Managementul Resurselor Umane In Companiile Multinationale
Managementul resurselor umane în companiile multinaționale
Cuprins
Introducere ……………………………………………………………………………………………………….
Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
1.1 Definiții. Concepte ……………………………………………………………………..
1.2 Funcțiile managementului ……………………………………………………………
1.2.1 Informațiile și comunicarea în procesul de management ……………
1.3 Managerul: talent înnăscut sau profesionist? ……………………………………
1.3.1 Caracteristicile și competențele managerului privind resursele
umane …………………………………………………………………………………
Capitolul II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea managementului resurselor umane …………………………………
2.2 Principalele activități ale resurselor umane ……………………………………
2.3 Viitorul managementului resurselor umane …………………………………..
2.4 Strategii și politici în domeniul resurselor umane ……………………………
2.5 Analiza și proiectarea posturilor ……………………………………………………
2.6 Procesul managementului resurselor umane ……………………………………
2.6.1 Planificarea resurselor umane ……………………………………………
2.6.2 Recrutarea resurselor umane ………………………………………………
2.6.3 Selecția resurselor umane ………………………………………………….
2.6.4 Pregătirea resurselor umane ……………………………………………….
2.6.5 Evaluarea performanțelor …………………………………………………
2.7 Management vs. resursele umane ………………………………………………….
2.7.1 Recompensele personalului ………………………………………………
2.7.2 Managementul conflictelor ………………………………………………..
2.7.3 Protecția și securitatea muncii ……………………………………………
2.8 Eficiența utilizării resurselor umane ………………………………………………
Capitolul III STUDIU DE CAZ – PETROM OMV și STARBUCKS
Date generale Petrom ……………………………………………………………………
3.1.1 OMV și Petrom ……………………………………………………………………….
3.1.2 Strategie, misiune și viziune ………………………………………………………
3.1.3 Managementul resurselor umane în compania Petrom ……………………
3.1.3.1 Planificarea resurselor umane în Petrom ………………………………
3.1.3.2 Recrutarea resurselor umane în Petrom ……………………………….
3.1.3.3 Selecția resurselor umane în Petrom …………………………………..
3.1.3.4 Pregătirea resurselor umane în Petrom …………………………………
3.1.3.5 Evaluarea performanțelor ……………………………………………….
3.1.3.6 Recompensele personalului companiei Petrom ……………………
3.1.4 Resursele umane: succesul companiei Petrom ……………………………
3.2 Date generale Starbucks ………………………………………………………………….
3.2.1 Scurt istoric ………………………………………………………………………………
3.2.2 Obiectivul de activitate ……………………………………………………………..
3.2.3 Analiza PEST ……………………………………………………………………………
3.2.4 Analiza mediului concurențial …………………………………………………….
3.2.5 Analiza mediului intern ………………………………………………………………
3.2.6 Managementul resurselor umane în compania Starbucks ………………..
3.2.6.1 Planificarea resurselor umane în brandul Starbucks ……………….
3.2.6.2 Recrutarea resurselor umane în brandul Starbucks …………………
3.2.6.3 Selecția resurselor umane în brandul Starbucks ……………………..
3.2.6.4 Pregătirea resurselor umane în brandul Starbucks …………………..
3.2.6.5 Evaluarea performanțelor ………………………………………………….
3.2.6.6 Recompensele personalului brandului Starbucks ……………………
3.1.5 Resursele umane: atracția numărul 2 a companiei Strabucks ………….
3.3 Managementul resurselor umane în companiile multinaționale.
Chestionar ……………………………………………………………………………………..
Concluzii ………………………………………………………………………………………………………………
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………
Anexe
Introducere
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Această afirmație arată cât de esențial este, pentru orice manager ce are în spate responsabilitatea de a aduce succes unei organizații, procesul de management al resurselor umane. În trecut, succesul oricărei afaceri erau terenurile, clădirile, mecanismele, utilajele, autovehiculele sau bani. Toate aceste resurse asigurau cel puțin un demers benefic oricărui proces de a atinge scopul unei organizații. Timpul a trecut și în ciuda faptului că putem afirma că munca fizică a fost înlocuită de către mașinării, un singur lucru este cert: astăzi, toate resursele enumerate mai sus au devenit secundare, de o importanță scăzută. Asul din mânecă al oricărui manager este omul. Pentru că orice afacere se menține cu greu, autorii unor lucrări excepționale au reușit să aducă publicului larg cheia oricărei afaceri: ființa umană. Înainte, managerii aveau datoria de a angaja oamenii, a-i îndruma ce să facă și de a le înregistra performanțele. Astăzi, pe lângă toate aceste atribuiri, managerul trebuie să dea putere oamenilor, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace, să exploateze cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea lor pentru binele comun. Această practică a devenit un mod de viață pentru toți managerii din USA, Canada, Europa de vest, etc. preluând modelul Japoniei, unde, s-a constatat în urma unor studii, că asiaticii, pun mare preț pe resursele umane, având o legătură foarte stransă manager-angajat. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici.
Marile universități ale lumii, au început să conștientizeze acest lucru, astfel că au introdus un nou curs specializărilor de management: managementul reurselor umane. Totuși, până când această filosofie nu va fi înțeleasă și implementată în România, este îndoielnic că afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii. Lucrarea de față, se vrea a fi o tentativă riscantă în încercarea de a face înțeles procesul managementului resurselor umane, demers științific destul de dificil de realizat, după părerea multor autori. Am încercat prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea științifică, să scot în evidență, faptul că, succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, care în țările dezvoltate și-a câștigat deja statutul de domeniu primordial de preocupare.
Lucrarea Managementul resurselor umane în companiile multinaționale tratează problematica prin intermediul unui studiu de caz dosebit de important, de maximă actualitate, concret și cu dimensiuni sensibil amplificate pentru practica managerială din țara noastră. Totodată, m-am străduit să surprind aspectele esențiale ale managementului resurselor umane care să aducă un autentic plus de cunoaștere, să faciliteze înțelegerea la un nivel superior a problematicii și nu în cele din urmă, să contribuie la formarea sau schimbarea unor obiceiuri, mentalități și comportamente. Astfel, mi-am propus să evidențiez faptul că, poate cea mai semnificativă schimbare pe care ar trebui să o înregistreze afacerile românești, este în domeniul managementului resurslor umane, căci fără oameni nu se fac afaceri, iar afacerile, nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.
Capitolul I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Definiții. Concepte
Managementul se prezintă ca o artă.
Arta de a conduce oameni, astfel încât aceștia să lucreze sub aceași deviză ca și conducerea, având același scop și viziune. Organizația (societatea comercială, firma, compania, instituția) reprezintă ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice și funcționale realizate în scopul producerii de bunuri și de servicii. Așadar, din definiția de mai sus, se poate identifica caracteristicile organizațiilor, ce sunt orientate către un scop, un obiectiv. Putem spune că, managementul se ocupă cu deciziile; de culegerea și de prelucrarea informațiilor, de identificarea soluțiilor și punerea lor în practică spre a atinge scopul/obiectivul. Pe baza acestor idei, este simplu de observat legătura ce există între o organizație și procesul de management. Orice organizație are nevoie de management pentru a exista. Spre a scoate în evidență și mai bine, afirmația precum că, managementul este o artă, propun urmatoarea definiție: "Managementul, ca proces, este o înlănțuire de eforturi de gândire și de acțiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare sugestivă a resurselor informaționale, financiare și materiale, cu implicarea resursi umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației într-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim)." Prezentarea acestui proces permite identificarea legăturilor dintre o organizație și mediile acesteia, fie că vorbim despre mediul exterior sau despre mediul interior.
În contexul oricărui management al organizației sunt prezentate:
Resursele financiare
Resursele materiale
Resursele umane
Resursele informationale
Astfel, spus, organizația depinde în mod obligatoriu de către un proces de management, iar managemPregătirea resurselor umane în brandul Starbucks …………………..
3.2.6.5 Evaluarea performanțelor ………………………………………………….
3.2.6.6 Recompensele personalului brandului Starbucks ……………………
3.1.5 Resursele umane: atracția numărul 2 a companiei Strabucks ………….
3.3 Managementul resurselor umane în companiile multinaționale.
Chestionar ……………………………………………………………………………………..
Concluzii ………………………………………………………………………………………………………………
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………
Anexe
Introducere
În centrul tuturor afacerilor stă omul. Această afirmație arată cât de esențial este, pentru orice manager ce are în spate responsabilitatea de a aduce succes unei organizații, procesul de management al resurselor umane. În trecut, succesul oricărei afaceri erau terenurile, clădirile, mecanismele, utilajele, autovehiculele sau bani. Toate aceste resurse asigurau cel puțin un demers benefic oricărui proces de a atinge scopul unei organizații. Timpul a trecut și în ciuda faptului că putem afirma că munca fizică a fost înlocuită de către mașinării, un singur lucru este cert: astăzi, toate resursele enumerate mai sus au devenit secundare, de o importanță scăzută. Asul din mânecă al oricărui manager este omul. Pentru că orice afacere se menține cu greu, autorii unor lucrări excepționale au reușit să aducă publicului larg cheia oricărei afaceri: ființa umană. Înainte, managerii aveau datoria de a angaja oamenii, a-i îndruma ce să facă și de a le înregistra performanțele. Astăzi, pe lângă toate aceste atribuiri, managerul trebuie să dea putere oamenilor, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace, să exploateze cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea lor pentru binele comun. Această practică a devenit un mod de viață pentru toți managerii din USA, Canada, Europa de vest, etc. preluând modelul Japoniei, unde, s-a constatat în urma unor studii, că asiaticii, pun mare preț pe resursele umane, având o legătură foarte stransă manager-angajat. Vechile practici bazate pe responsabilități și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevărați și cooperanți ai echipei. Această reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici.
Marile universități ale lumii, au început să conștientizeze acest lucru, astfel că au introdus un nou curs specializărilor de management: managementul reurselor umane. Totuși, până când această filosofie nu va fi înțeleasă și implementată în România, este îndoielnic că afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii. Lucrarea de față, se vrea a fi o tentativă riscantă în încercarea de a face înțeles procesul managementului resurselor umane, demers științific destul de dificil de realizat, după părerea multor autori. Am încercat prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea științifică, să scot în evidență, faptul că, succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, care în țările dezvoltate și-a câștigat deja statutul de domeniu primordial de preocupare.
Lucrarea Managementul resurselor umane în companiile multinaționale tratează problematica prin intermediul unui studiu de caz dosebit de important, de maximă actualitate, concret și cu dimensiuni sensibil amplificate pentru practica managerială din țara noastră. Totodată, m-am străduit să surprind aspectele esențiale ale managementului resurselor umane care să aducă un autentic plus de cunoaștere, să faciliteze înțelegerea la un nivel superior a problematicii și nu în cele din urmă, să contribuie la formarea sau schimbarea unor obiceiuri, mentalități și comportamente. Astfel, mi-am propus să evidențiez faptul că, poate cea mai semnificativă schimbare pe care ar trebui să o înregistreze afacerile românești, este în domeniul managementului resurslor umane, căci fără oameni nu se fac afaceri, iar afacerile, nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.
Capitolul I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
Definiții. Concepte
Managementul se prezintă ca o artă.
Arta de a conduce oameni, astfel încât aceștia să lucreze sub aceași deviză ca și conducerea, având același scop și viziune. Organizația (societatea comercială, firma, compania, instituția) reprezintă ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice și funcționale realizate în scopul producerii de bunuri și de servicii. Așadar, din definiția de mai sus, se poate identifica caracteristicile organizațiilor, ce sunt orientate către un scop, un obiectiv. Putem spune că, managementul se ocupă cu deciziile; de culegerea și de prelucrarea informațiilor, de identificarea soluțiilor și punerea lor în practică spre a atinge scopul/obiectivul. Pe baza acestor idei, este simplu de observat legătura ce există între o organizație și procesul de management. Orice organizație are nevoie de management pentru a exista. Spre a scoate în evidență și mai bine, afirmația precum că, managementul este o artă, propun urmatoarea definiție: "Managementul, ca proces, este o înlănțuire de eforturi de gândire și de acțiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare sugestivă a resurselor informaționale, financiare și materiale, cu implicarea resursi umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizației într-o măsură acțională eficace (cu economie de timp) și eficientă (cu câștig maxim și efort minim)." Prezentarea acestui proces permite identificarea legăturilor dintre o organizație și mediile acesteia, fie că vorbim despre mediul exterior sau despre mediul interior.
În contexul oricărui management al organizației sunt prezentate:
Resursele financiare
Resursele materiale
Resursele umane
Resursele informationale
Astfel, spus, organizația depinde în mod obligatoriu de către un proces de management, iar managementul, în mod evident de către resursele umane.
Funcțiile managementului
Amintind câțiva autorii, putem înțelege că fiecare dintre aceștia au păreri diferite și viziuni contrarii în ceea ce privește deciderea unei singure definiții ale funcțiilor managementului. Așadar, Henri Fayol ne prezintă "previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul", ca fiind funcțiile managementului. Ph. W. Shay "Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, măsurarea rezultatelor și promovarea oamenilor". Autori români, au oscilat între:
"Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul" P. Vagu
"Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul – reglarea" T. Zorlențian
"Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea și controlul – evaluarea" I. Mihuț
Se observă, faptul că există organizații care se deosebesc între ele, prin prisma a ceea ce aleg să includă în procesul de management. Ștefan Stanciu rămâne de acord cu I. Mihuț și ne prezintă același lanț de funcții, cu precizarea că procesul de management, indiferent de cum se decide a fi, se bazează pe conducerea oamenilor care au în subordine resurse umane, este unitar, tipic, are caracter contextual, și se derulează secvențial. Indiferent de tipul de organizație, aceasta trebuie oricum, sa își definească strategia și politicile, să își planifice activitățile, și să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale și psiho-sociale cu rezulatele muncii. Toate acestea, se realizează mai ușor cu ajutorul informațiilor și comunicării.
Informațiile și comunicarea în procesul de management
În procesul previziune – organizare – antrenare – coordonare – control și evaluare,
managerii au nevoie de un sistem informațional managerial care să fie reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor a fluxurilor informaționale, a procedurilor de procesare și a informațiilor ce vor fi folosite. Un sistem informațional garantează atingerea obiectivelor organizației.
Indiferent că vorbim de comunicarea dintre manager și angajat sau manager și rezultate, informația reprezintă punctul esențial de pornire ce asigură corelarea activităților prin contact direct sau feedback. Popescu M. amintește în lucrarea sa, că: "Ciclul managerial poate fi schematizat prin pașii urmați iterativ: informație – decizie – acțiune."
Așadar, informația reprezintă baza unei acțiuni.
În opinia lui Jean Claude Bertrand, "informația este un stoc de date (mesaje, semnale, simboluri) care se transformă prin procesul de comunicare. Această comunicare face ca ființa umană să creeze noi semnificații, să interpreteze mesajele, să transforme ideile și cunoștințele prin dialog cu semenii sai." Din punct de vedere al managementului, putem spune că procesul de comunicare nu transportă doar informații ci și viitoare decizii ce influențează într-un mod pozitiv sau negativ, demersul activităților organizației către atingerea obiectivelor. Mihai Dinu apreciază comunicarea, din punct de vedere etimologic, ca o acțiune de "a face comun, a fi în relație cu". Jean Claude Bertrand, merge mai departe și spune că "termenul de comunicare implică neaparat o relație între două entități." Dar cum este definită însă, comunicarea în Dicționarul Explicativ Român? "Comunicare 1. acțiunea de a comunica și rezultatul ei 2. anunț, aviz, înșiințare, mesaj 3. informație, știre, veste". Astfel, suntem martorii unei noi idei: comunicarea este implicit un rezultat.
Dacă managerii ar conștientiza că în procesul spre a dobândi obiectivele, comunicarea este vitală, ar înțelege, implicit, că numai prin ea, rezultatele vor veni mai repede. A comunica reprezintă, într-un final, o caracteristică majoră în ceea ce va urma cercetarea de față, privind managementul reurselor umane. Acum că știm ceea ce este comunicarea, privim cea mai simplă schemă a structurii procesului de comunicare care a fost propusă de Karl Buhler.
mesaj
emițător – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – receptor
feed-back
Din schema de mai sus, putem lua feedbackul ca și rezultate ale muncii, nu doar ca pe o informație de schimb. Pentru a întări demonstrația nostră de mai sus, apelăm, din nou, la ajutorul lui Ștefan Stanciu: "Eficiența și eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conducătorilor sistemului și al subsistemelor de a comunica pentru a se informa, pentru a cere lămuriri, pentru a transmite decizii și pentru a evalua rezultatele obținute la un moment dat de cătresalariați. În sens larg, comunicarea reprezintă transmiterea de la emitent către receptor, printr-un canal de comunicație, a unor fapte, date, impresii, idei ș-a, în scopul de a permite evidențierea, evaluarea, corectarea sau dirijarea unui proces de muncă."
Managerul: talent înnăscut sau profesionist?
La începutul lucrării amintite, Ștefan Stanciu definește managerul ca fiind "persoana
abilitată prin pregătire și prin experiență să administreze, să ordone, să conducă, să antreneze, să dirijeze, să explice, să influnțeze, să integreze, să clarifice, să facă cunoscut, să admită și să contribuie la perfecționarea pregătirii subordonaților." Peter Drucker consideră că "managerul este persoana care dirijeayă activitatea celorlalți și care își îndeplinește rolul influențându-i pe ceilalți să-și îndeplinească munca." Noi nu putem contesta faptul că managerul este sau nu un actor care se folosește de strategii pentru a-i face pe angajați să creadă în aceeași viziune ca a organizației. În definitiv, managerul poate fi orice, atâta timp cât lupta este dreaptă, iar el aduce rezultatele așteptate. Definițiile de mai sus, reprezintă obiectul acestui subcapitol, intenția noastră fiind să schițăm profilul managerului prin abilități, competențe, metode de lucru și de evaluare a acestora. Așadar, aflăm că primul autor crede în manager ca fiind un profesionist. Un rezultat al unei munci îndelungate, în care cunoaște totul atât teoretic cât și practic, exigent, rabdător. Este înțelept, prudent, amabil, binevoitor, direct, rezonabil, realist. Cel de-al doilea autor, crede că managerul este de fapt, un artist. Un îndrăzneț pentru că îi place să riște și nu îl doboară un eșec, plin de imaginație, vesel, ciudat, vizionar, imprevizibil, intuitiv. Diferența este vizibilă abia atunci când putem vedea rezulatele directe sau indirecte ale unei organizații. De multe ori, în sălile de clasă, studenții sunt întrebați: managerii se nasc sau devin pe parcurs?
Mulți cred că trebuie să deții talentul de a conduce oamenii și afacerile, să fii un lider înnăscut, alții, sunt de părere că dacă nu s-ar fi învățat, nu ar mai avea de ce să fie în sălile de curs. Ceea ce trebuie reținut, este faptul că depinde de fiecare manager în parte cum evoluează procesul de management. Așadar, nu putem vorbi de managementul resurselor umane, dacă nu avem la bază, un manager care să aibă caracsteristici și abilități specifice doemniului.
Caracteristicile și competențele managerului privind resursele umane
În lucrările sale McGregor Dougles și Myres D.W. formulează o întreagă listă de
abilități și competențe pe care un manager trebuie să le aibă, atunci când se referă la resursele umane. Dintre acestea, amintim câteva:
Arta de a scrie și de a vorbi;
Arta de a stăpâni și utiliza comportamentul non verbal;
Arta de a interpreta comportamentul non-verbal al altora;
Arta de a salva prestigiul subordonaților, precum și propriul prestigiu;
Arta de a anticipa reacțiile;
Arta de a învăța de la alții;
Arta de a identifica sursele de autoritate;
Arta de a-și recunoaște erorile;
Arta de a ănregistra percepâiile altora;
Arta de a convinge oamenii;
Arta de a mobiliza oamenii;
Arta de a colabora;
Arta de a diferenția obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
Arta de a stăpâni regulile jocului: respectarea convențiilor colective, politice și
procedurale, reglementările stabilite la niveluri superioare, reglementările adoptate în cadrul direcției sau departamentului;
Arta de a lucra cu persoane dificile;
Arta de a prevedea efectele unei acțiuni; etc
Însă cel mai important lucru, cu care ambii autori sunt de părere, este faptul că
managerul, în orice situație s-ar afla, întotdeuna trebuie să ia o decizie. Astfel, luarea deciziei, devine una dintre cele mai evidente competențe pe care un manager trebuie să o dețină. Această practică reprezintă relația indirectă între manager și subordonați. În opinia lui J. A. Conger, "pentru a fi convingător, un manager trebuie să fie credibil, demn de încrederea altora și trebuie să dovedească că are o putere de judecată reală. Managerul trebuie sa fie capabil de a convinge interlocutorii că organizația există prin ei, că organizația și angajații au obiective comune." Spre a concluziona acest capitol, trebuie să amintim că managementul trăiește prin organizație. Un rol foarte important în procesul de management, îl au managerii. Numai cu ajutorul lor, obiectivele vor deveni realizabile. Fiecare manager își pune amprenta pe evoluția activităților dintr-o organizare; tocmai de aceea, este important ca managerul să aibe competențe și abilități specifice procesului în care este acesta implicat. Pentru că în procesul de managementul resurselor umane, managerul este cel care care dă valoare oamenilor.
Capitolul II
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea managementului resurselor umane
De-a lungul timpului, autorii străini au dezbătut acest subiect în lucrări de cercetare ce au ca menire înțelegerea și acceptarea acestui domeniu ca fiind unul primordial în vederea atingerii obiectivelor unei organizații. De curand, și autori români, au preluat modelul acestora. Cum a început tot acest trend? Înainte de cel de-al doilea război mondial, salariații erau priviți doar ca o forță de muncă. Erau pedepsiți prin neplata salariilor dacă nu dădeau randament. Erau priviți doar ca mână de lucru și atât. Astăzi, lucrurile au evoluat atât de mult încât oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații.
În ultimii ani, cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în plin proces de globalizare, resursele umane dețin rolul primordial într-o organizație. Lumea se schimbă cu o viteză uluitoare și ca să țină pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flezibili și talentați. Managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă doresc ca performanțele să fie ridicate, iar firmele lor să fie competitive. Astfel s-a creat nevoia de management al resurselor umane. Iată, totuși câteva definiții pe care alți autori le precizează:
"Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să contituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate dinstinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor."
Autorii vorbesc despre un anume tip de manager care să aibă anumite competențe și abilități, care să poată duce procesul de management la bun sfârșit și despre etapele procesului de management despre care vom vorbi și noi în următoarele pagini. Aurel Manolescu declară că: "resursele umane reprezintă organizația". Esența oricărei organizații este așadar, efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Deci, putem deduce din afirmația autorului, că, organizațiile există deoarece oamenii lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective. În lucrarea sa, de mare anvergură, scrisă în 2003, doctorul în economie, Aurel Manolescu îl citează pe E. Lawer care spune că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Căutăm să avem și alte opinii, astfel încât să ne convingem audiența cu faptul că organizațiile implică oameni și în final, acestea depind de efortul oamenilor; astfel, era necesar să existe managementul resurselor umane. "Ce este o organizație fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente scumpe. Dacă am concedia angajații diferitelor organizații, cu ce am mai rămâne? Nu cu mare lucru." Astfel, resursele umane devin una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. O definiție mai elegantă a noțiunii de managementul resurselor umane ne este oferită de L. Holden și I. Beardwell: "Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopurile reciproce, influențe reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilități reciproce."Astfel, reținem faptul că în literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.
În aceeași ordine de idei, se poate constata că autorii nu și-au propus sa dea definiții definitive și absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar definiții de lucru, necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestui domeniu specializat.
2.3 Principalele activități ale resurselor umane
Am trecut în revistă faptul că managerul este cel care coordonează întreg procesul de management al resurselor umane, astfel cooperarea acestuia cu resursele umane în cauză, este hotărâtoare pentru succesul organizațonal. În ceea ce privesc activitățile resurselor umane, autorii cad de acord asupra unui număr de responsabilități, acestea fiind:
Adoptarea tacticii pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de
managerii superiori;
Adoptarea standardelor și indicatorilor de calitate pentru ativitățile specifice
departamentului;
Definirea și proiectarea posturilor;
Analiza și reproiectarea posturilor;
Recrutarea resurselor umane;
Selecția resurselor umane;
Angajarea personalului;
Pregătirea personalului;
Integrarea personalului;
Perfecționarea personalului;
Evaluarea activității resurselor umane;
Aplicarea reglementărilor privind legislația muncii;
Aplicarea sistemului de stimulare morală, materială și financiară pentru întreg
personalul;
Organizarea sistemului de consilere profesională și de evoluție a carierei;
Aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
Realizarea studiilor de prognoză și de planificare a resurselor umane.
Desigur, există foarte multe scheme de lucru care să înlocuiască planul acestor
responsabilități. În definitiv, managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturorposturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Și în încercarea de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor. Astfel, De Cenzo, A. David și P. Robbins sugerează că, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Pentru o mai bună înțelegere a diversității activităților din acest domeniu, G. A. Cole propune o concepție ce împarte activitățile cu care departamentul de personal contribuie la funcționarea organizației, în trei categorii principale: activități strategice, considerate activități de orientare și concepție (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc); activități de consultanță, care sunt, în esență, activități de consiliere (asistarea managerilor în aspectele cheie ale amangementului perasonalului); activități operaționale de zi cu zi, care asigură o funcție de ervire (recrutarea de pesroanl, evidențele cu angajați etc.).
De-a lungul timpului, importanța activităților managementului resurselor umane, a suferit următoarele schimbări:
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta, precum și de la o etapă la alta, în funcție de condițiile concrete ale acestora. Cu toate acestea, în desfășurarea sau manifestarea activităților din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să asigure permanent un anumit echilibru între interesele angajaților și obiectivele organizației.
2. 3. Viitorul managementului resurselor umane
Indiscutabil, când vorbim de viitorul managementului resurselor umane trebuie să aducem în discuție noțiunea de ergonomie. Ce este ergonomia? Lucrarea menționată anterior a lui De Cenzo, A. David și P. Stephen Robbins, menționaează orientarea majoră legată de aportul ergonomiei în amenajarea mediului de muncă care va avea ca implicații și amplificarea eforturilor managerilor de a face munca lucrătorilor cât mai plăcută, pentru ca aceștia, la rândul lor, să fie motivați în creșterea eficienței muncii în general și a productivității în special. Astfel, deducem că autorii prezintă ergonomia ca fiind știința adaptării locurilor de muncă la caracteristicile lucrătorilor. Etimologic, cuvântul ergonomie provine de la cuvintele de origine greacă, ergos – muncă și nemos – lege. Ergonomia este un domeniu științific interdisciplinar. Pentru a înțelege cât mai exact noțiunea de interdisciplinaritate trebuie să punem în raport această noțiune cu noțiunea de multidisciplinaritate. "În domeniul ergonomiei, promovarea cercetării multidisciplinare care apare ca o formă mai puțin dezvoltată a interdisciplinarității, constă în investigarea activității omului în procesul muncii de către reprezentanții mai multor domenii științifice, clasic constituite, implicate logic în studiul factorilor de solicitare a omului în muncă, dar care își fixează fiecare obiectivul de cercetare, menținându-se dominantă tendința de stabilire cantitativă, de juxtapunere și acumulare a datelor necesare, precum și de însumare a rezultatelor științifice obținute de diferitele discipline, fiecare dintr-un punct de vedere științific."
Ce implică modelul multidisciplinar al ergonomiei? Acest model are la bază, studiul factorilor de solicitare a omului, care include: Fiziologia, psihologia, sociologia, medicina muncii, protecția muncii, igiena muncii, antropometria, științele tehnice și științele economice. Această viziune metodologică prezintă mari dezavantaje pentru practica proiectării muncii, deoarece activitatea reală a omului în procesul muncii nu este o simplă însumare a diferiților factori care o influnețează, ci un proces unitar cu strânsă intercorelație, interferență a diverselor variabile.
Prin urmare, în cadrul ergonomiei, studiul factorilor izolați cedează locul abordării complexe a activității omului în procesul muncii, ceea ce implică cercetări interdisciplinare.
Diferența este că acest al doilea model, nu neglijează unitatea procesului de muncă, integritatea sa, ci încearcă să stabiliească un dialog larg între reprezentanții diferitelor științe participante la constituirea ergonomiei. Apărută la mijlocul secolului al XX-lea, ergonomia a avut o evoluție mai lentă, al început. Dar un moment istoric, precum "zborul cosmic" a dat un impuls puternic cercetărilor ergonomice, care au fost extinse apoi în industrie, și a stârnit un interes general, manifestat îndeosebi prin reuniuni internaționale de mare amploare. În țara noastră, premisele ergonomiei sunt marcate de numeroase cercetări, încă cu mulți ani înainte de apariția termenului de ergonomie. Însă, cu toate progresele și rezultatele obținute, în domeniul ergonomiei, în țara noastră, s-au înregistrat și continuă să se mențină o serie de greutăți și neajunsuri care se datorează, în principal, lipsei unui cadru organizatoric adecvat, strict corelat cu obiectivele cercetării ergonomice.
Astfel, înregistrăm un nivel scăzut al preocupărilor din țara noastră în domeniul ergonomiei deși, în prezent, un număr tot mai mare de țări membre ale Asociației Internaționale de Ergonomie aplică programe educaționale cu profil ergonomic.
2.4 Strategii și politici în domeniul resurselor umane
Pentru a se dezvolta, organizațiile trebuie să își creeze structuri capabile să anticipeze, tendințele de evoluție socială precum și modificările structurale și de conținut ale pieței. Astfel, planificarea strategică a organizației, reprezintă cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și a misiunii unei organizații și continuă cu examinarea mediului încojurător extern, evaluarea punctelor tari și a celor slabe, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor și a strategiilor și implementarea planurilor. Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte, fiind adecvată specificului organizației și avțnd drept scop aigurarea obiectivelor generale. C. H. Besseyre de Horts afirmă: "resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, iar funcțiunea însăși obține statutul de funcțiune strategică." Ce sunt strategiile, în definitiv? În concepția multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile sau cerințele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale.
După George T. Mikovich și John Bourdeau strategiile resurselor umane ale unei organizații se referă la concepția fundamentală a acesteia privind angajații săi, reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condițiile organizaționale și de mediu. Procesul planificării strategice începe cu identificarea și recunoașterea folozofiei și a misiunii unei organizații. În această etapă se pun o serie de întrbări: De ce există organizația? Care este contribuția ei? Care sunt valorile de bază și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor? Răspunsurile la aceste întrbări permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații. Un al doilea pas al procesului de planificare strategică vizează examinarea mediului înconjurător. Pasul următor constă în prognoza evolușiei organizației, influențată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilec obiectivele și strategiile. Procesul strategic de planificare este continuu iar pașii în acest proces trebuie repetați. Însă acest proces are anumite domenii de bază, printre care strategiile de personal, cele care fac obiectul nostru de cercetare. Aurel Manolescu precizează: "strategiile de personal au un caracter derivatm sunt strategii parțiale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizației și antrenează obiective adecvate, și resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Aceasta înseamnă că strategiile de personal e referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acela care aparțin funcțiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse." Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:
– Dinamica structurii sociale;
– Modificarea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, a populației școlare și universitare;
– Tendințe de dezvoltare a pieței, inclusiv a pieței muncii;
– Globalizarea economică și culturală;
– Dezvoltarea și diversificarea mijloacelor de comunicare;
– Creșterea ponderii și importanței comunicării în asamblul societății;
– Amplificarea ponderii societăților productive și comerciale cu caracter multinațional și intrenațional;
– Tendințele de creștere a gradului de socializare a organizațiilor;
– Promovarea și aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizațional;
– Creșterea gradului de specializare a unităților productive primare care funcționează în cadrul companiilor integratoare de produse și servicii,
– Modificarea standardelor instituționale, legislative și de calitate, în contextul aderării României la Uniuniea Europeană
O interesantă abordare a strategiilor în domeniul resurselor umane este prezentată de Rolf Buhner, care, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:
Strategia de personal orientată spre investiții;
Startegia de personal orientată valoric;
Startegia de personal orientată spre resurse.
Strategia de personal orientată spre investiții are în vedere un nou mod, deloc
tradițional, de a privi investițiile din cadrul firmei. Astfel, dacă în viziunea tradițională, strategia investițională se limita la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere aspectele privind resursele umane. "Prin această orientare, înseși resursele umane devin obiect sau element de investiții pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei." Strategia de personal orientată valorica are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Acest tip de strategie are avantajul că acordă mai multă importanță reurselor umane. Strategia de personal orientată spre resurse, presupune în opinia lui Rolf Buhner, inversarea raportului scop – mijloc. Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia cțnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necoresponzător. În ceea ce privește elaborarea și implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane, nu există p singură modalitate de formulare a strategiilor de personal, elaborarea acestora necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:
"Unde ne situăm în prezent?"/"Unde dorim sa ajungem în următorii ani?"/"Cum trebuie sa acționăm pentru a ajunge unde dorim?"
În ceea ce privește definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere oficial unanim acceptat, existțnd astfel, diferite formulări atribuite politicilor de personal. În schimb, putem cita pe Aurel Manolescu care propune anumite încercări de a explica ce sunt politicile resurselor umane. Astfel:
"Definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați și descrie atitudinea organizației față de aceștia";
"Vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul personalului";
"Ansamblul regulilor și atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii".
Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, ele trebuie să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat. Aplicarea politicilor de personal implică, totodată, o supraveghere permanentă din partea managerilor de personal pentru ca aceștia să poată evalua în orice moment eficacitatea politicilor respective.
2.5 Analiza și proiectarea posturilor
În drumul cercetării, spre a cunoaște care este procesul de management al resurselor umane, am luat în calcul, până acum, înțelegerea noțiunii de management al resurselor umane, care sunt principalele activități cu care se ocupă, ce viitor are acest domeniu, inclusiv, pe teritoriul țării noastre și ce strategii și politici presupune o organizație în ceea ce privește personalul. În cele ce urmează, un alt considerent, foarte important este cel al analizei, proiectării sau repropiectării posturilor. Pe scurt, aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit. Autorii amintiți la începutul acestei lucrări, Robert L. Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu vorbesc depre analiza și proiectarea posturilor, un întreg capitol. Aceștia sunt de părere că postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent și organizat, într-o firmă, în schimbul unui salariu. Definirea postului cuprinde analiza, descriere și evaluarea acestuia. Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vdere al atribuțiilor ce îi revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului său și al condițiilor de ocupare. Metodele folosite penstru obținerea informațiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză al postului, chestionarul specializat.
Evaluarea postului servește determinării complexități acestuia, comparativ cu alte posturi. Descrierea postului conține informații privind sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile afarente, folosindu-se informațiile din analiza postului. Atunci când se face descrierea postului se va avea în vedere reacția managerului și a angajaților. Descrierea postului conține: identificarea postului, stabilirea rolului și poziției acestuia, precizarea atribuțiilor ce-i revin și specificicarea postului, prin care se precizează cerințe privind educația, expereința, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat. Astfel, managerii trebuie să se gândească în egală măsură la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea prformanțelor așteptate. Aflăm că primul pas este acela de definire a postului. Acesta reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților salariaților care și le vor asuma. Cel de-al doilea pas este descrierea postului. Aceasta reprezintă activitatea managerială care are drept scop stabilirea caractristicilor structurale și funcționale ale acestora. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
Obiectivelor (sunt date de suma țintelor de atins prin activitățile care se
derulează în cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului)
Sarcinilor (reprezintă ansamblul activităților concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparține managerilor departamentelor și organizației. Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post este cu atât mai ridicată cu cât caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine)
Competențelor (reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate
desfășura activități și în care are atribuții de serviciu. Competențele implică aspectele: autoritate profesională, autorizare și putere de decizie. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacția recunoașterii valorii umane și profesionale.
Responsabilităților (este una dintre formele de reprezentare a organizației
prin persoana salarizată. Ea trebuie să fie corelată cu sarcinile și cu autoritatea titularului postului) .
Ștefan Stanciu propune o definiție aparte: "analiza posturiloe este activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente posturilor, fără a ține cont de caracteristicile profesionale și comportamentale ale peroanelor care le ocupă. Prin analiza posturilir, se stabilesc, deci, cerințele acestora și criteriile care vor sta la baza selecției de personal corespunzător." Același autor propune un număr mai mare de metode folosite în analiza posturilor. Printre care, analiza documentelor, analiza organigramei structurale și funcționale,
observarea, autoevaluarea, interviul individual, interviul colectiv, chetionarul de analiză, chestionare specializate, analiza incidentelor critice, procedee grafice și metoda delphi. În ceea ce privește descrierea posturilor prof. Univ. Dr. Ștefan Stanciu declară că aceasta constă în identificarea postului (poziție, rol, atribuții) și în specificarea postului – cerințele privind educația, trăsăturile comportamentale, experiența și aptitudinile. Descrierea postului se concretizeză printr-un document standardizat denumit fișa postului.
Fișa postului cuprinde:
Denumirea;
Departamentul;
Codul, conform nomenclatorului de profesii și meserii;
Categoria de încadrare;
Numele titularului postului și numele analistului;
Descrierea sumară a postului;
Activitățile de efectuat;
Cerințele postului;
Contextul postului.
Nu se admite ca fișa postului să conțină elemente vagi, activități și termene
nedefinite. Fișa postului este documentul cadru semnat de salariat, instructajul la angajare, precum și cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub semnătură. Spre final, trebuie menționat că, deși necesită mult timp și un efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă și profesionalism, deoarece, de rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale în general și a celor individuale în special. Iar Aurel Manolescu, amintește că "fără o cunoaștere cât mai exactă a cerințelor sau exigențelor fiecărui post, nu pot fi dezvoltate eficient nici celelelate avtivități din domeniul managmentului resurselor umane."
2.6 Procesul managementului resurselor umane
Aurel Manolescu îl citează în lucrarea sa pe Bruno Henriet care spune că: responsabilii de personal trebuie sa anticipeze cât mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane. Așadar, oriunde am încerca să ajungem, nu putem trece de faptul că resursele umane sunt extrem de importante pentru o organizație și având acest lucru în minte, managerii trebuie să întocmească un anume proces pentru ca, prin personal, organizațiile își ating obiectivele. Procesul managementului resurselor umane include următoarele etape:
Planificarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane
Selecția resurselor umane
Pregătirea resurselor umane
Evaluarea perormanțelor
2.6.1 Planificarea resurselor umane
Pentru a înțelege avantajele și necesitatea planificării resurselor umane, trebuie mai întâi să știm care este definiția planificării resurselor umane. Aurel Manolescu propune câteva definiții: "Procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit. Estimează cererea viitoare de angajați atât cantitativ cât și calitativ, compară surplusul de personal pe baza obiectivelor organizației. Procesul de menținere și îmbunătățire a capacităților organizațiilor de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent și în viitor a contribuției forței de muncă."
De-a lungul timpului, organizațiile s-au tot confruntat cu dezavantajele lipsei unei planificări a resurselor umane, printre care, lipsa personalului pentru anumite calificări, apariția unor însemnate supraefective sau surplus de personal, ceea ce însemna numeroase probleme sociale, sau dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților sau în cadrul corelației posturi – resurse umane.
Specialiștii Rolf Buhner și Milan Kubr menționează că, scopul planificării, astăzi, este acela de a sigura că organizația dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun. Importanța planificării resursele umane rezultă și din nivelul cheltuierilor sau al consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizaționale. Deși inițiată și condusă de compartimentul de resurse umane, planificarea personalului nu este o activitate numai a compartimentului respectiv, deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului personal, mai ales în ceea ce privește colectarea și prelucrarea datelor și informaților necesare. Numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu G.T. Milkovich, M. Armstrong, consideră că planificarea resurselor umane oferă următoarele avantaje:
Fiind strâns legată de planificarea organizațională permite o mai bună înțelegere a
influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane, precum și a influențelei activităților de personal asupra strategiei respective;
Managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării
resurselor umane, iar structura și repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaționale;
Permite identificarea situațiilor de incertitudine în activitatea organizațiilor, situații
care se reflectă direct asupra resurselor umane;
Asigură menținerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor
resurse umane flexibile și competitive, care pot face față imor surprize sau pot contribui la sporirea capacității organizației de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare.
Planificarea resurselor umane este un proces continuu și sistematic, care trebuie
evaluat permanent pe măsură ce condițiile interne și externe se modifică. În încheiere amintim câteva întrebări care ne vor ajuta să concluzionăm ce înseamnă și cât de necesară este planificarea resurselor umane într-o organizație:
"Cât de mulți oameni intenționăm să angajăm? Ce tipuri sau categorii?"
"Va fi organizația capabilă să atragă numărul respectiv de oameni?"
"În ce măsură poate fi obținut personalul necesar din interiorul organizației?"
"Ce avantaje oferă anticiparea schimbărilor în domeniul resurselor umane?"
"Cine planifică și pentru cine?"
"Cum se va realiza planificarea resurselor umane?"
"Cum rezolvăm neconcordanța între cerere și ofertă?"
"De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar?"
2.6.2. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caractristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create. Mai pe scurt, recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.
Numărul celor recrutați depinde de metode folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiență. Autorii, Robert Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu vorbesc astfel despre procesul de rectrurare a resurselor umane într-o organizație: succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din cre se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelor care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post și să le atragă pentru a participa la selecție. Întrucât recrutarea este un proces care consuma bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Aurel Manolescu recunoaște recrutarea ca fiind activitatea de bază a procesului de asigurare a personalului. Ea constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în cătarea unui loc de muncă, fiind totodată, o activitate publică.
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau see desemnează concepțiile. Toate lucrările, deopotrivă, care dezbat ca subiect principal, managementul resurselor umane, cu precădere, rectrutarea personalului, dau o listă cu surse de recrutare, privind astfel și avantaje și dezavantaje. Sursele de recrutare pot fi interne sau externe, însă majritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare. Întorcându-ne la cei trei autori, amintiți mai devreme, menționăm ce metode de recrutare a resurselor umane au amintit aceștia în lucrarea lor: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activități de marketing. În ceea ce privec criteriile de recrutare a resurselor umane, aceeași autori enumeră: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților. Organizarea procesului de recrutare constă în câteva etape. Acestea pleacă de la planificarea resurselor umane și trece către alegerea recutorilor, instruirea recrutorilor, identificarea mijloacelor de recrutare, terminând cu recrutarea propriu-zisă. Astfel, Ștefan Stanciu concluzionează: "eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de aprezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar prost evaluați. Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidați nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care e dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parțială a problemei recrutării este aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat."
2.6.3 Selecția resurselor umane
"Managementul resurselor umane" (1997) face un rezumat al selecției resurselor umane: "Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecție sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare și a unui formular pentru angajare, testarea, interviul general, verificarea referințelor, controlul medical. Testele de selecție includ: teste de capacitate și aptitudini, teste de personalitate și psihologie, centre de evaluare. Testeșe controversate folosite pentru selecția angajaților sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate și analizele grafologice. Referințele despre candidat pot fi obținute direct, prin telefon sau prin corespomdență." Astfel, selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Acest proces mai poate fi numit și concurs. Autorul Ștefan Stanciu ne explică că în funcție de dimensiunile, oportunitățile, folosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:
departamentul de resurse umane al organizației;
departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai
departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
departamentul resurselor umane (prima etapă a selecției) și reprezenanți ai
conducerii organizației (etapa finală);
spcialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din
afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);
companii neutre – strict specializate în selecția personalului.
Atragerea specialștilor pe care organizația nu îi are este obligatorie, chiar dacă cheltuielile privind selecția sunt mai mari. Managerii firmei au ei înșiși pregătirea adecvată evaluării dosarelor candidaților. Ei, vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecționate pentru posturile importante ale organizației. Firmele specializate dețin adevărate baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii. Costul selecției este ridicat, dar calitatea și promtitudinea serviciilor reprezintă o compensație importantă. Organizarea procesului de selecție este efectuată în anumite etape. Prima este invitația și primirea candidaților la sediul organizației. Al doilea pas constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați (în urma discuției telefonice, sau drept consecința unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar de selecție). Informația candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar. Candidaților le vor fi prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Organizatorii selecției trebuie să asigure desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Una dintre formele curente de selecție o reprezintă interviul. Definit ca o conversație dirijată, interviul este lrg uutilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției. Interviul individual oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contract direct între candidat și reprezentatul departamentului de personal. Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Urmează adoptarea deciziei de angajare. Testele specifice și chestionarele sunt alte forme de selecție. Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un anumit loc de muncă.
2. 6.4 Pregătirea resurselor umane
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de formare în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Un sistem de pregătire cuprinde: stabilirea obiectivelor și a cerințelor de isntruire, precizarea responsabilităților în domeniul pregătirii profesionale, conceperea programelor de pregătire, programele de carieră. Obiectivele pregătirii profesionale sunt: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, perfecționarea capacității de comunicare, perfecționarea unor atitudini adecvate pentru schimbare. Ca metode de pregătire se folosesc: instruirea la locul de muncă, ucenicia, pregătirea de laborator, participarea la elaborarea unor proiecte de tudii, delegarea sarcinilor, înlocuirea temporară a șefilor ierarhici, rotația posturilor, participarea la ședințe. Pregătirea profesională dă rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se știe ce trebuie făcut, de ce, pentru cine și în ce mod. Bine cunoscutul autor, Ștefan Stanciu definește acest concept ca: "un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente și viitoare."
Formarea profesională și perfecționarea se întrepătrund astfel, perfecționarea pregătirii profesionale este considerată de lege ca un drept și o îndatorire a salariaților în raport cu care aceștia urmează să fie încadrați sau promovați în funcșie corespunzătoare. Importantă este și stimularea pregătirii prefesionale. Legat de acest subiect, se poate discuta și despre dezvoltarea carierei profesionale. Autorul Aurel Manolescu dedică un întreg capitol acestui subiect, denumindu-l managementul carierei. Înainte, conceptul de carieră, se referea îndeosebi la aceia care dețin posturi manageriale; astăzi, conceptul are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocipații deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau unor responsabilitățimai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență. Autorul, găsește conceptului carieră, mai multe înțelesuri:
carieră – avansare
carieră – profesie
carieră – succesiunea de posturi de-a lungul vieții
carieră – serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență
carieră – percepere individuală
carieră – cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei
M. Armstrong definește: "Managementul carierei planifică și modelează procesul
indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia." Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților. Într-o organizație, principalele obiective ale managmentului carierei sunt:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carieri în concordanță cu
natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
integrarea nevoilor și aspirațiilor individualeîn nevoile și obiectivele
organizaționale;
satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitivr
sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;
revitalizarea angajaților care manifestă î anumită stagnare sau plafonare a carierei
lor;
obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje
reciproce
2.6.5 Evaluarea performanțelor
Despre această ultimă etapă din procesul de management al resurselor umane, Robert Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu, vorbesc ca fiind numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor. Ei spun ca aceasta "constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanței angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și a standardelor de performanță. Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de managerii direcți, de subordonați, de angajați situați pe posturi similare, de cei în cauză sau experți externi. La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea de categorii, metodele comparative, testele de specialitate, metodele descriptive, trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale."
Înainte de a evalua performanțele angajaților săi, managerii trebuie să conștientizeze că organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a amangementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitatea care le-a fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialuluifizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă.
Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Astfel spus,
criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut. În ceea ce privesc etapele procesului de evaluare Ștefan Stanciu menționează:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;
stabilirea pericidiocității evaluării;
alegerea standardelor și criteriilor de performanță;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare;
alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
pregătirea personalului supus evaluării;
mediatizarea internă a procesului;
evaluarea propriu-zisă;
sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;
adoptarea măsurilor care decurg din analiza procesului.
Rolul managerilor în activitatea de evaluare a performanțelor este extrem de important:
aceștia trebuie să asigure o pregătire completă a procesului și să stabilească mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperformanță.
2.7 Management vs. Resursele umane
Întotdeauna, managementul resurselor umane va fi un domeniu de mare importanță pentru managerii organizațiilor de succes. Dar sunt situații când resursele umane necesită un anume tip de management. Sunt situațiile acelea când managerii au obligația de a interveni direct asupra relațiilor sale cu personalul și a acestuia cu organizația.
2.7.1 Recompensele personalului
Recompensa este un factor care influențează legătura dintre aceștia. Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare. Care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat. Pentru stimularea resurselor umane în vederea obținerii unor performanțe superioare se acordă stimulente sau adaosuri la salariu. Dintre acestea menționăm: acordul direct, individual sau colectic, comisionul, primele și cumpărarea de acțiuni în condiții preferențiale. Stimularea performanței ocupă un loc special în recompensarea managerilor, atât prin ponderea ei în recompensa totală, cât și prin formele complexe care vizează, în mod deosebit performanța pe termen lung,
2.7.2 Managementul conflictelor
Revenind la Robert Mathis și colaboratorii săi, aceștia menționează că sunt mai multe tipuri de conflicte ce pot apărea într-o organizație, precum: conflictele esențiale (de substanță), afective, pseudo conflictele sau conflictele de manipulare, individual interior, dintre indivizi din același grup, dintre indivizi și grupuri, inter-grupuri, conflictul dintre organizații, distructiv chiar și conflictul benefic. Ștefan Stanciu consideră indispensabilă noțiunea de management al conflictelor cu cea a sindicatelor. Acesta spune că, sindicatele sunt organizații fără caracter politic, constituite în scopul apărării și promovării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale și sportive ale membrilor lor și a drepturilor acestora, prevăzute în legislația muncii și în contactele colective de muncă.
Managerii organizației au datoria legală să asigure condiții favorabile pentru organizarea sindicatului. În aceași nuanță, autorul recunoaște că "baza conflictelor o reprezintă incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valoriloe părților care se confruntă". Managerii și liderii sindicatelor sunt responsabili de gestionarea fazelor conflictului. De obicei, compromisul este modalitatea cea mai răspândită de soluționare a conflictelor, mai ales atunci când resursele reclamate în dispută sunt insuficiente.
2.7.3 Protecția și securitatea muncii
Ocrotirea sănătății este unul dintre drepturile fundamentale ale omului și este garantat de Constituție. Asigurarea stării de sănătate fizică și mentală a resurselor umane are o importanță deosebită din punct de vedere social și economic. Conceptul de sănătate generală a resurselor umane include și problemele specialr referitoare la îmbolnăvirle profesionale.
Protecția muncii este ansamblul măsurilor tehnice, sanitare, organizatorice și juridice care au ca scop ocrotirea vieții și sănătății personalului muncitor, prin asigurarea unor condiții bune de muncă, prevenirea îmblnăvirilor preofesionale și a accidentelor de muncă, reducerea efortului fizic și psihic, precum și asigurarea unor condiții speciale pentru cei care efectuează munci grele sau vătămătoare, pentru munca femeilor și a tinerilor. Aurel Manolescu reamintește că deși sunt făcute eforturi imense, accidentele de muncă și bolile profesionale sunt încă mult prea frecvente, iar lucrătorii continuă să înfrunte solicitări, agresiuni sau ricuri serioase. În încheiere, același autor precizează că un mediu de lucru sănătos este acela care creează angajatului o stare de bine fizică și mentală sau face posibilă lipsa bolilor profesionale, care după cum se știe sunt analizate și tratate dinstinct datorită unor aspecte particulare pe care le implică.
2.8 Eficiența utilizării resurselor umane
În finalul acestui capitol, trebuie să trecem în revistă, nu parcursul pe care l-am străbătut până aici, ci esența acestor cercetări bibliografice: managerii și organizația. Procesul de management al resurselor umane, conduse de către un manager, într-o organizație. Astfel, am reținut că managerii indiferent de poziția lor ierarhică, își intensifică tot mai mult participarea directă în utilizarea eficientă a resuselor umane. Eficiența utilizării resurselor umane poate fi privită sub trei aspecte: eficiența utilizării personalului de execuție, eficiența activității oamenilor de concepție, eficiența procesului managerial. Pentru ca personalul de execuție să fie utilizat eficient, managerii trebuie să asigure formarea și calificarea lor, utilizarea integrală a timpului de lucru și să creeze condiții pentru integrarea acestora. Utilizarea eficientă a activității oamenilor de concepție este influențată de performanțele acestora și de relațiile care se stabilesc între ei și manageri. Eficiența procesului managerial este decisivă pentru o utilizare eficientă a resurselor umane. Periodic, orice manager trebuie să-și analizeze activitatea și să încerce să înlăture greșelile constatate, urmărind desfășurarea unei activități bazate pe principiul excelenței. În evaluarea eficienței managerului un rol important îl au performanțele calitative.
Capitolul III
STUDIU DE CAZ –
PETROM OMV și STARBUCKS
Date generale Petrom
"Petrom este cea mai importantă companie românească de petrol și gaze, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Produse Petrochimice, Marketing, Gaze Naturale și Energie. Petrom exploatează rezerve dovedite de petrol și gaze estimate la 0,9 miliarde barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone și aproximativ 550 de benzinării în România. Compania deține, de asemenea, o rețea internațională de 257 benzinării, localizate în Republica Moldova, Bulgaria și Serbia.
Producția anuală este de aproximativ 5 milioane tone țiței pe an. Petrom are și o divizie de energie prin construirea unei centrale electrice cu ciclu combinat, amplasată în partea de vest a rafinăriei Petrobrazi. Petrom mai deține și importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor după Romgaz, cu o producție anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi." Astfel ne este prezentată compania românească, care nu până de mult a fost cumpărată de Austria. Wikipedia, închină o întreagă pagină acestei companii care indifferent de cine este acum condusă, reprezintă, încă, una dintre mândriile oricărui român. Noi, am putea adăuga aceastei definiții următoarele detalii:
Romania – cea mai mare companie;
Moldova – a doua cea mai mare companie, 31% piață;
Bulgaria – a treia cea mai mare companie, 18% piață;
Serbia și Muntenegru – a patra cea mai mare companie, 13% piață.
Nu explicăm motivația alegerii noastre pentru studiul de caz al acestei cercetări, doar
pentru că Petrom este cea mai mare companie din România și Din Europa de Est, dar și pentru recunoașterile pe care aceasta le-a dobândit încă de la înființare. Acestea sunt:
– Cea mai valoroasă companie din România în 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, oferit de Ziarul Financiar;
– Premiul pentru cea mai atractivă companie listată la Bursa de Valori București, 2009, oferită de Asociația Brokerilor din România;
– Cel mai mare sponsor și corporația cu cel mai mare impact din istoria programelor Habitat în România și Europa, 2009, oferit de Habitat for Humanity;
– Sustainable Busines Practice, 2010, oferit de Business Review;
– Cea mai mare companie ăn Sud-Estul Europei, 2009 – 2010, SEG News (pentru 2008 și 2009);
– Cea mai convingătoare și coerentă strategie în România, 2010, în cadrul survey-ului Beste Managed Companies in Central and Eastern Europe realizat de Euromoney.
Despre compania Petrom, se știu foarte multe detalii și cum obiectul nostru de cercetare nu este compania însăși, ci managementul resurselor umane al acestei companii, astfel că nu vom scotoci istoricul acestei societăți, în schimb, vom încerca să menționăm cele mai evidente și importante detalii, ce ne pot ajuta în drumul cercetării noastre. Compania Petrom, și-a pierdut originea 100% română, în anul 2004 când a fost privatizată. OMV, o companie austriacă și-a pus amprenta. Astfel, după privatizarea companiei, Petrom a înregistrat rezultate positive. Procesul de modernizare inițiat în 2005 a luat sfârșit în anul 2010, conform strategiei de dezvoltare al companiei. Cine conduce Petrom? Începând cu data de 17 aprilie 2011, directoratul Petrom este compus din cinci membri, numiți pentru o perioadă de 4 ani. Acești sunt: Mariana Gheorge (Director general executiv), Daniel Turnheim (director financiar), Johann Pleininger (membru al directoratului, responsabil pentru activitatea de explorare și producție), Neil Anthony Morgan (responsabil cu activitatea de rafinare și marketing) și Hilmar Kroat Reder (responsabil cu activitatea de Gaze naturale, energie și produse chimice).
3.1.1 OMV și Petrom
"OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industrială listată din Austria, lucru dovedit de vânzările în valoare de 18,97 miliarde de euro și un număr de 40.993 angajați în 2006 și o capitalizare a pieței de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider în industria de petrol și gaze din Europa Centrală, OMV desfășoară activități de rafinare și marketing în 13 țări. Cu OMV în calitate de acționar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol și gaze din Europa Centrală, care are rezerve dovedite de petrol și gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producție zilnică de aproximativ 324.000 bep și o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. În prezent, OMV deține peste 2.540 de stații de distribuție în 13 țări. Cota de piață a grupului în segmentul de Rafinare și Marketing în regiunea Dunării este acum de aproximativ 20%."
OMV este prezent în 20 țări de pe cinci continente. Acesta mai deține acțiuni și la alte companii importante precum: Petrom SA (51%), EconGas GmbH (50%), rețeaua de rafinării BAYERNOIL (45%) și la compania ungară MOL (10%). Împreună, OMV și Petrom, au reușit să ducă la bun sfârșit strategia pe care au inițiat-o cu scopul de a se moderniza și de a se menține ca lider pe piața producătorilor de petrol și gaze. Astăzi, Petrom are o nouă strategie, pe care și-a propus să o ducă la bun sfârșit până în 2015. După un proces profund și de succes de restructurare și modernizare, Petrom țintește poziția de jucător cheie pe piața energetică din regiune.
3.1.2 Strategie, misiune și viziune
Inițiată în 1991, cu sediul în București, sloganul acestei industrii de petrol este Esența mișcării. Ca orice altă companie, Petrom are propria strategie, misiune și viziune pe care le numește "principii de bază". "Ne-am angajat să ne consolidăm poziția de lider în industria de țiței și gaze din Sud-Estul Europei, având rolul de centru operațional în activitatea de marketing al Grupului OMV în Sud-Estul Europei, și pentru explorare și producție în România și regiunea Caspică." – viziunea Petrom;
"Descoperim, producem și procesam țiței și gaze și distribuim combustibili și alte produse petroliere în vederea asigurarii energiei și mobilității în România și în regiunile învecinate. Creșterea profitabilă și sustenabilă a companiei noastre este benefică pentru acționari, clienți angajați și economia României în general și de aceea este centrul tuturor activităților noastre." – misiunea Petrom. Strategia companiei Petrom constă în planul de a ținteti poziția de jucător cheie pe piața energetică din regiune. "Pentru a ne atinge obiectivul de lider energetic integrat în SEE, cu performanțe și flexibilitate crescute, ne vom concentra eforturile pe consolidarea și extinderea businessului de hidrocarburi, pe diversificarea portofoliului de activități prin producerea de electricitate, pe creșterea eficienței și valorificarea integrării în toate segmentele. Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât și al obligațiilor de mediu, Petrom continuă investițiile în proiecte cheie și pentru maximizarea performanțelor. Astfel, ne asigurăm creșterea durabilă și furnizăm clienților noștri un portofoliu diversificat de produse energetice, de la carburanți la gaze și electricitate, la standardele de calitate ale UE. Cu investiții anuale de peste 1 miliard de euro, vom reprezenta și în anii următori un factor de creștere economică în România, prin efectul de multiplicare al investițiilor noastre."
3.1.3 Managementul resurselor umane în compania Petrom
Managementul resurselor umane reprezintă politicile, practicile și sisteme, ce influențează comportamentul, atitudinea și performanța angajaților. Petrom este cel mai mare producător de petrol și gaze din Europa de Sud – Est și pentru aceasta, este necesar să dispună de un număr considerabil de angajați. Dar, privind urmatorul tabel, înțelegem că lucrurile stau exact invers.
Observăm că numărul de angajați scad în comparație cu numărul cu care compania Petrom a început lucrul pe piață. De ce oare? Am putea spune că oamenii au fost înlocuiți de mașinării și de aceea numărul acestora devine din ce în ce mai mic; căci munca lor este efectuată de resursele tehnice. Dar, nu este așa; atâta timp cât compania Petrom vorbește de resursele umane ca de cele mai importante resurse ale companiei.Așadar care să fie explicația? Simplu: Numărul mare de angajați, deseori dă impresia ideii de "forță de muncă". Cu cât mai mulți, cu atât, desfășurarea activităților către atingerea obiectivelor
devine mai sigură și mai serioasă. Petrom a început cu un număr mare de angajați, pe care, treptat i-a făcut să devină aproape jumătate din câți erau. Astfel este lesne de înțeles că Petrom a acceptat idea managementului de success precum că în orice companie, resursele umane sunt principalul factor de succes. Cu cât numărul resurselor umane este mai mic, cu atât, managerul are la dispoziție tot timpul și tehnicile necesare pentru a-i putea îndruma, motiva și face să creadă în același scop ca și organizația.
Înțelegând că resursele umane sunt autorii principali în procesul managementului oricărei companii, Petrom, investește astfel în acestea cu tot ceea ce poate. Primul pas în procesul managementului de resurse umane este planificarea.
3.1.3.1 Planificarea resurselor umane în Petrom
Planificarea resurselor umane în compania Petrom a devenit procesul prin care
managerul asigură compania, că aceasta dispune de numărul și tipul de angajați potriviți la locul potrivit, în momentul potrivit. Planificarea este în strânsă legătură cu obiectivele companiei Petrom, pentru că în această companie, planificarea este procesul de decizie ce vizează, în mod direct viitorul organizației. După cum am precizat în capitolul II, planificarea este de două feluri:
Tradițională (planuri inițiate de managerii de top, ce se transmit de sus în jos,
ierarhic, devenind, astfel, sub planuri pentru fiecare department al organizației);
Planificarea prin obiective ceea ce și compania în speță, a adoptat (în afara
planurilor care vizează viitorul organizației, managerul stabilește anumite obiective, altele, care să vizeze în mod special evaluarea resurselor umane).
Planificarea resurselor umane în compania Petrom se face în concordanță cu așteptările
viitoare ale resurselor umane (nevoile acestora). Pentru Petrom, orice decizie luată, în procesul de planificare afectează performanța resurselor umane, astfel că aceștia pun mare preț pe cum și ce decizii sunt luate.
3.1.3.2 Recrutarea resurselor umane în Petrom
Pentru compania Petrom procesul de recrutare înseamnă să localizeze, identifice și
să atragă un număr cât mai mare de aplicanți capabili de posturile pe care aceștia le scot caătre a fi ocupate. Procesul de recrutare în cadrul companiei Petrom are în vedere următoarele:
Descrierea postului vacant;
Alegerea celei mai bune metode de recrutare;
Alegerea opțiunilor de recrutare;
Decizia în privința momentului potrivit pentru recrutare.
Pentru candidatul Petrom, foarte importantă este descrierea postului, pentru că acesta trebuie să se identifice cu ceea ce compania caută. Zece dintre competențele pe care această companie le postează atunci când aceasta caută un anume tip de candidat sunt:
comunicarea;
orientare spre obiective;
vizând cerința clientului companiei;
teamworker;
abilitatea de a fi lider;
abilitatea de a organiza și planifica;
disponibil pentru un anume program;
abilitatea de a-i motiva și pe alții;
abilitatea de a rezolva problemele apărute;
abilitatea de a gândi analtic.
Metoda de recrutare a companiei Petrom este generală versus specifică. Astfel, aceștia aleg să recruteze personal nou, anunțându-și postul/posturilor libere, prin anunțuri postate pe site-ul companiei. Așadar, accesând oricând, site-ul companiei Petrom, veți fi întâmpinat cu următorul mesaj:
“Dacă ești interesat într-o carieră în compania Petrom, aveți acum, la dipoziție o aplicație online pentru a intra în baza noastră de date, ceea ce reprezintă șansa de a deveni viitorul nostru candidat atunci când un post deveni vacant. Astfel, în acest mod, ajutați la procesul de a găsi noi candidați și veți obține și un răspuns cât mai rapid, dacă cerințele oricărui post liber se vor completa cu cele ale dvs.
Pentru o înregistrare cât mai de success, vă rugăm, introduceți informații corecte și complete.” Jobs Application, (webapps.petrom.com)
De asemenea, potențialii candidați ai companiei Petrom știu că aceasta este o posibilitate unică de a lucra într-un mediu favorabil, prietenos, cu obiective înălțătoare. Viitoarele resurse umane ale companiei au încredere în ceea ce va urma, deoarece aceștia găsesc în Petrom:
tipul de slujbă pe care ți l-ai dori;
tipul de oameni cu care îți va face plăcere să lucrezi de acum încolo;
oportunitatea de a se dezvolta;
șansele de promovare;
salariul;
siguranța la locul de muncă
condițiile de muncă;
locația sediului pentru care aceștia vor lucra;
program flexibil de lucru etc.
În concluzie, Petrom mizează pe procesul de recrutare pentru că reprezintă punctul
unde managerii au un prim contact cu posibilii candidați. Numărul angajaților reprezintă profesionalismul de care compania dă dovadă, având în vedere angajamentul și devotarea cu care Petrom se implică în recrutarea resurselor umane. În plus Petrom a colaborat și colaborează activ cu cele mai importante firme de recrutare de pe piață locală – Manpower, Adecco, Lugera, Barnett McCall, Hill, dar și altele. Procesul de “outplacement” – repoziționarea profesională a persoanelor care sunt disponibilizate – se face cu ajutorul firmei de consultanță BPI România.
3.1.3.3 Selecția resurselor umane în Petrom
Din moment ce recrutarea se impune a fi deloc riguroasă, iar condițiile de angajare
nu sunt atât de mari, în cadrul companiei Petrom, urmează selecția acestora. După cum s-a insinuat și în subcapitolul anterior, viitorii candidați, urmează să trimită un CV cu datele personale. Aceasta reprezintă selecția in cadrul companiei. În funcție de cât de multe cerințe împlinesc aceștia, va exista posibilitatea ca ei să fie angajați. În urma selecției prin aplicarea cv-urilor, potențialii candidați mai trebuie să parcurgă un interviu pentru ca selecția să fie încheiată cu succes. Înainte ca interviul să aibă loc, managerul revede aplicația candidatului și începe o evaluare a acestei. Compania Petrom nu are în vedere nici prima impresie, nici contrasturile candidatului cu poziția interviului, comportamentul non verbal sau emoțiile întrevederii, ci capacitatea candidatului de a lucra în echipă, într-o companie mare, ce își dorește să se dezvolte și mai mult și cere implicare.
3.1.3.4 Pregătirea resurselor umane în Petrom
În urma selecției, candidatul este ales ca fiind parte din resursele umane ale companiei
Petrom. Din acest moment, compania pune la dispoziție noilor angajați, Codul de Conduită. Acest cod de conduită, stabilește repere pentru toți cei care lucrează pentru Grupul Petrom. Acest document se constituie într-un angajament fundamental – de a depune eforturi în vederea conformării cu standardele etice ridicate și cu toate cerințele legale aplicabile, indifferent de locul unde Petrom își desfășoară activitatea. Petrom, oferă pregătire resurselor umane, în vederea perfecționării acestora spre a obține obiectivele companiei. Mijloacele pe care Petrom le folosește sunt:
Pregătire în cadrul slujbei;
Pregătire în afara slujbei.
Aceste mijloace îi facilitează succesul companiei, deoarece angajații vor putea
interacționa cât mai bine cu mediul intern al organizației, astfel, știind ce vor urma să facă și în ce mod. În afara jobului:
Scolile de afaceri;
Companiile care s ocupă cu pregătirea personalului;
Consultanță locali de top.
În cadrul jobului
Rotație internă a posturilor din cadrul companiei;
Procese de improvizare și pregătire a angajaților care urmează să lucreze în cadrul
companiei.
Toate aceste mijloace sunt menționate pe site-ul companiei Petrom. În acest context, resursele umane din cadrul companiei Petrom iau parte la un proces de instruire, pe parcursul căruia aceștia dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente și viitoare. Petrom este o companie responsabilă care și-a propus să-și conducă afacerile cu onestitate și integritate. "Consecvenți principiilor Codului de Conduită, promovăm etica în afaceri ca unul dintre elementele de bază, care determină construirea sistemului nostru de valori și a culturii organizaționale. Suntem conștienți că fiecare dintre noi reprezintă întreaga companie Petrom și deci fiecare poartă responsabilitatea integrității și corectitudinii actelor sale. Promovăm transparența în comportamentul de afaceri în toate activitățile desfășurate în Grupul Petrom. Fiind una dintre cele mai mari companii din România, suntem conștienți de impactul activităților noastre asupra societății românești și ne asumăm acest rol important prin aplicarea standardelor ridicate de etică. Directiva noastră corporativă "Etica în Afaceri" stabilește reguli pentru întreg personalul Grupului Petrom cu privire la:
– conflictele de interese existente sau potențiale
– oferirea sau primirea de cadouri
– plățile de facilitare
– evaluarea terțelor părți
Angajații noștri sunt periodic instruiți. Pentru facilitarea instruirii, a fost creată o aplicație e-Learning pentru „Etica în afaceri”. A fost definită o structură de conformitate în care responsabilii de conformitate au rolul de a furniza suport și consultanță angajaților și managementului Grupului Petrom în diferite situații legate de aplicarea directivei Etica în afaceri. Pentru o mai bună comunicare cu Responsabilul de Conformitate Corporativă Petrom, în rezolvarea operativă a problemelor legate de etică în afaceri, a fost creată adresa specială de e-mail precum și o linie telefonică de ajutor etic."
Furnizarea de instruire de înaltă calitate în programe de ucenicie este o preocupare
cheie la Petrom. Aceștia încercă din greu să atragă atenția tinerilor asupra programelor de ucenicie pe care le oferă, prezentăndu-se ca un angajator atractiv încurajând femeile să manifeste interes față de o carieră la Petrom. Multiplele programe de instruire și dezvoltare a angajaților care au fost dezvoltate de-a lungul ultimilor ani sunt acum bine stabilite și de succes. Acestea includ Power2Manage și Power2Lead pentru manageri, Step2Success pentru profesioniști și Step2Excellence atât pentru manageri cât și pentru profesioniști.
3.1.3.5 Evaluarea performanțelor
În ceea ce privește procesul de evaluare a performanțelor în cadrul companiei Petrom, trebuie să ne raportăm în mod direct și la sistemul pe care aceștia îl întocmesc pentru a evalua dacă fiecare angajat a ocupat postul pe care a fost stabilit. Astfel, evaluarea performanțelor devine un test al competențelor managerilor în ceea ce privește selecția resurselor umane. În cadrul companiei Petrom, evaluarea nu are loc intuitiv, aceasta necesitând un process mult mai complex. Performanța angajaților, se revede în performanța pe care compania o deține și având în vedere că Petrom este astăzi, cel mai mare producător de petrol și gaze din Europa de Sud – Est, arată că resursele umane ale Grupului Petrom dau randamentul așteptat. Desigur, evaluarea acestor performanțe se încheie cu recompensarea eforturilor acestora de a îndeplini obiectivele companiei pntru care lucrează.
În compania Petrom managerii au în subordinea lor submanageri care întocmesc grafice de lucru ale resurselor umane cu modul acestora de lucru, orele de program și evaluarea posturilor pe care aceștia le ocupă. Metoda de evaluare a companiei Petrom compensează nevoia de a stabili un plan de risc în ceea ce privesc resursele umane; astfel, cu cât angajații își fac treaba cât mai bine, cu atât, managerii vor înțelege că managementul resurelor umane are succesul așteptat. Evaluarea performanțelor mai este realizată și de apariția unor incidente critice care pot atrage de la bunul demers, planul obiectivelor companiei. Astfel, afacerea companiei Petrom, este una care necesită implicare, seriozitate și încredere. Dacă se întâmplă ca o parte a resurselor umane să provoace un dezastru în departamentul acestuia, astfel, evaluarea angajaților îi va trage în jos, până la a fi concediați. Desigur, în cazul în care angajații dau dovadă de competențele cerute de companie, aceștia vor fi recompensați.
3.1.3.6 Recompensele personalului companiei Petrom
"Activitățile noastre se desfășoară într-o strânsă legătură cu valorile în care credem.
Cele trei valori esențiale, care constituie fundamentul afacerii Petrom, sunt:
Profesionalism
Pionierat
Parteneriat"
Aceste valori, sunt făcute pentru compania Petrom și angajații acestora. Aceste
valori, i-au făcut pe angajați să fie devotați unui singur scop, și astfel să își câștige poziția din cadrul companiei. Și totuși a fi în echipa Petrom înseamnă nu doar a lucra, ci și a fi recunoscut ca angajat, într-o companie care a avut in 2009 o cifră de afaceri de 3.030.000 euro. Compania, își compensează resursele umane, printr-un salariu uriaș. "Angajații celei mai mari companii din Romania, Petrom, au încasat, anul trecut, salarii totale de peste 386 milioane de euro, cam cât ar fi plătit, în medie, o firmă petrolieră pentru construcția a 200 de benzinării. Salariul mediu în companie este de circa 510 euro și este mai mare cu 50% față de cel mediu pe economie. Un angajat cu vechime nu câștigă mai puțin de 1.500 de euro. Un director de la nivelul doi de management câștigă de peste zece ori salariul unui inginer cu aproximativ doi-trei ani de experiență. Experții din Petrom au salarii de circa două ori mai mari decât ale românilor care ocupă poziții similare. În aceste condiții, faptul că un inginer din cadrul rafinăriei Petrobrazi a primit drept pachet compensatoriu de la companie, investiția într-un stadion de fotbal, pentru plecare, nu mai miră pe nimeni" sunt de părere consultanții chestionați de Business Standard. "Potrivit raportului anual al Petrom, pe 2007, compania a plătit pentru cei 52 de administratori și directori din firmă salarii în valoare totală de 8,73 mil. lei (circa 2,62 mil. euro).
Ceea ce înseamnă că pachetul mediu primit pe tot anul trecut de un manager din Petrom este de circa 51.000 de euro. În comparație, potrivit raportului anual al OMV, suma totală platită, în 2007, celor 39 de directori executivi din cadrul grupului a fost de 10,7 milioane de euro, ceea ce reprezintă o medie de 275.000 de euro pe an, la nivel de top management. Pentru cei 29.572 de angajați ai Petrom, la nivelul anului 2007 – personal direct productiv și administrativ – compania a plătit salarii, în valoare totală, de 1,268 miliarde lei (circa 384 mil. euro), ceea ce reprezintă o medie salarială de peste 1.080 de euro lunar per angajat. La nivelul anului 2006, aceeași medie salarială lunară per angajat era de doar 820 de euro, cu circa 25% mai mică, în lei. “Rata de creștere a salariilor în Petrom în ultimii trei ani este de 75-80%. Salariul mediu este acum de 1.850 de lei (circa 510 de euro) plus sporuri”, a declarat pentru Business Standard Mariana Gheorghe, CEO Petrom.
De unde rezultă că, salariul mediu net în Petrom este cu circa 50% mai mare față de salariul mediu net pe economie 1.248 de lei (347 de euro). Cea mai mare companie din Romania este și cel mai mare angajator, conducând acest top cu 36.197 de persoane, după preluarea diviziei de service petrolier a Petromservice împreună cu aproape 9.800 de salariați. Analiștii susțin că Petrom va deveni cu adevărat eficientă și va avea o productivitate ridicată atunci când va ajunge la o dimensionare, din punct de vedere al personalului, apropiată de cea a OMV, care avea, la finele anului trecut, circa 6.000 de angajați și venituri din vânzări de 20,04 miliarde euro. De la preluarea de către OMV, Petrom raportează la sfârșitul fiecărui an o reducere a numărului de angajați. Potrivit strategiei de personal, cuprinse în anexele contractului de privatizare semnat cu statul roman, compania s-a angajat să aiba, la finele anului 2009, un număr de 22.630 de angajați, cu aproximativ 13.500 mai puțini salariați decât în prezent.
Consultanții mai spun că în companie se practică, de asemenea, bonusuri de performanță sub forma a două salarii întregi, ce se acordă, de obicei, în lunile martie și octombrie. Potrivit unor specialisti ai resurselor umane care au contact direct cu personalul Petrom, “foarte mulți dintre angajații Petrom sunt plătiți mult peste ceea ce ar putea primi pe piața muncii, dat fiind nivelul lor scăzut de competențe”. Cei din garda veche de angajați au salarii de minimum 1.500 de euro, potrivit consultanților implicați în procesul de restructurare. Cu toate că numărul total de angajați ai Petrom a scăzut de la an la an, compania nu a stopat niciodată procesul de recrutare."
3.1.4 Resursele umane: succesul companiei Petrom
OMV are în jur de 35.000 angajați în întreaga lume. Performanța acestora este răspunzătoare pentru succesul nostru. Standardele ridicate de siguranță și sănătate, plata echitabilă și modelele flexibile de angajare creează un mediu de lucru pozitiv, transformând OMV într-un angajator preferat la nivel internațional. Compania Petrom se angajează să își respecte angajații luându-și angajamentul de a oferi șanse egale pentru toate grupurile de angajați în toate procesele de recrutare, procedurile companiei și contractele de angajare. Acest principiu se aplică pe întreaga perioadă de lucru, de la angajare până la încheierea relațiilor de muncă. Atunci când o plângere este depusă în conformitate cu directiva, Petrom se angajează să ofere angajatului sprijinul necesar, în măsura în care este posibil legal. Drepturile și obligațiile angajaților Petrom sunt stipulate în contractele de muncă. Petrom urmărește să maximizeze beneficiile din diversitatea enormă de talente din cadrul Grupului. Managementul resurselor umane promovează internaționalizarea și construiește poduri culturale. Rolul unui manager de resurse umane include supravegherea implementării valorilor de conducere ale Petrom. Aceștia creăm valoarea adăugată antreprenorială pentru viitor prin promovarea și pretinderea competenței de conducere și a responsabilității individuale. Scopul companiei Petrom este de a se asigura că fiecare angajat este tratat cu corectitudine, respect și stimă. Compania se asigură orientarea de piață în managementul resurselor umane prin căutarea continuă de potențiali angajați.
Resursele umane sprijină angajații în toate etapele carierei lor în cadrul OMV, managementul local jucând cel mai important rol. Deciziile strategice care au un impact asupra întregii forțe de muncă a Petrom sunt luate la nivel central. În mod similar, acolo unde problemele generale ar putea avea impact asupra Grupului, managementul local este obligat să respecte liniile directoare stabilite de resurse umane Corporative. Managerii de resurse umane ai Petrom acționează în calitate de parteneri competenți pentru directori, angajați și reprezentații angajaților. Unul din rolurile acestora este acela de interlocutor și consultant de management al angajaților. Schimbul de informații din interiorul și exteriorul companiei îi menține informați cu privire la cele mai bune practici în managementul modern al resurselor umane. De asemenea, îi ajută să țintească către manipularea uniformă a chestiunilor și problemelor comparabile din cadrul Grupului.
Petrom menține unui dialog continuu cu angajații pentru a afla ce funcționează bine la locurile lor de muncă și să identifice unde este loc de îmbunătățiri. Satisfacția angajaților este monitorizată prin efectuarea de controale la intervale regulate de timp în întreg Grupul. Conducerea și personalul participă la discuții pe teme variind de la diversitate la implementarea valorii. Astfel, un rol definitoriu în implementarea strategiei Petrom îl are capitolul uman, resursa primordială a organizației.
3.2 Date generale Starbucks
Compania de cafea, Starbucks, a fost fondată în 1971 în Seattle sub numele original, Cafeaua Strabucks, ceai și condimente. În 1985 numele s-a schimbat în Compania de Cafea Starbucks. Astăzi, Starbucks este liderul mondial în vânzări, fabricânt și brand a cafelei speciale cu un total de peste 17.000 magazine în 50 de state din interiorul USA și încă 43 în afara Statelor Unite ale Americii. Compania are o gamă largă și variată de produse. Adăugate, la diferitele feluri de băuturi pe bază de cafea cum ar fi, de exemplu espresso sau cafeaua preparat, Starbucks oferă boabe întregi de cafea, băuturi reci, o varietate de gustări proaspete, accesorii și echipamente pentru cafea, ceaiuri premium, divertisment precum muzică, cărți și filme. De asemenea, Starbucks își răsfața clienții cu produse speciale pentru ei precum Frappuccino sau cardul Starbucks. Prioritar, produsele sunt vândute prin intermediul companiei – magazine speciale de vânzare a produselor. În plus, compania lucrează împreună cu alte domenii pentru a opera și în magazinele licențiate din aeroport, supermarketuri, librarii, hoteluri etc.
În prezent, Starbucks, se bazează pe extinderea vânzărilor , inovația produselor și serviciile innovative pentru a câștiga obiectivele pe termen lung, decise de președintele Howard Schultz. Aceștia vor să ofere o experiență unică Starbucks, pentru clienții săi, cel de-al treilea loc, după acasă și serviciu. Muncind pentru atingerea acestui scop, Starbucks vrea să deschidă noi magazine în piețele deja existente sau altele noi, să dezvolte noi canale de distribuire, să-și extindă procesul de dezvolatare a produsului și nu în cele din urmă, să satisfacă nevoile clienților pentru că mai apoi să-și îmbunătățească poziția financiară și să domine constant piață.
Starbucks este prezentat astăzi ca fiind cel mai mare lanț de cafenele din lume. Sediul central se afla în Seattle, Washington, Statele Unite. Membrii actuali ai ai consiliului director sunt: Jum Donald, Barbara Bass, Howard Behar, Mellody Hobson, Olen Lee, Greg Maffei, James Shennan, Javier Teruel, Robert Marsee, Myron Ullman și Craig Weatherup. Amintim și pe Howard Schultz, CEO, al companiei de cafele, Starbucks. Pe piața din România, Starbucks a intrat în aprilie 2007 și operează opt cafenele – cinci în București, una în Cluj Napoca, una în Timișoara și una în Brașov.
Se cunoaște despre Starbucks care a început ca un preparator local de boabe de cafea și un vânzător începător, că s-a extins rapid, într-un timp uluitor. În ani 90’ Starbucks deschise câte un nou magazin în fiecare zi lucrătoare, fapt ce a continuat până în 2000. Primul magazin în afara Statelor Unite ale Americii și Canada, a fost inaugurat în mijlocul anilor 90’. Compania își plănuise să deschidă un număr de 900 de magazine în afară USA, în 2009, dar anunțase deja că avest proiect era aproape terminat încă din 2008. Starbucks a fost ținta unor preoțește care aveau ca subiect regulilor de afaceri corecte, relațiile de muncă, impactul asupra mediului, puncturile de vedere politice și practicile anti – competitive. Datele generale furnizate de Starbucks Corporation susțin că:
Starbucks face parte din industria: restaurantelor, vanvatorilor de cafea și ceai,
vânzările de băuturi și divertisment;
A fost fondat pe 30 Martie 1971;
Numărul de magazine este de 17.009 în 50 de țări;
Venituri de 10,71 miliarde $;
Venituri din exploatare de 945,6 milioane $;
Numărul de angajați este de 137,000 .
3.2.1 Scurt istoric
Primul magazin Starbucks a fost deschis în Seattle, Washington, pe 30 martie 1971 de către trei parteneri: profesorul de engleză Jerry Baldwin, profesorul de istorie Zev Siegl și scriitorul Gordon Bowker. Cei trei au fost inspirați de către antreprenorul Alfred Peet să vândă boabe de cafea și echipament pentru această afacere. Istoria numelui spune că, inițial, doi dintre fondatori s-au gândit la Peqoud, personajul din nuvelă lui Moby-Dick. Doar că, cel de-al treilea fondatorul nu a fost de acord cu acest nume, subliniind serios printr-o afirmație „Cine crezi tu, se va dce să bea o ceașcă de Pequod?”. Astfel, după multe discuții și în urma unui brainstorm, numele a fost ales, de comun acord ca fiind Starbucks, cel mai bun prieten al lui Pequod, din aceeași nuvelă. Din 1971 până în 1975, sediul companiei Starbuck a fost pe strada Western Avenue 2000, după care a fost mutat către Pike Place, unde se afla și astăzi.
În primul an, Starbucks vindea boabe verzi de cafea luate de la compania Peet, după care s-au hotărât să cumpere direct de la cei care o cresc.
Antreprenorul Howard Schultz s-a alăturat companiei în 1982 ca și director de vânzări și marketing. După o vizia făcută de acesta la Milano, a sfătuit compania să își extindă obiectivul de activitate și să înceapă și cafea și espresso, nu numai boabe de cafea. Prima cafea, a fost cea inițiată de Howard și purta numele de Giornale, în Aprilie 1986. În 1984, proprietarul original al companiai, Jerry Baldwin a ales să se ocupe de compania de la care cumpărau cafeaua, Peet. Astfel, în locul acesta s-a decis să vină Schultz care a rămas până astăzi. Starbucks a deschis primul magazin în afară Seattle, în Waterfronf Station din Vancouver, British Columbia și Chicago. Toate, în același an. În anul 1992, Starbucks există pe piața cu 165 de magazine.
În prezent, Starbucks este prezent în mai mult de 50 de țări (6 continente). Prima destinație în afară Nord Americii a fost Tokyo, Japonia în 1996. În 1998, Starbucks a intrat și pe piața Marei Britanci, reușind la vremea aceea o achiziție de 83 milioane $, din 60 de magazine. În septembrie 2002, Starbucks s-a extins, cucerind America Latină, prin Mexico City. A urmat America de Sud, în august 2003, unde Starbucks a popozit în Lima, Peeru. În noimebrie 2010, America Centrală, cu precădere capitală El Salvador avea să aibă și ea un magazin Satrbucks. Pe 17 martie 2011, Starbucks a deschis cel de-al treilea restaurant în America Centrală și primul în Guatemala. În aprilie 2003, Starbucks reușise să câștige titlul de cea mai bună cafea din Seattle ajungând la un număr de 6,400 de magazine. Pe 14 septembrie 2006, rivalul său, Diedrich Coffee a anunțat public că va vinde cea mai mare parte de lanțuri de magazine pe care o deținea la aceea vreme, lui Starbucks. Iar acesta a fost începutul lui Starbucks în a vinde cafea să și în alte locații precum aeroporturi.
Multe librării, erau licențiate cu drept de a vinde Starbucks; amintim aici ca și exemple: Barners&Noble din Statele Unite, Livraria Saraiva din Brazilia și B2S din Tailanda. Prima controversă a apărut în iulie 2007 când Starbucks a fost nevoită să-și închidă unul din centrele de vânzare acolo, deorece existau protestatari care obiectau influenta Americanilor în cultura chineză. Trebuie menționat că încă de la deschiderea sa în 2000 existau câteva voci care nu își doreau aceasta deschidere, din același motiv. De asemenea, Starbucks și-a anulat planurile de a se extinde în India, dar s-au revanșat cu primul magazin în Rusia. În 2008, Strabucks și-a continuat extinderea pe piața cu Argentina, Bulgaria, Cehia și Portugalia.
Cel mai mare magazin Starbucks, există în Buenos Aires. Și Polonia a avut parte de primul sau magazin când Starbucks și-a anunțat intrarea pe piața poloneză în 2009. Noi magazine vor fi deschise și în Algeria. De asemenea, ceea ce este foarte important, Starbucks și-a deschis porțile pentru vizitatori pe 5 august 2009 în locația sa din Utrecht, Olanda. Pe 21 octombrie 2009, Strabucks și-a anunțat în sfârșit stabilirea unui nou magazin și în Suedia, începând cu aerportul Arlanda că prima locație, în afară Stockholm. Pe 16 iunie 2010 Starbucks a deschis primul sau magazin în Budapesta, Ungaria. În mai 2010 Hotelul Soare din Sudul Africii au semnat un angajament cu Starbucks care îi permitea companiei să vândă cafea sa în cele mai luxoase hoteluri precum Tsonga Sun și Southern Sun. De fapt, acest contract nu a fost decât un prilej pentru Strabucks de a fi în Africa la campionatul mondial FIFA din 2010, găzduit de Africa de Sud.
În februarie 2011, Starbucks a început vinderea oficială a produselor sale în Norvegia, doar că aici nu a existat niciodată un magazin de-al lor. Aceștia aprovizionau magazinele de tip fast food cu Strabucks. În ianuarie 2011, Starbucks și Tata Caffee, cea mai mare companie de plantație de cafea a Asiei, și-au anunțat planurile pentru o alianță strategică, de a aduce Strabukcs și în India, mai târziu în acest an.
3.2.2 Obiectivul de activitate
Starbucks este cea mai mare companie de cafea din lume, în prezent. Brandul
vinde cafea preparată, espresso bazat pe băuturi calde, alte băuturi reci sau calde, boabe de cafea, salate, sandwichuri calde sau reci, produse de patiserie, chipsuri și multe alte produse. Prin subdivizia Starbucks Entertainment și divizia Hear Music, Starbucks vinde, de asemenea, cărți, muzică și filme. Multe din produsele companiei sunt sezoniale sau specifice locației magazinului. Președintele oficial al Starbucks, Howard Schultz, spunea că nu își dorește că marile catiguri să dilueze cultura companiei, iar pentru că asta să nu se întâmple, obiectivele comune ale leardershipului companiei trebuie să acționeze ca având de a face cu o mică companie. Ceea ce l-a determinat pe Schultz să acționeze ca atare, a fost ideea de Eperienta Starbucks, încercând, pe vremea aceea să-și combată potențialii competitori, McDonalds și Dunkin’ Donuts.
Astfel, s-au gândit și strategiile de vindere a sandwichiurilor care din teamă de a nu își pierde concentrarea asupra cafelei, au lăsat doar o linie de vânzare cu aceste produse, în magazinele Starbucks din lume. De asemenea, Starbucks, anunțase și o intrare pe piața băuturilor energizante. Bobele de cafea pre-sol, nu au mai fost folosite astfel că, șlefuirea boabelor va aduce „aroma, romantism și teatru” în magazinele americane. Compania a anunțat de altfel și achiziționarea unor echipamente ce urmau a fi folosite prin programul The Coffee Equipment Company. La începutul anului 2008, Starbucks a început o comunitate pe site-ul sau, dându-i numele „Idea mea Strabucks”, construită în vederea adunării de sugestii și feedback de la consumatori. În același an, dar puțin mai târziu, a fost introdus un program de loialitate unde se primeau carduri Starbucks care îi ajutau să devină clienți importanți ai magazinelor, oferind avandaje cum ar fi accesul gratuit la internetul Wi-Fi, fără costuri pentru lapte și siropuri aromatizate și rezerve gratuite pentru cafeaua preparată prin picurare. Pe lângă faptul că acest brand a crescut datorită tuturor produselor pe care le vinde, Starbucks își mai are și ca obiect de activitate anumite acțiuni, pe care le desfășoară în ideea de a salva lumea. Unul dintre acestea este referitor la impactul asupra mediului.
În anul 1999, Starbucks a început campania „Motivele pentru grădina ta” prin care încercau să facă compania una cât mai ecologică. În această campanie, oamenii puteau veni la magazine să solicite boabe rămase de cafea pe care le puteau lua acasă și le compostau. În 2004, Starbucks a început a reducă mărimea șervețelelor astefel, salvând hârtie. În 2008, Starbucks a fost cotata pe locul 15 din top 24 cele mai Ecologice Agenții de Protecție a Mediului. De asemenea și reciclarea a fost una din activitatiile extra ale companiei când în 2005, Starbucks a primit premiul pentru Coaliția Națională de Reciclare pentru decizia de a ambala mâncarea în cutii pe care mai apoi să le recicleze. Iar acestea sunt doar câteva exemple dintr-un șir de activități extra pe care Starbucks le desfășoară sub programul Responsabilitatea Socială Corporativă.
3.2.3 Analiza PEST
În cele ce urmează, ne vom confrunta cu analiza planului de marketing a brandului internațional, Starbucks. Acest plan poate fi văzut din 2 punte de vedere: cel al mediului-macro și micro al brandului pe piața cafelei de calitate. Mediul-macro include toți factorii care influențează o organizație dar care sunt în afara controlului direct al acesteia. Piața sau mediul se pot shimba iar compania ce se afla în mijlocul acestora trebuie să fie capabilă să se adapteze acestor schimbări. Ca să analizăm mediul-macro al companiei Starbucks, este necesar să luăm în considerație Analiza PEST. Acest tip de analiza conține factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici.
Factorii Politicii: Mediul politic este reprezentat de legi, reguli și politici guvernamentale care pot influența sau limita diferite companii sau organizații în piață. Guvernul pune limite și reguli asupra companiilor pentru binele societății, asigurându-se că noi, ca și consumatori vom avea o piață liberă și corectă, de desfășurare a afacerilor. Compania Starbucks își desfășoară activitatea în peste 70.000 de magazine din 50 de țări. Majoritatea locațiilor de desfășurare a activității sunt în Statele Unite ale Americii (peste 11.000 de magazine), Canada (1000) și Marea Britanie (700). Starbucks își vinde produsele în peste 6 continente de unde vom menționa câteva locații din fiecare: Africa (Egipt, Africa de Sud) ; America de Nord (Canada, Mexic, Guatemala,Statele Unite ale Americii ,Puerto Rica); Oceania (Australia, Noua Zeelandă); America de Sud (Argentina, Brazilia, Chile, Peru); Asia (China, Hing Kong, Japonia, Coreea de Sud, Tailanda); Europa (Belgia, Franța, Germania, Bulgaria,Gracia, Polonia, Portugalia, Rusia, Turcia, Marea Britanie, Irlanda, Olanda, România, etc)
Fie că au fost nevoiți să își deschidă centre de vânzare în Republici Parlamentare sau Monarhii, nimic nu le-a împiedicat succesul ce avea să vină. Aproape în fiecare locație,a fost garantată o independentă a diferitelor companii care își doreau să nască branduri. Religiile, de asemenea, nu au reprezentat nici o problemă pentru companie să se extindă pe piețe atât de întinse. Și după cum multe cercetări arata, fiecare țară a lumii încearcă să prindă procesul modernizării(inclusiv Asia și Africa) și de aceea, este lesne de ineles ca factorii politici sunt primii care ar ajuta oricând o companie să se desfășoare , atâta timp cât consumatorii găsesc în bunurile vândute, o nevoie.
Factorii Economici: Este un factor important pentru compani deoarece cu ajutorul acetruia pot observa trendurile în economie pentru a preveni pierderile în profit și pentru a sta cât mai mult în primul loc, din topul pieții. De exemplu: știm deja că majoritatea țărilor unde Starbucks se prezintă, fac parte din Europa. Și cum Uniunea Europeană, a început un proces de modernizare pentru țările membre, s-a constatat o creștere economică în fiecare din acestea, față de dinainte de a fi în Uniunea Europeană. Creșterea populației, un stil de viață mai bun, creșterea fertilități, descreșterea ratei de migrație, o schimbare de climat, schimbări sociale, noi tehnologii, toate acestea sunt prioritățile țărilor Uniunii Europene.
Creșterea ratelor a GDP-ului indica creșterea economică a unei țări. În ultimii ani, majoritatea țărilor unde Starbucks activează, GDP a avut o creștere ușoară. Guvernele au implementat reforme și au privatizat multe companii controlate de stat și liberalizând zone chei de economii. Tot în ultimii ani, s-a constatat și o surprinzătoare apariție a metodelor de vânzare (de exemplu: internet) ceea ce, mai mult sau mai puțin, a influențat creșterile produselor Sturbucks. Brandul are mai multe șanse acum de a-și transporta produsele în toate locațiile de pe glob, direct către consumatori.
Factorii Social-Culturali: Populația Pământului este în prezent de 6.9 miliarde și este într-o continuă creștere potrivit dr. Țin Fox, principalul autor al studiului „Populația: O planetă, prea mulți oameni”. Creșterea anuală a populației de întregul Glob, este de 75 de miliarde de oameni, echivalentul populației care trăiește acum în Marea Britanie. Cea mai mare creștere va fi înregistrată în Africa, urmată de Asia. Populația urbană a lumii va crește de la 3.3 miliarde în 2007, la 5.4 miliarde în 2050. De asemenea datele unui studiu ne arată că majoritatea populațiilor unde brandul are cele mai multe locații (amintim 17.000 de magazine și 50 de țări) se potrivește cu „35 de ani, bine educat domn/doamna”exact segmentul companiei Starbucks. În acest caz, putem concluziona că brandul Starbucks poate atinge o marjă de consumatori considerabilă, care să fie deschiși înaintea produselor și serviciilor noi sau străine în restul țărilor, unde se mai afla magazinele Starbucks, se poate spune că populația are vârsta potrivită dar nu și un nivel de educație apropiat segmentului Companiei.
Nivelul jos al educației își are motivele sale, în faptul că mulți tineri încep să lucreze de mult prea devreme. Dar în zilele noastre guvernele încearcă să schimbe situația educațională într-atât încât nivelul educației să crească, iar prin acest mijloc, se poate vrea și că potențialul număr de produse Starbucks să devină mai mare. De asemenea, este important și să analizăm atitudinile de interes ale potențialilor consumatori. În America sau Europa, de exemplu, consumul de cafea este foarte important. Pe durata săptămânii, majoritatea populației are nevoie de o cafea de dimineață, ca să poată să pornească ziua de lucru sau, de-a lungul week-endului, multe persoane ies să se întâlnească la o cafea. Acest aspect este unul foarte pozitiv pentru Starbucks, deoarece aceste grupuri sunt potențiali consumatori ai brandului.
Factorii Tehnologici: Nouă tehnologie crează piețe și oportunități noi pentru afaceri, în acord cu avantajele competitive. Companiile care nu se ridică pentu a înfrunta nouă tehnologie își vor găsi, curând, produsele și serviciile, expirate. Activitățile de cercetare științifice și tehnologice sunt în principal conduse de o rețea de Cercetare și Dezvoltare în majoritatea țărilor unde bandul poate fi întâlnit, ce apatine universităților publice și instituțiilor autonome de cercetare. Mai mult, compani naționale și internaționale sunt implicate în activitățile de cercetare. Departamentul de Cercetare și Dezvoltare al Companiei Starbucks este responsabil pentru dezvoltarea tehnologică a produselor precum mâncarea sau noului echipament. În ultimii ani, Compania a cheltuit în jurul a 10,5 milioane $ în 2005, 8,3 $ milioane în 2004 și 5,4 milioane $ în 2003 pe cercetările tehnologice și activitățile de dezvolare în atenția consumului de testare a produsului, a procesului de îmbunătățire în toate domeniile afacerii sale. Aceste numere arată că investițiile companiei în cercetare și dezvoltare au crescut aproape la 100% pe durata a 3 ani. Acest lucru demonstrează importantă de noi dezvoltări pentru a rămâne competitive pe piață.
Prin programul Cercetare și Dezvoltare, Starbucks poate oferi clienților noi produse mai inovative și unice în schimbul unui preț mai mare, decât al unui oarecare produs de cafea. Prin prisma faptului că, competitorii nu oferă produse precum acesta, consumatorii sunt dispuși să plătească acest preț doar ca să simtă experiența Starbucks. Ciclul vieții în domeniul cafelei nu este atât de scurt, deoarece, produsele și mașinăriile nu se lupt pentru pace. Pentru companie, astea înseamnă că nu trebuie să schimbe mașinăriile și produsele atât de repede, pentru că nici consumatorii nu se schimbă de la o zi a alta, mai ales când au în față o marjă de produse foarte ridicată și vastă, ce este oferită de Starbucks. Ba mai mult, există și diferie posibilități pentru că Starbucks să inoveze:
– Mașinării care să creeze gustul unic de cafea care nu poate fi oferit de către competitori (de exemplu:un inactiv și o nouă exractie de gust ca și formă de diferențiere)
– Mașinării care să fie capabile să fiarbă cafeaua mai repede, în așa fel încât timpul de așteptare al consumatorului , care de obicei nu prea are timp, să fie redus.
– Un nou sistem de comandare ce permite comandarea prin telefonul mobil sau internet ceea ce va crește importanta internetului și a tehnologiei mobile.
– Un card special care poate fi folosit de consumatorii care comanda de obicei aceleași produse, pentru că, vânzătorul să înceapă deja să pregătească produsul, din momenul intrării acestuia.
Afacerea cu cafea are o mare importanță, în economia lumii, deoarece cafeaua este un vulnerabil produs pe piața globului și asigură locuri de muncă pentru miliarde de oameni. În anii trecuți, acest sector s-a dovedit a fi în mod constant în creștere, ceea ce oferă companiei foarte multe oportunități. Nu în ultimul rând, piața cafelei, a înfruntat mereu urcușuri și coborâșuri, majoritatea, legate de balanța dintre ofertă și cerere. De exemplu, în 2001, prețurile cafelei au scăzut la 0,91 $ și a cam stagnat pentru câțiva ani. Dar condițiile s-au îmbunătățit până astăzi. Prețurile au crescut la 2,29 $ pe kg, iar volumul estimat al consumului în lume, în anul 2007 este undeva la 124, 6 miliane de pungi comparat cu 121,1 milioane în 2006, înregistrând astfel o creștere de 2,9%. În perioada de 10 ani dintre 1997 și 2007, consumul în lume, a crescut cu 20,95%, de la 100,6 de milioane de pungi la 124.6 milioane. Se estima că în 2008, consumul de cafea în lume, ar putea fi între 127 și 128 de milioane de pungi. Această creștere a consumului în lume largă atribuită unui semnificant dinamism în curs de dezvoltare economică, și a numărului de țări ce exportă cafea.
Acest lucru se reflectă și în câștigurile nete ale companiei; din 2006 și 2007 ce au crescut de la 7,8 miliarde € la 9,4. Pe piața cafelei sunt 2 diferite tipuri de cafea: „robustă” și „arabica”.Starbucks pune la dispoziție cea mai înaltă calitate și cele mai scumpe boabe ARABICA, ceea ce însumează circa 10% din totalul de cafea achiziționată, din lume. Și ca să concluzionăm situația caflei pe piața mondială, este necesar să reamintim câteva numere, referitoare la situația pieței:
Producția totală de cafea în lume (Oct. 2005 – Sept. 2006): 7 miliarde kg
Totalul de cafea achiziționată de Starbucks (Oct. 2005 – Sept. 2006): 133 milioane
kg
Numărul de fermieri ai cafelei în lume: 25 de milioane
Numărul de țări unde cafeaua se cultivă: aproximativ 60
Numărul de țări unde Starbucks a cumpărat în 2006, cafea: 24
3.2.4 Analiza mediului concurențial
Identificarea Principalilor Competitori. Cum Starbucks oferă un serviciu relativ ce ți-l poți permite, va avea o scală mică de competitori precum mici magazine de cafea și vânzători de cafea care există, în lume. Chiar și așa, există branduri care oferă produse similare a acelora de la Starbucks; McDonalds și Dunkin’ Donuts, pe care îi putem considera unii dintre competitorii lui Starbucks pe piața cafelei. Aceste două branduri oferă o apropiată concurenta, având multe tipuri de cafea care sunt similare, toate trei fiind puternice branduri francizate și de multe ori, ele se pot găsi într-o proximitate apropiată, unul de celălalt. Implementarea noilor produse McCafe, la Mc Donalds „se mută de la o băutură care acompaniază la a fi o băutură pe care oricine și-o poate permite, având un preț mic” a cauzat o mare amenințare pentru Starbucks. Dunkin’ Donuts, un brand care a introdus lapte în cappuccino în 2003, distanțându-se de la un brand ce avea ca obiectiv vânzarea de gogoși, la un nou vânzător de cafea, important, a devenit, de asemenea, un competitor de luat în seamă pentru brandul Strabucks.
Când consumatorii au în fata acești 3 distribuitori într-o zonă în care îi apropie unul de celălalt, toți vânzând produse similare, vor fi nevoiți să se gândească pe care îl vor alege pentru consum; acesta fiind ceva nou pentru Starbucks care până acum nu avea nicio temere pentru că nu existau așa competitori pe piața care să îl pună această situație. Oricum, McDonalds nu vinde peste tot, serviciul Mc Cafe, acesta fiind implementat doar în America, iar Dunkin’ Donuts nu există în tot atâtea locații ca și cât există Starbucks, deci, brandul nu se confruntă cu un factor de risc atât de mare, întrucât, cele 3 branduri nu se pot întâlni într-un singur loc, foarte aproape. Magnolia este unul dintre brandurile care, de asemenea, este francizat și poate fi considerat un competitor foarte apropiat al Starbucks, iar unuii spun că acesta este de fapt, inspirat din conceptele Starbucks. Acesta este considerat „o reinvenție a cafelei tradiționale într-un spațiu contemporan și cosmopolitan”. Deși Magnolia, nu există în multe țări, este considerat unul dintre competitorii cei mai aproape ai lui Strabucks. Cafeneaua Magnolia este un magazin de cafea ce oferă o arie largă de produse, unde nu vei găsi doar un simplu espresso dar și popularul cappuccino, ciocolată caldă și frapuccino, de asemenea și o varietate nemaipomenită de infuzie de ceai.
Magnolia oferă și posibilitatea de a-ți savura ceașca într-o natură cosmopolitana, numai pentru clienții săi, ceea ce face parte din filosofia brandului. În plus, la aceste beneficii, Magnolia oferă și o gamă variată de prăjituri. Un alt punct forțe este „sucul natural”, făcut pe moment. După cum am spus, Magnolia oferă produse ce sunt foarte similare celor ce sunt oferite de Strabucks. Toate aceste produse se afla în toate magazinele Magnolia. Ceea ce este foarte important de menționat, Magnolia cauta să se diferențieze de alte branduri prin folosirea unei vaste varietăți de bunuri care au o calitate înalta ca și Starbucks, de asemenea. Magnolia, urmând intrarea competitorului Strabucks, a investit în promovare, arătându-se ca un brand care folosește numai cele mai bune produse. La fel, aceștia s-au anunțat că un brand care știe ce își dorește publicul. Chiar și așa, au existat mici investiții în tehnica promovării tradiționale sau alte mijloace de marketing, cum ar fi, marketingul direct. Totuși, nu au existat acele uriașe campani de promovare, că în cazul lui Starbucks. În ceea ce privește prețul, acesta este unic în toate magazinele Magnolia Cafe.
Acestea sunt câteva diferențe de preț oferite de către compeitor. Ca și distribuire, cafeaua Magnolia este consumată doar în câteva locati, pe când Starbucks este un brand ce se întinde pe tot globul. O parte a filosofiei Magnolia, include factorul „comfort”. În toate magazinele Magnolia se găsește ambianta plăcută unde consumatorii au acces la ziare și reviste, cu noutăți zilnice.Toate cafelele au și decorații care consista în calm și culori relaxante care contribuie la confortul filozofic.
Strabucks are și el, de asemenea, aceste tipuri de caracteristici fizice cu magazine ce oferă un confortabil și relaxant sentiment. Serviciile, în magazinele Magnolia se concentrează pe satisfacerea clienților, prin a asigura mese personalizate în concordanță cu preferințele clienților. De asemenea, există și o largă concentrare pe a fi singuri că, consumatorii știu de unde provin produsele, asigurându-se încă o dată, satisfacerea clienților. Starbucks, de asemenea se concentrează pe acest aspect, asigurându-se că au clienți mulțumești, personalizând băuturile ca și adăugând o mai intimă legătura prin a întreba numele clientului și a-k striga când cafeaua este gata preparată.
Cel mai mare avantaj al Magnolia Cafe este competiția prețului, care pare mai scăzut decât cel al Starbucks. Cum serviciile și produsele sunt foarte similare, faptul că prețul este foarte scăzut, reprezintă pentru Magnolia, un important avantaj competitiv. Utilizarea produselor premium și prin accentuarea acestui factor, prezintă, de asemenea, un avantaj major.
3.2.5 Analiza mediului intern
Încep acest subcapitol prin a vă prezenta câteva grafice, de unde se poate trage concluzia unui punct de reper ce ne poate ajuta în analiza, pe mai departe analiza mediului intern la Starbucks. Am decis să mă raportez doar la Statele Unite ale Americi ca și exemplu, pentru că, după cum am mai precizat, aici se afla cele mai multe dintre magazinele Starbucks deschise pe glob.
Starbucks este o foarte profitabilă organizație, din moment ce vânzările cresc, net, pe fiecare an. Câștigurile acestuia au crescut în fiecare an, de la începutul companiei pe piață. Anul trecut, Starbucks a câștigat peste 673 milioane $ și a generat venituri de peste 9,4 miliarde $. După cum Howard Schultz, CEO la Strabucks a spus: „Asta a făcut să fim o organizație de mare succes. În anul fiscal 2007, am generat 9,4 miliarde $ sau 0,87$ pe acțiune. În ciuda acestei puternice performanțe, începute în 2007, am văzut traficul de consum în magazinele noastre din Statele Unite ale Americii, unul încet. Acest lucru este dezamăgitor și de neacceptat, dar într-un fel, afacerea noastră, asigurându-se că Starbucks continuă să fie al treilea loc pe care consumatorii noștri îl accepta ca fiind parte din rutina lor zilnică.”
Factorii critici de succes ai Starbucks sunt foarte bine cunoscuți, chiar dacă s-a pus problema unor competitori serioși. În lista următoare, veți putea găsi acești factori critici de succes:
Servicii personalizate; angajații te întreabă în primul rând numele și apoi îi servesc
comanda, în loc de bonuri de rând și întotdeauna aceștia vorbesc frumos cu clienții ca să le satisfacă nevoile;
Produse personalizate; după cum îți exprimi dorința de a comanda un anume
produs, angajații te vor întreba poloticos ce fel de extras și în ce fel de ceașca dorești să bei, sau dacă o vei savura aici sau este la pachet.
Un mediu unic, după ce comanzi te poți alătura prietenilor tăi într-o încăpere cu un
încântător background exprimat prin muzică de cea mai bună calitate.
Rapiditatea cu care ești servit; în ciuda faptului că mulți oameni trec pragul
Starbucks, angajații sunt întotdeauna pregătiți și prezenți la ordinele tale, delivrandu-ți produsul cerut, în doar câteva minute.
Analiza SWOT. Industria cafelei în lume a suferit multe schimbări, de-a lungul ultimelor decenii. Astăzi, datorită globalizării, ne confruntăm cu o realitate, total nouă. Punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările lui Starbucks le puteți observa în tabelul ce urmează:
Starbucks are o misiune și obiective clare. Ei își doresc să: „inspire și să hrănească spiritul uman – o persoană, o ceașcă, un vecin – în același timp”. Unul dintre obiectivele foarte persoanele ale lui Starbucks care a și devenit unul dintre conceptele principale este acela de a satisface publicul până la capăt și asigurând o experiență de neuitat. Starbucks urmărește câteva principii care îi definesc obiectivele. Acestea se concentrează îndeosebi asupra cafelei lor, partenerilor săi, clienților, magazinelor, vecinilor și acționarilor. Toate aceste principii sunt vitale în vederea menținerii popularității brandului Starbucks și vă sunt prezentate în cele ce urmează:
„Sursă sigură care asigura cle mai fine bobe de cafea, măcinându-le cu o grijă
extraordinară, îmbunătățind vietiloe celor care o cultivă”;
Considerând toți cooperatorii Starbucks ca fiind partenerii acestuia și nu că
muncitori;
Privind interacțiunea lor cu clienții ca fiind o legătură umană;
Ca și brand, ei își asumă responsabilități și întotdeauna vor face tot ce este nevoie
ca să fie cei mai buni;
Completând toate obictivele de mai sus, în vederea satisfacerii acționarilor.
Un ultim obiectiv important al Starbucks este natura prietenoasă a brandului sau pe care ei își doresc să o promoveze. În obiectivele lor, folosirea echipamentelor ecologice și stabilirea unei corporații considerate „environment” sunt, de asemenea, valori importante. Chiar dacă, Starbucks caută să satisfacă toți clienții prin asigurarea unei game largi de produse, ce includ și un meniu special pentru tinerii consumatori, principalul lor segment pe piața este clientul cosmopolitan, care folosește Starbucks ca un alt stil de viață. Un alt tip de client sunt oameni care folosesc ambianța Starbucks și își petrec ziua în locațiile brandului pentru a lucra. Evident, aceasta este ținta lor principală, care îi reprezintă pe tinerii consumatori pornind de la vârsta de 20 ani până la 50, când stilul de viață cosmopolitan, încetinește. De asemenea, ei trebuie să atragă și clienți care au un venit mai mare, pentru că vizita zilnică la Starbuks, cere un anume preț.
Geografic vorbind, chiar dacă brandul poate fi găsit pe întreaga piața cu un număr de magazine impresionant în Statele Unite și Canada și cu o extindere pe piața globală într-o manieră cât mai vizibilă, după cum știm că Starbucks există în 50 de țări iar deschiderea de noi magazine crește, brandul se dorește a fi accesibil, oriunde. Este un loc unde tinerii merg să învețe și oamenii mai în vârstă merg să lucreze, un fapt care este bine scos în evidență de Starbucks, atâta timp cât vei vedea mereu, clienți cu laptopurile, lucrând în interiorul magazinelor Starbucks; de asemenea, este un loc unde și clienții ocupați pot merge și luă o gustare rapidă; cum ar fi micul dejun; rapiditatea fiind unul dintre conceptele Starbucks. În ciuda unei investiții considerabile, Starbucks a reușit să se poziționeze în mintea consumatorilor target.
Ca și brand, ei au câștigat recunoaștere internațională și sunt favoriți a mai multor consumatori. Intrarea noilor competitori poate deveni o amenințare, deși înainte, nu există absolut nimeni care să vândă aceleași produse ca și Starbucks. Prin faptul că sunt accesibili, rapizi și au o varietate mare de produse, Starbucks a reușit cu succes să stabilească nișa largă de clienți. Unul dintre cele mai importante avantaje competitive și valorile adăugate, este faptul că Starbucks investește continuu în extinderea sa, la un nivel de peste 17.000 magazine în lume, din care peste 11.000 doar în Statele Unite ale Americii. Există un risc mic de competiție în USA, atâta timp cât Magnolia nu se poate extinde în aceeași manieră cu care Starbucks a făcut-o. Cum Magnolia nu se găsește peste tot în lume, Starbucks rămâne singurul „chain coffee retailer worlwide”, iar acesta reprezintă un mare avantaj al brandului. De asemenea, faptul că în Statele Unite ale Americii există atât de multe magazine Starbucks, semnifică că aceștia disponibili oricând, peritand clienților să găsească brandul peste tot în America chiar și în apropierea lor. Acest lucru demonstrează că există o posibilitate de a crea clienți care să vină regulat, ce fac din Starbucks parte a rutinei zilnice a acestora.
Un alt important factor ce crează un avantaj, este relația personală pe care Starbucks o emite. Faptul că ei întreabă mai întâi prenumele tău și include pe acestea în comanda acestuia, fac că, clienții să se simtă mai aproape de brand, din nou, creându-se o mare posibilitate ca, consumatorii să devină clienți obișnuiți. Iar acesta este scopul tuturor brandurilor, nu? Gamă largă de varietăți ale produselor, faptul că le personalizează în funcție de fiecare dorință a fiecărui client este încă un alt mare avantaj, după cum se știe că nu există chiar atât de multe locuri unde îți poți personaliza băutura, într-o astfel de manieră. Continuând să investească în piața internațională și cea din Statele Unite ale Americii, prin investitiie aduse în principal produselor și serviciilor, rămânând un brand care dorește să creeze o legătură cu clienții săi, Starbucks, poate conținu să fie liderul pieții. Toate aceste avantaje vor fi extrem de benefice pentru Strabucks, când acesta se va confrunta cu o competiție serioasă în acest domeniu. Vom încerca în cele ce urmează să analizăm, rând pe rând, elementele ce constitie avantajul competitiv al brandului Starbucks:
Produsul. Starbucks oferă clienților săi o arie extinsă de produse pentru testare, satisfăcând diferite nevoi ale acestora. Aceste produse pe care brandul le oferă, sunt: cafea, ceai, cappuccino, CD-uri, DVD-uri, cărți, înghețată și accesorii pentru o cafea. Dar în cea mai mare parte, Strabucks se concentrează asupra cafelei, că produs principal. Starbucks oferă clienților săi „un espresso, proaspăt și bine preparat, în stil italian”. Aceste espresso sunt făcute din înalta calitate a boabelor de cafea a căror cumpărare și preparare suntsupervizae de angajații Starbucks. Mai mult, fiecare espresso trebuie să aibă „o cremă groasă, uniformă, la partea de sus, o aromă puternică care se menține, astfel că prospețimea băuturii, rămâne mai îndelungată în timp ce aromele nedorite sunt reduse la minim”.
Starbucks crede că aceste cerințe sunt o parte majoră a gustului său. Ei cred că, cu cât satisfac mai puțin aceste necesități, cu atât mai mult, clienții nu își vor mai dori să aleagă Starbucks. De asemenea, ei folosesc diferite tipuri de cafea, precum Colombia Narino Supremo și Cafe Verona pentru a satisface o gamă largă de clienți. Suplimentar, Starbucks servește și ceaiuri.
Compania Tazo, din Portland, Oregon, suplinește Starbucks cu multe ceaiuri premium, la fel ca și accesorii pentru ceai. Starbucks a ales să deschidă și acolo o locație, în 1991, deoarece au dorit să atragă diferiți clienți din punct de vedere demografic. Multe persoane care nu au băut niciodată cafea nu puteau veni niciodată la Starbucks. Aceștia au observat că excludeau, din start, anumiți clienți. După ce au aflat că acei clienți nu beau cafea, de obicei, alegând să bea ceva similar, precum ceaiul, s-au decisă să îl și vândă. În magazinele Strabucks se oferă și o varietate de produse de patiserie și dulciuri care să satisfacă nevoilor clienților săi pentru o gustare. Aceste gustări sunt pentru clienții care vor să aibă ceva cu care să-și accesorizeze băutură. Sau, dacă clienții sunt în întârziere și uita a ia micul dejun, pot apuca ceva în grabă, în timp ce își servesc cafeaua. În zona Seattle, Strabucks a început să vândă gogoși Top Pop, în magazine. Mulți dintre clienți se bucura de aceste gogoși cu care Starbucks a ales să facă parte din secțiunea de dulciuri și produse de patiserie. Starbucks are boabe întregi de cafea de sol, disponibile pentru clienții săi care doresc să le achiziționeze. Ei vând aceste boabe de cafea pentru picurare, cât și pentru mașini espresso. Starbucks vinde, de altfel și dulciuri și ciocolate. Aceste dulciuri includ și bomboane de după cafea și Lollipops. Ei au decis să includă ciocolată în produsele sale, precum ar fi cutii de cadouri și batoane de ciocolată, deorece ciocolată și cafeau, de obicei, se completează una pe cealaltă.
La fiecare magazin Strabucks, se găsesc accesorii relevante și echipament disponibil pentru clienți. Acestea includ echipamente precum: mașini de espresso, filtre de cafea de inox și produse de curățare. Chiar și așa, uneori, Starbucks trece printr-o perioadă în care cu greu găsește pe cineva căruia să i le vândă. Ele sunt la un preț ridicat, iar cei care vin de obicei în magazn nu au nevoie să le cumpere. Ei vin pentru că își doresc să se bucure de timpul de la Strabucks și nu vor să cheltuie atât de mulți bani pe mașina de espresso. Starbucks își bazează tot recursul sau asupra mediului pe care îl pune la dispoziție clienților săi. Atât de puternic se simte acest lucru încât astăzi, face parte din produsele pe care Starbucks le vinde. Starbucks crede că, clienții săi nu vin doar ca să bea o cafea, dar și pentru a se așeza confortabil, a citi, a discuta, a asculta muzică, a studia bând cafeaua.
Așadar, clienții cumpără experiența pe care Starbucks o furnizează. Aceasta include servicii rapide, clienții satisfăcuți de către angajați mulțumiți de job-urile lor, acces la internet și aroma care miroase ca la o fabrică de cafea. Aceștia sunt atât de devotați în ideea de a avea magazinele mirosind a fabrica de cafea încât au interzis angajaților să poarte parfum, pentru că înlătura aroma de cafea. În acest sens, ei promovează imaginea pe care aceștia își doresc să o aibe. Alte produse pe care Starbucks le vinde sunt cafeaua premium și înghețată. Ei vând, de asemenea și Cd-uri cu muzică și DVD-uri. Muzică, parte din experiența Strabucks, se aude în background în timp ce clienții își savurează băuturile sale.
Prețul. Starbucks vinde o gamă largă de produse, a căror prețuri diferă de la 1,50 € până la 4€. În cele ce urmează va voi prezenta un exemplu de produse și prețurile fiecăruia, pentru a ne putea face o idee. Din cauza abundenței de magazine în lume, am ales să luăm doar un singur magazin exemplu și anume, Portugalia, orașul Belem.
Aceste prețuri pot părea puțin ridicate în comparație cu alte „fabrici de cafea” dar acest lucru arată de fapt, poziția acestui brand ca și lider, dar și exclusivitatae produselor sale. Prin acest fapt, compania se arăta ca un brand de o mare importanță și cu un statut înalt. De exemplu, dacă prețurile sale ar fi fost atât de joase încât oricine ar fi putut veni la ei și să profite de serviciile fine pe care acesta le oferă, oamenii care au salarii mai mari, nu ar avut aceeași ideee despre Starbucks (servicii unice și produse de cea mai înaltă calitate). Faptul că ar putea fi ieftin ar face că mai mulți oamnei să vină acolo, iar acest lucru ar descrește consumul pentru că s-ar ajunge să nu se mai facă distincția dintre Starbucks și altele cafele. Un alt aspect al funcției prețului este profitul, care rezultă din scăderea costurilor la prețul final, această valoare, nu va fi doar pentru a distibui dividente dar și pentru a-i reinvesti în produse și servicii mai noi și mai bune, prin implementarea de noi magazine i depozite și cumpărarea de materii prime mai bune, printre altele.
Distribuirea. Starbucks ajunge la clienții săi prin:
magazine;
internet;
băcanii;
companii.
Magazinele sunt cel mai eficient și sigur mijloc de distribuire a produselor Strabucks, unde se combină într-un singur mediu, tradiția cu modernul și serviciile cu cele mai proaspete produse. Starbucks are peste 17.000 de magazine în 50 de țări (dintre care peste 11.000 în Statele Unite ale Americii), iar câteva dintre ele furnizează produse prin serviciul și comanda printr-o fereastră, produse, apoi pleacă. Aruncând o privire pe internet, Starbucks vinde o gamă largă de produse împachetate, încercând să extindă piața până în zone unde nu sete posibil deschiderea unui magazin. Compania vinde, de altfel și alte produse și servicii, cu ajutorul internetului, precum crearea unui cârd personalizat pentru client, muzica (inclusiv iTunes), filme și cărți. În concluzie, Starbucks folosește servicii noi și inovative. Ei și-au propus să ducă serviciile și produsele companiei mai departe, oferind servicii pentru clienții care au companii și vor să-și răsfețe angajații cu „cafeneaua de pauză a companiei”. Pentru companiile care nu își doresc să cheltuiască foarte mulți bani, pot sa achiziționeze cardurile pentru angajați, care le va reduce costul în magazinele Starbucks.
Promoții. Starbucks își face mare parte din promoție, prin internet sau siteul său, magazine și produse. Calitatea și varietatea produselor, servicii personalizate pentru fiecare client și prezentarea magazinelor sale, oferă acestei companii un loc privilegiat în mintea clienților săi. Dar cea mai bună metodă de a promova această companie este prin a arăta mediul incredibil al magazinelor, pentru că, clienții săi nu cauta doar produsele Satrbucks, dar și mediul care există acolo; un loc liniștitor unde pot citi cărți, discuta sau doar sta pentru o cafea. Brandul și poziția sa ca și lider pe piață, promovează compania în sine. Oricine știe că Starbucks este un brand de încredere cu tradiții și o bună istorie.
În studiul „100 cele mai tari locuri de muncă” realizate de revistă FORTUNE, Starbucks se afla pe locul 7, ceea ce arată că brandul își respectă angajații iar ei sunt fericiți cu jobul pentru companie. Pentru a îmbunătății promovarea și a ajuta lumea, Starbucks organizează campanii precum „Salvează Copilul”, creând comunități locale puternice, colaborând cu localnicii, reducând amprenta lor asupra mediului și arătând grija companiei pentru problemele lumii.
Starbucks are și alte campanii, în ocazii speciale precum Crăciunul, având posibilitatea de a reduce prețurile și schimbând interiorul magazinelor, oferind o atmosferă de sărbătoare. Folosind internetul, aceștia vor să arate toate lucrurile pozitive pe care compania le are, atrăgând clienții ca să cumpere produsele lor.
Elemente ale identității. Logo-ul folosit de Starbucks, este unul ușor de recunoscut în întreaga lume.
Folosirea acestuia în toate magazinele și pe toate prdusele vândute la Starbucks, ca și observarea acestuia în câteva filme și alte mijloace mass-media, permite consumatorilor o mai rapidă recunostere a brandului pe care îl folosește. Un alt factor important ce contribuie la imaginea Starbucks este ambalajul cafelei. Acesta se face prin mai multe moduri, fie folosind cupele „la pachet” sau alte obișnuite și tradiționale căni pentru servirea în interiorul magazinului. Încă o dată, logoul companiei se poate recunoaște foarte repede pe acestea. În ceea ce privesc cupele ”la pachet”, ele se schimbă mereu în funcție de sezon, sărbătoare său an. Cupele ce se servesc în inetrior sunt și ele dferite. Decorația magazinelor este un alt segnificant factor pentru succesul lui Starbucks. Cu o decorație de bun venit, cu un căldura și culori relaxante, Strabucks este capabil în primul rând să creeze un mediu relaxant pentru cei care își doresc să rămână acolo, iar în al doilea rând, un adevărat „bun venit” pentru cei care vin doar să ia o cafea și să plece. Mai mult, internetul wireless de care te poți bucura în magazinele Starbucks, combinat cu o muzică de relaxare, este încă un avantaj pentru cei care folosesc Starbucks ca un loc unde poți lucra.
O altă metodă ce evidențiază identitatea fizică a brandului sunt broșurile care se pot găsi în orice magazin. Acestea sunt foaret importante, mai ales în momentul în care se mai deschide un nou magazin pe piața internațională. Aceste broșuri includ informstii despre cum își pot comanda clienții, băuturile, informații despre diferite mărimi, siropuri, topping-uri.Acestea îi ajute pe noi clienți să știe cât mai multe despre brand. Folosirea site-ului Starbucks care este foarte ușor de accesat, este un factor important care atrage comsumatorii, gândindu-ne că prin accesarea site-ului este mult mai ușor să descoperi mai multe despre conceptul Starbucks, ca și o analiză a firmei de asemenea.
Starbucks a ajuns la oameni, încercând să fie prezent în zilele lor. Vizitând un magazin Starbucks nu se rezuma totul doar la cafea; este vorva despre întreaga experiență, despre magazine, despre mediu, muzică și angajații ospitalieri. Încercând să aflii ce le plac oamenilor la Starbucks, veți auzi vorbindu-se despre magazine ce au o muzică ambientală, concerte cu muzica live, o gamă largă de cafele, pe toate gusturile și discounturile pe care le au. Cea mai puternică companie este „Cardul aurice Starbucks” cu reducere pentru clienții „speciali” căutând să le câștige loialitate pe termen lung. De la toate tropicele din America de Sud și Centrala, Africa și sudul Asiei și cooperând cu fermieri locali, Starbucks, aduce către consumatorii săi cea mai bună și cele mai multe varietăți de cafea. După un întreg proces de analiză a brandului Starbucks, putem concluziona că aceasta își merită poziția cu care s-a luptat, prin multe investiții și devotament. Am demonstrat partea cantitativă a brandului, cum ar fi, punctele de reper care au adus-o în atenția consumatorului. Cum există mai multe puncte tari decât puncte slabe sau amenințări, Starbucks poate oricând să devină unul dintre cele mai tari branduri din lume; această idee fiind susținută și de faptul că brandul nu vinde doar un produs, Starbucks vinde o idee.
Astăzi, brandurile au reușit să acapareze piață (indiferent de segmentul acesteia), astfel încât, clienții au de unde alege. Multe companii au pornit de jos, dar după un îndelung proces, bine definit și urmat, au reușit să ajungă acolo, unde sunt rcunoscute ca fiind cele mai tari branduri din lume. Iar a fi un brand este, indiscutabil, o valoare pe care puțini reușesc să o înlăture, din momentul în care, ai atins toate punctele în procesul de a rămâne tipărit în memoria consumatorului produsului tău. Dacă aruncăm o privire în spatele a ceea ce avem astăzi și ne întoarcem la începutul brandurilor în procesul lor de apariție pe piață; ne amintim de Coca-Cola, Levi Strauss, Campbell’s, Gillete, Nestle și multe altele. Ele sunt primele branduri ce apar în istorie. Astfel, ne punem întrebarea cum s-au născut ele? Brandurile au apărut pentru a simboliza convergenta economiei lumii pe modelul cerere, mai degrabă decât pe cel al comenzilor. Din elementele unui brand fac parte: numere, simboluri, semnături, formă, slogan, culoare, litere și desigur, numele brandului. Acest ultim element este cel mai important aspect al unui brand.
Numele brandului prevede un punct de referință universal și este elementul care nu ar trebui să se schimbe niciodată, spre deosebire de toate celelalte elemente ale brandului ce pot fi schimbate, de-a lungul timpului. De aici, s-a născut și regula constantei în branding. Potrivit revistei Fortune, în secolul 21, procesul de branding va fi unicul diferențitor dintre companii.
Un brand de succes, necesita în spatele său, un management de succes. Iar regulile unui bun brand management sunt:
Protejează brandul;
Onorează stakeholderii;
Tratează brandul că pe o onvestitie, nu ca un cost;
Exploatează potențialul financiar al brandului;
Ințelegerea că succesul brand managementului este o cerință complexă.
Am trecut în revistă toate aceste aspecte, pentru că am vrut, în primul rând să observăm că Starbucks face parte din categoria brandurilor care au un parcurs devotat regulilor de bun management; iar în al doilea rând, să confirme faptul că Starbucks și-a câștigat poziția printr-o evoluție remarcabilă. Astfel, Strabucks folosește toate elementele unui brand pentru ca mai târziu să profite după urmele acestui lucru. Iar faptul că Starbucks nu și-a schimbat numele, de la începutul apariției pe piață și până astăzi, dovedește că brandul a respectat regulă constantei în branding. Liderii Starbucks și-au protejat brandul prin a-i oferi un nume cu rezonantă și a-i construi o identitate caracteristică acestuia. Felul în care Starbucks își trteaza clienții, folosește brandului în departajarea automată, față de ceilalți competitori. De asemenea, stakeholderii sunt onorați prin diverse merite aduse fiecăruia; în funcție de interesele asupra brandului.
Iar Starbucks nu este o afacere care caută profitul; pentru ei totul este o investiție unde părțile interesate sunt cinstite în funcție de cât de apropiați sunt față de brand. Faptul că Starbucks a înțeles acest proces ca fiind o cerință complexă, dar și o cheie principală, le-a asigurat succesul. Au avut grijă ca brand managementul să fie respectat întocmai, astfel încât, de la o companie care vindea cafea, la început, să devină un brand ce și-a propus să fie „al treilea loc”.
În ultimul sfert al sec. XX, s-a remarcat o schimbare dramatică în înțelegerea creației de valoare a acționarilor. Pentru cea mai mare parte a secolului, bunurile tangibile, au fost considerate ca fiind principala sursă de valoare a afacerilor (pământuri, clădiri etc). Bunurile intangibile, precum mărci, tehnologie, brevete și angajați, au fost evaluate în mod explicit. Această valoare a fost inclusă în valoarea activelor, globală. Recunoașterea creșterii a valorilor de bunuri intangibile, a venit cu creșterea continuă a diferenței dintre valorile societății și evaluările lor pe piață. Astăzi, cea mai mare parte a valorii afacerilor, vine din bunurile intangibile, datorită impactului economic pe care brandurile îl au.
Un val de achiziții de brand, la sfârșitul anilor 1980, a condus la cantități mari de câștiguri, cărora majoritatea standardelor de contabilitate nu le-a putut face față, într-un mod sensibil din punct de vedere economic. În 1988, în Marea Britanie, primul brand a apărut în bilaturile financiare și primul studiu Interbrand. În 1989, Bursa de valori din Londra a aprobat conceptul de evaluare a brandului. Pentru a compara valoarea pieței din punct de vedere al bunurilor de consum, ce erau la dispoziția consumatorilor, trebuie să urmărim următorul calendar:
1975 bunurile tangibile erau de 83,2%, iar bunurile intangibile de doar 16,8%
1985 bunurile tangibile erau de 67,6 iar bunurile intangibile de 32,4
Este lesne de observat că valoarea bunurilor intangibile, precum brandurile, au crescut, aproape dublu, în numai 10 ani.
În 1955 bunurile tangibile au scăzut la 31,6%, pe când bunurile intangibile au crescut la 68,4%. În 2005, bunurile intangibile au acoperit mai mult de jumătate din valoarea pieței (79,7), lăsând un loc de 20,3%, bunurilor tangibile.
Brandul Starbucks are un impact economic mare asupra autorităților, investitorilor, angajaților și a alegerii clienților. Astăzi, chiar și organizațiile non profit, au început să adopte brandurile ca principala cheie pentru a obține donații, sponsorizații și voluntariate. În ceea ce privește contribuția brandurilor la valoarea acționarilor se regăsește, an de an, în studiul realizat de Interbrand, cel care realizează și topul celor mai tari branduri din lume. În 2010, Starbucks a reușit să contribuie astfel:
Poziția Tara de origine Sectorul Valoarea brandului ($m)
97 SUA Restaurante 3,339
Starbucks, este cotat cu 2% în ceea ce privește schimbarae valorii de brand. Aceeași cotă ca și brandul Coca-Cola. Astăzi, companiile leader își concentrează eforturile pe bunurile intangibile. Încă din 1980, numărul de modele care evaluează brandurile au crescut. Două dintre aceste modele sunt: modelul cercetării bazate pe capitalurile proprii de evaluare a brandului și modelul abordărilor conduse din punct de vedere financiar. Primul model măsoară comportamentul consumatorilor care au un impact în performanța economică a brandurilor. De asemenea, explică, interpretează și măsoară percepțiile consumatorilor ce influențează comportamentul de cumpărare. Măsurătoriile de percepție ale brandului Starbucks, sunt:
recunoștința;
cunoștințele;
familiaritatea;
relevanța;
atribuitele specifice imaginii;
preferințele;
satisfacția;
recomandarea.
Cel de-al doilea model, exclude alți factori influențabili, precum designul sau departamentele de cercetare și dezvoltare. Dar după cum am arătat în analiza brandului, Strabucks are un departament de cercetare și dezvoltare, ceea ce caracterizează pe acesta ca făcând parte din primul model. Pentru a putea analiza valoarea financiară a brandului Starbucks, trebuie luate în considerație în special abordările pur financiare. Valoarea brandului Starbucks este o agregare a tuturor costurilor suportate sau costurilor de înlocuire necesare pentru aducerea brandului la starea actuală. Valoarea acestuia este suma costurilor de dezvoltare, costurilor de marketing, de publicitate și alte costuri de comunicare. Deși investițiile financiare sunt o componentă importantă în crearea valorii brandului aceste abordări, pot cădea dacă nu mai există o corelație directă între investițiile financiare și valoarea adăugată de brand.
Valoarea brandului Starbucks este estimată pe baza a ceva diferențiabil, pentru că brandurile mari nu își construiesc valoarea pe ceva comparabil; ei trebuiesc automat să se diferențieze unul de celălalt. Valoarea brandului este calculată că valoarea netă a viitorului preț premium, pe care un produs o va cere, în fața produselor fără marcă. Scopul inițial a brandului a fost fără îndoială, să obțină un preț premium și nu să asigure un nivel înalt la cererea din viitor. Abordarea utilizării economice combină capitalurile proprii de brand și măsurătoriile financiare.
Pentru Starbucks, utilizarea economică este cea mai recunoscută și acceptată metodologie pentru valorizarea brandului. Abordarea utilizării economice se bazează pe fundamentul de marketing și pe principiile financiare (principii care relaționează cu funcția comercială pe care brandul o dobândește în interiorul afacerii). Acestea sunt:
brandul ajută să satisfacă cererile consumatorilor;
cererea consumatorilor se traduce prin câștiguri datorate volumului vânzărilor, preț
și frecvența;
Starbucks asigură cererea clienților pe termen lung cu ajutorul reputației și loialității. Brandul influențează opțiunile clienților dar această influență diferă în funcție de piața în care acesta operează. Analiza financiară se reflectă în câștigurile intangibile. Iar acestea pot fi înțelese din următorul proces:
Câștigurile salariale necorporale = veniturile brandului cu costuri mai mici de operare + taxele aplicabile + taxa pentru capitalul angajatului.
Activele rolul pe care brandul îl joacă în creșterea cererii pentru produse și servicii pe piețele în care operează acesta și ce cantitate din câștigurile intangibile este atribuibilă brandului, măsurată printr-un indicator al brandului. Rolul indexului brandului reprezintă procentul de câștiguri intangibile, ce sunt generate de către brand. Câștigurile de brand sunt calculate prin înmulțirea indicelui rolului de branding, cu câștigurile intangibile. Punctele tari și punctele slabe ale brandului Starbucks reflectă profitul riscului câștigurilor viitoare anticipate. Cum putem calcula valoarea brandului?
Valoarea brandului = NPV (valoarea net prezentă) a prognozei câștigurilor brandului, cu reducerile aferente. Calculul valorii net prezente, cuprinde atât perioada de prognoza și de dincolo, reflectând capacitatea brandului de a continua să genereze câștigurile viitoare. Există două categorii de aplicație a valorii brandului:
Strategia de brand management (evaluarea brandului se concentrează în special pe
audiențele interne ce asigură mijloacele și procesele pentru a controla și a crește valoarea economică a brandului).;
Tranzacțiile financiare (evaluarea brandului ajută într-o varietate de tranzacții,
apropiate brandului, cu alte părți externe).
În ceea ce privește cea de-a doua categorie, cererile de evaluare financiară a brandului, pe tranzacțiile financiare, reprezintă asigurarea unui transfer echitabil de prețuri pentr utilizarea brandurilor din filiale, determinând ratele loialității brandului pentru exploatarea optimă a activului acestuia prin licențierea brandului la a terța parte, valorificând activele de brand în bilanț, conform principiilor general acceptate de contabilitate și Standardele Internaționale Finaciare. Acestea determina prețul pentru activele de brand în fuziuni și achiziții, precum și identificarea în mod clar valoarea pe care brandurile adaugă la o tranzacție, determină contribuția brandurilor la asociațiille de venituri pentru a stabili cota de profit și necesarul de investiție deținute în cadrul societății. În timp ce competiția la nivel global devine din ce în ce mai dură și multe avantaje competitive, precum tehnologia și calitatea, devin mai puțin durabile, contribuția brandului la valoarea acționarilor, va crește. Brandul este unul din foarte puținele bunuri care poate oferi avantaje competitive pe termen lung.
Starbucks este un brand care generează sănătatea ce susține procesul social. Îmbunătățirile pe termen lung, în ceea ce privește sănătatea, educația, standardele de trăi și oportunități, depinde de sănătatea creației. O creștere puternică din punct de vedere economic, merge mâna în mână cu brandurile puternic recunoscute. În ceea ce privesc nevoile sociale ale consumatorilor, lumina cade asupra comportamentului social și de mediu al companiilor, intensificând interesul consumatorului care crește; iar pentru aceasta, brandurile trebuie să îndeplinească aceste necesități. Rolul încrederii în brand este unul dintre cele mai importante puncte de luat în seamă. Ca și consumatori, noi credem brandurile și ascultăm ce spun ele. La fel și consumatorii Starbucks.
Clienții cred în acest brand pentru că a mai făcut promisiuni și înainte și s-a dovedit a fi de încredere. Acum brandul poate fi folosit această încredere pentru a schimba felul în care vedem lumea și felul în care acționăm. Ei pot folosi expertiza lor pentru a crea valoare socială prin inovație. De asemenea, ei pot folosi poziția lor de încredere, pentru a face campanii în vederea creării de schimbare socială. Procesul de creștere a încrederii și credibilității pe care Starbucks îl folosește, le aduce baza inițială, pentru a fi mult mai eficienți ca organizație ce pot influența guverne, corporații și instituții individuale, pentru mai bine. Brandul Starbucks acționează cu un mecanism puternic pentru protecția consumatorilor. Când ceva nu mai merge bine, consumatorii sunt cel mai bine protejați, când un brand este implicat. Brandul Strabucks este un mecanism nenăscut care să asigure că promisiunile sunt păstrate, în idea de a menține reputație și loialitate. Ca oricare alt brand care se respectă și își dorește să ajungă unul dintre brandurile de succes. De asemenea, Starbucks se implică și în responsabilitatea socială:
protejează mediul;
oferă suport comunităților locale;
protejează sănătatea;
are grijă de angajați;
are grijă de dezvoltarea consumatorilor.
Iar toate acestea duc la ceea ce englezii numesc corporate responsability. Aceasta
este creionată pentru a reduce cu grijă, activitatea brandului. Brandul Starbucks servește acum ca mână de ajutor pentru credibilitatea produselor din punct de vedere social și al mediului. Compania se află sub presiunea de a îmbunătăți practicele sale și de a arăta consumatorilor, cu ajutorul brandului, că pot fi de încredere – nu doar în a transporta produsul pe care aceștia l-au promis, dar și de a-l transporta în cel mai bun mod. Starbucks este un brand global care face legătura între alegerile consumatorilor aici și realitățile economice și sociale, acolo. Brandul este mecanismul de transmitere prin care se înțeleg cel mai bine, consecințele (bune sau rele) ale comportamentului afacerii și să lucreze în a elimina răul în favoarea binelui. Astfel, Strabucks se prezintă ca fiind un brand al schimbării.
Pe lângă faptul că Starbucks ajuta la crearea de sănătate, protejează consumatorii și conduce îmbunătățire în standardul afacerii sale, acesta crează valoare scocială prin modul în care ei își crează produsele și modul în care comunica cu consumatorii. Putem deci, spune că, Starbucks este o uneltă pentru schimbarea socială, pozitivă. Pentru aceasta, brandul trebuie să inoveze constant, în vederea obținerii unei mai bune și sănătoase calități ale produselor; mai multe modalități de a câștiga serviciile și tehnologii ale comunicării, mai eficiente. Dorința de a proteja și a spori reputația, îl face pe Starbucks să acționeze. Astăzi, consumatorii doresc dreptatea și schimbări de mediu care să le asigure un trai cât mai bun. Iar companiile mari se luptă în a face parte din aceste preferințe. Strabucks își are succesul în poziționarea sa, în mințile consumatorilor. Brandul dorește să schimbe stilul de viață obișnuit cu unul modern, deschis, prietenos, activ, relaxant, în care oamenii se pot opri între muncă și acasă. Starbucks schimba astfel mediul prin toate activitățile pe care le întreprinde în acest sens și prin idea brandului; aceea de a arăta cum trebuie să arate o zi din viața unei persoane care dorește cultură, relaxare și o cafea cu o aromă de neegalat.
La anexe, vă sunt prezentate câteva dintre campaniile pe care Starbucks le-a desfășurat, în procesul său de valorificare din punct de vedere social. Starbucks și-a construit cu succes procesul inovației prin recunoașterea faptului că ai săi consumatori au un apetit pentru produsele responsabile care fac ceva, oricât de mic, pentru a îmbunătăți lumea din jurul lor.
După cum politica socială o cere, Starbucks se confomează regulilor și se concentrează cel mai mult pe schimbarea atitudinii și al comportamentului. Iar faptul că acesta are o putere culturală și economică, puternică, reprezintă un element imens în valoarea socială a brandului. Utilizând brandul pentru a aduce schimbare socială, este una dintre cele mai efective metode prin care compania poate demonstra și responsabilitate și adevăratul său lidership. Schimbând comportamentul consumatorului și apoi fixând o piață largă de desfășurare, în care să continue să facă astfel, Starbucks reușește să schimbe, de fapt, societatea din care acesta face parte. Într-un studiu realizat de consultantul Shaun Smith, s-a demonstrat că oamenii nu mai cred astăzi, în instituțiile statului.
Organizatile non profit cad așadar, pe primul loc, urmat de sectorul afacerilor. Ceea ce demonstrează că oamenii cred mai degrabă în branduri decât în media sau guvern. Pentru că brandurile oferă încredere și își pun toată reputația și respectul pentru clienții săi, când vine vorba de a schimba societatea, în lupta cu răul. În anii următori, va trebui să facem față schimbării de climat și a creșterii populației în lume. Va trebui să ne adaptăm metode de a trăi și de a consuma, mai bune. Iar Starbucks, își continuă procesul de a asigura aceste două necesități.
Brandurile cu adevărat mărețe au reușit o poziționare superioară ce este consistent executat pentru audiență să, nișă. Iar poziționarea pe care Starbucks și-a confirmat-o, este un ghid ce conduce virtual, fiecare decizie pe care compania o ia. Brandul este capabil să traducă poziționarea lor în acțiuni utile, la fiecare punct în care acesta intră în contact direct cu consumatorii. Cum și-a creat Strabucks un brand puternic? Compania are grijă să asigure îndeplinirea tuturor punctelor unde organizația interacționează pentru angajații și partenerii săi cu poziționarea brandului. Rezultatul este o organizație ce este 100% implicată emoțional, intelectual și comportamental, în jurul unei singure, clare, relevante și distinctive poziționări. Acest lucru îi conferă crearea de puternice și sănătoase, bunuri de afacere; ceea ce reprezintă un avantaj competitiv, dificil de a fi reluat de către alții. În spatele oricărui brand de succes se afla o idee clară a poziționării acestuia. Starbucks este al treilea loc.
Dacă poziționarea nu ar fi fost clară și ușor de comunicat, potențialii clienți ar fi găsit imposibilă înțelegerea acesteia. Tocmai de aceea, a crea o poziționare clară este un proces provocant. De obicei, acest proces este dus la extreme, încât o simplă poziționare devine prea complicată și se compromite. Aceasta pentru că este mai ușor să acumulezi idei despre poziționare, decât să le simplifici. Cum arată o poziționare de brand, puternică și de succes? Este credibilă, relevantă și diferențiabilă, ceea ce îngreunează poziția competitorilor.
Dar ca ideea să aibă un impact tangibil, trebuie, de asemenea, să fie executată perfect printr-un mijloc ce este clar și constant. Iar poziționarea beandului Starbucks deține un teritoriu în mințile consumatorilor și pe piață. Procesul poziționării brandului Strabucks, a necesitat un amestec de creative, strategice și caltati analitice. Mijloacele și tehnologiile analitice sunt necesare pentru a stabili o bază în a gida decizii în ceea ce privește poziționarea pe anumite teritorii. Procesul pe care Starbucks l-a urmărit în încercarea reușită de a se poziționa, este:
Pasul 1: A definit piață și clentii săi;
Pasul 2: A identificat oportunitățile;
Pasul 3: Și-a creat un model de pozitinare în teritoriu;
Pasul 4: Și-au finalizat poziționarea;
Pasul 5: Au adus poziționarea la viață;
Pasul 6: Au măsurat rezultatele.
Starbucks și-a dorit să fie al treilea loc, unde oamenii nu sunt nici la muncă, nici acasă. Aceștia sunt într-un loc unde se relaxează, savurează cafeaua de cea mai bună caltate, asculta muzică, citesc cărți, lucrează pe laptop, având la dispoziție conexiunea wireless. Starbucks este un stil de viață în care consumatorii se regăsesc că făcând parte dintr-o lume mai bună, modernă, calmă și culturală. Iar măsurarea poziționării acestui brand se poate face prin:
Angajați. Nivelele înalte de înțelegere și motivare, a anagajatilor, în jurul brandului, sunt hrănite prin nivelele înalte ale serviciilor și calitatea produselor. Acestea, în schimb, vor crește satisfacția consumatorilor și va conduce a obținerii loialității, ceea ce va duce la creșterile mari de venituri, profituri și valoare a brandului. Măsurarea din punct de vedere al criteriului angajați, se poate face prin: imagine (protejează angajații imaginea brandului?), apărare ( apără angajații brandul în fața familiei și a prietenilor?), mândrie (cât de mândri sunt angajații că lucrează pentru acest brand?).
Consumători. Măsurând atitudinile și comportamentele consumatorilor, se obțin informații despre performanta brandului și îmbunătățește înțelegerea de cum să se creeze valare. Măsuratoriile pot fi făcut pe prizma: imaginii (ce percepții de imagine au clienții despre brand?), apărare (cât de mult recomanda consumatorii, brandul Starbucks, altora?), intenția de cumpărare ( cât de dispuși sunt consumatorii să încerce brandul sau să cumpere și mai multe produse ale acestuia?), loialitate ( cât de loiali sunt clienții, acestui brand?).
Performanța afacerii. Performanța brandului Starbucks poate fi măsurată în relație cu strategia afacerii. Aceasta ajută să înțelegem cât de eficint și efectiv conduce brandul, afacerea. Măsuratoriile performanței afacerii sunt:
creșterea veniturilor;
procesul de eficientă (oameni, cost și timp);
profibilitate;
valoarea brandului.
Iar astăzi, Starbucks este un brand de succes datorită unui brand management bine definit. Locul 97 în top cele mai tari 100 branduri din lume, ne face să gândim că poziționarea brandului i-a adus recunoștința finală ce l-a ajutat să fie un brand de succes.
3.2.6 Managementul resurselor umane în compania Starbucks
Pentru Starbucks, angajații sunt una din cheile succesului. Reamintim poziția a 7-a în studiul realizat de revistă FORTUNE, „cele mai tari 100 de companii pentru care să lucrezi”. Se încerca să aibă diferite culturii și etici în interiorul afacerii sale, cu integritate și transparentă pentru a creea Sarbucks că având o reală cultură; o cultură ce nu refuza nicio persoană. Compania încurajează angajații săi să susțină aceste valori care îi ajută să ia decizii corecte, la locul de muncă. Starbucks și-a consolidat reputația prin toate acțiunile etice cu care s-a confruntat.Iar succesul pe care îl au este un rezultat direct al acțiunii sale. Ei sunt de neclintit în angajamentul lor de a proteja diversitatea de culturi și susținerea valorilor de bază. Pentru a susține aceste beneficii, compania oferă un program flexibil prin alegerea unui full-time sau part-time program, un pachet care include opținunea burse de vânzare prin intermediul Bean Stock, la nivelul bursei de valori al companiei, precum și beneficii de sănătate, medicale și stomatologice.
Toți angajații Starbucks au șansa de a experminta experiența acestuia și de a învăța mai multe despre cafele și ceaiuri prin programul „partner markout”. La sfârșit de săptămână fiecare partener primește un pachet de cafea și ceai, gratis astfel înțelegând că Starbucks nu-și uită clienții și își dorește tot ce este mai bun pentru ei. În concluzie, Starbucks este o reală și modernă companie unde angajații sunt pe primul plan, creându-se o familie între angajați și mediul de încredere unde aceștia lucrează.
3.2.6.1 Planificarea resurselor umane în brandul Starbucks
Ca și în cazul companiei multinaționale Petrom, Starbucks deși vinde o idee, un stil de viață american, fără griji dar intens planificat, conștientizează faptul că resursele umane sunt primii actori cu care clienții vor lua contact, din moment ce metodele de promovare vor reuși să îi atragă spre magazine. În acest caz, resursele umane devin principa țintă a managerilor francizei Strabucks. Desigur, atunci când vorbi de resursele umane ale magazinelor Strabucks, ne referim în primul rând la angajații-vânzători. Pentru companie, angajații trebuie să fie neapărat persoane sociabile, prietenoase, comunicative, răbdătoare. Clientul trebuie să simtă atmosfera prietenoasă a companiei și având la dispoziție un vânzător care să îl îndrume și să îl ajute în tot ceea ce are nevoie, va simți că acesta este locul unde trebuie să revină mereu. Deși este cunoscută ca o companie care promovează diversitatea și nu face discriminări, Strabucks, își propune să angajeze personal printre cele mai diverse persoane.
În primul rând, atunci când Starbucks planifică resursele umane, are în vedere comportamentul consumatorului, tocmai pentru că angajații perfecți înseamnă un client satisfăcut (prin deciziile lor de a cumpăra, consumatorii determină vânzările și în ultimă instanță, profitul companiei). Comportamentul consumatorului desemnează pentru compania Starbuks, conduita oamenilor în cazul cumpărării de cafea. Studiul comportamentului consumatorului a vizat felul în care indivizii iau decizii cu privire la modul în care să își consume sau aloce anumite resurse de timp, bani, efort, implicare emoțională. Se înțelege că, cumpărătorul produselor Starbuck este persoana care oferă, acceptă și plătește un preț pentru achiziționarea unui produs. Astfel, în procesul planificării resurselor umane, Starbuck ține cont de faptul că, consumatorul trebuie să fie cel care se va simți privilegiat și respectat pentru faptul că a ales produsele Strabucks și nu altceva.
3.2.6.2 Recrutarea resurselor umane în brandul Starbucks
"Compania Starbucks a anunțat că va angaja, în următorii cinci ani, peste 10.000 de veterani de război și soții de militari. Mai mult, cinci dintre unitățile Starbucks vor dona un procent din fiecare vânzare către organizații non-profit care ajută veteranii de război să intre în câmpul muncii, anunță Reuters. Starbucks nu este prima companie din Statele Unite care decide să vină în ajutorul veteranilor, mai ales a celor din Irak și Afganistan, dar este una dintre cele mai mari care fac acest pas. Managerii firmei au anunțat că îți vor specializa personalul de recrutare pentru a-i instrui pe cei care au fost pe front. Acest segment al populației (veteranii – n.red.) este una dintre cele mai ignorate surse de forță de muncă din țara noastră, a declarat Robert Gates, fost secretar al Apărării în Statele Unite, acum director al Starbucks.
Conducerea Starbucks mizează pe veterani și pentru experiența lor la nivel internațional precum și pentru faptul că mulți dintre ei vorbesc și alte limbi (acești oameni înțeleg foarte bine alte culturi și s-au obișnuit să lucreze cu parteneri internaționali, a mai declarat Robert Gates)."
Acest articol menționează intenția companiei multinaționale de a recruta resurse umane care au deja o anumită experiență (Starbucks este o companie unde nu impune angajaților să aibă la angajare o experiență în vânzarea cafelei, dovadă fiind și acest articol unde se menționează că până și experiența de război este o experiență benefică managementului companiei). Astfel, Starbucks este în continuu proces de recrutare având în vedere fluxul uriaș de clienți. Pentru recrutare, Starbucks folosește metode precum mass media (presa scrisă, flyere, site, reclame TV) dar și anunțuri scrise în fiecare magazin al său.
Compania Starbucks reușește să recruteze resursele umane folosind canale media precum:
Rețeaua digitală Starbucks (faptul că Starbucks are o rețea specială în care poate
comunica nu numai consumatorilor, cât și potențialilor angajați, demonstrează implicarea pe care aceasta o are în vederea menținerii relațiilor de colaborare);
Facebook (fiind o rețea socială foarte des întâlnită în lume, îndeosebi de tineri,
Facebook asigură o comunicare reușită și siguranța că mesajul ajunge la o masă mare de oameni, reprezentând potențiali angajați);
Twitter (în SUA, Twitter este mai des folosit decât Facebook, deci, Strabucks știe că
trebuie să acopere ambele canale media pentru a se asigura de un număr cât mai mare de potențiali angajați);
d) Website (site-ul Starbucks oferă informații importante și folositoare întregului mediu
extern, astfel, potențialii angajați Starbucks vor putea accesa inforațiile de care consideră că au nevoie);
Tv (televiziunea rămâne încă mjilocul de comunicare cel mai eficient deoarece,
audiența poate fi atinsă mai sigur, având în vedere că publicul Starbucks este tipul care nu poate trăi fără știri sau tot ceea ce este nou);
Bannere (bannerele sunt metoda cea mai des folosită deoarece majoritatea
persoanelor ce pot ajunge angajații companiei Starbucks sunt persoane care ies din casă și călătoresc mult cu treabă).
Astfel, Starbuck reușește să atragă potențialii angajați, pentru că folosesc unele dintre
cele mai puternice canale media, asigurandu-se că mesajul acestora va ajunge la ei. Se poate înțelege că selecția mijlocului de recrutare a fost realizat în urma stabilirii portretului angajatorului perfect al companiei Starbucks (informat, mereu la curent, actual). Desigur, în ceea ce privește acțiunea de recrutare la nivelul companiei, admitem că Starbucks a avut în vedere patru factori: caracterul, atmosfera/specificul, acoperirea și costul. Astfel, din punct de vedere al caracterului s-a luat în considerare acoperirea geografică a mediului de recrutare internațional, deoarece, Starbucks există peste tot în lume. În acest sens, compania trebuie să gândească global și să acționeze local pentru ca mesajul publicitar să poată fi receptat. Structura socio economică este o altă caracteristică pe care compania a luat-o în evidență când și-au formulat mesajul de recutare. Acest aspect explică și intenția de a nu separa mesajul în funcție de vârstă, sex etc. Strâns legată de această caracteristică este și durata interesului arătată procesului de recrutare. Frecvența mesajelor are, de asemenea, un impact direct asupra stabilirii timpului și spațiului acordat acestuia.
Starbucks a înțeles că radioul nu este un mijloc eficient pentru a recruta potențialii angajați ai acesteia, deoarece există tendința de a apărea din ce în ce mai multe posturi de radio care trebuie să concureze pentru un număr limitat de ore săptămânale de ascultare și, deci, impactul fiecărui post în parte tinde să scadă. Nu sunt întotdeauna disponibile studii pertinente privind audiența, în special în ceea ce privesc categoriile de public care ascultă radiolul în timp ce conduc; astfel pentru compania Starbucks nu prezintă niciun avantaj. Așadar, Starbucks reușeste să acopere canalele media care știe că îl avantajează în vederea obținerii efectului dorit, în relația cu potențialii angajați ai acestuia.
3.2.6.3 Selecția resurselor umane în brandul Starbucks
Ca și rezultat al promovării intense, multe persoane se înghesuie să fie parte a echipei Starbucks. Astfel spus, procesul recrutării adună de regulă, un număr mare de posibili angajați. De regulă, procesul selecției nu este individual, tocmai pentru că procesul de pregătire a persoanelor selectate este unul amplu și intens, necesitând supraveghere și instruire. Recrutarea se încheie cu o zi de întâlnire la unul dintre magazinele Starbucks și o săptămână (până la două) de probă. În aceste săptămâni, are loc pregătirea concomitent cu dovedirea abilităților cerute de angajatorii companiei. Dacă cele două săptămâni de probă se termină cu succes pentru ambele părți implicate, persoana recrutată va fi selectată și astfel, intră în echipa Strabucks ca angajat. De remarcă așadar, o inversare a procesului de management al resurselor umane, tocmai pentru că ulterior recrutării are loc procesul de pregătire și abia apoi selecția (în mod normal, procesul presupune recturarea, selectarea și abia apoi pregătirea). Starbucks, optând pentru această inversare reușește să ofere experiența sa chiar și persoanelor care au fost recrutate dar nu au trecut de selecție. Însă brandul știe că această experiență crește dorința persoanelor de a fi parte a echipei și în cazul în care acestea nu reușesc să treacă de etapa selecției, vor deveni automat consumatori fideli, sperând ca într-o zi să fie parte a echipei, urmărind această idee ca pe un vis.
3.2.6.4 Pregătirea resurselor umane în brandul Starbucks
"Un reporter de la publicația online Business Insider povestește într-un articol cum a fost experiența de barista pentru trei săptămâni la rețeaua de cafenele Starbucks. Prima zi a fost suspect de ușoară, povestește Aimee Groth. A trebuit să ne uităm la clipuri video pe un laptop unde CEO-ul Howard Schultz ne explic despre companie. Apoi a trebuit să gustăm câteva tipuri de cafea și ceai și să le memorăm denumirile. Am citit câteva fluturașe și am încercat să preparăm niște băuturi, însă pur și simplu nu era loc, pentru că mai mereu erau 20 de oameni la rând. În orele de vârf, erau circa 110 clienți în cafenea la fiecare jumătate de oră. A doua zi am continuat să învățăm băuturile și produsele de patiserie, spune Aimee."
Acest exemplu denotă cel mai bine modalitatea companiei Starbucks de a pregăti resursele umane. După cum am menționat în subcapitolul anterior, pregătirea are loc încă din momentul recrutării, urmând ca după acest proces, atât angajații cât și angajatorul să cadă de acord asupra viitoarei colaborării. Reporterița Aimee Groth amintește faptul că parte a procesului de pregătire a resurselor umane la Starbucks se află următoarele etape:
training prin urmărirea video a strategiei, viziunii și obiectivelor companiei,
menționate de însăși CEO. Cel mai probabil compania a efectuat un video pe care îl dețin toate magazinele Starbucks în vederea expunerii noilor angajați (în procesul de pregătire). Aceștia vor asculta care sunt cerințele posturilor, cum se așteaptă angajatorul ca ei să fie și cât de mult contează pentru companie, relația dintre angajator-angajat și angajat-client.
A doua etapă în procesul de pregătire este degustarea produselor Strabucks (ceaiuri
și cafele) pentru a se încerca memorarea denumirilor. În această etapă, potențialii angajați învață băuturile oferite de companie pentru a putea fi servite mai ușor și mai repede la comandarea lor.
A treia etapă presupunea citirea unor fluturașe și prepararea băuturilor. Iată așadar,
cea mai importantă etapă devine în șirul pregătirii resurselor umane Strabucks, a treia. Compania înțelegând că pentru a deveni angajat, cel mai important lucru nu este să știi să prepari băuturile ci să te identifici cu compania, strategia, viziunea și obiectivele ei.
A patra etapă continuă cu învățarea preparării băuturilor și produselor de băutură.
În acest moment se sesisează faptul că existând mai multe zile în care se concentrează pe învățarea băuturilor, prepararea lor devine la fel de importantă ca și numele companiei.
3.2.6.5 Evaluarea performanțelor
În cadrul companiei Starbucks, evaluarea nu are loc propriu zisă de la angajator la angajat, printr-un examen sau probă de lucru. În fiecare magazin Starbucks există câte un supervizor, cunoscut și sub numele de manager iar rolul lui este de a evolua tot timpul angajații. Procesul evaluării constă în înregistrarea pas cu pas a demersului de muncă și a succesului pe care angajații trebuie să îl aibă în fața clientului (un client fericit, un angajat profesionist). Astfel satisfacția clientului se revarsă automat în felul în care angajatul este perceput de către angajator și recompensele care urmează. Pentru a înțelege cât de importantă este prezența și calitățile angajaților într-un magazin Starbucks, CD pus la dispoziție în anexe vă oferă un video realizat in Statele Unite ale Americii, unde clienții unui magazin fac cunoscut ritualul lor de dimineață și vorbesc despre angajații Starbucks. De remarcat este însă, mărturia unui client care spune că: "într-o dimineață obișnuită, angajații unei cafenele sunt primii care îți urează bună dimineața, imediat după familie, iar angajații Starbucks o fac într-un mod care îți rămâne tipărit în minte, îți înfrumusețează ziua și îți oferă în același timp, optimismul de care ai nevoie."
Astfel spus, satisfacțiile clienților în ceea ce privește modul de servire, de întâmpinare, timpul de așteptare și ospitalierea angajaților Starbucks, se revarsă asupra evaluării pe care managerii sunt nevoiți să le efectueze ca proces al managemenului resurselor umane.
3.2.6.6 Recompensele personalului brandului Starbucks
Așa cum am mai spus și în subcapitolul 3.2.6 Managementul resurselor umane în compania Starbucks, brandul a devenit un vis pentru oricare angajat. Atmosfera, ambientul, respectul și notorietatea de care are parte angajatul îl propulsează direct în familia Starbucks; o familie care oferă încredere. Ca etade a procesului de management al resurselor umane, recompensa devine un moment plăcut de ambele părți implicate: angajatul se bucură de cadourile și atenția primită, crescându-i astfel egoul și bucuria de a fi parte din echipa companiei iar angajatorul trăiește bucuria angajatului simțind că relația dintre cei doi va continua pe termen lung.
După cum am maii spus: "toți angajații Starbucks au șansa de a experminta experiența pe care clienții o au în fiecare zi de a învăța mai multe despre cafele și ceaiuri prin programul „partner markout”. La sfârșit de săptămână fiecare partener primește un pachet de cafea și ceai, gratis astfel înțelegând că Starbucks nu-și uită clienții și își dorește tot ce este mai bun pentru ei."
3.1.5 Resursele umane: atracția numărul 2 a companiei Strabucks
Trăim într-o epocă a exploziei infomațiilor și acest fapt se datorează în mare parte sacrificiului pe care mass media îl face pentru a construi caractere și atitudini care să se uniformizeze cu noile cerințe ale "pieței". Internetul a ajuns astăzi primul dispozitiv care oscilează între a crea dependență și a servi ca medicament pentru cele mai multe nevoi. Și atunci, ce șanse mai au potențiali clienți să se sustragă unui domeniu care învârte informațiile în așa fel încât îți garantează satisfacere, încredere și poziția de a fi în pas cu vremurile. Elliot Ettenberg, director executiv al organizației Customer Strategies Worldwide, cu sediul în New York, declanșează starea de fapt actuală printr-un articol publicat recent în The Economist: "consumatorii s-au schimbat atât de mult încât au ajuns de nerecunoscut". Pe de altă parte, Gerald Zaltman ne provoacă să dăm naștere unei întrebări, afirmând: "lumea s-a schimbat, dar metodele noastre de înțelegere a consumatorilor au rămas aceleași. Ne bazăm în continuare pe tehnicile de cercetare familiare, dar ineficiente și, în mod constant, interpretăm greșit acțiunile și gândurile consumatorilor. Produsele și mesajele pe care le creăm pe baza acestor tehnici pur și simplu nu reușesc să fie pe aceași lungime de undă cu clienții." Iată așadar, menționați doi factori care au declanșat schimbarea; primul – cum sunt văzuți și percepuți consumatori. De-a lungul timpului, vânzările au scăzut sau crescut iar acest flux se datorează în mare parte numai felului în care marketingul celor care căutau să vândă au reușit să vadă consumatorii. A fost nevoie de curaj și răbdare pentru a schimba paradigmele strâns înrădăcinate de mult timp pentru a face dintr-un consumator obișnuit, care se mulțumește cu orice, cu un consumator modern care are aspirații. Al doilea factor se referă la tehnicile cu care această schimbare a fost impusă ("ne bazăm în continuare pe tehnicile de cercetare familiare, dar ineficiente"). Marketingul este răspunsul unor tehnici și strategii care urmăresc să dezvolte o latură aparte a consumatorului și să facă din acesta, un consumator inspirat de viitor. Revenind la Gerald Z. amintesc de întrebarea pe care citatul acestuia o declanșează și anume, care este puntea spre viitor ce a transformat consumatorii obișnuiți în consumatori moderni? Bogdan Ficeac, autor a numeroase materiale care au în vizor trecerea dintre trecut spre viitor cu ajutorul unui instrument social, pe cât de pueril pe atât de periculos, crede că numai presiunea de grup, impusă la rându-i de către instituții mari, persoanelor mici.
Relația permanentă dintre limbaj și putere a reușit să fascineze dintotdeauna mințile filosofilor, sociologilor, psihologilor – a gânditorilor din toate timpurile. Întrebarea care stătea pe buzele acestora era aceea "cum este posibil ca un simplu discurs să poată influența conștiința și comportamenetul unor mase astfel încât se pot obține transformări de neașteptat?" Indiferent de ceea ce se ascundea în spatele acestui pericol, era evident că cel care poate prolifera ideile, avea să controleze acțiuni dorite într-un anumit sens. "În termenii psihologiei sociale, putem vorbi de presiune atunci când o anume situație socială este creată premeditat pentru a influența reacțiile și comportamentul publicului țintă în sensul dorit de cel care generează presiunea."
Idea de a convinge pare a fi o reală muncă, pe care unii o iau atât de în serios încât ajung să se convingă pe ei înșiși de faptul că secolul XXI este secolul noilor valori și că tradiția nu va mai exista prea mult. Publicul, nu va încerca să dărâme această convingere din lipsa unor idei demne de apărat. Presiunea poate fi făcută asupra unui singur individ sau a unei întregi mase. În cel de-al doilea caz, vorbim despre presiune de grup; în urma căruia se instalează opinii comune, împărtășite, acceptate și însușite ca mod de viață. Și dacă presiune de grup, are efect asupra unui singur individ, este de ajuns, pentru că oamenii iau opinia publică ca un alt individ, parte a societății; individ care le știe pe toate și care deține informația supremă. Socializarea este un fapt iminent de care nimeni nu se poate feri; începând cu schimbul de păreri/idei/informații de acasă, în familie și până la locul de muncă, locurile publice etc. ne întâlnim cu ocazia de a socializa și astfel contribuim la formarea opiniilor.
În România, publicitatea – adică motorul instituțiilor comunicaționale – este un mijloc promoțional puternic pe care voluntar sau involuntar, mass media și nu numai, o face tuturor celor pe care îi promovează în mod insistent. Orice încercare de a comunica înseamna influența ("a comunica și a influența formează una și aceeași acțiune”). Compania Starbucks, a reușit o promovare excelentă cu ajutorul mijloacelor și strategiilor de marketing astfel că iar primul obiectiv este garantat: Strabucks nu vinde un produs, vinde o idee: a merge și a savura o cafea, la începutul zilei, ascultând muzică, citind știrile sau lucrând pe laptop în timp ce toată încăperea miroase ca o fabrică de cafea. Pentru a atinge acest obiectiv, Starbucks are nevoie de angajați prietenoși dar profesioniști în același timp. De aceea procesul de pregătire este unul intens și bine calculat. Iată așadar, importanța majoră pe care angajații o au în companie. Deși aparent, angajații sunt atracția numărul 2 a companiei Starbucks, fără aceștia procesul de management nu ar reuși, iar obiectivele nu ar mai putea fi atinse.
3.3 Managementul resurselor umane în companiile multinaționale. Chestionar
Pentru a demonstra cum funcționează managementul resurselor umane în companiile multinaționale și care este impactul acestui proces de management asupra comportamentului consumatorului, trebuie avut în vedere ceea ce autoarea Adela Fofiu, doctor în sociologie propune, atunci când are loc o cercetare științifică. Și anume:
Definesc tema de cercetare;
Metoda de cercetare;
Dezvolt o ipoteză de lucru ;
Prezint suportul de analiză;
Culeg, procesez și analizez date;
Propun concluzii în care se infirmă sau confirmă ipoteza de lucru.
Astfel, având în vedere că domeniile dezbătute sunt parte a științelor sociale și
economice (resursele umane fac parte din subordinea managerului, deci apaține categoriei managementului iar comportamentul consumatorului ca efect al acestui proces de management aparține domeniului sociologiei), în decursul redactării studiului de caz al acestei lucrări, voi folosi ca metodă de cercetare cantitativă, analiza de conținut, transpusă în cazul de față, prin ancheta pe bază de chestionar (reușesc companiile multinaționale Starbucks și Petrom OMV, să obțină rezultatele așteptate prin promovarea unui management al resurselor umane, de succes?). Ca și definiție, analiza de conținut este "o tehnică de cercetare bazată pe măsurarea a ceva în eșantioane reprezentative". Metoda cantitativă aleasă are ca scop:
stabilirea regularității empirice;
identificarea sensurilor în contexte sociale specifice;
conlucrarea cu științele naturale;
să lucreze diferit de științele naturale.
Chestionarul prezentat în cele ce urmează, ca suport de analiză al lucrării de față,
va folosi întrebări deschise, clare și lipsite de ambiguitate astfel ca subiecți intervievați să nu considere că nu înțeleg întrebarea; evitând în acest fel situația ca rezultatele să fie unele incerte și deloc concludente pentru cercetarea de față. De asemenea, colectarea de date va avea ca scop confirmarea următoarei ipoteze de lucru: managementul resurselor umane într-o companie multinațională trebuie să funcționeze după sintagma "gândește global, acționează local", pentru a obține succesul dorit în fiecare locație pe glob, a companiei.
Tehnica prin care se aplică metoda este chestionarea prin e-mail, a două persoane importante din cadrul managementului resurselor umane din cele două companii multinaționale, prezentate anterior. Completarea chestionarului a durat 20 de minute de fiecare participant iar rezultatele obținute au avut ca scop deprinderea importanței resurselor umane într-o locație, de pe teritoriul României a celor două companii. Persoanele chestionate au avut la dispoziție mai multe variante de răspuns, ceea ce a făcut ca, completarea chestionarului să fie mai ușoară și mai rapidă. În notele orientative, participanții au avut șansa de a întreba prin intermediul e-mailului despre eventualele neclarificări, cu mențiunea "observațiile dumneavoastră vor fi luate în considerare la evaluarea rezultatelor." În figura 3, anexe, veți putea observa chestionarul pus la dispoziție celor două persoane intervievate. Rezultatul primei persoane chestionate este următorul:
La punctul 4.1. Nume: Dumitrescu Cristian.
Companie: Starbucks
Adresa de e-mail: [anonimizat]
Sediul sucursalei: România, Timișoara
Nivelul studiilor: Master (MA)
Domeniul studiilor de bază: Științele socio-umane
Poziția actuală: Manager HR
Vechimea în poziția actuală: 0-3
La subpunctul 4.2 s-au oferit următoarele date. 4.2.1 În țară, funcționează mai multe sucursale independente ale companiei mamă. 4.2.2 a obținut răspunsuri multiple: A, C și E, însemnând că rolurile sucursalei intervievate sunt: dezvoltare, prestări servicii și vânzare. 4.2.3 răspuns "alte servicii" și anume restaurate. 4.2.4 Anul intrării pe piață: răspuns E 2006-2010 (aprilie 2007). 4.2.5 Modul intrării pe piață: achiziție. 4.2.6 Originea companiei mamă: SUA, Seatle. Răspunsul la 4.2.7 coincide cu cel de la 4.1 (România, Timișoara). La 4.3 subpunctul 4.3.1 răspunsul referitor la direcția strategică a sucursalei, pe anul anterior, stabilitate, menținere. 4.3.2 privitor la care sunt cei mai importanți factori de succes ai sucursalei, s-a răspuns: mărime organizațională optimă și calitatea managementului. La 4.3.3 răspunsul profitabilitate – peste medie; calitatea serviciilor – deosebită; rata inovării – peste medie; protecția mediului – deosebită. La subpunctul 4.4.1 se cere numărul de total de salariați ai sucursalei (18) și numărul total al salariaților din departamentul de HR ai sucursalei (4). Ambele variante sunt valabile atât pentru 2013 cât și pentru 2012.
Răspunsul lui 4.4.2 prezintă un procent de 75% iar la 4.4.2 procentul este de 1-3% în ceea ce privește ponderea bugetului pentru formarea profesională din cheltuieile salariale. Pentru domeniul organizației, resurse umane, roluri, atribuții, 4.5.1 a obținut răspunsul "definește principiile și cadrul general de funcționare pentru departamentele HR din sucursale." 4.5.2 (Cine are responsabilitatea decizională primară pentru principalele decizii HR în următoarele domenii?) arată astfel: de planificarea resurselor umane se ocupă departamentul HR în consultare cu managementul local; de recrutare se ocupă managementul local; de secelcție, evaluarea permanțelor, dezvoltarea personului și managementul talentelor se ocupă managementul local în consultare cu departamentul HR local. De motivare și beneficii se ocupă departamentul HR în consultare cu managementul local. Pentru relațiile de muncă și comunicarea cu angajații – departamentul local HR. De informatică, protecția și sănătatea muncii, managementul local în consultare cu managementul HR local. Subpunctul 4.5.3 se referă la schimbările realizate în departamentul resurselor umane în anul precedent și eficacitatea acestora; astfel că din totalul de 8 schimbări propuse de chestionar, sucursala din Timișoara a companiei Starbucks, a bifat doar 3 și anume: introducerea rolului de partener de afaceri ai resurselor umane, intoducerea sistemului de autoservire în HR pentru angajați și intoducerea sistemului de autoservire în HR pentru conducere. Toate având o eficiență ridicată. Pentru 4.5.4 nu a fost nevoie de parcurgerea întregului set de opțiuni deoarece sucursala nu a contractat prestatori externi precum traineri sau consultanți. La fel ca și în ca și în cazul 4.5.5, deoarece sucursala beneficiază de departament de HR. În cazul punctului 4.6.1, problemele critice întâmpinate de sucursală au fost cele legate de formarea și dezvoltarea resurselor umane dar și de managementul talentelor (răspunsul fiind 4, pe scala de la 1-5, ultima cifră reprezentând cea mai critică problemă). Răspunsul care conține cifra 3, este cel care se referă la rectutare și selecție. Pentru 2, au fost observate răspunsurile: planificarea resurselor umane, evaluarea perfomanțelor și relațiile de muncă. Cea mai puțin problemă critică, notată cu 1, a obținut două răspunsuri și anume: compensații și beneficii și comunicarea cu angajații. În tabelul subpunctului 4.6.2 s-au obținut următoarele rezultate:
– găsim cu ușurință pe piața forței de muncă muncitori pentru activitățile fizice: foarte caracteristic;
– găsim cu ușurință pe piața forței de muncă tehnicieni bine calificați: în totalitate caracteristic;
– pentru majoritatea posturilor cunoașterea limbilor străine nu reprezintă o problemă: puțin caracteristic;
– păstrăm cu ușurință talentele: în totalitate caracteristic;
– pentru fiecare post putem oferi salarii competitive angajaților: în totalitate caracteristic;
– influența sindicatului(lor) este semnificativă: în totalitate caracteristic;
Se sar subpunctele 4.6.3, 4.6.4 și 4.6.5 pentru că sucursala nu dispune de delegați străini și nici nu deleagă angajați în străinătate. În ceea ce privesc competențele cheie ale managerilor de resurse umane din sucursala Starbucks, Timișoara, la 4.7.1 toate răspunsurile au fost bifate. Legat de managementul cunoștințelor și resursele umane, răspunsurile 4.7.2 arată astfel:
– învățare informală în departamentul HR al sucursalei și învățare informală în departamentul HR dintr-o altă sucursală: mediu;
– învățare informală la compania mamă și programe de formare și dezvoltare HR la compania mamă: foarte caracteristic;
– programe de formare și dezvoltare HR pe plan local și programe de formare și dezvoltare HR la o altă sucursală: în mare măsură caracteristic.
Pentru 4.8.2 (În opinia dvs cât de importante au fost următoarele metode de transfer de cunoștințe în domeniul HR?) s-au obținut următoarele rezultate:
– transfer de cunoștințe HR dinspre compania mamă spre sucursala dvs: în mare măsură important;
– transfer de cunoștințe HR dinspre sucursala dvs spre compania mamă: total important;
– transfer de cunoștințe HR între sucursala dvs și alte sucursale: în mare măsură important;
– transfer de cunoștințe HR în cadrul departamentul de HR din sucursala dvs: total important;
– transfer de cunoștințe HR dintre sucursala dvs și sucursalele din alte țări: de importanță medie.
Viitorul resurselor umane în cadrul sucursalei Starbucks din Timișoara în următorii 1-2 ani, se întrevede, din punct de vedere al problemelor, modelelor și tendințelor care pot afecta managementul resurselor umane ca find: "formarea resurselor umane care presupune 2 săptămâni de training și de regulă, doar puțini sunt selectați".
În ceea ce privește rezultatul celei de-a doua persoane chestionate și anume reprezentantul departamentului de resurse umane ale companiei multinaționale Petrom OMV, s-au obținut următoarele date:
La punctul 4.1. Nume: Mareș Petre
Companie: Petrom OMV
Adresa de e-mail: [anonimizat]
Sediul sucursalei: România, Brazi (Prahova)
Nivelul studiilor: Doctorat (PhD)
Domeniul studiilor de bază: Tehnic
Poziția actuală: Șef departament HR
Vechimea în poziția actuală: 4 ani
La subpunctul 4.2 s-au oferit următoarele date: 4.2.1 (la fel ca în cazul companiei Starbucks). În țară, funcționează o singură sucursală, cea respondentă la chestionar. 4.2.2 a obținut toate răspunsurile oferite de variante: A, B, C, D și E, însemnând că rolurile sucursalei intervievate sunt: dezvoltare, achiziții, prestări servicii, marketing și vânzare. Spre deosebire de prima companie intervievată, compania multinațională, Petrom OMV, are în plus răspunsurile B și D, ceea ce înseamnă că rolul sucursalei Strabucks, nu este acela de a achiziționa sau marketing. 4.2.3 răspuns "industrie". 4.2.4 Anul intrării pe piață: răspuns A, înainte de 1995 (1991). Astfel, se observă faptul că această multinațională are o vechime impresionantă față de sucursala Starbucks. 4.2.5 Dacă modul intrării pe piață a companiei Starbucks a fost de tip achiziție, modul de intrare pe piață a sucursalei Petrom OMV este: investiție grean-field (de la zero). Ambele companii au sediul într-o țară străină, răpunsul lui 4.2.6 fiind: originea companiei mamă: Austria. Răspunsul la 4.2.7 coincide cu cel de la 4.1 (România, Brazi). La 4.3 subpunctul 4.3.1 răspunsul referitor la direcția strategică a sucursalei, pe anul anterior, creștere, expansiune, diferit față de sucursala din Timișoara a companiei multinaționale Strabucks, care s-a bazat pe menținerea stabilității, ceea ce demosntrează faptul că această sucursală știe că nu poate atinge succesul pe care compania mamă îl are în țara de proveniență sau în țările bine dezvoltate, tocmai pentru că România se confruntă cu o rata a sărăciei, ridicată. Pe de altă parte, Petrom OMV, caută să se extindă în țara noastră simțind potențialul pe care aceasta îl are asupra desfacerii exploatării și vânzării de benzină. 4.3.2 privitor la care sunt cei mai importanți factori de succes ai sucursalei, s-a răspuns: forță de muncă calificată disponibilă, calitatea managementului și tehnologia de producție. Se observă asemăanarea celor două companii de a găsi în calitatea managementului un factor de succes. La 4.3.3 răspunsul profitabilitate – peste medie; calitatea serviciilor – deosebită; rata inovării – peste medie; protecția mediului – sub medie. La subpunctul 4.4.1 se cere numărul de total de salariați ai sucursalei și numărul total al salariaților din departamentul de HR ai sucursalei. Pentru anul 2012 numărul era de 167/14 iar pentru anul 2013, 165/17.
Răspunsul lui 4.4.2 prezintă un procent de 40% iar la 4.4.2 procentul este de 3-5% în ceea ce privește ponderea bugetului pentru formarea profesională din cheltuieile salariale. Pentru domeniul organizației, resurse umane, roluri, atribuții, 4.5.1 a obținut răspunsul "elaborează un model de HR detaliat, definește politica de personal, proceduri și reglementări" 4.5.2 (Cine are responsabilitatea decizională primară pentru principalele decizii HR în următoarele domenii?) arată astfel: de planificarea resurselor umane se ocupă departamentul HR în consultare cu managementul local; de recrutare se ocupă managementul local; de secelcție, evaluarea permanțelor, dezvoltarea personului și managementul talentelor se ocupă managementul local în consultare cu departamentul HR local. De motivare și beneficii se ocupă departamentul HR în consultare cu managementul local. Pentru relațiile de muncă și comunicarea cu angajații – departamentul local HR. De informatică, protecția și sănătatea muncii, managementul local în consultare cu managementul HR local. Subpunctul 4.5.3 se referă la schimbările realizate în departamentul resurselor umane în anul precedent și eficacitatea acestora; astfel că din totalul de 8 schimbări propuse de chestionar, sucursala din Brazi a companiei Petrom OMV, a bifat 4 și anume: introducerea rolului de partener de afaceri ai resurselor umane, intoducerea sistemului de autoservire în HR pentru angajați, intoducerea sistemului de autoservire în HR pentru conducere și înființarea HR-SSC. Toate având o eficiență ridicată. Pentru 4.5.4 parcurgerea întregului set de opțiuni a bifat toate variantele cu cu opțiunea "a crescut", în anul trecut. În cazul 4.5.5, nu s-a răspuns deoarece sucursala beneficiază de departament de HR. În cazul punctului 4.6.1, problemele critice întâmpinate de sucursală au fost cele legate de evaluarea perfomanțelor și comunicarea cu angajații (răspunsul fiind 4, pe scala de la 1-5, ultima cifră reprezentând cea mai critică problemă). Răspunsul care conține cifra 3, este cel care se referă la rectutare și selecție și relații de muncă. Pentru 2, au fost observate răspunsurile: formare și dezvoltare și compensații și beneficii. Cea mai puțin problemă critică, notată cu 1, a obținut două răspunsuri și anume: planificarea resurselor umane și managementul talentelor. În tabelul subpunctului 4.6.2 s-au obținut următoarele rezultate:
– găsim cu ușurință pe piața forței de muncă muncitori pentru activitățile fizice: în totalitate caracteristic;
– găsim cu ușurință pe piața forței de muncă tehnicieni bine calificați: în totalitate caracteristic;
– pentru majoritatea posturilor cunoașterea limbilor străine nu reprezintă o problemă: în totalitate caracteristic;
– păstrăm cu ușurință talentele: foarte caracteristic;
– pentru fiecare post putem oferi salarii competitive angajaților: foarte caracteristic;
– influența sindicatului(lor) este semnificativă: în totalitate caracteristic.
Se sar subpunctele 4.6.3, 4.6.4 și pentru că sucursala nu dispune de delegați străini dar pentru 4.6.5 răspunsul este "da", numărul persoanelor delegate în străinătate fiind de 21 (reprezentat de personal executiv). În ceea ce privesc competențele cheie ale managerilor de resurse umane din sucursala Petrom OMV, Petrobrazi, la 4.7.1 toate răspunsurile au fost bifate mai puțin ultimul abilități de comunicare în limbi străine. Legat de managementul cunoștințelor și resursele umane, răspunsurile 4.7.2 arată astfel:
– învățare informală în departamentul HR al sucursalei și învățare informală în departamentul HR dintr-o altă sucursală: mediu;
– învățare informală la compania mamă și programe de formare și dezvoltare HR la compania mamă: foarte caracteristic;
– programe de formare și dezvoltare HR pe plan local și programe de formare și dezvoltare HR la o altă sucursală: în mare măsură caracteristic.
Pentru 4.8.2 (În opinia dvs cât de importante au fost următoarele metode de transfer de cunoștințe în domeniul HR?) s-au obținut următoarele rezultate:
– transfer de cunoștințe HR dinspre compania mamă spre sucursala dvs: total important;
– transfer de cunoștințe HR dinspre sucursala dvs spre compania mamă: total important;
– transfer de cunoștințe HR între sucursala dvs și alte sucursale: deloc important;
– transfer de cunoștințe HR în cadrul departamentul de HR din sucursala dvs: în mare măsură important;
– transfer de cunoștințe HR dintre sucursala dvs și sucursalele din alte țări: total important.
Viitorul resurselor umane în cadrul sucursalei Petrom OMV din Brazi în următorii 1-2 ani, se întrevede, din punct de vedere al problemelor, modelelor și tendințelor care pot afecta managementul resurselor umane ca find: "selectarea resurselor umane care presupune cunoștințe tehnice și experiență în domeniu; în situația în care rata persoanelor necalificate și fără experiență este în creștere."
Concluzie
În centrul afacerilor companiei Petrom stau resursele umane. Această afirmație a fost întărită de toate capitolele acestei cercetări științifice care și-a dorit să explice cât de esențiale sunt resursele umane pentru orice manager ce are în spate responsabilitatea de a aduce succes unei organizații. Misiunea managementului resurselor umane este de a asigura organizației personalul instruit și motivat corespunzător care să contribuie la realizarea obiectivelor specifice ale Petrom pentru obținerea succesului produselor și serviciilor oferite clienților și consolidarea poziției pe piață. Astăzi, nicio companie nu poate coexista cu concurența pe o anume piață, fără un interes major pentru resursele umane.
Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod
continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile iar această tendință a început să fie spulberată, ușor – ușor, prin concentrarea de care aceștia dau dovadă asupra resurselor umane, înțelegând că nimic nu duce la success, mai mult decât să îi faci pe cei pe care îi ai în subordine să creadă în viziunea companiei și să urmeze obiectivele acesteia. Așa s-a născut managementul resurselor umane.
Alegerea celor două suporturi de analiză: Petrom OMV și brandul Strabucks caută să aducă la cunoștință faptul că și două companii care au piețe de desfacere diferite (industrie și restaurant) dar și diferite categorii de consumatori, funcționează la fel în ceea ce privește managementul resurselor umane, demonstrând faptul că indifierent de ocupația companiei multinaționale, managementul resurselor umane este o teorie care se pliază perfect fiecărui tip de afacere. Compania Petrom, a devenit lider pe piață petrolieră. Încrederea cu care a îmbrățișat această strategie i-a adus succesul, pe care astăzi, îl datorează resurselor umane. Desigur, nu trebuie lăsat în urmă, meritul managerului care întocmește procesul de management al resurselor umane – personajul principal, creatorul unei opere ce garantează succesul. Prin activitatea managerială, de-a lungul timpului, s-a demonstrat că resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Petrom este un success pe piața României și a Europei de Sud – Est pentru că pe zi
ce trece, compania investește în oamenii. Iar cifrele de afacere au arătat cât de bine sunt pregătiți și instruiți aceștia spre a atinge obiectivele companiei. Petrom și-a asumat riscul de a nu da o atât de mare importanță celorlalte resurse, pentru că au mizat pe faptul că resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția companiei. Astfel, indiscutabil, oamenii din marea familie Petrom, identitatea și valorile lor commune, stau la baza progresului companiei.
Starbucks este un brand de succes. Și acest lucru nu îl spun doar consumatorii sau analiza pe care tocmai am încheiat-o, de-a lungul acestei lucrări de cercetare, ci o spune Interbrand, un studiu global, ce a clasat Starbucks pe locul 97, în top 100 cele mai tari branduri din lume. Starbucks este definit de către relevanța și distinctivitatea acestuia, care l-a plasat în mințile și inimile consumatorilor. Datorită ideii, consistentei în a-și ține promisiunile făcute, exprimării brandului prin fiecare experiență și devotamentului, Strabucks s-a construit pe sine, de la o companie ce vindea la început în Seattle, boabe de cafea și echipamente pentru aceasta, la un brand global ce împărtășește experiențe cu idea de a schimba ceea ce înainte. În spatele Starbucks a existat tot timpul o idee ce a captat atenția și loialitatea prin sentimentul de a întâlni nevoile ce asigură un nou stil de viață. Strabucks a fost constant în a-și duce promisiunile la capăt. Iar tot ce au experimentat consumatorii în procesul evaluării, este o verificare a promisiunilor inițiale. Astfel, Starbucks, este un brand ce crează experiență. Faptul că brandul își bazează brand managementul pe relevanță, diferențiere și credibilitate asigură succesul incredibil de care Starbucks se bucură acum. Din 20 de branduri globale, 14 sunt americane; iar acest lucru poate fi doar o atribuită a naturii societății americane. De aceea Starbucks este astăzi peste tot în lume, făcând tot ce poate mai bine pentru a împărtăși un stil de viață american. Ce îl face pe Starbucks un brand de succes?
Strategia unui brand management de succes. Valoarea socială, angajații care atrag clienții și poziționarea. Starbucks este al treilea loc. Brandul nu este doar cafea. Este o idee. Este un loc care nu este nici la muncă, nici acasă. Este locul unde te relaxezi, asculți muzică, discuți și savurezi o cafea bună. Tocmai de aceea, Starbucks nu are astăzi competitori de luat în seamă; pentru că brandul împărtășește experiența unui stil de viață ce își propune să schimbe societatea într-un mod în care aduce tuturor, un bine. Este un vis american ce poate fi urmat, oriunde în lume. Ce l-a făcut pe Strabucks să devină un brand de succes? Faptul că Starbucks vinde, nu un produs, ci o idee. Iar pentru acest lucru, brandul a înțeles că brand managementul este un proces continuu. Astfel, resursele umane devin ținta numărul 2, pe când pentru Petrom OMV, resursele umane sunt parte a strategiei, viziunii și obiectivelor. Rezultatul chestionarului, confirma ipoteza de lucru formulata in studiul de caz al lucrarii Managementul resurselor umane în companiile multinaționale, (managementul resurselor umane într-o companie multinațională trebuie să funcționeze după sintagma "gândește global, acționează local", pentru a obține succesul dorit în fiecare locație pe glob, a companiei) tocmai pentru că s-a demonstrat faptul că deși trebuie să respecte regulile și principiile companiei mamă, fiecare sucursală funcționează diferit, în funcție de locație, mediul geografic, politic, în funcție de procentul de șomaj sau de persoane calificate. Se încearcă păstrarea strategiilor impuse de companiile mamă dar în același timp, fiecare sucursală are un management de resurse umane propriu, care funcționează după un set de reguli personale dictate de managerul de resurse umane sau de departamentul de resurse umane a sucursalei. Indiferent de cum se gestionează toate aceste procese, important este că în cazul companiilor multinaționale care au sucursale pe teritoriul României, toate gândesc global, dar acționează local. Rezultatul analizei efectuate în studiul de caz anterior a demonstrat faptul că managementul resurselor umane, indiferent de tipul de companie, este un sistem care funcționează perfect pentru că are în vedere procesele recrutării, selectării, formării, recompensele resurselor umane etc. Toate aceste procese caută să satisfacă cât mai bine cerințele și nevoile noilor angajați astfel ca, împreună cu angajatorii, compania să poată atinge cu succes, obiectivele propuse. Astfel spus, consider oportună alegerea paralelei făcute între cele două companii total diferite din punct de vedere al pieției de desfacere, tocmai pentru ca ipoteza de lucru a acestei lucrări să acopere o arie cât mai mare a companiilor multinaționale și procesului de management al resurselor umane.
Bibliografie
Anexe
Figura 1
Figura 2
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Companiile Multinationale (ID: 142392)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.