexibilitate, făcând ca managementul resurselor umane să ocupe un loc semnificativ într-o organizație.

Toate organizațiile sunt nevoite să își creeze structuri capabile care să anticipeze tendințele de evoluție economică și socială, în general, precum și modificările structurale și de conținut ale pieței, în special.

Planificarea strategică a organizației, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. Odată cu adaptarea la noile tendințe, organizațiile alocă resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum și pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.

Schimbările organizaționale ale ultimelor trei decenii au condus la creșterea capacității de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-gementul participativ, managementul calității totale, extinderea cercurilor de calitate și a controlui implicit, planificarea strategică, extinderea comunicării interne, aplati¬zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.

Mediul economic, mediul social și mediul politic actual impun, în contextul schimbării organizaționale, o competiție din ce în ce mai acerbă, astfel încât, succesul unei organizații să depindă de capacitatea ei de a se diferenția de concurență printr-o contribuție, mai precis, să ofere valoare și satisfacție clienților, să deschidă perspective de dezvoltare profesională și personală pentru angajați, să asigure prosperitatea proprietarilor și investitorilor și să asigure bunăstarea membrilor comunității din care face parte.

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte: dinamica populației, gradul de pregătire generală și de specialitate a populației active, tendințele de dez-voltare a pieței – inclusiv a pieței muncii, fenomenul globalizării, creșterea accesului la informație, amplificarea ponderii societăților productive și comerciale cu caracter multinațional, creșterea mobilității lucrătorilor și modificarea standardelor instituționale, legislative și de calitate, în contextul previzibilei aderări a României la Uniunea Europeană.

Ȋn fața acestor factori de mare complexitate, organizația este obligată să facă evaluări privind: propria structură, randamentul fluxurilor de informație și de resurse, nivelul performanțelor, gradul de adaptare a organizației la mediul exterior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finanța propria restucturare, capacitatea de a investi în perfecționare și în recalificarea personalului etc. Strategiile organizaționale decurg din obiectivele majore care se referă la dezvoltare.

Strategiile au rolul de a pune în valoare competențele angajaților, de a-i păstra pe cei performanți – forța de muncă specializată, de a-i forma pe cei care au potențial de dezvoltare și de a-i îndepărta pe cei care nu corespund nivelului momentului.

Dacă se dorește îmbunătățirea majoră a performanței în muncă, managerii responsabili cu resursele umane trebuie să atingă anumite niveluri:

a. nivelul administrativ (personalul administrează organizația, fără să fie pre-ocupat de obiectivul strategic al acesteia);

b. nivelul operațional (personalul conduce sistemul, după indicațiile managerilor, fără nici o contribuție la dezvoltarea acestuia);

c. aplicarea strategiei (personalul are răspunderea implementării deciziilor strategice);

d. crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice).

Schimbările privind resursele umane implică, în special, noi proceduri de recrutare și de selecție, noi standarde de evaluare, alte abordări privind promovarea și motivarea. Rezistența la schimbare este specifică oamenilor și, pentru a o depăși, sunt necesare atât reducerea forțelor rezistente care tind să mențină starea anterioară și conștientizarea nevoilor pentru perioada următoare, punerea în aplicare a noului mecanism de funcționare și promovare a noilor valori și atitudini, precum și stabilizarea în noua stare.

Cele mai importante caracteristici socio-economice ce sunt legate de resursele umane justifică managementul previzional: pe de-o parte inerția și conservatorismul oamenilor, iar pe de altă parte capacitatea lor de adaptare.

“Evoluția mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta adăugându-se nevoia de securitate pe care oamenii o reclamă permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face față schimbărilor anticipate este previziunea de personal; anunțarea viitoarelor schimbări organizaționale și pregătirea psihologică adecvată îi va face pe oameni să se adapteze mai întâi mental și apoi comportamental noului cadru instituțional. Se consideră că adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioară competențelor tehnice, de exemplu. Conjugarea inerției sistemelor umane care încetinesc mișcările de tip intrare/ieșire cerute de conjunctura mediului în care evoluează organizația, cu flexibilitatea oamenilor permite, în cele din urmă, dezvoltarea acesteia.”

Pentru a conduce strategic organizația, precum și pentru dezvoltarea acesteia este nevoie să fie bine înțeleasă influiența atât factorilor interni ai organizației, cât și implicația factorilor externi. De aceea, pentru o înțelegere mai ușoară am realizat Figura nr.1.

Figura nr. 2. Organizația

Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor sociale, culturale, politice și juridice.

Istoria organizației face referire la bazele organizaței, la reușitele și eșecurile acesteia, la factorii de influență, precum și caracteristicile și specificațile organizației.

Factorii organizației cuprinde factorii economici, tehnologici, concurențiali și formele de reglementare (forma de proprietate, normele de drept).

Cultura organizațională este reprezentată simboluri, tradiții și obiceiuri valori și viziuni asupra lumii.

Structura organizatională cuprinde totalitatea obiectivelor, scopurilor și strategiilor, organigrama, sisteme de motivare și de remunerare, structura de planificare, buget, control și evaluare.

Actorii sunt salariații și managerii care trebuie să se supună unor norme emit ipoteze de lucru și pun în practică planurile anticipate anterior; pretend recunoaștere și recompense. Ei sunt un element important în evoluția unei organizații, influiențând-o în mod pozitiv sau negativ.

Strategiile privind resursele umane parcurg și ele anumite etape, cum ar fi: evaluarea organizației în întreg ansamblul său evaluarea performanțelor umane evaluarea capacității de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă, evaluarea costurilor și oportunitățiile pentru recrutarea și selecția unor noi segmente de personal.

Pașii parcurși în evaluarea și planificarea resurselor necesare unei organizații trebuie să fie încheiată cu alocarea resurselor financiare, cu investițiile. Se evidențiază clar faptul că, strategia privind resursele umane este în strânsă legătură cu strategia generală a organizației.

Odată cu trecerea anilor au fost introduse anumite particularități privind fondul de resurse umane, diverse însă cunoscute și aplicate în organizații:

Oamenii reprezintă o resursa foarte importantă pentru organizație; Organizațiile există și se dezvoltă, datorită oamenilor cu capacitate fizică și intelectuală de se organiza, de a pune în funcțiune și de a dezvolta.

Resursa umană este cea mai costisitoare, dar și cea mai sigură investiție într-o organizație.

Resursa umană deține capacitatea de distrugere a unei organizații, dar și de evoluție.

În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valențe morale, etice și legale. Angajarea, promovarea, evaluarea, perfecționarea, motivarea și concedierea sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective și cu probleme personale proprii. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile, nediscriminatorii și foarte felxibile, deoarece uneori, gestionarea greșită a acestor decizii pot conduce la apariția sau întreținerea unor conflicte sociale.

Mereu, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalității și gradului de pregătire a salariaților. Fiecare om are propria sa personalitate, propriile sale țeluri și obiective.

Capacitățile umane nu sunt același pentru fiecare individ; diferă factorii biologici, moștenirea genetică, influențele sociale, culturale, educaționale, familiale etc.

Oamenii prezintă o rezistență deosebit de mare la tendința de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu-zisă. Ei necesită ajutor pentru a face față schimbării și noilor tendințe.

Cu privire la privește mentalitățile și comportamentul individual și de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice și sociale sunt percepute diferit de fiecare individ. Organizația trebuie să contribuie la orientarea pozitivă a indivizilor.

Manipularea oamenilor se reflectă negativ asupra organizației; dacă se adoptă această metodă.

Indiferent de poziția pe care subordonatul o ocupă în cadrul unei organizații, deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnității umane, tratând oamenii cu decență.

Contribuția resurselor umane în obținerea performanțelor

Abordarea orientată spre resursele umane presupune analiza creșterii personale și dezvoltării individului, atingerea de către acesta a unui nivel înalt de competență, creativitate. Oamenii sunt principalele resurse în organizație. Conform acestei abordări sarcina managementului este de a crea și asigura condiții pentru perfecționarea angajaților, creșterea responsabilității lor. Astfel dezvoltarea abilităților angajaților și oferirea posibilităților de realizare a lor conduce la creșterea productivității și a nivelului de satisfacție a angajaților. Această abordare este cunoscută și sub denumirea de susținere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un control rigid asupra angajaților pe susținerea creșterii lor și a rezultatelor muncii.

Abordarea situațională susține că atingerea unei eficiențe înalte în diferite situații presupune și modele specifice de comportament. Analiza situației concrete permite de a identifica principalii factori și de a determina cele mai eficiente metode de comportament organizational.

Abordarea orientate spre rezultate. Orice organizație tinde spre atingerea unor scopuri concrete (creșterea productivității, micșorarea rebuturilor și deșeurilor, creșterea nivelului de satisfacție a lucrătorilor). Să vedem care este rolul comportamentului organizațional în realizarea rezultatelor dorite. De exemplu, capacitățile lucrătorului sunt produsul dintre cunoștințe și deprinderi. Deci, capacitățile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor lucrători de perspectivă sau prin instruirea profesională a angajaților. Motivarea reprezintă poziția individului în situație concretă. Interacțiunea dintre capacități și motivație formează performanțele potențiale ale individului. Evident comportamentul organizațional îi determină pe angajați să-și perfecționeze capacitățile lor.

Rezultatele potențiale ale angajaților, resursele și posibilitatea de a participa activ în activitatea organizației conduc la atingerea performanțelor superioare ale organizației.

Abordarea sistemică presupune examinarea organizației ca un sistem complex de elemente interdependente. Managerii, adoptând decizii, trebuie să țină cont de consecințele acestora asupra diferitor elemente, subsisteme ale organizației. Abordarea sistemică trebuie aplicată pentru fiecare individ în parte. Responsabilitatea majoră o poartă managerii, deoarece anume ei adoptă decizii care au influență asupra activității oamenilor și asupra problemelor acestora. Însă orice acțiune presupune și cheltuieli și beneficii, de care managerul trebuie să țină cont în alegerea comportamentului organizațional adecvat.

Don Hellriegel, John W. Slocum și Richard W. Woodman precizează că „… o posibilitate de a vedea de ce oamenii se comportă într-un anumit fel este aceea de a privi organizația ca un iceberg. Ceea ce scufundă navele nu este întotdeauna ceea ce marinarii pot să vadă, ci mai degrabă ceea ce nu pot să vadă”.

Tendințe în domeniul resurselor umane

Modificările ultimelor trei decenii înglobează în special, dezvoltarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea cât mai largă a pieței muncii, dezvoltarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbări ale mediului înconjurător, diminuarea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.

Acum, în majoritatea organizațiilor este evidentă creșterea cererii de specialiști de înaltă calificare. Creșterea cantitativă a resurselor umane de valoare este mai puțin vizibilă decât a resurselor materiale și financiare. Acest fenomen are un caracter reprezentativ; calificările mai înalte atrag și tendințe noi și o nevoie de a ține pasul cu acestea, fapt pentru care, este necesar ca managerii să achiziționeze și să utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. Unele organizații care vor fi gestionate după principii și cu mijloace moderne vor fi în măsură să facă față viitoarelor cerințe ale pieței.

Unul dintre factorii care pot asigura creșterea satisfacției în muncă și motivarea este dezvoltarea comunicării. Lipsa comunicării aleatoare este un semn al managementului deficitar și neperformant.

Creșterea salariilor este un alt factor important într-o organizație. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare a creșterii productivității, dar și datorită creșterii numărului lucrătorilor din ce în ce mai specializați. Efectele acestei creșteri se regăsec, mai ales, în inflația sporită.

Supraviețuirea organizației pe termen lung, dar și performanța se datorează și operațiunilor corecte de menținere și dezvoltare a managementul strategic. De multe ori, diferența dintre supraviețuire și performanță este dată de investițiile în resursele umane.

Așadar, managementul strategic pune accent pe două orientări:

Asigurarea controlului informational, comunicațional, cu scopul de a le da oamenilor un impuls pentru a urma politicile și procedurile impuse, încât sa fie corect și eficient activate, atât în interiorul, cât și exteriorul organizației;

Activarea oamenilor, este dată de conducerea și motivarea angajaților în realizarea obiectivelor.

Un proces de management aplicabil și în România e împărțit în trei mari dimensiuni:

Planificare strategică;

Implementare strategică;

Control.

Aceste dimensiuni sunt atinse prin parcurgerea unor etape ce sunt orientate spre partea strategico-umană a unei organizații. Aceste etape sunt evidențiate în Figura nr.2. aceste etape contribuie la profesionalizarea managementului resurselor umane.

Figura nr.3. Procesul de reproiectare managerială în sensul strategico-uman

Tot mai des în ultima perioadă, managementul resurselor umane este operaționalizat de persoane special pregătite în acest domeniu, persoane care utilizează într-un mod eficient toate conceptele, metodele și tehnicile puse la dispoziția de disciplina managementului resurselor umane. Profesionalizarea acestuia constituie una dintre cele mai importante component ale profesionalizării managementului organizației.

La nivel european, managementul resurselor umane este conceput și aplicat, în principal, cu ajutorul performanțelor economice. “Amploarea pe care o înregistrează în ultimele două decenii managementul resurselor umane se explică, în principal, prin capacitatea de a induce performanță.”

Din ce în ce mai mult, managementul resurselor umane tinde spre o promovare bazată pe cunoștințe. “Managementul resurselor umane bazat pe cunoștințe este o component esențială a managementului axat pe cunoaștere, care va prevala în următoarele decenii.”

Conform unor studiilor realizate prind strategiile utilizate în resursele umane, cele mai importante activități au fost în perioada 2009-2012. În următorii ani, aceste activități au suferit unele schimbări, stabilindu-se noi priorități în domeniul resurselor umane. Acest lucru este remarcat și în țara noastră, aceste priorități având ca scop creșterea eficienței departamentului de resurse umane.

Noile tendințe din domeniul resurselor umane au început să fie cunoscute destul de bine de oamenii implicați în acest department de la noi din țară, ei acționând în conformitate cu stadiul de dezvoltare în care se află piața românească.

Extinderea și aprofundarea activității organizațiilor românești presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care aceastea le utilizează pentru gestionarea variabilelor economice, sociale, politice, culturale și instituționale, influiențând activitatea la nivelul țării.

Aceste evoluții determină orientarea și spre strategiile utilizate în domeniul resurselor umane la nivelul organizațiilor, oamenii fiind considerați cei mai importanți pioni.

Dincolo de modalitatea de apreciere și salarizare, practica managerială din domeniul resurselor umane imprimă anumite tendințe în dezvoltarea departamentelor de profil ale organizațiilor.

Astfel, orientările de dezvoltare în buna conducere a resursei umane pot fi sintetizate printr-un management al resurselor umane destul de cuprinzător, printr-o diferențierere clara a managementului resurselor umane, printr-un management al resurselor umane participativ, prin dimensiunea motivațională a managementului resurselor umane, prin căpătarea unui conținut formative continuu a managementului resurselor umane, printr-un caracter elitist al managementului resurselor umane, dar și printr-un conținut pragmatic al managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ – Strategia resurselor umane la

CEC BANK S.A.

2.1. Descriere organizație, istoric

CEC Bank este o bancă comercială universală, competitivă, care oferă clienților, produse și servicii diverse și de calitate, urmărind cu precădere finanțarea IMM-urilor, agriculturii, administrațiilor publice locale, precum și a acelor proiecte bancabile care prin natura lor, contribuie la dezvoltarea economică, crearea și menținerea locurilor de muncă.

Banca reprezintă un element activ în sprijinirea clienților pentru accesarea Fondurilor Europene și se va implica in sustinerea Programelor Guvernamentale. O atenție deosebită este și va fi acordată în continuare relației cu populația Romaniei.

CEC Bank funcționează în conformitate cu Regulamentul Bancii Nationale a Romaniei nr. 18/2009 privind cadrul de administrare a activitatii institutiilor de credit, procesul intern de evaluare a adecvarii capitalului la riscuri si conditiile de externalizare a activitailor acestora, cu modificarile si completarile ulterioare si ale Regulamentului BNR-CNVM privind cerintele de transparenta si publicare pentru institutiile de credit si firmele de investiții. Mai multe aspecte cu privire la modalitatea de funcționare, am detalitat în Anexa nr. 2.

Istoric

– 1864, 24 Noiembrie: Înființarea Casei de Depozite și Consignațiuni prin Înalta aprobare a domnitorului Alexandru Ioan Cuza.

– 1876: Adoptarea Legii de reorganizare a Casei de Depuneri și Consemnațiuni cu autorizarea de a efectua operațiuni de lombard.

– 1877: Casa de Depuneri și Consemnațiuni primește sarcina tipăririi primelor bilete ipotecare.

– 1881, 1 Ianuarie: Înființarea Casei de Economie, ca o anexă a Casei de Depuneri și Consemnațiuni.

– 1897, 8 Iunie: Încep construcțiile la Palatul Casei de Depuneri Consemnațiuni și Economie.

– 1938: Adoptarea unui nou sistem de contabilitate, pe conturi analitice.

– 1945: Introducerea de către Casa de Depuneri a carnetului de cecuri.

– 1946: Introducerea carnetului de cecuri la purtător pentru plăți.

– 1947, 15 August: Legea, privind reforma bănească–recalcularea depunerilor la C.E.C. la raportul 1/20.000.

– 1948, 11 August: Lichidarea băncilor și instituțiilor de credit, cu excepția Băncii Naționale, a Casei Naționale de Economii și Cecuri Poștale, a Casei de Depuneri și Consemnațiuni și a Societății Naționale de Credit Industrial, care au fost reorganizate.

– 1948, 1 Septembrie: Înființarea Casei de Economii și Consemnațiuni,C.E.C.

– 1996, 2 Iulie: Publicarea Legii nr. 66, privind reorganizarea Casei de Economii și Consemnațiuni, în societate bancară pe acțiuni, cu acționar unic statul român.

– 2008, 6 Mai: Reorganizarea Casei de Economii și Consemnațiuni, C.E.C în vederea privatizării, schimbarea denumirii în CEC BANK S.A.,denumită în continuare, Bancă.

2.2. Politica de recrutare și angajare a personalului Băncii

Principalul scop al procesului de recrutare și selectie, constă în acoperirea necesarului de forță de muncă atât calitativ, cât și cantitativ, într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor.

Procesul de recrutare și selecție va fi desfașurat cu obiectivitate, urmărindu-se realizarea obiectivelor băncii, atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu și lung.

Toate pozițiile deschise recrutării vor fi aduse la cunoștința angajaților prin publicarea pe site-ul băncii.

Durata de colectare a CV-urilor este de minim 10 zile lucrătoare de la momentul anunțării unui post vacant deschis recrutării. Candidații își pot depune CV-urile și scrisorile de intenție pe Internet, e-mail sau fax.

Pentru a asigura succesul procesului de recrutare vor fi respectate condițiile și cerințele din profilul și din fișa postului.

Orice CV care ajunge la Direcția Resurse Umane și care nu este un răspuns la un anunț, privind existența unei poziții deschise va fi examinat și introdus în baza de date, urmând să fie reanalizat cu prilejul unor proiecte de recrutare ulterioare.

Studenții, proaspăt absolvenți și tinerii fără experiență în domeniul bancar, vor putea desfășura stagii de practică în cadrul băncii la cererea lor, sau dacă există cereri interne pentru astfel de stagii și numai după ce au semnat un angajament de confidențialitate.

Activitatea de recrutare trebuie să promoveze o bună imagine a băncii. De aceea, este de dorit ca durata dintre data primei întâlniri cu candidatul și data deciziei finale cu privire la candidatură să nu depășească un interval de timp mai mare de 3 săptămăni.

Politica Băncii, este de a angaja și promova salariați numai pe baza calificării profesionale. În consecință, în procesul de angajare este interzisă discriminarea pe bază de rasă, culoare, religie, incapacitate fizică, vărstă, sex, orientare sexuală și naționalitate. Angajarea personalului in CEC BANK S.A. se face pe criteriul competenței profesionale, fără nici un fel de discriminare, cu îndeplinirea condițiilor de studii, experiență profesională și vechime în conformitate cu prezentul Regulament Intern, cu consultarea sindicatului.

Aprobarea de posturi noi se face, în funcție de caz, după cum urmează:

– printr-o hotărâre a Consiliului de Administrație, privind aprobarea schemei organizatorice a băncii;

– printr-o decizie a Comitetului de Direcție.

Personal fară funcție de conducere:

– in cazul în care se aprobă înființarea unui post de către Comitetul de Direcție, Directorul unitații respective va demara procesul de recrutare, conform fluxului de recrutare și selecție a personalului, cu informarea prealabilă a liderului de sindicat.

Personal cu funcție de conducere:

– angajarea de personal cu funcție de conducere se decide la nivelul Comitetului de Direcție. Odată aprobat postul, Directorul Direcției Resurse Umane va demara procesul de recrutare.

Politica Băncii este de a angaja personal competent, având cunoștințele profesionale și experiența necesară potrivit cerințelor postului respectiv, precum și cu înalte standarde etice și integritate morală. În plus, pentru salariații care lucrează direct cu clienții, față de cunoștințele profesionale necesare, se va pune accentul pe profilul acestora în ceea ce privește confidențialitatea, cunoașterea clientelei și prevenirea și combaterea spălării banilor. Condițiile minime de studii și vechimea în muncă și specialitate, în vederea angajării personalului pe funcție de conducere, coordonare și execuție în cadrul băncii, sunt prevazute în nomenclatoarele funcțiilor.

Condiții, privind reputația personalului:

– standarde înalte de reputație și integritate morală;

– inexistența de informații negative, cu acordul candidatului;

– neincluderea în lista persoanelor nominalizate de legislația în vigoare, privind prevenirea și combaterea utilizării sistemului financiar-bancar în scopul finanțării de acte de terorism;

– inexistența unor condamnări pentru infracțiuni de corupție, spălare de bani, abuz în serviciu, fraudă, luare de mită, evaziune fiscală sau alte fapte similare de natura penală;

– să nu se fi aflat în conflict cu vreo autoritate competentă din domeniul financiar-bancar;

– să nu i se fi refuzat o autorizație de către vreo autoritate competentă din domeniul financiar bancar.

2.3. Organizarea structurală

Organizarea, structurilor bancare orientate spre produs fragmentează relația cu clientul, nu permite o abordare suficient de cuprinzătoare a necesităților financiare ale acestuia și nici utilizarea tehnicilor de vânzare combinată.

Pentru realizarea unui avantaj competitiv pe termen cel puțin mediu, pentru C.E.C. BANK S.A., se propune orientarea clară a structurii organizatorice (centrală, sucursale județene, agenții) spre segmente de clienți. Această concepție a structurii organizatorice ar avea următoarele avantaje organizatorice și concurențiale:

– modificările și schimbările pieței sunt percepute imediat;

– structura este flexibilă pentru a integra imediat cerințe noi ale pieței (produse și servicii);

– structura organizatorică este rezistentă în timp datorită flexibilității ei, se evită schimbări prea dese ale acesteia care pot produce costuri și perturbații în sistem.

Structura organizatorică actuală a Centralei C.E.C. BANK S.A., nu corespunde cerințelor de orientare spre client. Pentru asigurarea unei structuri cât mai adecvate și pentru a putea derula procesele în mod standardizat, uniform și eficient este necesară o nouă organigramă. Un exemplu actual și clar,cu privire la organizarea structural a băncii am evidențiat în Anexa nr.1.

Ocuparea posturilor de conducere ar trebui să se facă pe bază de testare, concurs sau interviu, după caz.

C.E.C. BANK S.A trebuie să se transforme dintr-o instituție națională de economii într-o bancă de retail, ceea ce va necesita un volum foarte mare de schimbări pe perioada acestui plan, în special:

– introducerea sistemului de lucru al organelor de conducere consacrat pe plan mondial, adecvat standardelor bancare, ceea ce va necesită o schimbare în mentalitatea tuturor celor implicați;

– dezvoltarea unei activități de trezorerie funcțională, îmbunătățirea managementului activelor și pasivelor;

– crearea unui sistem informațional de management ușor de înțeles, care să permită luarea unor decizii documentate de către conducere;

– recrutarea unei echipe de specialiști în domeniul bancar și dezvoltarea acesteia ca personal de conducere de nivel mediu.

Pe lângă faptul că rețeaua necesită un volum mare de fonduri pentru a putea fi aliniată la standardele moderne de infrastructură, trebuie să fie restructurată, ceea ce implică:

introducerea unor noi metode de distribuire a produselor bancare .

redimensionarea sucursalelor și agențiilor;

extinderea gamei de produse oferite cilenților;

centralizarea funcțiilor de back-office.

2.4. Analiza S.W.O.T a C.E.C BANK S.A.

Piața și concurența:

Puncte tari:

-cea mai vastă rețea de sucursale din țară,(1418 unități la 31.12.2008);

-garanția statului la depozitele populației;

-clientelă stabilă, în special în zonele rurale;

-istoria și tradiția îndelungată;

Puncte slabe:

-C.E.C. BANK S.A. nu este percepută ca o bancă

-C.E.C. BANK S.A. a cunoscut o erodare a imaginii sale în perioada 2003- septembrie 2006.

-cel mai mulți clienți au un potențial financiar scăzut

Produse și servicii:

Puncte tari:

-număr mare de produse de economisire;

-servicii de consemnări;

-servicii de colectare a numerarului, impozitelor și taxelor;

Puncte slabe:

-o parte redusă din fondurile atrase de la clienți se reîntorc la clienți sub formă de credite;

-prea puține produse financiare de activ;

-insuficiente aplicații informatice pentru produse și servicii, care conduc la cheltuieli ridicate de funcționare;

-insuficiența produselor și serviciilor în valută;

-produse și servicii inadecvate pentru clienții cu potențial financiar ridicat;

-numărul mic al cardurilor bancare;

-o gamă scăzută de pachete complete de produse și servicii pentru clienți persoane juridice;

-lipsa tranzacțiilor intrernaționale;

-nivelul scăzut și ineficient al cheltuielilor de marketing efectuate până în septembrie 2008 pentru promovarea produselor și serviciilor;

-absența tehnicilor de vânzare combinată (cross-selling) a produselor și serviciilor;

-lipsa serviciilor aferente efectelor de comerț (garanții bancare, acreditive).

Clienți:

Puncte tari:

-un număr relativ mare de clienți persoane fizice;

-clienți fideli, în special în zonele rurale;

-existența unei baze de clienți stabilă.

Puncte slabe:

-cei mai mulți clienți persoane fizice ai C.E.C. BANK S.A.au un potențial financiar foarte scăzut și o vârstă înaintată;

-insuficienți clienți cu potențial financiar ridicat;

-lipsa unei baze de date informatizate a clienților;

-lipsa implementării conceptelor privind managementul relațiilor cu clienții;

-lipsa segmentării clienților și a profilului acestora (datorită lipsei bazei de date informatizate a clienților);

-numărul scăzut de clienți IMM;

-lipsa unor subsidiare C.E.C. BANK S.A. specializate în domenii ca leasing, factoring, etc.

Rețeaua de sucursale:

Puncte tari:

-cea mai vastă rețea de agenții (1418 unități la 31.12.2008)

Puncte slabe:

-existența unui sistem de lucru în două ture; a doua tură nu înregistreză întotdeauna volumul de activitate necesar atingerii pragului de rentabilitate, din cauza productivității scăzute;

-cheltuieli de funcționare ridicate (90% din cheltuielile totale de funcționare ale C.E.C. BANK S.A.)

-nivel scăzut al culturii în domeniul vânzărilor și al expertizei necesare pentru tranzacțiile cu persoane juridice;

-nivelul scăzut al logisticii și suportului informatic;

-prea puține canale alternative de desfacere a produselor: bancomate, servicii bancare electronice, servicii bancare prin internet, servicii bancare la domiciliu(home-banking);

-lipsa orientării spre piață/ potențial a rețelei /eficiență redusă.

Profitabilitate, lichiditate, risc:

Puncte tari:

-risc de lichiditate scăzut;

-solvabilitate bună;

-risc de piață relativ scăzut datorat independenței față de piața monetară;

-risc de credit scăzut;

Puncte slabe:

-dependența de veniturile din dobânzi, în special de veniturile din dobânzile la titlurile de stat;

-nivelul foarte scăzut al veniturilor din comisioane;

-cheltuielile de personal ridicate datorate numărului mare de angajați;

-lipsa unei structuri adecvate a portofoliului de active financiare;

-volumul ridicat al mijloacelor fixe (neproductive);

-nivel redus al indicatorului de productivitate.

Organizare și logistică:

Puncte tari:

-existența de sucursale și agenții pe întreg teritoriul țării;

Puncte slabe:

-lipsa unui sistem informatic adecvat și performant;

-lipsa Sistemului de Informare a Managementului (MIS);

-lipsa unui sistem adecvat și standardizat pentru reorganizarea proceselor;

-procesarea manuală a celor mai multe tranzacții, care afectează în mod negativ calitatea și costul serviciilor oferite clienților, precum și timpul necesar analizei situațiilor financiare și a rapoartelor;

-politica de construire de sedii necorespunzătoare cerințelor băncii.

Personal:

Puncte tari:

-fidelitatea față de C.E.C. BANK S.A.;

Puncte slabe:

-lipsa unei strategii și politici adecvate de dezvoltare a resurselor umane;

-lipsa unui sistem adecvat și obiectiv de recrutare și promovare a personalului;

-lipsa corelării numărului de personal cu indicatorii de productivitate;

-sistemul corelării numărului de personal cu indicatorii de productivitate;

-sistemul de salarizare demotivant, căruia îi lipsesc criteriile bazate pe performanțe;

-număr prea ridicat de angajați absolvenți de studii medii și cu o mentalitate conservatoare;

-lipsa unor angajați pregătiți, necesari pentru a introduce noi produse și servicii bancare;

-lipsa unui sistem adecvat și obiectiv de evaluare a personalului;

-personal prea numeros pentru activitățile back-office la nivel de sucursale.

Oportunitățile și amenințările mediului extern:

Oportunități:

-autorizarea C.E.C. BANK S.A. de către B.N.R. în viitorul imediat, pentru a oferi noi produse și servicii bancare;

-îmbunătățirea situației macroeconomice, creșterea nivelului de trai, reducerea șomajului, care determină creșterea cererii din partea cilenților pentru produse și servicii bancare;

-obținerea de fonduri PHARE suplimentare nerambursabile aferente Programului National 2008 pentru a asigura asistența tehnică pentru continuarea implementării procesului de restructurare;

-introducerea C.E.C. BANK S.A. în programul PIBL 2008 al Bancii Mondiale care vizează, de asemenea, continuarea implementării restructurării;

Amenințări:

-lipsa autorizației B.N.R. pentru a oferi noi produse și servicii bancare;

-creșterea concurenței în sectorul bancar românesc;

-creșterea concurenței din partea instituțiilor financiare non-bancare;

-intrarea pe piața româmească a noi bănci străine care aduc produse și servicii noi și atractive pentru clienți;

-intrarea pe piața financiară românească a noi instituții financiar non-bancare(de asigurări, leasing,factoring, etc);

CONCLUZII

În zilele noastre se remarcă o preocupare deosebită pentru performanța și în special pentru performanța resurselor umane. În contextul marilor schimbari din societatea românească, acțiunea forțelor pieței contemporane determină un anumit comportament, ce are ca dominantă competiția pentru resurse, clienți si furnizori, competiție în care performanța deține un rol deosebit de important.

În dezvoltarea fiecărei țări un rol major revine resurselor umane. Procesul de dezvoltare economică depinde în mare măsură de gradul de pregătire și utilizare a resurselor umane, de rolul creator și dinamizator al factorului uman în desfășurarea vieții economice.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor si produselor contează, ci si calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Resursele umane constituie un adevarat potential pentru o organizație, atât timp cât managerii știu să le motiveze și să le antreneze în activitate, cand diminunează sentimentul de necunoaștere și când încearcă să transmită dorința de a învăța, dar și capacitatea de adaptare.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat in cadrul Managementului general. Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială si morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului „om-solicitări”, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor cum ar fi:

• relațiile din colectivul de muncă

• motivația pentru muncă

• condițiile tehnice ale muncii

• mediul de muncă

• preocupări personale

• alți factori solicitanți

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferența dintre conținutul mesajului sau impactul pe care managerul intenționează să-l transmită și modul în care ceilalți membri ai organizației recepționează mesajul.

Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acțiunile și cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaște impactul mesajului asupra celorlalți rezidă în provocarea unei reacții din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implică un risc. În relațiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschiși față de ceilalți pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alții. În context organizațional, lucrurile se schimbă datorita, pe de o parte, faptului că managerul deține puterea, iar pe de altă parte, faptului că informațiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

Oamenii sunt cele mai importante resurse strategice dintr-o organizație, fapt pentru care managementul resurselor umane joacă un rol major pentru funcționarea și dezvoltarea acesteia.

ANEXA 1

Fluxurile informationale ce tin de infaptuirea procesului decizional in sucursala au loc in conformitate cu urmatoarea schema:

Organigramă CEC BANK S.A.

Organigrama a fost elaborata avandu-se in vedere obiectivele bancii privind orientarea spre client si structura activitatii pe trei domenii principale:

• Dezvoltarea afacerilor

• Clientela

• Administrarea economică

Pentru realizarea acesteia s-a avut în vedere următoarele aspect:

Separarea funcțiilor de vanzare – dezvoltare afaceri

Separarea funcțiilor de analiză, risc și administrare credite

Separarea funcțiilor de planificare și monitorizare rețea din punct de vedere a profitabilității

Orientarea activității pe categorii de clienți, respectiv corporate și retail.

ANEXA 2

În conformitate cu Regulamentul Băncii Naționale a României nr. 18/2009 privind cadrul de administrare a activității instituțiilor de credit, procesul intern de evaluare a adecvarii capitalului la riscuri și condițiile de externalizare a activităților acestora, cu modificarile și completările ulterioare și ale Regulamentului BNR-CNVM privind cerințele de transparență și publicare pentru instituțiile de credit și firmele de investiții, la data 1 decembrie 2013 se cunoșteau următoarele:

a. CEC BANK S.A. este persoană juridică de drept privat, organizat sub formă de societate comercială pe acțiuni, cu unic acționar statul roman, reprezentat de Ministerul Finantelor Publice, administrată în sistem unitar, de un consiliu de administrație format din 11 membri, persoane fizice.

b. În cadrul structurii organizatorice a Băncii funcționează un număr de 37 de unități la nivelul Centralei, la care se adaugă un număr de 1091 unități teritoriale, precum și un număr de 11 comitete operaționale de lucru, permanente, toate acestea aflându-se în coordonarea a câte unui conducător al Băncii, cu excepția Comitetului de Audit care se află în coordonarea Consiliului de Administrație. Responsabilitățile și competențele acestora sunt reglementate prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Băncii și prin alte prevederi interne.

c. Prevederile legate de remunerare se regăsesc în cadrul de reglementare elaborat de Banca pe linia politicii de remunerare, cu privire la structura stimulentelor sau a remunerației practicate, respectiv: Politica de remunerare în cadrul CEC BANK S.A., Regulamentul Intern, Convenția încheiată cu Federația Sindicatelor Libere ale Salariaților, Notele de serviciu referitoare la: evaluarea personalului Băncii, acordarea ajutoarelor bănesti salariaților Băncii, fluxul operațional de urmat în cazul încetării sau suspendării raportului de muncă al personalului Băncii. Remunerarea personalului în Bancă se bazează preponderent pe venituri fixe, inclusiv pentru structura de conducere a Bancii (membrii Comitetului de Directie si membrii neexecutivi ai Consiliului de Administrație) în vederea descurajării asumării excesive a unor riscuri. Politica de remunerare a CEC Bank descurajează asumarea excesivă a riscurilor, Banca fiind orientată spre o practică bancară prudențială.

Sistemul de remunerare și motivare a muncii funcționează în deplină corelație cu sistemul de evaluare a personalului. Performanțele individuale ale salariaților sunt evaluate anual, într-un cadru organizat, conform prevederilor cuprinse în reglementările interne.

Aplicarea principiilor generale de remunerare se fac în funcție de efortul depus și rezultatele profesionale ale salariaților Băncii, ținandu-se cont de calificarea profesională, rezultatele obținute și de aptitudini, fără nici o discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.

Conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă/Convenției încheiate cu FSLS aplicabil/ă și de rezultatele financiare ale Băncii, se pot acorda majorări salariale – parte variabilă – premii pentru realizări deosebite și prime din fondul de participare a salariaților la profit, distribuite salariaților în funcție de performanța lor individuală.

Performanțele individuale ale salariaților sunt evaluate anual, într-un cadru organizat, conform prevederilor cuprinse în reglementările interne.

Salariul de bază în cadrul băncii este completat de un pachet de beneficii care cuprinde elemente precum: prime fixe, sporuri, ajutoare materiale, tichete de masă, discount-uri la servicii medicale, telefon mobil, autoturism/card alimentare benzină (după caz, în funcție de tipul postului), precum și condiții preferențiale la acordarea de credite, scutirea de comisioane la efectuarea diferitelor tranzacții etc. Cuantumurile și condițiile de acordare a beneficiilor sunt prevazute în reglementările interne. Pentru acordarea acestor beneficii se au, de asemenea în vedere rezultatele financiare ale Băncii, eventualele reglementări și instrucțiuni în vigoare, precum și performanța individuală a salariaților.

În cazul particular al membrilor organelor cu funcție de supraveghere și de conducere, politica de remunerare și de acordare a beneficiilor stă sub incidenta hotărarilor acționarului majoritar, Ministerul Finanțelor Publice, fiind aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor.

Remunerarea membrilor Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație se realizează pe baza de indemnizații, platite de CEC Bank SA.

Indemnizația membrilor neexecutivi ai Consiliului de Administrație este stabilită prin Ordin al Ministerul Finanțelor Publice, prevazută în contractul de administrare și este platită lunar. Indemnizația membrilor executivi ai Consiliului de Adminstrație este stabilită prin contractele de administrare, încheiate la nivel individual cu membrii Adunării Generale a Acționarilor.

Primele de care pot beneficia membrii executivi ai Consiliului de Administrație, în baza contractelor de administrare, sunt raportate la rezultatele financiare ale Băncii. Propunerile pentru acordarea primei anuale sunt formulate de Consiliul de Administrație și înaintate spre aprobare Adunării Generale a Acționarilor, cu ocazia dezbaterii și aprobării rezultatelor financiare anuale.

d. Din punct de vedere al expunerii Băncii față de persoanele aflate în relații speciale, CEC BANK S.A. dispune de metode adecvate pentru identificarea, atât a expunerilor individuale față de acestea, cât și a valorii totale a acestui tip de expunere. De asemenea, Banca, prin profilul de risc asumat, a stabilit praguri sau limite de expunere față de grupul de persoane în relații speciale, asigurând o monitorizare permanentă în scopul încadrării expunerilor atât în limitele stabilite prin reglementările interne, cât și în cele impuse de BNR.

e. În cadrul sistemului de control intern, în raport de natura, extinderea și complexitatea activității desfășurate în Bancă, sunt organizate cele trei funcții: funcția de administrare a riscurilor, funcția de conformitate și funcția de audit intern. Funcția de administrare a riscurilor are în componență funcția de control al riscurilor pe fiecare linie de activitate. Aceste trei funcții sunt independente una față de cealaltă, din punct de vedere organizațional, precum și față de liniile de activitate pe care le monitorizează și controlează. Sunt în subordinea unui conducator al Băncii care nu are nicio responsabilitate pe linia conducerii activităților care urmează să fie monitorizate și controlate, iar liniile de raportare funcționează direct de la aceste trei funcții către structura de conducere a Băncii.

BIBLIOGRAFIE

Edit Lukács, Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002.

Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008.

Ion Petrescu, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Nicolae Iulian Popescu, Tendințe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică din București, 2009

Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu , Abordări în managementul și economia organizației, Editura Economică, București, 2003

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

Șefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, Editura COMUNICARE.RO, București, 2003

Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational, București, 1998

Cătălina Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, Ed. a 4-a, Editura Credis, București, 2006

Yvan Tellier, Daniela Rovența- Frumușani, Resurse umane și dezvoltare organizațională, Editura Cavallioti, București, 1999

Don Hellriegel, John Slocum, Richard Woodman, Organization Behavior, Editura Los Angeles, St. Paul West, 1989

Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Ed. a 3- a, Bucuresti, 2001

Ion Petrescu, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, manual de practică, București: Editura CODEC, 2006

http://ebooks.unibuc.ro/ accesat la data de 08.05.2014

http://www.elfconsulting.ro/ accesat la data de 10.05.2014

http://www.learningnetwork.ro/ accesat la data de 11.05.2014

http://dexonline.ro/ accesat la data de 14.05.2014

https://www.cec.ro/ accesat la data de 16.05.2014

www.ceconline.ro accesat la data de 16.05.2014

http://www.bestjobs.ro/ accesat la data de 16.05.2014

http://www.bnro.ro/ accesat la data de 20.05.2014.

BIBLIOGRAFIE

Edit Lukács, Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București, 2002.

Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008.

Ion Petrescu, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Nicolae Iulian Popescu, Tendințe în managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică din București, 2009

Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu , Abordări în managementul și economia organizației, Editura Economică, București, 2003

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

Șefan Stanciu, Cristina Leovaridis, Mihaela Ionescu, Managementul resurselor umane, Editura COMUNICARE.RO, București, 2003

Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Editura ALL Educational, București, 1998

Cătălina Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, Ed. a 4-a, Editura Credis, București, 2006

Yvan Tellier, Daniela Rovența- Frumușani, Resurse umane și dezvoltare organizațională, Editura Cavallioti, București, 1999

Don Hellriegel, John Slocum, Richard Woodman, Organization Behavior, Editura Los Angeles, St. Paul West, 1989

Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Ed. a 3- a, Bucuresti, 2001

Ion Petrescu, Managementul personalului organizației, Editura Expert, București, 2003

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, manual de practică, București: Editura CODEC, 2006

http://ebooks.unibuc.ro/ accesat la data de 08.05.2014

http://www.elfconsulting.ro/ accesat la data de 10.05.2014

http://www.learningnetwork.ro/ accesat la data de 11.05.2014

http://dexonline.ro/ accesat la data de 14.05.2014

https://www.cec.ro/ accesat la data de 16.05.2014

www.ceconline.ro accesat la data de 16.05.2014

http://www.bestjobs.ro/ accesat la data de 16.05.2014

http://www.bnro.ro/ accesat la data de 20.05.2014.

ANEXA 1

Fluxurile informationale ce tin de infaptuirea procesului decizional in sucursala au loc in conformitate cu urmatoarea schema:

Organigramă CEC BANK S.A.

Organigrama a fost elaborata avandu-se in vedere obiectivele bancii privind orientarea spre client si structura activitatii pe trei domenii principale:

• Dezvoltarea afacerilor

• Clientela

• Administrarea economică

Pentru realizarea acesteia s-a avut în vedere următoarele aspect:

Separarea funcțiilor de vanzare – dezvoltare afaceri

Separarea funcțiilor de analiză, risc și administrare credite

Separarea funcțiilor de planificare și monitorizare rețea din punct de vedere a profitabilității

Orientarea activității pe categorii de clienți, respectiv corporate și retail.

ANEXA 2

În conformitate cu Regulamentul Băncii Naționale a României nr. 18/2009 privind cadrul de administrare a activității instituțiilor de credit, procesul intern de evaluare a adecvarii capitalului la riscuri și condițiile de externalizare a activităților acestora, cu modificarile și completările ulterioare și ale Regulamentului BNR-CNVM privind cerințele de transparență și publicare pentru instituțiile de credit și firmele de investiții, la data 1 decembrie 2013 se cunoșteau următoarele:

a. CEC BANK S.A. este persoană juridică de drept privat, organizat sub formă de societate comercială pe acțiuni, cu unic acționar statul roman, reprezentat de Ministerul Finantelor Publice, administrată în sistem unitar, de un consiliu de administrație format din 11 membri, persoane fizice.

b. În cadrul structurii organizatorice a Băncii funcționează un număr de 37 de unități la nivelul Centralei, la care se adaugă un număr de 1091 unități teritoriale, precum și un număr de 11 comitete operaționale de lucru, permanente, toate acestea aflându-se în coordonarea a câte unui conducător al Băncii, cu excepția Comitetului de Audit care se află în coordonarea Consiliului de Administrație. Responsabilitățile și competențele acestora sunt reglementate prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Băncii și prin alte prevederi interne.

c. Prevederile legate de remunerare se regăsesc în cadrul de reglementare elaborat de Banca pe linia politicii de remunerare, cu privire la structura stimulentelor sau a remunerației practicate, respectiv: Politica de remunerare în cadrul CEC BANK S.A., Regulamentul Intern, Convenția încheiată cu Federația Sindicatelor Libere ale Salariaților, Notele de serviciu referitoare la: evaluarea personalului Băncii, acordarea ajutoarelor bănesti salariaților Băncii, fluxul operațional de urmat în cazul încetării sau suspendării raportului de muncă al personalului Băncii. Remunerarea personalului în Bancă se bazează preponderent pe venituri fixe, inclusiv pentru structura de conducere a Bancii (membrii Comitetului de Directie si membrii neexecutivi ai Consiliului de Administrație) în vederea descurajării asumării excesive a unor riscuri. Politica de remunerare a CEC Bank descurajează asumarea excesivă a riscurilor, Banca fiind orientată spre o practică bancară prudențială.

Sistemul de remunerare și motivare a muncii funcționează în deplină corelație cu sistemul de evaluare a personalului. Performanțele individuale ale salariaților sunt evaluate anual, într-un cadru organizat, conform prevederilor cuprinse în reglementările interne.

Aplicarea principiilor generale de remunerare se fac în funcție de efortul depus și rezultatele profesionale ale salariaților Băncii, ținandu-se cont de calificarea profesională, rezultatele obținute și de aptitudini, fără nici o discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.

Conform prevederilor Contractului Colectiv de Muncă/Convenției încheiate cu FSLS aplicabil/ă și de rezultatele financiare ale Băncii, se pot acorda majorări salariale – parte variabilă – premii pentru realizări deosebite și prime din fondul de participare a salariaților la profit, distribuite salariaților în funcție de performanța lor individuală.

Performanțele individuale ale salariaților sunt evaluate anual, într-un cadru organizat, conform prevederilor cuprinse în reglementările interne.

Salariul de bază în cadrul băncii este completat de un pachet de beneficii care cuprinde elemente precum: prime fixe, sporuri, ajutoare materiale, tichete de masă, discount-uri la servicii medicale, telefon mobil, autoturism/card alimentare benzină (după caz, în funcție de tipul postului), precum și condiții preferențiale la acordarea de credite, scutirea de comisioane la efectuarea diferitelor tranzacții etc. Cuantumurile și condițiile de acordare a beneficiilor sunt prevazute în reglementările interne. Pentru acordarea acestor beneficii se au, de asemenea în vedere rezultatele financiare ale Băncii, eventualele reglementări și instrucțiuni în vigoare, precum și performanța individuală a salariaților.

În cazul particular al membrilor organelor cu funcție de supraveghere și de conducere, politica de remunerare și de acordare a beneficiilor stă sub incidenta hotărarilor acționarului majoritar, Ministerul Finanțelor Publice, fiind aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor.

Remunerarea membrilor Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație se realizează pe baza de indemnizații, platite de CEC Bank SA.

Indemnizația membrilor neexecutivi ai Consiliului de Administrație este stabilită prin Ordin al Ministerul Finanțelor Publice, prevazută în contractul de administrare și este platită lunar. Indemnizația membrilor executivi ai Consiliului de Adminstrație este stabilită prin contractele de administrare, încheiate la nivel individual cu membrii Adunării Generale a Acționarilor.

Primele de care pot beneficia membrii executivi ai Consiliului de Administrație, în baza contractelor de administrare, sunt raportate la rezultatele financiare ale Băncii. Propunerile pentru acordarea primei anuale sunt formulate de Consiliul de Administrație și înaintate spre aprobare Adunării Generale a Acționarilor, cu ocazia dezbaterii și aprobării rezultatelor financiare anuale.

d. Din punct de vedere al expunerii Băncii față de persoanele aflate în relații speciale, CEC BANK S.A. dispune de metode adecvate pentru identificarea, atât a expunerilor individuale față de acestea, cât și a valorii totale a acestui tip de expunere. De asemenea, Banca, prin profilul de risc asumat, a stabilit praguri sau limite de expunere față de grupul de persoane în relații speciale, asigurând o monitorizare permanentă în scopul încadrării expunerilor atât în limitele stabilite prin reglementările interne, cât și în cele impuse de BNR.

e. În cadrul sistemului de control intern, în raport de natura, extinderea și complexitatea activității desfășurate în Bancă, sunt organizate cele trei funcții: funcția de administrare a riscurilor, funcția de conformitate și funcția de audit intern. Funcția de administrare a riscurilor are în componență funcția de control al riscurilor pe fiecare linie de activitate. Aceste trei funcții sunt independente una față de cealaltă, din punct de vedere organizațional, precum și față de liniile de activitate pe care le monitorizează și controlează. Sunt în subordinea unui conducator al Băncii care nu are nicio responsabilitate pe linia conducerii activităților care urmează să fie monitorizate și controlate, iar liniile de raportare funcționează direct de la aceste trei funcții către structura de conducere a Băncii.