Managementul Resurselor Umane în Context Internațional – Abordare Comparată

Managementul Resurselor Umane în context internațional – abordare comparată

CUPRINS

INTRODUCERE

Noțiunea de management s-a consacrat în științele social-economice în aceeași măsură în care practica de conducere științifică a organizațiilor s-a impus în viața socială. În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât și o disciplină științifică, parte a sferei științelor sociale. În primul rând, managementul este, în esență, activitatea de coordonare a resurselor unei organizații în vederea atingerii unor obiective prestabilite. În al doilea rând, prin management se înțelege o disciplină (un domeniu al cunoașterii) care studiază practica de conducere și urmărește să descopere reguli și tehnici pentru creșterea eficienței acțiunii umane în cadrul organizației (Filip și Iamandi, 2012).

Rădăcinile managementului resurselor umane se află în cadrul managementului general. Acesta poate fi definit ca ansamblul activităților ce sunt orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul orbanizației cu scopul de a realiza cu eficiență maximă obiectivele acesteia și de a satisface nevoile angajaților (T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, 1995). Managementul resurselor umane este acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge scopurile organizaționale, de grup și individuale (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011).

De-a lungul vremii terminologia managemntul resurselor umane a avut diverse forme: administrarea personalului, conducerea activităților de personal, managementul personalului sau funcțiunea resurselor umane (C. Bonciu, 2009).

Managementul resurselor umane cuprinde numeroase activități dintre care putem aminti următoarele (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011):

analiza și proiectarea fișelor de post;

planificarea personalului;

recrutarea, selectarea și orientarea personalului;

consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;

evaluarea performanțelor;

compensații și avantaje specifice locului de muncă;

sănătate și siguranță;

relații la locul de muncă;

disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului etc.

Managementul resurselor umane este caracterizat de următoarele (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011):

managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune și nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

managementul resurselor umane este orientat spre individ și ori de câte ori este posibil, acesta tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

managementul resurselor umane este orientat înspre viitor, este procupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „oferirea” de angajați competenți, bine motivați.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011) în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficace includ următoarele:

să ajute organizația să își atingă scopurile;

să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă;

să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați;

să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

să dezvolte și mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

să ajute la menținerea eticii profesionale;

să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

În practică, abordarea managementului resurselor umane din domeniul public diferă de cel din domeniul privat. În domeniul privat orice firmă poate să stabilească propriile politici de personal. În domeniul administrației publice există anumite reguli, legi și reglamente care pun mai mult accentul pe uniformizare și nu pe flexibilitate; departamentul de personal se ocupă de salarizare, pensionare și alte beneficii acordate angajaților dar și de supraveghere asupra respectării gradului de îndeplinire al acelor reguli amintite anterior. De aici și apare problema rigidității unui sistem care nu putea îndeplini regulile amintite mai sus dar care nici nu își propunea să o facă. Această problemă este întâlnită în orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul așteptărilor, în contextul în care administrația publică trecea printr-un proces general de reformă ce avea drept scop „umanizarea”, flexibilizarea și eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care să aducă reforma și în domeniul managementul resurselor umane (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011):

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentrează asupra modului în care departamentul de personal își îndeplinește munca. Modelul presupune că departamentul va îndeplini aceleași funcții ca și până acum, dar o va face mai bine și mai rapid, conștientizând faptul că managerul organizației și angajații săi sunt clienții departamentului și se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizațională sau pe consulting. Acest model se focalizează pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui să își asume noi funcții în interiorul organizației, devenind niște consultanți interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include și sugestia conform căreia trebuie să se renunțe la câteva dintre atributele tradiționale ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentrează asupra poziției departamentului de personal în organizație, a puterii și a rolului său în cadrul politicilor organizaționale. Modelul susține că membrii departamentului de personal ar trebui să fie și să acționeze ca parte a echipei de management, făcând legătura dintre resursa umană și scopurile și politicile organizației.

Ce îmi propun să cercetez

Tema aleasă de mine este una de mare importanță pentru buna funcționare a întreprinderii. Resursele umane reprezintă un capital important pentru companie. Alegera angajaților este un proces îndelungat și costisitor, atât din punct de vedere material cât și din prisma timpului consumat pentru realizarea acestui lucru.

Procesul de selecție este influențat de o serie de factori și urmează mai multe etape clare și bine stabilite de către managerii resurselor umane. Procesul de integrare al angajaților, proces imediat următor celui de selecție, este unul care necesită timp, resurse, pricepere. Motivarea personalului este poate cea mai importantă etapă a întregului proces deoarece pentru ca angajații să-și manifeste explicit interesul este necesar să existe anumite elemente care să-i determine să o facă.

În funcție de gradul de dezvoltare al țării, în funcție de domeniul de activitate al companiei, în funcție de mediul economic în care compania își desfășoară activitatea – pubic sau privat și în funcție de o mulțime de alți factori, lanivel internațional pot exista o serie de elemente distinctive, elemente de importanță majoră pentru buna desfășurare a proceselor ce fac parte din managementul resurselor umane ale companiei.

Ceea ce îmi propun să fac în această lucrare este să realizez o analiză comparată privind asemănările și deosebirile managementului resurdelor umane în diverse locuri ale lumii. Vom vedea în această lucrare care sunt elementele considerate a fi esențiale în Europa, Asia, Statele Unite ale Americii sau Australia. De asemenea vom vedea care sunt elementele distinctve în cadrul managementului resurselor umane din țara noastră.

La finalul lucrării am ales să compar două companii care își desfășoară activitatea în industria constructoare de mașini, două companii private – Dacia patronată de grupul francez Renault și Fiat, companie ce-și are rădăcinile în Italia.

CAPITOLUL I

ACTIVITĂȚI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Procesul de recrutare și selecție

În cazul determinării necesarului de personal, datorită evoluției organizaționale, structura organizatorică a companiei se modifică permanent – apar departamente noi, altele dispar sau sunt comasate. Pentru a putea defini posturile și funcțiile acestora acestea trebuie analizate, descrise și evaluate.

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestui punct de vedere al factorilor determinanți, al atribuțiilor, al condițiilor care să permită îndeplinirea obligațiilor și asumarea responsabilităților, al nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerințelor concrete împuse pesroanei respective.

Descrierea postului reprezintă prezentarea informațiilor esențiale în legătură cu elementele caracteristice postului, astfel încât să se permită realizarea atribuțiilor presupuse de acesta, pe de o parte, și continuarea activității de stabilire a necesarului de posturi, funcții, respectiv personal, pe de altă parte.

Evaluarea postului se face în funcție de specific (cerințe privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) și se preconizează astfel complexitatea sa în comparație cu cea a altor posturi.

Procesul de recrutare și procesul de selecție au o mare pondere în activitățile managementului resurselor umane deoarece de aceste două procese depinde într-o mare măsură calitatea personalului unei organizații. Astfel, cunoașterea și aplicarea lor corectă este esențială pentru buna funcționare a organizației respective (M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, 2011).

Recrutarea personalului este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create), (C. Bonciu, 2009).

Selecția reunește acțiunile care permit alegerea dintre toți candidații doar pe aceia care îndeplinesc cerințele angajatorului – au pregătirea, experiența și calitățile necesare, au abilitățile impuse de post și desigur sunt dispuși să lucreze pentru compania în cauză la potențial maxim (C. Bonciu, 2009).

1.1.1. Factori ce influențează procesul de recrutare

Deși forte mulți sunt tentați să considere că selecția este mai importantă decât recrutarea, lucrurile stau tocmai invers. Dacă procesul de recrutare este efectuat corect atunci selecția viitorilor angajați se va realiza mult mai simplu. Nu există o metodologie general valabilă în cazul recrutării dar orice companie ar trebui să ia în considerare următoarele elemente importante în cadrul acestui proces (C. Bonciu, 2009).

analiza economico-financiară a companiei evidențiind punctele forte ce-i vor atrage pe viitorii angajați și punctele slabe ce-i vor îndepărta;

condițiile și schimbările de pe piața muncii;

capacitatea modelelor educaționale de a întări sistemele de pregătire și dezvoltare a resurselor umane;

gradul de atractivitate al zonei unde firma are sediul;

cadrul legislativ în vigoare;

sindicatele;

reputația firmei;

preferințele potențalilor candidați;

obiectivele societății respective;

cultura organizațională.

1.1.2. Etapele procesului de recrutare și selecție

Procesul de recrutare este în sine un dialog între manageri și specialiști în domeniul resurselor umane și persoanele care doresc să ocupe un post în companie. Recrutarea poate fi (C. Bonciu, 2009).

recrutare din surse interne care reprezintă practic ascensiunea profesională a angajaților companiei

recrutare din surse externe prin care compania atragnia atrage noi angajați

În cazul recrutării din surse interne procesul are următoarele etape de desfășurare: posturile scaose la concurs sunt afișate într-un loc special amenajat; se identifică apoi persoanele cele mai potrivite pentru posturile vacante; angajații care se pot înscrie la concurs sunt anunțați de către companie.

Recrutarea din surse externe este înlesnită de organisme, agenții sau oficii specializate în plasarea forței de muncă, anunțuri în mass media sau internet, prin instituțiile de învățământ sau prin recomandările făcute de angajații companiei.

Etapa ce urmează recrutării este așa cum am mai spus selecția proces ce presupune alegerea acelor indivizi care ar putea corespunde cel mai bine nevoilor organizației. După studierea CV-urilor angajaților urmează procesul de selecție când se utilizează două feluri de metode: empirice și științifice.

Metodele empirice de selecție sunt reprezentate de recomandări și impresii dobândite în timpul interviului. Aceste metode sunt însă insuficiente și este recomandat ca procesul de selecție să fie continuat prin metodele științifice.

Dintre metodele științifice de selecție putem aminti (Bonciu, 2009):

Testele – probe ce permit evaluarea unitară a angjaților prin executarea unor sarcini identice; La rândul lor testele se clasifică în: teste medicale, teste de cunoștințe, teste de aptitudini, teste de îndemânare, teste de inteligență/ perspicacitate, teste de cerativitate, teste de personalitate sau teste psihologice.

Chestionarele

Interviurile – discuții pe o temă stabilită

Simulările sau studiile de caz

Odată ce au fost finalizate cele două etape – de recrutare și selecție, candidatul ales urmează a fi încadrat pe post. Vom discuta pe larg despre acest lucru în subcapitolul următor.

1.2. Evaluarea performanțelor angajaților

Procesul de integrare al angajaților presupune încheierea contractului cu firma angajatoare. Încadrarea va fi: de informare – perioada în care candidatul află obiectivele și sarcinile sale; de însușire – perioada în care angajatul acumulează experiență; de implicare – perioada în care angajatul a atins maturitatea profesională.

După ce angajatul intră în sistem, trebuie să fie evaluat, motivat și recompensat pentru munca și performanțele sale, trebuie ajutat și sprijinit în evoluția carierei.

Procesul de evaluare al performanțelor este stabilit în funcție de politica departamentului de resurse umane, de istoria companiei, de cultura și mărimea acesteia, de domeniul de activitate, de obiectivele și practicile manageriale. Evaluarea poate fi zilnică, săptămânală, lunară, trimestrială sau anuală. După fiecare etapă de evaluare, angajatorul poate recompensa sau sancționa angajatul, în funcție de condițiile contractului de angajare sau poate motiva/ stimula performanța acestuia.

Obiectivete evaluării sunt:

Organizaționale – îndeplinirea obiectivelor de performanță ale companiei, creșterea eficienței acesteia, omogenizarea posturilor;

Psihologice – posibilitatea angajatului de a afla părerea angajatului, dacă a îndeplinit standardele sau nu;

De dezvoltare – îndeplinirea așteptărilor, obiectivelor, posibilitatea de promovare;

Procedurale – diagnostic periodic al departamentului de resurse umane în urma căruia se vor acorda bonusuri sau penalizari.

Practic, în cadrul procesului de evaluare al performanțelor, angajatul analizează îndeplinirea sarcinilor și ale obiectivelor, determină dacă angajatul merită să fie promovat sau dimpotrivă, va fi penalizat, stabilește obiective viitoare. Momentul evaluării este unul în care angajatul și angajatorul poartă o discuție deschisă și cooperantă în care angajatorul îl ascultă, ajută, îndrumă și motivează pe angajat.

Pentru evaluarea performanțelor profesionale se folosesc o serie de metode și tehnici, care pot fi grupate astfel (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

metode de clasificare pe categorii:

scări de clasificare grafică;

lista de verificare;

alegere forțată;

metode comparative:

clasificarea simplă;

compararea pe perechi;

distribuția forțată;

teste de personalitate;

metode descriptive:

incidentul critic;

eseul;

trecerea în revistă a unui domeniu;

metode bazate pe comportament:

metoda scărilor de evaluare;

managementul prin obiective; etc.

1.3 Motivația personalului

Motivația este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale (Cole, 1993).

Motivarea este una dintre cele mai importante componente ale mediului de activitate. Aceasta este determinată de interacțiunea unor factori interni sau dispoziționali – atitudini, valori, personalitate și de factori externi sau situaționali – stimularea angajaților, recompensarea. Motivarea este o forță comportamentală care energizează, direcționează și menține un anumit comportament al individului.procesului motivațional sunt: comportamentul, scopul, satisfacția, nevesitățile și resursele energetice ale angajatului.

Oamenii muncesc în general pentru a câștiga bani. Desigur, sunt situații în care alte nevoi îl determină pe acesta să muncească. Iată câteva dintre acestea:

învățarea prin muncă;

cunoașterea naturii muncă și a modului prin care o poate realiza;

dorința de a luainițiativă și decizii;

contactul cu alți oameni și aprecierea la locul de muncă;

împărtățirea cunoștințelor acumulate în timp și implicarea în activitățile comunității;

siguranța viitorului.

Motivarea personalului are mai multe roluri:

managerial – determinare eficacității funcției de instruire;

organizațional – impactul motivării asupra modului de funcționare al firmei;

individual – satisfacția angajaților depinde în mod direct de motivare;

economic – performanța economică depinde de tipul de motivare;

social – electul celorlalte roluri asupra comportamentului psiho-sociologic al angajatului

De-a lungul vremii s-au conturat o serie de teorii motivaționale (Bonciu, 2009):

1. Hedonismul – în Grecia antică filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman în căutarea plăcerii cu minim de efort.

2. Instinctele – odată cu evoluția Darwinistă acestea au fost puse de către specialiști la baza comportamentelor.

3. Teoria trăsăturilor – punea motivația în legătură cu prezența sau lipsa unor caracteristici din naștere.

4. Teoria mediului – a explicat motivația pe baza unor factori motivaționali sau de mediu.

5. Nevoile – concept introdus de H.A.Murray; acesta a descoperit circuitul nevoi nesatisfăcute – comportament în căutare – scop atins (performanță) – nevoi nesatisfăcute – ….

6. Ierarhia nevoilor – la A.Maslow nevoile se prezentau pe o scară: nevoi primare, secundare și superioare. Acesta afirmă că un individ își satisface sistematic nevoile, începând cu cele inferioare și continuând cu cele superioare. În orice organizație se aplică teoria ierarhizării nevoilor – angajații cu salarii mici sunt motivați financiar – nevoi inferioare, apoi dacă angajatorii remediază această problemă, angajații pot aspira și la satisfacerea nevoilor superioare – nevoi nemateriale – avansarea pe o treaptă superioară fapt ce va implica automotivarea dar și apariția altor nevoi.

7. Teoria ERD fundamentată de C.P.Alderfer care situează trebuințele la baza motivației; în aces caz avem trei categorii de nevoi: nevoi existențiale (de supravețuire și reproducere) – nevoi materiale; nevoi relaționale sau de apartenență (interacțiunea cu colegii, superiorii, subordonații, familia, prietenii) – nevoi sociale; nevoi de dezvoltare (acumularea de cunoștințe și experiență).

8. F.Herzberg a restrâns numărul categoriilor motivației în: factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii și relația acesteia cu mediul) și factori de motivație, de creștere sau intrinseci (conținutul muncii). Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacție. Totuși, deși se poate reduce insatisfacția astfel cauzată, nu este obligatorie îmbunătățirea rezultatelor. Întărirea factorilor de creștere are influență benefică asupra satisfacției în muncă, deci și asupra rezultatelor.

9. Teoria realizării nevoilor elaborată de D.C.McClelland a fost legată de nivelul de cultură și de învățare prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nevoia de dezvoltare asociată cu un comportament direct, îndreptat spre competiția cu standardele sau cu sine însuși; nevoia de afiliere similară nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorinței de a stabili și menține relații prietenești și calde cu ceilalți; nevoia de putere adică de a-i controla pe ceilalți, de a le influența comportamentul și de a fi responsabil în locul lor.

10. Teoria așteptărilor a venit ca răspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor întrucât orice individ în calitate de decident rațional depune efort în activitatea sa în scopul obținerii recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazează pe relația dintre așteptare – măsoară convingerea individului că șamsele sunt de partea atingerii performanțelor deosebite cu un efort bine cumpănit, instrumentalitate – arată gradul de percepere al indivizilor în legătură cu condiționarea rezultatelor de nivel superioer (laude, prime) de cele inferioare (creșterea productivității) și valențe – exprimă sentimentul lucrătorilor raportat la un obiectiv stabilit.

11. L.Porter și Lawler au dezvoltate teoria lui Vroom. Modelul elaborat de aceștia a precizat că nu este inevitabil ca efortul cheltuit să conducă automat la performanță (intervin variabile precum valoarea recompensei, percepția efortului, probabilitatea recompensei, efortul, performanța).

12. Modelul așteptărilor

1.4. Recompensarea și promovarea angajaților

Recompensarea reprezintă totalitatea bunurilor materiale și bănești, a anumitor avantaje primite ca urmare a efortului prestat de angajat cu scopul de a atinge obiectivele companiei

Recompensele pot fi (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

directe:

salariul – salariul de bază, sporuri, prime;

stimulente – premii, salariu de merit, bonuri valorice;

alte forme de remunerare – indemnizații de participare la ședințe, diurnă și indemnizații pentru călătorii;

indirecte:

programe de protecție – asigurări medicale, ajutor de șomaj, cotizație la pensie;

plata timpului nelucrat – concedii de odihnă sau medicale, pauze de masă, sărbători legale;

servicii și alte recompense – mașină de serviciu, acces la forme de instruire gratuit, echipamente, haine.

Promovarea profesională reprezintă trecerea angajaților de la o funcție la alta, în ordine ascendentă. Procesul este caracterizat prin (Novac, E., Abrudan, D., 2010):

schimbarea funcției sau a nivelului de ăncadrare;

creșterea nivelului responsabilităților;

sporirea nivelului retribuției și a recompenselor;

sporirea motivației și a satisfacției în muncă.

Promovarea s erealizează pe baza anumitor criterii. În funcție de acestea putem vorbi despre:

promovarea în funcție de vârstă și de vechimea la locul de muncă;

promovarea pe baza rezultatelor obșinute;

promovarea pe baza potențialului profesional.

În cazul promovării putem vorbi fie de promovare profesională organizată având ca bază planurile de carieră, fie de promovare individuală atunci când este înființat un nou post sau se eliberează unul.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONAL

Pe plan internațional managementul resuselor umane a căpătat o importanță deosebită, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat în procesul muncii. Succesele înregistrate de țări precum Japonia, Germani sau S.U.A sunt explicate în mare parte prin valorificarea potențialului uman și prin atenția acordată managementului resurselor umane. Fie că e vorba de modelul japonez “Shushin Koyo”, de metoda germană “insule de lucru” sau de modelul american de tip patronal, resursele umane ocupă un loc primordial și sunt apreciate ca “una din cele mai importante investiții ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp “ (A. Manolescu, 2001).

2.1. Managementul resurselor umane în Europa

Deși managementul resurselor umane este cel mai important factor al succesului sunt multe motive pentru care acesta reprezintă o problemă pentru companiile europene: îmbătrânirea forței de muncă, competitivitatea din interiorul Uniunii Europene dar și cea la nivel global, criza economică, războiul global pentru tinere talente. (Scholz, 2010).

Toate aceste lucruri sunt valabile de fapt pentru toate companiile din întreaga lume. Cu toate acestea, pentru companiile europene sunt de remarcat provocări suplimentare.

În primul rând, numărul de țări care fac parte din Uniunea Europeană este în continuă creștere: de la 7 în 1957 la 27 în 2010 și apoi la 28 în 2013 odată cu aderarea Croației. Tările UE au țări precum Turcia deja de așteptare la frontieră. Consecința acestui fapt, printre altele, este dificultatea de a crea un sistem de valori comun, care ghidează comportamentul și selecția din sisteme (Heichel, Pape, și Sommerer 2005; Eder 2007; Georgiadis 2008).

În al doilea rând, țările din Europeare au diferite stadii de dezvoltare a MRU. De exemplu, conceptul de flexisecuritate, promovat de UE la Bruxelles: funcționează bine în Danemarca (Nielsen et al, 2008.), dar nu în Germania. Scholz și Böhm (2008) în colaborare cu Asociația Europeană pentru Managementul Personalului (EAPM) au prezentat o analiză realizată la nivelul tuturor țărilor din Europa, dovedind din nou diferențele enorme. Consecința tuturor acest lucruri este dificultatea pentru companii multinaționale de a lucra cu strategiile omogene pentru resurse umane din Europa; în timp ce este perfect normal ca SUA să aibă același sistem de resurse umane în Boston și San Diego, în Europa, diferențele dintre două țări pot fi extreme.

În al treilea rând, companiile din Europa se confruntă cu diferite tradiții socio-culturale și diferite cadre legislative (Kelly 2004). De exemplu, parteneriatul social pe termen are o semnificație aparte în contextul european (Ferrer și Hyman, 1998; Casy și Gold, 2000) și reprezintă o codeterminare mult mai dezvoltată de astfel de instituții decât în ​​alte zone ale lumii. Instituțiile joacă un rol legitim în reprezentarea intereselor angajaților în ordinea de zi, cum ar fi salarii minime, condițiile de muncă și beneficii sociale – chiar dacă această legitimitate este pusă sub semnul întrebării din ce în ce în mai multe țări.

Punând toate acestea la un loc, este ușor de înțeles de ce companiile din Europa încă se luptă în căutarea pentru unui MRU semnificativ și promițător. Privind în perspectivă, această căutare va fi de o importanță tot mai mare. Companiile participă la războiul mondial pentru recrutarea de talente. Toate aceste activități cer un MRU adecvat. În același timp, nu este de interes numai ce companiile europene fac într-adevăr, în sensul de determinare a unui aspect descriptiv al practicilor HR, ci ar trebui să încercăm să aflăm ce ar trebui să facă întreprinderile europene cu scopul de a crea un avantaj competitiv în cazul practicilor resurselor umane.

UE stabilește cadre politice de dezvoltare a activităților MRU în Europa, lucru ce trebuie văzut ca un important actor de schimbare majoră la nivel colectiv, un element important de schimare al persoane fizice, organizațiilor și statelor (Larsen și Mayrhofer 2006). Legislația UE, de fapt, a avut și are o influență de anvergură asupra țărilor membre și asupra populației acestora, în crearea unei piețe omogene și în creșterea oportunităților acestora; UE ajută statele membre să facă față impactului schimbărilor structurale asupra ocupării forței de muncă ca urmare a globalizării (Liemt 1998).

După ani de abordări dezamăgitoare pentru punerea în aplicare a "Strategiei de la Lisabona” decisă de către Consiliul UE în martie 2000 care are ca scop dezvoltarea Europei în lume ca fiind cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere, a devenit foarte urgent să se concentreze asupra managementului și dezvoltării oamenilor, a competențelor acestora, și a leadership-ului economiei și muncii în lumea reală. În acest context, activitățile de resurse umane devin din ce în ce mai importante pentru consolidarea poziției economice a companiilor, deoarece acestea pot fi legate direct de crearea valorii organizaționale.

Aceste evoluții recente din UE care afectează cele mai multe practicieni HR și lideri de afaceri sunt, în conformitate cu Sforza (2005), pensiile, mobilitatea persoanelor și guvernanța corporativă. Adoptarea unui regim juridic la nivelul UE pentru fondurile de pensii va da companiilor posibilitatea de a înființa un fond de pensii oriunde în Europa și va pune capăt discriminării contribuțiilor deductibile plătite fondurilor de pensii străine. Creșterea mobilității oamenii va da companiilor posibilitatea de a recruta la nivel global și de a se aloca mai eficient forța muncă. În ceea ce privește guvernanța corporativă, UE promovează transparența remunerării directorilor și definește standarde minime pentru crearea, componența, precum și rolul de numire, remunerația și comitetelor de audit.

Mai sistematic, politica UE având un impact mai mult sau mai puțin indirect asupra MRU poate fi asociată cu cele patru domenii majore de politică: (1) politica ocupării forței de muncă, (2) politica educației, (3) politica în domeniul concurenței și (4) politica economiei (Weidenfels și Wessels 2002).

Este evident că UE poate doar să sublinieze diferențele dintre membrii săi în măsura în care sunt gata să cedeze competențele politice naționale. Coexistența diferitelor abordări naționale pentru provocările politice comune la nivel european, de exemplu, reducerea șomajului, îmbătrânirea forței de muncă, și de gestionare a diversității, sunt, prin urmare caracteristice Europei.

Ar trebui să ne uităm la forțele care ar putea ajuta Europa pentru a obține un avantaj competitiv. Chiar acum avem un dezavantaj competitiv, deoarece în general în Europa, nu avem sisteme și proceduri identice ale MRU. Această varietate determină costuri ridicate de tranzacționare. În acest moment, pietele ca forțe intră în joc: ele forțează companile și organismele legislative la nivelul UE să crească standardele prin introducerea unor norme și reglementări. Chiar și în unități locale obișnuite cu aceste abordări, cum ar fi de exemplu deținerea aceelorași proceduri de certificare a berii în Europa, piețele fac apel la ele. Totuși această standardizare nu este o procedură generală, întrucât se aplică numai pentru acele sisteme și proceduri pentru care putem obține un avantaj competitiv (sau cel puțin reduce un dezavantaj competitiv) prin reducerea costurilor de tranzacție.

După cum se poate vedea: piețele ca forțe ne conduc în mod constant la o convergență în sistemele și procedurile noastre, chiar dacă motivele derivate din conceptul bunelor practici, precum și conceptul din conceptul avantajului competitiv sunt total diferite.

Cu toate acestea, există un aspect în care conceptul de avantaj competitiv ne conduce la o creștere în divergență: datorită mișcare strategică de diferențiere (Porter 1985), diferite țări ar trebui să urmărească obținerea unui avantaj competitiv din a fi diferite. Așa cum am învățat de la Porter (1998), strategia poate fi derivată din resurse naturale dar și din alegeri istorice. Același lucru este valabil pentru sistemele de MRU. De exemplu, reglementările politicii salariale și a pieței forței de muncă sunt elemente de strategii pe care companiile europene le folosesc în scopul de a fi diferite – într-un mod pozitiv și de succes.

O altă forță motrice este cultura, care poate fi văzută la nivel local, regional, național și global. Această cultură are cel puțin două efecte: trebuie să fie considerat ca o urgență și trebuie să fie văzut ca ceva ce fiecare grup dezvoltă în timp.

În ceea ce privește conceptul de urgență, în Europa sunt culturi diferite și vom avea culturi diferite în viitor. Avem diferite medii istorice, sisteme juridice diferite și o viziune diferită asupra rutinei zilnice. În ansamblu, practicile resurselor umane reflectă puternic contextul național (Brewster și Tyson 1991) cum ar fi tradiții sau cultura de țară. Dimensiunea culturală afectează sistemul de valori al unui grup sau al unei companii. Managerii de resurse umane trebuie să poziționeze propria lor strategie corporativă în acest cadru cultural mai larg, pentru a crea un climat motivant și de susținere a identității. În dimensiunea culturală accentul cade pe analizarea artefactelor (vizibile), a valori (mai mult sau mai puțin conștient), și (inconștiente) a ipotezelor care stau la baza practicilor de resurse umane. Cultură și alte situații neprevăzute afectează recrutarea și concedierea, angajamentele oficiale de dezvoltare a angajaților, precum și relațiile sociale în cadrul organizațiilor.

Raghuram, Londra, și Larsen (2001) au descoperit dovezi de variații internaționale cu privire la practicile angajabilității flexibile, care sunt explicate de diferențele culturale: de activitatea part-time a fost legată în studiul lor de distanță și de putere individualismului; contract de muncă a fost legat de evitarea incertitudinii și a individualismului. Schimbare locului de muncă a fost legat de evitare a incertitudinii, a distanței și a individualismului, în timp ce munca la distanță a fost legată de feminitate. Ei au afirmat și că există o tendință culturală de evitare a incertitudinii prin utilizea cât mai puțin a muncii la distanță, a muncii cu fracțiune de normă și a muncii temporare.

Conceptul de identitate joacă un rol important parte în Europa. Acest concept de identitate semnifică cum unitățile organizaționale au tendința de a se defini prin diferențierea de ceilalți. Pe de o parte, acest concept suportă divergență, pentru că acești factori cum ar fi cultura specifică, limbajul, sau legile te fac diferit de ceilalți. Pe de altă parte, conceptul de identitate sprijină, de asemenea convergența: o Europă unită este o altă identitate interesantă. Acest proces este observabil mai ales în noile țări europene sau în țări care doresc să se alăture UE.

Dacă ne gândim la diferența dintre „MRU în Europa” și „MRU european” putem vedea cele două concepte împreună. MRU pentru Europa conține un element convergent – MRU european și unul divergent – MRU în Europa. În acest sens, divergența și convergența nu sunt doi termeni statici ci sunt legați de dinamică. (Stolz, 2010)

Salariații țărilor membre Uniunii Europene au o pregătire profesională solidă obținută în urma unor cursuri de specialitate, a unor programe de pregătire sau a pasiunii pentru meseria urmată. Nivelul înalt de pregătire al salariaților este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic ridicat al utilajelor și echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinat al informației și al cunoștințelor, de cerințele clienților, de accestuarea concurenței în toate domeniile de activitate (Nicolescu, 2007).

Promovarea se face diferit în fiecare țară a Uniunii Europene. În Marea Britanie, de exemplu, promovarea se face la aproximativ 5 ani, în Germania la 2-3 ani și în Franța ceva mai repede.

În ceea ce privește motivarea angajaților, în Germania sistemul de motivare este bazat pe performanțele angajaților; este un sistem pronunțat meritocratic. În Franța, motivarea se bazează pe diferențieri mari, fiind mai puțin meritocratic decât în Germania. În Marea Britanie se aplică criterii diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanțe.

2.2. Managementul resurselor umane în Japonia

Managementul resurselor umane din Japonia acordă o deosebită atenție resursei umane a companiei, recrutarea personalului fiind privită ca ceva extrem de serios în care se investește o mare parte de capital. Calitățile personale necesare integrării angajaților au prioritate înaintea cunoștințelor acestora sau a calităților profesionale. În Japonia siguranța locului de muncă este un element esențial al managementului resurselor umane, japonezii dorindu-și să îndepărteze cât mai mult incertitudinea (Nedelea, 2011).

Recrutarea angajaților japonezi se realizează în luna aprilie. Cu șase luni înainte de acest moment începe însă pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii – se fac vizite la viitorul loc de muncă, se organizează întâlniri cu directorii executivi când li se prezintă produsele întreprinderii, structura organizatorică și elemente prin care se realizează cunoașterea viitoarelor locuir de muncă (Nedelea, 2011).

În momentul angajării salariaților japonezi directorii executivi îi prezintă pe aceștia companiei, reprezentanților sindicatelor, li se prezintă viitorul program de pregătire și activitățile sociale ale companiei (Nedelea, 2011).

Veniturile angajaților japonezi variază în funcție de vechime și pregătire. Un element esențial în stabilirea diferenței veniturilor este vechimea și nu pregătirea angajaților japonezi. În afara salariilor, angajații japonezi beneficiază de o serie de alte beneficii – prime acordate de două ori pe an în valoare egală cu de 2 – 3 ori salariul lunar, sporuri de muncă grea, muncă periculoasă sau ore suplimentare, suplimentări salariale în funcție de situația familială, împrumuturi cu dobândă mică acordate de către întreprinderi angajaților, dobânzi mare de care beneficiază angajații care depun banii la compania la care lucrează (Nedelea, 2011).

Firmele japoneze își îndreaptă atenția către pregătirea personalului considerând că vor obține calitate superioară pentru produse numai dacă angajații vor fi bine pregătiți. Pregătirea angajaților nu este orientată spre specialitate așa cum se întâmplă în cazul firmelor europene și nord americane considerându-se mult mai util ca angajații și fie pregătiți pentru toate posturile care corespund nivelului său ierarhic (Nedelea, 2011).

În companiile japoneze se pune accentul pe aspecte simbolistice, ritualice, nonverbale, pe tradiție atunci când vorbim despre comunicare.

Se pare că pe angajații japonezi unul din elementele care îi motivează în implicarea activității unei companii sunt recompensele obținute. Printre factorii de motivare pe care se bazează japonezii putem aminti: grupul, economiile, statutul social, relațiile personale, echitatea, evitarea problemelor.

Un alt element motivațional este implicarea în luarea deciziilor. Avantajele unei astfel de decizii pot fi: creșterea calității deciziei, creșterea motivației angajaților și sentimentul de apartenența la un grup pentru angajat. Dintre dezavantaje putem aminti: durata mare de timp în luarea deciziei sau costuri ridicate în luarea și adoptarea deciziei.

În cadrul firmelor japoneze promovarea se face în funcție de vechimea la locul de muncă avându-se în vedere să nu se facă nici prea devreme, nici prea târziu. Astfel, traseele profesionale sunt ([13]):

la nivelul executant (80-85%) – 3-4 ani;

 profeșionisti (60%) –  4-6 ani;

managementul la nivel mediu 6-10 ani;

management superior 10-20 ani.

Sindicatele din Japonia se află în relații de opoziție cu managementul organizațiilor mari de unde provin membrii de sindicat. Cu toate acestea, nu se manifestă un caracter profund adversial între cele două părți. În Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenței la companie și nu pe domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori și de către manageri sunt diferite, relațiile dintre aceștia nu au un caracter adversial și nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanțele în care trebuie să se realizeze performanțele, înțelegând că acestea influențează veniturile angajaților.  Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din același sindicat; managerii de nivel superior însă nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului că aceștia urmărescrealizarea intereselor acționarilor, iar acestea pot fi uneori altele decât cele ale salariaților sindicalizați. Principala modalitate de realizare a colaborării dintre management și sindicate oreprezintă negocierea, discuțiile, comunicarea permanentă. Atunci când totuși aparneînțelegeri despre care se poate bănui că ar putea conduce spre un potențial conflict, subimpulsul necesității menținerii consensului, ambele părți fac tot posibilul pentru ca  problemele să se rezolve rapid și ușor. În fond, nimeni nu are interesul să se declanșeze unconflict, întrucât în această situație se consideră că cele două părți nu au depus tot efortul pentru evitarea unei situații care aduce prejudicii atât managementului, cât și sindicatului. Înaceastă situație, de regulă, demisionează atât conducerea sindicatului, cât și managementul organizației sau al subdiviziunii în care s-a declanșat conflictul de muncă ([13]).

 2.3 Managementul resurselor umane în Statele Unite ale Americii

În cazul locuitorilor din Statele Unite ale Americii situația este un pic diferită de cea din celelalte colțuri. Procesul de recrutare în cazul acestora este unul ce se efectuează cu rapiditate iar eliberarea lor din funcție se face la fel de ușor. Pentru ei acest lucru nu este însă o problemă deoarece au obiceiul de a schimba destul de des locul de muncă. Într-o astfel de situație angajatorii americani investesc cea mai mare parte a capitalului în recrutarea și selecția personalului și nu în perfecționarea acestuia – angajatorii au obiceiul de a angaja personal în funcție de nevoile apărute. Scopul managementului resurselor umane din Statele Unite ale Americii are ca principal scop îmbunătățirea motivării ca premisă de creștere a eficienței utilizării resursei umane (Nedelea, 2011).

În cazul managementului resurselor umane din Statele Unite ale Americii individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizației, prin reguli stricte privind activitatea internă și circuitul documentelor (Nedelea, 2011).

Promovarea angajaților se face în funcție de calitățile acestora, nivelul de pregătire și vechimea la locul de muncă. Promovarea în funcțiilr de conducere se realizează pe baze experienței acumulate de-a lungul vremii (Nedelea, 2011).

Motivarea angajaților americani se realizează prin acordarea de prime și a anumitor cote ale profitului companiei. Pentru tinerii angajață o altă metodă de motivare ar fi posibilitatea promovării (Nedelea, 2011).

În companiile din SUA recrutarea se face prin intermediul internetului deoarece este o metodă mai avantajoasă din punct de vedere financiar decât alte metode. Anunțurile pe internet privind locuri noi de muncă sunt actualizate zilnic, iar companiile plătesc firmele de recrutare.

Un element important pentru angajatorii americani este onestitatea angajaților. Astfel, în momentul selecției, aceștia îi testează pe candidați cu detectorul de minciuni sau printr-un test scris. În felul acesta, angajatorii determină dacă viitori angajați au sau nu înclinații către furt.

O altă metodă de selecție o reprezintă testarea computerizată adaptativă (TCA). Candidatului i se adresează o serie de întrebări, de la ușoare la grele la care candidatul trebuie să răspundă. La finalul testului primește un calificativ. Avantajul folosirii unui astfel de sistem îl reprezintă intervalul mic de timp și costurile scăzute pentru testare.

2.4. Managementul resurselor umane în România

După 1989 România a împrumutat o mulțime de principii și metodologii de management din țările dezvoltate ale Europei. Practicile manageriale s-au dezvoltat ca urmare a influenței numărului mare de companii multinaționale care au pătruns în sistemult românesc. Companiile românești au înțeles că resursele umane sunt principala reusrsă strategică și trebuie gestionată ca o investiție și nu doar ca un cost. În fiecare domeniu de activitate există de obicei o abordare specifică a practicilor manageriale.

Companiile din țara noastră urmăresc ridicarea nivelului motivațional dintre angajați, asigurarea adecvată a condițiilor de muncă, munca în echipă și dezvoltarea profesională și personală, talent managemerial. Totodată companiile subliniază necesitatea unui nivel ridicat de calificare a specialiștilor în resurse umane, în scopul de a aplica principiile managementului resurselor umane în interiorul organizațiilor lor.

Patru dintre cele mai importante criterii de recrutare a resurselor umane din România sunt, pe o scală de 5 trepte: calitățile individuale, capacitățile și aptitudinile (2,00), educația (2,04), cunoștințe profesionale (2,30) și experiență (2,35). (Marinaș, 2008)

Criteriul de experiență are un rol major în procesul de recrutare și selecție (61.32%), în comparație cu studiile (38.68 %) . În companiile mari, în multinaționale și IMM-uri, experiența este cel mai important element în angajarea unui candidat. În organizații străine experiența este, de asemenea, cel mai important factor în procesul de selecție (68.59%), comparativ cu companiile naționale (56.72 %). (Marinaș, 2008)

Internetul este cea mai frecventă metodă de recrutare externă pentru personalul executiv (1.76) și, de asemenea, pentru personalul de conducere (1,68), cu o frecvență ridicată în a doua categorie. Companiile românești folosesc Internetul ca principala metodă de recrutare a resurselor umane. Anunțurile de locuri de muncă și referințele sunt foarte utilizate ca metode de recrutare a resurselor umane. (Marinaș, 2008)

Raportul dintre recrutare externă (54.41%) și recrutarea internă este sub o unitate. Strategia ocupării forței de muncă în cadrul companiilor românești este axată pe candidații din afara. (Marinaș, 2008)

Selecția personalului de conducere se bazează pe un interviu clasic (1.37) de analizează a CV-ului și a scrisoarii de motivație (1.82). (Marinaș, 2008)

CV-ul și scrisoarea de motivație sunt frecvent folosite în instituții publice (1.56) pentru a selecta personal. În întreprinderile mici și mijlocii principalele metode folosite pentru a selecta de personalul de conducere sunt: testele de aptitudini (1.20) și interviul clasic. Aceleași metode am observatîn companii mari, în timp ce în multinaționale, interviul clasic are o frecvență mai mare (1.21), dar testele aptitudini sunt mai recurente (1,33). (Marinaș, 2008)

Training-urile la locul de muncă este de multe ori principalul proces de instruire în organizațiile românești. 58.11% dintre companii folosesc această metodă de instruire a angajaților. Training-ul la locul de muncă este prezent în 56.67% din IMM-uri, in 66.67% din instituțiile publice, în 57.69% din marile companii și 56.06% din organizații multinaționale. Training-ul la locul de muncă este organizat în principal în interiorul companiilor în toate tipurile de organizații: 43.33% din IMM-uri, 38.46% în public instituții, 37,04% din companiile mari și 30,30% din organizații multinaționale. Companiile cu mai mult de 1000 de angajați (29,63%) și companiile multinaționale (25.76%) aleg frecvent să instruiască angajații cu formatori externi de specialitate. (Marinaș, 2008)

Training-ul din afara locului de muncă este folosit în 41.89% din organizatiile romanesti care au participat în acest studiu. Companiile multinaționale (43.94%) și IMM-urilor (43.33%) folosesc acest tip de formare profesională într-o proporție mai mare comparativ cu alte tipuri de organizații. În timp ce instituțiile publice aleg training-ul angajaților la locul de muncă într-un procent de 30,77 %, 21,21 % dintre companiile multinationale studiate prefera training-ul din afara locului de muncă. (Marinaș, 2008)

În România, în funcție de natura locului de muncă, se pare că recrutarea personalului se face mai ales prin canale informale, prin publicarea anunțurilor în cadrul organizației, recrutarea prin mass media sau apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. (Grigore, 2006)

În ceea ce privește criteriile de selecție utilizate in IMM-uri putem aminti calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile persoenei, studiile, vechimea la locul de muncă, postul deținut anterior și referințele cunoscuților. Ca și metode de selecție folosite putem aminti CV-ul, interviul, testele de aptitudini ale angajaților, testele de cunoștințe, probele practice sau testele de personalitate. (Grigore, 2006)

Ca principale forme de pregătire utilitate de IMM-uri, angajații români urmează cursuri în afara firmei, cursuri în cadrul firmei, pregătirea la școli specializate sau pregătirea la locul de muncă. (Grigore, 2006)

IMM-urile din țara noastră angajează cu precădere oameni care pot îndeplini mai multe sarcini și care au o puternică motivație personală. În cazul pregătirii profesionale, cea mai folosită metodă este cea de instruire la locul de muncă. Dintre formele de motivare ale angajaților români ne putem gândi la prime, măriri de salarii, promovări, laude, mulțumiri, titluri onorifice, avertismente, mustrări, amenzi, reduceri de salarii, cote părți din profit, lărgirea sau îmbogățirea postului sau retrogradări. Motivația angajaților români este determinată prin recompensele primite de către salariați – măriri de salarii, prime, amenzi, reduceri de salarii, promovări, retrogradări, lărgirea sau îmbogățirea postului. (Grigore, 2006)

Unul din principalele activități ale departamentului de resurse umane din companiile românești este recrutarea și selecția angajaților. După creșterea economică din perioada 2005 – 2007, multe companii străine au intrat pe piața din România, creându-se astfel o serie de noi locuri de muncă.

Activitățile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere: recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de piață, executive search și, mai recent, e-recruitment ([3]).

Procedurile de selecție sunt din ce în ce mai diversificate. Sunt situații în care companiile folosesc teste deabilități sau teste ce se întind pe durata mai multor zile.

După 2009, numărul locurilor de muncă a scăzut și implinit a scăzut și ritmul recrutărilor.

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizații publice, conform legislației în domeniu, candidații trebuie să îndeplineacsă anumite condiții:

cetățenia română sau domiciliu stabil în România;

cunoașterea limbii române;

vârsta peste 18 ani;

să fie în deplinătatea capacităților mentale;

sănătate corespunzătoare;

studii conform cerințelor;

fără cazier judiciar;

promovarea concursului de selecței.

CAPITOLUL III

ANALIZĂ COMPARATIVĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

3.1. Prezentarea generală a celor două companii

3.1.1. Prezentarea generală a companiei DACIA

Dacia este principalul producător de automobile din România. Compania a luat ființă în anul 1966 odată cu crearea Uzinei de Autoturieme de la Mioveni. În anul 1968 a fost produsă prima Dacia 1100 sub licența Renault 8.

În anul 1999, Renault a achiziționat 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalațiilor industriale, reorganizarea rețelei de furnizori, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea activităților și formarea angajaților. Acestea s-au concretizat în obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care unul în domeniul protecției mediului.

Investițiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 2 miliarde euro, au contribuit la poziționarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o contribuție semnificativă la produsul intern brut și la exporturile țării.

Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault.

Calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. În cadrul sondajelor realizate de institute și publicații de specialitate, clienții Dacia se declară foarte satisfăcuți în legătură cu calitatea mașinilor Dacia.

Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, contribuind în mod semnificativ la îmbunătățirea imaginii României în lume.

Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil. Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente. ([8])

Angajații DACIA

Direcția Resurse Umane elaborează și pune în practicp politica de resurse umane la nivelul Grupului Dacia prin:

Asigurarea resurselor umane necesare;

Asigurarea calificării și nivelului de competențe necesare întregului personal;

Ameliorarea continuă a securității muncii și sănătății salaraților;

Aplicarea și gestionarea unui sistem de promovare a inovării participative în cadrul Grupului Dacia.

Axele prioritare care au vizat politica de resurse umane în anul 2013 au fost:

Managemenul alocării forței de muncă – în cursul anului 2013 au încetat contractul individual de muncă, cu beneficii bănești, 317 salariați Automobile Dacia S.A.;

Dezvoltarea talentelor bazate pe diversitate, atragere de talente, parteneriale pe diverse teme;

Sporirea angajamentului salariaților prin managementul performanței și motivarea corespunzătoare a salariaților.

Numărul mediu al salariaților a evoluat după cum urmează:

Cheltuielile cu salariile și taxele aferente înregistrate în cursul anilor 2012 și 2013 sunt următoarele:

Pe linia „cheltuieli cu salariile” sunt incluse și costurile tichetelor de masă acordate salariaților, cheltuieli de protecție socială și costurile cu indemnizațiile compensatorii plătite salariaților care și-au încheiat activitatea în cursul anului. ([5], [6])

3.1.2. Prezentarea generală a companiei FIAT

FIAT, care este un acronim de patru litere pentru Fabbrica Italiana di Automobili Torino, este cel mai important grup financiar și industrial al Italiei. Sediul central al grupului se află în Torino, regiunea Piemont, în nord-vestul Italiei. Fabrica de automobile Fiat a luat naștere în anul 1899, fiind înființată de către Giovanni Agnelli și alți asociați de-ai săi. În timp, grupul Fiat s-a dezvoltat foarte mult, devenind cel mai important grup financiar și industrial italian.

Inițial domeniul de activitate al grupului Fiat a fost doar construcția de automobile și vehicule industriale și agricole. În timp însă grupul și-a diversificat mult activitățiile, atât în mediul industrial, cât și în cel financiar și operează acum în 61 de țări prin intermediul a 1.063 de companii cu peste 223.000 de angajați (dintre care circa 111.000 în afara Italiei).

În 1923 Fiat a deschis faimoasa fabrica de automobile de la Lingotto (Torino, Italia). Începând cu a doua jumătate a anilor 1960 a cumpărat o serie de alte companii cu diverse domenii de activitate, incluzând:

Automobile – lunga lista include bine-cunoscutele firme Ferrari, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Innocenti

 Vehicule agricole și de construcții – Fiat deține CNH Global (care include: Case Construction, Case IH, Flexi-Coil, Kobelco, New Holland, New Holland Construction, Steyr); și Fiat-Hitachi Construction.

Autobuze – produse cu numele Fiat, Iveco sau Irisbus.

Aviație – avioane și diverse componente au fost produse de către FiatAvio (numită acum Avio, o companie independentă).

Vehicule militare – Ariete.

Componente pentru automobile – Magneti-Marelli, Carello, Automotive Lighting, Siem, Cofap, Jaeger, Solex, Veglia Borletti, Vitaloni, Weber, Riv-Skf, Brazilian Cofap.

Siderurgie și metalurgie – Teksid.

Edituri – Grupul Fiat deține importante edituri, cum ar fi La Stampa (înființată în 1926 pentru ziarul cu același nume), Itedi, Italiana Edizioni.

Servicii financiare – Toro Assicurazioni, Lloyd Italico, Augusta Assicurazioni.

Construcții – Ingest Facility, Fiat Engineering.

IT – ICT – Information & Communication Technology, Espin, Global Value, TeleClient, Atlanet.

Turism – Fiat deține facilitățile de schi de la Sestriere

În anii 1970-1980, Fiat a introdus pentru prima dată utilizarea roboților industriali pentru construcția de autovehicule. Uzinele de asamblare Fiat sunt recunoscute ca fiind între cele mai automatizate și avansate din puncte de vedere tehnologic din lume.

Grupul Fiat este prezent în multe țări din întreaga lume, nu doar din Occident.A fost una dintre primele companii occidentale care a construit uzine în statele sovietice. ([7])

Angajații FIAT

Pachetele de recompensare și beneficii oferite angajaților grupului Fiat sunt aliniate celor mai bune practici internaționale și au scopul de a oferi recompense economice corecte și atractive pentru toți angajații companiei. În octombrie 2013 grupul Fiat a efectuat o analiză a recompensărilor și beneficiilor oferite de companie. Datele arată că 63% din angajați sunt eligibili pentru un plan de pensii, 71% din aceștia au deja un astfel de plan.

Planurile de pensie suplimentară oferite de grupul Fiat oferă următoarele beneficii:

Planurile de pensie cu contribuții definite pentru care contribuțiile (ale angajaților, ale companiei sau ambele) sunt definite la început și depind de sumele totale alocate fondului de susținere ale planului;

Planurile de pensie cu beneficii în care beneficiile viitoare plătite angajaților sunt definite de la început dar se poate întâmpla să varieze în timp penru a garanta plata prestațiilor de pre-definire.

Cele mai multe planuri de pensii existente la companiile grupului Fiat sunt planuri de contribuții.

Compania oferă asigurare de sănătate angajaților grupului Fiat. Aproximativ 81% dintre aceștia au un astfel de plan. Compania oferă asigurare de viață (62,8% dintre aceștia folosesc acest serviciu), suport pentru dizabilitate sau invaliditate (53,7% dintre aceștia folosesc acest serviciu). Pentru a determina creșterea eficienței lucrului angajaților, grupul Fiat oferă servicii de îngrijire a copiilor sau persoanelor în vârstă (37,6% dintre aceștia folosesc acest serviciu). De asemenea compania facilitează accesul angajaților la centre de wellness (62% dintre aceștia folosesc acest serviciu) sau săli sportive (42% dintre aceștia folosesc acest serviciu).

Numărul mediu al angajaților a evoluat după cum urmează:

Cheltuielile cu salariile și taxele aferente înregistrate în cursul anilor 2012 și 2013 sunt următoarele:

3.2. Asigurarea cu personal – recrutarea, selectarea și angajarea personalului

3.2.1. Asigurarea cu personal în cadrul companiei DACIA

În cadrul companiei Dacia, procesul de recrutare este asigurat de profesioniștii companiei în resurse umane. Aceștia evaluează împreună candidatul din perspectiva meseriei lor. În cadrul procesului de recrutare se au în vedere următoarele 4 reguli cheie ale cartei de recrutare:

Confidențialitatea candidaturilor: compania garantează că în ceea ce privește candidatura unei persoane, ea va fi exploatată numai de către echipa de recrutare a companiei, iardatele personale nu vor fi comunicate niciunui terț.

Răspuns sistematic: pentru fiecare candidatură trimisă pe site, compania va informa solicitantul imediat cu privire la înregistrarea acesteia în baza de date. Fiecare dintre candidații invitați la un interviu va primi un răspuns în termen de 10 zile de la data înterviului.

Angajament reciproc de transparență: compania va prezenta cu claritate responsabilitățile și cerințele postului. În schimbul acestul lucru, candidatul are obligați să informeze cu onestitate cu privire la situația sa personală și profesională.

Respect față de persoane și lipsa discriminări: compania exclude orice tip de discriminare directă sau indirectă, indreptată împotriva unui candidat sau unui salariat, pe considerente de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, naționalitate, rasă, culoare, etnie, religie, preferințe politice, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenenta la un sindicat sau activitate sindicală.

În cadrul companiei Dacia interviul în urma căruia se vor selecta următorii angajați ai companiei se derulează astfel:

Introducere: Recrutorul primește candidatul, se prezintă, îi explică modul de derulare al interviului.

Partea I: Scurtă prezentare a parcursului candidatului: studii, experiența profesională, centre de interes.

Partea a II-a: Candidatul răspunde la întrebările recrutorului, explică motivația pentru post, își pune în valoare competențele, dând exemple concrete, adresează întrebări la rândul său.

Concluzie: Se abordează chestiuni legate de condițiile de lucru, pachetul salarial, perspective de evoluție profesională. Se convine asupra unui termen de comunicare a deciziei privind continuarea procesului de recrutare.

După ce candidatul a trecut de toate etapele de recrutare și selectare urmează procesul de angajare și cel de integrare. Compania Dacia propune următorul parcurs de integrare:

Integrare facilitată: Încă din prima zi, fiecare nou angajat al Dacia se bucură de cea mai mare atenție. Pe durata primelor luni, fiecare angajat are ocazia să viziteze instalațiile, să participe la diverse cursuri de formare și stagii pentru a cunoaște compania si a se integra cât mai repede în echipa Dacia.

Programul de integrare durează 6 luni: Grație stagiilor de descoperire organizate pe teren pe care le conține acest program, fiecare nou angajat are șansa de a-și forma rapid o viziune concretă asupra activităților din cadrul Dacia, începand cu producția și terminând cu comercializarea.

Etapele programului de integrare:

Modul de primire cu prezentare generala a companiei și vizita de uzină: 1 zi

Stagiu în uzină: 3 săptămâni

Stagiu comercial: 5 zile

Formare "Lucrul în echipa": 1 zi.

Dezvoltare profesionala si personala: Gestionarea individuală și dezvoltarea competențelor reprezintă una din prioritățile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare și o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor umane ale companiei.

Compania își dorește un sistem eficient de management al carierei. Obiectivul major al acestuia este creșterea gradului de motivare al angajaților, cu efecte directe asupra productivitătii muncii și a gradului de fidelizare al acestora. ([8])

3.2.1. Asigurarea cu personal în cadrul companiei FIAT

FIAT este un grup care crede în dezvoltarea personală, în inițiativă, în talentul și creativitatea tuturor persoanelor care transforma pasiunea lor pentru mașini în ceva real, pentru toți oamenii, în fiecare zi. Fiat este povestea bărbaților și femeilor care își desfășoară activitatea într-o realitate dinamică și de perspectivă pentru viitor, la nivel global; un grup format din mai mult de 100.000 de oameni, mereu deschis, care privesc confruntarea cu noi provocări cu optimism si entuziasm .

Fiat este o companie internațională, dinamică, concentrat pe excelență și inovare. Aceasta oferă oportunități de creștere într-un mediu în continuă evoluție. Munca dumneavoastră poate determina descoperirea de noi oportunități, permițându-vă să obțineți aptitudini care vă vor îmbogăți atât la nivel profesional cât și la nivel uman. Având în vedere aceste aspecte, în cadrul companiei există mai multe domenii de interes pentru viitorii candidați:

Contabilitate, Finanțe și Control: Susține managementul companiei prin supravegherea proceselor de planificare și de control și gestionarea activităților contabile ale societății, inclusiv întocmirea situațiilor financiare și a situațiilor contabile relevante, de conformare fiscală, de pregătire, de gestionare si optimizare a resurselor financiare și a activelor. De asemenea, sprijină operațiunile financiare, cum ar fi fuziuni, achizitii și activitati post- achiziție relevante bazându-se pe structuri de evaluare și gestionare a riscurilor .

Asistență post vânzare: Compania oferă asistență post-vânzare, cum ar fi customer care, suport tehnic (reparatii) pentru clientul final și rețeaua de dealeri și garantează privind caracteristicile produselor care reflectă standardele stabilite de întreținere .

Management de afaceri: Include locuri de muncă/ roluri care au responsabilități în plannig unește management.

Relații de comunicare și externe: Garantează o comunicare clară și eficientă cu părțile interesate externe (mass-media, pres, investitori, instituții, etc), se ocupă de relații într-un mod coerent cu imaginea companiei, valorile companiei și obiectivele afacerii.

EHS și Facilități: Supraveghează și rulează coerent toate aspectele legate de protecția muncii și a mediului oferind soluții pentru îmbunătățirea, în conformitate cu modificările legale, îndeplinesc și anticipează nevoile companiei în ceea ce privește siguranța.

Servicii Financiare: Sprijină procesul de vânzare pentru clienți și rețeaua de dealeri, acordă credite, sub formă de amânări la plată, de finanțare sau alt sprijin financiar. Supraveghează definirea politicilor și forme de finanțare, în conformitate cu cererea de pe piață, garantând recuperarea creditelor în caz de insolvabilitate.

Tehnologia informației și comunicațiilor: Asistă firma prin definirea cerințelor practice, identificarea celor mai bune soluții aplicate și arhitecturale, precum și proiectarea, realizarea și supravegherea punerii lor în aplicare .

Resurse Umane: Garantează disponibilitatea și consolidarea de oameni, coordonarea și supravegherea întregului ciclu de la selecție la formare, dezvoltare, compensare, și de pensionare. Acesta gestionează relațiile de muncă cu sindicatele și instituțiile externe, supraveghează procesele și procedurile de comunicare internă, ​​difuzarea valorile companiei și cultura, design, optimizează și implementează structura organizatorică, procesele și procedurile pentru conducerea fundamentală a companiei.

Audit Intern: Coordonează procesele de audit supraveghează activitățile implementate pentru a garanta respectarea de procedurile companiei, în formularea lor, și colaborarea cu auditorii externi pentru a garanta conformitatea cu legile și reglementările aplicabile.

Legal: Garantează protecția companiei, brandurile și produsele sale, coordonează pregătirea și managementul contractelor, supraveghează procesele de prezentare a brevetelor industriale, consiliază companiilor controlate, supraveghează ciclului de imobiliare și de gestionare a cazurilor administrative, civile și penale .

Logistica: Asigură un echilibru între cerere și capacitate industrială de pregătirea a planului producției industriale, garantând fluxul optim logistic de aprovizionare, distribuție de bunuri/ componente/ produse, de respectarea timp stabilit pentru livrări.

Manufacturing: Supraveghează procesul de producție, coordonarea activităților de plante, asigură inovarea continuă a mijloacelor și instrumentelor de producție, definirea planurilor și programelor, garantarea funcționării lor prin instalare, configurare și întreținere.

Dezvoltare de produse: Supraveghează întregul ciclu de producție, de la cercetarea de bază, la proiectare, piese de schimb, definirea stilului, integrare de sistem , precum și faza de testare si prototipuri.

Achiziționarea: Garanții de achiziție optimă de bunuri și servicii primare și secundare, selectarea și construirea bazei de furnizori, gestionarea relațiilor cu furnizorul și oportunitățile oferite de piețele și de cele mai bune țările de cost de monitorizare.

Calitate: Definește caracteristicile calitative ale produselor/ serviciilor de interpretare a cererilor de pe piață, compară cu concurenții, definește și execută teste și analize, pentru a stabilit că standardele sunt menținute.

Vânzări și Marketing: Garantează analiza, identificarea și interpretarea/ nevoilor exprimate de piață, definirea unui portofoliu de produse/ servicii coerente cu strategiile companiei. De asemenea, promovează marca și imaginea produsului/ serviciului în diferite piețe, prin definirea unui mix adecvat de mecanisme de marketing ( produs, preț, promovare, plasament) și supraveghează procesele de dezvoltare a vânzărilor în curs de dezvoltare, modelare, coordonare și de sprijin.

3.3. Evaluarea rezultatelor și promovarea angajaților

3.3.1. Evaluarea rezultatelor și promovarea angajaților DACIA

După greva din 12-30 mai 2008 compania a creat un cadru organizat în care toți salariații companiei, indifernet de poziția sau postul ocupat în companie, să-și poată exprima liber opiniile și dorințele. Astfel, compania a realizat un studiu social în care oamenii și-au exprimat liberi părerile. Scopul acestui studiu a fost acela de a realiza un Plan de Acțiune socială pe care conducerea companiei se angajează să-l pună în practică și să urmărească respectarea lui pe termen lung. Practic, au fost elaborate o serie de acțiuni care vor avea implicații directe asupra ameliorării condițiilor de lucru ale companiei. Principalele domenii de acțiune sunt următoarele:

Ascultarea opiniilor angajaților și încurajarea exprimării acestora;

Ameliorarea performanței managementului;

Ameliorarea condițiilor de lucru, ameliorarea calității mesei calde oferite gratuit angajaților, ameliorarea condițiilor de transport cu autobuzele întreprinderii;

Realizarea evaluării și recunoașterii performanței individuale;

Încurajarea comunicării și întărirea identității companiei.

Pentru a fi sigură că se înregistrează progrese, membrii Comitetului de Direcție vor sta de vorbă cu salariații pe durata unor vizite periodice în departamentele companiei.

De asemenea, conducerea companiei Dacia va fi preocupată de integrarea angajaților tineri și de reducerea progresivă a numărului de contracte pe perioadă determinată prin transformarea acestora în contracte pe perioadă nedeterminată. Astfel, numai de-a lungul anului 2008, 950 de contracte cu durata determinată au devenit contracte cu durata nedeterminată. Compania Dacia a angajat aproximativ 1000 de tineri în anul 2008. ([9])

3.3.2. Evaluarea rezultatelor și promovarea angajaților FIAT

Printr-un proces de management ce acoperă întregul ciclu al angajaților – de la selecție până la pensionare – grupul Fiat se angajează în fiecare zi la dezvoltarea talentelor existente, cu accent pe obiectivele de afaceri, precum și oportunități individuale de dezvoltare. Compania recunoaște importanța capitalului uman pentru succesul acesteia, dar consideră și că are o responsabilitate față de angajații săi. Abordarea Grupului de gestionare a capitalului uman și dezvoltare se bazează pe cinci principii-cheie :

Meritul angajaților trebuie să fie întotdeauna recunoscută

Leadership este o chemare demnă, care îmbunătățește viețile oamenilor

Competiția este stimulul care are ca scop o performanță tot mai mare

Compania își dorește să realizeze cele mai bune produse

Respectarea promisiunilor companiei este ceea ce o face credibilă și de încredere .

Aceste principii sunt esențiale pentru cultura grupului. Prin aceste procese, angajații au posibilitatea de a fi evaluași în funcție de performanța lor și să-și dezlănțuie aspirațiile lor, să contribuie la realizarea unor rezultate excelente.

Performanță, Leadership și Management (PLM) este sistemul de evaluare adoptat la nivel mondial pentru angajații grupului Fiat. Acesta este unul dintre procesele cheie folosite de Fiat Group în managementul și dezvoltarea resurselor umane. Prin PLM, obiectivele specifice sunt stabilite pentru a ajuta la ghidarea și evaluarea angajaților în raport cu rezultatele, atitudinile și comportamentul acestora. În acest fel , performanța individuală a fiecărui angajat este accesibil și poate fi examinat de către managementul superior în cadrul structurii organizatorice . Procesul de PLM servește nu numai ca bază pentru toate deciziile ale management resurselor umane, dar este și un element fundamental în special în managementul talentelor, planificarea succesiunii și creșterea culturii durabilitate. Obiectivele de sustenabilitate sunt, de fapt, încorporate în fiecare an în sistemul de management al performanței pentru 100 % din persoanele cu responsabilitate pentru proiecte incluse în planul de dezvoltare durabilă a grupului.

În cursul anului 2013 procesul de evaluare a performanței s-au efectuat pe 54.500 de angajati grupului Fiat, inclusiv toți managerii și specialiștii, precum și peo parte din salariați.

Proporția salariaților evaluați a crescut în fiecare an, de la 68% în 2012 până la 69% în 2013. Toți lucrătorii au completat un chestionar de pre-ocuparea forței de muncă și o evaluare inițială de probă prin intermediul sistemului de management al performanței WCM .

Calendarul anual PLM. La începutul fiecărui an, managerii discuta obiectivele individuale cu fiecare membru al echipei. Apoi, la sfârșitul anului, persoanele fizice sunt evaluate din punct de vedere al performanței (de exemplu, în ceea ce privește obiectivele de afaceri) al conducerii (de exemplu, capacitatea de a conduce schimbarea locul de muncă ca parte a unei echipe și de a gestiona persoanele din subordine) . Aceste două dimensiuni – de performanță și de conducere – sunt reprezentate pe o grilă pătrat nouă care indică o evaluare rezumat a rezultatelor angajatului. Consecvență în procesul de evaluare este asigurată prin compararea rating de alți angajați în aceeași categorie/ rol. Rezultatele finale sunt discutate într-o reuniune între manager și angajat, în care un dialog deschis pe domeniile identificate de îmbunătățire contribuie la validarea performanței angajatului și consolidarea legăturii cu organizația. La finalizarea acestui proces, angajații pot accesa evaluarea lor on-line, se adaugă detalii cu privire la aspirațiile lor profesionale și se solicite o formare specifică pentru a aborda domenii identificate de îmbunătățire printr-o varietate de acțiuni (cum ar fi coaching-ul, expunerea la conducere, etc)

Alte sisteme de evaluare a performanțelor individuale. În plus față de procesul de evaluare PLM sun și alte procese de evaluare a performanțelor. Pentru salariații din Brazilia, companii ale Grupului au un bonus variabil numit Planul participării la profit (PLR), care presupune participarea la profit și rezultatele (negociate în mod normal pe o bază anuală). Bonusul este plătit în mod individual și se iau în considerare indicatori cheie de performanță individuală și colectivă, cum ar fi producția anuală, scoruri World Class Manufacturing, indicele de calitate, satisfacția clientului și participarea individuală. Acest sistem se aplică la 19534 de angajați.

Promovarea de oportunități de angajare pentru diversitatea forței de muncă a fost în 2012 astfel: numărul de candidați angajați a crescut cu 661, în conformitate cu reglementările locale și constrângerile. Grupul Fiat sprijină persoanele cu dizabilități și handicap. Astfel, în anul 2012 au angajat 23 de persoane cu handicap în Italia.

Pentru anul 2013 grupul Fiat și-a propus să continue angajarea unei game variate de persoane în anumite regiuni, în conformitate cu reglementările locale și constrângerile. De asemenea, grupul Fiat și-a propus să promoveze angajarea femeilor pe locuri de muncă unde numărul acestora este scăzut (de exemplu în inginerie, manufacturare).

3.4. Pregătirea profesională și formarea carierei

3.4.1. Pregătirea profesională și formarea carierei angajaților DACIA

Începând cu anul 2011 compania Dacia (Grupul Renault România) a elaborat un program continuu de formare a angajaților săi. Acest program are ca scop promovarea unei conduite preventive la volan. Această formare cuprinde o parte teoretică în sală dar și exerciții practice pe un circuit special amenajat la Mioveni. Din iulie 2012 de când a început programul și până în octombrie 2012 aproximativ 500 de angajați au urmat aceste cursuri.

Siguranța rutieră – protejarea șoferilor, a pasagerilor din mașină dar și a persoanelor din trafic este una din principalele preocupări ale companiei. De aceea, formarea angajaților companiei reprezintă o prioritate pentru aceasta. Programul se adresează în special angajaților care parcurg distanțe mari în interes de serviciu și care utilizează una din cele 1000 de mașini din parcul auto al companiei. Aceste cursuri sunt oferite gratuit; acestea reamintesc regulile de conduită preventivă și au scopul de a sensibiliza angajații cu privire la riscuri și de a-i familiariza cu modul în care se comportă vehiculul în diferite situații. Grupul țintă este format din maxim 16 persoane astfel că fiecare are posibilitatea să urmărească atent informațiile și să beneficieze de timp suficient la volanul mașinii. Cursul durează 2 zile, una fiind 100% de practică. În prima zi a cursului se reamintește legislația rutieră, se trec în revistă riscurile și specificul traficului local. În a doua zi a cursului toate persoanele fac practică la volanul unei mașini. În această zi se exersează frânarea de urgență, ocolirea obstacolelor neprevăzute, condusul pe autostradă și condusul pe drumuri secundare.

Cei aproximativ 500 de angajați care au urmat cursul în perioada iulie – octombrie 2012 au avut o părere pozitivă în legătură cu acesta. Aceștia au declarat că și-au însușit cel puțin un nou comportament preventiv la volan și că au avut multe de învățat din această experiență. Unii dintre cursanți au declarat că vârsta și experiența pot fi câteodată periculoase, iar alții au declarat că și-au testat cu adevărat limitele, atâ ale lor, cât și pe cele ale mașinii.

„Ceea ce este important de reținut este că, prin această formare, Grupul Renault România nu urmărește să creeze piloți de curse sau de teste, ci să promoveze o conduită preventivă la volan pentru șoferul care conduce zi de zi. În trafic, asta face cu adevărat diferența între o tragedie și un incident evitat. Ne preocupă sănătatea și siguranța angajaților noștri și investim în acest domeniu” a declarat Radu Mavrodin, Director Resurse Umane al Grupului Renault România. 
Cele 1.000 de vehicule disponibile în parcul auto al Grupului Renault parcurg lunar aproximativ 2,5 milioane km/luna ([10]).

3.4.2. Pregătirea profesională și formarea carierei angajaților FIAT

Design-ul desigur promovează celor mai înalte principii în mediul de lucru și drepturile fundamentale la locul de muncă. În anul 2012 angajații Fiat au fost efectuat cursuri online antidiscriminare. Acest lucru se adaugă cursurilor urmate de 9900 profesioniștilor din Italia și managerii din întreaga lume (aprox. 1230) în anii 2010 și 2011. Tot în anul 2012, 11670 angajați ai Fiat (17,1%) au urmat cursul online R.E.S.P.E.C.T. și 17000 angajați la nivel mondial (16,7% din total) au urmat un curs de guvernanță corporatistă.

3.5. Motivarea și performanțele angajaților

3.5.1. Motivarea și performanțele angajaților DACIA

Compania Dacia motivează angajații prin creșteri salariale și prime acordate cu diferite ocazii. În luna mai a anului 2014, s-au încheiat negocierile între conducerea Dacia și Sindicatul Autoturisme Dacia. În urma acestor negocieri s-a decis creșterea salarială, începând cu luna mai, de 180 lei pentru operatori, ceea ce reprezintă 7% din salariul mediu brut la nivel de operatori. De asemenea, în luna mai, operatorii vor primi și o primă excepțională de 360 lei. În plus, toți angajații vor primi o primă pentru rezultatul anului 2013, în valoare de 1.400 lei brut, care va fi acordată, de asemenea, în luna mai 2014.

În anul 2013 compania Dacia a acordat o creștere generală cu 220 lei a salariului operatorilor din nivelurile 1-5, cu 110 lei a salariului angajaților TESA (nivelurile 5-7) și 6% creștere individuală a salariului angajaților TESA nivelurile 8-10. În plus, s-a hotărât ca toți angajații să primească o primă pentru rezultatul anului 2012, în valoare de  1.680 lei brut, care va fi acordată în luna mai 2013.

De asemenea, compania acordă angajaților prime cu ocazia sarbatorii Paștelui, prime de vacanță înaintea concediului din luna august, prime pentru Sărbătorile de iarna și anumite tichete-cadou acordate cu diverse ocazii. ([11])

3.5.2. Motivarea și performanțele angajaților FIAT

Grupul Fiat recunoaște meritul angajaților săi, încurajează dezvoltarea profesională și crearea de șanse egale pentru persoanele fizice pentru a concura pentru poziții cheie ale companiei. De asemenea, Fiat identifică și dezvoltă talentul și favorizează motivația angajaților.

Compania a pus în aplicare la nivel mondial un proces intitulat „Performance and Leadership Management” (PLM) prin care se evaluează performanța angajaților și se stabilesc obiectivele specifice pentru orientarea rezultatelor lor, a dezvoltării profesionale și a comportamentului.

Managementul talentelor și planificarea etapelor fac parte din modelul de management al resurselor umane. Acestea sunt proiectate pentru a asigura alinierea proceselor și a obiectivelor la nivel mondial. În 2012 au fost realizate 25 de Comentarii asupra Talentelor pentru diferite familii/ companii/ funcții profesionale. Obiectivul comentariilor a fost acela de a identifica persoane talentate, care merită investiții suplimentare în dezvoltarea lor profesională, datorită potențialului lor de conducere.

În cursul anului 2012, grupul Fiat a continuat să investească în mod semnificativ în inițiativele de formare și de construcție a calificării un total de 83.7 milioane euro anul, reprezentând o creștere de 4,2% față de 2011.

Oferta de formare a companiei a fost extinsă cu noi inițiative care vizează consolidarea competențelor individuale și de comunicare a strategiei și valorilor grupului Fiat. Circa 4,2 milioane de ore de formare au fost realizate în cursul anului 2012 (+3,4% față de 2011) cu aproximativ 135,400 de angajati. Grupul a profitat de întreruperile necesare pentru instalarea de noi platforme de produse la centralele Melfi, Pomigliano și Grugliasco din Italia pentru a desfășura programe de formare intensive, care au dat muncitorilor posibilitatea de a dobândi abilități care ar fi aplicabile imediat ce producția a reînceput.

Grupul Fiat consideră că diversitatea este un element fundamental pentru succes și caută să promoveze un mediu de lucru în care angajații să se simtă respectați, evaluați corespunzător și apreciați. În plus, în procesul de angajare se dorește atragerea acelor angajați care sunt extrem de motivați și care pot contribui la inovația și diversitatea organizației. Prin diversitatea grupul Fiat înțelege inclusiv diversitatea de gen și astfel în anul 2012 procentul femeilor angajate la grupul Fiat a continuat să crească ajungând la 19,2% la finele anului.

Compania se angajează să ofere tuturor angajaților oportunități egale în fiecare domeniu, construirea unei cariere și posibilitatea de avansare pe post. De asemenea, compania crează locuri speciale pentru persoanele cu handicap și monitorizează ocuparea forței de muncă a minorităților etnice și naționale.

Compania este conștientă că prin sprijinirea angajaților determină echilibrul dintre muncă și viața privată fapt ce va determina desigur creșterea companiei și creșterea standardelor de performanță ale angajaților. În acest caz, grupul Fiat susține obiectivele profesionale și personale ale angajaților prin oferirea de soluții flexibile, cum ar fi: program flexibil de lucru, partajarea locului de muncă, program de lucru part-time sau redus, program de lucru săptămânal redus pe periaoada de vară, concediu pentru creșterea copilului. Un element important ar fi acela că grupul Fiat oferă acest concediu de creștere al copilului atât femeilor cât și bărbaților angajați la companie și atunci când este vorba de propriul copil și atunci când este un copil adoptat, lucru ce ajută la menținerea unui echilibru între viața personală și carieră.

Grupul are o serie de programe și inițiative pentru promovarea și realizarea unui echilibru sănătos între muncă și viața privată, asigură suport direct pentru sănătatea angajaților. Strategia grupului Fiat pentru protejarea și promovarea sănătății și securității la locul de muncă se adresează mai multor domenii: folosirea de uniforme de protecție de către angajați, cele mai înalte standarde de siguranță și ergonomie în instalații și utilajele de finisare; promovarea siguranței prin inițiative de formare și campanii de sensibilizare; asigurarea unui mediu de lucru sănătos; promovarea unui stil de viață sănătos. Acțiunile întreprinse de grupul Fit de-a lungul anilor a dus la o îmbunătățire a tuturor indicatorilor de accidente. În anul 2012 rata accidentelor a scăzut cu 21,4% față de anul anterior și rata de severitate a accidentelor a scăzut cu 12,5%.

Grupul Fiat are o serie de inițiative prin care recunoaște capacitatea și meritul tinerilor. Copii angajaților care obțin rezultate deosebite la învățătură pot primi premii sau burse pentru sprijinul studiilor. În anul 2012 au fost acordate 2982 de premii și burse în valoare totală de 2,5 milioane euro. ([12])

3.6. Analiză comparativă privind Managementul Resurselor Umane în companiile studiate

Concluzie finala Analiza.

CONCLUZII

Managementul resurselor umane este o parte integrantă a managementului general care s-a consacrat în științele socio-economice odată cu impunerea în viața socială a practicii de conducere științifică a companiilor.

Managementul resurselorumane poate fi definit ca totalitatea activităților ce sunt direcționate către asigurarea cu personal a companiilor, dezvoltarea personalului, motivarea acetsuia și menținerea resurselor umane ăn cadrul companiei, toate acestea având scopul de a determina satisfacția angajaților și de a crește performanța companiei.

Domeniul resurselor umane cuprinde o serie de activități. Putem aminti câteva dintre acestea:

Recrutarea și selectarea personalului;

Integrarea personalului în companie;

Evaluarea performanțelor angajaților;

Motivarea personalului;

Recompensarea și promovarea angajaților.

La nivel internațional, se pot observa diferențe clare dar și asemănări între abordările asupra acestei ramuri a managementului, managementul resurselor umane.

Recrutarea. În Japonia acest proces se realizează în aprilie; cu 6 luni înainte se fac vizite la companie; procesul este urmat de un program de pregătire. În SUA recrutarea se face cu extrem de mare rapiditate, la fel și eliberarea din funcție. Angajările se fac în funcție de nevoile apărute și cel mai des se realizează prin intermediul internetului sau prin testare computerizată adaptativă.

Motivarea. În Germania motivația se bazează pe performanțele angajaților. În Franța motivația este intrinsecă, la fel ca și în cazul Germaniei. În Marea Britanie se apică criterii diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanță. În Japonia angajații nu sunt motivați neapărat de latura financiară ci mai degrabă de grupul din care fac parte, de economii, de statutul social, de relațiile personale, de echitate sau de evitarea problemelor.

Promovarea. În Europa, lucrurile diferă de la o țară la alta în ceea ce privește promovarea. De exemplu, în Gemania aceasta se face la 2-3 ani, în Marea Britanie la 5 ani iar în Franța pe perioade mai scurte. În Japonia, promovarea se face în funcție de vechimea la locul de muncă. În SUA promovarea se face în funcție de calitățile angajaților, de vechmea la locul de muncă și de nivelul de pregătire.

În Japonia sindicatele se organizează pe criterul apartenenței la companie și nu pe domenii, ramuri sau subramuri și au în vedere circumstanțele în care trebuie să se realizeze performanțele, înțelegând că acestea influențează veniturile angajaților.

În ultima parte a lucrării am realizat o analiză comarativă a managementului resurselor umane în două companii cunoscute în Europa – Dacia și Fiat.

Recrutarea. Atât în cadrul companiei Dacia cât și în cadrul companiei Fiat recrutarea viitorilor angajați se realizează de către profesioniștii companiei în domeniul resurselor umane. Aceștia intervievează candidații și îl evaluează.

Asigurarea cu personal. În ambele companii, după ce candidatul este intervievat și evaluat, urmează procedurile de angajare, integrare și instruire la locul de muncă.

Evaluarea performanțelor angajaților. Cele două companii mizează pe comunicarea cu angajații.

Promovarea și recompensarea angajaților. În cadrul celor două companii se recunoaște performanța angajaților. În funcție de performanță se acordă anumite beneficii materiale – bonusuri, prime. Cele două companii promovează angajarea tinerilor și a persoanelor ce fac parte din categorii sociale defavorizate.

Motivarea angajaților. În cele două companii studiate, motivarea salariaților se face prin creșteri salariale, prime acordate cu diverse ocazii, bonusuri, echipamente, program flexibil, consediu de creștere al copilului.

BIBLIOGRAFIE

Cărți

Novac, E., Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Timișoara, 2010

Dicționar de psihologie socială, Editura științifică și enciclopedică, București, 1981

Filip, R., Iamandi, I.E., Management internațional. Suport de curs, ASE București, 2012

M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, Managementul resurselor umane – suport de curs, Cluj Napoca, 2011

C. Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, București, 2009

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995

V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, Management – de la teorie la practică, București, 2004

Nedelea, Ș., Management comparat, București, 2011

Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, 2007

Grigore, A.M., Cercetări privind managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii, oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf

Marinaș, V.C., Puia, Ș.R., Human resources management in Romania, http://www.asecu.gr/files/RomaniaProceedings/40.pdf

Site-uri

[1] http://www.scritub.com/sociologie/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-RESURSE1511991422.php

[2] http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-Curs-MRU-Zi-2012-2013.pdf

[3] http://www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/1.%20Manual_bune_practici_HR_Club_Editia_1_2010.pdf

[4] http://euroacademia.ro/ro/biblioteca-fundatia-euroacademia/referate/272-recrutarea-resurselor-umane.html

[5] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/situatii_financiare_intocmite_in_conformitate_cu_ordinul_

ministerului_finantelor_publice_31.12.2013.pdf

[6] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/raport_de_gestiune_al_consiliului_de_administratie_al_

societatii_automobile_dacia_31.12.2013.pdf

[7] http://ro.wikipedia.org/wiki/FIAT

[8] http://www.daciagroup.com/cariere/angajati-dacia

[9] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2008/conducerea-dacia-pune-in-practica-un-plan-de-imbunatatire-a

[10] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2012/angajatii-grupului-renault-romania-sunt-formati-pentru-a-conduce

[11] http://www.daciagroup.com/despre-noi/platforma-industriala-dacia/cifre-cheie

[12] http://fiatspa2012.message-asp.com/en/report-operations/sustainability/employees-and-local-communities

[13] http://www.academia.edu/7124055/Japonia_final._2docx

BIBLIOGRAFIE

Cărți

Novac, E., Abrudan, D., Managementul resurselor umane, Timișoara, 2010

Dicționar de psihologie socială, Editura științifică și enciclopedică, București, 1981

Filip, R., Iamandi, I.E., Management internațional. Suport de curs, ASE București, 2012

M. Dodu, H. Raboca, C. Tripon, Managementul resurselor umane – suport de curs, Cluj Napoca, 2011

C. Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, București, 2009

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995

V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, Management – de la teorie la practică, București, 2004

Nedelea, Ș., Management comparat, București, 2011

Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, 2007

Grigore, A.M., Cercetări privind managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii, oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf

Marinaș, V.C., Puia, Ș.R., Human resources management in Romania, http://www.asecu.gr/files/RomaniaProceedings/40.pdf

Site-uri

[1] http://www.scritub.com/sociologie/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-RESURSE1511991422.php

[2] http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-Curs-MRU-Zi-2012-2013.pdf

[3] http://www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/1.%20Manual_bune_practici_HR_Club_Editia_1_2010.pdf

[4] http://euroacademia.ro/ro/biblioteca-fundatia-euroacademia/referate/272-recrutarea-resurselor-umane.html

[5] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/situatii_financiare_intocmite_in_conformitate_cu_ordinul_

ministerului_finantelor_publice_31.12.2013.pdf

[6] http://www.daciagroup.com/sites/default/files/raport_de_gestiune_al_consiliului_de_administratie_al_

societatii_automobile_dacia_31.12.2013.pdf

[7] http://ro.wikipedia.org/wiki/FIAT

[8] http://www.daciagroup.com/cariere/angajati-dacia

[9] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2008/conducerea-dacia-pune-in-practica-un-plan-de-imbunatatire-a

[10] http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2012/angajatii-grupului-renault-romania-sunt-formati-pentru-a-conduce

[11] http://www.daciagroup.com/despre-noi/platforma-industriala-dacia/cifre-cheie

[12] http://fiatspa2012.message-asp.com/en/report-operations/sustainability/employees-and-local-communities

[13] http://www.academia.edu/7124055/Japonia_final._2docx