Managementul Resurselor Umane In Carul Firmei S.c. Partener S.r.l

UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Specializarea

Economia Turismului Comerțului și Serviciilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător Științific,

Lect.univ.dr. Panaitescu Manuela

Absolvent,

Rogoz C. Teodora Ecaterina

GALAȚI2016

UNIVERSITATEA “DANUBIUS” din GALAȚI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Specializarea

Economia Turismului Comerțului și Serviciilor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. PARTENER S.R.L.

GALAȚI

2016

Introducere

O analiză simplă de sistem al organizațiilor economice de peste tot din lume, aduce în prim plan poate cea mai importantă resursă existentă – resursa umană. Deși aspectul acesta nu este documentat în bazele de date ale organizațiilor, de cele mai multe ori, gradul de succes al unei companii depinde de modul în care oamenii, resursele umane, pun în practică, se raportează și se identifică cu obiectivele de business ale companiei respective.

Această perspectivă atrage atenția asupra importanței funcției de personal, a analizei acestuia în interiorul unei organizații. Conducerea și administrarea resurselor umane – sau managementul resurselor umane, in limbaj modern, corporatist – cuprinde deopotrivă știința și arta de a coordona acțiunile de natură umană, efortul generat de resursa umană, cu scopul de a defini și atinge punctele de creștere a eficienței organizaționale.

Relevanța temei pentru studiul culturii organizaționale constă în identificarea elementelor determinante ale atitudinii și ale comportamentelor angajaților la locul de muncă, cu scopul de a explica ce anume presupune o coordonare a angajamentului indivizilor față de organizație, precum și a acțiunilor pe care aceștia le întreprind la locul de muncă.

Din perspectiva managementului de resurse umane se va analiza modalitatea în care acesta este practicat într-o organizație românească. Contribuția personală asupra acestui studiu de caz o reprezintă partea de cercetare, prin identificarea datelor necesare studiului, colectarea acestora și analizarea lor. De asemenea, contribuția personală reiese din modul de organizare a informației, astfel încât aceasta să surprindă aspecte importante și relevante pentru analiză, facilitând și sprijinind desfășurarea acesteia.

În paginile ce urmează voi atrage atenția asupra celor mai pregnante aspecte relevante, din punct de vedere teorectic, pentru tema generală a lucrării.

CAPITOLUL 1.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONTINUT, FUNCȚII, EVOLUȚIE ISTORICĂ. ETAPE ȘI MODELE

Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.

În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.

1.1. Locul și rolul managementului resurselor umane în firmă

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.

Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame: "Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele (managerii). Cu ei eu câștig banii”.

Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ș.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică. Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului.

Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că "Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație".

Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.

Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o "resursă ca oricare alta", indispensabilă producției, creșterii economice.

În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economistul recunoaște și acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor". Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.

În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea de a revigora și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte. Pentru aceasta este necesar să subliniem și alte caracteristici importante ale resurselor de muncă, dintre care reținem:

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie;

În al șaselea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința;

În al șaptelea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi);

În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție. Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, … atât știință cât și artă.

1.1.1. Conținutul managementului resurselor umane

Cu toate că managementul resurselor umane s-a afirmat încă de pe vremea lui Taylor ca un factor tot mai puternic de producție, o definire unanim acceptată a acestuia a întârziat să fie realizată. Literatura de specialitate conține numeroase definiții parțiale, care pun accent pe anumite laturi și domenii. În fața unei astfel de diversități de definiții existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examinează și conchide, credem corect, că acestea „nu intră în contradicție ci sunt mai de grabă complementare.

Și managementul general, în structura căruia s-a născut și funcționează astăzi managementul resurselor umane, cunoaște o varietate de termeni și de definiții, în funcție de unghiul din care este examinat. De pildă, după College Dictionary termenul de management care își trage originea din verbul „to manage" (= a conduce) reține nu mai puțin de 15 sensuri, dintre care menționăm:

a. act sau manieră de conducere, direcție și control;

b. capacitate de a conduce, abilitate de conducător;

c. persoane sau persoană care conduc afacerile unei instituții;

d. conducători, administratori, adică persoane care au sarcina de a controla și manipula resursele, cheltuielile în strânse corelații cu obiectivele urmărite.

Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe și formulează o serie de critici specialiștilor din domeniul resurselor umane care preiau din managementul general și o serie de componente și elemente teoretico-metodologice „fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane". În același timp, autorul citat, cunoscut prin contribuțiile sale teoretico-metodologice și practice în materia de ansamblu a managementului propune două definiții ale managementului resurselor umane; prima privită ca disciplină științifică și a doua ca domeniu al practicii.

Definiția care privește managementul resurselor umane ca disciplină științifică raportată de autor la resursele umane interne ale firmei, este definită prin „studiul proceselor și relațiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităților specifice care le guvernează și cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării și dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivității firmei".

Cea de-a doua definiție a aceluiași autor, care privește managementul resurselor umane ca domeniu practic, lărgește sfera resurselor umane, cuprinzând, alături de resursele umane din firmă și resurse umane din afara firmei (stakeholderii).

Această analiză este prea sofisticată pentru noi și nu încercăm vreo clarificare anume.

Singurul lucru pe care îl observăm este că, dincolo de terminologia diferită, mai sintetică și, respectiv, mai concretă cele două definiții se deosebesc până la urmă în legătură cu cele două categorii de resurse umane (interne și externe).

Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute și resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienți, bănci, instituții de asigurări, instituții publice centrale și locale, inclusiv reprezentanți ai poliției și justiției, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupția și se promovează modelul american de inteligență (mecanism) economică, după care „ce este bine pentru firmă este bine și pentru societate", ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori.

Pornind de la toate aceste coordonate generale și ținând seama de specificitatea resurselor umane, am putea reține că managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare și conducere întemeiată științific pe principii, norme și valori culturale, pe metode, tehnici și instrumente practice de previziune, de recrutare și de alocare a resurselor de muncă, de modelare și dezvoltare cantitativă și calitativă a acestora în condiții de motivare, de securitate, de igienă și de protecție, în concordanță cu aspirațiile și interesele angajaților și cu obiectivele firmei de raționalitate și eficiență, de maximă competitivitate.

Ca orice definiție cu grad înalt de abstractizare și generalitate, încercarea noastră de definire a managementului resurselor de muncă reclamă o serie de precizări:

a. Managementul resurselor umane – așa cum remarcă prof. univ. dr. Radu Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal. În primul rând, activitatea de personal este o latură a managementului resurselor umane. În al doilea rând, dacă activitatea de personal constă mai mult din reguli, proceduri, control și privește resursele umane mai mult în termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate încoronată cu autoritate, cu capacitate de creație și de inovare, de prognoză și de optimizare a resurselor umane, care abordează resursele de muncă în termeni de investiții și sporesc substanțial calitatea producției și productivitatea muncii;

b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei activități presupune cunoștințe inter și multidisciplinare, în special din domeniile tehnicii și tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de măsurare a solicitărilor și performanțelor; cunoștințe de sociologie și de psihologie indispensabile modelării și valorizării unor resurse vii, oamenii, care gândesc, au sentimente, aspirații și care condiționează buna utilizare a altor resurse economice și desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmărite;

c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezultă în primul rând din componenta sa principală – microeconomică. În definitiv, managementul resurselor umane se realizează de regulă în firme, în instituții, indiferent de natura lor. Importanța și complexitatea resursei umane determină ca managementul resurselor umane să aibă și o componentă macroeconomică, reflectând sistemul de norme generale de educație și formare a resurselor umane, de sănătate și igienă și, desigur, de combatere și de protecție în raport cu o serie de riscuri sociale ce nu pot fi întotdeauna prevenite (concedii de boală, indemnizarea șomajului, sprijinirea educației și formării unor copii și persoane defavorizate etc.);

d. Managementul resurselor umane se realizează în baza unui ansamblu de principii, metode, tehnici și instrumente de investigare și cunoaștere. Acestea reprezintă nucleul dur al cunoștințelor științifice care stau la baza managementului resurselor de muncă și al managementului în ansamblu;

e. Managementul resurselor umane se cere realizat și în corelație cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunității teritoriale, naționale și internaționale. Varietatea acestor valori culturale diferențiază în mod necesar modelul practic de management al resurselor de muncă și condiționează succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmărite, oricare ar fi acestea;

f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de știința ci și de arta managerului, de personalitatea și capacitatea acestuia de a aplica cunoștințele științifice, de a percepe și aplica informațiile din mediul intern și extern la condițiile unor oameni reali, diferiți și al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiția economică tot mai acerbă.

g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea și importanța de astăzi. El a înregistrat un progres uriaș, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat această evoluție continuă să „lucreze" și astăzi, cu siguranță mai intens ca oricând, prefigurând perspective noi de creștere a complexității și importanței managementului resurselor umane.

În baza abordărilor teoretice și metodologice de mai sus, se poate spune că:

– managementul resurselor umane a devenit o componentă tot mai importantă a managementului organizației;

– managementul resurselor umane, fără a fi autonom în plan funcțional, este un domeniu central al managementului firmei, instituției, în genere al organizației;

– managementul resurselor umane, prin funcții, costuri și venituri, are un impact major, crescând, asupra funcționalității și performanțelor organizației.

1.1.2. Principiile managementului resurselor umane

Complexitatea managementului resurselor umane și capacitatea acestuia de a fi o resursă creatoare, științifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii reținem în continuare atenția asupra celor mai relevante și mai semnificative:

– principiul previzionării, al formării și asigurării resurselor umane în raport cu cerințele revoluției științifice și tehnice și cu nevoile concrete ale firmelor;

– principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte și al integrării rapide în muncă a resurselor umane;

– principiul recrutării, orientării și selecției în raport cu nevoile asigurării concordanței cantitative și calitative dintre resursele de muncă și locurile de muncă disponibile;

– principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică și nervoasă, rezultat din evaluarea posturilor de muncă și a performanțelor;

– principiul motivării angajaților, al stabilirii și diferențierii remunerațiilor în raport cu greutatea și intensitatea muncii și cu performanțele cantitative și calitative; promovarea în funcție și construirea de cariere profesionale;

– principiul protecției muncii în fața riscurilor de îmbolnăvire și accidente de muncă și al protecției sociale în fața riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate;

– principiul eficienței economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condițiile asigurării securității muncii și ale protecției sănătății, al evidențierii câștigurilor și al productivității pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru;

– principiul informării, comunicării, al negocierii personale și prin reprezentanți (sindicate, consilii etc.)

– principiul integrării, al cooperării și al participării crescute a angajaților la luarea deciziilor și la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

1.1.3. Principalele sfere ale activității managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane, așa cum rezultă din modul de definire și din principiile ce stau la baza exercitării lui în practică, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de muncă poate și trebuie structurat, în baza definiției și a principiilor de mai sus, în mai multe componente.

Literatura de specialitate reliefează o largă diversitate de structuri, mai sintetice sau mai detaliate în funcție de un larg complex de factori și cerințe între care un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mică).

Ghidându-ne după definiție și după principiile care stau la baza managementului resurselor umane, am optat și în această privință pentru o structură de complexitate medie, care poate fi extinsă sau dimpotrivă restrânsă, după nevoile și particularitățile firmei.

Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:

1. Organizarea și proiectarea posturilor de muncă

– proiectul de organizare și de perfecționare a acesteia;

– proiectarea posturilor;

– analiza posturilor.

2. Asigurarea personalului

– previzionarea necesarului de personal;

– planificarea resurselor umane (număr și structuri);

– recrutarea și selecția personalului;

– evaluarea calităților și așezarea personalului pe posturi.

3. Dezvoltarea (perfecționarea) personalului

– pregătirea profesională:

– reconversia profesională;

– educația și formarea în spiritul altor exigențe (fidelitate, confidențialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.);

– promovarea în funcții;

– formarea carierelor.

4. Evaluarea performanțelor

– performanțele angajaților;

– potențialul și cheltuielile pe posturi de muncă,

– evidențierea limitelor actuale ale locurilor de muncă și ale personalului

– studii și cercetări științifice.

5. Recompensele angajaților

– sisteme de plată;

– plata pentru calificare;

– plata pentru condițiile de muncă;

– plata pentru intensitatea muncii;

– plata pentru rezultatele cantitative și calitative;

– recompense pentru fidelitate, participare etc.;

– alte avantaje pentru angajați.

6. Relațiile angajați – angajator

– legislația (drepturi, oportunități și obligații egale);

– regulament de organizare și funcționare;

– participarea-implicarea;

– asocierea în sindicate;

– informarea-consilierea personalului

– comunicarea și negocierea.

7. Avantajele și bunăstarea angajaților

– sisteme de pensii;

– sisteme de asigurări;

– plăți pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)

– facilități cultural-sportive și facilități de transport și igienă;

– facilități de transport și igienă la intrare și ieșire din schimb.

8. Securitatea și sănătatea angajaților

– umanizarea muncii;

– măsurarea consumului de energie fizică și intelectuală;

– aplicarea ergonomiei la posturile de muncă;

– măsuri de protecție și de securitate a muncii.

9. Administrarea-gestiunea angajaților

– angajarea personalului;

– programe de lucru (flexibile);

– gestionarea costurilor pe locuri de muncă;

– disciplina și controlul;

– sisteme informaționale.

Așa cum am menționat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum și conținutul fiecărui domeniu poate fi extins și concretizat.

RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

2.1. Activitatea de recrutare a resurselor umane definiție și particularități

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum și pentru asigurarea posturilor noi , create prin dezvoltarea întreprinderii.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din acre urmează să fie aleși candidații capabili și care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund ce mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.

Înainte de a se lua decizia de angajare de noi resurse umane este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare. Nevoile de recrutare trebuie incluse în strategia de personal a firmei. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului. Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială:

alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective, imparțiale;

efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat pe categorii de personal;

informarea corectă și exactă despre cerințele postului;

efectuarea recrutării după un plan standard, nediscriminatoriu;

determinarea necesarului de resurse umane pe baza strategiei recrutare implemenate în cadrul firmei.

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli.

Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

Succesul unei organizații este asigurat dacă angajații sunt recrutați după proceduri adecvate. Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate.

Recrutarea asigură totalitatea persoanele din care se va efectua selecția. Conceperea și desfășurarea corectă a recrutării asigură premisele obținerii unor reduceri a costurilor procesului de selecție a personalului.

Recrutarea este influențată de următorii factori externi și interni:

condițiile și schimbările de pe piața muncii;

capacitatea sistemelor de pregătire și de dezvoltare a resurselor umane și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, ca, de exemplu: locuința, transportul, magazine etc.;

reputația organizației;

preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă;

obiectivele din domeniul resurselor umane;

cultura organizațională;

politicile și practicile manageriale în domeniul resurselor umane;

cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;

situația economico-financiară a organizației;

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condițiilor concrete neprevăzute inițial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Acest plan se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii care este necesar întreprinderii să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia și a celor care devin vacante din diferite motive pe parcursul anului, astfel că la sfârșitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de resurse umane necesar în structura corespunzătoare necesităților firmei.

Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante.

Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Agenția de Ocupare a Forței de Muncă, instituții de învățământ, angajări directe, ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.

Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactați, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justețea deciziei luate de către recrutor.

Numeroase cercetări în domeniu au evidențiat faptul că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanți, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.

2.2. Metode, surse și strategii de recrutare

2.2.1. Metode de recrutare a personalului

Metodele manageriale practicate pentru recrutarea personalului modern conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului sunt:

publicitatea;

rețeaua de cunoștințe;

folosirea consilierilor pentru recrutare;

căutarea persoanelor;

fișierul cu potențialii angajați;

activitățile de marketing;

agențiile de ocupare a forței de muncă;

Publicitatea este metoda de recrutare a personalului cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficient, anunțul de publicitate trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe clar cerințele care urmează să fie îndeplinite, să fie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele vizate, să fie atrăgător și bine conceput. Baza fiecărui anunț de angajare o reprezintă: profilul candidatului, descrierea locului de muncă, strategia de resurse umane a firmei. Eficiența unui anunț pentru un post vacant poate fi analizată prin: numărul de întrebări pe care l-a determinat, numărul de cereri depuse, măsura în care candidații corespund cerințelor. Trăsăturile unui anunț eficient de angajare sunt următoarele: identifică firma printr-o scurtă descriere; promovează detalii concise, dar suficiente despre natura locului de muncă vacant; prezintă caracteristicile personale esențiale ale candidatului; se referă pe scurt la caracteristicile preferabile; descrie principalele condiții ale angajării fără a face referiri la recompense; arată cum și cui se poate adresa candidații pentru detalii sau pentru depunerea cererilor; toate informațiile sunt prezentate într-o formă concisă și atractivă; corespunde reglementărilor legale în domeniu.

Rețeaua de cunoștințe este metoda care constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care presupune apelarea la specialiști în recrutarea personalului. Consilierii competenți și bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcțiile de manageri, de directori, șefi compartimente și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.

Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă și se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau probabile întocmit de compartimentul resurse umane al firmei.

Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați. Astfel recrutarea personalului este privită ca o activitate de marketing specifică pieței forței de muncă. Metoda se folosește în special pentru recrutarea candidaților pentru posturi de rang superior.

Agenția județeană de ocupare a forței de muncă dispune permanent de evidența cererilor și a locurilor de muncă disponibile.

Dintre criteriile de recrutare cele mai importante ar fi: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare al candidaților; fiecare firmă însă, poate avea criterii specifice de recrutare în funcție de necesități.

Competența, ca și criteriu de recrutare, are accepție largă și include: cunoștințele, abilitățile în realizarea sarcinilor, inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.

Instrumentul cel mai des folosit în activitatea de recrutare este profilul candidatului care reprezintă un sumar al celor mai importante cunoștințe, abilități și caracteristici cerute candidatului pentru postul respectiv, pentru a fi capabil să își îndeplinească atribuțiile la un standard de performanță acceptabil.

Planul cu 7 puncte elaborat de Alec Roger, profesor la Institutul de Psihologie Industrială din Marea Britanie în anii 1950 s-a dovedit a fi cel mai popular model pentru realizarea profilului candidatului. Elementele esențiale surprinse de acest plan sunt: constituția fizică, realizările, inteligența generală, aptitudinile speciale, caracterul, impactul asupra celorlalți, corecția.

În practică, se poate efectua o clasificare a datelor din profilul candidatului în „esențiale” și „preferabile”. Relația dintre trăsăturile esențiale și cele preferabile este determinată de: felul muncii în sine, domeniul de activitate al firmei, politicile de recrutare ale firmei, cerințele din fișa postului.

2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane se poate realiza din trei grupe de populație:

populația aptă de muncă;

populația activă;

mulțimea celor recrutați.

Populația aptă de muncă se determină după limitele vârstei apte de muncă care sunt reglementate prin lege. În România vârsta aptă de muncă se consideră între 16 și 65 de ani. Din această categorie se scade populația în limitele vârstei apte de muncă dar incapabilă de muncă. Această grupă oferă cel mai mare număr posibili candidați pentru recrutare.

Populația activă cuprinde, din punct de vedere economic, toate persoanele de peste 14 ani care în perioada de referință au constituit forța de muncă disponibilă utilizată sau neutilizată. Este alcătuită din populația ocupată și șomeri. Populația ocupată include persoanele care au un loc de muncă si care, în perioada de referință, au lucrat pe baza unui contract de muncă sau în mod independent; persoanele temporar absente de la muncă care își păstrează legătura formală cu locul de muncă; elevii și studenții; pensionarii care lucrează; lucrătorii familiali neremunerați; ucenicii sau stagiarii remunerați. În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate și este nevoie de un mesaj de recrutare referitor la salariu, îndatoriri etc.

Mulțimea celor recrutați este grupa care cuprinde persoanele evaluate pentru selecție, fiind influențată în primul rând de reputația organizației, de informațiile puse la dispoziția celor interesați.

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au reviste interne. În cazul muncitorilor, managerul responsabil cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză să recomande angajați care au calificare corespunzătoare, iar în cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați. În cazul managerilor se practică elaborarea unor planuri de succesiune managerială și întocmirea unei liste de candidați.

Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:

se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

angajații se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;

timpul de acomodare și de integrare al angajatului în colectivul în care există postul, se reduce;

recrutarea este mai puțin costisitoare.

Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să nu poată face fata;

promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect a denumit efect de undă;

se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizează prin două metode: metoda informală și metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi: Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile.

anunțurile de mică publicitate, care sunt recepționate de angajații întreprinderii.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ;

persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de altă parte, această metodă prezintă și numeroase dezavantaje:

evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, ca referințele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată;

există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție;

descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare.

2.2.3. Strategii de recrutare a personalului

Strategiile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Strategiile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;

în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.

2.3. Selecția resurselor umane – particularități

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celor mai capabili candidați pentru desfășurarea unei activități profesionale.

În societatea contemporană, selecția resurselor umane se efectuează ținând seama de: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesionala, automatizarea și creșterea competenței, concurenței și uzarea rapidă a cunoștințelor.

Selecția resurselor umane trebuie abordată din punct de vedere economic, psihologic și sociologic. La baza acesteia stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a candidaților. Prin selecția profesională se asigură folosirea la un nivel superior a potențialului de muncă pe baza corelării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor la natura și complexitatea cerințelor impuse candidaților.

Organizațiile în general și firmele în special au fost întotdeauna preocupate de selecția resurselor umane, deoarece această activitate poate deveni costisitoare dacă angajează persoane care în cele din urmă sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare postului. Din acest punct de vedere selecția resurselor umane poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele postului.

Selecția personalului potrivit reprezintă o importanță capitală pentru punerea în aplicare cu succes a strategiei organizației. Strategia organizației poate afecta responsabilitățile postului, iar cerințele postului influențează procesul de selecție.

Procesul de asigurare de personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizației.

Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare pentru a alege pe cele mai bune, cel mai competitiv candidat sau cele mai potrivit postului, organizația efectuează selecția acestuia. Din acest punct de vedere selecția personalului reflectă pur și simplu cât de bine s-a făcut recrutarea candidaților și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.

Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care angajatorii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.

Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:

a) Metode empirice care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidaților. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;

frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;

astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;

poligraful (detectorul de minciuni) ;

chirologia sau știința studiului mâinii, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii;

testele pentru droguri și testele genetice.

b) Metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Selecția resurselor umane este un proces ce acționează în două sensuri: firma evaluează candidatul și acesta, la rândul său evaluează firma.

După opinia specialiștilor în selecția personalului proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:

criteriile folosite la selecția candidaților;

tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;

folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;

măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.

Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară procesul de selecție. Din acest motiv procedurile sunt practic predictori ai procesului de selecție, iar variabilele utilizate pentru măsurarea performanțelor candidatului sunt criteriile de selecție. Criteriile de selecție reprezintă aspecte comportamentale esențiale pe care candidatul va trebui să le aplice dacă va fi angajat.

În managementul resurselor umane, criteriile abordate drept variabile, ce urmează să fie prevăzute, sunt normele sau standardele prin care se evaluează acceptabilitatea unui predictor. Pentru majoritatea predictorilor, criteriile reprezintă performanțele postului.

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema celor mai potrivite metode. La adoptarea unei decizii în acest sens ajută următoarele criterii:

compatibilitatea metodei de selecție cu postul;

utilitatea;

acceptarea metodelor de selecție de către manageri;

impactul social;

legalitatea.

Selecția personalului nu reprezintă numai pașii pe care îi face candidatul de la recrutare la angajare, ci continuă cu verificarea și studierea comportamentului noului angajat față de: mediul fizic real, climatul psihosocial, colectivul de muncă, sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor. Pe baza acestor informații suplimentare, se va verifica justețea repartizării inițiale în urma selecției sau se va putea recomanda o nouă repartizare.

2.4. Etapele procesului de selecție

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează (fig.nr.1):

alegerea preliminară a solicitanților;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referințelor;

examenul medical;

interviul final;

perioada de probă;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Selecția de personal este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă fiind un obstacol pentru candidați. Deci, trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă.

Selecția personalului este un proces de comunicare în dublu sens, precum și o componentă a relației firmei cu mediul. Astfel, comisia de selecție a întreprinderii se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute. Când comisia de selecție ia în considerare candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post vacant, trebuie să se aibă un minimum de informații despre persoana respectivă.

După ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimit o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de un curriculum vitae sau de o scurtă biografie.

Scrisoarea de prezentare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Scrisoarea de prezentare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct și însoțită de un curriculum vitae.

Curriculum vitae este unul din cele mai la îndemână procedee de evaluare folosit în procesul de selecție. Fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important pentru că el formează prima impresie. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcțional și țintit.

Curriculum vitae cronologic prezintă o particularitate importantă importantă, și anume, începe cu activitățile mai recente și continuă, în ordine invers cronologică până la cele de început.

Curriculum vitae funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără să țină seama de cronologia lor.

Cele mai multe curriculum vitae sunt combinații a două elemente: informații de rutină și informații personalizate despre candidat. Aceste informații conțin:

nume, adresă, telefon, email;

vârstă, stare civilă, situație familială;

educație: studii medii, universitare;

calificări, diplome postuniversitare, studii aprofundate, etc.;

apartenența la o organizație profesională, implicare civică, pasiuni;

limbile străine cunoscute;

viziunea personală asupra evoluției profesionale;

viziunea personală asupra intereselor personale și motivațiilor.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.

Formularul de cerere pentru angajare este organizat, tipizat și este un instrument de culegere a informațiilor despre candidați. Acesta poate atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul candidatului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul pentru candidat.

Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firme și un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.

Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:

obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;

verifică dacă informațiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea și relevanța experienței și calificărilor;

oferă candidaților informații despre post și firmă.

În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:

interviul structurat (metoda directivă);

interviul nestructurat (metoda nondirectivă);

interviul semistructurat;

interviul sub presiune.

Interviul structurat folosește întrebări standard, stabilite anticipat care se pun în aceeași ordine fiecărui candidat. Există trei feluri de interviu structurat:

interviul tradițional;

interviul situațional;

interviul de descriere a comportamentului.

În interviul tradițional, denumit și interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obținerii de la candidat a unor informații în legătură cu calificarea, abilitățile și aptitudinile necesare pentru succesul în post.

Interviul situațional implică întrebări de cunoaștere a postului , explicarea unei proceduri și dorința candidatului de a se conforma cu cerințelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informațiile referitoare la performanța trecută în împrejurări asemănătoare.

Interviul nestructurat folosește întrebări generale care să-l determine pe candidat să vorbească despre el. În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părți importante din experiența candidatului.

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. Se numește interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce privește genul de întrebări pe fiecare treaptă și nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea și experiența proprie.

Interviul sub presiune se folosește mai rar, pentru posturi în care se lucrează sub stres; cel care conduce interviul ia o atitudine agresivă pentru a urmări reacțiile candidatului sub presiune psihică. Introducerea stresului cu intenție în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenționat să nu fie excesiv.

Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie planificat și să aibă obiective raționale pentru a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanților.

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție sunt supuși în continuare la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;

stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.

Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice și psihice.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții de aplicare și interpretare.

Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.

Testele de selecție pot fi clasificate astfel:

teste privind caracteristicile fizice;

teste de inteligență;

teste de aptitudine;

teste de personalitate;

teste de verificare a cunoștințelor;

teste de preferințe ocupaționale.

Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății. Caracteristicile fizice (înălțime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacție) pot fi relativ ușor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferențele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaților în posturile corespunzătoare.

Testele de inteligență caracterizează sub diverse unghiuri puterea și funcția minții de a stabili legături și de a face legături între legături. Inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

Testele permit determinarea vârstei mentale și a coeficientului de inteligență. Vârsta mentală este dată de inteligență .

Pe baza vârstelor mentale se definește coeficientul de inteligență (IQ) astfel:

(vârsta mentală / vârsta cronologică) x 100

O persoană de inteligență medie, evident, va avea IQ = 100.

Testele de aptitudine sunt teste speciale de abilități mecanice, spațiale și numerice. Ele sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților. Dintre aptitudinile generale amintesc: memoria, atenția, spiritul de observație. Testele de aptitudini speciale caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte: testele de aptitudini de manager, testele de aptitudini de organizare, testele de aptitudini tehnice.

Testele de personalitate încearcă să analizeze personalitatea candidaților pentru a face predicții despre comportamentul lor în cadrul unui rol. Evaluarea personalității se realizează cu ajutorul următoarelor teste: autodiagnosticul, aspectul fizic și modul de comunicare, testele situaționale, testele psihosomatice.

Testele de verificare măsoară cunoștințele și competențele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:

testele privind o anumită parte a activității candidatului aleasă cu foarte mare atenție, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activități ;

testele simbolice care reprezintă aspecte ale activității anterioare descrise în termeni verbali și pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoștințelor, interpretarea unor specificații tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.

Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaților ar trebui validate. În acest scop este necesară:

validarea conținutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară;

validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obținute de același grup de candidați care a fost supus altui test deja validat;

validarea predictivă, în care performanțele angajaților la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obținut la test;

validarea concurentă prin care testul este dat angajaților care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relație directă proporțională între punctajul obținut și performanțele în activitate, atunci testul poate fi validat;

validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testați angajații, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidații la posturi similare, performanțele ulterioare ale celor angajați fiind comparate cu punctajul obținut la test.

Verificare referințelor reprezintă un mijloc de verificare a informațiilor furnizate de către candidat în curriculum vitae, interviu sau formularul de cerere de angajare. Aceste referințe pot fi din școală sau universitate sau de la locurile de muncă anterioare. Asupra referințelor personale, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.

Examenul medical este obligatoriu pentru toți candidații selectați pentru că rezultatul acestuia influențează decisiv angajarea.

Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții – interviu sau a desfășurării interviului final.

Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă în conformitate cu elementele cunoscute și discutate la interviu. Firma este obligată să asigure condițiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitățile postului în concordanță cu ceea ce s-a stabilit și discutat în cadrul interviului.

Capitolul II Prezentarea S.C. PARTENER S.RL.

2.1. Prezentarea societății

S.C. PARTENER S.R.L.. este o unitate economică cu capital privat, înființată în anul 1991 în Brașov și are ca principal obiect de activitate conform codului CAEN – fabricarea pâinii, fabricarea prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie, dar prestează servicii și în aria de organizări evenimente, restaurant și cofetarie.

2.2. Scurt istoric

Societatea a apărut pe piață în anul 1991 pornind de la 5 aparate de înghețată, apoi în 1993 își deschide la Brașov o pizzerie. Din dorința de a-și extinde aria de activitate în 1997 ia ființă primul laborator de cofetărie tot la Brașov, iar al doilea apare în 2002 la Sibiu.

Din 2007 activitatea societății ia amploare cu realizarea dulciurilor și torturilor personalizate pentru anumite evenimente-torturi de nuntă, de botez, torturi aniversare cu tematică, macarons, cupcakes și prăjituri pentru candy bar.

În 2009 se realizează un vis mai vechi al managerilor firmei, acela de a deschide un restaurant pentru evenimente și o cofetărie – ambele în Brașov.

2.3. Descrierea activității

Firma S.C. PARTENER S.R.L. oferă clienților servicii complete, ceea ce înseamnă că tot procesul de fabricație al dulciurilor, de la idee și design, până la produsul finit este rezultatul muncii unei echipe de oameni tineri și bine instruiți.

În cadrul firmei se execută produse de patiserie și cofetărie utilizând utilaje moderne, de ultimă generațieși materii prime cu certificate de garanție, atent selecționate și proaspete.

Activitatea societății se desfășoară în cele două laboratoare de cofetărie – patiserie din Brașov și Sibiu, pizzeria, cofetăria și restaurantul pentru evenimente din Brașov.

În cadrul laboratoarelor de cofetărie – patiserie se produc torturi, prăjituri, produse de patiserie atât pentru comercializarea în cofetăria proprie cât și pe comandă pentru alți agenți economici din zonă. Pentru activitatea de cofetărie societatea are contracte în derulare cu firme de organizări evenimente pentru care livrează dulciuri cu specificul evenimentului respectiv-nuntă, botez, aniversări speciale.

În cadrul cofetăriei sunt comercializate o gama largă de produse, atât prăjituri cât și produse de patiserie, dar și dulciuri tradiționale.

Restaurantul a fost deschis în 2009 în Brașov, are o capacitate de 300 locuri în două săli care pot fi închiriate pentru organizarea de evenimente.

Dacă analizăm evoluția cifrei de afaceri în perioada 2012-2014 putem observa ca aceasta a scăzut în anul 2013, comparativ cu 2012 cu 21% , pentru ca mai apoi în 2014 să înregistreze o creștere cu 12% față de anul 2013.

2.4. Produsele și serviciile

Serviciile oferite în cadrul firmei S.C. PARTENER S.R.L. sunt de înaltă calitate și profesionalism, oferite de personal calificat și specializat pe fabricarea produselor de cofetarie și patiserie, pe comercializarea acestor produse în cele două locații Sibiu și Brașov, dar și pe organizarea de evenimente pentru ocazii speciale în salonul Parteners Events din Brașov.

  Profilul de fabricatie la S.C. PARTENER S.R.L. cuprinde o gama largă de produse de cofetărie, patiserie, dulciuri tradiționale, iar principalele grupe de produse fabricate și comercializate în prezent sunt urmatoarele:

torturi de nuntă;

torturi pentru botez, pentru copii;

torturi pentru ocazii speciale;

candy bar și prăjituri;

macarons&cakepops;

cupcakes;

turta dulce si biscuiti;

gama larga de foietaje;

bomboane fondante, șerbet;

salam de biscuți, ciocolată de casă.

În cadrul serviciilor oferite de firmă se află și organizarea evenimentelor de petrecere și de corporate, nunți, botezuri, baluri de absolvire, reuniuni, seminarii, conferințe, sau orice alt eveniment la un înalt standard de calitate al serviciilor. Aici sunt oferite pe langă produsele de cofetărie ale firmei și diferite specialități culinare pregătite de bucătarii înalt calificați ai firmei, și facilități de organizare, prezentare de evenimente corporate, workshop-uri, training-uri, teambuilding-uri.

2.5. Structura organizatorică a societății

Activitatea S.C. PARTENER S.R.L. este structurată în 5 departamente (servicii).

Conducerea societății are în subordine:

un aparat administrativ ( personal T.E.S.A )- director economic, director administrativ, director vanzări,șef serviciu contabilitate/resurse umane, contabil, inspector resurse umane, inspector in securitate și sănătate în muncă, asistent manager, gestionar

un aparat operativ -cofetari, patiseri, ospatari, bucătari, șoferi, agenti de vânzări

Structura organizatorică a fost analizată și modificată de mai multe ori din anul 1991 și până în prezent. La sfârșitul anului 2012, structura organizatorică corespundea nevoilor impuse de procesul de producție dar și de prestări de servicii, fiind în concordanță cu obiectivele societății și necesitând cheltuieli acceptabile de funcționare.

Societatea a utilizat în anul 2014 un număr de 103 de posturi de muncă, structurate astfel:

13 posturi de administrație (T.E.S.A.)

90 posturi de lucrători operativi și muncitori

Datorită preocupării colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul în echipă, atât la nivelul conducerii unității, cât și la nivelul serviciilor, al formațiilor de lucru, facilitează o dezvoltare, determină o preocupare crescută a colectivului de salariați pentru continua îmbunătățire a calității

2.6. Compartimentul de resurse umane în cadrul S.C. PARTENER S.R.L.

Din 2014 acest departament este condus de un șef birou resurse umane și are în componență doi inspectori de resurse umane și un inspector în domeniul securității și sănătății în muncă.

Printre atribuțiile compartimentului de resurse umane amintim:

întocmirea și completarea registrului general de evidență a salariaților;

recrutarea și selecția de personal;

întocmirea și gestionarea fișelor de post și a criteriilor de performanță ale salariaților;

întocmirea, planificarea și gestionarea evaluărilor salariaților, pe baza criteriilor de performanță ale posturilor prevăzute atât în contractul individual de muncă cât și în Regulamantul Intern si pe baza obiectivelor personale stabilite pentru fiecare salariat în parte;

întocmirea de situații cu informatii despre salariați- performanțe, cursuri, calificări;

planificarea cursurilor de calificare, perfecționare, recalificare pentru salariați și evaluarea costurilor acestor cursuri.

arhivarea electronică a dosarelor de personal (diplome, certificate, acte adiționale, decizii) într-o bază de date ce poate fi accesată în orice moment;

planificarea și evidența concediilor de odihnă;

gestionarea datelor de personal: date de contact, date de identificare, persoane aflate în întreținere;

Stabilirea de alerte configurabile pentru fiecare salariat în parte: reinnoire autorizatii, certificări, evaluari periodice, fișe de aptitudini expirate, protectia muncii-instruire la angajare sau periodică.

Capitolul III- Recrutarea și selectia de personal în cadrul

S.C. PARTENER S.R.L.

3.1. Recrutarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcină a departamentului de resurse umane al S.C. PARTENER S.R.L. și se manifestă doar atunci când apar posturi libere și este extrem de important să alegem persoana cea mai potrivită postului respectiv, iar deciziile legate de recrutare și selecție sunt unele dintre cele mai importante pe care le elaborează un manager.

Nu există un factor care să influențeze performanțele mai mult decât oamenii și felul în care ei corespund posturilor pe care le dețin.

Recrutarea și selecția personalului sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea oamenilor pot fi și mai costisitoare. Pentru acest motiv este necesară o anumită pregătire, dar ea va fi răsplătită cum se cuvine dacă recrutarea și selecția se face corespunzător cerințelor firmei și a postului.

În tot acest proces trebuie să ținem seama că nu achiziționăm un obiect, ci o ființă umană ce-și urmărește propriile scopuri, așa cum și managerii le urmăresc pe ale lor. Alegerea greșită poate fi un dezastru atât pentru angajat cât și pentru manager și organizație. Deci, în cursul procesului de recrutare și selecție, firma și candidatul încearcă să determine în ce măsură pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post.

Când apar posturi libere libere în cadrul societății, recrutarea selecția și angajare se desfășoara conform unor etape bine stabilite și respectate de fiecare dată de către salariații departamentului de resurse umane.

3.2. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare la S.C. PARTENER S.R.L.

Cea mai mare fluctuație de personal are loc în general în departamentul de producție al S.C. PARTENER S.R.L., în cadrul laboratoarelor de cofetărie și patiserie, dar nici personalul restaurantului nu este stabil.

Astfel, în cele ce urmează vom urmării etapele procesului de recrutare și selecție în cazul ocupării a doua posturi unul de cofetar nou creat și unul de patiser, rămas vacant în urma demisiei unui salariat.

Fig.2.2. Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

Etapa I: Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor faze:

Identificarea și stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de șefii laboratoarelor de patiserie/cofetărie unde a apărut un nou post sau un post vacant. În cerere trebuie să se precizeze denumirea postului, nivelul de calificare necesar, data de la care posturile sunt vacante și de când se dorește sa fie ocupate. Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste cereri și se analizează dacă se justifică recrutarea unui nou angajat și dacă au fost luate toate măsurile prealabile de creștere a productivității muncii, apoi urmează să se lanseze campania de recrutare

Evaluarea și definirea postului de muncă

Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare și selecție, precum identificarea unor posibile incongruențe intra și interstatus. Descrierea postului trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacției din faza integrării noului angajat.

Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acestuia și se efectuează în trei etape (pe trei activități principale):

Identificarea postului – descrierea postului-obținerea de răspunsuri la întrebările : Ce se face? Când se face? De ce se face? Unde se face? Cum se face?

Descrierea atribuțiilor

stabilirea responsabilităților față de munca celorlalți: resurse materiale; echipamente; bani/buget.

stabilirea relațiilor de muncă: cu colegii; cu superiorii; cu alte departamente; cu clienții.

Evidențierea cerințelor postului față de ocupant:

Cerințele postului: standarde de performanță; experiență și aptitudini; educație și instruire; sănătate.

Condiții de muncă: ambient; sociale, colectiv; economice, salarii.

Verificarea analizei postului se face prin discuții cu deținătorul postului și cu șeful ierarhic al acestuia.

În cadrul S.C. PARTENER S.R.L., pentru analiza posturilor de execuție operațională din cadrul departamentului patiserie și a laboratorului de cofetărie se folosește chestionarul de analiză a postului care se înmânează spre completare unui ocupant al postului și șefului ierarhic superior-șef laborator cofetărie, sau șef laborator patiserie.

Inspectorul de resurse umane coroborează rezultatele, întocmește analiza postului, o prezintă spre avizare șefului de serviciu resurse umane și spre aprobare directorului.

Metoda de analiză în acest scop este metoda interogativă, întrebările care pot fi puse fiind centralizate în tabelul 2.2.

Tabelul 1 ( Sursa: Țăran, N.: “Managementul resurselor umane”, Ed. Augusta, p. 36)

Chestionar de evaluare a posturilor

Pentru posturile de cofetar/patiser a rezultat următoarea fișă de analiză a postului

Atribuțiile postului

verifică și depozitează ingredientele pentru prepararea dulciurilor

calculează consumul ingredientelor in functie de rețetă ;

face aluaturi, mixturi, cozonaci și creme, inghețată, torturi, foietaje, produse semifinite și finite de cofetărie, patiserie, pizzerie;

execută produse de cofetarie elaborate;

verifică calitatea produselor si asigură calitatea lor din punct de vedere organoleptic;

depozitează, prezintă și asigură prepararea și păstrarea produselor în conditii optime de igienă, temperatura

1. Identificarea postului-cofetar la S.C. PARTENER S.R.L. – prestează timp de 8 ore/zi, în 2 schimburi,

2. Responsabilități

– întocmire bonurilor de consum

– cât mai puține rebuturi

– respectarea întocmai a rețelor

– față de echipament

– întreținerea utilajelor și aparaturii din dotare

– semnalarea defecțiunilor apărute

– folosirea corectă a utilajelor și aparatelor

– față de buget

– realizarea normei de lucru

– față de reclamațiile clienților

3. Relațiile de muncă – subordonat șefului de laborator – cofetărie

– lucrează în echipă cu ceilalți colegi din cadrul laboratorului de cofetărie

– activitatea este controlată de șeful de laborator

– nu are relații directe cu clienții

– ia decizii în conformitate cu instrucțiunile primite de la șeful de laborator.

4. Cerințele postului – de studii și calificare:

– liceu + curs calificare cofetar, alte cursuri de specializare, curs de igiena

– de comunicare-exprimare în scris și oral

– de calcul matematic-aritmetic

– fizice-indemanare, simt artictic

– atenție distributivă

– stare de sănătate fizică și mentală bună.

5. Condiții de muncă – program 8 ore/zi, în 3 schimburi, prin rotație sâmbăta sau duminica 8 ore

– activitatea nu se încadrează în condiții deosebite

– există riscuri de accidente

– perioada de probă 90 zile

– salariul minim pe economie, după perioada de probă urmează negocierea salariului cu încadrarea în grila de salarizare.

Sistemul de evaluare a performanței postului: pe baza a 5 nivele de performanță, măsurabile între 1 și 5 puncte, vizând următoarele criterii:

Calitatea lucrărilor

Cunoștințe și aptitudini

Adaptare profesională

Autoperfecționarea

Spiritul de inițiativă

Disciplina

Integrarea în colectiv

Randamentul în muncă

Comportamentul, etc.

Fișa postului

Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului salariatului și este anexă a contractului individual de muncă.

Realizarea unei fișe (descriere) a postului corespunzătoare se asigură prin respectarea următoarelor reguli:

stabilirea de obiective și sarcini care să impulsioneze titularul de post în perfecționarea pregătirii sale;

conținut clar pe deplin accesibil titularului de post;

descrierea postului să se efectueze de către șeful direct, pornind de la elementele cuprinse în Regulamentul Intern și în Contratul Colectiv de Muncă la nivel de unitate, pentru subdiviziunea organizatorică respectivă și consultând titularul postului;

operarea promptă în fișa postului a modificărilor impuse de dinamismul activităților compartimentului, de perfecționarea și pregătirea titularului de post. Fișa postului constituie, în același timp, și un bun suport pentru evaluarea muncii și comportamentului salariaților.

Descrierea postului la S.C. PARTENER S.R.L. se face sub forma unei fișe care conține: numele postului tipul de subordonare principalele sarcini și responsabilități responsabilitățile specifice, contactele și condițiile de lucru.

Prospectarea interioară în vederea recrutării

Aceasta se bazează pe trei canale posibile:

existența unui sistem de informare a angajaților despre posturile propuse a fi ocupate;

explorarea directă a fișelor angajaților existenți, trierea pe baza criteriilor de selecție stabilite și apoi prezentarea ofertei potențialilor ocupanți ai postului respectiv;

Prospectarea surselor exterioare în vederea recrutării

Mijloace de prospectare externă sunt numeroase și variate, dintre care:

publicitate făcută în presă din partea biroului de resurse umane și formulă de așa manieră încât să descurajeze candidații nepotriviți și să-i încurajeze pe cei potriviți, fără însă a trezi speranțe false.Informațiile cuprinse în anunț trebuie preluate din analiza postului și fișa acestuia. El trebuie să fie concret, relevant și corect vezi anexa1111

anunțuri în presă din partea solicitanților de locuri de muncă;

relații cu anumite agenții de recrutare,

participare la bursa locurilor de muncă;

parteneriate cu școli de meserii și organizatori de cursuri de formare profesională;

căutarea persoanelor printre cunoștințele actualilor salariați;

baza de date cu CV ale unor foști potențiali candidați de la campanii de recrutare anterioare;

Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați, parcurge următoarele faze:

Analiza scrisorii de intenție și a curriculum vitae

Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenție, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Întocmirea chestionarului standard

Acesta trebuie să aducă informații suplimentare în vederea completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază. Se trimite un chestionar standard candidaților triați în prima fază. Celor respinși trebuie să li se trimită o “scrisoare de răspuns”, în care vor fi menționate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.

Interviul în vederea selecției

În desfășurarea interviului se parcurg următoarele etape:

Pregătirea interviului presupune stabilirea locului și a datei în care va avea loc interviul. Persoana care va conduce interviul va verifica informațiile de care dispune deja privind candidații și va întocmi un ghid al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor și a modalității de desfășurare a interviului, precum și obținerea celor mai pertinente informații privind competențele, comportamentul, motivația, informații psihologice etc.

Tratarea și prelucrarea informațiilor obținute, în funcție de criteriile de selecție stabilite.

Este de preferat ca orice candidat să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare. Trebuie să știe că el nu se întrece cu niciunul dintre ceilalți candidați, ci cu el însuși. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competențele, capacitatea și experiența.

Testele în vederea selecției

Testul în cazul acesta este de fapt o proba practică, implicând o sarcină de executat, identică pentru toți candidații. Prin testarea candidaților admiși se urmărește:

identificarea “punctelor slabe”, care pot constitui contraindicații pentru ocuparea acelui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul respective.

În cadrul S.C. PARTENER S.R.L.se practică această metodă – clar specificată în Regulamentul Intern al unității și denumită probă practică și constă în prezentarea unei prăjituri la alegerea candidatului și executarea unui desert sugerat de comisia de testare din care face parte șeful laboratorului cofetărie, șef serviciu resurse umane

Verificarea referințelor

Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conțin cel puțin un neadevăr sau o prezentare deformată a realității. Singurul mod în care organizațiile se pot proteja, este să ceară și să verifice referințele despre candidat. Referințele pot fi: din perioada instruirii (educației); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc.

Avizul final în vederea angajării

Candidații selectați în urma interviului și a testelor vor fi prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuții finale.

Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecția candidaților.

Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale cărei etape sunt

Avizul medical

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se efectuează în cabinetul medical al oganizației. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea.

Integrarea în noul colectiv de muncă

Integrarea noului angajat se face în două etape:

la nivelul organizației, primirea este efectuată de un împuternicit al compartimentului de resurse umane;

la nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct.

Evaluarea eficacității și a eficienței recrutării și a selecției

Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât și identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacității și a eficienței acestui proces. În ceea ce privește cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficiență scăzută a recrutării și selecției, amintim: imaginea nefavorabilă a organizației, prezentarea unor informații nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare și selecție.

3.8. Selecția de personal

A. Anunțul publicitar – următoarea etapă a procesului de recrutare îl constituie publicarea anunțului. Pentru ca el să fie rentabil, trebuie formulat de așa manieră încât să descurajeze candidații nepotriviți și să-i încurajeze pe cei potriviți, fără însă a trezi speranțe false.

Informațiile cuprinse în anunț trebuie preluate din analiza postului și fișa acestuia. El trebuie să fie concret, relevant și corect.

B. Testele de selecție – pe lângă interviul tradițional, multe organizații utilizează în mod frecvent, în cadrul procesului de selecție diferite forme de testare a aptitudinilor, abilităților, capacității de a efectua calcule, cultură generală. Cu ajutorul lor se consideră că-l pot identifica pe candidatul cel mai bun pentru un anumit post.

Testele de aptitudini fizice – sunt legate de o simulare realistă a activității: fiecare candidat este invitat să presteze munca respectivă în cadrul procesului de selecție.

3.10. Salarizarea resurselor umane

Pentru activitatea prestată în cadrul S.C. PARTENER S.R.L., fiecare angajat are dreptul de a primi un salariu stabilit de comun acord cu cel care angajează. Salariul de bază individual negociat pentru o normă întreagă nu poate fi mai mic decât salariul minim pe economie.

Salariul de bază individual se negociază ținându-se seama de pregătirea profesională, competența și norma de muncă pentru care este angajat, cu încadrare în grila de salarizare a S.C. PARTENER S.R.L.

Salariul cuprinde: salariul de bază individual negociat, adaosurile și sporurile.

Salariile de bază individuale se modifică pe parcursul valabilității CCM, ca urmare a apariției unor reglementări legale de modificare a fondului de salarii existent, și de modificare a funcției /meseriei salariatului, ca urmare a modificării atribuțiilor cuprinse în fișa postului și a sarcinilor concrete de serviciu.

Salarizarea angajaților în perioada de probă, la S.C. PARTENER S.R.L., se face cu un salariu stabilit de comun acord de către părțile semnatare ale CCM, dar nu mai mic decât salariul minim pe economie, iar după minimum 6 luni și maximum 12 luni, angajatul negociază conform CCM un salariu de bază individual cu încadrare în grila de salarizare a S.C. PARTENER S.R.L..

Plata salariilor se face odata pe luna.

În conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, drepturile salariale sunt confidențiale și nu pot fi comunicate decât cu acceptul salariatului sau la cererea organului de urmărire penală sau instanței judecătorești.

Salariații S.C. PARTENER S.R.L. beneficiază în raport de condițiile de muncă, timpul de muncă și vechimea în muncă de sporuri.

ANEXE

ANUNT PRIVIND ANGAJAREA

SC PARTENER SRL recrutează un patiser și un cofetar cu experienta de minim 2 ani in postul pentru care aplică. Puteti trimite scrisoare de intenție și CV la [anonimizat] până la data de 20.03.2016.