Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unei Societati Comerciale

Capitolul 1. Managementul resurselor umane. Concepții.

Principii. Obiective

1.1. Concepții.Principii.

Forța umană este cea mai importantă resursă din cadrul unei organizații, reprezentând forța vitală bunei funcționări a acesteia.

Fără angajați capabili, o firmă produce ineficient și riscă falimentul. Preocuparea de a avea angajați de calitate este, așadar, pe deplin justificată.

Managementul resurselor umane este consecința firească a acestei preocupari și constă într-o serie de activități menite să influențeze performanțele personalului firmei.

Din moment ce managerii își îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturilor angajaților din subordine, toți managerii sunt și manageri de resurse umane.

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă și dispar.

Resursele umane sunt un tip mai special de resurse: cu cât încercați să le ,,consumați' mai mult cu atat utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficientă.

Una din misiunile importante ale compartimentului de resurse umane se referă la previziunea și administrarea carierei salariaților organizației.

Cum să aveti grijă de această resursă? Pentru a o putea folosi cu succes, ea trebuie dezvoltată. Acest lucru face din managementul resurselor umane o activitate mai complexă decât simpla angajare, concediere sau conducere a unor oameni pentru a atinge rezultate în urma carora ei sunt recompensați corespunzator. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică o subevaluare a resurselor materiale financiare și informaționale.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. În acest sens managerul trebuie să preia responsibilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sa recompenseze rezultatele bune.

Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caractestici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătății calitatea produselor și serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acestuia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung, în acord cu exigențele societății.

Responsabilitățile Departamentului de Resurse umane sunt:

Atragerea, selectarea și angajarea noilor angajați utilizand informații din CV, recomandări și interviuri;

Comunicarea informațiilor despre noile posturi atât angajaților companiei cât și altor companii;

Asigurarea că angajații au educația, instruirea și școlarizarea pentru a-și îndeplinii obligațiile;

Utilizarea unui proces eficace pentru a analiza performanțele angajaților și pentru a determina bonusurile și măririle de salarii;

Calcularea salariilor și beneficiilor fiecăruia angajat;

Comunicarea schimbărilor de salariu, a beneficiilor;

Propunerea planurilor de management pentru schimbări în companie (expansiuni, retrageri, etc.) , astfel încât angajații competenți să fie disponibili pentru sprijinirea afacerii.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

1.2. Obiectivele și funcțiile managementului resurselor umane

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Societatea Americană pentru Pregatire identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizarea proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea cu personal;

cercetarea personalului și sistemele informaționale;

recompense, avantaje sau ajutoare acordate;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

sindicat-relații de muncă

 Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane

În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Figura nr. 1 – Funcțiile MRU

Capitolul 2. Asigurarea Resurselor umane

2.1. Obiective. Etapele planificării resurselor umane.

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor care au loc în cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora. Activitățile acestei  funcțiuni, materializează   latura   umană   a procesului managerial.

În realizarea acestor activități trebuie să se asigure în permanența un echilibru între interesele salariaților pe de o parte și obiectivele și rezultatele organizației pe de altă parte, având în vedere faptul că dezechilibrele pot genera nemultumiri, sau conflicte care, de regula, provoaca pierderi însemnate.

Activitățile care se pot delimita în cadrul funcțiunii de personal, sunt următoarele:

.          Planificarea necesarului de personal

.         Recrutarea, selecția și încadrarea personalului

.         Evaluarea personalului

.         Formarea și perfecționarea personalului

.         Promovarea personalului

.         Motivarea personalului

Planificarea resurselor umane – cuprinde  definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi cadre analiza conduitei actuale a forței de muncă din cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de forța de muncă

Are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

·         oamenilor potriviți

·         în numărul necesar

·         cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

·         în posturile potrivite

·         la locul și timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

Etapele planificării resurselor umane

În cadrul planificarii resurselor umane sunt necesare o serie de activități, cum ar fi:

identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal;

analiza piramidei vârstei personalului;

analiza fluctuației personalului pe compartimente;

compararea cerintelor cu disponibilul.

Planificarea resurselor umane asigură:

Utilizarea mai eficientă a personalului disponibil; planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activități de resurse umane. Un manager nu poate iniția angajări sau concedieri fără să știe de câti oameni (nu mai) are nevoie și când anume.

Reducerea fluctuației de personal; PRU ajută la reducerea fluctuației de personal pentru că vegheaza la crearea unor oportunități   pentru   dezvoltarea   carierei   angajaților   în organizație. În plus, PRU anticipează apariția unor surplusuri de    personal,    putând    evita    sau     micșora    efectele concedierilor.

PRU trebuie să se concentreze asupra cereri de resurse
umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei și
nu doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe
termen scurt.

Figura nr. 5 – Planificarea resurselor umane

2.2. Recrutarea, selectarea și încadrarea personalului

2.2.1. Recrutarea

Recrutarea și selecția resurselor umane reprezintă o operațiune esențială și în acelasi timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este a găsi ,,omul potrivit la locul potrivit,, .

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surelor de recrutare. 

Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidați calificați, din care să fie selectați cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcțiilor necesare organizației. Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu și sistematic, fiind necesară pentru înlocuirea celor care părăsesc instituția din diferite motive(fluctuație, continuarea studiilor, boală, invaliditate, deces etc.) a celor care sunt promovați, precum și pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.

2.2.1.1 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare

Principalele surse de recrutare externă și caracteristicile lor:

Publicitatea în ziare

Avantaje:

– un contingent foarte larg de cititori

– publicitate rapidă (în decurs de 48 ore)

Dezavantaje:

Oferă puține amănunte despre post

Cheltuieli suplimentare

Multi dintre cititori nu-și caută de lucru

E posibil ca anunțul să nu fie observat de cei care caută de lucru

Anunțul în ziar are de obicei o viață scurtă

Publicitarea la radio

Avantaje:

Cuprinde un teritoriu mare

Anumite pături sociale ascultă radioul într-un anumit timp al zilei

Transmiterea rapidă- anunțul la radio poate fi transmis în câteva minute de la momentul înaintării

Servicii profesioanale(muzică, efecte sonore)

Dezavantaje:

Costul destul de mare în comparație cu alte surse de recrutare

Neatenția ascultătorilor – ei pot să nu asculute în întregime anunțul, comutând aparatul la alt post(muzică, etc.)

Anunț trecător – anunțul durează puțin timp și ascultătorul poate cu greu să memoreze amănuntele

Publicitatea la oficiile forței de muncă

Avantaje:

Această sursă e acceptabilă și utilizabilă pentru toți

Anunțurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ își caută o slujbă

Susținerea din partea personalului pregătit și calificat al centrului în domeniul recrutării

Dezavantaje:

Personalul centrului nu întotdeauna studiază candidații la posturile vacante și pot trimite persoane nepotrivite

Numai cei care își caută de lucru pot să vadă anunțul și să depună cerere, pe când poate ar fi interesați și cei care au un serviciu și își doresc acel post vacant

Calitatea celor care vor depune cerere poate să scadă, dar cantitatea să se micșoreze dacă cerero vor depune numai cei care își caută de lucru.

Instituțiile de învățământ

Avantaje:

Cheltuieli minimale

Există un flux permanent de oameni tineri, care își caută de lucru

Această sursă e binevenită pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri

Dezavantaje:

Persoanele tinere deseori nu au experiență în muncă

Ei pot cu greu să se acomodeze cu viața de serviciu

Pregătirea lor poate lua mult timp.

Publicitatea orală

Avantaje:

E fără plată

E comod și decurge foarte repede

Starea morală a personalului poate să îmbunătățească, dacă vor lucra împreună prietenii, rudele, cunoștiințele

Dezavantaje:

Prietenii și rudele nu întotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite

Se pot forma grupe conflictuale

Înainte de a da publicității locul vacant, trebuie revăzute descrierea și

specificarea funcției. Acest document ne oferă toată informația de bază pentru a face anunțul.

Publicarea anunțului trebuie făcută în așa fel, încât persoana care caută de

lucru să constate că această funcție e pentru el și el este persoana potrivită pentru

această funcție.

Conținutul anunțului se va schimba de la caz la caz. Însă totdeauna trebuie

incluse în el unele sau chiar toate caracteristicile după cum urmează:

titlul postului;

locul de muncă;

informații referitoare la instituție –serviciile care le oferiți s.a.;

informații referitoare la funcție – scopul ei și sarcinile de bază;

superioritatea sau privilegiile funcției – tot ce ar putea atrage candidații;

remunerarea – trebuie arătat salariul precis sau limitele posibile;

tipul persoanei necesare – deprindere și îndemânare, calificare, experiența,s.a.;

pe numele cui trebuie scrisă cererea;

unde trebuie să depună cererea;

cum trebuie să se adreseze – prin curriculum vitae, scrisoare sau telefon.

Recrutarea internă

Recrutarea internă (din interiorul instituției) nu presupune angajare, ci numai

o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Recrutarea internă permite managerilor să observe angajații pe o anumită perioadă de timp, să evalueze potențialul fiecărei persoane și performanțele specifice funcției. În al doilea rând, o organizație care promovează proprii săi angajați pentru funcții devenite libere, poate produce o motivație suplimentară pentru aceștia.

În scopul recrutării interne se folosesc diferite modalități cum ar fi:

informarea salariaților instituției prin diferite mijloace: afișaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau intranet;

folosirea fișelor salariaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în organizație; pe baza acestora,

se pot stabili candidații care pot ocupa postul vacant.

Promovarea și transferul pe anumite funcții a unor persoane dintre angajații organizației are în dezavantaj faptul că performanțele bune, obținute de o persoană

într-o anumită funcție, pot să nu fie un bun predicator al performanțelor pentru o altă funcție în măsura în care sunt necesare capacități și aptitudini diferite.

Avantaje:

se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

mai bună evaluare a abilităților candidatului;

costuri mai reduse pentru unele funcții;

motivația pentru performanțe bune;

determină o succesiune normală a promovării;

angajare numai la nivelul nevoilor.

Dezavantaje:

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică este posibil ca angajații actuali să nu poată face față, iar în cazul promovării în posturi noi le-ar trebui destul de mult timp ca să învețe și să se acomodeze;

posibilitatea apariției unor probleme psihice și morale ale celor nepromovați;

apariția unor lupte interne pentru promovare;

promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț,

respectiv nevoi de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la posturile de nivelul cel mai scăzut.

Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post, se

poate apela la recrutarea din surse externe, constând din școli, colegii și universități, agenții

specializate, alte organizații sau piața forței de muncă. Avantajele, respectiv dejavantajele

unei asemenea modalități trebuie puse în balanță, atunci când se hotărăște efectuarea

unei recrutări extene.

Avantaje:

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul instituției;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru instituție (vin persoane pregătite);

persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.

Dezavantaje:

e posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun și potrivit pentru post;

poate cauza unele probleme morale și psihice pentru candidații interni;

timp mai mare de “acomodare” sau orientare a angajatului;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața forței de muncă.

Este recomandabil ca organizațiile să combine rațional folosirea ambelor surse de recrutare.

2.3. Selectarea resurselor umane

Selecționarea personalului cuprinde ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să reprezinte două caracteristici esențiale:

să identifice dintr-o mulțime de angajați aceea persoană potrivită postului liber și care realizează performanțele solicitate de organizație;

să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.

Există câțiva factori care condiționează proiectarea unui sistem de selectare a personalului

(Ursu și Stegăroiu, 1980). Aceștia sunt:

Poziția ierarhică a posturilor. Aici luăm în considerare sfera de influență, responsabilitățile

aferente postului, atribuțiile, etc.;

Frecvența apariției posturilor vacante sau a posturilor noi;

„Vizibilitatea postului” (caracterul situațiilor cu care sunt confruntați ocupanții postului);

Numărul candidaților;

Descrierea și evaluarea posturilor;

Etapa de dezvoltare organizațională în care se află instituția noastră.

În funcție de acești factori (completați cu alții care sunt considerați relevanți pentru postul respectiv) se elaborează un sistem de selectare a personalului.

Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. și Wright M. (1998) și prezentate în continuare, ilustrează acuratețea câtorva metode de selecție:

Fig. 3. Acuratețea câtorva metode de selecție (Preluat după Anderson și Shackleton, 1993)

2.3.1. Metode de selecție a personalului

Selecționarea personalului se poate face după diverse metode după cum urmează :

Examenul de „dosar”

Este una dintre cele mai răspândite formă de examinare. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acordă puncte conform unei set decriterii. De obicei, se iau în considerare mai ales nivelul și tipul educației, precum și experiență.

De exemplu, se poate acorda câte un punct pentru fiecare an de experiență generală, 3 puncte pentru fiecare an de experiență în domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesionale cerute și așa mai departe. Candidații care au cel mai mare scor (se stabilește, de la început, o limită) vor fi intervievați pentru a se lua decizia finală.

Deși ieftin și ușor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv și susceptibil de eroare. Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie să ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanți pentru performanța la locul de muncă. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe „creditele” pe care candidatul le are și le prezintă, accentul pus pe educație și experiență nefiind o garanție a performanței viitorului angajat.

Există și o variantă a acestui mod de examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale sectorului privat și „împrumutată” de unele organizații din administrația publică (Hays, 1998). În cadrul acestui model, candidaților le sunt puse anumite întrebări care țin de istoria lor personală.

De exemplu, li se poate cere să amintească hobby-urile pe care le-au avut când erau copii sau când au deținut prima slujbă. Apoi, conform unor modele teoretice existente, răspunsurile sunt interpretate și se obține un scor. Este evident că metoda este hazardată, dar, în pofida criticilor săi, dă rezultate neașteptat de bune. De exemplu, în urma experiențelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia că una dintre întrebările care prezic cel mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai construit vreodată un model de avion care a reușit să zboare cu adevărat?”.

Teste de performanță

Există o serie întreagă de teste de performanță care măsoară posibila prestație a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testează calitățile care, conform analizei postului, au fost găsite ca fiind importante pentru poziția respectivă. Exemplu: pentru un contabil se testează abilitățile matematice, pentru o secretară – dactilografia și stenografia, un electrician trebuie să citească o schemă electrică etc.

Există argumente pro și contra testelor de performanță. În cazul unor poziții inferioare în cadrul ierarhiei organizaționale, asemenea teste sunt ușor de conceput și aplicat. Însă situația se schimbă dacă ne referim la posturi ce au o componentă de management sau la posturi ce necesită o pregătire specială sau superioară. Nu există teste de performanță care să măsoare calitățile cerute aici.

Centrele de evaluare

Anumite calități, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine în situații confuze, nu sunt ușor de măsurat și evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, oricât de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosește o baterie de teste, un sistem în care diferite modalități de testare sunt integrate în scopul obținerii unei imagini globale și obiective a aptitudinilor candidatului. După cum am spus și în paragraful anterior, această metodă se folosește doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiză specializată.

Centrele de evaluare presupun în același timp un proces și un loc în care aceasta se desfășoară. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spațiu propice testării, în cazul în care specialiștii care aplică testele se deplasează la locul în care organizația își desfășoară activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat în selectarea personalului care dispune de teste și de specialiști capabili să le aplice. Metodele folosite variază de la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise, discuții de grup, situații experimentale etc. Rezultatele candidaților sunt evaluate și notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizației, care face angajarea și care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adoptă hotărârea finală. Este evident că această metodă este costisitoare și nu poate fi folosită în cazul în care există un număr mare de posturi scoase la concurs. Însă este foarte precisă și dă rezultate bune. folosite instrumente în selecția pe baze științifice sunt următoarele :

Testarea computerizată adaptativă (TCA)

Sistemul este folosit în SUA, dar poate fi adaptat și pentru alte țări (Hays, 1998). În principal, constă dintr-o serie de întrebări. Totul se face pe calculator. Pentru început, candidatul primește întrebări ușoare; apoi, dacă a răspuns bine, se trece la întrebări mai dificile și tot așa. Dacă nu a răspuns, computerul îi oferă întrebări mai ușoare. Nivelul la care nu mai poate răspunde la întrebări și trebuie să i se ofere întrebări mai ușoare reprezintă calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, deși doar o variantă a vechiului examen scris, sunt standardizarea și mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un număr mare de candidați într-un interval mic de timp și cu costuri scăzute.

Interviul de selecție

Scopul interviului este acela de a obține și evalua informații despre un candidat, informații care să permită o previzionare eficientă a performanței viitoare a acestuia și o comparare cu previziunile despre ceilalți candidați.

Pregătirea atentă a interviului este esențială, iar aceasta înseamnă să se studieze atent specificația de personal și datele candidatului din formularul de candidatură și/ sau CV. În această etapă este necesar să fie identificate acele particularități ale candidatului care nu corespund pe deplin specificației, pentru a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata interviului.

Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această etapă:

Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectați candidații? – instruire, experiență, calificare, abilități, atitudine etc.

Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că persoana respectivă îndeplinește criteriile de selecție? (ex: în cazul în care candidatul nu are suficientă experiență)

Ce informații suplimentare, pe care le pot obține la interviu, mă vor ajuta să îmi formez o imagine reală asupra candidatului?

Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să acopere criteriile de selecție stabilite anterior.

Abordarea interviului

Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic și interviul structurat.

Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educației și experienței candidatului, plecând de la instituția de învățământ absolvită și trecând prin fiecare post ocupat până în prezent.

În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai relevante poziții ocupate de către persoana intervievată.

Interviul structurat este de două feluri :

bazat pe situații ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl pună pe candidat în diverse situații ipotetice asemănătoare situațiilor reale care pot apărea în cadrul postului pentru care se efectuează selecția.

bazat pe competențe – acest tip de interviu are la bază convingerea că performanța trecută și comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea performanței și comportamentului în viitor. Pentru fiecare criteriu de selecție se pregătesc întrebări care cer să descrie situații trecute, modul în care au fost abordate de către candidat și rezultatele obținute.

2.4. Încadrarea personalului in companie

Încadrarea personalului

Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislația în vigoare, de regulă prin întocmirea unui contract individual de muncă pentru perioadă determinată sau nedeterminată pentru personalul contractual sau prin emiterea actului administrativ de numire și depunerea jurământului pentru personalul angajat în regim de funcție publică.

Noul angajat va trebui „ introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă, din acest moment se poate vorbi de integrare.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității instituției, ale compartimentului si locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performențelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

Introducerea în organizație are patru obiective:

să facă mai ușoare etapele preliminare;

să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă față de companie, pentru a spori șansele ca acesta să rămână;

în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;

să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizația.

Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal și neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete. Cunoașterea noilor angajați cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivația, comportamentul, relațiile interpersonale, performanța în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci când acesta e capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai a oferi ajutor angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspirațiile sale, ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimuli și participarea la realizarea obiectivelor instituției.

Capitolul 3. Studiu de caz. Propuneri de perfecționare a managementului   resurselor umane la  S.C ROTIPAL SRL

3.1. Date generale despre firmă

S.C. „Rotipal” S.R.L. este constituită în baza prevederilor Legii nr. 31/1990 în data de 22.09.2006. și este organizată sub formă de societate comercială cu răspundere limitată, cu asociat unic și își are sediul în Covasna, str. Turturicii,nr.19, jud. Covasna,

Durata de funcționare a societății „Rotipal” S.R.L. este nedeterminată

Capitalul social subscris este în valoare de 1000(unamie)lei. Capitalul social este format din aport în întregime în numerar, care se va depune la o bancă de pe teritoriul jud. Covasna. Părțile sociale ale capitalului social sunt în număr de 10(zece) prin divizarea acestuia în părți de câte 100(unasută) lei fiecare și aparțin în totalitate și exclusiv asociatului unic, căruiaț îi aparțin de asemenea în totalitate și exclusiv beneficiile societății, precum și toate riscurile și consecințele pierderilor, pâna la limita capitalului social.

Obiectul principal de activitate al societății comerciale este 4673 – comerț cu ridicata al materialelor lemnoase și al materialelor de construcții și echipamentelor sanitare.

3.2. Analiza SWOT

SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati) și Threats (amenințări).

Analiza SWOT este o metodă des folosită în mediul de afaceri, pentru că ajută la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influenta interni si externi ai unei organizatii, precum si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori.

Analiza SWOT oferă o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei companii/organizații pentru că:

oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile interne și punctele critice interne ale companiei/organizației (valori și puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă organizația, și anvergura lor);

ajută managementul să identifice forțele externe care influentează, pozitiv sau negativ, succesul companiei /organizației catre atingerea obiectivului propus;

ajută managementul să obțină un raspuns la întrebarea: „Putem să mergem pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizației ?”;

ajută să se evidențieze rapid punctele forte și punctele de slabiciune ale companiei/organizației;

ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează compania/organizația.

În cadrul SWOT, punctele tari si cele slabe sunt privite ca factori interni, pe cand oportunitățile și amenințările sunt considerați factori externi

Puncte tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât concurenții sai de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus față de concurența. În esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de baza pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

există    preocupări    pentru    selecția,  și recrutarea și perfecționarea personalului;

se practică o motivare diferențiată a personalului, cu accent pe stimulente materiale;

se procedează sistematic la o perioada de angajare de proba pentru noii angajati;

structura resurselor umane pe categorii profesionale, vârste, sex grad de calificare este adecvată domeniului de activitate;

gradul folosirii fondului de timp maxim disponibil arată că mare parte din timp este justificat, situația nefiind negativă.

Structura pe vârstă a angajaților

rol de ghidare al managerilor de resurse umane

Punctele slabe – caracteristicile firmei care stau în calea atingerii obiectivelor și factorii care nu se ridică la standardele necesare. Acestea trebuie minimizate sau eliminate.

bateriile de teste și chestionare sunt insuficient actualizate;

neurmărirea corelației între cresterea productivității muncii și supradimensionare a efectivului de personal în perioada 2003 ;

apelarea în recrutarea personalului prin intermediului anunțului publicitar, iar pentru muncitori necalificați la Oficiul Forțelor de Muncă;

nu se acordă atenția cuvenită integrării noilor angajați

creșterea personalului angajat pe baza de conventie civila

neutilizarea unor consultanți particulari sau a firmelor de consultanță în managementul resurselor umane

Oportunități – ele includ orice perspectivă favorabilă în mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și consolideze poziția concurențială.

Rețea densă de școli și universități

Existența condițiilor de bază pentru investiții în resurse umane

Nivel educațional mediu ridicat

Implicarea ONG în furnizarea de servicii sociale și măsuri de formare profesionale

Existența unor linii de finanțare Phare pentru dezvoltarea resurselor umane

Diversificarea ofertei în ceea ce privește programele de formare, inclusiv învățământul la distanță

Amenințări – factori externi care pun în pericol resursele umane. Aceștia nu depind de companie și nu pot fi controlați.

Lipsa unei politici active din partea structurilor responsabile la nivel regional în programele de resurse umane

Emigrarea resurselor umane care au urmat programe de training și de perfecționare

Emigrarea forței de muncă înalt calificate

Nivelul general scăzut al cheltuielilor publice în domeniul educației

Neconcordanța între oferta educațională și cererea de pe piața muncii

Furnizori de servicii de consultanță care nu sunt competenți și nu sunt acredidați

Lipsa de cunoștiințe practice a absolvenților de instituții liceale și universitare

Creșterea numărului persoanelor care lucrează în agricultură, datorită lipsei unor oportunități de angajare

3.3. Analiza postului  

Analiza postului  este esențială pentru orice proces corect și eficient de recrutare și selecție, training sau chiar și pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi făcută punctual înaintea derulării acestor procese, dar este cu atât mai util, cu cât face parte dintr-o strategie coerentă de resurse umane și este actualizată în permanență în funcție de schimbările din interiorul sau exteriorul organizației.

Așa cum o mentionează și numele, este vorba despre o analiză a postului/ poziției/ jobului și NU a persoanei care ocupă postul. Acesta este un aspect esential de comunicat înainte și în timpul oricărui astfel proces de analiza pentru a evita distorsionarile firești cauzate de emoția unei evaluări.

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colectează și se prelucrează informații cu privire la natura și specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține performanțele așteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificațiile postului așa cum sunt în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmpla în alte organizații.

Privită la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de munca și susținerea altor activități de personal. Recrutarea și selecția personalului nu pot fi realizate performant decât în condițiile cunoașterii cerințelor de către viitorii ocupanți ai postului. Selecția pune și problema corelației dintre angajat si post. Promovarea personalului va ține seama de responsabilitățile ridicate pe care le presupune ocuparea unui post pe o treaptă ierarhică mai înalta, responsabilități care trebuie asumate de către ocupantul noului post. În lipsa comunicării noilor cerințe, promovarea poate fi însoțită de eșecuri pe plan profesional și organizațional. Evaluarea performanțelor se face întotdeauna în stransă legătură cu cerințele postului, iar salarizarea va fi în concordanța cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile specificate de post. Analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare și pregătire profesională, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire.

Analiza postului se face de către o persoană care deține pe lângă o pregătire de bază (psiholog, economist, inginer) și o pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul firmelor mici, analiza posturilor cade în sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apelează la o instituție de specialitate. Indiferent cine realizează analiza postului, acest proces trebuie sa cuprindă elementele următoare:

Fig.4. Analiza postului

Există mai multe metode de lucru pentru analiza postului:

1. Metoda interviului (structurat sau nu) cu ocupantii postului si cu manageri;

2. Metoda observării;

3. Metoda chestionarului (structurat, cu întrebari deschise sau o combinatie de grilă cu întrebari deschise);

4. Metoda incidentului critic;

5. Metoda selectării informațiilor relevante din clasificari, documente, rapoarte etc.

De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale caror concluzii sunt cumulate pentru obținerea unor rezultate cât mai complete.

Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie să îl completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/ discutat cu ocupantul în cadrul unui interviu, concluziile discuției fiind supuse analizei și aprobării de către un manager. Atunci când timpul o permite, se pot aduna date și din observarea activității celui care ocupă postul și parcurge câteva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activități sirezultate specifice postului.

Genul de interacțiuni pe care le are ocupantul postului cu alte functionalități, caracterul documentelor și cantitatea lor, procentul de interactivitate vs. munca individuală, toate acestea pot oferi informații valoroase despre natura postului și indicatorii comportamentali de succes.

Un proces eficient de analiza a postului ar trebui să adune suficiente informații despre următoarele aspecte:

1. Motivul pentru care există poziția respectivă în organizație (obiectivul poziției)

2. Sarcini și responsabilități (o analiză mai detaliată poate ajunge să specifice și procentajul din activitatea zilnică pe care îl ocupa respectivele sarcini/ responsabilitati, precum si efortul implicat, nivelul lor de complexitate, echipamentele utilizate, standardele ce trebuie respectate etc.)

3. Mediul de lucru (informațiile din această categorie sunt în special importante pentru joburile cu cerințe de efort fizic. O analiză a postului corectă trebuie să includa orice mențiuni referitoare la condiții adverse/ dificile de lucru etc.)

4. Instrumente și echipamente (de asemenea un capitol cu relevanță deosebită în cazul joburilor care implică muncă manuală, echipament de protecție etc.)

5. Relații de colaborare (cu cine și cât de des interacționează ocupantul postului, fie că este vorba de persoane din interior sau din exterior etc.)

6. Cerințe (competențe generice și specifice, un capitol unde trebuie enumerate atât comportamentele dezirabile/ indicatorii de performanță, cât și cunoștințele specifice necesare și suficiente pentru a performa la standardele medii cerute în jobul respectiv.)

Pe baza rezultatelor analizei postului se pot elabora procese corecte de recrutare și selecție(care vor urmări în mod specific aspectele cheie identificate), procese de evaluare a performanței (pe baza standardelor de performanță identificate), procese de training și dezvoltare (pe baza listelor de competență specifice) etc.

3.4. Metodologia desfășurării activităților de analiză a postului și de întocmire a fișei postului din 28.11.2008

Art. 1.

1) Pentru fiecare dintre situațiile prevăzute la art. 4  – (3) din ordin, la începutul fiecărui an în cadrul unităților Ministerului Internelor și Reformei Administrative se constituie, prin dispoziție/ordin de zi pe unitate, comisii de analiză a posturilor, în vederea întocmirii sau reactualizării fișelor posturilor. În situația în care unitatea are în componență subunități, se pot constitui și în cadrul acestora comisii de analiză a posturilor.

(2) Persoana prevăzută la art. 3 alin. (3) lit. e) din prezenta anexă nu se nominalizează în dispoziția/ordinul de zi pe unitate prevăzută/prevăzut la alin. (1).

Art. 2.

Etapele desfășurării analizei postului sunt următoarele:

a) constituirea comisiei de analiză a postului/posturilor;

b) completarea Chestionarului pentru analiza postului, conform modelului de la pct. A, de către titularul postului sau, după caz, de către fostul titular al postului ori titulari ai unor posturi cu atribuții similare;

c) culegerea datelor necesare analizei postului de către șeful nemijlocit al ocupantului postului, avându-se ca ghid orientativ Fișa de observație a sarcinilor postului, conform modelului de la pct. B;

d) stabilirea în cadrul comisiei a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, cuprinse în modulul D din fișa postului, precum și a condițiilor specifice de muncă, cuprinse în modulul C din fișa postului, conform Structurii fișei postului și Îndrumarului de completare a fișei postului prevăzute la pct. C;

e) stabilirea în cadrul comisiei, în funcție de datele analizate până la acest punct, a cerințelor postului, cuprinse în modulul B din fișa postului, și a standardelor de performanță asociate postului, cuprinse în modulul E din fișa postului;

f) întocmirea formei finale a fișei postului de către șeful nemijlocit al titularului postului;

g) semnarea fișei postului de către șeful nemijlocit al titularului postului și de către șeful/comandantul unității;

h) luarea la cunoștință a fișei postului și semnarea acesteia de către titular;

i) atașarea fișei postului la dispoziția/ordinul de numire, introducerea acestora în dosarul profesional, împreună cu toate celelalte fișe ale posturilor pe care le-a ocupat polițistul/cadrul militar, și înmânarea titularului postului, precum și șefului nemijlocit al acestuia a câte unei copii a fișei postului.

Art. 3.

(1) Comisia de analiză a posturilor este compusă dintr-un șef și mai mulți membri.

(2) Șeful comisiei de analiză a posturilor este numit dintre locțiitorii șefului/comandantului unității/subunității.

(3) Membrii comisiei de analiză a posturilor sunt:

a) psihologul de unitate, dacă unitatea are încadrat un asemenea specialist;

b) un reprezentant al compartimentului de resurse umane;

c) ofițerul cu atribuții de formare profesională continuă, altul decât cel prevăzut la lit. b);

d) un reprezentant al compartimentului organizare/similar;

e) șeful nemijlocit al titularului postului.

(4) Pentru culegerea datelor necesare analizei postului, membrii comisiei de analiză a posturilor vor consulta:

a) titularul postului, respectiv fostul titular al postului sau titulari ai unor posturi cu atribuții similare;

b) medicul de unitate;

c) șefi ai compartimentelor unității care prin natura atribuțiilor intră frecvent în contact cu ocupantul postului.

Art. 4.

În culegerea datelor necesare analizei postului comisia utilizează în principal următoarele documente:

a) regulamentul de organizare și funcționare al unității;

b) fișele anterioare ale postului respectiv;

c) chestionarul pentru analiza postului completat de către titularul postului;

d) observațiile membrilor comisiei de analiză a postului și ale celorlalte persoane consultate, precum și sinteza acestora, cuprinsă în fișa de observație a sarcinilor postului;

e) standardele ocupaționale, acolo unde sunt elaborate pentru posturi cu atribuții asemănătoare;

f) actele normative care au ca obiect de reglementare exercitarea unor profesii sau ocupații, de exemplu statutul cadrelor medicale, cadrelor didactice, arhitecților etc., ori domenii de activitate – de lucru în anumite condiții de solicitare fizică, de izolare etc.;

g) Ghidul carierei personalului Ministerului Internelor și Reformei Administrative;

h) strategiile și concepțiile ministerului/inspectoratului general/domeniului cu privire la activitatea structurii în care este prevăzut postul.

Art. 5.

Se interzice modificarea aleatorie a elementelor de conținut ale fișei postului pentru ca aceasta să corespundă criteriilor conjuncturale pe care le îndeplinește o persoană propozabilă pentru numirea în acel post.

Art. 6.

Documentele prevăzute la art. 2 lit. b) și c) se păstrează, după completare, la compartimentul de resurse umane timp de 2 ani pentru toate posturile nou-înființate, precum și în situațiile în care s-au produs schimbări semnificative în natura sarcinilor, atribuțiilor și responsabilităților postului ori a cerințelor de ocupare a acestuia.

În funcție de conținutul și forma întrebărilor, chestionarele pot fi deschise și inchise:

Chestionarele deschise – permit o gama largă de răspunsuri pentru fiecare intrebare și sunt cele mai folosite în analiza posturilor. Chestionarele trebuie adaptate tipului de post a carui analiza se face : posturi de conducere, posturi de execuție, posturi care presupun munca intelectuala, posturi axate pe munca manuală, etc. În funcție de natura muncii analizate chestionarele se completează cu indicii pentru a ușura completarea lui. Unii repondenți sunt tentați în a raspunde la modul general la întrebarile conținute, atunci chestionarul va trebui completat de un interviu al ocupantului postului.

            Chestionarele închise – conțin o enumerare de caracteristici ale muncii însoțite uneori și de definiții. Titularul postului sau superiorul direct al acestuia bifează rubricile chestionarului în dreptul informatiei adecvate. Răspunsurile semnifică absența sau prezența unei anumite caracteristici, precizări ale timpului cerut sau gradului de complexitate a activităților. Acest tip de chestionar este mult mai greu de conceput decat unul deschis, deoarece acesta trebuie să reflecte cât mai exact natura postului, să fie complete și pertinente.

Indiferent de tipul de chestionar adoptat, acesta trebuie să conțină o serie de întrebări care urmăresc obținerea unor răspunsuri capabile să ofere o descriere completă a activităților și cerințelor specifice fiecărui post.

Dintre chestionarele structurate cel mai cunoscut este Chestionarul pentru analiza postului(Position Analysis Questionaire – PAQ), elaborat de McCornick si colectivul (1972). PAQ este structurat în 6 categorii de munca și cuprinde 194 de intrebari, dintre care 187 se refera la comportamente în muncă iar 7 se referă la salarizare.

Întrebările sunt grupate în 6 secțiuni principale privind informațiile (de unde și cum se obține informația referitoare la muncă), procesele de gândire (raționamente, decizii, planificare și prelucrare a informației), activități (ce activități desfășoară, cu ce echipamente și unelte), relații interpersonale, mediu fizic și social și alte caracteristici.

Fiecare secțiune la randul ei conține mai multe cerinte sau elemente care conduc la descrierea specifică a unei activități, caracteristici ale sarcinii de muncă sau anumite condiții de muncă. Pentru fiecare element sau caracteristică este prevăzută o scală de evaluare, cu caracter general sau specific, referitoare la : gradul de utilizare, durata de timp, importanța pentru post, posibilitatea de a se întampla (frecvența), aplicabilitatea. Este un chestionar foarte complex iar pentru aplicarea lui analistul trebuie să se familiarizeze dinainte cu activitatea ce urmează să fie analizată. Analistul trebuie să aprecieze pe aceste scale fiecare caracteristică. Pe baza scorului obținut pentru fiecare post, se poate defini poziția acestuia față de celelalte din companie.

Figura 5. – Descrierea celor 6 categorii folosite de PAQ

3.5. Studiul de caz. Chestionar.

Chestionarul de față își propune ca obiectiv principal evidențierea legăturii între motivația și satisfacția în muncă.

În cercetarea dată am plecat de la o serie de ipoteze conform cărora așteptările individului au legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția.

            Pentru a realiza acest obiectiv au fost realizate anchete la agentul economic, folosind metoda chestionarului.

În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

aplicarea chestionarului;

colectarea răspunsurilor.

Scopul principal al lucrării îl constituie cercetarea motivației, motivării și a satisfacției în muncă în rândul angajaților din întreprinderea SC ROTIPAL SRL.

Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajațiilor. Este alcătuit din itemi 17, aceștia fiind de mai multe tipuri:

–       întrebări închise cu clasament, care solicită persoanelor interogate să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor;

–       întrebări închise cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferințele. Lista trebuie să fie cât mai completă pentru a cuprinde toate variantele de răspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiecții interogați.

             Între tipurile de răspuns posibile se stabilește o relație de apartenență la o clasă neordonată pe baza scalei nominale;

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta procesul de producție.

În cadrul anchetei au fost chestionați 96 de subiecți care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente după cum urmează: 70 de subiecți din cadrul compartimentelor de Producție (48 muncitori dintre care 43 calificați, 15 muncitori necalificați care lucrează la faze manuale, șase maiștrii și șase ingineri coordonatori ai activității de producție), 8 subiecți din cadrul Compartimentului Controlul Calității, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune și Depozitare materii prime, materiale și produse finite, 6 salariați de la compartimentul Mentenanță, trei agenți de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la compartimentul Financiar-Contabil, trei manageri executivi.

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:  

respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;

respondenții fac parte din categorii de venit diferite.

Un alt aspect ce se dorește a fi evidențiat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor conform cărora se iau deciziile în cadrul instituțiilor analizate, dar și gradul ridicat sau din contră, scăzut al circulației informației privind reforma în învățământul preuniversitar.

Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar. Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezența cercetătorului, încercând să elimin astfel non – răspunsurile.

3.5.1 Chestionar pentru analiza satisfacției și motivării la locul de muncă

1. Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-35 ani  36-45 ani  peste 46-55 ani  peste 55 ani

2. Sexul dumneavoastră este: M F

3.Care este poziția actuală ocupată în companie?

executivă

managerială

4. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

Da

Nu

Nu știu

5.Sunteți mulțumit de salariul actual?

Da

Oarecum

Nu

6. Câstigați mai mult decât anul trecut?

Da

La fel

Nu

7. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

Sunt plătit corect.

Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani.

Sunt plătit corespunzător performanțelor mele.

8. În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumeste la locul de muncă: (bifați maxim două variante)

salariul.

condițiile de lucru.

faptul că jobul nu mi se potrivește.

atitudinea șefilor.

atitudinea colegilor.

postul pe care îl ocup.

nivelul companiei în care lucrez.

nici una din variantele de mai sus

9. Ce fel de stimulente vă sunt acordate pentru motivarea și satisfacția dumnevoastră?

creșterea salariului periodic, în funcție de vechime

prime

bonusuri în funcție de performanță

asigurarea unui suport logistic corespunzător (telefon de serviciu, mașină, laptop)

teambuilding-uri

evidențierea perspectivelor de avansare

cursuri de perfecționare de scurtă durată

cursuri de perfecționare de tip MBA sau EMBA finanțate de companie

altele (vă rugăm să specificați) ……………………………………………………..

10. Ați munci mai mult daca: (alegeti o singura varianta, cea mai importanta pentru dvs.)

șeful v-ar aprecia mai mult.

ar fi o atmosferă mai plăcută în companie.

vi s-ar delega mai multă autoritate și încredere.

11. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?

Mă simt bine.

Este prea mult zgomot.

Suntem prea multe persoane într-un spațiu prea mic.

Altele: …………………………………………………………………………………………………………

12. În ce masura sunteti nemultumit de actual job?

foarte nemultumit.

oarecum nemultumit.

la mijloc.

oarecum multumit.

foarte multumit.

3.6. Analiza și interpretarea datelor

La întrebarea: 1. Vârsta dumneavoastră este ?, am avut următoarele rezultate:

La întrebarea: 2. Sexul dumneavoastră este?, am obținut următoarele rezultate:

: 55% reprezintă sexul masculin, și 45 % sexul feminin.

La întrebarea 3: Care este poziția actuală ocupată în companie? am avut următoarele ponderi: 20% ocupă funcții de conducere, și 70% funcții de execuție.

La întrebarea: 4. Considerați că abilitățile dvs. sunt folosite pe un post corespunzător, am avut următoarele rezultate: DA au răspuns 53%, NU 35% și NU ȘTIU 12 %

La întrebarea 5. Sunteți mulțumit de salariul actual?, am avut următoarele rezultate: 35% au răspuns că DA, 50% că Nu și 15% că OARECUM.

La întrebarea nr.6. Câstigați mai mult decât anul trecut? Am obținut următoarele rezultate: 58% la fel, 22% da, pe când 20 % nu.

La întrebarea 7. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.? Avem următoarele rezultate: 20% cred ca sunt plătiți conform performanțelor avute, 25% cred că sunt plătiți corect și 55 % cred ca ar trebuii să primească mai mulți bani.

La întrebarea nr. 8. În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumeste la locul de muncă? am avut următoarele rezultate: prima poziția o ocupă salariul, urmat de atitudinea șefilor, atitudinea colegilor.

La întrebarea nr.9. Ce fel de stimulente vă sunt acordate pentru motivarea și satisfacția dumneavoastră? Pe primele locuri au fost următoarele răspunsuri:

La întrebarea nr.10. Ați munci mai mult daca?, am primit următoarele răspunsuri:

52% au răspuns că ar muncii mai mult dacă șeful i-ar aprecia mai mult, 35% dacă li s-ar delega mai multă autoritate și incredere, iar 13% dacă ar fi o atmosferă mai placută în companie.

La întrebarea nr. 11. În ce măsură sunteti mulțumit de actual job?, am obținut următoarele date:

Doar 54% dintre angajați sunt mulțumiți de actualul job.

La întrebarea nr.12. Cât de mulțumit sunteți de organizarea locului dvs. de muncă?, s-au generat următoarele rezultatele:

Concluzii

În vederea ameliorării factorilor de isatisfacție și motivație se pot face câteva recomandări pe baza factorilor care sunt vizibili pentru insatisfacția în muncă. Astfel pentru factorul remunerare care se află la un nivel mediu se poate face analiza nivelului de remunerare practicat pe piață în rândul firmelor cu activitate similară. Acest lucru este util pentru eliminarea sentimentului de inechitate, schimbarea politicii și procedurii de remunerare pentru ca angajații să știe corect nivelul acestuia, realizarea sistemului de remunerare pe baza performanțelor obținute, cât și angajarea de personal pe anumite departamente pentru împărțirea sarcinilor mai concret cât și pentru diminuarea efortului depus de angajati.

Pentru factorul organizare si comunicare se recomanda definirea clară a sarcinilor fiecăruia, volumul de muncă, creearea unui liant de comunicare cu angajații atat pe nivel vertical cât și orizontal, organizarea unor sedințe cu tematica la un interval de două săptămâni, implementarea sistemului de oferire de feedback  profesional și moral din partea superiorilor. Pentru un manager contează mai puțin să cunoască în amanunt fiecare operație executată de subordonați. Important este să știe cum să-i organizeze și să-i determine realizeze ceea ce firma și-a propus.

Pentru factorul motivațional este recomandat să se implementeze un program de consiliere al angajaților pentru a analiza la nivel personal ceea ce este important pentru ei ca să se simtă motivați la nivel professional. Este cunoscut faptul ca o mare parte din angajați își aduc la muncă problemele personale care se reflectă în atitudinea acestora, în modul de relaționare cu colegii și clienții cât și în randamentul muncii.  Pentru a identifica nevoile angajaților Departamentul de HR  trebuie să conceapă o evaluare anuală a acestora. Se poate implementa ca sistem de înțelegere a departamentelor rotația posturilor și nu în ultimul rand crearea de către manageri a unui climat organizațional de lucru familiar pentru confortul psihic al angajaților cât și pentru retenția acestora.

Alte recomandări se referă la programele de pregatire care pot dezvolta aptitudini și abilități necesare procesului de conducere, astfel se amintesc cele legate de gândirea strategic, dezvoltarea echipelor de lucru, comunicarea interpersonala, delegarea eficientă, ședințe eficiente. Pentru a face munca actuală mai atractivă, motivantă, se recomandă delegarea responsabilităților, îmbogățirea posturilor, implicarea angajaților în procesul decizional la nivel de post sau department. Pentru factorul promovare: stabilirea corectă a ierarhiei posturilor, crearea de noi posturi pe care se poate face promovarea pe anumite criterii specifice departamentelor, elaborarea unor programe de pregatire pentru angajați.

Prin intermediul rezultatelor cuprinse in aceast studio, precum si propunerilor formulate pentru o parte din aspectele crititce prezentate, managerul poate începe o analiză atentă în cadrul firmei și apoi să elaboreze direcțiile de acțiune care să asigure succesul. Dacă până acum atenția managerilor a fost îndreptată înspre obținerea cât mai rapida a profitului pentru dezvoltarea afacerii, acum este necesar să-și îndrepte atenția spre potențialul uman fără de care organizația nu ar fi productivă.

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Managementul resurselor umane. Concepții. Principii. Obiective……………pg.1

Concepții.Principii……………………………………………………………….pg.1

Obiectivele și funcțiile managementului resurselor umane……………………………pg.3

Capitolul 2. Asigurarea Resurselor umane…………………………………………………………………..pg.4

2.1. Obiective. Etapele planificării resurselor umane………………………………………….pg.4

2.2. Recrutarea, selectarea și încadrarea personalului……………………………………………….pg.7

2.2.1. Recrutarea…………………………………………………………………………………………..pg.7

2.2.1.1. Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare………………………………………………………………………………………………..pg.8

2.3. Selectarea resurselor umane……………………………………………………………………pg.12

2.3.1. Metode de selecție a personalului……………………………………..pg.14

2.4. Încadrarea personalului in companie………………………………………….pg.18

Capitolul 3. Studiu de caz. Propuneri de perfecționare a managementului   resurselor umane la  S.C ROTIPAL SRL………………………………………………………………………..………pg.20

3.1. Date generale despre firmă…………………………………………..….……pg.20

3.2. Analiza SWOT………………………………………………………………..pg.20

3.3. Analiza postului……………………=..………….…………………………….pg.23  

3.4. Metodologia desfășurării activităților de analiză a postului și de întocmire a fișei postului din 28.11.2008………………………………………………………………………………………….pg.25

3.5. Studiul de caz. Chestionar…………………………………………………………………….pg.30

3.5.1 Chestionar pentru analiza satisfacției și motivării la locul de muncă………………………………………………………………………………………………………………….pg.31

3.6. Analiza și interpretarea datelor………………………………………………..pg.33

Concluzii…………………………………………………………………………………..pg.40

Bibliografie………………………………………………………………………………..pg.44