Managementul Resurselor Umane In Cadrul Unei Firme

PARTEA a -II- a

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS

1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2

1.1. EVOLUȚIA FUNCȚIUNII DE PERSONAL ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR 3

1.1.1. Factori tehnici 4

1.1.2. Factori economici 5

1.1.3. Factori sociologici 6

1.2. PRINCIPALELE DOMENII ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 7

1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 8

1.4. STRATEGIA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE ȘI INTEGRAREA EI ÎN STRATEGIA GENERALĂ A FIRMEI 9

1.5. POLITICA RESURSELOR UMANE 9

1.6. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 10

1.7. NATURA ACTIVITĂȚILOR ȘI TIPURILE DE SPECIALIȘTI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 11

1.7.1. Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane 11

1.7.2. Calitățile managerului din domeniul resurselor umane 11

1.8. ORGANIZAREA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE 12

1.9. ATRIBUȚIILE SERVICIULUI RESURSE UMANE AL FIRMEI,GRUPATE PE DOMENII 14

2. RECRUTAREA, SELECȚIA, ÎNCADRAREA ȘI INTEGRAREA ANGAJAȚILOR 16

2.1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE 16

2.2. CURRICULUM VITAE (CV-UL) 22

2.2. SCRISOAREA DE INTENȚIE 23

2.3.INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI 24

2.4. ETAPELE PROCESULUI DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ 26

2.5. RESPONSABILITATEA DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚILOR DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ 27

BIBLIOGRAFIE 28

ROLUL ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei.

De modul în care se aplică în viața firmei știința și arta managementului resurselor umane depinde, în mare măsură, punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale și, în final, succesul firmei, gradul ei de competitivitate, nivelul profitului și al eficienței sale.

Având în vedere faptul că managementul, în general. înseamnă atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor, rezultă că locul resurselor umane este esențial în managementul modern; pe de altă parte, rolul factorului uman a crescut simțitor în managementul modern, sub impactul apariției accepțiunii moderne a funcțiunii de personal a firmei și al trecerii managementului resurselor umane în responsabilitatea conducerii generale a firmei.

EVOLUȚIA FUNCȚIUNII DE PERSONAL ȘI DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

Atât funcțiunea de personal a firmei, cât și managementul resurselor umane au suferit schimbări esențiale în ultimii 30 de ani:

La început, când firma și managerul ei se preocupau aproape în exclusivitate de obținerea profitului, se manifesta tendința de limitare a intervențiilor la problemele legate de aspectele administrative, respectiv cele de evidența personalului, regulamente și proceduri, cele juridice și disciplinare ale forței de muncă, iar activitatea în sine purta denumirea de administrare a personalului:

Cu timpul, a avut loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât și din punct de vedere al tipului de preocupări și al profilului specialiștilor antrenați în exercitarea funcțiunii de personal. Schimbările vizează finalitatea socială a firmei, afectând natura și rolul funcțiunii de personal și producându-se în următoarele domenii:

resursele umane, ca subiecți ai conducerii personalului, s-au schimbat în multe privințe (personalul este mai bine instruit și educat, este mai conștient de drepturile sale, etc.);

condițiile de muncă și salarizarea personalului au fost reglementate în plan juridic sau prin contracte colective de muncă;

și-au făcut apariția noi abordări ale factorului uman în cadrul firmei (considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a firmei, dezvoltarea preocupărilor pentru selecționarea managerilor și a celor cu privire la instruirea și perfecționarea personalului, constituirea conceptului global de management al resurselor umane);

au apărut noi practici în managementul resurselor umane, bazate pe cultură și valoare.

Pe scurt, s-au produs numeroase și semnificative schimbări în managementul resurselor umane, care îl detașează de viziunea clasică a funcțiunii de personal din întreprinderi.

Toate acestea, în strânsă legătură cu necesitatea și preocupările de însușire teoretică și transpunere în practică a unor cerințe ale economiei de piață generate, în principal de competitivitate, flexibilitate și inovație, au făcut ca managementul resurselor umane să ocupe un loc tot mai semnificativ în cadrul firmelor.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o influență majoră au avut-o următorii:

a) factorii tehnici;

b) factorii economici;

c) factorii sociologici.

1.1.1. Factori tehnici

Evoluția metodelor și tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX și a lucrului la bandă, respectiv a producției în flux, au avut ca principal efect creșterea dimensiunilor unităților de producție (secții, ateliere), necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariați (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). În paralel s-a resimțit necesitatea raționalizării muncii, în scopul creșterii productivității muncii. În acest cadru, inginerul american F. W. Taylor și succesorii săi (Gantt, Gilbreth etc.) s-au preocupat prioritar de activitățile din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce le reveneau angajaților din birouri. Preocupările ce marchează îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal sunt sintetizate în teoria organizării științifice a muncii, care are la bază următoarele principii:

principiul separării sarcinilor, conform căruia activitățile de concepție, de pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredințate unor persoane distincte;

principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile trebuie divizate în operații elementare, fiecărui executant revenindu-i un număr mic de operații;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia pentru fiecare operație și sarcină, se stabilește un timp de muncă standard, în funcție de care angajații sunt remunerați.

Făcând abstracție de aceste aspecte, organizarea științifică a muncii rămâne însă o etapă de referință în evoluția funcțiunii de personal spre managementul resurselor umane. Ulterior, schimbările tehnice au permis și au solicitat și mai mult îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producție a solicitat o mână de lucru superior calificată în comparație cu organizarea științifică a muncii, conform căreia salariații trebuiau să aibă un nivel mediu de calificare în raport cu activitățile atribuite. Totodată, ritmul rapid al schimbărilor tehnice a avut o serie de efecte și la nivelul salariaților, care în afară de o calificare superioară, trebuiau să dispună atât de capacitatea de a se adapta la numeroase meserii, dar mai ales să își lărgească domeniile de competență. Evoluțiile înregistrate în domeniul progresului tehnic au impus o evoluție a calificărilor în trei direcții: creșterea nivelului de calificare; lărgirea calificărilor; dobândirea de noi calificări

Amplificarea preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane a fost determinată și de apariția socio-economiei, conform căreia schimbările tehnice dintr-o organizație (mecanizare, automatizare etc.) se bazează pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, condițiilor de muncă, calificării, motivației etc.) și pe un plan de acțiune în domeniul resurselor umane care să însoțească

În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuție importantă în evoluția funcțiunii de personal și în dezvoltarea managementului resurselor umane, în special, prin preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea științifică a muncii; evoluția calificărilor; existența supraefectivelor de salariați; stabilirea programului de lucru și apariția socio-economiei.

1.1.2. Factori economici

În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în țările occidentale, de la o economie a penuriei, la o economie cu un consum de masă, a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției, în timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar. Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerințelor calitative ale producției. Relansarea creșterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenței. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosință îndelungată, cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-preț pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelul companiilor a fost identificată necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate și calitate. În aceste condiții, managementul resurselor umane a început să devină un factor de bază al rezultatelor economice, iar strategia socială, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizației. Aceste interacțiuni sunt reflectate schematic în fig. 1. Pe de altă parte, mediul înconjurător, bazat pe o concurență internațională tot mai ridicată, a făcut imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. În fața incertitudinilor și oscilațiilor economice, organizațiile au fost nevoite să se adapteze prin flexibilitatea forței de muncă: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, modificări de efective de personal și de programe de lucru conform debușeelor apărute pe piață.

Un alt aspect de natură economică ce poate fi identificat la nivelul organizațiilor din țările dezvoltate este și faptul că salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc în mod automat, în raport cu prețurile. Companiile caută să individualizeze salariile și evoluția acestora în funcție de performanțele salariaților, punând în aplicare sisteme de cointeresare în raport cu rezultatele obținute. O importanță deosebită o au și negocierile la nivel de întreprindere, ele devenind în realitate locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale. În concluzie, noile restricții economice au determinat necesitatea flexibilizării efectivelor de salariați, a programelor de muncă, individualizarea profesiilor și a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nouă perspectivă în evoluția funcțiunii de personal și au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

1.1.3. Factori sociologici

De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul că, încă din etapa organizării științifice a muncii, s-au evidențiat o serie de aspecte referitoare la recunoașterea apartenenței omului la un grup social și la considerarea motivațiilor sale profesionale, intelectuale și psihologice. O contribuție importantă însă, privind integrarea factorilor psihosociologici în managementul resurselor umane, a avut-o, în SUA, Școala Relațiilor Umane.

În urma a numeroase analize psihosociologice a rezultat că, în cadrul activităților desfășurate, oamenii stabilesc raporturi extrem de variate din cel puțin două motive: pentru că munca însăși diferă de la un salariat la altul și pentru că motivațiile umane sunt foarte diverse. Munca salariaților poate deveni pentru aceștia o activitate agreabilă sau din contră, una penibilă; aceasta depinde de modul în care organizația se ocupă de două aspecte: conținutul activității desfășurate și condițiile de lucru. Motivațiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspirațiilor acestora, de personalitatea lor, de contextul socioeducativ, de mediul de muncă, de nivelul cultural și cel al venitului etc. Această eterogenitate a motivațiilor ridică, la nivelul organizațiilor, o serie de probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici sociale, diferențiate în raport de categoriile de salariați. În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluție în conținutul muncii desfășurate, atât în cadrul compartimentelor de personal, cât și la nivelul celorlalte compartimente funcționale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor și tehnicilor de conducere, transformarea unor activități, apariția unor noi forme de organizare a muncii etc. Această evoluție marchează totodată trecerea de la cadrul strict al funcțiunii de personal, la managementul resurselor umane care privește întreaga organizație.

PRINCIPALELE DOMENII ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reținem:

atragerea și folosirea resurselor umane și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate de personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raționale și eficient definite;

administrarea personalului, domeniu ce presupune următoarele activități:

înregistrarea personalului (dosare individuale, mișcări de personal, etc.);

aplicarea legislației în vigoare în domeniul personalului:

remunerarea personalului și plățile (reținerile) acestuia.

gestiunea personalului, concepută și orientată în următoarele direcții:

previzionarea necesarului de forță de muncă (cantitativ și calitativ);

recrutarea personalului:

evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;

elaborarea planurilor privind promovarea personalului, etc.

administrarea salarizării și a altor remunerări. însoțită de preocuparea de a evalua corect salariul curent și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;

formarea profesională legată de formarea personalului în scopul de a asigura o forță de muncă instruită și cât mai performantă în munca pe care o desfășoară și care să permită promovarea personalului: activități conexe ale domeniului:

determinarea nevoilor pentru formarea profesională:

elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților și urmărirea implementării acestuia:

evaluarea rezultatelor obținute.

conceperea modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații, care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unității;

planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să ofere condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace:

organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le creeze condiții corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute să soluționeze problemele privitoare la drepturile și situația lor generală:

informarea și comunicarea, care presupun elaborarea unor elemente sintetice și periodice atât pentru managerii unității, cât și pentru salariații acesteia. Se cuprind informații referitoare la: firmă, personalul acesteia, evoluții tehnologice, comerciale și umane în cadrul unității, etc.:

îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin care se urmărește realizarea unor condiții de securitate și igienă a muncii, ușurarea acesteia, creșterea motivației pentru munca depusă, etc.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivele managementului resurselor umane se împart în mai multe grupe, și anume:

atragerea forței de muncă și folosirea acestui proces care necesită informații cu privire la istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile și munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile care i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se va achita de obligațiile care îi revin;

administrarea problemelor de salarizare care au în vedere sporirea generală a salarizării și trebuie să se facă prin evaluarea sarcinilor noi, efectuări de transferuri, promovări și caracterizarea profesională a salariaților cât și corectarea salariilor în limita sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodică a nivelului de salarizare și modificarea la nevoie a acestuia;

relațiile cu salariații prin care se urmărește să se stabilească premise pentru perfecționarea relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor firmei;

planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung însoțit de un sistem de apreciere cu o inventariere a întregii problematici, cu prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape, compartimente și personal.

STRATEGIA ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE ȘI INTEGRAREA EI ÎN STRATEGIA GENERALĂ A FIRMEI

Strategia în domeniul resurselor umane deține un loc central în managementul resurselor umane: ea este necesară și utilă pentru dezvoltarea rațională a resurselor umane și pentru atragerea lor în procesul managerial al firmei.

Pentru a răspunde cât mai bine acestui scop. ea trebuie să îndeplinească următoarele criterii

să fie clară, redactată în scris și să cuprindă sectoarele de bază ale ariei de preocupări umane;

să fie transparentă și să atragă personalul la conceperea ei și la transpunerea sa în realitate;

să concorde cu legislația în materie și cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă;

să izvorască din strategia generală și să contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei;

să coordoneze eforturile secvențiale și să le coreleze astfel încât ele să se sprijine și influențeze reciproc.

Strategia activității în domeniul resurselor umane are implicații pentru ansamblul firmei și pentru managementul general, pentru managementul producției, proiectării de produse, al aprovizionării sau al celui financiar.

POLITICA RESURSELOR UMANE

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de

importanța personalului dintr-o organizație, de răspunderea care revine managementului și de

obiectivele organizației în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;

– obținerea adeziunii întregului personal;

– acționarea la toate nivelurile;

– asigurarea unui climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

– stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

– antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotărâtoare pentru succesul organizațional.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizației și departamentul de resurse umane.

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor programe se instruire a angajaților în acest domeniu.

Principalele responsabilități ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:

– recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;

– elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor organizației;

– elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;

– elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

– integrarea rapidă a noilor angajați;

– elaborarea programelor de carieră pentru toți angajații organizației.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilități, managerii de vârf trebuie să stabilească cu șeful departamentului resurse umane principiile și orientările care vor sta la baza activității, precizând clar relațiile cu celelalte componente ale organizației. Managerul general trebuie să definească precis relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane, astfel încât să existe relații de colaborare și armonie.

De asemenea, managerul general va avea în vedere calitățile necesare personalului din cadrul departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiența activității este asigurată se de competența personalului din subordine.

NATURA ACTIVITĂȚILOR ȘI TIPURILE DE SPECIALIȘTI ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe organizații, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competența a unui mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:

– executiv – vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal;

– funcțional – șeful departamentului salarizare;

– specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii;

– de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Specialiștii în domeniul resurselor umane pot fi împărțiți în două categorii:

– specialiști în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfășurarea tuturor activităților din acest domeniu;

– specialiști într-un anumit domeniu, care au cunoștințe și experiență doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecția, salarizarea etc.

Calitățile managerului din domeniul resurselor umane

Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficiență a managementului resurselor umane.

Pe lângă cunoștințele manageriale, șeful departamentului de resurse umane mai trebuie să întrunească și următoarele calități:

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a-i sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

– să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă;

– să posede un puternic sentiment față de cei cu care lucrează și față de organizație;

– să fie un bun negociator;

– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.

ORGANIZAREA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Desfășurarea normală a activității unei organizații necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul de activitate,

forma de organizare și mărime. Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale organizației.

Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă. Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii:

– personal, incluzând recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă, evidenta salariaților;

– învățământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia;

– salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea personalului;

– normarea muncii, adică elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor;

– analiza muncii, atât la nivel individual, cât și pe ansamblul firmei.

Principalele atribuții ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:

a) recrutare, selecție, angajare:

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

– angajarea și repartizarea pe posturi;

– negocierea contractelor individuale;

– desfacerea contractului de muncă;

– asigurarea integrării noilor angajați;

– crearea unor condiții normale de muncă;

– controlul respectării disciplinei muncii;

– evidența personalului.

b) motivare, salarizare:

– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

– evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

– studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

– conceperea de stimulente nefinanciare;

– asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

c) calificare și perfecționare profesională:

– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor;

– organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare;

– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

– evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare.

d) promovarea personalului:

– elaborarea criteriilor de promovare;

– folosirea unor metode evoluate de promovare;

– elaborarea unui plan de promovare;

– organizarea concursurilor de promovare.

e) stabilirea necesarului de personal:

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

– normarea muncii;

– dimensionarea formațiilor de lucru;

– analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

– elaborarea ROF și ROI;

– elaborarea planului de muncă și salarii;

f) strategia și politica de personal:

– crearea unei bănci de date în domeniu;

– elaborarea strategiei și politicii de personale;

– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare;

– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

g) asigurarea unor condiții bune de muncă:

– elaborarea contractului colectiv de muncă;

– negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia;

– identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;

– organizarea și prestarea unor servicii social – culturale.

ATRIBUȚIILE SERVICIULUI RESURSE UMANE AL FIRMEI,GRUPATE PE DOMENII

Grupate pe domenii, atribuțiile serviciului resurse umane sunt redate în continuare:

recrutarea, încadrarea și promovarea personalului:

conturarea cerințelor de personal și elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane;

asigurarea recrutării, pregătirii și integrării salariaților:

recrutarea personalului necesar desfășurării activității firmei în condiții de maximă eficiență;

urmărirea modului de utilizare a salariaților și de integrare a noilor salariați;

organizarea activității de cunoaștere, apreciere și promovare a salariaților:

luarea măsurilor pentru testarea periodică a salariaților corespunzător specificului locului de muncă, în ceea ce privește cunoașterea instrucțiunilor de lucru, normele de protecția muncii, de PSI, etc.;

organizarea și ținerea evidenței privind mișcarea personalului firmei, întocmirea documentelor necesare angajărilor, promovărilor, transferurilor, desfacerii contractului de muncă;

organizarea analizelor periodice privind folosirea forței de muncă în funcție de competența acesteia: redistribuirea persoanelor disponibile, etc.;

formarea și perfecționarea personalului

organizarea procesului de pregătire și calificare a resurselor umane necesare firmei și de perfecționare a pregătirii profesionale a salariaților;

organizarea și efectuarea testării anuale a cunoștințelor profesionale a tuturor salariaților firmei;

elaborarea proiectului planului anual și de perspectivă de formare a salariaților;

stabilirea necesităților perfecționării, pregătirii profesionale a salariaților pe niveluri de studii, meserii, specialități și funcții, în raport cu cerințele prezente și de perspectivă ale firmei;

elaborarea programelor de perfecționare a pregătirii profesionale și reciclare a salariaților și a tematicilor acestora, etc.:

politica salarială

aplicarea strictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului:

asigurarea aplicării corecte a sistemului de salarizare;

stabilirea indicatorilor specifici și a criteriilor de îndeplinirea cărora este condiționată retribuția,

amplificarea formelor de stimulare materială a salariaților;

perfecționarea operațiilor de evidență a personalului, etc.;

activitatea sindicală

stabilirea utilizării programului de lucru redus sau prelungit;

stabilirea locurilor de muncă cu condiții vătămătoare, grele sau periculoase, la care se acordă reducerea timpului de muncă, concediu suplimentar de odihnă și încadrarea în grupele I și II de muncă;

respectarea legislației în vigoare privind acordarea concediilor de odihnă, efectuarea și plata orelor suplimentare, efectuarea muncii în schimburi de noapte;

urmărirea respectării prevederilor din contractul de muncă cu privire la reglementarea condițiilor de muncă și asigurarea drepturilor personalului ce decurg din contractul individual de muncă și contractul colectiv de muncă;

întocmirea, completarea, păstrarea și evidența carnetelor de muncă, etc.

RECRUTAREA, SELECȚIA, ÎNCADRAREA ȘI INTEGRAREA ANGAJAȚILOR

2.1. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Este cunoscut faptul că o perioadă îndelungată de timp, metodele de recrutare și selecție a personalului au fost rudimentare. Evoluția tehnologiei, contextul economico-social, creșterea complexității activităților desfășurate la nivelul organizațiilor au reprezentat factori care au condus, în mod treptat, la elaborarea unor metode și tehnici de recrutare și selecție, încadrare și integrare a noilor angajați în cadrul organizațiilor. Procesul de recrutare și selecție a candidaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea nevoii de recrutare;

analiza cererii de recrutare;

definirea conținutului postului;

prospectarea internă a posibilităților de angajare;

trierea candidaților;

întocmirea chestionarelor;

interviurile;

testele;

decizia finală.

Nevoia de recrutare este identificată de către managerul unei verigi structurale (secții, atelier de producție, serviciu sau birou) din cadrul unei organizații. Principalele cauze ale apariției nevoii suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui nou post sau apariția unui post vacant în urma plecării unui angajat, existența în structura organizatorică a unui post vacant sau extinderea activității. În astfel de situații managerul compartimentului sau verigii respective se adresează printr-o cerere șefului ierarhic căruia îi este subordonat și solicită încadrarea unei persoane.

Analiza cererii de recrutare se face de către compartimentul ierarhic (ce are în subordine serviciul sau biroul care a făcut cererea de angajare) împreună cu serviciul sau direcția de resurse umane și are ca principal scop analiza nevoii și oportunității respectivei solicitări. În acest sens, se verifică dacă s-a ținut cont de soluțiile de creștere a productivității muncii, dacă volumul de activitate în viitor justifică existența postului cerut etc. Dacă analiza confirmă necesitatea și oportunitatea existenței postului respectiv, trebuie să se analizeze și să se stabilească în ce măsură este justificată aplicarea unor soluții provizorii: lucru cu program parțial, contract cu durată determinată etc. În etapa de analiză a cererii de recrutare vor trebui analizate în detaliu o serie de elemente ce caracterizează postul vacant, precum: nivelul de cunoștințe solicitat, experiența, calitățile psihologice și manageriale de care trebuie să dispună viitorul titular al postului. c. Definirea conținutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce vor reveni noului angajat. Conținutul postului se reflectă în fișa postului, care este prezentată candidaților respectivi. Din acest motiv este necesar ca fișa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacție sau eventualele neînțelegeri ulterioare din partea noului angajat. d. Prospectarea internă a posibilităților de angajare. De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaților interni. În acest caz, se are în vedere recrutarea internă a salariaților care presupune însă parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape de selecție ca și pentru candidații externi. În procesul recrutării interne sunt utilizate diferite metode pentru identificarea celor mai buni potențiali angajați, cum ar fi: – informarea salariaților din organizație prin diferite mijloace: afișaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau ziarul întreprinderii etc.; – folosirea fișelor de evaluare a salariaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și încurajarea acestora pentru a-și depune candidatura în vederea ocupării postului respectiv, prin prezentarea unor oferte concrete; – utilizarea planurilor de dezvoltare a carierei în interiorul organizației; pe baza acestora sunt identificați și selectați candidații care pot ocupa postul vacant. Cu toată prioritatea acordată recrutării interne, trebuie însă subliniat faptul că apar și anumite limite, legate mai ales de dificultățile trecerii de pe un post pe altul. De asemenea, pot apărea situații în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru, din dorința ca acesta să plece din compartimentul său.

Prospectarea externă a posibilităților de angajare are la bază o serie de rațiuni, ca de exemplu: – dorința de a compara candidaturile interne cu alte candidaturi externe și de a îmbunătăți astfel procesul propriu-zis de recrutare; – necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii; – cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al organizației prin venirea altor specialiști („suflu nou” în organizație); – imposibilitatea de a găsi în interiorul organizației candidații potriviți pentru ocuparea postului vacant. În procesul de prospectare externă a posibilităților de angajare a personalului, organizația are la dispoziție mai multe instrumente și mijloace de acțiune, ca de exemplu: – candidaturile directe înaintate organizației de către diferiți solicitanți: ofertele de angajare venite din partea candidaților sunt însă o consecință a imaginii pe care organizația o are în ochii publicului, relațiilor acesteia cu diferitele instituții de învățământ, a campaniei publicitare pe care o face (de exemplu, compania Shell primește anual peste 7.000 de oferte de angajare); – anunțurile publicate în presa centrală sau locală. Din punctul de vedere al conținutului, într-un anunț de angajare trebuie menționate unele elemente, ca de exemplu:

denumirea organizației, domeniul de activitate, dimensiunile acesteia, poziția acesteia pe piață și obiectivele urmărite;

denumirea postului vacant, obiectivele acestuia și perspectiva profesională;

profilul candidatului: nivel de pregătire, experiență;

beneficiile oferite: salariu, pregătire, alte avantaje; – apelarea la serviciile unor companii specializate în recrutarea resurselor umane (cabinete de recrutare), în raport de cererile diferitelor firme.

Trierea candidaților este etapa în urma căreia are loc o selectare a numărului de candidaturi depuse în perspectiva angajării.

O primă fază a trierii candidaților o reprezintă analiza scrisorilor de intenție (motivație) și a curriculum vitae trimise de către candidați, în raport de exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). Se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (în unele cazuri 60-80% din solicitări). Celor două documente primite de la candidați – scrisoarea de intenție și curriculum vitae – li se acordă o atenție sporită deoarece acestea prezintă o importanță majoră pentru persoanele responsabile cu selecția candidaților. În opinia unor specialiști, un candidat trebuie să-și pregătească în mod temeinic CV-ul și să facă o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să facă în mod clar bilanțul realizărilor sale și a obiectivelor propuse. Rezultatele obținute în decursul timpului trebuie cuantificate din punct de vedere cantitativ în termenii creșterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, a reducerii costurilor. Analizele CV-ului și a scrisorii de intenție au în vedere și alte aspecte legate de modul de prezentare și redactare a celor două documente, care, la prima vedere, par lipsite de importanță. În acest sens, pot fi menționate: modul de redactare, lecturarea dificilă a textului, folosirea unei hârtii fanteziste, lipsa semnăturii, lipsa formulelor de politețe, prezentarea unor documente în fotocopie, existența unor greșeli de ortografie, text fără aliniate sau nesistematizare. În unele cazuri, trierea candidaților se face de către un grafolog care urmărește să evidențieze, pe baza documentelor scrise de mână din dosarul candidatului, caracteristici favorabile postului vacant. După această fază, de triere a candidaților, pe baza celor două documente (CV-ul și scrisoarea de intenție), organizațiile trebuie să răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute, cât și celor ale căror candidaturi au fost respinse (eventual precizându-se motivele respingerii candidaturii). Faza următoare a trierii candidaților se referă la completarea unor formulare de angajare (chestionare standard) de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute.

Completarea formularelor de angajare care, prin conținutul lor oferă organizațiilor posibilitatea de a realiza o evaluare mai bună a candidaților, completându-și astfel volumul informațiilor de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare constă și în faptul că prin aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care candidații corespund cerințelor postului vacant.

Potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări (sau informații solicitate în cuprinsul formularului de angajare) în situația în care consideră că nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viața sa particulară.

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură și a celei de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidați care au fost selectați. Interviul este o etapă obligatorie în procesul de angajare a unui salariat. Principalele obiective ale interviului de angajare sunt: – furnizarea către candidați a unor informații despre companie și postul vacant; – descrierea de către candidat a trecutului său profesional și aspirațiile sale viitoare. Eficiența unui interviu de angajare depinde de o serie de factori: – condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară; – respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită prezentarea unor elemente elocvente și controlabile; – capacitatea persoanei care conduce interviul de a asculta interlocutorul și de a-l face să prezinte aspecte neevidențiate în etapele anterioare ale procesului de selecție; – capacitatea intervievatorului de a ști să evite exprimarea unor judecăți proprii referitoare la anumite acțiuni ale candidatului. Desfășurarea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape: primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil; culegerea de informații referitoare la activitățile desfășurate anterior de candidat, motivațiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce poate fi structurat astfel:

informații biografice: pregătirea profesională și diplomele deținute; situația familială; nivelul venitului actual etc.

informații privind activitatea profesională: experiența profesională; posturile deținute și perioadele aferente; motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare; responsabilitățile și rezultatele obținute la nivelul posturilor deținute anterior etc.

trăsăturile de personalitate ale candidatului: empatie; persuasiune; abilități de comunicare; abilități de lider; flexibilitate și adaptabilitate; spirit de echipă etc.

Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea și completarea de către specialistul de resurse umane a unei fișe de evaluare a candidatului, în care să se noteze unele aspecte referitoare la experiența, pregătirea profesională, calitățile și aptitudinile candidatului, abilitățile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de personalitate etc.

Ținând cont de importanța deosebită a interviului de angajare, este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus interviul să dețină o dublă competență: atât de specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităților desfășurate, contextul organizațional), cât și psihologică (să știe să asculte, să-și controleze sentimentele, să sesizeze existența unor contradicții în răspunsurile candidatului, să rețină elementele importante din discuțiile purtate cu respectivul candidat).

Testele. Candidații care au fost selectați pot participa la etapa de testare, în cadrul căreia sunt avute în vedere două aspecte majore:

identificarea potențialelor puncte slabe ale candidatului și care pot diminua șansele de ocupare de către un candidat a respectivului post;

ierarhizarea competențelor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

În practică pot fi utilizate, în raport de specificul postului respectiv, trei categorii de teste:

teste de inteligență;

teste de personalitate;

teste situaționale.

Testele de inteligență au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligență, cunoștințe, calități vizuale, motrice etc.) în raport de cerințele postului respectiv.

Testele de personalitate au ca principal scop evidențierea trăsăturilor de personalitate ale candidatului. În acest sens există chestionare tip ce cuprind întrebări la care candidatul trebuie să răspundă, iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidențiate trăsăturile de caracter ale acestuia.

În anumite situații, sunt utilizate și testele grafologice cu ajutorul cărora este analizat scrisul candidatului, putând fi astfel obținute o serie de informații relevante despre personalitatea acestuia.

Testele situaționale au ca principal scop evaluarea candidatului și evidențierea competențelor acestuia, prin plasarea în diverse situații care pot apărea la nivelul postului, urmărindu-se astfel analiza reacțiilor comportamentale și a oportunității deciziilor adoptate de către candidat în situațiile descrise. Tot în faza de testare, candidaților li se poate solicita participarea la unele probe practice, care constau în realizarea de către aceștia a unor activități sau lucrări practice specifice postului, având la dispoziție un timp limitat.

Decizia finală. Candidații care au fost reținuți, după fazele de interviu și de testare, vor fi prezentați coordonatorului compartimentului în structura căruia este încadrat postul, în scopul participării acestuia la un nou interviu. Trebuie menționat că la discuții pot participa și alte persoane propuse de managerul respectiv. După interviul cu managerul compartimentului în care viitorul angajat își va desfășura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni organizatorice sunt confruntate și comparate în raport cu cele exprimate de către specialiștii de resurse umane, care au participat în mod direct la procesul de selecție a candidaților. Propunerea finală privind angajarea sau respingerea unui candidat este formulată însă de către șeful ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a unui candidat este însoțită de contractul individual de muncă, pe care acesta trebuie să îl semneze, având anexă fișa postului. Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele zece etape ale procesului de recrutare și selecție a candidaților; în funcție specificul postului vacant și de mărimea organizației, în anumite situații pot fi omise anumite etape. În unele companii, în special la nivelul celor mici și mijlocii, selecția candidaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

etapa I: selecția pe baza CV-ului și a scrisorii de intenție;

etapa a II-a: selecția pe baza unor teste de abilități tehnice, de inteligență, de personalitate etc.;

etapa a III-a: selecția pe baza unui interviu și a formularului de angajare (în urma acestei etape rămân cel mult 3-5 candidați);

etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referințelor solicitate și, ulterior, în funcție de rezultatele obținute de către candidat în cadrul interviului, este adoptată decizia finală de angajare a candidatului. La nivelul fiecărei organizații este stabilită o anumită procedură de recrutare și selecție, care este dependentă de strategia și politicile organizației în domeniul resurselor umane.

2.2. CURRICULUM VITAE (CV-UL)

Cu siguranță, fiecare dintre noi și-a întocmit un CV. În momentul în care intenționăm să ne angajăm sau să ne schimbăm locul de muncă, primul lucru pe care trebuie să îl facem este să ne întocmim propriul CV. Cu toții cunoaștem, într-o măsură mai mică sau mai mare, structura unui CV, datele și informațiile pe care trebuie să le conțină, dar puțini dintre noi ne întrebăm ce reprezintă de fapt un CV. Curriculum vitae (CV-ul) reprezintă un memoriu privind activitatea anterioară a unei persoane, care dorește să își depună candidatura în vederea angajării pe un anumit post în cadrul unei organizații. De asemenea, putem spune că CV-ul reprezintă biografia unei persoane, un rezumat al activității sale anterioare. Din punct de vedere al conținutului, într-un CV trebuie să se regăsească următoarele informații referitoare la o persoană:

1. datele personale: numele și prenumele, adresa, datele de contact (numărul de telefon și adresa de e-mail), data nașterii, naționalitatea;

2. obiectivele – candidatul trebuie să precizeze care sunt principalele obiective vizate prin angajarea pe postul pentru care își depune candidatura.

Obiectivele reprezintă scopurile cantitative sau calitative pe care candidatul dorește să le realizeze prin angajarea sa pe un anumit post. Obiectivele pot fi modificate sau adaptate în funcție de postul vizat;

experiența sau activitatea profesională anterioară a candidatului – candidatul trebuie să menționeze locurile de muncă anterioare, precizând perioada de angajare, numele companiei și principalele responsabilități pe care acesta le-a avut pe respectivul post. Din punct de vedere al organizării, locurile de muncă anterioare pot fi prezentate în ordine cronologică descrescătoare sau pe domenii de activitate;

educația și formarea (pregătire profesională sau studii) – în ordine cronologică descrescătoare vor fi menționate principalele forme de pregătire profesională pe care le-a urmat respectivul candidat. Pentru fiecare formă de pregătire profesională vor fi menționate perioada de desfășurare, instituția organizatoare și calificarea obținută care poate fi dovedită cu ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire obținut;

competențele – în ceea ce privește cunoașterea uneia sau mai multor limbi străine de circulație internațională și utilizarea computerului;

abilități și aptitudini – în cadrul acestui capitol, candidatul trebuie să menționeze principalele abilități, aptitudini și calități pe care le posedă în vederea desfășurării activității la nivelului postului, și care se pot constitui sub forma unor puncte forte ale acestuia;

hobby-urile – respectiv pasiunile, preocupările extraprofesionale ale candidatului. Această rubrică (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandată doar în situațiile în care activitățile extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru postul pe care acesta dorește să se angajeze;

8. referințele – menționarea persoanelor care pot oferi recomandări favorabile cu privire la candidatul respectiv. Trebuie specificate numele și prenumele, datele de contact, compania la care acestea lucrează și postul sau funcția deținută în cadrul respectivei organizații.

În anul 2004, în România, a fost aprobat și introdus modelul comun european de curriculum vitae ,care reprezintă un mod de prezentare schematic, cronologic și flexibil a calificării și competențelor fiecărei persoane. De la data intrării în vigoare, modelul comun european de curriculum vitae reprezintă modelul de curriculum vitae existent pe piața muncii, acceptat de către angajatori și utilizat de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, în mod voluntar.

2.2. SCRISOAREA DE INTENȚIE

Scrisoarea de intenție însoțește CV-ul trimis unui potențial angajator și exprimă motivele pentru care un candidat intenționează să se angajeze pe postul pentru care a fost publicată oferta de angajare. CV-ul oferă foarte multe informații referitoare la pregătirea profesională, calificările, educația și experiența profesională a candidatului, dar scrisoarea de intenție îl determină pe angajator să se gândească mai mult la oferta candidatului. În general, scrisoarea de intenție trebuie structurată pe trei paragrafe:

Primul paragraf – în cadrul acestui paragraf candidatul trebuie să menționeze postul vizat (titulatura exactă a acestuia conform anunțului de angajare), domeniul de activitate vizat și sursa de obținere a informațiilor cu privire la oferta de angajare (presă, radio, prieteni, cunoștințe etc.).

Al doilea paragraf vizează intersectarea aspirațiilor și calităților candidatului cu necesitățile firmei, candidatul trebuind să evidențieze interesul său pentru postul respectiv și mai ales, să prezinte argumente care să reliefeze experiența sa în domeniul de activitate respectiv sau pe posturi similare. Practic, pe parcursul întregului paragraf, candidatul trebuie să expună motivele pentru care dorește să se angajeze pe postul respectiv și să facă dovada faptului că dispune de suficiente informații cu privire la compania respectivă. De asemenea, este recomandabilă evidențierea potențialelor beneficii pe care candidatul le-ar aduce în cadrul companiei, prin angajarea sa pe postul vacant. Informațiile de care candidatul dispune în legătură cu organizația în care dorește să lucreze, sunt un argument în plus pentru a demonstra interesul candidatului pentru postul respectiv. Cel de-al doilea paragraf este cel mai dezvoltat din punct de vedere al informațiilor prezentate.

Al treilea paragraf – în cadrul căruia candidatul trebuie să își exprime clar dorința de a candida pe postul vacant, subliniind disponibilitatea pentru un interviu cu responsabilul de resurse umane al companiei sau cu o persoană desemnată de acesta.

Scrisoarea de intenție precizează, la începutul său, numele și funcția persoanei de contact căreia îi este adresată. Scrisoarea de intenție se încheie cu o formulă de respect și trebuie să conțină obligatoriu semnătura candidatului, precum și data întocmirii. Scrisoarea de intenție nu trebuie să depășească maximum o pagină și nu trebuie să conțină greșeli gramaticale, de exprimare sau de scriere. Hârtia pe care este redactată scrisoarea de intenție trebuie să fie albă, de o calitate foarte bună și nu trebuie să fie zgâriată, ruptă sau pătată. În general, scrisoarea de intenție nu trebuie tehnoredactată computerizat și trebuie redactată de mână, folosind un stilou sau un pix cu cerneală neagră sau albastră, în niciun caz un creion. În general, scrisoarea de intenție nu este expediată la întâmplare, mai precis fără a cunoaște numele și funcția destinatarului. Chiar și în situația în care în anunțul de angajare nu sunt menționate numele și funcția persoanei de contact, trebuie să ne informăm (telefonic, internet, deplasare la sediul companiei etc.) cu privire la aceste aspecte. De asemenea, chiar și în situațiile în care dorim să ne angajăm în cadrul unei companii, pe un post vacant neanunțat, de a cărui existență nu am aflat din nici o sursă de informare, ci ne depunem candidatura „la întâmplare”, trebuie să ne interesăm cu privire la numele și funcția responsabilului cu recrutarea și selecția resurselor umane sau al managerului de resurse umane.

2.3.INTEGRAREA NOILOR ANGAJAȚI

În general, integrarea reprezintă reunirea în același loc a mai multor componente, activități, unități de producție sau persoane, în scopul obținerii unui rezultat comun. Integrarea în muncă reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Scopul activității de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații. Importanța activității de integrare în muncă rezidă în faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cât și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați. De asemenea, trebuie reținut că integrarea în muncă reprezintă ultima etapă a procesului de asigurare cu resurse umane, care cuprinde următoarele activități: planificarea, recrutarea și selecția resurselor umane, angajarea și integrarea noilor salariați în muncă. Integrarea în muncă reprezintă un schimb între angajați și organizație, fiecare dintre cele două părți evaluându-se reciproc. Pe de o parte, angajații evaluează organizația din punct de vedere al nevoilor, dorințelor, aspirațiilor și valorilor, prin raportarea permanentă la climatul existent la nivelul organizației și, care le poate permite satisfacerea acestora. Pe de altă parte, organizația îi evaluează pe angajați din punct de vedere al compatibilității cu postul, mai bine spus din punct de vedere al abilităților, aptitudinilor și calităților de care dispun, prin raportarea permanentă la sarcinile și responsabilitățile specifice postului. De asemenea, procesul de integrare în muncă permite apariția și dezvoltarea unor interacțiuni între angajații sau salariații unei organizații. Aceasta, deoarece fiecare individ, indiferent dacă are sau nu calitatea de salariat sau angajat al unei companii, este liber să se afilieze acelor grupuri care consideră că îi reprezintă și promovează cel mai bine interesele și valorile. Astfel, fiecare dintre noi este atras de anumite persoane și, în același timp, avem tendința de a respinge altele. În cadrul organizației din care facem parte, în calitate de salariat, fiecare dintre noi, indiferent de postul pe care îl ocupăm, dezvoltă cu colegii de serviciu, un sistem de relații, care pot avea un caracter profesional sau personal. Relațiile de natură profesională, cunoscute și sub denumirea de relații formale, sunt stabilite prin structura organizatorică și pot fi: de autoritate, de colaborare, de control și de stat-major. Relațiile personale, cunoscute și sub denumirea de relații informale, se stabilesc între angajații unei companii, nefiind impuse de structura organizatorică, ci se formează având la bază criteriul intereselor și valorilor fiecăruia. Din acest punct de vedere putem afirma că oamenii sunt autonomi și liberi. Pentru a înțelege cât mai bine conținutul activității de integrare în muncă, este bine să cunoaștem principalele sale particularități: – este un proces cu caracter continuu, deoarece integrarea în muncă nu se referă numai la situația noilor angajați, ci se realizează pe diferite stadii ale vieții profesionale a angajatului, respectiv pe etape de învățare; – integrarea în muncă reprezintă un proces de profesionalizare și socializare a fiecărui angajat în cadrul companiei. Profesionalizarea are în vedere familiarizarea și specializarea fiecărui angajat, în vederea realizării activităților specifice postului pe care îl ocupă și obținerii rezultatelor estimate pe postul respectiv. Socializarea vizează în primul rând acomodarea, familiarizarea fiecărui angajat cu colectivul din cadrul căruia face parte și dezvoltarea unui sistem de relații cu membrii respectivei echipe. – integrarea în muncă presupune asimilarea și însușirea de către fiecare angajat, a culturii organizaționale a companiei. Pentru a face față cu succes unor standarde de integrare socio-profesională, fiecare angajat trebuie socializat conform culturii organizaționale existente la nivelul organizației. Integrarea în muncă presupune asimilarea și dezvoltarea la nivelul fiecărui grup de muncă și, chiar la nivelul fiecărui individ, a unui mod de gândire și acțiune specific, cu scopul de a obține apartenența la acel grup. Astfel, cultura organizațională devine un mod de viață pentru membrii unei organizații; – integrarea în muncă presupune confruntarea noului angajat cu „șocul realității”. Fiecare dintre noi, indiferent de postul pe care urmează să ne angajăm, ne formăm o serie de așteptări cu privire la munca pe care o vom desfășura, la organizația în care

2.4. ETAPELE PROCESULUI DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

Procesul de integrare în muncă presupune parcurgerea următoarelor etape:

▪ introducerea angajatului în organizație Introducerea unui angajat nou în organizație se realizează încă din momentul recrutării candidaților de către companie în vederea ocupării unuia sau mai multor posturi vacante. În general, fiecare candidat dobândește primele informații despre o companie în momentul citirii anunțului de angajare. Astfel, respectiva persoană se familiarizează cu obiectul de activitate al companiei, cu activitățile specifice postului pentru ocuparea căruia își depune candidatura și cu principalele facilități de care va beneficia în organizația respectivă. Practic, acesta este momentul în care debutează procesul de integrare a noului angajat în organizație. Desigur, pot exista și candidați care dispun de suficiente informații cu privire la compania pentru care aplică, respectivele informații fiind dobândite din diferite surse de informare. Indiferent de ipostaza în care ne aflăm, respectiv, candidat care dispune de informații despre companie sau nu, procesul de introducere a potențialului (noului) angajat în organizație este continuat pe durata procesului de selecție a candidaților. Din acest punct de vedere, interviul reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente folosite în procesul de integrare în organizație a noilor angajați. Cea de a treia ipostază este aceea a promovării, când are loc introducerea angajatului pe noul post și în noul colectiv de muncă.

▪ acomodarea angajatului în cadrul organizației să se familiarizeze atât cu postul pe care este angajat, cât și cu echipa din care face parte. Astfel, procesul de acomodare a noului angajat în cadrul organizației presupune:

– dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale, cât și informale. Astfel, angajatul va afla cu cine colaborează, cui îi este subordonat, pe cine coordonează. De asemenea, fiecare angajat își dezvoltă propriul sistem de relații în funcție de interesele și valorile sale; mai bine spus, se afiliază unuia sau altuia dintre grupuri;

– dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i prezentat postul pe larg, cu sarcinile, competențele și responsabilitățile pe care le implică. De asemenea, angajatul învață să utilizeze noi metode de muncă, specifice postului pe care este angajat;

– înțelegerea rolului pe care angajatul îl deține pe post, prin prisma activității pe care o desfășoară, a beneficiilor pe care le obține, dar mai ales a oportunităților de carieră pe care postul le oferă. Procesul de acomodare a angajatului în cadrul organizației este influențat de următorii factori: complexitatea postului, personalitatea individului și gradul de acceptare a colectivului din care trebuie să se integreze.

▪ instruirea la locul de muncă Reprezintă etapa în care angajatul este instruit de către un alt membru al organizației cu privire la modul în care trebuie să își realizeze sarcinile specifice postului sau utilizării echipamentelor de lucru. Instruirea se poate realiza la locul de muncă sau în afara locului de muncă.

▪ administrarea rolului Este etapa în cadrul căreia angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației, nemaifiind considerat o opțiune pentru ocuparea unui anumit post. Mai mult, angajatul desfășoară activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale în muncă sunt analizate și recunoscute de către organizație, prin oferirea unor beneficii suplimentare sau a unor oportunități de promovare. Etapa de administrare a rolului se realizează ulterior procesului de integrare propriu-zisă în muncă și de multe ori este sesizată după perioade lungi de timp, față de momentul în care angajatul a început să desfășoare efectiv munca la nivelul postului respectiv. În cadrul acestei etape, angajatul poate deveni model, fiind implicat în procesul de integrare în muncă a altor angajați.

2.5. RESPONSABILITATEA DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚILOR DE INTEGRARE ÎN MUNCĂ

Responsabilitatea integrării unui angajat în cadrul unei organizații revine:

– departamentului de resurse umane al organizației care trebuie să asigure cadrul organizatoric (formal) și metodologic necesar realizării acestei activități. Din acest punct de vedere, departamentul de resurse umane trebuie să definească, la nivel organizațional, următoarele elemente: durata perioadei de integrare în muncă a unui angajat, responsabilii cu integrarea în muncă la nivelul fiecărui post, metodele și tehnicile ce pot fi utilizate. De asemenea, departamentul de resurse umane trebuie să îi instruiască în acest sens pe toți șefii ierarhici direcți ai posturilor pe care urmează să fie angajat personal nou sau promovați salariați ai companiei;

– managementului direct sau șefului ierarhic direct al fiecărui post pe care urmează să fie încadrat un angajat nou, acesta trebuind să fie familiarizat cu conținutul procesului de integrare în muncă și să-l supervizeze ;

– angajatului încadrat sau promovat pe un post, care trebuie să manifeste disponibilitate și receptivitate față de procesul de integrare în organizație. De asemenea, acesta trebuie să se familiarizeze cu activitățile specifice postului, cu colectivul de muncă și cu valorile și comportamentele existente în cadrul organizației ;

– colegilor care trebuie să îi ofere noului angajat sprijin de fiecare dată când acesta are nevoie. Integrarea noului angajat se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia. Sprijinul de care noul angajat beneficiază din partea colegilor are un caracter predominant informal;

– personalul de instruire poate fi reprezentat de angajați desemnați de companie să supervizeze procesul de integrare a noului angajat la locul de muncă. Personalul de instruire poate fi reprezentat de instructori (coacheri, mentori) sau specialiști de resurse umane.

BIBLIOGRAFIE

Cândea R., Cândea D. – Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, 1998;

Chișu V. A. (coordonator) – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, București, 2002

Chivu I. – Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, Editura Luceafărul, București, 2003

Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V., Popescu D., Ramos P. – Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura Economică, București, 2001

Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Comșa M., Enache L., Hăhăianu L. – Consilier managementul resurselor umane, Grup de Editură și Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton, București, 2000

Curelaru M., Mustantă M., Popa C., Zugrăvescu D. – Consilier – organizarea eficientă a managerului, Grup de Editură și Consultanță în Afaceri Rentrop & Straton, București, 2000

Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L. – Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București 2004.

Dobroțeanu L. Dobroțeanu C. – Audit concepte și practici, abordare națională și internațională. Ed. Economică, București, 2002.

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999.

Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediția a doua, Editura Economică, București, 2004 32. Giurescu I. – Opinie privind viitorul dialogului social și civic la nivel european, www.mie.ro

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București, 1999

Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Nica E., Marin I., Puia R. – Managementul resurselor umane. Teorie si practică, ediția a doua, Editura Economică, București, 2008

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

Manolescu A., Marinaș C., Marin I. – Managementul resurselor umane. Aplicații. Editura Economică, București, 2004

Marin I.- Auditul resurselor umane – funcție de bază a managementului resurselor umane, Revista Administrație și Management Public , Nr.2 ,Ed. ASE, 2002.

Nicolescu O.- Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Metode, concepte aplicații, Ed. Economică, București, 2001.