Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unui Imn

Economie

Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unui Imn

Byadmin ianuarie 1, 2024

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNUI IMN

CUPRINS

CAPITOLUL I. OPTIMIZAREA POSTURILOR- UN FACTOR ESENȚIAL ÎN EVOLUȚIA DURABILĂ A COMPANIEI

Introducere

I. 1. Analiza și evaluarea posturilor

I. 2. Recrutarea personalului

I. 3. Motivarea personalului

I. 4. Perfecționarea personalului

I. 5. Planificarea strategică

I. 6. Planificarea angajării resurselor umane

I. 7. Rezultatele planificării

I. 8. Analiza și evaluarea posturilor

I. 8. 1. Analiza posturilor

I. 9. Metode de analiză a posturilor

CAPITOLUL AL II-LEA. EVALUAREA PERFORMANȚELOR UMANE

II. 1. Standarde și calificative

II. 2. Stabilirea evaluatorilor

II. 3. Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

II. 4. Scala grafică de evaluare

CAPITOLUL AL III.LEA. STUDIU DE CAZ. ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNUI IMM

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I. OPTIMIZAREA POSTURILOR- UN FACTOR ESENȚIAL ÎN EVOLUȚIA DURABILĂ A COMPANIEI

Introducere

Optimizarea posturilor se raportează la studierea, aprecierea, expunerea și proiectarea nouă a posturilor pentru a îndeplini cerințele instituției privind reducerea costurilor. De corecta efectuare a acestei cerințe depinde succesul instituției.

Resursele umane sunt cele mai însemnate, pentru că de felul în care fiecare angajat acționează zilnic, de locul pe care îl ocupă în instituție, depinde gradul de punere în valoare a celorlalte resurse.

O afacere care debutează în situații dezavantajoase, poate ajunge rapid o afacere rentabilă doar dacă acea instituție are angajați valoroși, logic angajați pe posturi și motivați complex, părțile conformației organizatorice fiind stabilite potrivit produsului impus pe piață și totodată, este asigurat un climat de muncă întemeiat pe rezultate.

O afacere cu un debut în condiții avantajoase poate ajunge într-un timp scurt o afacere neprofitabilă dacă aceasta nu deține un angajați valoroși și nu există punerea logică în valoare a potențialului creativ al angajaților în funcție de destoinicia concretă pe post a fiecărui angajat.

Aceste constatări, validate de practică economică, confirma importanță deosebită a fundamentării raționale a politicii de cadre și atenția deosebită, permanenta, care trebuie conferită preocupărilor de testare, orientare, angajare pe funcție, specializare profesională în relație cu evoluția tehnică, motivarea complexă și avansarea angajaților instituției potrivit rezultatele dobândite.

Importantă și principiile optimizării resurselor umane

În cadrul Managementului Resurselor Umane, optimizarea angajaților deține un loc evident din cauza utilității acestei activități precisă a forței de muncă necesare în interiorul unei instituții.

Într-o lume în continuă dezvoltare, experții managementului resurselor umane trebuie să confere un însemnat interes fixării exacte a numărului funcțiilor dintr-o instituție, fapt care să permită o rentabilizare a uzitării resurselor umane din instituție prin o distribuire rezonabilă a lor în cadrul ei.

Optimizarea resurselor umane cuprinde mai multe etape :

Proiectarea compoziției organizației.

Programarea resurselor umane debutează cu confirmarea filozofiei și sarcinii unei organizații, urmată de investigarea cadrului extern, aprecierea avantajelor și a dezavantajelor, prevederea forței de organizare, stabilirea țintelor și a strategiilor și introducerea / verificarea planurilor.

Descrierea și cercetarea posturilor permite determinarea unei scheme de personal eficiente a instituției, sprijinită pe echivalența dintre numărul compartimentelor și rolurilor concise și precise ale posturilor și angajaților.

Planificarea strategică și planul resurselor umane.

Planificarea strategică a resurselor umane este un constituent al managementului strategic. Prin planificarea strategică instituția poate să stabilească, să cuantizeze și să păstreze o relație constantă între resurse și scopuri, pe de o parte, și situațiile situaționale ce apar pe piață, pe de altă parte. Amplificarea activităților unei instituții pentru planificarea strategică a resurselor umane se sprijină pe suportul și colaborarea managerilor superiori.

Planul resurselor umane este constituit din planul de recrutare, de formare și de perfecționare și planul de avansare.

Planificarea furnizează legăturile dintre acțiuni și consecințe. Fără planificare nu se cunoaște dacă direcția este corectă, care dintre acțiunile noastre aduc rezultate bune și cum trebuie integrate diferitele activități în așa fel încât ele să se complinească între ele.

Planificarea resurselor umane este un acțiunea de apreciere a utilului de resurse umane în acord cu obiectivele instituției și emiterea de planuri ce conferă angajarea unei forțe de muncă capabile și consecvente.

Fără planificare, managementul resurselor umane ajunge o totalitate de activități, separate între ele și axate spre scopuri proprii. De exemplu:

– activitățile caracteristice angajării personalului este focalizată asupra ocupării rapide a posturilor vacanțe;

– activitățile ce recompensează personalul angajat țintesc restrângerea fondurilor consacrate recompensării;

– activitățile de pregătire se pot restrânge la furnizarea unei prestații standard la un cost mai mic.

I. 1. Analiza și evaluarea posturilor.

Analiza și evaluarea posturilor sunt esențiale pentru a ajunge la rezultate mari în cadrul instituției, pentru că permit fixarea cerințelor postului, iar pe temeiul acestor solicitări se pot emite principiile utile pentru ocuparea lui.

Realizarea în bune condiții a acestora vă avea ca efect încadrarea compartimentelor organizației cu oameni competenți, care, impulsionați, pot aduce o creștere a situației economice a firmei.

O prezentare cât mai exactă a postului, a îndatoririlor pe care angajatul le are de realizat în intervalul programului normal de lucru este o condiție esențială în eliminarea orelor suplimentare executate. Orele suplimentare pot avea repercusiuni defavorabile în subconștientul angajatului, acesta din urmă ajungând să conștientizeze că societatea se folosește de el, luându-le din timpul liber al odihnei și refacerii fizice și intelectuale.

Prezentarea problemelor de proiectare a posturilor și de fixare a organigramei manageriale se face în ideea modernizării relației dintre om – munca și mediu, care conduce în final la intensificarea productivității muncii.

Normarea muncii.

Implementarea cantității de muncă necesară pentru executarea activităților angajaților are rolul de fixare a ritmului de muncă și reprezintă fundamentul aparatelor de salarizare. Deasemenea, activitatea de normare a muncii reprezinta un component însemnat uzitat în planificarea numărului de salariați ai organizației și, totodată, își aduce o importantă contribuție la fixarea unui mod de salarizare corect.

I. 2. Recrutarea personalului.

Recrutarea și perfecționarea angajaților interesează conducerea instituției și trebuie abordată meticulos, deoarece, așa cum am precizat, reprezintă unul dintre factorii însemnați în activitatea de dimensionare a resurselor umane.

Recrutarea și perfecționarea angajaților au în plan vocația acestuia. Adică fiecare salariat trebuie să facă ceea ce știe cel mai bine și să nu își efectueze activitatea într-un compartiment al întreprinderii în care randamentul sau este redus.

Dacă la firmele mari, tema recrutării și formării angajaților proiectează o preponderență a sectorului de resurse umane, în firmele mici managerul stabilește o legătură cu angajații, ceea ce rezultă că poate avea în atenție și problemele de personal, deoarece poate aprecia nivelul profesional al acestora mult mai ușor.

O însemnătate mare o are și calitatea și corectitudinea fenomenului de asentare și angajare exactă a personalului. Dacă un angajat este încadrat pe un post mai mic decât unul conform instruirii sale, acest fapt poate duce la pierderea lui, prin părăsirea organizației, pentru ca angajatul în cauză poate considera că managerul are o atitudine “negativă” față de el încadrându-l pe un post inferior. În acest fel, întreprinderea poate pierde persoane cu competențe deosebite în arii distincte de activitate, lucru care ar avea ca finalitate diminuarea eficacității activităților prestate și ar duce totodată la scăderea randamentului muncii.

I. 3. Motivarea personalului.

Se susține că prin asocierea arhemului natural, reflectat de componenta umană, cu cel artificial, reflectat de structura expertă înzestrată cu inteligența artificială, se obține un organism cu apogeu de performanță, adeseori munca devenind o plăcere pentru om.

În cele mai multe activități, munca nu reprezintă o plăcere, dar managerul modern în resurse umane va avea în evidență în mod constant ideea motivației salariaților. Ei trebuie să realizeze că strădania pe care o desfășoară este necesară intrepinderii și nu trebuie niciodată să se simtă ignorați în activitatea lor.

Însemnătatea managerului în resurse umane rezultă din introducerea acestei noțiuni în conștiința salariaților, ceea ce poate conduce la obținerea unei motivații echivalente a lor în atribuțiile pe care le exercită, coroborata cu creșterea eficacității muncii pe care o depune.

Un salariat care nu este motivat în activitatea sa poate oferi rezultate slabe, atât timp cât întreprinderea în care lucrează nu îi sprijină eforturile pe care el le face în procurarea unor rezultate superioare. În plus, el este dispus într-un anumit moment să părăsească organizația și să se îndrepte către o altă care îi conferă mai multe beneficii, atât profesionale, cât și personale.

I. 4. Perfecționarea personalului.

Atingerea rezultatelor are loc doar printr-o constantă învățare și perfecționare..

Salariații au constant aspirația de calificare superioară, coroborata cu obținerea unei funcții care să ducă la creșterea câștigului salarial.

Din dorința de afirmare sau de procurare a unor câștiguri în plus, din cadrul angajaților pornesc două predispoziții negative, care trebuie limitate și deprimate:

– ore suplimentare

– predispoziția ca persoane cu o calificare și instruire superioare să preia și să efectueze atribuții pe care, în mod obișnuit, le poate executa un personal cu o calificare inferioară.

Consecințele defavorabile pe termen lung ale acestor tendințe sunt diminuarea randamentului activității și a eficacității salariaților, precum și a valorii activității individului.

Din această cauză, gradul de instruire al angajaților dintr-o instituție are o aparte însemnătate asupra realizării activității.

Din cauza chestiunii legate de optimizarea resurselor umane, se va examina doar o parte dintre stadiile înfățișate mai sus, și anume cele cu privire la îmbunătățirea posturilor. Pentru optimizare, trebuie ținut cont de principiile:

– acoperirea completă a angajamentelor cu personal cu instruirea concordantă

– eludarea superpozițiilor în sistemul de ordonanțare, gestiune și revizie

– stabilirea strictă a personalului subsidiar

– gândirea eficace a integrării producției și eficientizarea cooperării cu furnizorii

– micșorarea treptelor ierarhice și fluidizarea debitului informațional

– investigarea probabilității preluării de către societăți consacrate, ale unor funcțiuni ale instituției

– aprecierea corectă a capacității financiare, pentru procurarea unor mijloace moderne, în vederea constituirii unui sistem informațional și decizional computerizat precum și a unor facilități birotice

– examinarea amănunțită a recrutării personalului, care trebuie efectuată de specialiști în compartimentul testării aptitudinilor și testării psihologice a angajaților.

Tab. 1.1. Implementarea planificarii resurselor umane intr-un cadru de planificare a instituției

În tabelul 1.1., se vor observa în primul rând cadrul extern și intern al instituției, iar pe fundamentul ei se subliniază compartimentul de resurse umane în ansamblul său, se fixează disponibilul resurselor umane la standardele organizației precum și preocupările care vor fi înfăptuite de acesta.

Debutul în procesul de programare a resurselor umane este sa financiare, pentru procurarea unor mijloace moderne, în vederea constituirii unui sistem informațional și decizional computerizat precum și a unor facilități birotice

– examinarea amănunțită a recrutării personalului, care trebuie efectuată de specialiști în compartimentul testării aptitudinilor și testării psihologice a angajaților.

Tab. 1.1. Implementarea planificarii resurselor umane intr-un cadru de planificare a instituției

În tabelul 1.1., se vor observa în primul rând cadrul extern și intern al instituției, iar pe fundamentul ei se subliniază compartimentul de resurse umane în ansamblul său, se fixează disponibilul resurselor umane la standardele organizației precum și preocupările care vor fi înfăptuite de acesta.

Debutul în procesul de programare a resurselor umane este sarcina organizației.

În figură 1.1. este înfățișată o descriere globală a procesului. Se observă că planul de resurse umane este derivat din planul strategic.

Fig. 1.1. Progresul pe secvențe a unui proiect de resurse umane, începând de la misiunea instituției

Scopurile instituției exercită influențe asupra felului proceselor manageriale, in general, si a managementului resurselor umane, in particular.

I. 5. Planificarea strategică

Planificarea strategica se bazează atat pe cât și pe condițiile, tendințele, ocaziile si riscurile pe care le exprimă mediul. Rezultatele programării strategice sunt confirmate de realizările instituției.

Planificarea strategica se focalizează asupra fixarea unei orientari generale a compartimentului de resurse umane, impusa de directia si scopurile instituției. Ea suscită atat preocupările resurselor umane, cat si resursele aferente, care trebuie să corespundă structurii normelor, culturii, pieței și scopurilor de producție ale instituției.

Procesul de planificare strategica are doua componente:

a) Fixarea programării strategice a resurselor umane.

Rezidă intr-o analiza amănunțită a nivelului de calificare prezent și a competenței angajaților din instituție, expunerea posturilor, doctrina managerială, bugetele și diminuarea sau transferul de personal.

Se bazeaza pe:

– Bilanțul activităților de resurse umane care examinează daca politicile si formalitățile cu privire la resursele umane sunt echivalente cu exigențele urmărite de instituție. Se fixează metodologii și practici de evaluare a rezultatelor personalului. Rezultatele din urma auditului pot fi eficiente la fixarea obiectivelor instituției si la calcularea nivelului de uzitare a angajaților.

– Informatiile care se procura sunt folositoare pentru a dimensiona constitutiv bugetul afectat resurselor umane in relație cu obiectivele vizate ale organizatiei si in comparatie cu alte organizatii din acelasi sector.

– Contabilitatea resurselor umane este o metoda prin care se incearca sa se estimeze valoarea cheltuielilor cu resursele umane dintr-o organizatie, in raport cu efortul financiar facut pentru recrutarea si perfectionarea personalului.

– Perceptia opiniilor clientilor.

– Analiza recuperarii investitiilor in resursele umane se bazeaza pe indicatori ce permit aprecieri in legatura cu acest gen de investitie:

– veniturile din activitate raportate la numarul de angajati s veniturile din activitate raportate la cheltuielile aferente angajatilor și cheltuielile cu salariile raportate la cheltuielile totale de personal și valoarea salariilor nete raportate la cheltuieli totale de personal și valoarea activului din bilantul contabil raportat la numarul de angajati

– profitul raportat la cheltuielile cu resursele umane.

Prevederea cerintelor este un fenomen prin care se înfăptuiește o estimare a cererii viitoare de resurse umane.

Pentru obținerea prognozei se examinează mediul extern, necesitățile si disponibilitatile viitoare ale resurselor umane.

Prognoza resurselor umane consta in:

– evaluarea resurselor umane in perspectiva; analiza resurselor umane existente; reduceri si transferari de personal; nevoi de angajare din afara organizatiei; imbunatatirea utilizarii personalului

Pentru realizarea acestor activitati, managerii pot utiliza abordari formale sau neformale pentru planificarea resurselor umane. Cand se elaboreaza prognoze pe fundamentul unor proceduri statistice pentru stabilirea planurilor de resurse umane se spune ca se uzitează proceduri formale. In cazul in care estimarile se realizeaza in baza experientei acumulate de manageri, se spune ca abordarea este neformala. Prognozele elaborate se bucură de încredere de la o parte din manageri, pe cand au rețineri fata de ele.

Planul resurselor umane

Planul resurselor umane se fundamentează pe consecința planificării strategice și este adecvat specificului organizației. Planul are ca scop asigurarea realizării obiectivelor generale și presupune existența unei baze de date bine structurate și actualizate.

Planul se realizează pe baza prognozei (vezi capitolul 4.2.1.) ce estimează cererea viitoare de personal. Procesul de realizare a planului are două direcții – vezi figura 4.3.:

– Managementul performanței, care include planificarea principalelor probleme ale organizației și procesele caracteristice ale managementului resurselor umane, inclusiv evaluarea și compensarea performanțelor managementul carierei

– Managementul carierei, care vizează o planificare a sistemelor și politicilor de încadrare cu personal. Astfel sunt incluse: recrutarea, selectarea, perfecționarea, avansarea personalului și asigurarea continuității conducerii. Planificarea continuității conducerii este procesul de anticipare a necesitaților viitoare de personal de conducere și elaborare a planurilor de dezvoltare a pregătirii managerilor pentru a putea face față acestor cerințe.

I. 6. Planificarea angajării resurselor umane

Planificarea angajării personalului se fundamentează pe efectul planificării resurselor umane și duce la stabilirea momentului și felului de calificare necesară pentru prestarea unei anumite activități în organizație. Procesul de planificare al angajărilor de personal presupune trei stadii importante

– analiza ofertei de resurse umane

– analiza cererii de resurse umane

– reconcilierea discrepantelor semnificative dintre cerere și oferta prin menținerea sau schimbarea activităților aferente resurselor umane din organizație.

Examinara cererii expune efectivul de angajați care este indispensabil pentru ocuparea posturilor vacanțe într-o organizație și ce caracteristici trebuie să îndeplinească potențialii solicitanți pentru a fi angajați. Cererea în ceea ce privește resursele umane provine din dezvoltarea organizației și planul resurselor umane.

Tab. 1. 2. Legătura între nivelul de dezvoltare al organizației și cererea de resurse umane

Practic, se pot determina legăturile între planurile de afaceri care impun dezvoltarea organizației și cerințele privind resursele umane – vezi tabelul 4.2.

Astfel, dacă se apreciază funcția de performanță V caracterizată ca veniturile din vânzări, atunci se poate stabili necesarul de personal pentru vânzări n cu relația:

n = V/ norma productivității muncii aferenta unui angajat. unde norma productivității poate fi :

– norma de nivel oglindește dimensiunea productivității pe care și-a propus-o organizația;

– norma de creștere care conține și majorarea planificată a productivității muncii.

În stadiul de examinare a ofertei de resurse umane, se confruntă suma dintre oferta internă și oferta externă cu gradul cererii estimate în cadrul stadiului precedent. Oferta internă este constituită din personalul disponibil în cadrul organizației, iar cererea externă este constituită din cerințele cunoscute de pe piața muncii.

În stadiul de reconciliere a nepotrivilor se examinează diferențele semnificative dintre rezultatele obținute la stadiile precedente. În cazul în care oferta este mai mare decât cererea, problema se rezolvă simplu deoarece se păstrează numai numărul de persoane necesar. În cazul în care oferta e mai mică decât cererea, diferența trebuie acoperită cu personal din cadrul organizației prin schimbarea atribuțiilor acestora.

I. 7. Rezultatele planificării

Prin planificarea resurselor umane se asigura personalul, din perspectiva cantității și a calității, locurile pe care acesta îl posedă în cadrul organizației ținând cont fie de perioada de timp stabilită pentru progresul firmei.

Metode de evaluare a posturilor. Metoda stabilirii prețului pieței este cea mai ușoară metodă de evaluare a posturilor, pentru că uzitează experiența și practica altor firme. Procedeul rezidă în însușirea posturilor, cu posturi din alte unități, fixând salariile întocmai cu acelea de pe piața muncii.

O imperfecțiune a utilizării acestei metode o reprezintă eludarea diferențelor în privința activității desfășurate de către diferite firme.

Metoda ierarhizării posturilor rezidă în ordonarea posturilor din interiorul firmei de la cel mai elementar la cel mai polivalent. Este cea mai promptă metodă de ierarhizare a posturilor, dar și cea mai particulară, având posibilitatea de aplicare doar la unități cu un număr restrâns de angajați.

Această metodă se fundamentează pe confruntarea directă între posturi, pe principiul următorului raționament: dacă importanța postului “i” este mai mare decât a postului “j”, se conferă 1 punct postului “i” și 0 puncte postului “j”. La sfârșit, rezolvarea este inclusă într-o matrice unde, în funcție de prestigiul posturilor, se determina poziția acestora.

Metoda clasificării (gradării predeterminate) a posturilor rezidă în încadrarea fiecărui post din compoziția firmei într-o ierarhizare generală a posturilor pe grade, începând de la o categorie de factori (responsabilitate, abilitate, experiență, volum de muncă etc). Ea poate fi uzitată cel mai bine la aprecierea posturilor funcționărești.

CAPITOLUL AL II-LEA. EVALUAREA PERFORMANȚELOR UMANE

Evaluarea performanțelor este o preocupare caracteristică, însemnată, din cadrul managementului resurselor umane și se materializează în estimarea realizărilor proprii, dar și a celei de grup.

Evaluarea performanțelor profesionale se raportează la stabilirea formală și sistemica a felului în care membrii organizației își satisfac obligațiile caracteristice postului ocupat în relație cu normele stabilite, cu standardele de evaluare, cu procedele folosite și calitatea comunicării rezultatelor angajaților.

Unele evaluări nu au un rezultat pozitiv, motiv pentru care activitatea de evaluare este remarcată uneori că una dintre activitățile cele mai disprețuite. De exemplu, cele desfășurate pentru premieri, pentru concedieri sau chiar pentru disciplinarea personalului sunt primite de către angajați cu frică, îngrijorare și pot crea sentimente de insecuritate. Același lucru are loc și când salariații nu pricep sau nu înțeleg criteriile care sunt uzitate pentru evaluarea lor, când ei presupun că sunt comparați cu restul angajaților sau când ei văd evaluarea ca un factor combativ decât un moment care poate ajuta la o optimizare a activității lor profesionale și morale în organizație.

Modalitatea în care tipul de evaluare este folosit și procedeul prin care rezultatele evaluării sunt înștiințate pot duce la o vătămare serioasă a moralului si ambientului din organizație, precum și a proceselor de pregătire, perfecționare, avansare, recompensare, etc.

Principii generate de evaluare a resursei umane

Evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților se referă la o totalitate de proceduri standardizate, care este folosită pentru obținerea de informații într-o structura de conducere ierarhică. Metodele de evaluare folosite trebuie să fie destul de credibile pentru a se eluda deformarea rezultatelor în urma legăturilor afective dintre evaluator și evaluat. Evaluarea performanțelor are o însușire formală și implică o legătură oficială între manager și salariat, consemnarea părerilor și criticilor în ce privește performanța angajatului realizându-se în scris.

Procesul de evaluare a performanțelor este influențat de un număr de factori, care pot provoca deformări în cadrul acestuia:

– Istoria organizației și structura valorică, pentru că valorile preponderente ale culturii manageriale diferă de la o organizație la alta, oprind profilarea eficientă a unei structuri de personalitate caracteristice unui angajat ideal;

– Mărimea organizației, pentru că în cadrul companiilor mici evaluarea neformală joacă un rol important;

– Domeniul de activitate – prin viteza de dezvoltare pe care o are ;

– Direcțiile strategice ale organizației, care condiționează selectarea acelor criterii de performanță care să fie echivalente cu misiunea, obiectivele și strategiile organizației;

– Influențele sindicale, care accentuează vechimea angajaților în organizație și nu tot timpul succesul obținut de aceștia.

– Procedurile utilizate în procesele de angajare, salarizare și avansare, care sunt influențate de rezultatele angajaților.

Evaluarea personalului este un acțiune ciclică care impune introducerea unui sistem de evaluare care să specifice:

– Scopul și obiectivele evaluării?

– Ce se evaluează?

– Cine trebuie să evalueze?

– Ce metodă se utilizează pentru evaluare? Când se face evaluarea?

– Cum se vor comunica rezultatele?

– Cum se vor corecta situațiile nefavorabile constatate ?

– Elaborarea unui program de evaluare

Evaluarea performanțelor este un proces prin care se determina modul în care o persoană își îndeplinește sarcinile, îndatoririle ce-i revin în postul respectiv și ca urmare, în mod ideal, se fixează o platformă pentru optimizarea prestației acestuia.

Prin evaluare, se confruntă performanțele subordonaților cu standardele fixate transcendental pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta presupune, de regulă, uzitarea unor sisteme de apreciere.

Când se implementează un program de evaluare trebuie să fie conferit un interes deosebit legislației și a felului în care reglementările în vigoare aduc leziune deciziilor. De asemenea se rânduiește și atribuția departamentului de resurse umane în acest proces.

Structură generală a unui program de evaluare este prezentată în figură 5.1., în contextul structurii procesului de evaluare.

În cadrul realizării procesului de evaluare un rol important îl are personalul, pentru care evaluarea are o încărcătură afectivă, însemnată, deoarece scoate în evidență fiecare salariat față de el însuși și față de ceilalți salariați cu care colaborează.

Consecințele procesului de evaluare (evaluarea formală) sunt examinate, recunoscând performanțele și evoluția subordonaților din perspectiva emiterii (eventual a) planurilor pentru progresul lor în viitor. Verificarea procesului de evaluare are o atribuție esențială pentru aprecierea procesului de evaluare și a edectelor obținute.

Scopurile și obiectivele evaluării

Evaluarea performanțelor este un fenomen complex în care se examinează participarea dinamică a elementelor personalității unui salariat și oglindirea acesteia în rezultatele finale ale activității lui.

Din acest motiv, este indispensabil să se specifice foarte clar în ce scop s-a emis sistemul de evaluare.

Obiectivul unei evaluări este procurarea unei informații utile departamentului de resurse umane și conducerii organizației. Aceste informații se pot referi la:

Informații despre angajați

Diagnosticarea problemelor pe care le au angajații organizației.

Procurarea de date pentru stabilirea deciziilor pentru recompensare, avansare și identificarea mijloacelor de comunicare a acestor rezoluții angajaților.

Conferirea unei susțineri pentru manageri în fenomenul de stabilire a rezoluțiilor de menținere sau concediere a personalului și furnizarea de mijloace corespunzătoare pentru atenționarea angajaților în cazul în care aceștia nu își fac datoria.

Informații despre necesitățile angajaților.

Consilierea și perfecționarea angajaților în vederea îmbunatățirii performanțelor și dezvoltarea potențialului viitor.

Dezvoltarea angajamentului față de organizație prin dezbaterea oportunităților privind cariera și planificarea evoluției acesteia.

Motivarea angajaților prin recunoaștere și susținere

Întărirea relațiilor “superior – subordonat”

În cadrul unei evaluări apar două grupuri mari de objective : obiectivele organizației și obiectivele personalului.

Apar conflicte în cadrul organizației datorită obiectivelor urmărite pentru realizarea unor scopuri diferite – vezi figura 5.3. – unde scopul «excluderea personalului necorespunzător» de la scopul 1 este în dezacord cu scopul «recunoașterea necesităților de instruire» de la scopul 2.

Din cauza acelor fapte apar – vezi figura 5.3.:

– dezacordurile între organizație și ins; exemplu: «excluderea personalului necorespunzător» este negat de individ prin faptul că își poate «crește nivelul profesional ».

– dezacordurile în raport cu individul; exemplu: «securitatea locului de muncă» este în conflict cu cererea de «ridicare a nivelului profesional. »

În pofida acestor conflicte, cele mai multe organizații evaluează performanțele și caută să obțină ambele clase de obiective în aceeași măsură.

Diminuarea dezacordurilor se concretizează prin constituirea unei convergențe între cele două grupuri mari de obiective.

Criterii de evaluare

Pentru dobândirea unor rezultate concludente, criteriile de performanță trebuie să satisfacă următoarele condiții: să fie formulate clar, numărul lor să fie diminuat, trebuie uzitate doar cele care sunt relevante, să fie precise pentru a putea fi percepute de evaluatori și de cei care sunt evaluați, să fie aplicate tuturor celor care dețin aceleași poziții în organizație și își depun activitatea în condiții similare.

Selecționarea criteriilor de performanță implică cunoașterea preliminară a celor mai însemnte însușiri de personalitate, responsabilități și feluri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai bine a cerințelor care trebuie evaluate necesită folosirea mai multor informații, cum ar fi : pretențiile clientului, descrierea postului, proiectele strategice ale organizației, responsabilitățile sau scopurile șefului ierarhic, concepțiile celor care efectuează activități similare.

Evaluarea performanțelor reliefează performanta și capacitatea angajatului, pe fundamentul unei mari diversități de criterii. Cele mai uzitate criterii se fundamentează pe calitatea muncii depuse, cantitatea de munca prestată, perceperea cerințelor postului, colaborarea, nivelul de încredere și necesitatea de supraveghere.

Evaluarea comportamentului

Evaluarea comportamentului este o activitate importanta în cadrul procesului de evaluare a peronalului. Criteriile elaborate trebuie să evalueze aclamatizarea, integrarea și succesul profesional i12s

Printre criteriile care estimează succesul profesional se pot aminti: pregătirea profesională, valoarea lucrărilor întreprinse în timp, puterea de programare și sistematizare, potențialul de analiză și sinteză, inițiativă, asumarea răspunderii pentru decizii, dorința de perfecționare continuă (cursuri de pregătire urmate), posturile ocupate.

De exemplu, în tabelul 5.1. sunt descrise criterii caracteristice pentru evaluarea unui manager și a unui muncitor în cazul unui ÎMM, unde managerul este apropiat de personalul muncitor.

Tabelul 1.2. Criterii de evaluare a comportamentului

Evaluarea performantelor

Evaluarea performanțelor este mai cuprinzătoare deoarece se fundamentează pe rezultate. Aceste criterii variază în raport cu postul ocupat.

În tabelul 5.2., sunt prezentate comparativ criterii pentru personalul muncitor, respectiv pentru manageri, în cadrul unui ÎMM.

Tabelul 1.3. Criterii de evaluare a performanțelor

Este cert faptul că managerul poate fi examinat din multiple perspective rezultând un număr global mai ridicat de criterii. Astfel este indispensabilă menționarea scopului evaluării.

II. 1. Standarde și calificative

Odată ce s-au ales criteriile pentru evaluare, acestea se confruntă cu standardele. Standardele simbolizează gradul dorit al performanțelor și ca piesele de referință pentru interpretarea rezultatelor, permit reliefării gradului în care au fost realizate activitățile. Standardele fixează ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Ele pot fi caracterizate de următoarele mărimi: cantitate (cât de mult sau cât de multe), calitate (cât de bine sau cât de complet), cost (cheltuielile aferente), timp (momentul când obiectivul trebuie realizat), uzitarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi folosite) și mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

Standardele sunt fixate înainte de inițierea activității, ca toți cei implicați să realizeze ce se așteaptă de la ei.

Concomitent, este important să se remarce înțelesul calificativelor ce se vor uzita pentru recunoașterea performanțelor personalului supus procesului de evaluare. Sunt uzitate cinci calificative: foarte bun, bun, satisfăcător, slab, foarte slab, având înțelesurile:

– foarte bun, de excepție persoană evaluată satisface angajamentele impuse foarte bine și deține cunoștințe de excepție, încât este nevoie de o apreciere deosebită; statistic, ponderea persoanelor care se include în această categorie, în paralel cu standardele frecvente și colectivitatea cercetată, este de 2-5%.

– bun: performanta se amplasează în granițele superioare ale standardelor și ale performanțelor îndeplinite de restul salariaților.

– satisfăcător: performanța este la etajul minimal al standardelor sau puțin peste ele; acesta este nivelul minimal admisibil al performanțelor convenabile ce trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență.

– slab: performanta este sub etajul minimal al standardului, fiind o posibilitate a optimizării performanțelor într-un viitor apropiat

– foarte slab: performanța este cu mult sub nivel; în acest caz se ia în considerare problema dacă persoana respectivă se mai poate corecta și dacă mai poate fi păstrată pe acel post.

Managerii din domeniul resurselor umane joacă un rol important în proiectarea sistemelor de evaluare și interpretarea rezultatelor. Ei trebuie să supravegheze și să recunoască îndeaproape, împreună cu managerii pe produs persoanele care nu se potrivesc standardelor de performanță ale organizației.

II. 3. Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

Pentru evaluarea performanțelor se uzitează o serie de metode, dintre care cele mai obișnuite sunt:

scala grafică (grila) de evaluare

metode comparative de ierarhizare (clasificația simplă, confruntarea pe perechi, clasificarea pe fundamentul curbei de distribuție normală)

metoda incidentului critic

metoda descriptivă “eseuri”

metoda scalelor de apreciere comportamentală (BÂRȘ)

metoda managementului prin obiective (MBO)

În literatură de specialitate se menționează că cel mai des procedeu uzitat pentru evaluarea performanțelor este cârmuirea prin obiective (89.9%), fiind succedată de metodele descriptive (81.5%), metoda incidentului critic (79.4%) și scalele grafice de evaluare (64.8%). Cea mai puțin uzitată este compararea pe perechi (16.3%).

CAPITOLUL AL III.LEA. STUDIU DE CAZ

ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNUI IMM

III. 1. PREZENTAREA GENERALĂ A SC. CALL INN SERVICE. SRL

III.1. Misiunea

SC CALL INN SERVICII SRL este o societate din România aparține grupului de întreprinderi mici și mijlocii și care își exercită activitatea în sectorul telecomunicațiilor, obiectul central de activitate fiind depanare de telefoane mobile și repunerea lor în circulație, conferind astfel remedii privind modul de valorizare a telefoanelor srticate.

SC CALL INN SERVICII SRL a fost înființată în luna iunie 2003, derulându-și activitatea ca delagată în România a societății britanice Electrical Environmental.

Constituită în urma unor legături de afaceri tot mai variate și mai amplificate între agenții economici, SC CALL INN SERVICII SRL, prin produsele și serviciile sale, dorește să ofere o alternativă la celelalte produse și servicii asemănătoare care există pe piața internă și externă, asigurând, pe lângă eficienta, o politică a prețurilor adaptată situației economice actuale.

Prin profesionalism și tenacitate, firma conferă astăzi produse a căror calitate îi îngăduie să fie prezentate pe variate piețe, atât în țară, cât și în străinătate. Sloganul, care apare și în reclamele produselor ale SC CALL INN SERVICII SRL, este: “A greener way to talk!”

Furnizorii

Piața furnizorilor societății SC CALL INN SERVICII SRL este relativ redusă în relație cu sortimentul abundent al materialelor și al materiilor prime uzitate în procesul de reparație al telefoanelor: șuruburi, piulițe, componente electronice etc.

Aprovizionarea are loc numai de pe piața internă, dar în special de la aparatele telefonice care nu au mai putut fi depanate și de la care s-au extras componentele electronice care erau în stare de funcționare bună.

Produse și servicii oferite

SC CALL INN SERVICII SRL oferă: produse, telefoane mobile funcționale și exemplare din perspectivă estetică și telefoane mobile funcționale, dar cu insuficințe din perspectivă estetică.

SERVICII – vânzarea de telefoane mobile: en gross, en detail.

Concurenții

SC CALL INN SERVICII SRL sunt lansați pe piața liberă a telefoanelor ca și concurenți. Pentru produsele asigurate de societate, principalul adversar pe piața internă este firma CRC (Cellular Repair Company).

În cadru intern, SC CALL INN SERVICII SRL este lider de piață, deținând actualmente peste 50% din piața telefoanelor mobile recondiționate.

Mediul de marketing al firmei și clienții

Dintre factorii de micromediu care afectează în mod direct organizația, putem enumera:

1. Sistemul organizatoric este unul dintre agenții de micromediu care marchează în mod pozitiv organizația. Organigrama curentă a firmei (vezi figura 7.1.) este bine alcătuită, conferind o desfacere mare desfășurării marketing-ului prin prezența unui compartiment aparte în interiorul unității, cu sarcini exacte în cadrul cercetării de piață, a încheierii de contracte cu multipli parteneri de afaceri etc.

Furnizorii – prin intermediul cărora firma își achiziționează diversele materiale necesare desfășurării optime a activității. Relațiile dintre SC CALL INN SERVICII SRL și principalii furnizori de produse sunt foarte bune, neexistând până în prezent probleme în derularea diverselor contracte încheiate cu aceștia.

Concurenții – prin activitatea evoluată în cadrul Departamentului Vânzări, “mișcarea” competitivă este supravegheată îndeaproape, unitatea având în prezent informații destul de clare în privința activității desfășurate de firmele competitive. Bineînțeles, aceste informații sunt un sprijin efectiv în prestarea activităților de optimizare a serviciilor conferite clienților și de luare a acelor decizii care pot duce la menținerea cotei de piață pe care o are unitatea în prezent.

Clienții sunt unul dintre factorii de micromediu cei mai importanți, care influențează în mod direct desfășurarea activităților în cadrul organizației. Variatele puncte de vedere și îndemnuri ale clienților sunt centralizate și supravegheate de personalul Departamentului Vânzări din organizație, iar prin acestea se iau hotărâri care pot optimiza firmei.

Dintre elementele de macromediu care influențează cel mai curent activitatea organizației amintim:

1. Factorul demografic – în principal produsele și serviciile oferite de SC CALL INN SERVICII SRL se raportează la persoanele juridice, în procent de 85%, de a căror evoluție depinde în mare măsură progresul companiei. Nivelul scăzut de desfacere a produselor către persoanele fizice este rezultatul lipsei unui magazin propriu de desfacere a produselor. Deocamdată, unitatea dispune de punct de lucru doar în București, dar în viitor se are în vedere o extindere a pieței de desfacere a produselor și în alte orașe mari din țară.

2. Factorul tehnologic are un impact puternic asupra dezvoltării în viitor a firmei, pentru că se ține cont de procurarea unor utilaje performante de vopsire și refurbisare a telefoanelor și, totodată, a unor dispozitive de testare și de decodare mai eficiente.

La data înființării, SC CALL INN SERVICII SRL avea încheiate contracte de prestări servicii cu 50 de clienți, numărul acestora ajungând astăzi la peste 250 de contracte încheiate cu diverși parteneri de afaceri.

Piata-tinta a firmei o reprezintă persoanele juridice care desfășoară o activitate la nivel național, precum și persoanele fizice cu vârsta cuprinsă între 20 – 50 ani. Sigur că ponderea importantă a clienților o reprezintă persoanele juridice, iar de progresul lor și apariția altora noi, mai ales a celor cu activitate națională, depinde în mare măsură dezvoltarea companiei. În cadru intern, SC CALL INN SERVICII SRL este cap de piață, deținând actualmente peste 80% din piața telefoanelor mobile recondiționate.

Pe plan extern, compania se află între primele 5 mari firme, având o cotă de piață de peste 45 %.

Declarația conducerii privind politica și obiectivele în domeniul calității

În cadrul SC CALL INN SERVICII SRL, politică în domeniul calității este bine definită, stipulând în mod clar principiile care stau la baza acesteia, țintele în compartimentul calității pentru perioada următoare, asigurarea că este comunicată și apropriată de către întreg personalul companiei, precum și nominalizarea persoanei răspunzătoare cu calitatea în cadrul organizației.

Politica în domeniul calității în cadrul companiei SC CALL INN SERVICII SRL este următoarea:

“ Conducerea SC CALL INN SERVICII SRL apreciază sistemul de management al calității și politică în sectorul calității ca un mod de a ajuta compania în îmbunătățirea perpetuă a performanțelor sale. Astfel, politica noastră în sectorul calității este definită de următoarele principii:

– introducerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității

– satisfacerea cerințelor crescânde ale clientului în scopul dezvoltării încrederii sale în capacitatea firmei de a realiza produse și servicii de calitate

– promovarea unei oferte de produse atractivă, care să răspundă permanent nevoilor pieței

– optimizarea calității produselor, care să fie perceptibilă la clienți

– diminuarea costurilor prin supravegherea atentă a consumurilor caracteristice de materii prime și materiale

– respectarea reglementărilor legale în vigoare

– menținerea sub control a tuturor proceselor de execuție, aplicând pentru fiecare activitate principiile asigurării calității.

Ca dovadă a angajamentului pentru calitate, conducerea SC CALL INN SERVICII SRL intenționează obiective pe perioada următoare:

– Atragerea de noi clienți, printr-o politică adecvată privind raportul calitate- preț a produselor solicitate și printr-o reclamă agresivă.

– Optimizarea comunicării interne între grupările organizatorice ale firmei, toate sectoarele rămânând active și responsabile în privința calității, până la mulțumirea completă a clientului.

– Conducerea firmei a luat ca măsuri, prin metode caracteristice managementului calității, că întregul personal să fie conștientizat de valoarea satisfacerii cerințelor clienților și să fie antrenat în realizarea de produse la standarde calitative tot mai ridicate.

– Pentru coordonarea activităților legate de documentarea, implementarea, analiza, îmbunătățirea și certificarea sistemului de management al calității se desemnează șeful serviciului CTC, ca reprezentant al managementului.

– Managementul resurselor umane în cadrul SC CALL INN SERVICII SRL

Atribuțiile compartimentului de resurse umane este foarte bine reliefat în cadrul SC CALL INN SERVICII SRL..

În cadrul departamentului de resurse umane, există 3 servicii:

– Serviciul resurse umane, compus din 2 persoane. Una dintre acestea este responsabilă de administrarea și gestionarea documentelor legate de activitatea personalului, iar cealaltă are în atribuții salarizarea și partea de organizare (urmărirea respectării regulamentului intern, al codului de conduită, sarcini în elaborarea și întocmirea fiselor de post etc).

– Serviciul Administrativ, constituit din: secretara directorilor și un asistent manager răspunzător cu achizițiile, soluționarea operațiunilor vamale etc.

– Compartimentul Protecția Muncii, în care își desfășoară activitatea o singură persoană, respectiv inspectorul legal atestat și care atribuții de protecția muncii și de PSI.

Recrutarea resurselor umane se realizează prin:

– Anunțuri în presa scrisă

– Anunțuri pe site-uri specializate pe Internet

– Recomandări ale persoanelor care deja lucrează în cadrul companiei.

Selecția resurselor umane se realizează, în primul rând, pe baza evaluării CV -urilor depuse și a scrisorilor de intenție, și, în al doilea rând, pe baza interviului și a unei probe de lucru (pentru personalul muncitor).

Evaluarea personalului în cadrul SC CALL INN SERVICII SRL este întreprins de către șefii de departamente în colaborare cu diretorul de producție și directorul de resurse umane.

Personalul de conducere are o perspectivă modernă de conducere a afacerii, materializată în informarea directă și operativă a salariaților asupra obiectivelor de viitor ale companiei, asupra strategiilor care se doresc a fi aplicate în domeniul resurselor umane pentru obținerea celor mai bune rezultate de producție, precum și asupra activităților sociale care se întreprind de către întreprindere pe motivarea și creșterea moralului salariaților și dezvoltarea sentimentului de apartenența la întreprindere.

La finalul anului 2005, în intreprinderea SC CALL INN SERVICII SRL își îndeplineau activitatea 140 de angajați, 81 bărbați și 59 femei (vezi figura 7.2).

Procentual, 58% din numărul total de angajați sunt bărbați, aceast procentaj find mare ținând cont de obiectul de activitate al întreprinderii, care face parte din branșa telecomunicațiilor și pentru care bărbații au îndemânări mai dezvoltate decât femeile. În funcție de poziția ocupată în companie, conformația personalului este următoarea:

– personal de conducere – 12 persoane

– personal funcțional – 8 persoane

– personal de execuție (operatori) – 119 persoane

– personal auxiliar – 1 persoană.

Din această repartiție (vezi figura 7.3.), se poate observa faptul că personalul de conducere, cel funcțional și cel de execuție reprezintă 15% din totalul personalului, lucru care indică faptul că organizația este interesată mai mult de fenomenul de producție, făcând permanent supraveghere asupra ținerii sub control strict a cheltuielilor de personal indirect productive.

Un loc esențial în cadrul examinării resurselor umane este analiza structurii personalului după vârsta și sex, reliefată în tabelul 7.1.

Tabelul 1.4. Structura personalului dupa varsta si sex

După cum se poate constata din tabel, putem susține că numărul cel mai mare de personal este tânăr, fapt care scoate în evidență înclinațiile către electronică în general, și către telefonia mobilă în special, a noii generații de forță de muncă. De consemnat aici, este că personalul cu vârsta de minim 40 de ani își exercită ocupația în compartimentele de vopsitorie și la magazie.

De asemenea, putem preciza că din cauza procentajului majoritar al personalului între 20 și 40 de ani, productivitatea acestora poate fi dezvoltat. În această perioadă a vieții, putem susține că resursele umane doresc să participe la cursuri de formare și dezvoltare, care să le permită o dezvoltare a cunoștințelor profesionale și abilitaților personale și să le ofere posibilitatea câștigării unui salariu mai mare și a unei avansări în carieră.

Analiza nivelului de pregătire profesională a personalului

Structura gradului de instruire profesională a salariaților, grupată în funcție de sex, este reliefată în tabelul 1.4.

Tabelul 1.5. Structura personalului dupa pregatire profesionala

După cum putem vedea în tabelul de mai sus, 90% din personalul are studii medii, lucru care atestă că posturile respective nu sunt remunerate la un nivel superior. Din perspectiva activității companiei, putem susține că angajarea unei persoane cu studii superioare pe un post cu un nivel de specializare destul de mare ar fi considerată un eșec, deoarece nivelul de pregătire nu ar fi în concordanță cu cerințele și cu atribuțiile postului.

După cum observăm, procentajul persoanelor cu studii liceale depășește 60% din total personal, circumstanță care atestă faptul că persoana care desfășoară activitatea ca operator în domeniul reparațiilor telefoanelor mobile este necesar să dețina cunoștințe aprofundate în domeniu, cunoștințe care se obțin fie prin absolvirea unui liceu în domeniu, fie terminarea unor studii postliceale speciale.

De asemenea, putem preciza că personalul absolvent de gimnaziu sau cu școala profesională posedă un procentaj de 28% din total personal și își depune activitatea în compartimente ca vopsitorie sau magazie, deținând posturi care nu au nevoie de o instruire profesională ridicată.

Persoanele care au pregătire postuniversitară (5% în total personal și 25% în total personal de conducere) aparțin topului managementului companiei, lucru ceea ce certifică aspirația consiliului de administrație a companiei de a deține personal foarte bine pregătit în posturi cheie ale companiei, care să acopere o un cadru larg de activități în compartimentele respective, făcând astfel zadarnică angajarea de personal adițional care să acopere anumite părți ale activității.

Analiza relațiilor ierarhice și interpersonale dintre salariați

Administrația SC CALL INN SERVICII SRL este organizată pe un număr de trepte ierarhice destul de redus. Practic, din cauza acestora, rezoluțiile ierarhice emise de către top management ajung să fie știute rapid de către personalul de execuție.

Între persoanele de pe cele două trepte ierarhice (director de producție și supervisori) au loc relații de colaborare foarte proeminente, opiniile operatorilor și ale supervisorilor fiind acceptate la fixarea rezoluțiilor de acțiune.

Apreciem că, toate conexiunile de muncă și climatul social între angajați este la un grad ridicat, lucru care îngăduie existența unui grad de eficacitate destul de ridicat în rândul operatorilor.

Raporturile interpersonale dintre angajați se pot defini ca fiind strânse. În general, persoanele conlucrează bine între ele, spiritul de echipa fiind destul de evoluat. Acest lucru se datorează managementului competent al resurselor umane. Supervisorul este constant printre angajați, îi susține în executarea activității, rezolva problemele apărute inopinat, iar directorul de producție vizitează zilnic toate compartimentele pentru a supraveghea activitatea și pentru a conferi imediat rezolvare la dificultățile care implică aprobarea lui.

Analiza utilizării resurselor umane

Analiza utilizării resurselor umane este cea care indică informațiile cele mai importantecu privire la eficacitatea managementului resurselor umane din cadrul unei organizații, având de asemenea și atribuția de indicator al calității resurselor umane existente.

Trebuie menționat faptul că SC CALL INN SERVICII SRL își exercită activitatea la periferia Bucureștiului, într-o zonă industrială nou înființată.

Resursele umane sunt formate din persoane care provin atât din mediul rural, cât și din mediul urban (București), astfel:

– 71% din personal provine din București

– 29% din personal are domiciliul în comunele și satele limitrofe capitalei.

Localitatea de de unde provin salariații are o mare însemnătate în această analiză, pentru că randamentul psihic și fizic este influențat decisiv. Angajații care aparțin mediului rural au un randament mai scăzut față de cei care provin din București, pentru că activitatea este lor este influențată negativ de:

– stresul ajungerii la locul de muncă în vederea respectării programului;

– oboseala adunată pe traseu;

– activitățile desfășurate i n cadrul gospodăriei proprii.

Astfel, totalul orelor de întârziere și a zilelor în care angajații lipsesc este ridica, lucru care influențează negativ respectarea proiectului de producție și, totodată, a datelor de onorare a comenzilor.

Examinarea uzitării personalului în funcție de specificul postului și sex este foarte clară, pentru că eficacitatea activităților de producție poate fi direct influențată de productivitatea muncii acestor salariați.

Spre exemplu, ponderea femeilor în cadrul departamentelor de vopsitorie și magazie este prezentată în tabelul 7.3.

Tabelul 1.6. Structura operatorilor pe sexe la departamentele vopsitorie si magazie

După cum putem vedea din datele din tabelul 7.3., procentajul mare al femeilor în compartimentele unde condițiile de muncă sunt destul de grele, lucru care evidențiază angajarea necorespunzătoare în aceste locuri de muncă. Se cunoaște că aceste compartimente, implică o poluare mai proeminentă (departamentul Vopsitorie) și o muncă fizică foarte postulantă (departamentul Magazie). Această nepotrivire în ce privește încadrarea corectă pe posturi poate conduce la eșecul scopurilor de producție, pentru că eficacitatea femeilor este net inferioară celei conferite de o forță de muncă de sex masculin. De aceea, s-ar propune o mai mare prudență a angajărilor în cadrul acestor locuri de muncă, unde activitățile exercitate sunt în general realizate de către bărbați.

Analiza relației dintre instruirea profesională a salariaților și responsabilitățile posturilor ocupate de ei reliefează faptul că persoanele sunt încadrate corect pe post.

Persoanele din administrația companiei au abilități profesionale și personale care reziste responsabilităților avute.

Toți salariații care își desfășoară activitatea în procesul de producție au fost angajați pe baza calificărilor pe care le dețin, obținute fie prin urmarea unui curs de specialitate, fie prin absolvirea unei școli de profilul respectiv.

În cadrul SC CALL INN SERVICII SRL, nivelul responsabilităților crește direct proporțional cu nivelul ierarhic pe care se afla postul. Fiecăre angajat este evaluat lunar, fiind răspunzător dacă rezultatele obținute nu sunt pozitive, și de asemenea este premiat dacă rezultatele întrec nivelul stabilit.

La efectuarea analizei s-a luat în considerare:

– numărul mediu al salariaților în anul 2005 a fost de 110 persoane

– durata zilei de lucru este de 8 ore

– numărul de sărbători legale și zile libere pe an este de 114

– numărul de zile de concediu pe an este de 21

– numărul de concedii medicale pe anul 2005 – 345 zile

– numărul de zile de învoiri și concedii fără plată în 2005 – 840 de zile

– numărul absentelor nemotivate – 120 zile

Față de cele reliefate în analiza de mai sus, se poate remarca faptul că timpul efectiv lucrat reprezintă un procent de 99,35% din total fond de timp disponibil. Acest rezultat denotă o utilizare excelentă a timpului de lucru, în condițiile care necesitățile de producție sunt tot mai mari, efectuându-se chiar și ore suplimentare când este nevoie, și în situațiile în care salariul mediu de încadrare pentru personalul direct productiv este apropiat de salariul mediu pe economie.

Ținând cont că 68% dintre angajati au vârsta între 20 și 40 de ani, putem afirma ca procentajul de 99,35% de timp efectiv de lucru atestă faptul că angajații firmei sunt serioși, axați spre realizarea producției, lucru care le aduce o creștere a veniturilor proprii prin bonusuri și prime de merit.

Cauzele utilizării ridicate a timpului de lucru sunt:

– numărul mic de personal din cadrul companiei

– numărul redus de concedii medicale și de concedii fără plată

– continuitatea activității de producție (existența permanentă a materiei prime, a comenzilor)

– încadrarea corectă a personalului pe posturi

– lipsa “muncii la negru”, fapt care asigură stabilitate

– existența mijloacelor stimulative.

Propuneri de îmbunătățire care au fost aplicate pentru creșterea eficienței resurselor umane. Determinarea cerințelor de instruire pentru ocupanții postului de “agent de vânzări”

Potrivit SR EN ISO 9001:2001, pct. 6.2.2., organizația trebuie să asigure pregătirea personalului sau să desfășoare alte acțiuni pentru a îndeplini aceste necesități.

Instruirea reprezintă un proces planificat care permite oferirea de informații, cunoștințe, abilități necesare desfășurării unei activități performanțe de către orice salariat pe postul pe care îl ocupă.

În acest sens, am făcut o analiză a cerințelor de instruire aferente postului de agent de vânzări în cadrul Departamentului Vânzări.

În prima etapă (analiza datelor existente), s-a încercat determinarea cerințelor de instruire având la bază o serie de informații existente deja în cadrul companiei, respectiv:

analizarea cerințelor organizației necesare realizării obiectivelor organizației în domeniul vânzărilor

rezultatele desfășurării analizei postului de agent de vânzări, lucru care a conferit informații noi despre descrierea postului și caracteristicile persoanelor care le ocupă

analiza datelor legate de activitatea desfășurată de fiecare agent de vânzări în parte (eficacitatea muncii, numărul de reclamații de la clienți, rezultatele testelor de evaluare a pregătirii profesionale, rezultatele evaluărilor anterioare privind activitatea desfășurată).

CONCLUZII

Pe fundamentul acestor rezultate, putem concluziona că toți managerii de departament au o poziție deschisă față de oameni și uzitează un stil de conducere bazat pe o comunicare eficace cu subordonații.

Cu privire la orientarea spre sarcini, presupunem că șase subiecți chestionați au puternică înclinație spre realizarea la timp și corect a dispozițiilor de muncă, în timp ce doi dintre ei pun pe primul plan o colaborare foarte bună în cadrul compartimentului, îndeplinirea sarcinilor de serviciu fiind pe locul doi.

În concluzie putem susține că în multe compartimente se aplică tipul de administrare “managementul echipei”, bazându-se pe ideea că performanța se obține prin implicarea oamenilor.

În două dintre compartimente (de vopsitorie și de ambalare, unde manageri sunt subiecții cu numerele 3 și 4) se folosește un tip de management prin care se dorește asigurarea unui climat de siguranță și armonie în cadrul grupului de muncă, și apoi realizarea sarcinilor de muncă.

Pentru aceste departamente s-a provocat o deschidere mai mare de către șeful de serviciu către performanțele îndeplinite de fiecare angajat, ținându-se cont și de realizările profesionale ale salariaților, fără a omite climatul de siguranță din cadrul grupului de muncă, climat care este deja asigurat. Precizăm că angajații din subordine sunt preocupați să-și dezvolte potențialul profesional iar șeful de serviciu se poate baza pe ei pentru îndeplinirea în bune condiții a sarcinilor de serviciu privind autoevaluarea potențialului de interrelaționare socială și afectivă ale managerilor.

În condițiile economiei de piață existente în România la ora actuală, o problemă importantă o reprezintă adaptarea oricărei companii la politica de schimbare în care se afla economică românească. Această adaptare reprezintă de fapt un proces complex de ajustarea structurală, având în vedere mediile socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, care se afla într-o permanentă mișcare și schimbare. Reușita acestui proces are la bază, în primul rând, un management performant al resurselor umane.

Sistematizarea activității de resurse umane implică mai multe domenii; personal, învățământ, salarizare, normarea muncii, cercetare etc. Că tipuri de structuri de organizare se pot folosi organizarea funcțională, precum și cea matriceala.

Pentru a fi eficient, managerul de resurse umane trebuie să posede o serie de calități: să urmărească aplicarea deciziilor, să posede bune calități de negociator, să fie empatic, să aibă răbdare și să înțeleagă opiniile altora.

Managementul resurselor umane are ca țintă principală optimizarea continuă a activității tuturor angajaților în vederea realizării obiectivelor și misiunii companiei. În acest sens, în această lucrare au fost tratate următoarele aspecte:

a. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiența astfel încât rezultatele obținute să fie optime și sigure, cu sprijinul celor mai adecvate metode. În acest sens, trebuie să se țină seama de două condiții principale

– Managementul resurselor umane trebuie să aibă un caracter previzional:

– Managementul resurselor umane trebuie să fie integrat în ansamblul activităților organizației pentru a se putea lua deciziile corecte.

Prin urmare, indiferent de modul de organizare, managementul resurselor umane trebuie să-și propună două categorii de obiective :

– obiective strategice, pe termen lung, care au în vederea organizarea și planificarea resurselor umane

– obiective operaționale, de natură tactică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a angajaților.

b. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta, este necesar ca elementele ei să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementul de vârf al organizației necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini formează politica de resurse umane.

Prin stabilirea unei politici corecte a resurselor umane, se stabilește importanta personalului din cadrul companiei, precum și răspunderea ce revine conducerii. De formularea corectă a politicii de resurse umane depinde în mare măsură obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel :

– integrarea managementului resurselor umane în managementul companiei

– obținerea adeziunii întregului personal

– acționarea la toate nivelurile ierarhice

– asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante

– stimularea dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități

– antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesională.

d. Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul strategic al organizației

Presiunile exercitate de mediu prin intermediul celor patru mari componente ale sale (componenta economică – ratele șomajului, nivelul dobânzilor, inflația, concurența ; componenta socială – valorile și atitudinile clienților și angajaților, produsele, afacerile, mediul educațional, așteptările ; componenta politică – legi și reglementări ; componenta tehnologică – materii prime, tehnologie, know-how) fac necesară creșterea implicării specialiștilor în resurse umane în procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare de acțiune, cum ar fi creșterea veniturilor și a cotei de piață, reducerea costurilor etc. Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componetei forței de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp privind recrutarea și selectarea noilor angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea foretei de muncă care nu mai corespunde necesitaților companiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia de resurse umane necesară pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației, precum și fondurile care trebuie alocate în acest scop, astfel încât organizația să dispună de personal suficient și competent la momentul oportun.

Strategia de resurse umane este parte integrală a strategiei generale a companiei și se referă strict la funcțiunea de resurse umane, fiind o strategie funcțională.

Deciziile în cadrul strategiei de resurse umane se iau pe trei niveluri :

– la nivel strategic, directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcțiile de lungă durată (gestiunea de carieră, politicile de recompensare etc)

– la nivel managerial, planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programme concrete (programul de recrutare, de formare profesională etc)

– la nivel operațional, programele concrete care au fost elaborate la nivelul anterior sunt puse în practică.

Strategia trebuie să fie proactiva și nu ca rezultat al unor crize care apar în cadrul organizației.

În momentul proiectării companiei, o problemă fundamentală o constituie asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere că aceasta determina gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigura obținerea unor performanțe superioare de către celelalte subsisteme din componența organizației.

Managementul resurselor umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective principale :

– Conceperea sistemului, care este strâns legată de obiectivele companiei și se bazează pe o abordarea strategică, constând în : analiza sarcinilor de producție, determinarea tehnologiilor, stabilirea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor, motivarea și participarea.

– Proiectarea sistemului, care constă în : stabilirea sarcinilor parțiale (descrierea și analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în substructuri automate și subsistemul om-mașină ; constituirea grupurilor de muncă, determinarea cantitativă și calitativă a subsistemului resurse umane ; determinarea costurilor pentru proiectarea subsistemului; proiectarea comunicațiilor interumane și a sistemului informațional propriu.

– Construirea sistemului, ce presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate.

– Funcționarea sistemului, care impune folosirea optimă a resurselor umane și presupune : repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție, stabilizarea și formarea personalului, dezvoltarea angajaților și motivarea lor, compensațiile și stimulentele, protecția și securitatea muncii.

Întreținerea sistemului are ca obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, aceasta presupune recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securității și climatului de muncă, aplicarea eficeinta a managementului conflictelor, realizarea echitații și evitarea discriminărilor.

Dezvoltarea sistemului, care are ca prime activități : evaluarea dinamicii cerinței sociale, implicațiile introducerii progresului tehnic și tehnologic, implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului companiei, evaluarea noilor cerințe, evaluarea posturilor, elaborarea de programme pentru dezvoltare, instruire și perfecționare, realizarea programelor, evaluarea eficeintei după aplicarea acestor programe.

f. Atribuțiile Departamentului Resurse Umane

Principalele activități care se pot desfășura în cadrul departamentului resurse umane al unui ÎMM sunt:

– personal – incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, evidenta salariaților; învățământ – cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia; salarizare – stabilirea drepturilor salariale; normarea muncii – elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor; analiza muncii – a individului, cât și pe ansamblul organizației.

Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt :

Recrutare, selecție, angajare prin :

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție, elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție, angajarea și repartizarea pe posturi, negocierea contractelor individuale, desfacerea contractelor de muncă, asigurarea integrării noilor salariați, crearea unor condiții normale de muncă, controlul respectării disciplinei muncii, evidența personalului.

Motivare, salarizare:

– stabilirea criteriilor și a metodelor de evaluare, evaluarea performanțelor fiecărui angajat; studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente nefinanciare; asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

Calificarea și perfecționarea profesională:

– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale; elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare; organizarea cursurilor de traning; evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare

Promovarea personalului:

– elaborarea criteriilor de promovare; folosirea unor metode evoluate de promovare; elaborarea unui plan de promovare; organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea necesarului de personal:

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea formațiilor de lucru; analiza și descrierea posturilor; proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei; elaborarea regulamentelor de organizare și funcționare și de organizare internă; elaborarea planului de muncă

Strategia și politicile de personal :

– crearea unei bănci de date în domeniu; elaborarea strategiei și politicii de personal; întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii; elaborarea programului de îmbunătățire continuă a condițiilor de muncă.

Asigurarea unor condiții bune de muncă:

– elaborarea contractului colectiv de muncă; negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia; identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii; organizarea și prestarea unor servicii social-culturale.

BIBLIOGRAFIE

BACANU, B., Management stretegic, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

BARBULESCU, C., Pilotajul performant al intreprinderii, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

CARABULEA, A., Managementul resurselor umane in conceptia arhemo-sistemica, U.P.B., Bucuresti, 1994

CARABULEA, A., Managementul sistemelor industriale, Editura Soros, Bucuresti, 1994

HYLAND, B., YOST, M., Reflectii pentru manageri, Rentrop&Straton, 1998.

JURAN, M.J., Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2002

MATHIS, R., NICA, P., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997

NICOLESCU, O., Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

PURCAREA, A.A., CONSTANTINESCU, D., SERBAN, D., DANALACHE, F., STANCIU, D.R., MARINESCU, R. Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucuresti, 2000

SCARLAT, C., Managementul proiectelor si resurselor umane, Editura BREN, Bucuresti, 2003