Managementul Resurselor Umane In Companiile Internationale CU Exemplificare LA Alpha Bank
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Tendințe internaționale în managementul resurselor umane
1.1. Evoluția și importanța managementului resurselor umane
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
1.3. Caracteristici ale managementului resurselor umane la nivel internațional
1.4. Factorii care influențează managementul resurselor umane
1.5. Natura activităților și tipurile de specialiști în managementul resurselor
umane
1.5.1. Categorii de specialiști în domeniul resurselor umane
1.5.2. Instruirea, experiența și salariiile specialiștilor în domeniul resurselor
umane
Capitolul 2. Recrutarea, selecția și angajarea resurselor umane
2.1. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane
2.2. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
2.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
2.2.2. Strategii și politici de recrutare
2.2.3. Planul de recrutare a resurselor umane
2.3. Selecția resurselor umane
2.3.1. Selecția: concept și metode
2.3.2. Criterii de selecție pentru manager
2.4. Integrarea și adaptarea profesională
2.5. Pregătirea și perfecționarea personalului care lucrează în străinătate
Capitolul 3. Studiu de caz
3.1. Activitatea la Alpha Bank
3.1.1. Scurt istoric
3.1.2. Carduri
3.2. Recrutarea, selecția și angajarea la Alpha Bank
Concluzii
Anexe
Bibliografie
INTRODUCERE
Cea mai dificilă problemă pentru reușita unei organizații în etapa de tranziții este propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ținând seama de modul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradițional, în continuă modificare. Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând, schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și apoi a mijloacelor tehnice și tehnologice.
Aceste schimbări pot fi organizate numai de un management performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivațiile, cerințele și comportamentul noilor angajați sunt pe cale de a se modifica radical. În privința noilor angajați este necesar să fie adoptată o abordare de tip marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea și mai ales postul, planul de integrare și de pregătire, sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Întreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licență, pentru a le întelege mai bine dorințele. Se pot organiza colocvii, se pot organiza stagii pentru studenți în întreprinderi. Cu ocazia selecției pot fi cunoscute noile aspirații ale viitorilor specialiști și astfel apare schimbarea de atitudine față de generațiile mai vechi.
Satisfacerea acestor noi necesități, presupune ca întreprinderea să-și modifice nu numai sistemul de recrutare dar și pe cel de integrare și promovare.
În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizației, ci că o angajează pentru organizație.
Noii angajați nu vor rămâne într-o organizație decât dacă li se oferă responsabilități la care consideră că au dreptul, ținând seama de rezultatele pe care le-au obținut. Întreprinderile românești care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea reputația că își bazează ierarhia responsabilităților nu pentru vechime sau pentru dovezile de devotament ale angajaților, ci pe competență și pe merit.
Principalele probleme tratate în cadrul acestei lucrări sunt:
– tendințe în MRU
– recrutarea, selecția și angajarea
– studii de caz privind MRU
Capitolul 1
TENDINȚE INTERNAȚIONALE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1.EVOLUȚIA ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Nu este ușor să se dea o definiție exactă a managementului resurselor umane. Atribuțiile unui manager al resurselor umane în cadrul unei companii diferă de la o companie la alta. De asemenea, atribuțiile sunt diferite în funcție de locul de desfășurare a activității managerului ( la sediul central al companiei, sau peste hotare, în cadrul unei reprezentanțe).
Definit pe larg, managementul internațional al resurselor umane reprezintă procesul de procurare, alocare și utilizare eficientă a resurselor umane, în cadrul unei companii multinaționale.
Deși unii specialiști argumentează că managementul resurselor umane nu este foarte diferit în mediu internațional, există și opinii conform cărora diferențele sunt semnificative. Astfel, managementul internațional al resurselor umane reclamă o viziune mai largă și constituie subiectul unor riscuri mai mari decât în cazul managementului local al resurselor umane.De exemplu, managerul de resurse umane care lucrează la sediul central al unei companii multinaționale trebuie să coordoneze sisteme de plată în diferite țări, în diferite monede naționale, care își pot schimba valoarea în timp unele față de altele. Astfel un american care lucrează, de pildă, la Tokyo, pentru firma americană General Motors, și care primește un salariu anual de 150000 USD poate avea surpriza să constate că puterea de cumpărare a salariului său scade considerabil, dacă yenul își întărește valoarea în raport cu dolarul american.
În cazul beneficiilor acordate angajaților din țara gazdă, apar numeroase probleme deosebit de interesante. De exemplu, majoritatea firmelor americane acordă, în mod obișnuit, asigurări medicale pentru angajați și familiile acestora, înțelegând prin familie soțul/soția și copiii. În anumite țări, termenul de familie poate desemna un grup mult mai numeros de rude, cum ar fi mai multe soții, mătuși, unchi, nepoți.
Deși asemenea probleme sunt importante pentru managerul de resurse umane care își desfășoară activitatea la sediul central al companiei, ele sunt și mai importante pentru managerii de resurse umane de la nivelul local, al reprezentanțelor locale. Managerii de resurse umane de la sediul central trebuie să coordoneze recrutarea, distribuirea și utilizarea angajaților în mai multe țări. Managerii de resurse umane la nivelul sucursalelor trebuie, adeseori, să se ocupe de cazare, asigurări medicale, transport, instruire și activități de recreere, atât pentru personalul local, cât și pentru cel expatriat. Atât managerii de la sediul central, cât și cei de la sucursale trebuie să facă față problemelor legate de apartenența etnică diferită a membrilor personalului. Chiar și numai în cadrul unei singure sucursale, managementul de resurse umane ar putea să se ocupe de coordonarea unui amalgam de angajați: angajați din rândul populației locale, angajați din țara de origine a companiei, precum și angajați din alte țări.
Există, cu siguranță, anumite riscuri majore asociate managementului resurselor umane pe plan intern. Aceleași riscuri se întâlnesc și atunci când se operează pe plan internațional; însă în această ultimă situație apar unele riscuri suplimentare mult mai mari.
Dacă managerii de resurse umane de la sucursalele din străinătate nu obțin rezultate corespunzătoare și trebuie să fie rechemați în țara de origine, acest eșec aduce prejudicii foarte mari companiei.
Un ultim risc este reprezentat de exproprierea, sau denaționalizarea bunurilor unei companii într-o țară străină. Dacă politica companiei este antagonistă celei a sindicatelor din țara gazdă, sau atitudinilor unor impotante grupuri politice, compania poate fi forțată să părăsescă țara, iar bunurile și proprietățile pot fi confiscate sau trecute sub control guvernului local.
În cele ce urmează sunt prezentate patru dintre cele mai utilizate concepte referitoare la managementul resurselor umane în mediu internațional.
Orientarea etnocentrică presupune transferul practicilor și politicilor de resurse umane ale companiei către sucursalele sale din străinătate. Astfel, sucursalele sunt conduse de persoane din țara de origine a companiei, iar compania păstrează un control strâns asupra politicii sucursalelor.
Orientarea policentrică presupune faptul că sucursalele din străinătate sunt relativ independente de sediul central. Politicile de resurse umane sunt în așa fel dezvoltate încât să facă față condițiilor locale. Activitățile de resurse umane de la sucursale sunt conduse de manageri locali.
Orientarea pe regiune este vizibilă în cazul grupărilor regionale de sucursale. Politicile de resurse umane sunt coordonate în cadrul regiunii respective. Sucursalele pot fi conduse de persoane din oricare din țările aparținând regiunii respective. Coordonarea și comunicarea în cadrul regiunii sunt foarte bune, dar sunt limitate între regiune și sediul central al companiei.
Orientarea geocentrică presupune adoptarea unor politici de resurse umane, care să urmărească obiectivele întregii rețele a companiei, atât în țara de origine, cât și la sucursalele din străinătate. Aceste obiective pot include politici care se pot aplica tuturor sucursalelor, sau politici adaptate nevoilor specifice ale anumitor sucursale, în funcție de ceea ce este mai bun pentru maximizarearea rezultatelor globale. Firma este percepută mai degrabă ca o entitate internațională unitară, decât ca o sumă de unități locale sau sucursale din străinătate.
Rolul principal în dezvoltarea economică a fiecărei țări revine resurselor umane disponibile, deoarece gradul de pregătire și de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al țării respective.
Se poate astfel afirma că toate procesele legate de procesul conducerii oricărei activitați de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că e vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție prezența omului se regăsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și interesele acestuia.
MRU constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a ’’capitalului uman’’ în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.
În același timp MRU reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă (P. Burloiu).
Această definiție corespunde sistemului "om – solicitări " în care factorul uman ocupă locul central fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
În conținutul MRU au fost introduse și alte domenii de activitate si anume:
. managementul strategic al resurselor umane;
. managementul resurselor umane internațional sau multinațional;
. planificarea carierei;
. comportamentul organizației;
e se pot aplica tuturor sucursalelor, sau politici adaptate nevoilor specifice ale anumitor sucursale, în funcție de ceea ce este mai bun pentru maximizarearea rezultatelor globale. Firma este percepută mai degrabă ca o entitate internațională unitară, decât ca o sumă de unități locale sau sucursale din străinătate.
Rolul principal în dezvoltarea economică a fiecărei țări revine resurselor umane disponibile, deoarece gradul de pregătire și de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al țării respective.
Se poate astfel afirma că toate procesele legate de procesul conducerii oricărei activitați de natură economică, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că e vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție prezența omului se regăsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și interesele acestuia.
MRU constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a ’’capitalului uman’’ în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.
În același timp MRU reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă (P. Burloiu).
Această definiție corespunde sistemului "om – solicitări " în care factorul uman ocupă locul central fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
În conținutul MRU au fost introduse și alte domenii de activitate si anume:
. managementul strategic al resurselor umane;
. managementul resurselor umane internațional sau multinațional;
. planificarea carierei;
. comportamentul organizației;
. negocierile colective;
. evaluarea funcției de resurse umane.
Principiile esențiale ale MRU rezidă în aprecierea factorului uman ca o resursă vitală, contarea într-o manieră integrată a politicilor de personal și de firmă, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință de realizare eficientă a obiectivelor fixate.
1.2.OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:
1. Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;
2. Obiective operaționale, de natura tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă;
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.
Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizației orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de raspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
. integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
. obținerea adeziunii întregului personal;
. acționarea la toate nivelurile;
. asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
. recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performanțe;
. stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătațire continuă a propriei activități;
. antrenarea în procesu1 deciziona1 a celor ce dovedesc competența profesională.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de personal reprezintă limitele care determină cine și ce face în diferitele activități ale managementului resurselor umane. Responsabilitățile concrete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcție de misiunea și specificul activității.
Pentru a se obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță iar șeful acestui departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management al resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceeași manieră în care sunt definite și celelalte activități importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe de instruire a angajaților în acest domeniu.
Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:
. recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
. elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
. elaborarea planurilor de stimulare prin sa1arizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
. elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
. integrarea rapidă a noilor angajați;
. elaborarea programelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului de resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să defineascî precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată și de competența personalului din subordine.
1.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA NIVEL INTERNAȚIONAL
Relația companie mamă – filială
Resursele umane angajate la nivel internațional sunt structurate pe două niveluri:
1. Nivelul filialei – personalul angajat conduce activitățile din țările în care activează
compania
2. Nivelul central sau regional – personalul care se ocupă cu coordonarea și controlul
operațiunilor la nivel regional sau mondial.
Aceste două niveluri sunt strâns legate, având în vedere faptul că personalul de la sediile centale se ocupă cu recrutarea și evaluarea celor care conduc filialele. În același timp însă, atât personalul de la nivelul companiei mama, cât și din filiale trebuie să fie conștient de corelația dintre necesitățile mediului local și cerințele de eficiență la nivel global.
Raportul dintre aceste două tipuri de cerințe este complex și depinde de filosofia companiei și de cât de importantă este independența sau interdependența dintre filiale. Este mai puțin necesar să se impună practici standard privind resursele umane sau cultura companiei, atunci când compania are o strategie multinațional, iar operațiunile filialelor au un grad ridicat de independență, decât în situația în care strategia este globală sau transnațională iar operațiunile externe sunt interdependente la nivel internațional. Indiferent de poziția companiilor multinaționale față de cele două externe, acestea se pot confrunta cu o serie de dileme, datorită diferențelor de tehnologie și de stil managerial între țări.
Corelația dintre stilul de management și operațiunile derulate. În cazul în care este necesară integrarea în afara granițelor între compania mamă și filiale, sau doar între filiale, managerii “ sentimentali” sunt mai eficienți decât cei “ raționali”, deoarece integrarea presupune o colaborare foarte bună a părților implicate.
În același timp, în cazul aplicării unei strategii multinaționale, nu se impune o necesitate sau posibilitate la fel de mare de a transfera sarcinile departamentelor de resurse umane între filiale. De exemplu, operațiunile derulate în Singapore presupun utilizarea unor practici specifice, deoarece forța de muncă este redusă, iar mobilitatea acesteia este foarte mare; cu toate acestea, celelalte filiale nu vor primi informații despre aceste practici. În cazul unei strategii globale însă, compania va încerca să aplice politicile sale de la nivelul sediului central către toate filialele sale externe, din dorința generalizare a acestora. Dacă se aplică o strategie transnațională, compania va transfera politicile sale între țările în care activează, în scopul îmbunătățirii performanțelor.
Un aspect foarte important al managementului resurselor umane este ca acesta să corespundă preferințelor angajaților, care pot fi mai înclinați către stilul managerial autoritar, sau către cel participativ, către individualism, sau de lucrul în echipă.
1.4. FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ MANAGEMENTUL
INTERNAȚIONAL AL RESURSELOR UMANE
Nevoia de a dispune de un personal cât mai bine pregătit în cadrul companiilor multinaționale este atât de bine cunoscută încât nu mai trebuie argumentată. Fiecare companie trebuie să-și determine nevoile proprii, să angajeze persoanele care corespund cerințelor stabilite, să le motiveze pentru a lucra bine și să le ofere condiții pentru îmbunătățirea aptitudinilor profesionale. Există câțiva facori prin care se face diferențierea între managementul resurselor umane la nivel internațional și cel de la nivel local.
MRU activează obligatoriu în sfera de interacțiune a diferitelor domenii de influență. Datorită acestor influențe și a permanentelor lor schimbări, rezultă o multitudine de cerințe cu privire la activitatea angajaților dintr-o organizație, și la însăși instruirea cu caracter economic și social a personalului.
Tensiunea pentru MRU începe în primul rând de la structura motivațională a colaboratorilor actuali și viitori, structură concretizată în:
. corectitudinea îndeplinirii sarcinilor
. modul de privire al activității
1. Diferențierea piețelor de muncă. Fiecare țară are mixuri diferite ale forței de muncă disponibile și ale costurilor forței de muncă, companiile multinaționale putând beneficia de avantaje datorită acestei oferte foarte variate.
Piața muncii reprezintă un important factor de influență pentru activitatea personalului unei organizații. Dacă organizația nu reușește să-și dea seama în timp util de modificările pe piața muncii și în consecință să reacționeze cu măsuri corespunzătoare, dificultățile nu vor putea fi preîntâmpinate.
Prin urmare o organizație cercetează mai întâi fluctuațiile de pe piața muncii și manifestă interes pentru prognoze și proiecte pe o perioadă mai îndelungată.
La ora actuală piața muncii este influențată și de:
. migrarea forței de muncă din Europa de Est
. realizarea pieței interne europene
. tot mai multe firme se îndreaptă spre profesiuni cu caracter tehnic și desființarea
activităților manageriale superioare
. dezvoltarea conjuncturală nesigură.
2 .Probleme de mobilitate internațională. Există o serie de bariere legale, economice, culturale și de ordin psihologic care trebuie să fie depășite, atunci când forța de muncă se deplasează de la o țară la alta. Însă, companiile multinaționale pot beneficia de aceste migrații, în special atunci când diferențele între piețele de muncă presupun reduceri ale costurilor implicate de forța de muncă.
3. Stilurile și practicile de management la nivel național. Orientarea către un anumit tip de management diferă de la o țară la alta, contribuind la îmbunătățirea sau înrăutățirea relațiilor dintre personalul de la sediul central și cel de la filiale. În plus, marea diversitate a practicilor de management poate permite transferul acestora între țări.
4. Orientările naționale. Deși obiectivele unei companii pot fi reprezentate de obținerea unei eficiențe globale, personalul companiei va urmări mai degrabă interesele naționale decât pe cele globale.
5. Strategie și control. Operațiunile la nivel național diferă în funcție de rolul deținut în obținerea succesului global, integrarea cu operațiunile derulate de alte țări și gradul de dependență față de resursele oferite de companiile mamă. Managementul companiei multinaționale trebuie să țină seama de toate aceste aspecte, astfel încât să fie implementată strategia globală.
Dinamica de piață, de tehnologie și organizare influețează în mod substanțial MRU.
Modificările privind piețele, duc în mod inevitabil la o cerere nouă de personal, atât calitativă, cât și cantitativă și odată cu acestea la modificarea privind obținerea de personal, precum și la pretenții sporite în ceea ce priveste evoluția personalului.
Aici se mai adaugă și factorul timp pentru că o dinamică de piață la un nivel ridicat pretinde acțiuni rapide, ceea ce duce întotdeauna la probleme grave, mai ales când timpul de acțiune la dispoziție este mai scăzut decât timpul de prevenire prealabilă.
Un alt factor ar fi dinamica tehnologiei. Prin intensificarea utilizării de tehnologii moderne, apar cerințe deosebite fata de MRU, in sensul cererii de forta de munca cu o inalta calificare, ce manifesta creativitate si flexibilitate in timp ce cererea de forta de munca necalificata scade.
Internaționalizarea (globalizarea)
Rolul conducerii și al managementului se schimbă pe măsură ce organizațiile și piețele internaționale pe care concurează se schimbă. Factorii de echilibru, precum operativitatea globală și satisfacerea necesităților locale, cer o conducere fermă. Aceasta identifică cadrele strategice, transmite informația și comsolidează cultura firmei conform acestor cadre, stabilește sisteme operaționale adaptative, menține un grup de management de bază care poate traduce acest echilibru în operațiuni cotidiene și intervine unde este necesar pentru a asigura că activitățile integrative sunt eficiente, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen scurt și lung.
Creșterea interdependențelor internaționale și globalizării piețelor a dus în ultimele 2 decenii la o internaționalizare a activității organizațiilor. Ca urmare a acestei internaționalizări organizațiile trebuie să facă față la o serie de probleme cum ar fi:
. integrarea organizatorică a angajamentelor față de străinătate;
. conducerea organizației;
. controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
. politica fiscală internațională etc.
Internaționalizarea nu înseamnă numai expansiunea activităților de management național în străinatate, ea ducând la o modernizare a MRU.
O altă influență exercitată asupra MRU este aceea a valorilor și oscilațiilor lor.
Valorile sunt structuri preferențiale cognitive individuale, care funcționează ca elemente de decizie, guvernând în final comportamentul angajatului.
Deși valorile se referă în mod exclusiv la individ, ele interesează organizația, deoarece în cadrul grupului ele se pot confirma, se pot modifica sau pot genera conflicte. Astfel organizația trebuie să fie atentă de la început la toate semnalele care indică valorile și schimbarea lor.
Astăzi asistăm tot mai mult la schimbarea urmatoarelor valori:
. atitudinea față de muncă;
. atitudinea față de timpul liber;
. atitudinea față de salarizare.
Consecința acestor schimbări a valorilor care are impact asupra MRU este faptul că tot mai mulți colaboratori solicită activități din ce în ce mai interesante și mai variate, fapt ce va influența decizia.
Datorită acestui fapt MRU trebuie să aibă o politică de personal orientată valoric, iar această politică trebuie să înceapă cu o selecție de personal riguroasă.
MRU reprezintă un aspect cheie în cadrul managementului unei organizații pentru că în procesul conducerii nu există o regulă care să dea posibilitatea de a deveni un manager eficient.
Rolul managerului este unul complex. În faza de început a carierei sale acesta se concentrează mai mult asupra aspectelor tehnico – operaționale ale muncii și mai tarziu asupra celor referitoare la personal. Această atitudine se justifică prin faptul că obiectivul primordial al managerului este să ducă la îndeplinire sarcinile cu ajutorul celorlalți, deci utilizând aptitudini „soft" de lucru cu oamenii.
Aptitudinile "soft" sunt cele interpersonale, necesare activităților lucrative în care sunt implicați oamenii – subordonați, colegi, superiori, membrii echipei, grupuri de lucru sau chiar clienți.
Rezultatele utilizării acestor aptitudini sunt mai dificil de evaluat, dar la fel de importante pentru performanța organizației ( exemplu abilitatea de a lucra cu oamenii sau utilizarea imaginației și flerului pentru identificarea obiectivelor și căile de atingere a acestora).
Cu alte cuvinte rolul principal al managerilor este acela de a controla și direcționa activitatea celor din subordine, cu scopul atingerii obiectivelor pentru care managerul are responsabilitate.
Înainte de a conduce și coordona o activitate propriu-zisă, managerul se implică în procesul asigurării cu personal, ceea ce înseamnă planificarea, recrutarea și instruirea personalului.
O selecție corespunzătoare a personalului la angajare poate deveni un factor de eficiență, după cum fenomenul fluctuației personalului într-o frecvență mare constituie un factor de risc potențial, pentru că instabilitatea personalului perturbă procesul de acumulare și perfecționare profesională, și presupune eforturi și cheltuieli suplimentare de pregătire a noilor angajați.
1.5. NATURA ACTIVITĂȚILOR ȘI TIPURILE DE SPECIALIȘTI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale. Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse ale persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.
Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
. executiv (vicepreședintele resurselor umane, directorul de personal);
. funcțional (șeful departamentului de salarizare);
. specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii);
. de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele)
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice si anume:
. soluționarea problemelor în funcție de conjunctură; acțiunea la toate nivelurile de conducere;
. consultanță pentru celelalte compartimente;
. abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice
1.5.1. CATEGORII DE SPECIALIȘTI ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
Specialiști în probleme generale de resurse umane. Pe măsură ce o întreprindere se dezvoltă și începe să acorde atenție resurselor umane, apare evident rolul specialiștilor în problemele generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane sunt specialiștii în probleme generale de personal, numiti și "generaliști". Acești specialiști pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înființării întreprinderii și "au venit” odată cu aceasta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc. Indiferent de pregătirea de bază ,generaliștii din departamentul de personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.
Rolul generaliștilor este esențial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple de generaliști care sunt totuși experți în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: legislația muncii, sistemul de taxe și impozite, statistica etc.
Specialiști într-un domeniu al resurselor umane. Aceștia sunt persoane care au cunoștințe și experiență într-un domeniu al resurselor umane cum ar fi:
.recrutarea;
.salarizare;
Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul de resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliștilor, alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, atât generaliștii cât și specialiștii iși au locul lor în departamentul de resurse umane, șeful acestui compartiment având rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor.
Ca și în cazul altor profesii, contactul și colaborarea cu alți specialiști sunt foarte importante. Este de dorit ca specialiștii în domeniul resurselor umane să fie membrii unor asociații profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Una dintre caracteristicile unei profesiuni este să aibă mijloace pentru atestarea cunoștințelor și a competenței celor care au această profesie. Prin intermediul unor institute de atestare a personalului sau a unor asociații profesionale în sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obține atestări în acest domeniu.
1.5.2. INSTRUIREA, EXPERIENȚA ȘI SALARIILE
SPECIALIȘTILOR ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Diversitatea problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii în domeniul resurselor umane face ca aceștia să fie pregătiți pe o arie largă.
Experții susțin o împărțire a cunoștințelor în trei domenii: educație generală (limbi straine, matematică, psihologie, științe sociale); cunoștințe fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finante, calculatoare, economie, statistica); managementul resurselor umane, incluzând și cunoștințe generale privind legislația muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrială.
Conform unei statistici, circa 25% dintre salariații care lucrează în acest domeniu provin de pe băncile școlii. Persoanele care au experiență și în alte domenii de activitate au șanse mai mari de a ocupa o funcție în departamentul personal decât cei care au lucrat numai într-un domeniu de activitate. Activitățile temporare îi pot ajuta pe cei interesați să câștige experiență.
Nivelul salariilor pentru departamentul de resurse umane diferă în funcție de ramură, nivel de educație și experiență. Cei din firmele mari sunt, în general, mai bine plătiți, dar și responsabilitățile lor în domeniul resurselor umane sunt mai complexe. Salariul este influențat și de nivelul de educație al specialistului în resurse umane. Pe de altă parte, specialiștii din societățile comerciale sunt mai bine plătiți decât cei din unitățile bugetare.
Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie: un promotor de "know-now" în resurse umane; un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfășurate în domeniul resurselor umane.
Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească urmatoarele calități:
. să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;
. să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;
. să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;
. să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;
. să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
. să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru de echipa;
. să posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de întreprindere; să fie un bun negociator;
. să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfasoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.
Capitolul 2
RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI ANGAJAREA
RESURSELOR UMANE
2.1. NECESITATEA ACTIVITĂȚII DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran și David J. Cherrington, pentru a-și asigura succesul sau chiar pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze în mod corespunzător și următoarele probleme:
. identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante;
. identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
. respectarea legislației în domeniu referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu atât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în imposibilitatea de a se apăra.
Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se iau în vedere, după cum menționează și Malcom Peel, în special efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizație.
De aceea, înainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru localizarea și identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplineacă cât mai eficient cerințele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, organizația are avantajul menținerii unui contact permanent cu piața muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizație, sau provocată, atunci când organizația dorește să ocupe un anumit post.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizația își propune menținerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizația încearcă să-și mențină o rețea de solicitanți calificați sau candidați potențiali, chiar dacă există în mod curent posturi vacante sau dacă organizația se află într-o perioadă de reducere a personalului.
În consecință, această activitate, relativ simplă, care, în cazul organizațiilor mari, poate deveni o activitate complexă și costisitoare, necesită o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe, precum și necesitățile de resurse umane existente și viitoare. De aceea, în cadrul funcțiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare, susținută atât prin volumul de muncă necesar, cât și prin importanța sa pentru organizație.
De asemenea, fiecare organizație trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde și cum să atragem un număr cât mai mare de candidați competitivi și motivați din care să alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroși specialiști în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase cercetări în domeniu semnalează dificultățile mari sau foarte mari în legătură cu identificarea și atragerea tipului de candidați necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajați. Astăzi, există locuri de muncă sau oferte de angajare, dar și numărul de cereri sau de persoane care caută de lucru este mai mare, fără a neglija competiția în a le obține, care, de asemenea, a crescut, ceea ce înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă.
În general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesită atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, folosind în acest scop cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidați să nu saisfacă cerințele posturilor vacante, iar o altă parte a acestora ar putea să nu accepte oferta de angajare.
2.2.ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE
Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței.
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar și în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de natura activităților (tabelul nr. 1)
Modalități de organizare a recrutării resurselor umane
Tabelul nr.1
Sursă proprie
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât și dezavantaje. Dacă o organizație practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie.
În cadrul acestei prognoze se stabilește:
– necesarul pe termen scurt
– necesarul pe termen lung
Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin:
– metode logice ;
– metode matematice.
A. Metodele logice:
Se bazează pe factori cantitativi și sunt folosite mai ales la organizațiile care nu dețin sau au foarte puține baze de date.
Din categoria metodelor logice fac parte:
. metoda pe unități care constă în faptul că fiecare unitate, ramură sau departament estimează propriul necesar de angajați pentru viitor . Suma estimărilor pentru fiecare unitate este prognoza cererii de forță de muncă pentru întreaga organizație.
. prognoza de către managerii de nivel superior. Ei analizează și fac stimulări cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii și de o potențială recesiune economică .
. metoda Delphi care urmărește obținerea unui consens între diferiți experți în privința prognozei necesarului de forță de muncă . Experții sunt rugați să răspundă la un chestionar pe această problemă și să-și motiveze răspunsurile . Răspunsurile vor fi analizate cu un alt set de întrebări . Procesul va continua timp de câteva runde până experții ajung la un acord.
B. Metode matematice:
Cu ajutorul cărora se poate face o prognozare a cererii de forță de muncă luându-se în calcul un singur factor ca de exemplu:
. numărul de angajați în fiecare an cu ajutorul căruia se va stabili tendințele crescătoare sau descrescătoare de cerere de resurse umane și dacă se va menține pentru anul viitor.
. prognoza cu ajutorul productivității. Această metodă pornește de la necesarul de angajați și emite ipoteza că acest necesar crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.
Această ipoteză nu este însă întotdeauna corectă.
. regresia multiplă care utilizează mai mulți factori care au legatură cu cererea de forță de muncă (numărul serviciilor, profitul etc.) . Actele și informațiile din anii trecuți sunt folosite pentru a dezvolta o ecuație ce descrie relația dintre acești factori și necesarul de angajați după care valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse în ecuație pentru a preciza necesarul viitor de forță de muncă.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoștințele și dexteritățile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne și apoi la cele externe. În final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.2.1. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
În multe firme, recrutarea începe înainte ca nevoia imediată să apară și include recrutarea
și dezvoltarea în anticiparea necesității ce se poate ivi pe o anumită poziție în mod continuu. Compania Coca-Cola, ca și Gilette, are un program pentru expatriați în conformitate cu cerințele interne. Un astfel de program susținut este de așteptat la o companie care în 1998 a obținut 80% din vânzări din operațiuni din afara Statelor Unite, constituindu-se astfel într-o companie a “lumii”. Programul menține un grup de 500 de expatriați care cunosc bine compania și care sunt dispuși să ocupe diferite poziții în funcție de necesități oriunde în lume imediat [ Anfuso 1994]. De exemplu, când Coca-Cola și-a început operațiunile în Europa de Est, un expatriat de origine poloneză din Chicago a fost ales ca manager economic. Din cei 500 de expatriați, Coca-Cola transferă câte 200 în fiecare an în mod regulat atât pentru a satisface nevoile locale, cât și pentru a-și îmbunătăți experiența internațională a grupului. Compania are un departament internațional care susține acest program ce se desfășoară în întreaga lume. Acesta coordonează transferul de angajați având grijă ca aspecte precum asigurarea că recunoașterea este corectă, indiferent unde sau cât de repede expatriatul este transferat [ Anfuso 1994].
Molex Inc., o companie de tehnologie de origine americană care funcționează de 56 de ani, având mai mult de 70% din miliardul de dolari ce se constituie ca venit din afara Statelor Unite și având 70% din angajați din afara Statelor Unite, are un program de anticipare diferit, în concordanță cu nevoile specifice ale companiei. Compania folosește o combinație de tehnici incluzând recrutarea extensivă, formarea și trasarea carierei- crearea unei căi bine definite pentru a avansa în interiorul companiei lucrând la proiecte internaționale.
Rezultatele recrutării sunt influențate și de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menționăm: publicitatea; rețea de cunoștințe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fișierul cu potențiali angajați; activitățile de marketing.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.
Rețeaua de cunoștințe. Metoda constă în a apela la colegi, asociații, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Experiența românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la formarea unor „clanuri”, în care fiecare își recomandă oamenii de încredere, sau la apariția unor fenomene de corupție, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizațiile de stat.
Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis ele trebuie să-si găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie.
Având în vedere legătura candidaților cu organizația care dorește noi angajări, recrutarea poate fi:
recrutare din interiorul organizației;
b.) recrutare din exteriorul organizației.
a.) Recrutarea internă trebuie să predomine în comparație cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post, pe orizontală sau pe verticală.
Ea se poate face prin:
. managerii care apelează la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru a identifica candidatul cel mai potrivit;
. inventarea calităților necesare pentru identificarea candidatului potrivit;
. afișarea postului liber;
. prevederea condițiilor de angajare dintre managementul organizatiei și sindicate.
Avantaje:
. este bine cunoscută competența persoanei care ocupă postul;
. recrutarea este mai rapidă și cu costuri mai mici;
. crește motivația angajaților în vederea viitoarelor angajări;
. timpul necesar training-ului este mai redus;
. scad șansele de părăsire a organizației de către angajații competenți și serioși.
Dezavantaje:
-se creează un efect de "propagare" de posturi libere în momentul promovării sau transferării unui angajat;
-se pot manifesta favoritisme;
-s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post;
-dacă toate recrutările se fac din surse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea angajaților.
b.) Recrutarea externă
Apelează la surse din afara organizației. Datorită faptului că ea necesită planificare amănunțită, coordonare, este atribuită departamentului de resurse umane. În acest caz decizia de recrutare este luată de managerul de resurse umane.
Acest tip de recrutare se realizează prin 2 metode:
. metoda informală;
. metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la ajutorul angajaților existenți cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoștințe, îndemnându-le să facă cereri de angajare.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală, deoarece această metodă poate fi aplicată repede și nu este costisitoare.
Folosirea metodei informale prin anunțarea de la om la om poate uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are să favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. Din aceste motive această metodă trebuie completată cu metoda formală.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutare de lucru, pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate cum ar fi:
-comunicare la oficiul forțelor de muncă;
-anunțurile de mică publicitate;
-ziarele, revistele de specialitate etc.
Avantajele recrutării din exterior:
-se evită efectul "propagării' postului liber;
-se aduc idei noi și puncte de vedere;
-se realizează economii în costurile de pregătire, pentru că vin persoane gata pregătite;
-persoanele venite din afară pot fi mai obiective;
Dezavantaje:
. costurile sunt mai mari;
. evaluările celor recrutați sunt bazate pe surse mai puțin sigure;
.descurajează angajații permanenți, deoarece reduc șansele de promovare.
2.2.2. STRATEGII ȘI POLITICI DE RECRUTARE
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie eleborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul reccrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului,precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Deoarece politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, în multe situații este necesar ca politicile generale să fie înțelese și interpretate corespunzător pentru a se realiza o susținere cât mai adecvată a politicilor de recrutare.
În același timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influențează, la rândul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politică de recompense foarte rigidă poate avea în general o influență nefavorabilă asupra recrutării acelor candidați competitivi care câștigă deja mai mult decât maximum permis de sistemul de recompense praciticat de organizație. Aceasta înseamnă că fiecare organizație își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate în domeniul resurselor umane.
După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran, H.G. Heneman și C.D. Fisher, în pracica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organozație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.
De asemenea, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
. identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. În acest sens, organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare, având, totodată, în vedere zonele în care există cea mai mare probabilitate de succes;
. în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități; aceasta cu atât mai mult cu cât alegerea surselor de recrutare reprezintă una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizației, considerată de mulți manageri ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații loiali, având, totodată, avantajul că permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menționat faptul că întotdeauna posturile vacante constituie problema principală, deoarece unele organizații trebuie să facă față, în primul rând, surplusului de personal și nu lipsei acestuia, precum și performanței în muncă care implică nimeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizațiile au în vedere și alte strategii de recrutare sau unele alternative la recrutarea tradițională, ca de exemplu, aceea a renunțării la recrutare, a păstrării unui nucleu de angajați permanenți, feriți oarecum de posibilitatea disponibilizării, precum și existența unui grup tampon de angajați temporari sau colaboratori externi;
. asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia, fără a neglija și alte aspecte, ca, de exemplu: situația sau concurența pe piața muncii, reputația slabă a organizației, posibilitățile de plată, etc.;
. măsura în care organizația preferă să atragă candidați cu calificări satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați în ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidați competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare rapidă și realizată cu minimum de cheltuieli, în timp ce o viziune pe termen lung poate antrena resurse suplimentare sau poate tolera o anumită întârziere în antrenarea unor candidați competitivi care să permită dezvoltarea carierelor și realizarea unei eficiențe cât mai ridicate pe termen lung;
. preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activității și vieții organizaționale; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este influențată și de alte politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizații sau firme angajează, de exemplu, peste anumite prevederi, persoane cu handicap, veterani, foști condamnați sau persoane care au cazier etc.;
. luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient și competitiv de înaltă performanță, care va fi menținut în cadrul organizației o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus șomajului; protejarea unui anumit număr de angajați tempoari, care au contract de muncă pe timp determinat, constituie o problemă deosebit de importantă, însă este deseori neglijată, cu toate că o astfel de strategie este adoptată de numeroase companii americane și japoneze;
. în ce măsură candidații sunt priviți sau tratați drept mărfuri care trebuie cumpărate sau drept indivizi care trebuie identificați și atrași; una din clauzele care pot duce la diminuarea eficacității recrutării o constituie faptul că recrutarea personalului nu este concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile vacante astfel încât acestea să fie cât mai atractive; aceata înseamnă că organizațiile trebuie să adopte, din ce în ce mai mult “ abordarea de marketing”, deoarece, după cum subliniază G. A. Cole “ recrutarea personalului nu reprezintă numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci și o activitate de marketing întrucât atunci când încearcă să recruteze angajați, organizația nu face altceva decât să iasă pe piața externă a forței de muncă și să concureze cu alte organizații pentru obținerea de candidați corespunzători; deci un alt aspect al filosofiei de recrutare se referă la modul în care sunt percepuți candidații, precum și la faptul că ansamblul personalului reprezintă o nouă piață ce trebuie cucerită”;
. efoturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației în așa fel, încât chiar candidații respinăi să-și dezvolte imagini sau atitudini pozitive față de organizație, pe care să le comunice mai departe;
. realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt( duratele medii de la identificarea și contactarea candidaților până la angajarea acestora) și cu cele mai mici cheltuieli posibile ( costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) având permanent în vedere particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate; din acest punct de vedere o problemă strategică a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutării; în acest sens, dacă există date privind recrutările anterioare este necesar să se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului și momentul ocupării postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; în consecință, unele organizații practică planuri de recrutare întocmite pe mai mulți ani pentru a distribui, astfel, în mod egal costurile de angajare pe perioada avută în vedere și pentru a maximiza calitatea sau nivelul de competență al candidaților, simultan cu reducerea costurilor salariale.
2.2.3. PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE
Planul de recrutare a persoanelor este un document intern de planificare cu caracter orientativ elaborat de compartimentul MRU cu scopul orientării acțiunii de recrutare în vederea realizării cerințelor planului forțelor de muncă.
Indiferent de mărimea ei, fiecare organizație trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a resurselor, plan care va sta la baza necesarului de forță de muncă.
Planul de recrutare se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii care este necesar întreprinderii pentru dezvoltare și a posturilor care devin vacante în cursul anului din diferite motive.
Acest plan va cuprinde:
. număr preliminat la începutul anului;
. număr preliminat la sfârșitul anului;
. numărul persoanelor necesare pentru ocuparea posturilor vacante provenite din dezvoltare, pierderi naturale, promovări, încorporări în serviciul militar, decese și datorită fluctuației;
. numărul persoanelor revenite din stagiul militar;
. numărul absolvenților recrutați;
. numărul persoanelor rezultate din angajare directă;
. numărul persoanelor recrutate de pe piața muncii;
După completarea planului de recrutare, acesta va fi încredințat compartimentului de resurse umane. Persoanele din cadrul acestui compartiment care au sarcina de a realiza recrutarea se numesc recrutori. Managerul angajator va furniza recrutului toate informațiile privind cerințele pentru ocuparea fiecărui post.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul plan de contractări. Acest plan va cuprinde numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante. În acest scop se va corecta numărul persoanelor de recrutat care a fost preluat din planul de recrutare a personalului cu ajutorul coeficientului de succes pe baza căruia se vor stabili date exacte referitoare la numărul personalului contactat.
Coeficientul de succes reprezintă raportul dintre persoanele admise pentru angajare și numărul persoanelor contactate să participe la concurs.
Recrutorii vor ține o evidență scrisă sau în computer a tuturor persoanelor recrutate cu principalele lor caracteristici (vârstă, sex, specializare, ani de experiență) și modul de comportare al acestora pe tot parcursul procesului de recrutare.
În final recrutorii vor comunica candidaților într-un timp cât mai scurt printr-o scrisoare decizia luată.
Etapele planului de recrutare sunt:
. culegerea informațiilor;
. organizarea posturilor și a oamenilor;
. studiul plecărilor;
. studiul posturilor;
. calculul nevoilor directe;
. calculul nevoilor de recrutare.
2.3. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
2.3.1. SELECȚIA: CONCEPT ȘI METODE
Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecția profesională este definită de psihologul Maria Mamali ca "alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o anumită profesiune. Ea are ca obiectiv, în funcție de cerințele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel candidat care posedă anumite însușiri psihice – aptitudini, trăsături temperamentale, interese și pregătirea cea mai adecvată cerințelor profesiunii respective."
Organizațiile în general și firmele în special au fost din totdeauna preocupate de selecția personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerințele posturilor.
Din acest punct de vedere, după cum menționează Lawrence A. Klatt, Robert G., Frederik E. Schuster, selecția personalului poate fi privită ca o activitate de previziune, în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele posturilor.
Prin urmare, selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun candidaților.
Este un lucru deosebit de important să putem afirma cât mai aproape de realitate că persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece, după cum menționează Milan Kubr, în vederea minimizării riscului greșelilor de selecție trebuie să se ia în considerație faptul că persoanele respective vor avea contract permanent de angajare.
De asemenea, nu este ușor, după cum am mai menționat, să luăm decizii manageriale care pot influența cursul vieții unor oameni pe care nu i-am cunoscut decât din scurta lor biografie, denumită uzual curriculum vitae, și din convorbirea din cadrul interviului de angajare.
Cu toate acestea, în trecut, selecția personalului era, adesea, considerată o decizie luată în cele mai multe cazuri informal și bazată, în deosebi, pe preferințele subiective ale patronului.
Astăzi selecția personalului este o activitate de bază a managementului resurselor umane, care reprezintă mult mai mult decât un proces bazat în primul rând pe intuiție.
Procesul de asigurare cu personal în general și procesul de selecție a personalului în special trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni, și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizaționale.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviți posturilor vacante, organizațiile efectuează selecția acestora.
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.
Prin evidențierea acestor relații între diferitele activități din domeniul resurselor umane se încearcă, de fapt, după cum sugerează, Stephen P. Robbins, un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare: “ Unde începe activitatea managerială de realizare a unei concordanțe cât mai bune între individ și post?”
Un răspuns cât mai adecvat la întrbarea menționată trebuie să aibă în vedere și faptul că obținerea unui post necesită o strategie bine elaborată.
După unii specialiști în domeniu, ca de exemplu, George Milkovich și John Boudreau, proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:
. criteriile folosite la selecția candidaților;
. tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;
. folosirea informațiilor obținute în cadrul procesului de selecție;
. măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului;
În ceea ce privește ultimul aspect menționat, cu toate dificultățile de cuantificare, orice organizație trebuie să facă eforturi sistematice pentru evaluarea eficacității proceselor de selecție a personalului, deoarece criteriul de eficiență este esențial pentru întreaga concepție a strategiei de selecție.
Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:
– metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menționez și unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane și care, în condițiile economiei de piață au apărut și în țara noastră, ca de exemplu: analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unei persoane; frenologia care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului, pe de o parte, și conformația craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularităților capului; chirologia sau „știința studiului mâinii”, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii; astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea aștrilor sau prin alte fenomene cerești; de exemplu, Jean-Paul Vernis, directorul unei firme franceze de recrutare a forței de muncă, referindu-se la aplicarea în întrprinderi a astrologiei, sesiza faptul că „unii dintre patronii de firme apelează în mod discret la serviciile anumitor prezicători pentru a se convige dacă oamenii pe care noi îi propunem pentru anumite funcții sunt sau nu demni de a le ocupa”. Aceste practici controversate iau amploare, bineînțeles, fără știrea candidaților, chiar la firme de prestigiu.
– metode știintifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecșie a personalului se desfășoară în mai multe etape ca de exemplu:
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
Prin urmare, după cum menționeză John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este, de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanți, fiecare etapă a procesului de selecție fiind, în mod obișnuit, după cum afirma David Cherrington, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul angajaților care avansează în etapa următoare. Pentru a depăși etapele procesului de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă. Majoritatea organizațiilor resping, în general, în fiecare etapă a procesului de selecție solicitanții nedoriți, însă unele organizații permit tuturor candidaților să parcurgă întregul proces de selecție. Cu toate acestea, în practică nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecție. Sunt situații în care, dacă candidatul dovedește că posedă calitățile corespunzătoare cerințelor postului, numărul etapelor de selecție se reduce, luându-se decizia de angajare chiar după primul interviu.
Fig. Nr. 1. Procesul de selecție a personalului
Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2003, pagina 292
Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca și recrutarea, selecția personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens, precum și ca o componentă a relației organizației cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentanții organizațiilor se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute.
De aceea, pentru a lua în discuție candidatura unei persoane în vederea ocupării unui anumit post vacant, organizația are nevoie de un minimum de informații despre persoana respectivă.
În acest sens, după ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Reprezentantul organizației căruia i s-a adresat cererea și care are competența pentru angajarea noilor solicitanți încearcă să afle sursa informației asupra postului vacant, motivul care l-a îndemnat pe solicitant să opteze pentru postul respestiv, precum și motivele care l-au determinat pe solicitant să opteze pentru postul respectiv, precum și motivele părăsirii postului actual. Pentru a ușura comparația se recomandă ca toate cererile de angajare să ofere același tip de informații în același loc. De asemenea, cererea de angajare continuă, destul de des,cu un spațiu sau o solicitare pentru oferirea de informații suplimentare.
Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct sau la obiect.
Cererea de angajare poate fi însoțită de curriculum vitae, cu atât mai mult, cu cât candidatul are obligația să prezinte o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potențial angajator, care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior, distincțiile primite, etc. Pot fi menționate, de asemenea, și eventualele abilități particulare, ca, de exemplu, utilizarea calculatorului, deținerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informațiile despre candidat să fie cât mai complete, în curriculum vitae se menționeaza și hobby-urile care exprimă, de fapt, interese pentru activități din afara profesiei, precum și alte preferințe pentru petrecerea timpului liber.
Acest minimum de informații oferă posibilitatea conducerii organizației să-și formeze o primă impresie sau impresia la primul contact despre solicitant și să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecție, mediază, de regulă, întrevederea între solicitanți și reprezentanții organizației și constituie unul dintre mijloacele de triere preliminară a candidaților.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu activitățile cele mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. Cu alte cuvinte, trebuie inclus tot ce pledează pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conțină perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae funcțional presupune accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa, punând accentul pe realizările și deprinderile însușite.
Deși practica managerială în domeniu dovedește că, de cele mai multe ori, primul contact cu organizația al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizației are loc o dată cu desfășurarea efectivă a primului interviu.
Interviul este convorbirea directă dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai organizației și candidat.
Scopul interviului în cadrul procesului de selecție este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.
Confruntarea care are loc în cadrul interviului nu este o confruntare între două părți egale. Pe de o parte avem reprezentantul întreprinderii care este împuternicit să judece aportul candidatului în ceea ce privește cerințele postului, iar pe de altă parte avem candidatul care își oferă forța sa de muncă și care pe tot parcursul interviului are un singur interes și anume să obțină o ofertă de angajare.
În practică avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferențiate în ceea ce privește rigiditatea, numărul intervievaților, stresul și gradul de profunzime a discuției.
În funcție de rigiditatea interviului avem următoarele tipuri:
. interviul structurat (metoda directivă);
. interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
. interviul semistructurat.
A. Interviul structurat
În acest tip de interviu întrebările sunt planificate în avans și puse fiecărui candidat exact în aceeași ordine. La rândul său acest tip de interviu îmbracă trei aspecte și anume:
a. interviu tradițional;
b. interviu situațional;
c. interviu de descriere a comportamentului.
a. Interviul tradițional constă în faptul că întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări tipice.
b. Interviul situațional începe cu o analiză amănunțită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului și sunt dublu controlate de către experții de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce privește validitatea conținutului.
Acest tip de interviu implică trei tipuri de întrebări:
. primul tip este situațional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să facă dacă s-ar confrunta cu o situație care nu intră în atribuțiile postului;
. al doilea tip de întrebări presupune cunoașterea postului ca definirea termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
. al treilea tip de întrebări se referă la bunăvoința de a se conforma cerințelor postului (schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică).
c. Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că "cel mai bun predicator al performanțelor viitoare este performanța avută în împrejurări asemănătoare". Cei intervievați sunt rugați să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut problemele meseriei.
B. Interviul nestructurat
În interviul nestructurat întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu există riscul să nu se exploreze unele părți importante din viață și experiența candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
C. Interviul semistructurat
Presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor în scopul obținerii informațiilor urmărite.
În ceea ce privește numărul intervievatorilor atunci când sunt mai mulți, poartă denumirea de interviu de grup sau colectiv. Fiecare membru al grupului pune candidatului cel puțin o întrebare. Nu sunt interviurile cu un singur intervievator.
Prin stresul introdus în interviu se urmărește capacitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante. Toate tipurile de interviu produc variate volume de stres, dar este recomandat ca stresul provocat intenționat să fie excesiv în așa fel ca intervievatul să nu mai fie capabil să-și demonstreze calitățile și pregătirea sa.
În ceea ce privește profunzimea interviului, putem spune că un interviu de profunzime este stresant deoarece întrebările urmăresc să măsoare integral pregătirea și experiența candidatului într-un anumit domeniu. Acest tip de interviu oferă o imagine detaliată asupra candidatului.
În urma supunerii la interviu o parte din candidați vor fi reținuți fie pentru angajare imediată, fie pentru prezentarea la etape următoare de selecție și anume la testare, iar restul vor fi eliminați.
Selecția se poate încheia în urma interviului cu reținerea celor pe care organizația dorește să-i angajeze. Organizațiile mari însă nu-și continuă selecția după interviuri și continuă cu cei rămași după eliminarea unei părți din cei intervievați, cu examenul de selecție.
Orice companie multinațională are trei opțiuni în selectarea managerilor, și anume:
a) manageri din țara-mamă;
b) manageri din țara-gazdă;
c) manageri dintr-o țară terță.
Avantajele numirii managerilor din țara-mamă:
• managerii lucrează de mai mulți ani în cadrul firmei, cunosc în profunzime politica firmei și sunt initiați în domeniul producției și al afacerilor;
• au abilități superioare legate de producție, marketing, etc.;
• eliminarea problemelor rasiale care pot să existe în țara-gazdă.
Avantajele angajării unor manageri din țara-gazdă:
• costuri mai mici decât în cazul anterior;
• eliminarea eșecurilor datorate neadaptării managerilor expatriați;
• managerii locali sunt familiarizați cu mediul național juridic, social, politic, etc.;
• managerii locali pot ajuta compania în a se integra în mediul local, în a pătrunde pe piață și a deveni competitivă;
• firmele nu pot avea întodeauna un număr suficient de mare de manageri care să ocupe toate posturile de conducere din filialele străine.
Avantajele angajării managerilor dintr-o țară terță:
• un manager poate fi foarte bine pregătit tehnic;
• managerul are abilități lingvistice și comunicaționale foarte ridicate;
• se poate adapta ușor noului mediu.
2.3.2. CRITERII DE SELECȚIE PENTRU UN MANAGER
1) Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare și de integrare a datelor diferite într-un cadru de referință coerent.
a. gândește sistematic;
b. poate organiza faptele în scheme și secvențe dar nu este capabil să stabilească relații între aceste secvențe;
c. știu să stabilească o relație între teorie și probleme de conducere, dar nu aprofundează nici conceptele, nici ideile;
d. definește prespectivele și strategiile pe termen lung fără a utiliza într-un grad ridicat informații teoretice ;
e. capabil să organizeze și sî integreze într-un mod creativ principii, valori, concepte și informații aparținând unor domenii multiple de activitate.
2) Tolerața situațiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia până în momentul când lucrurile se clarifică.
a. este capabil să se concentreze asupra unui singur proiect ;
b. capabil să se concentreze asupra mai multor proiecte, întampinând, însă, anumite dificultăți ;
c. poate să se ocupe de un proiect vag definit, dar trebuie întotdeauna să raporteze la o structură sau la o metodă concretă ;
d. poate să lucreze cu o anumită incertitudine în măsura în care există posibilitatea de a reveni din când în când la un punct de reper concret ;
e. poate suporta ambiguitatea pe parcursul mai multor ani.
3) Inteligența, capacitatea nu numai de a face abstracții, dar mai ales de a fi practic.
a. cultivat, dar nu foarte imanginativ și nici creativ ;
b. cultivat, dar nu știe să se folosească de experiența ;
c. stie să se folosească de experiență într-o oarecare măsură ;
d. foarte inteligent, știe foarte bine să-și utilizeze experiența;
e. foarte abil.
4) Raționament, capacitatea de a ști în ce moment trebuie să se acționeze .
a. apreciază prea repede, fără a reflecta ;
b. nu prezintă coerență în raționament ;
c. gândește, dar nu vede niciodată perfect ansamblul situației sau al implicațiilor;
d. raționează corect, vede în general ansamblul situației, dar cu anumite lacune ;
e. are un raționament excelent, cu foarte puține erori.
5) Autoritatea, puterea de a-și impune punctul de vedere.
a. face tot posibilul pentru a plăcea, incapabil însă de a-și impune punctul de vedere;
b. poate să se impună și să se facă respectat, dar acest lucru nu-i place;
c. se simte bine în rolul de conducător, dar are impresia că nu este potrivit pentru acest rol ;
d. are impresia că merită să fie conducător, dar este de părere că și alții ar putea face același lucru la fel de bine;
e. își asumă întreaga responsabilitate, are certitudinea că își îndeplinește bine atribuțiile, probabil mult mai bine decât alții.
6) Caracter activ, capacitate de a înfrunta problemele și nevoile întreprinderii cu claritate și precizie.
a. gândește sistematic ;
b. în cele mai multe cazuri ia măsuri, dar cel mai adesea numai după ce și-a
frustrat subordonații;
c. își asumă rezolvarea numai a acelor probleme care implică puține riscuri;
d. atacă problemele într-o manieră tactică, cucerind noi poziții și consolidându-
le pe cele deja cucerite, subordonații sunt gata să-l urmeze;
e. atacă problemele într-o manieră strategică, cu obiective bine definite,
situându-se întotdeauna înaintea concurenților.
7) Realizare, orientarea spre resursele întreprinderii mai degrabă decât a propriilor dorințe.
a. vrea să rezolve problemele, dar pasiunea depășește competența;
b. dorește să facă ceva, dar fără a depune eforturi maxime;
c. dorința intensă de a rezolva probleme care necesită un angajament total;
dorința imperativă de a-i domina pe ceilalți;
d. foarte motivat în a realiza ceva; are nevoie de considerație din partea
celorlalți, fără a simți nevoia de a domina într-un mod excesiv;
e. foarte motivat să progreseze și să-și vadă competența recunoscută, realizările
întreprinderii fiind considerate drept realizări personale.
8) Sensibilitate, capacitate de a percepe sentimentele celorlalți .
a. nu poate să citească pe fața oamenilor, să le prevadă sentimentele;
b. are dificultăți în perceperea sentimentelor oamenilor;
c. percepe și interpretează într-o manieră superficială sentimentele celorlalți;
d. prevede reacțiile și sentimentele colective;
e. maestru în arta de a prevedea sentimentele, de a le anticipa și de a ține seama
de ele.
9) Implicare, necesitatea de a se considera parte integrantă a organizației
a. nu iese niciodată din birou, nu merge niciodată pe teren;
b. iese rar pe teren, cu ocazia unor manifestări oficiale;
c. iese din când în cînd, din simpla formalitate, fără a trage multe concluzii;
d. iese pe teren cu regularitate, dar privește și judecă destul de distant;
e. consacră cu regularitate din timpul sau vizitele pe teren, apropiindu-se de
angajați și căutând să se informeze asupra problemelor acestora.
10) Maturitate, întreținerea unor bune relații cu cei care reprezintă autoritatea .
a. se opune întotdeauna patronului și autorităților ierarhice;
b. se exprimă într-o manieră ostilă sub pretextul de a fi direct și încearcă să-și
manipuleze superiorii;
c. imprevizibil, uneori putând stabili contacte foarte ușor, alteori foarte greu, în
funcție de patron;
d. întreține relații bune cu șefii, în măsura în care nu este pus în defensivă de
critici și rivalități;
e. lucrează bine cu cei care întrețin autoritatea, fiind apreciat de toți superiorii.
11) Interdependența, acceptarea atât a nevoilor proprii de dependență, cât și pe cele
ale celorlalți.
a. are nevoie de o conducere constantă și de o structură bine definită;
b. poate rămâne singur un timp, dar are nevoie să știe că are o autoritate
ierarhică pe care se poate sprijini;
c. vrea să fie singur și neagă că ar avea nevoie de alții;
d. spirit de cooperare și participare, dar nu antrenează un grup;
e. singur, dar acceptă cu plăcere informațiile, criticile și cooperarea celorlați.
12) Elocuțiune, inspirarea unei impresii bune.
a. simplul fapt de a prezenta ceva în public îi inspiră teamă;
b. poate prezenta ceva, dar nu prezintă nici pasiune, nici încredere;
c. poate face o prezentare corectă, dar cu mari eforturi, nereușind să capteze
auditoriul;
d. se comportă destul de bine în public, dar are dificultăți în fața întrebărilor și a unui auditoriu ostil;
e. se prezintă foarte bine, are un vocabular vast, inspiră încredere și simte
starea de spirit a publicului său.
13) Capacitatea de adaptare, de acomodare la stres.
a. suportă foarte greu stresul;
b. poate suporta stresul dacă are ajutorul cuiva;
c. se comportă destul de bine în condiții de stres, cu condiția ca acesta să nu fie de lungă durată;
d. capabil să reziste la o presiune constantă;
e. ia lucrurile așa cum sunt, lăsând impresia că totul merge bine.
14) Energic, rezistență psihică și mintală.
a. are un nivel scăzut de participare și entuziasm;
b. se lansează cu energie în proiecte, dar nu își susține eforturile;
c. poate munci la o problemă importantă cu energie constantă;
d. prezintă un nivel ridicat de energie, având însă nevoie de pauze dese pentru a-și „încărca bateriile";
e. nivel de energie constant, întotdeauna pregătit, nelăsând impresia de oboseală, dozându-și bine eforturile.
15) Simțul umorului.
a. sobru, rece, nu râde aproape niciodată;
b. umor limitat la câteva tipuri de comportament;
c. râde prea ușor, din orice motiv, pentru a ieși în evidență;
d. face eforturi pentru a relata ceva nostim, fiind o companie agreabilă;
e. destinde atmosfera în mod natural, fiind foarte apreciat în societate.
16) Perspectiva, idei clare atât în ceea ce privește propria carieră, cât și în ceea ce privește orientarea pe care trebuie să o urmeze întreprinderea.
a. nu se interesează de cariera sa;
b. are obiective personale foarte vag definite, aproape neidentificate;
c. are unele obiective generale, nu prea bine delimitate și nu în mod necesar legate de cele ale întreprinderii;
d. are obiective bine definite, predominând interesul personal, obiectivele întreprinderii nefiind decât un instrument de realizare a acestora;
e. are obiective foarte bine definite, în concordanță cu nevoile și valorile întreprinderii.
17) Perseverența, capacitatea de a prelua o sarcină și de a o duce la bun sfârșit, indiferent de dificultățile întâmpinate.
a. se dezinteresează rapid;
b. se dezinteresează de îndată ce întâlnește o rezistență sau o frustrare;
c. își susține interesul chiar și atunci când noutatea dispare;
d. își susține interesul în fața piedicilor, dar optimismul se diminuează
corespunzător;
e. are convingerea că nici o piedică nu este de netrecut.
18) Organizare personală, folosirea corespunzătoare a timpului.
a. neorganizat, nu are un sistem propriu de priorități;
b. organizare și priorități aleatorii;
c. destul de bine organizat, dar pierde mult timp pentru a căuta informațiile de care are nevoie;
19) Integritate, raportare la un sistem de valori foarte bine stabilit, care și-a dovedit valabilitatea în situații anterioare.
a. opiniile altora prezintă importanță mai mare decât cele proprii;
b. în general responsabil, dar cedează ușor la presiunile altora;
c. simte nevoia de a-și justifica deciziile în fața celorlalți;
d. se raportează la norme de un nivel ridicat, situându-se, în general la limita prudenței, luând decizii clare;
e. se raportează la un sistem de norme aflate deasupra oricărui reproș.
20) Responsabilitate socială, aprecierea nevoii de a îndeplini rolul de șef.
a. nu-și recunoaște rolul de conducător;
b. își recunoaște rolul de conducător, dar nu îl ia în serios;
c. își recunoaște rolul și acceptă să-l joace din obligație;
d. își cunoaște responsabilitatea de conducător și-și aduce contribuția la
rezolvarea problemelor, dar într-o anumită limită;
e. își cunoaște foarte bine responsabilitățile, dând dovadă de un comportament activ de șef.
Pregătirea managerilor internaționali
Cu toată atenția și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. De aceea, este recomandat a se parcurge mai multe programe de pregătire:
• programe de învățare și perfecționare a limbii;
• programe destinate învățării comportamentale, dezvoltării flexibilității;
• programe de asimilare a culturii din diverse țări;
• programe de orientare socială și culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile sociale și culturale, precum și cu sistemul de valori din țara-gazdă;
• programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara-gazdă pentru 2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;
• programe de prezentare generală a mediului (informații legate de geografie, climă, condiții de cazare, salarizare, etc.).
Modalitățile de pregătire pot fi:
• filme, casete audio, video, lecturi personale, studii de caz;
• comunicări în grup, întâlniri cu persoane din diferite țări;
• întâlniri cu foști manageri expatriați, cu familii din țara gazdă, etc.
• capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori;
• aptitudini în relații interpersonale.
Atribute de succes ale unui manager internațional:
1) Factori care țin de natura postului:
• aptitudini tehnice;
• cunoașterea operațiunilor companiei-mamă și ale filialelor;
• aptitudini manageriale;
aptitudini administrative.
2) Factori relaționali:
•toleranță,flexibilitate;
• capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori;
• aptitudini în relații interpersonale.
3) Factori motivaționali:
• încredere în misunea pe care o are;
• interes pentru o experiență internațională;
• dorința de a cunoaște noi aspecte de comportament.
4) Situația familială:
• dorința soției/soțului de a locui în străinătate;
•capacitatea de adaptare a soțului/soției/copiilor.
5) Aptitudini lingvistice
6) Altele: aptitudini diplomatice, sociale, comunicaționale, motivație și dorință, maturitate și stabilitate emoțională, etc.
2.4. INTEGRAREA ȘI ADAPTAREA PROFESIONALĂ
A. Integrarea Profesională este o fază ulterioară angajării. Ea constă în integrarea intensă și activă într-un grup, în mentalitatea, activitățile specifice lucrative și aspirative ale acestuia. Integrarea într-un grup va avea forme, nuanțe, conformații și admisibilități ce se vor exprima pe de o parte de către persoana în cauză, iar pe de altă parte de gradul de acceptare al grupului.
Există multe feluri de integrare și anume:
. integrare în grupuri, integrare care este legată de solicitările și ofertele speciale ale societății (grupurile profesionale, școlare, familiare);
. integrare opțională (politică);
. integrarea după mărimea grupului la care se aderă.
Este vorba de grupuri mari (integrare ideologică, profesională, religioasă etc.), grupuri mijlocii (politice și profesionale) și în grupuri selective, mai mici, în care circulă o mai mare cantitate de coeziune aspirativă, afectivă sau de reguli.
În toate aceste cazuri integrarea este încărcată de forme de socializare și este de obicei dificilă, datorită multitudinii de motivații ce caracterizează membrii grupului sau recalcitranța lor.
Pentru o organizație, forma care interesează este integrarea profesională a angajaților, integrare care este influențată de mai mulți factori și anume:
. scopurile declarate sau nedeclarate ale unei organizații, scopuri la care angajatul trebuie să se supună, supunere care influențează comportamentul lui;
. coeziunea și carența grupului în care se desfășoară activitatea, coeziunea și carența care sunt precare și slabe deoarece sunt în mod constant amenințate de eroziune sau chiar implozii;
. contractul pe care angajații îl au cu organizația, contract care în mod implicit sau explicit influențează integrarea, deoarece el vine să stabilească un echilibru între contribuțiile și realizările cerute și recompensele financiare și nefinanciare ale organizației. Astfel fiecare nou angajat va încerca să obțină de la organizație o retribuție cel puțin egală cu contribuția pe care el apreciază că și-o aduce. Negocierea dintre angajat și organizație se va înscrie întotdeauna în această ecuație fundamentală. Noul angajat va încerca să-și stabilizeze comportamentul profesional și să facă ceea ce organizația cere și așteaptă de la el, atâta timp cât ea este solvabilă, adică în măsură să ofere retribuțiile cuvenite. Datorită acestei situații integrarea și comportamentul angajatului nu sunt reductibile la momentul angajării și care ulterior nu s-ar schimba, angajatul rămâne liber și inventiv, adică potențial imprevizibil, de-a lungul întregii desfășurări a activității în organizație;
. normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în organizație și care norme la rândul lor vor fi confirmate și consolidate sau infirmate de așteptările colegilor și sprijinite prin existența unor valori ;
. raporturile de putere și de dependență prin care angajatul își analizează schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile, a-și apăra interesele. Integrarea profesională vizează o serie de obiective și anume:
. familiarizarea cu noile condiții de muncă;
. facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă;
. crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență.
Ritmul de integrare profesională a angajatului va depinde de tipul de personalitate și de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm nu este bine să fie forțat deoarece va duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia timpul necesar pentru o mai bună cunoaștere, atât a funcției ocupate, cât și a organizației.
B. Adaptarea profesională. Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dublă cale:
. din exterior – prin managementul resurselor umane;
. din interior – prin adaptarea factorului muncă la cerințele și condițiile activității profesionale.
Adaptarea factorului uman la cerințele și condițiile profesionale se va face prin intermediul următoarelor subsisteme psihice:
. subsistemul cognitiv;
. subsistemul afectiv;
. subsistemul motivațional;
. procese de adaptare.
Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relație bilaterală între subiect și obiect (individ- mediu), cu ajutorul proceselor psihice care-l compun, factorul uman va extrage și prelucra informații din lumea externă (mediul profesional) și despre propriul eu.
Din continuă relație "individ – mediu" rezultă numeroase modificări caracterizate într-o varietate de reacții, acțiuni și decizii.
Dacă subsistemul cognitiv asigură controlul și cunoașterea mediului extern și intern, subsistemul afectiv realizează trăirea atitudinală față de mediul reflectat (extern și intern).
Afectivitatea joacă un rol covârșitor în activitate, în sensul că emoțiile reprezintă nivelul cel mai ridicat al activității organismului. Ea este integrată în sistemul psihic și imprimă personalității o dimensiune constantă sub forma profilului și a echilibrului afectiv.
Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor condiții stresante, tensionale duce la o dezechilibrare a subsistemului afectiv și instalarea unor stări patologice.
Subsistemul motivațional este acela care orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta.
Procesele de adaptare constau în:
. însușirea de cunoștințe și deprinderi pe care le reclamă procesul de muncă;
. integrarea în mediul de muncă sub toate aspectele sale, pornind de la mediul fizico-chimic și terminând cu mediul social.
Însușirea cunoștințelor și deprinderilor are ca scop înzestrarea factorului uman cu inventarul modelelor de răspuns pentru situația cu care se prevede cu certitudine sau se estimează că va fi confruntat în desfășurarea activității profesionale. Pregătirea se desfășoară la început într-un cadru instituționalizat, cu durată larg variabilă, depinzând de structura și complexitatea activității profesionale.
Această etapă continuă și pe parcursul exercitării profesiunii prin asimilarea de experiență.
Ca rezultat al acestui proces se obține competența pe care o reclamă procesul de muncă.
Integrarea în mediul de muncă prezintă două laturi:
. adaptarea la mediul fizico – chimic și la procesul de muncă propriu – zise;
. adaptarea la mediul social în care se desfășoară munca.
În primul caz este vorba despre antrenarea organismului astfel încât la variațiile ambianței fizico-chimice reacțiile fiziologice ale individului să nu depășească limitele normale.
În cazul adaptării la mediul social putem spune că aceasta rezidă în acceptarea normelor scrise sau nescrise care dirijează relațiile dintre indivizii care alcătuiesc mediul socio – profesional și participare la viața acesteia. În absența unei astfel de adaptări are de suferit atât individul, cât și eficiența muncii.
2.5. PREGĂTIREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI
CARE LUCREAZĂ ÎN STRĂINĂTATE
Pentru a-și putea desfășura activitatea la nivel global, companiile au nevoie de personal cu o pregătire profesională deosebită, specializat în diverse domenii; de aceea, programele destinate recrutării managerilor trebuie să acopere o multitudine de situații. Trebuie îndeplinite, în principal, două condiții:
1. Persoanele care vor face parte din conducerea de vârf trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra problemelor pe care le implică desfășurarea activității companiei multinaționale și să nu aibă tendințe naționaliste exagerate.
2. Personalul operațional, mai ales cel implicat direct în relațiile internaționale, trebuie să fie capabil să realizeze un echilibru între avantajele obținute de compania multinațională și cele obținute la nivel național.
Obiectivul procedurilor de selecție constă în identificarea acelor persoane care se pot adapta condițiilor unui post din străinătate și care pot face față responsabilităților care le revin.procesul de adaptare este influențat și de pregătirea oferită angajatului atât înainte de plecare, cât și după sosirea la post.
Eficiența trainingului. Multe companii își trimit angajații selectați la posturile din străinătate, fără ca aceștia să ia parte la vreun program pregătitor. Lipsa unui training adecvat înainte de preluarea postului constituie o eroare, deoarece s-a constatat că trainingul poate mări substanțial abilitatea personalului de a accepta cu ușurință diferențele culturale și de a-și spori capacitatea de adaptare și probabilitatea obținerii unor rezultate bune.
Tipuri de training. Trainingul personalului care va lucra în străinătate se poate clasifica în două mari categorii, în funcție de conținutul programelor de training, sau în funcție de tehnica de trainning folosită.
Astfel, în funcție de conținutul programelor, există training concentrat asupra specificului postului respectiv, sau asupra companiei ( training strategic ) și training concentrat asupra aspectelor culturale.
În primul caz, se pune accentul pe abilitățile operaționale și de supraveghere de care va avea nevoie persoana care va prelua postul.
Trainingul concentrat asupra aspectelor culturale oferă informații de bază despre geografia țării respective, costul vieții și obiceiurile locale. Alte forme de training cultural pot contribui la dezvoltarea abilităților de înțelegere și de percepție, astfel încât comportamentul persoanelor care aparțin unei culturi diferite să fie mai bine înțeles.
Programele de training pot fi diferențiate în funcție de durata și de complexitatea lor. Stewart Black, Hal Gregersen și Mark Mendenhall au identificat trei niveluri de complexitate, pe baza timpului necesar trainingului, precum și pe baza efortului și implicării mentale atât ale specialistului în training, cât și ale participantului la programe.
Un program de training cu nivel redus de compexitate are o durată medie de 20 până la 60 de ore și trebuie să includă studii de caz și exerciții de conversație uzuală în limba țării gazdă.
Programele de training complexe au o durată cuprinsă între 60 și 180 de ore și includ, în plus față de programele simple, centre de evaluare, simulări, excursii în țara respectivă și aprofundarea studiului limbii țării gazdă.
Capitolul 3
STUDIU DE CAZ
3.1. ACTIVITATEA LA ALPHA BANK
3.1.1. SCURT ISTORIC
Alpha Bank a fost fondată în 1879 de către John F. Costopoulos, care a înființat o societate comercială de mici dimensiuni în orasul Kalamata. În 1918 departamentul de banking al firmei "J.F. Costopoulos" a fost denumit "Bank of Kalamata". În 1924 Banca și-a mutat sediul la Atena, și denumirea acesteia a fost schimbată în "Banque de Credit Commercial Hellenique". În 1947 denumirea a fost schimbată în "Commercial Credit Bank" iar în 1972 în "Credit Bank". În martie 1994 noua denumire a fost cea de "Alpha Credit Bank". În 1999 banca a achiziționat 51% din acțiunile Băncii Ioniene.
La 11 aprilie 2000 fuziunea Băncii Ioniene a fost aprobată prin absorbție de către Alpha Credit Bank. Denumirea noii bănci, rezultată în urma fuziunii, este Alpha Bank.
Logo-ul își are originea în istoria antică a Greciei, așa cum reiese de pe reversul unei medalii din insula Aegina, datând din 485 Î.Ch.. Culorile sale, bleumarin și alb-pur, sunt de fapt culorile Greciei.
ALPHA BANK GROUP împreună cu Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare și un număr mic de investitori greci, au înființat în 1993 Banca București SA, ca bancă comercială. Banca și-a început activitatea în anul 1994.
La începutul anului 2000, Banca București a fost redenumită ALPHA BANK ROMÂNIA pentru a sublinia apartenența la Grup. În același an, banca Monte Dei Paschi Di Siena, cea mai veche bancă din lume (înființată în 1472) devine acționar al Alpha Bank Romania. Prin prezenta sa a contribuit la dezvoltarea relațiilor de afaceri cu companiile italiene din România. Ca rezultat al politicii de obținere a controlului total în filiale, Alpha Bank devine în anul 2005 acționar majoritar, deținând 99.43% din acîiunile Alpha Bank România.
Având în prezent peste 900 de angajați, banca oferă o gamă largă de servicii și produse atât pentru segmenul de piață dedicat persoanelor fizice cât și pentru sectorul de corporate, printr-o largș rețea de sucursale situate în București și alte orașe mari din țară. Conform planului de dezvoltare agresivă adoptat pentru următoarea perioadă de timp, până la sfârșitul anului 2008 vom avea o rețea de 150 de sucursale.
Până în acest moment ALPHA BANK ROMÂNIA a înregistrat o creștere excelentă și performanțe foarte bune. Succesul se datorează în principal avantajelor competitive, dintre care enumerăm doar câteva:
acționari puternici și implicați
capital puternic și un brand cu reputație internațională
inovație și creativitate
eficiență operațională
echipă de calitate
produse variate și flexibile ce se adresează atât persoanelor fizice cât și companiilor mici, mijlocii sau corporațiilor
un foarte bun Customer Service (răspuns rapid, flexibilitate, politețe)
Fig. Nr. 2 Rețeaua de sucursale
3.1.2 Carduri
Cardul Visa Credit
Dobânda este 0% pentru orice plată făcută la comercianți oriunde în lume dacă rambursezi suma datorată într-o perioadă de grație de până la 45 de zile de la cheltuirea banilor.
Comisionul este 0% la plata cumpărăturilor cu cardul la comercianții din România. Returnând lunar doar 10% din suma datorată poți utiliza tot creditul de pe card. Pentru retragerea de bani de la ATM, dobânda se calculează doar de la momentul efectuării operațiunii respective Oferind unei persoane apropiate un AlphaCard VISA Credit suplimentar, aceasta va avea parte de toate avantajele de care te bucuri și tu.
În cazul în care optezi pentru garantarea creditului cu un depozit colateral deschis la ALPHA BANK ROMÂNIA, vei avea parte de și mai multe avantaje.
AlphaCard VISA Credit poate fi utilizat oriunde în lume, unde este afișat semnul , respectiv 16 milioane de magazine, hoteluri și restaurante din întreaga lume dar și pe Internet.
Accesul la contul tău este asigurat 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.
Poți retrage suma de bani dorită de la cele aproximativ 4000 de ATM-uri în țară sau cele peste 600.000 de ATM-uri în străinătate. Pentru ca tu să-ți poți controla oricând bugetul, ALPHA BANK ROMÂNIA îți pune lunar un extras de cont la dispoziție pentru ca tu să ști câți bani ai cheltuit, unde și când. Alimentarea contului de card se poate face prin oricare dintre modalitățile de mai jos:
• depunere numerar – la oricare dintre ghișeele ALPHA BANK ROMÂNIA.
• debitare automată a contului curent – dacă ai un cont curent deschis la ALPHA BANK ROMÂNIA
• prin Alpha Click – serviciul de Internet banking de la ALPHA BANK care îți oferă posibilitatea de a efectua tranzacțiile
• transfer bancar – din contul curent deschis la ALPHA BANK România sau orice altă bancă.
AlphaCard VISA Credit este un card embosat, emis pe numele tău și este idenficat printr-un pin. Doar tu îl poți folosi iar codul pin (parola) este știut numai de tine.
Ai un număr de telefon oricând la dispoziția ta, (021) 319 93 50, unde poți anunța și bloca cardul în cazul unui furt sau al pierderii lui. Dacă ești în străinătate, apelează unul dintre numerele de telefon puse la dispoziție de organizația VISA, convorbirea fiind gratuită
Pentru a beneficia de un AlphaCard VISA Credit, singura condițe pe care trebuie să o îndeplinești este să ai un venit lunar de minim 100 EUR net echivalent. Nu ai nevoie de nici un document special sau greu de obținut.
Cardul de credit AlphaCard Visa Credit este valabil 2 ani, la încheierea acestei perioade el va fi prelungit automat.
Cardul Visa Classic
AlphaCard VISA Classic este un card de debit ce îți oferă acces la două conturi, unul în lei și altul în valuta aleasă de tine (USD sau EUR). În funcție de valuta tranzacției, se va debita unul din cele două conturi, astfel:
• pentru tranzacțiile efectuate în România, primul debitat este contul în lei apoi cel în valută
• pentru tranzacțiile efectuate în afara României, primul debitat este cel în valută iar la epuizarea lui se va debita contul în lei
• pentru tranzacțiile pe internet ai de asemenea acces la ambele conturi, primul debitat fiind cel în moneda în care se face tranzacția
Ai posibilitatea de a utiliza ambele monede pentru o singură plată. De exemplu, dacă ai o plată în valută, mai mare decât disponibilul tău, diferența se acoperă din banii de care dispui în contul de lei iar cursul de schimb este cel practicat în ziua respectivă de ALPHA BANK ROMÂNIA (astfel tu beneficiezi de un curs mai bun decât dacă ai utiliza serviciile unei case de schimb din țara respectivă).
După o perioadă de 6 luni de utilizare activă poți opta pentru facilitatea de descoperit de cont (un plus pe card de până la 3 salarii nete, în condițiile de bonitate prevăzute de lege).
Comisionul este 0% pentru achitarea cumpărăturilor cu cardul la comercianții din România
Poți să transferi bani dintr-un alt cont în contul tău de card prin Alpha Click – serviciul de Internet Banking și vei beneficia de o reducere de 35% la tariful de comisionare practicat la ghișeul băncii. Prin AlphaCard VISA Classic suplimentar poți să oferi același confort și unei persoane apropiate. Va avea parte de toate avantajele de care te bucuri și tu.
AlphaCard VISA Classic poate fi utilizat oriunde în lume, unde este afișat semnul , respectiv 16 milioane de magazine, hoteluri și restaurante din întreaga lume.
Accesul la contul tău este asigurat 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Poți retrage suma de bani dorită de la cele aproximativ 4000 de ATM-uri în țară sau cele peste 600.000 de ATM-uri în străinătate. Poți comanda pe Internet oricând și de oriunde din lume, tot ceea ce îți dorești.
AlphaCard VISA Classic este cardul potrivit și companiilor, pentru salariații care efectuează deplasări în străinătate, în interes de afaceri. Prin intermediul cardului poți ține evidența cheltuielilor efectuate de angajații tăi.
Pentru ca tu să-ți poți controla oricând bugetul, ALPHA BANK ROMÂNIA îți pune lunar un extras de cont la dispoziție pentru ca tu să ști câți bani ai cheltuit, unde și când.
Alimentarea contului de card se poate face prin oricare dintre modalitățile de mai jos:
• depunere numerar – la oricare dintre ghișeele ALPHA BANK ROMÂNIA
• debitare automată a contului curent – dacă ai un cont curent deschis la ALPHA BANK ROMÂNIA
• prin Alpha Click – serviciul de Internet banking de la ALPHA BANK care îți oferă posibilitatea de a efectua tranzacțiile
• transfer bancar – din contul curent deschis la ALPHA BANK ROMÂNIA sau orice altă bancă
AlphaCard VISA Classic este un card embosat, emis pe numele tău și este idenficat printr-un pin. Doar tu îl poți folosi iar codul pin (parola) este știut numai de tine. Ai un număr de telefon oricând la dispozitia ta, (021) 319 93 50, unde poți anunța și bloca cardul în cazul unui furt sau al pierderii lui. Dacă ești în străinătate, apelează unul dintre numerele de telefon puse la dispoziție de organizația VISA, convorbirea fiind gratuită.
Este necesară o garanție de 100 EURO, din care vei putea folosi 50 EUR imediat după ce vei intra în posesia cardului. Cardul de debit AlphaCard Visa Classic este valabil 2 ani, la încheierea acestei perioade el va fi prelungit automat.
Cardul Visa Electron
Poți obține AlphaCard Visa Electron fără să te coste nimic (nu plătești taxă de emitere și taxă anuală). Comisionul este 0% pentru achitarea cumpărăturilor cu cardul la comercianți și pentru retragerea de numerar de la rețeaua de ATM-uri a băncii, AlphaNet.
Prin intermediul unui cont curent și a accesului gratuit la Alpha Click, serviciul de Internet Banking, vei putea să lichidezi sau să constitui depozite, să îți monitorizezi în permanență contul și să efectuezi plăți la comercianți, schimb valutar, plăți către furnizori sau transferuri bancare oricând și oriunde în lume. Poți beneficia acum de o facilitate de credit aferentă contului curent de până la 3 salarii lunare nete ca angajat al unei companii care a încheiat cu ALPHA BANK ROMÂNIA o convenție de plată a salariului în cont (salariul va fi alimentat în contul tău prin transfer electronic automat). Oferind celor apropiați un AlphaCard VISA suplimentar, aceștia vor avea parte de toate avantajele de care te bucuri și tu, primind un card atașat contului tău.
AlphaCard VISA Electron este un card de debit ce poate fi utilizat oriunde este afișată sigla , în România și străinătate, la comercianți, în mediul electronic sau pe Internet. În cazul în care ai nevoie de numerar poți retrage suma de bani dorită de la cele aproximativ 4.000 de bancomate precum și de la peste 1.400 de ghișee bancare din România, iar în străinătate poți utiliza cele peste 600.000 de ATM-uri. Ai posibilitatea de a utiliza de banii tăi și în străinătate atât pentru cumpărături la comercianți cât și pe Internet, deoarece AlphaCard VISA Electron îți transformă automat disponibilul în lei în valută dorită. Astfel dacă ai o plată în valută, contul cardului tău este debitat cu echivalentul sumei de plată (conversia automată se face la cursul de schimb practicat în ziua respectivă de ALPHA BANK ROMÂNIA). Accesul la contul tău este asigurat 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.
Serviciul "Verified by VISA" îți va asigura protecție suplimentară tranzacțiilor online. Prin activarea serviciului vei primi o parolă unică care va asigura autentificarea ta ori de câte ori vei face cumpărături online cu Alphacardul tău, asigurând astfel protecția tranzacțiilor tale. Activarea acestui serviciu este rapidă, ușoară și fără nici un cost.
Pentru ca tu să-ți poți controla oricând bugetul, ALPHA BANK ROMÂNIA îți pune lunar un extras de cont la dispoziție pentru ca tu să ști câți bani ai cheltuit, unde și când.
AlphaCard VISA Electron este un card emis pe numele tău și este idenficat printr-un cod pin (parola) știut numai de tine.
Alimentarea contului de card se poate face prin oricare dintre modalitățile de mai jos:
• depunere numerar – la oricare dintre ghișeele ALPHA BANK ROMÂNIA.
• debitare automată a contului curent – dacă ai un cont curent deschis la ALPHA BANK ROMÂNIA
• prin Alpha Click – serviciul de Internet banking de la ALPHA BANK care îți oferă posibilitatea de a efectua tranzacțiile
• transfer bancar – din contul curent deschis la ALPHA BANK România sau orice altă bancă. Nu ai nevoie de nici un document special sau greu de obținut
Cardul de debit AlphaCard Visa Electron este valabil 2 ani, la încheierea acestei perioade el va fi prelungit automat.
3.2. RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI ANGAJAREA
LA ALPHA BANK
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA
Ocuparea posturilor se poate face prin: recrutare internă sau recrutare externă, în funcție de bugetul de venituri și cheltuieli și de organigramele aprobate pentru fiecare direcție/ unitate. Orice modificare a organigramei unui departament/ unitate este supusă aprobării, potrivit Actului constitutiv al Băncii.
RECRUTAREA INTERNĂ
Pentru ocuparea posturilor de execuție din Centrala Băncii, Departamentul din Centrală înaintează cererea de ocupare a postului Departamentului Resurse Umane, care:
. informează salariații băncii asupra cerințelor postului și asupra condițiilor de ocupare;
. face o preselecție a CV -urilor, identificând persoanele care corespund cerințelor postului, ținând cont de dorințele de mobilitate ale acestora și de disponibilitatea lor;
. prezintă CV -urile departamentului interesat.
Pentru ocuparea posturilor de execuție din rețeaua teritorială: unitățile teritoriale care dispun de un post liber care nu poate fi ocupat prin redistribuire internă în cadrul unității, trimit cererea de ocupare a postului persoanelor cu responsabilități în domeniul resurselor umane din Sucursala zonală, care:
. informează salariații din cadrul sucursalei zonale asupra cerințelor postului și asupra condițiilor de ocupare;
. identifică persoanele care corespund cerințelor postului;
. transmit unității care a înanintat cererea de ocupare a postului CV-urile persoanelor ce au fost identificate la nivel de zonă;
. transmit cererea de ocupare a postului către Departamentul Resurse Umane în vederea obținerii acordului pentru mutarea salariatului la unitatea respectivă (dacă acesta este identificat în cadrul zonei);
Cererea de ocupare a postului este trimisă de către departamente/ unități către Departamentul Resurse Umane/ Sucursala zonală cu cel puțin 15 zile calendaristice înainte de data la care se dorește ocuparea postului.
RECRUTAREA EXTERNĂ
Recrutarea externă se face în baza cererii de ocupare a postului cu acordul Departamentului Resurse Umane pentru unități și pentru sucursalele zonale, atunci când postul nu poate fi ocupat prin recrutare internă.
Anunțul de angajare este publicat în ziarele locale cât și pe internet.Anunțul este redactat în limba engleză, cunoașterea limbii engleze constituind unul dintre principalele criterii de selecție a candidaților.
Procesul de recrutare externă parcurge următoarele etape:
1- Preselecția. Specialistul în recrutare al Departamentului Resurse Umane din Centrală sau persoana cu resposabilități în domeniul resurselor umane din unități efectuează preselecția candidaților, pe baza CV-urilor și scrisorilor de intenție (redactate în limba engleză) se decide acceptarea acelor candidați care îndeplinesc condițiile de ocupare a postului (studii, specialitate, experiență). Candidații care nu sunt reținuți sunt informați în scris.
2- Selecția. Fiecare candidat reținut la etapa precedentă completează datele personale într-un dosar de recrutare. În urma analizei CV-urilor, departamentele/ unitățile în care se găsește postul liber, realizează selecția candidaților prin interviu sau concurs.
Interviul
Interviul profesional pentru ocuparea oricărui post are loc la Departamentul Resurse Umane de la Centrală.Astfel, candidații selectați preliminar vor fi rugați să se prezinte pentru un alt interviu la sediul central din București. Comisia care intervievează candidații este formată din trei persoane de specialitate, unul dintre aceștia fiind un psiholog care realizează profilul candidatului. Comisia obișnuiește să folosească interviul semistructurat pentru funcționari iar pentru ocuparea posturilor de conducere folosește interviul sub presiune.
Concursul
Pentru ocuparea posturilor de execuție din Centrală și a posturilor pentru care numirea este în competența Comitetului de Direcție, concursul este organizat de Directorul Departamentului Resurse Umane.
Pentru ocuparea posturilor de execuție din rețea, precum și a posturilor de conducere pentru care numirea nu este în competența Comitetului de Direcție, concursul este organizat de către persoanele delegate de directorul Departamentului Resurse Umane. Tematica concursului face obiectului unei bibliografii, generale și specifice, stabilită în funcție de natura postului. Bibliografia este comunicată candidaților înainte de organizarea concursului. Persoana abilitată să organizeze concursul poate desemna o comisie de examinare care va stabili modalitatea de desfășurare a acestuia. De asemenea, candidații trebuie să treacă și un riguros test de limba engleză.
Testul psihologic
Candidații selectionați pentru posturile de conducere în urma interviului profesional sau concursului susțin un test psihologic. În urma susținerii testului psihologic, examinatorul dă un aviz consultativ asupra capacității candidatului de a îndeplini cerințele postului și de a evolua în cadrul Băncii.
ANGAJAREA PERSONALULUI
Angajarea salariaților în Bancă atât în Centrală cât și în sucursalele regionale, se face în funcție de nivelul și profilul studiilor, de competența profesională și aptitudinile candidatului, corelate cu cerințele postului ce urmează a fi ocupat, potrivit Contractului Colectiv de Muncă, legislației în vigoare.
Angajarea se realizează cu respectarea limitei minime de vârstă de 18 ani și de regulă cu situația militară clarificată (pentru persoanele de sex masculin). Angajarea se face fără discriminări pe criterii etnice, de limbă, religie, sex, de apartenență politică, avere sau origine socială.
Nu pot fi angajate în Bancă persoanele care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, furtînșelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită.
Personalul de conducere se numește cu sau fără perioadă de probă. Perioada de probă este de până la 6 luni și poate fi prelungită, o singură dată, pe o durată cel mult egală cu cea inițială. La sfârșitul perioadei de probă, primul evaluator întocmește un referat cu concluzii privind activitatea profesională și propuneri privind definitivarea pe post, prelungirea perioadei de probă/ încetarea numirii, pe care îl remite Departamentului Resurse Umane însoțit de raportul de activitate al evaluatorului din care să reiasă atât realizarea obiectivelor în activitățile pe care acesta le-a coordonat, cât și obiectivele propuse pentru perioada următoare.
Întocmirea dosarului salariatului
La angajare, fiecarea salariat semnează "Angajamentul de confidențialitate", "Contractul individual de muncă" și "Declarația". Persoana cu responsabilități în domeniul resurselor umane din sucursalele zonale completează pentru fiecare angajat o "fișă de angajare" care este remisă Departamentului Resurse Umane din Centrală odată cu "statul de funcții suplimentar. Actele pe care viitorul salariat trebuie să le prezinte în momentul angajării sunt următoarele:
. diplome de studii- originale și copii;
. certificate/ diplome/ atestate în cazul absolvirii unor cursuri de specializare și/ sau perfecționare în copie;
. două recomandări ;
. cartea de muncă cu înregistrările la zi- original și copie;
. carte de identitate- original și copie;
. certificatele de naștere ale copiilor sub 18 ani- copie;
. livret militar- original și copie;
. certificat de cazier judiciar;
. certificat (adeverință) de sănătate care să ateste că persoana este aptă din punct de vedere -fizic și psihic să ocupe postul respectiv;
. certificat medical de handicap (dacă e cazul);
. fișa de lichidare;
. fișa fiscală.
Persoana cu responsabilități în domeniul resurselor umane din Centrală sau din sucursalele zonale întocmește și păstrează în condiții de siguranță dosarul personal al salariatului, care are caracter strict confidențial. La dosar au acces salariatul (poate solicita copii după diplome, documente de stare civilă, etc…), personalul cu atribuții de întocmire a dosarului, directorul sucursalei. Persoanele cu atribuții de control au acces la dosarele salariaților numai cu acordul conducerii sucursalei și al directorului Departamentului Resurse Umane pentru Centrală.
Date din dosarul personal al salariaților pot fi furnizate numai în următoarele situații:
. la solicitarea de referință de către noul angajator al unui fost salariat al Băncii: se pot comunica date de identificare, date de angajare și funcții deținute;
. la solicitarea scrisă a organelor de cercetare penală- se furnizează informațiile cerute numai în măsura în care a fost pusă în mișcare urmărirea penală împotriva salariatului.
INTEGRAREA PERSONALULUI NOU ANGAJAT
Superiorul ierarhic are obligația să-i prezinte noului angajat :
. organizația în ansamblul (scurt istoric al Băncii structura organizatorică, obiectivele);
. persoanele cu care va colabora în noul colectiv de muncă;
. Regulamentul de Ordine Interioară, Contractul colectiv de muncă, Statutul Băncii;
. activitatea departamentului / sucursalei, precum și relațiile ierarhice funcționale cu celelalte departamente/ sucursale;
. atribu’iile noului post;
. Normele Băncii Naționale a României și normele interioare ale Băncii precum și reglementările specifice activității respective și legislației în vigoare;
. posibilitățile de pregătire profesională și promovare.
Salariatul nou angajat, cu sau fără perioadă de probă, urmează un program de integrare care îi va permite cunoașterea activităților sucursalei respective și adaptarea în colectivul de muncă. Superiorul ierarhic desemnează un salariat care să-l îndrume și să-l observe pe noul angajat pe parcursul perioadei de integrare. Perioada de integrare poate dura de la șase luni până la un an. La sfârșitul perioadei de integrare, îndrumătorul întocmește o caracterizare a salariatului aflat în perioada de integrare.
CONCLUZII
Pe măsură ce capitalul și tehnologia devin tot mai mobile între țări și companii, dezvoltarea resurselor umane trebuie să asigure obținerea unor avantaje comparative. Prin urmare, angajarea și păstrarea personalului foarte bine pregătit trebuie să dețină o importanță din ce în ce mai mare, fără a se ajunge însă la o reducere a mobilității personalului. Mai mult, este posibil ca, în viitor, angajații foarte bine pregătiți să fie mai greu de reținut și de motivat de către companii.
Rolul principal în dezvoltarea economică a fiecărei țări revine Resurselor Umane disponibile, deoarece de gradul de pregătire și de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al țării respective.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a "capitalului uman" în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obtinuțe performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Managerii de vârf din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.
Rolul managerului este unul complex. În faza de început a carierei sale aceasta se concentrează mai mult asupra aspectelor tehnico – operaționale ale muncii și mai târziu asupra celor referitoare la personal. Această atitudine se justifică prin faptul că obiectivul primordial al managerului este să ducă la îndeplinire sarcinile cu ajutorul celorlalți, deci utilizând aptitudini de lucru cu oamenii.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de aceste calități în activitatea pe care o desfașoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.
Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței.
Evaluarea performanțelor bancare este o componentă indispensabilă a procesului managerial, un proces complex ce presupune compararea rezultatelor activității cu obiectivele planificate (evaluarea calității), resursele financiare și umane utilizate (evaluarea eficienței), rezultatele obținute într-o perioadă anterioară (evaluarea nivelului realizat).
Recunoașterea calităților intelectuale, a imaginației și creativității personalului la nivel instituțional reprezintă premise fundamentale pentru succesul în activitatea bancară. Alpha Bank, urmărește în mod constant realizarea obiectivelor comerciale programate de noi clienți corporativi. Activitatea comercială susținută de Alpha Bank urmărește fidelizarea clienților prin calitatea serviciilor oferite. Alpha Bank poate fi considerată un model în ceea ce privește rigurozitatea recrutării și selecției de personal, investind foarte mult în instruirea și dezvoltarea potențialului tinerilor angajați. Prin activitatea sa din România, Alpha Bank se aliniază la standardele impuse la nivel internațional.
Numărul tot mai mare de utilizatori de carduri a determinat, treptat, extinderea acceptării de către comercianți a acestui sistem de plată. În întreaga lume, acceptarea cardurilor bancare generează venituri mai mari la comercianți, le oferă un control mai bun asupra tranzacțiilor, le reduce costurile legate de utilizarea numerarului și le simplifică procedurile de raportări contabile, și reduce volumul de muncă pentru angajații băncii. Comercianții trebuie să fie convinși de serviciul pe care acceptarea cardurilor de plată îl reprezintă optimizarea operațiunilor bancare, securitate, creșterea volumului de vânzări.
Un element foarte important îl constituie apropierea de clienții băncii, printr-o bună comunicare, având drept scop fidelizarea acestora și informarea promptă despre produsele și serviciile oferite de către bancă. Portofoliul de clienți baza dezvoltării băncii, a fost atent și permanent monitorizat.Clienților li s-au oferit pachete de produse și servicii de calitate.
Pentru anul 2006, activitatea Alpha Bank se va concentra pe extinderea portofoliului de clientelă, atragerea de clienți cu activitate profitabilă, potențialii beneficiari de credite, creșterea portofoliului de credite, insistând pe acordarea de credite persoanelor fizice și urmărirea acoperirii plasamentelor din resurse proprii.
ANEXE
Anunț de angajare Alpha Bank publicat în ziarul local
ALPHA BANK
Part of Alpha Bank Group, the biggest privately held financial group in Greece, having a leading position within European Union’s banking institutions, Alpha Bank România was the first foreign bank to come in România after 1989. Today, based on providing intelligent and flexible solutions for meeting promptly, friendly and individually the customer’s requirements and bringing customer’s value.
In the line with our growth strategy on the Romanian market, we are currently expanding our team in Baia Mare. The following position is available:
BIBLIOGRAFIE
1. CONSTANTINESCU, D. A. , BREBAN E. , COSTACHE, A., Managementul afacerilor internționale, Editura Economică, București, 2000
2. BURLOIU, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
3. LEFTER VIOREL, MANOLESCU AUREL, CHIVU IULIA, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999
4. MANOLESCU AUREL, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 2003
5. MATHIAS, L. R., NICA, C. P., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucuresti, 1997
6. MOCKLER, J. ROBERT, Management strategic multinațional, Editura Economică, București
7. PĂUNESCU, I., Managementul resurselor umane, Studii de caz, Editura Eficient,
București, 2000
8. PITARIU, H. D., Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 1994
9. GAZIER, B., Strategiile resurselor umane, Editura Polirom, Iași, 2003
10. www.AlphaBank.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Companiile Internationale CU Exemplificare LA Alpha Bank (ID: 130438)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.