Managementul Resurselor Umane In Cadrul S.c. Romtel S.a
UNIVERSITATEA „DANUBIUS” DIN GALAȚI
FACULTATEA DE DREPT
MASTERAT: DREPT ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ EUROPEANĂ
Disciplina:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Indrumator științific,
Conf.univ.dr. Cornelia Tureac
Absolvent,
Furnica Laura
Galați, 2014
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. ROMTEL S.A.
CUPRINS
CAPITOLUL 1.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONTINUT, FUNCȚII, EVOLUȚIE ISTORICĂ. ETAPE ȘI MODELE 5
1.1. Locul și rolul managementului resurselor umane în firmă 5
1.1.1. Conținutul managementului resurselor umane 8
1.1.2. Principiile managementului resurselor umane 12
1.1.3. Principalele sfere ale activității managementului resurselor umane 13
1.2. Evoluția managementului resurselor umane 15
1.2.1. Etape ale managementului resurselor umane 16
1.2.2. Modele ale managementului resurselor umane 19
CAPITOLUL 2.
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE 24
2.1. Activitatea de recrutare a resurselor umane definiție și particularități 24
2.2. Metode, surse și strategii de recrutare 27
2.2.1. Metode de recrutare a personalului 27
2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane 29
2.2.3. Strategii de recrutare a personalului 31
2.3. Selecția resurselor umane – particularități 32
2.4. Etapele procesului de selecție 35
CAPITOLUL 3.
STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. ROMTEL S.A. 42
3.1. Prezentarea generală 43
3.2. Obiectul de activitate 43
3.3. Principalii indicatori de performanță 44
3.4. Structura organizatorică a societății 45
3.5. Recrutarea personalului 45
3.6. Analiza postului 47
3.7. Definirea postului 49
3.8. Selecția de personal 50
3.9. Identificarea principalelor elemente de motivare a posturilor 51
3.10. Salarizarea resurselor umane 54
3.11. Evaluarea performanțelor 55
CAPITOLUL 4.
CONCLUZII 63
BIBLIOGRAFIE 67
CAPITOLUL 1.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CONTINUT, FUNCȚII, EVOLUȚIE ISTORICĂ. ETAPE ȘI MODELE
Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.
În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.
1.1. Locul și rolul managementului resurselor umane în firmă
Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.
Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.
Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame: "Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele (managerii). Cu ei eu câștig banii”.
Țările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ș.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanți factori de creștere economică. Și în țara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanța de prim plan a managementului.
Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiază importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.
Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că "Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație".
Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.
Resursele umane fac obiectul preocupării științelor economice în virtutea faptului că sunt o "resursă ca oricare alta", indispensabilă producției, creșterii economice.
În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raționamentelor acesteia, economistul recunoaște și acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă și nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează și deschide perspectiva inovării continue a producției.
În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potențialului lor cantitativ-numeric pe de o parte și însușirea unui potențial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducției (de altfel ca și alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creației de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.
În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piață moderne, recunoașterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor". Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială și comunitară, cât și, bineînțeles, în firmă.
În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morți" și de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogățiile solului și subsolului, capitalul acumulat etc.
Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înțelege importanța lor cu totul specială în lumea piețelor factorilor, în creșterea economică, totuși ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte și reliefarea importanței managementului resurselor de muncă, pe de altă parte. Pentru aceasta este necesar să subliniem și alte caracteristici importante ale resurselor de muncă, dintre care reținem:
În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potențialului lor fizic, cât și din perspectiva potențialului de inteligență, de educație și creație. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferențiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularitățile oamenilor, managementul poate modela și obține comportamentele de care firma are nevoie;
În al șaselea rând, indiferent de potențialul indivizilor, aceștia au nevoie de un tratament diferențiat, echitabil; aceasta este condiția mobilizării sau a delăsării; toți au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilința;
În al șaptelea rând, omul este enigmatic și inerțial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi);
În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanțe economice, la competiție întrucât trăiesc sub imperiul trebuințelor, al intereselor, în măsura în care motivația în toată complexitatea și diversitatea laturilor acesteia, își joacă rolul, iar remunerațiile și alte motivații vin în întâmpinarea așteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivația și organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul își poate restrânge contribuția, cooperarea sau participarea la minimum, își poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.
Managementul resurselor umane își extrage capacitatea sa productivă de excepție, primordială nu numai din calitățile resurselor umane. Acestea au și defecte, disfuncții și incoerențe care pot împiedica afirmarea atât a calităților resurselor umane, cât și ale celorlalți factori de producție. Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerențelor resurselor umane în firmă dacă și numai dacă managementul în general și prestația managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ și loc de muncă, … atât știință cât și artă.
1.1.1. Conținutul managementului resurselor umane
Cu toate că managementul resurselor umane s-a afirmat încă de pe vremea lui Taylor ca un factor tot mai puternic de producție, o definire unanim acceptată a acestuia a întârziat să fie realizată. Literatura de specialitate conține numeroase definiții parțiale, care pun accent pe anumite laturi și domenii. În fața unei astfel de diversități de definiții existente, prof. univ. dr. Aurel Manolescu le examinează și conchide, credem corect, că acestea „nu intră în contradicție ci sunt mai de grabă complementare.
Și managementul general, în structura căruia s-a născut și funcționează astăzi managementul resurselor umane, cunoaște o varietate de termeni și de definiții, în funcție de unghiul din care este examinat. De pildă, după College Dictionary termenul de management care își trage originea din verbul „to manage" (= a conduce) reține nu mai puțin de 15 sensuri, dintre care menționăm:
a. act sau manieră de conducere, direcție și control;
b. capacitate de a conduce, abilitate de conducător;
c. persoane sau persoană care conduc afacerile unei instituții;
d. conducători, administratori, adică persoane care au sarcina de a controla și manipula resursele, cheltuielile în strânse corelații cu obiectivele urmărite.
Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe și formulează o serie de critici specialiștilor din domeniul resurselor umane care preiau din managementul general și o serie de componente și elemente teoretico-metodologice „fără a le particulariza suficient la specificul resurselor umane". În același timp, autorul citat, cunoscut prin contribuțiile sale teoretico-metodologice și practice în materia de ansamblu a managementului propune două definiții ale managementului resurselor umane; prima privită ca disciplină științifică și a doua ca domeniu al practicii.
Definiția care privește managementul resurselor umane ca disciplină științifică raportată de autor la resursele umane interne ale firmei, este definită prin „studiul proceselor și relațiilor manageriale care se referă nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legităților specifice care le guvernează și cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., în vederea dimensionării, previzionării, asigurării, utilizării, motivării și dezvoltării eficace a resurselor umane, subordonată amplificării competitivității firmei".
Cea de-a doua definiție a aceluiași autor, care privește managementul resurselor umane ca domeniu practic, lărgește sfera resurselor umane, cuprinzând, alături de resursele umane din firmă și resurse umane din afara firmei (stakeholderii).
Această analiză este prea sofisticată pentru noi și nu încercăm vreo clarificare anume.
Singurul lucru pe care îl observăm este că, dincolo de terminologia diferită, mai sintetică și, respectiv, mai concretă cele două definiții se deosebesc până la urmă în legătură cu cele două categorii de resurse umane (interne și externe).
Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute și resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienți, bănci, instituții de asigurări, instituții publice centrale și locale, inclusiv reprezentanți ai poliției și justiției, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupția și se promovează modelul american de inteligență (mecanism) economică, după care „ce este bine pentru firmă este bine și pentru societate", ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori.
Pornind de la toate aceste coordonate generale și ținând seama de specificitatea resurselor umane, am putea reține că managementul resurselor umane este o activitate umană de organizare și conducere întemeiată științific pe principii, norme și valori culturale, pe metode, tehnici și instrumente practice de previziune, de recrutare și de alocare a resurselor de muncă, de modelare și dezvoltare cantitativă și calitativă a acestora în condiții de motivare, de securitate, de igienă și de protecție, în concordanță cu aspirațiile și interesele angajaților și cu obiectivele firmei de raționalitate și eficiență, de maximă competitivitate.
Ca orice definiție cu grad înalt de abstractizare și generalitate, încercarea noastră de definire a managementului resurselor de muncă reclamă o serie de precizări:
a. Managementul resurselor umane – așa cum remarcă prof. univ. dr. Radu Emilian nu poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal. În primul rând, activitatea de personal este o latură a managementului resurselor umane. În al doilea rând, dacă activitatea de personal constă mai mult din reguli, proceduri, control și privește resursele umane mai mult în termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate încoronată cu autoritate, cu capacitate de creație și de inovare, de prognoză și de optimizare a resurselor umane, care abordează resursele de muncă în termeni de investiții și sporesc substanțial calitatea producției și productivitatea muncii;
b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei activități presupune cunoștințe inter și multidisciplinare, în special din domeniile tehnicii și tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de măsurare a solicitărilor și performanțelor; cunoștințe de sociologie și de psihologie indispensabile modelării și valorizării unor resurse vii, oamenii, care gândesc, au sentimente, aspirații și care condiționează buna utilizare a altor resurse economice și desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmărite;
c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezultă în primul rând din componenta sa principală – microeconomică. În definitiv, managementul resurselor umane se realizează de regulă în firme, în instituții, indiferent de natura lor. Importanța și complexitatea resursei umane determină ca managementul resurselor umane să aibă și o componentă macroeconomică, reflectând sistemul de norme generale de educație și formare a resurselor umane, de sănătate și igienă și, desigur, de combatere și de protecție în raport cu o serie de riscuri sociale ce nu pot fi întotdeauna prevenite (concedii de boală, indemnizarea șomajului, sprijinirea educației și formării unor copii și persoane defavorizate etc.);
d. Managementul resurselor umane se realizează în baza unui ansamblu de principii, metode, tehnici și instrumente de investigare și cunoaștere. Acestea reprezintă nucleul dur al cunoștințelor științifice care stau la baza managementului resurselor de muncă și al managementului în ansamblu;
e. Managementul resurselor umane se cere realizat și în corelație cu un sistem de valori culturale ale firmei, ale comunității teritoriale, naționale și internaționale. Varietatea acestor valori culturale diferențiază în mod necesar modelul practic de management al resurselor de muncă și condiționează succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmărite, oricare ar fi acestea;
f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de știința ci și de arta managerului, de personalitatea și capacitatea acestuia de a aplica cunoștințele științifice, de a percepe și aplica informațiile din mediul intern și extern la condițiile unor oameni reali, diferiți și al unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiția economică tot mai acerbă.
g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea și importanța de astăzi. El a înregistrat un progres uriaș, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale managementului general. Factorii care au determinat această evoluție continuă să „lucreze" și astăzi, cu siguranță mai intens ca oricând, prefigurând perspective noi de creștere a complexității și importanței managementului resurselor umane.
În baza abordărilor teoretice și metodologice de mai sus, se poate spune că:
– managementul resurselor umane a devenit o componentă tot mai importantă a managementului organizației;
– managementul resurselor umane, fără a fi autonom în plan funcțional, este un domeniu central al managementului firmei, instituției, în genere al organizației;
– managementul resurselor umane, prin funcții, costuri și venituri, are un impact major, crescând, asupra funcționalității și performanțelor organizației.
1.1.2. Principiile managementului resurselor umane
Complexitatea managementului resurselor umane și capacitatea acestuia de a fi o resursă creatoare, științifică, rezultă în mod hotărâtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii reținem în continuare atenția asupra celor mai relevante și mai semnificative:
– principiul previzionării, al formării și asigurării resurselor umane în raport cu cerințele revoluției științifice și tehnice și cu nevoile concrete ale firmelor;
– principiul formării continue a resurselor umane în scopul economisirii resurselor financiare pe de o parte și al integrării rapide în muncă a resurselor umane;
– principiul recrutării, orientării și selecției în raport cu nevoile asigurării concordanței cantitative și calitative dintre resursele de muncă și locurile de muncă disponibile;
– principiul evaluării personalului, al consumului de energie fizică și nervoasă, rezultat din evaluarea posturilor de muncă și a performanțelor;
– principiul motivării angajaților, al stabilirii și diferențierii remunerațiilor în raport cu greutatea și intensitatea muncii și cu performanțele cantitative și calitative; promovarea în funcție și construirea de cariere profesionale;
– principiul protecției muncii în fața riscurilor de îmbolnăvire și accidente de muncă și al protecției sociale în fața riscurilor sociale care nu pot fi preîntâmpinate;
– principiul eficienței economice maxime al utilizării tuturor resurselor în condițiile asigurării securității muncii și ale protecției sănătății, al evidențierii câștigurilor și al productivității pe locuri de muncă, persoane sau echipe de lucru;
– principiul informării, comunicării, al negocierii personale și prin reprezentanți (sindicate, consilii etc.)
– principiul integrării, al cooperării și al participării crescute a angajaților la luarea deciziilor și la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.
1.1.3. Principalele sfere ale activității managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane, așa cum rezultă din modul de definire și din principiile ce stau la baza exercitării lui în practică, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al managementului resurselor de muncă poate și trebuie structurat, în baza definiției și a principiilor de mai sus, în mai multe componente.
Literatura de specialitate reliefează o largă diversitate de structuri, mai sintetice sau mai detaliate în funcție de un larg complex de factori și cerințe între care un rol important are talia firmei (mare, mijlocie, mică).
Ghidându-ne după definiție și după principiile care stau la baza managementului resurselor umane, am optat și în această privință pentru o structură de complexitate medie, care poate fi extinsă sau dimpotrivă restrânsă, după nevoile și particularitățile firmei.
Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:
1. Organizarea și proiectarea posturilor de muncă
– proiectul de organizare și de perfecționare a acesteia;
– proiectarea posturilor;
– analiza posturilor.
2. Asigurarea personalului
– previzionarea necesarului de personal;
– planificarea resurselor umane (număr și structuri);
– recrutarea și selecția personalului;
– evaluarea calităților și așezarea personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecționarea) personalului
– pregătirea profesională:
– reconversia profesională;
– educația și formarea în spiritul altor exigențe (fidelitate, confidențialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.);
– promovarea în funcții;
– formarea carierelor.
4. Evaluarea performanțelor
– performanțele angajaților;
– potențialul și cheltuielile pe posturi de muncă,
– evidențierea limitelor actuale ale locurilor de muncă și ale personalului
– studii și cercetări științifice.
5. Recompensele angajaților
– sisteme de plată;
– plata pentru calificare;
– plata pentru condițiile de muncă;
– plata pentru intensitatea muncii;
– plata pentru rezultatele cantitative și calitative;
– recompense pentru fidelitate, participare etc.;
– alte avantaje pentru angajați.
6. Relațiile angajați – angajator
– legislația (drepturi, oportunități și obligații egale);
– regulament de organizare și funcționare;
– participarea-implicarea;
– asocierea în sindicate;
– informarea-consilierea personalului
– comunicarea și negocierea.
7. Avantajele și bunăstarea angajaților
– sisteme de pensii;
– sisteme de asigurări;
– plăți pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)
– facilități cultural-sportive și facilități de transport și igienă;
– facilități de transport și igienă la intrare și ieșire din schimb.
8. Securitatea și sănătatea angajaților
– umanizarea muncii;
– măsurarea consumului de energie fizică și intelectuală;
– aplicarea ergonomiei la posturile de muncă;
– măsuri de protecție și de securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajaților
– angajarea personalului;
– programe de lucru (flexibile);
– gestionarea costurilor pe locuri de muncă;
– disciplina și controlul;
– sisteme informaționale.
Așa cum am menționat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum și conținutul fiecărui domeniu poate fi extins și concretizat.
1.2. Evoluția managementului resurselor umane
Etape și modele
În abordările precedente a fost pusă în evidență latura statică a managementului resurselor de muncă; definiția, principiile, atribuțiile etc. pot să degaje doar ceea ce este, la un moment dat, managementul resurselor de muncă.
Evoluția managementului resurselor de muncă este de mare însemnătate întrucât numai pe această bază se poate explica procesualitatea devenirii, a nașterii și maturizării și evoluției viitoare a acestuia.
În definitiv, reliefarea etapelor parcurse, a conținutului fiecăreia este singura abordare care explică creșterea importanței managementului resurselor de muncă, a locului și rolului acestuia în cadrul managementului de ansamblu, în firmă, cât și la scară societală, națională și internațională.
1.2.1. Etape ale managementului resurselor umane
Cauze și factori
Prima etapă a genezei managementului resurselor umane se identifică în literatura economică de specialitate ca fiind centrată pe funcția de organizare a firmei (alături de cele privind previziunea, coordonarea, antrenarea-motivarea și controlul).
Managementul resurselor umane era o funcție secundară în cadrul firmei pentru că și munca în ansamblul ei ocupa un loc accesoriu. Șeful de personal îndeplinea mai mult atribuții de ordin administrativ, juridice și disciplinare legate de angajați.
Atribuțiile în materie de muncă și personal urmau să se extindă și scientizeze în legătură cu Opera săvârșită de inginerul F.W. Taylor (1856-1915).
Separând sarcinile de concepție de acelea de execuție și introducând principiul realizării lor prin cele mai eficiente metode și instrumente (the one best way), Taylor a realizat „Organizarea științifică a muncii" (Scientific management of labor) publicată pentru prima dată în 1880; în limba franceză se publica abia în 1911.
Contribuind decisiv la realizarea managementului științific al muncii, Taylor punea capăt etapei precedente a managementului preștiințific, dominant până la 1880, dar și deschidea perspectivele evoluției viitoare a managementului resurselor umane, mai întâi într-o etapă a „școlii relațiilor umane" (1930-1950) și apoi într-o altă etapă, mult superioară, a managementului resurselor umane așa cum l-am conturat mai sus, în analiza noastră statică, la zi, în actualitate.
Limitele acestei etape de început a formării, a ceea ce numim astăzi managementul resurselor umane erau fundamentale; omul parțial era considerat îndreptățit la o motivație materială, pur fiziologică și deci avea doar dreptul la un salariu stabilit de raportul cerere-ofertă; contractul de muncă îmbrăca doar o formă individuală, negociat între patron și angajat. Din aceste considerente etapa de debut a managementului științific s-a „consumat" în condițiile unor vii conflicte. Aceste limite urmau să facă obiectul extinderii și perfecționării managementului resurselor umane în etapele viitoare.
Etapa a doua de dezvoltare a managementului resurselor umane poartă amprenta recunoașterii unui rol mai mare al muncii; locul șefului de personal este luat de Directorul de personal; funcția de personal se îmbogățește în special prin umanizarea muncii. În acest sens o contribuție majoră a jucat Școala relațiilor umane (S.U.A. între 1927-1932). Efortul depus aici a jucat un rol covârșitor în integrarea în managementul resurselor de muncă a aspectelor sociologice și psihologice ale muncii, a factorilor ambientali (temperatură, umiditate, lumină, colorit, zgomot). În managementul resurselor umane câștigă mult teren concepția că omul muncește însoțit nu doar de o motivație biologică, ci de una mult mai largă, profund umană (aspirații, recunoaștere a personalității, socio-educația, mediul de lucru, nivelul de cultură și de viață socială în firmă, de salariu și de alte drepturi).
S-a înțeles nevoia ca managementul resurselor de muncă să promoveze perfecționarea metodelor și tehnicilor de lucru ale managerilor, iar stilul de lucru să devină unul mai antrenant-participativ (de consultare, de creștere a autonomiei grupurilor de lucru, nevoia de sugestii din partea angajaților și de premiere în acest sens, rolul șefului ierarhic de constrângere cedează rolului preponderent al acestuia de antrenare) în special în legătură cu nevoile firmelor de dezvoltare a inovării, de creștere a productivității muncii și de ridicare a calității producției pe care a început să se axeze tot mai mult competiția economică.
Câștigurile manageriale din sfera muncii ale acestei etape au diminuat mult din neajunsurile primei etape (apatia, ostilitatea și grevele și-au redus frecvența și intensitatea). Această etapă de succes, denumită etapa managementului relațiilor umane are însă un caracter intermediar, de trambulină sau de trecere pentru alte noi obiective, de înălțare a managementului resurselor de muncă.
A treia etapă, de management veritabil al resurselor de muncă începe de asemenea sub auspiciile a ceea ce nu fusese asimilat și soluționat în etapa precedentă. Este etapa contractualizării raporturilor manager-angajați. Deoarece evoluția tehnologică (mecanizarea, automatizarea) accentuase și mai mult excedentul de forță de muncă în firmă, respectiv rigiditățile care împiedicau ajustarea efectivelor la nevoile reale, foarte schimbătoare. Pentru contracarare s-au promovat forme de muncă parțială și contracte pe perioadă determinată. Efortul managerial începe să se axeze pe nevoia productivității, a calității și inovării pe de o parte și cerința utilizării pe scară largă a motivării – participării angajaților, inclusiv pentru stimularea mobilității muncii. Se extinde considerabil negocierea colectivă în relația manager-angajați în legătură cu orice schimbare a producției care are influență asupra resurselor umane; mediul muncii (social, politic și juridic) se integrează total în sfera managementului resurselor de muncă; din aceste cauze acțiunea individuală și de grup trece înaintea oricărei obligații. Se realizează descentralizarea și micșorarea treptelor ierarhice pentru aducerea managerului cât mai aproape, „față în față" cu angajații. Sfera largă a motivației aduce cu sine în managementul resurselor umane cerința pregătirii unei varietăți de politici care să poată satisface motivațiile tuturor categoriilor de angajați.
Revoluția managementului resurselor de muncă din această a treia etapă are la bază o explicație cu totul specială. Până la jumătatea secolului al XX-lea (anii '50), munca, resursele umane nu căpătaseră recunoașterea integrală a capacității lor productive. Numărul forței de muncă era considerat o potențialitate productivă limitată, iar latura calitativă, pregătirea forței de muncă era ignorată sau omisă. Din această cauză teoria economică nu putea explica integral sporul de producție. Rezidiul care rămânea-expresia progresului tehnic-era considerat „o măsură a ignoranței noastre", iar cel mai adesea era repartizat proporțional cu contribuțiile celor doi factori „cunoscuți" L (munca) și C (capitalul).
Într-o epocă de intens progres tehnic această situație nu putea fi continuată, astfel că studiile empirice au sugerat explicarea rezidiului, izolarea factorilor lui determinanți și cuantificarea contribuției calității forței de muncă (nivelul de educație și sănătate) la creșterea producției.
Este meritul unor savanți economiști care au creat și pus în circulație conceptul special de capital uman care avea să confere resurselor de muncă nu doar atributul de sursă de costuri, cât mai ales, în primul rând, acela de investiție umană, de resursă economică.
În baza acestui concept de capital uman care ridică forța de muncă, pregătirea acesteia la statutul de resursă strategică, statului i-a revenit funcția de pregătire și formare, de perfecționare a sistemului de educație și învățământ în folosul evident, atât personal cât și al activității economice și sociale.
Pe de altă parte, în raport cu aceeași importanță strategică a resurselor umane, firmelor, respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accentuării integrării resurselor umane, folosirea totalității metodelor și tehnicilor de armonizare a intereselor angajaților cu obiectivele firmei în vederea valorificării energiei creatoare a acestora, motivarea personalului sub toate aspectele pentru ca aceștia să resimtă din plin că aparțin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor și conflictelor. În acest sens, avea să se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acționariat și de cointeresare materială, cercurile de calitate, formarea profesională și sistemele de promovare și de carieră, identificarea culturii întreprinderii etc.
Această evoluție, de-a dreptul spectaculoasă a capitalului uman și a managementului resurselor umane va continua să se intensifice și să se complexeze într-o altă nouă etapă, aceea pe care o deschide societatea cunoașterii în care abia am intrat.
1.2.2. Modele ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane în întreaga lui existență, de la creare și până astăzi, s-a cristalizat, exprimat și afirmat sub formă de modele.
Așa se explică de ce astăzi literatura de specialitate din domeniul managementului resurselor de muncă abundă pur și simplu în modele.
Regăsim astfel modele cu grad diferit de abstractizare și generalizare; de la modelul de tip iconic (imitativ), adică modelul fidel sau cel mai apropiat de realitate, cum este modelul firmei X, dar găsim și modele de firmă cu grade mai mici sau mai mari de abstractizare și generalizare în conținutul cărora se rețin doar însușiri esențiale, comune unui număr mai mic sau mai mare de firme (X; = 1…n).
În cele ce urmează, noi ne vom referi la acest al doilea tip de model de firmă, cu gradul cel mai mare de generalizare. De aici rezultă că acest model este expresia unei etape de evoluție a managementului resurselor umane. Pe cale de consecință, putem spune că există tot atâtea modele de management al resurselor umane, câte etape esențiale s-au succedat în evoluția acestuia. Să le examinăm sumar în cele ce urmează, atât individual, cât și comparativ.
Pentru început vom examina succesiv trei modele care acoperă practic întreaga plajă de evoluție a managementului resurselor umane, de la marele Taylor până în epoca noastră.
Teorii alternative privind managementul resurselor umane
(Sursa: R.E. Miles, Theories of Management Implications for Organizational Behavior and Developement, McGrow Hill, N.York, 1975, p. 35)
Modelul tradițional, prin toate caracteristicile reținute, rezultă cu claritate din etapa întâi de evoluție a managementului resurselor de muncă. Opera tayloristă recunoaște că munca este neplăcută, fără conținut, dar aceasta nu are prea mare însemnătate dacă angajatul câștigă în compensație. Se înțelege de aici că oamenii tolerează orice muncă dacă este plătită corespunzător. În fine, diviziunea și separarea muncilor de concepție de cele de execuție și fragmentarea acestora nu implică creativitate și angajații nici nu pot să fie nici creativi și nici lăsați să-și controleze singuri munca, rezultatele. De aici rezultă că sarcina managerului în acest model este să fragmenteze sarcinile pentru a putea fi învățate ușor și realizate lesnicios, după care managerul trebuie, în consecință, să supravegheze și să controleze subordonații. Și în fine, se credea că dacă sarcinile de muncă sunt simple iar oamenii sunt controlați, rezultatele muncii pot fi de calitate și chiar superioare standardelor.
Din explicațiile date primei etape de evoluție a managementului resurselor umane și din nevoia imperioasă a trecerii la a doua etapă și deci la perfecționarea managementului, rezultă că perceptele teoretice nu s-au prea confirmat în multe cazuri.
Modelul relațiilor umane include predicții care sunt negări ale celor pe care se întemeiază modelul precedent, tradițional.
Modelul relațiilor umane realizează umanizarea acestora, recunoaște că pe lângă bani (și nevoi fiziologice) oamenii au și alte motivații cum sunt acelea de a fi utili și importanți, să fie recunoscuți ca individualități și să aibă apartenență la grup etc.
În consecință, managerul lasă loc subordonaților să-și realizeze o autoconducere și autocontrol pentru activitățile de rutină, consultă și ia în considerare sugestiile angajaților, arătând că aceștia sunt importanți și utili firmei.
De asemenea, din cele arătate, în condițiile accesului la informație, rezultă că angajații pot participa eficient la dezbaterea problemelor și la formularea deciziilor, îmbunătățindu-se starea lor de spirit (moralul), fără a mai ține prea mult seama de poziția ierarhică ce îi separă, devenind cooperanți și mai eficienți, iar obiectivele firmei pot fi realizate cu mult mai mult succes.
Modelul resurselor umane este clădit pe eliminarea separării tayloriste între munca fizică și munca de concepție; munca nu mai apare neplăcută, angajații devin dispuși la efort suplimentar, dincolo de obligațiile zilnice.
Sarcina de căpetenie a managerului este aici să încurajeze participarea tuturor resurselor umane disponibile, deoarece toți vor lucra după posibilități, iar dacă este nevoie, sunt înclinați pe de-a întregul să învețe. Se înțelege de aici că aceste premise vor îmbunătăți calitatea, productivitatea; angajații vor fi mai inovatori, astfel că firma va fi mai eficientă, mai prosperă, mai capabilă să facă față competiției economice.
Modelele examinate, privite în succesiunea lor, pot fi apreciate ca fiind mecanisme manageriale tot mai perfecționate de alocare și utilizare a resurselor umane.
Nu poate nimeni să nege această apreciere, pentru că fiecare etapă și, deci, fiecare model a eliminat obstacolele, frânele și cauzele conflictuale pe de o parte și a asigurat permanent calea creșterii performanțelor economice, contribuția managementului resurselor umane la progresul general, economic și social al umanității.
Din aceste perspective credem că este cât se poate de concludentă și analiza comparativă a câte două perechi de modele.
Prima pereche reunește un model specific celei de a treia etape de evoluție a managementului și un model al celei de-a doua etape, combinat ușor cu unele caracteristici ale modelului etapei întâi.
Caracteristici distinctive ale managementului resurselor umane, comparativ cu managementul personalului
(Sursa: D. Goss, Principles of Human Resource Management, London and New York, 1994, p. 1 – citat după Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediția a patra, București, 2003, p. 34)
A doua pereche de modele care face obiectul comparației noastre pune față în față modelul conservator, adică derivat din realitățile în care s-a născut opera lui F.W. Taylor, și modelul inovator, adică specific celei de-a treia etape de dezvoltare a managementului resurselor umane.
( prelucrat după Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Național de Dezvoltare Economică, 2001, p. 40 și 41; Eduard Rădăceanu, Management. Generatorul succesului, Editura Bren, București, 2001, p. 88)
Etapele evoluției managementului resurselor umane și a formele lor simplificate, modelele explică creșterea și progresul spectaculos al managementului resurselor umane, ilustrate de trecerea de la managementul autoritar, la managementul inovativ, creator și, desigur de contribuția de mare preț, crescândă a managementului resurselor umane la creșterea firmei, la progresul economic și social al omenirii în epoca noastră contemporană.
CAPITOLUL 2.
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE
2.1. Activitatea de recrutare a resurselor umane definiție și particularități
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici și aptitudini solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.
Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive, precum și pentru asigurarea posturilor noi , create prin dezvoltarea întreprinderii.
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din acre urmează să fie aleși candidații capabili și care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund ce mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Înainte de a se lua decizia de angajare de noi resurse umane este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare. Nevoile de recrutare trebuie incluse în strategia de personal a firmei. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfășurarea în bune condiții a procesului de recrutare a personalului. Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială:
alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective, imparțiale;
efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat pe categorii de personal;
informarea corectă și exactă despre cerințele postului;
efectuarea recrutării după un plan standard, nediscriminatoriu;
determinarea necesarului de resurse umane pe baza strategiei recrutare implemenate în cadrul firmei.
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli.
Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.
Succesul unei organizații este asigurat dacă angajații sunt recrutați după proceduri adecvate. Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate.
Recrutarea asigură totalitatea persoanele din care se va efectua selecția. Conceperea și desfășurarea corectă a recrutării asigură premisele obținerii unor reduceri a costurilor procesului de selecție a personalului.
Recrutarea este influențată de următorii factori externi și interni:
condițiile și schimbările de pe piața muncii;
capacitatea sistemelor de pregătire și de dezvoltare a resurselor umane și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracția zonei sau a localității, precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, ca, de exemplu: locuința, transportul, magazine etc.;
reputația organizației;
preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă;
obiectivele din domeniul resurselor umane;
cultura organizațională;
politicile și practicile manageriale în domeniul resurselor umane;
cerințele absolut necesare pe care organizația consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante;
situația economico-financiară a organizației;
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcurs condițiilor concrete neprevăzute inițial, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane. Acest plan se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii care este necesar întreprinderii să ocupe posturile în vederea dezvoltării acesteia și a celor care devin vacante din diferite motive pe parcursul anului, astfel că la sfârșitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de resurse umane necesar în structura corespunzătoare necesităților firmei.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante.
Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Agenția de Ocupare a Forței de Muncă, instituții de învățământ, angajări directe, ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.
Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactați, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justețea deciziei luate de către recrutor.
Numeroase cercetări în domeniu au evidențiat faptul că, atunci când noilor candidați li se oferă informații cât mai exacte, nu se produce o scădere a numărului de solicitanți, ci se realizează o reducere semnificativă a fluctuației și crește ușor loialitatea față de organizație.
2.2. Metode, surse și strategii de recrutare
2.2.1. Metode de recrutare a personalului
Metodele manageriale practicate pentru recrutarea personalului modern conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului sunt:
publicitatea;
rețeaua de cunoștințe;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
căutarea persoanelor;
fișierul cu potențialii angajați;
activitățile de marketing;
agențiile de ocupare a forței de muncă;
Publicitatea este metoda de recrutare a personalului cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficient, anunțul de publicitate trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunțe clar cerințele care urmează să fie îndeplinite, să fie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele vizate, să fie atrăgător și bine conceput. Baza fiecărui anunț de angajare o reprezintă: profilul candidatului, descrierea locului de muncă, strategia de resurse umane a firmei. Eficiența unui anunț pentru un post vacant poate fi analizată prin: numărul de întrebări pe care l-a determinat, numărul de cereri depuse, măsura în care candidații corespund cerințelor. Trăsăturile unui anunț eficient de angajare sunt următoarele: identifică firma printr-o scurtă descriere; promovează detalii concise, dar suficiente despre natura locului de muncă vacant; prezintă caracteristicile personale esențiale ale candidatului; se referă pe scurt la caracteristicile preferabile; descrie principalele condiții ale angajării fără a face referiri la recompense; arată cum și cui se poate adresa candidații pentru detalii sau pentru depunerea cererilor; toate informațiile sunt prezentate într-o formă concisă și atractivă; corespunde reglementărilor legale în domeniu.
Rețeaua de cunoștințe este metoda care constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care presupune apelarea la specialiști în recrutarea personalului. Consilierii competenți și bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Ea se recomandă pentru funcțiile de manageri, de directori, șefi compartimente și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.
Fișierul cu potențialii angajați este o metodă de recrutare modernă, operativă și se bazează pe folosirea unui fișier pentru anumite funcții necesare sau probabile întocmit de compartimentul resurse umane al firmei.
Prin acțiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieței muncii posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesați. Astfel recrutarea personalului este privită ca o activitate de marketing specifică pieței forței de muncă. Metoda se folosește în special pentru recrutarea candidaților pentru posturi de rang superior.
Agenția județeană de ocupare a forței de muncă dispune permanent de evidența cererilor și a locurilor de muncă disponibile.
Dintre criteriile de recrutare cele mai importante ar fi: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare al candidaților; fiecare firmă însă, poate avea criterii specifice de recrutare în funcție de necesități.
Competența, ca și criteriu de recrutare, are accepție largă și include: cunoștințele, abilitățile în realizarea sarcinilor, inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.
Instrumentul cel mai des folosit în activitatea de recrutare este profilul candidatului care reprezintă un sumar al celor mai importante cunoștințe, abilități și caracteristici cerute candidatului pentru postul respectiv, pentru a fi capabil să își îndeplinească atribuțiile la un standard de performanță acceptabil.
Planul cu 7 puncte elaborat de Alec Roger, profesor la Institutul de Psihologie Industrială din Marea Britanie în anii 1950 s-a dovedit a fi cel mai popular model pentru realizarea profilului candidatului. Elementele esențiale surprinse de acest plan sunt: constituția fizică, realizările, inteligența generală, aptitudinile speciale, caracterul, impactul asupra celorlalți, corecția.
În practică, se poate efectua o clasificare a datelor din profilul candidatului în „esențiale” și „preferabile”. Relația dintre trăsăturile esențiale și cele preferabile este determinată de: felul muncii în sine, domeniul de activitate al firmei, politicile de recrutare ale firmei, cerințele din fișa postului.
2.2.2. Surse de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane se poate realiza din trei grupe de populație:
populația aptă de muncă;
populația activă;
mulțimea celor recrutați.
Populația aptă de muncă se determină după limitele vârstei apte de muncă care sunt reglementate prin lege. În România vârsta aptă de muncă se consideră între 16 și 65 de ani. Din această categorie se scade populația în limitele vârstei apte de muncă dar incapabilă de muncă. Această grupă oferă cel mai mare număr posibili candidați pentru recrutare.
Populația activă cuprinde, din punct de vedere economic, toate persoanele de peste 14 ani care în perioada de referință au constituit forța de muncă disponibilă utilizată sau neutilizată. Este alcătuită din populația ocupată și șomeri. Populația ocupată include persoanele care au un loc de muncă si care, în perioada de referință, au lucrat pe baza unui contract de muncă sau în mod independent; persoanele temporar absente de la muncă care își păstrează legătura formală cu locul de muncă; elevii și studenții; pensionarii care lucrează; lucrătorii familiali neremunerați; ucenicii sau stagiarii remunerați. În acest caz sursele de recrutare sunt mai limitate și este nevoie de un mesaj de recrutare referitor la salariu, îndatoriri etc.
Mulțimea celor recrutați este grupa care cuprinde persoanele evaluate pentru selecție, fiind influențată în primul rând de reputația organizației, de informațiile puse la dispoziția celor interesați.
Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au reviste interne. În cazul muncitorilor, managerul responsabil cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză să recomande angajați care au calificare corespunzătoare, iar în cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați. În cazul managerilor se practică elaborarea unor planuri de succesiune managerială și întocmirea unei liste de candidați.
Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:
se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
angajații se remarcă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;
timpul de acomodare și de integrare al angajatului în colectivul în care există postul, se reduce;
recrutarea este mai puțin costisitoare.
Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:
în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajații actuali să nu poată face fata;
promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, efect a denumit efect de undă;
se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizează prin două metode: metoda informală și metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutarea de lucru pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi: Agențiile de Ocupare a Forței de Muncă, care dispun de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile.
anunțurile de mică publicitate, care sunt recepționate de angajații întreprinderii.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii;
se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ;
persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.
Pe de altă parte, această metodă prezintă și numeroase dezavantaje:
evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, ca referințele, întâlnirile relativ sumare, ca interviurile;
costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii, care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată;
există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție;
descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare.
2.2.3. Strategii de recrutare a personalului
Strategiile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Strategiile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.
2.3. Selecția resurselor umane – particularități
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celor mai capabili candidați pentru desfășurarea unei activități profesionale.
În societatea contemporană, selecția resurselor umane se efectuează ținând seama de: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesionala, automatizarea și creșterea competenței, concurenței și uzarea rapidă a cunoștințelor.
Selecția resurselor umane trebuie abordată din punct de vedere economic, psihologic și sociologic. La baza acesteia stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a candidaților. Prin selecția profesională se asigură folosirea la un nivel superior a potențialului de muncă pe baza corelării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor și deprinderilor la natura și complexitatea cerințelor impuse candidaților.
Organizațiile în general și firmele în special au fost întotdeauna preocupate de selecția resurselor umane, deoarece această activitate poate deveni costisitoare dacă angajează persoane care în cele din urmă sunt apreciate ca fiind necorespunzătoare postului. Din acest punct de vedere selecția resurselor umane poate fi privită ca o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerințele postului.
Selecția personalului potrivit reprezintă o importanță capitală pentru punerea în aplicare cu succes a strategiei organizației. Strategia organizației poate afecta responsabilitățile postului, iar cerințele postului influențează procesul de selecție.
Procesul de asigurare de personal, în general, și procesul de selecție a personalului, în special, trebuie să aibă în vedere numeroși factori externi și interni și să fie astfel concepute încât să corespundă nevoilor organizației.
Având la bază oferta de candidați obținută în urma activității de recrutare pentru a alege pe cele mai bune, cel mai competitiv candidat sau cele mai potrivit postului, organizația efectuează selecția acestuia. Din acest punct de vedere selecția personalului reflectă pur și simplu cât de bine s-a făcut recrutarea candidaților și cât de bine au fost satisfăcute cerințele legii cererii și ofertei de forță de muncă.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază ale procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.
Selecția personalului se impune atât la angajare, cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căile multiple pe care angajatorii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.
Selecția personalului se face folosind două categorii de metode:
a) Metode empirice care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii și pe modul de prezentare la o discuție a candidaților. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:
analiza grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relații între personalitate și scris;
frenologia studiază existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului și conformația craniului;
astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;
poligraful (detectorul de minciuni) ;
chirologia sau știința studiului mâinii, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii;
testele pentru droguri și testele genetice.
b) Metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.
Selecția resurselor umane este un proces ce acționează în două sensuri: firma evaluează candidatul și acesta, la rândul său evaluează firma.
După opinia specialiștilor în selecția personalului proiectarea unei strategii de selecție implică următoarele aspecte:
criteriile folosite la selecția candidaților;
tehnicile sau metodele de culegere a informațiilor necesare;
folosirea informațiilor obținute în procesul de selecție;
măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienței procesului de selecție a personalului.
Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfășoară procesul de selecție. Din acest motiv procedurile sunt practic predictori ai procesului de selecție, iar variabilele utilizate pentru măsurarea performanțelor candidatului sunt criteriile de selecție. Criteriile de selecție reprezintă aspecte comportamentale esențiale pe care candidatul va trebui să le aplice dacă va fi angajat.
În managementul resurselor umane, criteriile abordate drept variabile, ce urmează să fie prevăzute, sunt normele sau standardele prin care se evaluează acceptabilitatea unui predictor. Pentru majoritatea predictorilor, criteriile reprezintă performanțele postului.
Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema celor mai potrivite metode. La adoptarea unei decizii în acest sens ajută următoarele criterii:
compatibilitatea metodei de selecție cu postul;
utilitatea;
acceptarea metodelor de selecție de către manageri;
impactul social;
legalitatea.
Selecția personalului nu reprezintă numai pașii pe care îi face candidatul de la recrutare la angajare, ci continuă cu verificarea și studierea comportamentului noului angajat față de: mediul fizic real, climatul psihosocial, colectivul de muncă, sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor. Pe baza acestor informații suplimentare, se va verifica justețea repartizării inițiale în urma selecției sau se va putea recomanda o nouă repartizare.
2.4. Etapele procesului de selecție
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, după cum urmează (fig.nr.1):
alegerea preliminară a solicitanților;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referințelor;
examenul medical;
interviul final;
perioada de probă;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Selecția de personal este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă fiind un obstacol pentru candidați. Deci, trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptarea în etapa precedentă.
Selecția personalului este un proces de comunicare în dublu sens, precum și o componentă a relației firmei cu mediul. Astfel, comisia de selecție a întreprinderii se află în fața unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute. Când comisia de selecție ia în considerare candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post vacant, trebuie să se aibă un minimum de informații despre persoana respectivă.
După ce s-a hotărât către care organizație să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimit o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoțită de un curriculum vitae sau de o scurtă biografie.
Scrisoarea de prezentare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Scrisoarea de prezentare trebuie să fie scurtă, concisă și, dacă este posibil, redactată într-un stil direct și însoțită de un curriculum vitae.
Curriculum vitae este unul din cele mai la îndemână procedee de evaluare folosit în procesul de selecție. Fiind primul contact cu conducerea firmei, joacă un rol foarte important pentru că el formează prima impresie. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv și incitant atât în formă, cât și în conținut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcțional și țintit.
Curriculum vitae cronologic prezintă o particularitate importantă importantă, și anume, începe cu activitățile mai recente și continuă, în ordine invers cronologică până la cele de început.
Curriculum vitae funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără să țină seama de cronologia lor.
Cele mai multe curriculum vitae sunt combinații a două elemente: informații de rutină și informații personalizate despre candidat. Aceste informații conțin:
nume, adresă, telefon, email;
vârstă, stare civilă, situație familială;
educație: studii medii, universitare;
calificări, diplome postuniversitare, studii aprofundate, etc.;
apartenența la o organizație profesională, implicare civică, pasiuni;
limbile străine cunoscute;
viziunea personală asupra evoluției profesionale;
viziunea personală asupra intereselor personale și motivațiilor.
Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului.
Formularul de cerere pentru angajare este organizat, tipizat și este un instrument de culegere a informațiilor despre candidați. Acesta poate atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat dar este obligatoriu la dosarul candidatului.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul pentru candidat.
Interviul de selecție este o întâlnire între unul sau mai mulți reprezentanți ai unei firme și un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.
Un interviu de selecție îndeplinește trei funcții:
obține informații despre motivele și comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalității sale;
verifică dacă informațiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea și relevanța experienței și calificărilor;
oferă candidaților informații despre post și firmă.
În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:
interviul structurat (metoda directivă);
interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
interviul semistructurat;
interviul sub presiune.
Interviul structurat folosește întrebări standard, stabilite anticipat care se pun în aceeași ordine fiecărui candidat. Există trei feluri de interviu structurat:
interviul tradițional;
interviul situațional;
interviul de descriere a comportamentului.
În interviul tradițional, denumit și interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obținerii de la candidat a unor informații în legătură cu calificarea, abilitățile și aptitudinile necesare pentru succesul în post.
Interviul situațional implică întrebări de cunoaștere a postului , explicarea unei proceduri și dorința candidatului de a se conforma cu cerințelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informațiile referitoare la performanța trecută în împrejurări asemănătoare.
Interviul nestructurat folosește întrebări generale care să-l determine pe candidat să vorbească despre el. În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părți importante din experiența candidatului.
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului. Se numește interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce privește genul de întrebări pe fiecare treaptă și nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea și experiența proprie.
Interviul sub presiune se folosește mai rar, pentru posturi în care se lucrează sub stres; cel care conduce interviul ia o atitudine agresivă pentru a urmări reacțiile candidatului sub presiune psihică. Introducerea stresului cu intenție în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenționat să nu fie excesiv.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie planificat și să aibă obiective raționale pentru a evalua caracteristicile definitorii ale solicitanților.
Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție sunt supuși în continuare la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau contraindicații pentru posturile avute în vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților evidențiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice și psihice.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții de aplicare și interpretare.
Condițiile de examinare trebuie să fie identice pentru toți cei examinați, iar normele și instrucțiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.
Testele de selecție pot fi clasificate astfel:
teste privind caracteristicile fizice;
teste de inteligență;
teste de aptitudine;
teste de personalitate;
teste de verificare a cunoștințelor;
teste de preferințe ocupaționale.
Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie, starea fizică și starea sănătății. Caracteristicile fizice (înălțime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacție) pot fi relativ ușor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferențele fizice nu sunt foarte importante în plasarea angajaților în posturile corespunzătoare.
Testele de inteligență caracterizează sub diverse unghiuri puterea și funcția minții de a stabili legături și de a face legături între legături. Inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.
Testele permit determinarea vârstei mentale și a coeficientului de inteligență. Vârsta mentală este dată de inteligență .
Pe baza vârstelor mentale se definește coeficientul de inteligență (IQ) astfel:
(vârsta mentală / vârsta cronologică) x 100
O persoană de inteligență medie, evident, va avea IQ = 100.
Testele de aptitudine sunt teste speciale de abilități mecanice, spațiale și numerice. Ele sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților. Dintre aptitudinile generale amintesc: memoria, atenția, spiritul de observație. Testele de aptitudini speciale caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte: testele de aptitudini de manager, testele de aptitudini de organizare, testele de aptitudini tehnice.
Testele de personalitate încearcă să analizeze personalitatea candidaților pentru a face predicții despre comportamentul lor în cadrul unui rol. Evaluarea personalității se realizează cu ajutorul următoarelor teste: autodiagnosticul, aspectul fizic și modul de comunicare, testele situaționale, testele psihosomatice.
Testele de verificare măsoară cunoștințele și competențele pe care candidatul deja le posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:
testele privind o anumită parte a activității candidatului aleasă cu foarte mare atenție, care va crea o imagine generală asupra întregii sale activități ;
testele simbolice care reprezintă aspecte ale activității anterioare descrise în termeni verbali și pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoștințelor, interpretarea unor specificații tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaților ar trebui validate. În acest scop este necesară:
validarea conținutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le măsoară;
validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obținute de același grup de candidați care a fost supus altui test deja validat;
validarea predictivă, în care performanțele angajaților la locul de muncă sunt comparate cu punctajul obținut la test;
validarea concurentă prin care testul este dat angajaților care ocupă un post similar cu cel scos la concurs; dacă există o relație directă proporțională între punctajul obținut și performanțele în activitate, atunci testul poate fi validat;
validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În prima etapă sunt testați angajații, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul validat este utilizat pentru candidații la posturi similare, performanțele ulterioare ale celor angajați fiind comparate cu punctajul obținut la test.
Verificare referințelor reprezintă un mijloc de verificare a informațiilor furnizate de către candidat în curriculum vitae, interviu sau formularul de cerere de angajare. Aceste referințe pot fi din școală sau universitate sau de la locurile de muncă anterioare. Asupra referințelor personale, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el.
Examenul medical este obligatoriu pentru toți candidații selectați pentru că rezultatul acestuia influențează decisiv angajarea.
Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuții – interviu sau a desfășurării interviului final.
Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă în conformitate cu elementele cunoscute și discutate la interviu. Firma este obligată să asigure condițiile de lucru, sistemul logistic, responsabilitățile postului în concordanță cu ceea ce s-a stabilit și discutat în cadrul interviului.
Fig. Nr.1
Procesul de selecție al personalului
CAPITOLUL 3.
STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. ROMTEL S.A.
Pentru o țară ca România, este absolut firesc efortul științific de cunoaștere și de diagnosticare a capacității managementului firmelor românești de a face față cu succes competiției economice atât în interiorul cât și în afara pieței europene.
Managementul firmei în țările cu economie de piață performantă a ajuns într-un asemenea stadiu de evoluție încât este cunoscut și unanim recunoscut ca un factor deosebit de important de creștere economică modernă, de împletire a profitului maxim cu protecția mediului natural, a resurselor naturale și cu protecția mediului social. Capacitatea firmelor de a contribui la dezvoltarea economică durabilă rezidă astăzi tot mai clar în calitatea și modernismul managementului, în general și al resurselor umane, în special și din ce în ce mai puțin din solicitarea volumului celorlalte resurse naturale tradiționale.
Acest loc distinctiv pe care-l ocupă astăzi managementul firmelor din țările dezvoltate în rândul factorilor de creștere economică reprezintă punctul central de referință pentru evaluarea stadiului pe care firmele românești l-au atins în ceea ce privește însușirea și aplicarea managementului modern, performant, în toată amploarea și complexitatea acestuia.
Acest obiectiv unic al prezentului capitol este cât se poate de complex și de dificil de realizat. Pe de o parte pentru că o cercetare exhaustivă a marilor firme românești nu ne este ușor la îndemână, fără să mai vorbim de multitudinea de firme românești mici și mijlocii existente care, evident, nu pot fi examinate în totalitate. Pe de altă parte, pentru că firmele românești, de orice dimensiune, aparțin practic, întregului spectru de ramuri și subramuri ale economiei, fiecare dintre acestea cu numeroase particularități tehnologice și manageriale.
Multe dintre aceste dificultăți de investigare și diagnosticare a stadiului atins în practicarea unui management performant în firmă au fost învinse prin recurgerea la o diversitate de modalități de procurare a datelor și informațiilor. Dintre aceste modalități concepute și aplicate special în practica firmelor menționăm:
– o machetă de date și informații înscrise în serii dinamice pentru o perioada , privind principalii indicatori de performanță ai firmei și mai ales indicatorii principalelor corelații ale productivității și salariilor medii (nedeflatați și deflatați); indicatorii bilanțului social al firmei (utilizarea fondului de timp); pierderile pe cauze, accidente și boală, disciplină; îndeplinirea normelor de muncă, revizuirea și fundamentarea acestora; distribuirea muncitorilor în acord după nivelul îndeplinirii normelor, distribuirea muncitorilor și salariaților după gradul de realizare a salariului tarifar de încadrare ș.a. În fine, am solicitat informații și date specifice fiecărui domeniu al managementului resurselor umane (puncte tari și puncte slabe, obiective de viitor etc.) începând cu fișa postului, stabilirea planificată a necesarului de personal, recrutarea, selecția, integrarea, încadrarea, evaluarea performanțelor individuale, remunerarea și motivarea, promovarea și evoluția în carieră etc.
– chestionare de interviu în vederea evaluării modelului managerial al firmei, a managementului superior, mediu și inferior, a interacțiunilor acestora în procesul unic al gestiunii și managementului resurselor umane, atât la nivel global pe ansamblul firmei, cât și pe principalele funcții ale managementului general și ale managementului resurselor de muncă, în special. În cadrul acestora s-a testat și atitudinea salariaților (comportamentul, atașamentul etc.) față de firmă, față de performanțele economice ale firmei.
3.1. Prezentarea generală
Societatea are personalitate juridică și este reprezentată în relațiile cu persoanele fizice sau juridice de către Managerul general și Directorul Economic.
3.2. Obiectul de activitate
Societatea operează în domeniul telecomunicațiilor, principalul său obiectiv de activitate fiind:
– operarea, modernizarea, extinderea și întreținerea rețelelor și liniilor de telecomunicații prin cablu, fibra optică, radio și orice alte mijloace;
– furnizarea de telecomunicații și servicii de telecomunicații;
Principala activitate a Societății o constituie telecomunicațiile – cod CAEN IA 6420.
Sunt incluse activități cum ar fi:
a) instalarea, operarea, exploatarea, administrarea și dezvoltarea infrastructurii de telecomunicații de orice fel, la nivel local, național, internațional;
b) oferirea, dezvoltarea, exploatarea și administrarea de servicii de telecomunicații locale, naționale, internaționale;
c) oferirea, dezvoltarea, exploatarea și administrarea oricăror altor servicii de telecomunicații, cum ar fi:
– servicii de transmisie vocala
– servicii de transmisie de date și imagini, în timp real sau nu
– închiriere de circuite de transmisie
– servicii de telecomunicații cu valoare adăugată.
d) dezvoltarea, instalarea, operarea, administrarea și exploatarea de servicii de telecomunicații fixe și mobile de orice natura.
3.3. Principalii indicatori de performanță
Prime pensionare 1.516.386 1.670.539
Disponibilizări 10.453.445 7.969.722 32.177.191
Brut fără disp. și prime de pensionare 93.556.205 150.544.929 200.026.963
Salariu mediu brut fără disp și prime 5.665.952 9.808.765 15.592.997 de pensionare
Se remarcă o evoluție bună și o corelație corespunzătoare a principalilor indicatori de performanță.
3.4. Structura organizatorică a societății
Activitatea S.C. Romtel S.A. – D.Tc.Constanța este structurată în 20 de departamente (servicii).
Conducerea societății are în subordine:
– un aparat administrativ ( personal T.E.S.A )
– un aparat operativ (personal din unitățile de prestări de servicii)
Structura organizatorică a fost analizată și modificată de mai multe ori din anul 1991 și până în prezent. La sfârșitul anului 2012, structura organizatorică corespundea nevoilor impuse de procesul de prestări de servicii, fiind în concordanță cu obiectivele societății și necesitând cheltuieli acceptabile de funcționare.
Societatea a utilizat în anul 2012 un număr de 1020 de posturi, din care:
– 160 posturi de administrație (T.E.S.A.)
– 860 posturi de lucrători operativi și muncitori
Managementul resurselor umane este bine structurat bazându-se pe motivație.
Datorită preocupării colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul în echipă, atât la nivelul conducerii unității, cât și la nivelul serviciilor, al formațiilor de lucru, facilitează o dezvoltare, determină o preocupare crescută a colectivului de salariați pentru continua îmbunătățire a calității.
3.5. Recrutarea personalului
De regulă, un manager „moștenește" echipa cu care lucrează. Exercitarea aptitudinilor pentru alegerea oamenilor potriviți se manifestă doar atunci când apar posturi libere și este extrem de important să alegem persoana cea mai potrivită postului respectiv, iar deciziile legate de recrutare și selecție sunt unele dintre cele mai importante pe care le elaborează un manager.
Nu există un factor care să influențeze performanțele mai mult decât oamenii și felul în care ei corespund posturilor pe care le dețin.
Recrutarea și selecția personalului sunt procese costisitoare, dar greșelile în angajarea oamenilor pot fi și mai costisitoare. Pentru acest motiv este necesară o anumită pregătire, dar ea va fi răsplătită cum se cuvine dacă recrutarea și selecția se face corespunzător cerințelor firmei și a postului.
În tot acest proces trebuie să ținem seama că nu achiziționăm un obiect, ci o ființă umană ce-și urmărește propriile scopuri, așa cum și managerii le urmăresc pe ale lor. Alegerea greșită poate fi un dezastru atât pentru angajat cât și pentru manager și organizație. Deci, în cursul procesului de recrutare și selecție, organizația (reprezentată prin manager) și candidatul încearcă să determine în ce măsură pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post.
În cadrul D. Tc. Constanța, a devenit vacant prin pensionare postul de telefonistă rural la Centrala Telefonică Manuală Albești.
În conformitate cu planul de retehnologizare al telefoniei rurale și politica de personal a societății Romtel S.A., acest post vacant poate fi ocupat numai cu contract de muncă pe perioadă determinată (până la retehnologizare-digitalizare).
Am ales acest post pentru că numai angajarea personalului de execuție operațională este atributul direcției de telecomunicații, pentru restul angajărilor, direcția de telecomunicații se ocupă doar de anunțarea concursului, strângerea documentelor pentru înscrierea la concurs, verificarea lor.
De selecție se ocupă S.C. Romtel S.A. prin divizia de Instruire.
Etapele care se parcurg pentru angajarea unei telefoniste rural Oficiul T.T. Albești sunt:
1. Obținerea aprobării de la S.C. București – Direcția Executivă de Personal și Instruire pentru organizarea concursului;
2. Anunțarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forței de Muncă Constanța;
3. Anunțarea concursului în presa locală, la sediul Oficiului T.T. Albești, la sediul D.Tc. Constanța prin afișe.
Anunțurile cuprind:
– condiții de studii
– calificare
– cazier
– fișă medicală
– condiția minimă de promovare
– bibliografia necesară
4. Înscrierea la concurs presupune:
– depunerea unei cereri de participare la concurs
– C.V.
– recomandare de la ultimul loc de muncă din care să rezulte că nu a produs pagube
– o declarație pe proprie răspundere că nu are cazier și că este sănătos din punct de vedere medical
Actele doveditoare urmând a fi aduse după afișarea rezultatelor finale (dacă este declarat reușit);
5. Desfășurarea concursului – de regulă, datorită numărului mare de candidați, comisia renunță la interviu, considerând în acest caz ponderea probei practice de 40% în media finală.
6. Luarea deciziei se face pe baza prezentării mediilor finale ale candidaților, fiind ales cel cu media cea mai mare. Când există doi candidați cu aceeași medie, are prioritate cel care este deja salariat al unității pe un alt post. Același principiu se aplică și pentru soț, soție, copiii salariaților (conform art. 61, al. 1 CCM). În altă situație decât cea menționată, alegerea este atributul exclusiv al administrației.
Din această prezentare se constată că, la angajarea unei telefoniste rural, nu se face o analiză a postului datorită obligativității asigurării programului de lucru în centrala telefonică.
Această procedură standardizată are avantajul că diminuează costurile cu recrutarea și selecția personalului, managerul poate lua decizia foarte repede și ușor, rezultatul anunțându-se în cursul aceleiași zile.
Eliminarea interviului poate constitui și un mare dezavantaj, pentru că nu întotdeauna persoana care a obținut nota cea mai mare are și calitățile necesare lucrului cu abonații, aducând prejudicii calității serviciilor prestate și imaginii unității.
3.6. Analiza postului
Pentru a putea găsi persoana potrivită pentru un post, trebuie să știm exact conținutul acestuia, aptitudinile și calitățile pe care le pretinde.
Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acestuia și se efectuează în trei etape (pe trei activități principale):
1. Identificarea postului – descrierea postului-obținerea de răspunsuri la întrebările : Ce se face? Când se face? De ce se face? Unde se face? Cum se face?
2. Descrierea atribuțiilor
– stabilirea responsabilităților față de munca celorlalți: resurse materiale; echipamente; bani/buget.
– stabilirea relațiilor de muncă: cu colegii; cu superiorii; cu alte departamente; cu clienții.
3. Evidențierea cerințelor postului față de ocupant:
– Cerințele postului: standarde de performanță; experiență și aptitudini; educație și instruire; sănătate.
– Condiții de muncă: ambient; sociale, colectiv; economice, salarii.
Verificarea analizei postului se face prin discuții cu deținătorul postului și cu șeful ierarhic al acestuia.
Ca metode de analiză a postului se pot folosi: observarea; autofotografierea; interviul (individual sau de grup); chestionarul de analiză a postului; chestionarele specializate.
Ele prezintă o serie de avantaje și dezavantaje legate de precizia datelor, consumul de timp pentru elaborarea analizelor.
În cadrul D.Tc. Constanța, pentru analiza posturilor de execuție operațională din ariile de management tehnic și exploatare-comercial (din care face parte și postul de telefonistă rural de la Oficiul T.T. Albești se folosește chestionarul de analiză a postului care se înmânează spre completare ocupantului postului (celeilalte telefoniste) și șefului ierarhic superior-telefonista supraveghetoare din CTM.
Analistul postului coroborează rezultatele, întocmește analiza postului, o prezintă spre avizare șefului de serviciu resurse umane și spre aprobare directorului.
Pentru postul de telefonistă rural Oficiul T.T. Albești a rezultat următoarea fișă de analiză a postului:
1. Identificarea postului-telefonistă rural Oficiul T.T. Albești – prestează timp de 8 ore/zi, în 2 schimburi, servicii de telecomunicații abonaților centralei, clienților prezentați la cabină (convorbiri cabină, telegrame, încasare factură telefonică, primește cereri și reclamații, întocmește decont bănesc).
2. Responsabilități
– materiale
– întocmire bonuri convorbiri
– taxare conform tarifelor
– încasarea corectă a facturii telefonice
– față de echipament
– exploatarea corectă a centralei
– semnalarea deranjamentelor
– folosirea corectă a casei de marcat
– față de buget
– realizarea bugetului de venituri planificat
– față de reclamațiile clienților
3. Relațiile de muncă – subordonată telefonistei supraveghetoare OR-CTM
– lucrează independent, dar face parte din colectivul Oficiului T.T. Albești
– activitatea este controlată de telefonista supraveghetoare CTM Albești, telefonista șefă, Serviciul servicii prin operatoare, Serviciul Financiar
– are relații directe cu clienții
– ia decizii în conformitate cu instrucțiunile de telefonie rurală.
4. Cerințele postului – de studii și calificare:
– liceu + curs calificare telefonistă
– liceu de telecomunicații
– de comunicare-exprimare în scris și oral
– de calcul matematic-aritmetic
– fizice-dexteritate
– atenție distributivă
– stare de sănătate fizică și mentală bună.
5. Condiții de muncă – program 8 ore/zi, în 2 schimburi, sâmbăta 8 ore
– activitatea nu se încadrează în condiții deosebite conform Legii 19/2000
– nu există riscuri de accidente
– risc de îmbolnăvire cauzat de lucrul cu clientul-stress
– perioada de probă 30 zile
– salariul minim pe economie, după perioada de probă urmează negocierea salariului cu încadrarea în grila de salarizare.
3.7. Definirea postului
Fișa postului
Fișa postului prezintă, în detaliu, elementele impuse unui salariat pentru a putea desfășura în condiții normale activitatea sa. De regulă, fișa postului cuprinde: denumirea și obiectivele postului; compartimentul; competențe; responsabilități; cerințe (studii, vechime, aptitudini);
Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului salariatului.
Realizarea unei fișe (descriere) a postului corespunzătoare se asigură prin respectarea următoarelor reguli:
stabilirea de obiective și sarcini care să impulsioneze titularul de post în perfecționarea
pregătirii sale; conținut clar pe deplin accesibil titularului de post;
descrierea postului să se efectueze de către șeful direct, pornind de la elementele cuprinse în R.O.F. pentru subdiviziunea organizatorică respectivă și consultând titularul postului;
operarea promptă în fișa postului a modificărilor impuse de dinamismul activităților compartimentului, de perfecționarea și pregătirea titularului de post. Fișa postului constituie, în același timp, și un bun suport pentru evaluarea muncii și comportamentului salariaților.
Descrierea postului la D.Tc. Constanța se face sub forma unei fișe care conține: numele postului tipul de subordonare principalele sarcini și responsabilități responsabilitățile specifice contactele și condițiile de lucru.
3.8. Selecția de personal
A. Anunțul publicitar – următoarea etapă a procesului de recrutare îl constituie publicarea anunțului. Pentru ca el să fie rentabil, trebuie formulat de așa manieră încât să descurajeze candidații nepotriviți și să-i încurajeze pe cei potriviți, fără însă a trezi speranțe false.
Informațiile cuprinse în anunț trebuie preluate din analiza postului și fișa acestuia. El trebuie să fie concret, relevant și corect.
B. Testele de selecție – pe lângă interviul tradițional, multe organizații utilizează în mod frecvent, în cadrul procesului de selecție diferite forme de testare a aptitudinilor, abilităților, capacității de a scrie corect, de a efectua calcule, cultură generală. Cu ajutorul lor se consideră că-l pot identifica pe candidatul cel mai bun pentru un anumit post.
Testele de aptitudini fizice – sunt legate de o simulare realistă a activității: fiecare candidat este invitat să presteze munca respectivă în cadrul procesului de selecție.
În cadrul D. Tc. Constanța se practică această metodă, dar se numește probă practică – la cască și constă în transmiterea prin intermediul căștii telefonice a două comenzi pe care candidatul le preia și le transcrie; se simulează astfel activitatea din centrală (preluarea comenzilor și întocmirea bonurilor de convorbire). Foaia cu transmiterea comenzilor se compară cu martorul, se corectează și se notează. Testele de aptitudini mentale – se împart în trei categorii:
capacitatea de a scrie corect
capacitatea de a efectua calcule
capacitatea de cultură generală
Și acest tip de teste se utilizează în unitate, dar se numesc probă scrisă – și constau într-o lucrare scrisă cu mai multe subiecte care sunt corectate și notate separat:
dictarea unui text
compunere
două exerciții aritmetice cu cele patru operații cu numere întregi, zecimale
un subiect din geografia ad-literă a țării (ex. județele și reședințele lor) și turism (ex. obiectivele turistice ale județului Constanța).
3.9. Identificarea principalelor elemente de motivare a posturilor
La început am procedat la analiza fișelor-posturilor cu scopul identificării aptitudinilor și aspirațiilor personale și profesionale pe baza cărora se pot motiva anumite nevoi și cerințe, urmărind construirea în condiții mai eficiente și eficace a programului de motivare. Fișa postului în compartimentul financiar-contabil la S.C. Romtel S.A. cuprinde informații cu privire la atribuțiile de serviciu, furnizând prea puține date despre aptitudinile personale necesare. Cu toate acestea, s-au desprins următoarele elemente:
Aptitudini personale (personal skills): comunicare, spirit de responsabilitate, inteligență, coordonare, meticulozitate.
Aptitudini profesionale (profesional skills): cunoștințe de bazele contabilității, contabilitate financiară și de gestiune, finanțele întreprinderii.
În majoritatea cazurilor, pregătirea angajaților este medie, la nivel de studii liceale și generale, doar 14 dintre aceștia având o pregătire de nivel superior.
Utilizarea unor metode pecuniare de motivare
Din punct de vedre al motivației pentru competitivitate, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:
a) practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
b) sistemul de salarizare să fie echitabil;
c) o recompensă preferențială a performanțelor care depășesc media.
Remunerarea atractivă
Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea și oferta de pe piața muncii. Acest nivel de recompensă este practicat de firmele ce doresc să atragă un număr mare de solicitanți de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni. Pe de altă parte o astfel de companie devine cunoscută pe piața forței de muncă și angajații sunt mândri că fac parte din personalul firmei respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivației pentru competitivitate, dar este prohibit pe termen lung.
Salarizarea echitabilă
Percepția salariaților asupra raportului între nivelul salariilor și efortul, competența, responsabilitatea, experiența pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Dacă angajații constată că salariul este inechitabil și se iau măsuri de schimbare a situației, performanțele lor vor scădea într-un mod accentuat, ei nefiind dispuși să facă un efort în plus și să colaboreze în atingerea unor performanțe.
Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuția salariilor orare în concordanță cu valoarea posturilor. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Evaluare tuturor posturilor în funcție de imput-urile esențiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei( responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanțelor altora, aptitudini speciale, experiență, etc.).
2. Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr mare de puncte. Apoi în funcție de un tarif aceste puncte se transformă în bani, rezultând valoarea monetară a postului.
Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanță cu cerințele standard ale posturilor.
Pot rezulta doua tipuri fundamentale de inechitate : subremunerare și supraremunerare. Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici nondiscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea „pierderilor" etc.
Retribuirea stimulativă
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanța. Evident, pentru salariații cu o situație materială mai precară, acest mijloc motivațional prezintă o importanță mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existență.
Când vorbim de efectul acestei retribuiri trebuie să precizăm o condiție de bază pentru eficiența metodei, și anume existența unei corelații motivante între performanțele obținute și nivelul retribuirii. Dacă de exemplu, la o creștere a productivității cu 40-50% salariile cresc cu 1-3%,angajații preferă că eforturile depuse să fie mai mici și apare sentimentul de satisfacție.
Există mai multe metode de salarizare vizând motivarea salariilor pentru performanță. Cele mai cunoscute și utilizate fiind:
□ „Prince work'' reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaților sezonieri, deoarece determină o fluctuație dramatică a câștigurilor angajaților, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora.
□ „Bonus plan'' reprezintă o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, creșterea performanței peste acest nivel determinând o creștere progresivă, proporțională sau regresivă a retribuției.
□ Salariile de merit reprezintă o metodă de stimulare a motivației pentru performanță care presupune creșteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea subiectivă a performanțelor angajaților.
Folosirea unor metode și tehnici de motivare nepecuniare
Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă și în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind și o serie de tehnici nesalariale. Dintre acestea menționăm:
Recompensele extra-financiare – această metodă vizează așa numita consolidare pozitivă a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoașterea în public a meritelor și a calităților angajaților, mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora.
Reproiectarea posturilor – redefinirea posturilor trebuie realizată astfel încât acesta să cuprindă o sarcină identificabilă; să fie atractiv pentru angajat; să ofere recompense corespunzătoare efortului depus. Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuțiilor(pe orizontal), prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogățirea postului cu noi responsabilități (pe verticală) și creșterea autorității.
Managementul prin obiective – această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Caracteristica MPO este integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor și responsabilităților manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare și determinare a performanțelor individuale și de grup, crește implicarea și se adâncește apartenența la firmă. MPO dă însă rezultate bune doar în cazul unor subiecți având un nivel ridicat de autoritate și responsabilitate.
Metoda planurilor de carieră
Managementul rațional
3.10. Salarizarea resurselor umane
Salarizarea in S.T.Tc.Romtel S.A. se poate aplica în următoarele forme:
în regie (după timpul efectiv lucrat);
în acord, pe baza criteriilor negociate pentru fiecare lucrare în parte;
pe baza de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.
Pentru activitatea prestată, fiecare angajat are dreptul de a primi un salariu stabilit de comun acord cu cel care angajează. Salariul de bază individual negociat pentru o normă întreagă nu poate fi mai mic decât salariul minim pe economie.
Salariul de bază individual se negociază ținându-se seama de pregătirea profesională, competența și norma de muncă pentru care este angajat, cu încadrare în grila de salarizare a S.N.Tc. Romtel S.A.
Salariul cuprinde: salariul de bază individual negociat, adaosurile și sporurile.
Salariile de bază individuale se modifică pe parcursul valabilității CCM, ca urmare a apariției unor reglementări legale de modificare a fondului de salarii existent, și de modificare a funcției /meseriei salariatului, ca urmare a modificării atribuțiilor cuprinse în fișa postului și a sarcinilor concrete de serviciu.
Salarizarea angajaților în perioada de probă, la Direcția de Telecomunicații Constanța, se face cu un salariu stabilit de comun acord de către părțile semnatare ale CCM, iar după promovarea examenului de definitivare pe post (minimum 6 luni și maximum 12 luni), angajatul negociază conform CCM un salariu de bază individual cu încadrare în grila de salarizare a S.N.Tc.ROMTEL S.A.
Plata salariilor se face odata pe luna.
În conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, drepturile salariale sunt confidențiale și nu pot fi comunicate decât cu acceptul salariatului sau la cererea organului de urmărire penală sau instanței judecătorești. În cadrul D.Tc.Constanța, salariatul are drept de decizie asupra modalității de plată a venitului sau salarial (chenzinal sau o data pe lună), precum și asupra reținerilor, cu excepția celor provenite ca urmare a deciziilor instanțelor judecătorești.
Salariații SNTc.ROMTEL S.A. beneficiază în raport de condițiile de muncă, timpul de muncă și vechimea în muncă de sporuri.
3.11. Evaluarea performanțelor
Noțiuni generale
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:
evaluarea comportamentului
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție
evaluarea performanțelor obținute
Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefică atât organizației, cât și indivizilor, numai dacă este efectuată în mod corect. Metodele și tehnicile utilizate depind de o serie de factori cum ar fi: istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și sistemul de angajare, salarizare și promovare. Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și a standardelor de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de managerii direcți, de subordonați, angajați situați pe posturi similare, de cei în cauză sau de experți externi.
La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi:
clasificarea pe categorii;
metodele comparative;
testele de personalitate;
metodele descriptive;
trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale.
Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici controversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și la bun simț pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodele folosite.
În cadrul Romtel, sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompense pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompense. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime.
Evaluarea în întreprindere este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii:
criterii umane: calitatea relațiilor interumane motivarea
aptitudinea pentru comunicare capacitatea de leadership etc.
criterii profesionale: competența spiritul de inițiativă creativitatea
capacitatea organizatorică capacitatea de decizie etc.
La Direcția de Telecomunicații Constanța, punerea în aplicare a sistemului de evaluare se face în mod progresiv, fiind însoțit de:
a. măsuri pregătitoare
Acestea vizează informarea personalului cu privire la filozofia sistemului, mecanismele și modul său de derulare, consecințele sale etc.
b. măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.
Una dintre metodele de evaluare utilizată este "Fișa de apreciere anuală", pentru personalul de conducere și pentru personalul de execuție. Aceasta se completează de către șeful locului de muncă pentru fiecare salariat în parte, acordându-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu.
Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt următoarele:
1. Cunoștințele necesare postului – apreciază nivelul pregătirii profesionale și experiența de lucru
2. Capacitate de conducere – apreciază flexibilitatea stilului de conducere în funcție de oameni și situație, astfel ca rezultatele să fie eficiente, performante.
3. Capacitate organizatorică – apreciază planificarea, ierarhizarea și punerea în practică a obiectivelor
4. Capacitate decizională – apreciază deciziile corecte, rapide și eficiente
5. Capacitate de comunicare și relaționare – apreciază tactul și diplomația în relațiile de colaborare
6. Capacitate de rezistență la stres – apreciază capacitatea de adaptare și depășire a stărilor de tensiune, încordare și disconfort.
Criteriile de apreciere pentru personalul de execuție sunt următoarele:
1. Cunoștințe necesare postului – apreciază nivelul pregătirii profesionale
2. Experiența – apreciază deprinderile de lucru
3. Calitatea lucrărilor – apreciază deprinderile de lucru
4. Operativitatea – apreciază timpul de rezolvare al lucrărilor
5. Capacitate de comunicare și relaționare – apreciază preocuparea pentru o bună colaborare
6. Capacitate de rezistență la stres – apreciază capacitatea de adaptare și depășire a stărilor de tensiune, încordare și disconfort
La Direcția de Telecomunicații Constanța, evaluarea personalului se face de către manageri sau de către șefii direcți, deoarece se consideră că sunt persoanele care cunosc cel mai bine atât subordonații, cât și cerințele activităților desfășurate în fiecare loc de muncă. Prin urmare, având la dispoziție metodele și tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evaluării performanțelor revine managerilor sau șefilor direcți, considerați ca fiind persoanele cele mai autorizate să aprecieze cât mai obiectiv performanțele subordonaților. De asemenea, calitatea evaluărilor crește pe măsură ce evaluatorul are un contact cât mai bun cu persoana evaluată și cu munca acesteia.
La Direcția de Telecomunicații Constanța, evaluarea performanțelor mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere, transfer și disponibilizare. În astfel de situații, evaluarea se realizează prin comparare cu un anumit standard acceptabil.
În situația actuală, când societatea Romtel S.A. se află într-un program de reorganizare, întreg personalul este examinat periodic, examinare care constă în patru probe și anume:
1. fișa de apreciere anuală întocmită de șeful ierarhic superior
2. proba de specialitate, desfășurată pe baza unei tematici specifice funcției, care constă din:
– probă scrisă (test grilă)
– probă practică
Pentru personalul TESA, referenți și personalul de conducere operațională și funcțională, proba practică constă într-o lucrare de opțiuni manageriale, întocmită anterior examinării, notată de către șeful ierarhic superior și predată la serviciul Resurse Umane cu cel puțin o săptămână înainte de data susținerii examinării, pentru a fi la dispoziția comisiei de examinare.
3. test psihologic
4. interviu
Funcțiile interviului de evaluare:
a. apreciere
– se face un bilanț al perioadei trecute
– se diagnostichează „reușitele" și eșecurile constatate și se caută explicații
– se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul de performanță în raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanțele sale într-un post dat
– se pregătește de remunerare
b. ajutor, sfat
– se discută căile și mijloacele de îmbunătățire a performanței colaboratorului
– colaboratorul este ajutat să progreseze
c. orientare
– se definește ansamblul obiectivelor
– se identifică competențele și aspirațiile fiecărui colaborator și se definesc direcțiile și mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia
Dosarul de evaluare cuprinde, de regulă, următoarele documente:
descrierea procedurii de evaluare
ghidul de evaluare a interviului
fișă de evaluare care trebuie completată în cursul interviului
Interviul de evaluare poate fi caracterizat astfel:
a. discuție față în față care are drept scop evaluarea performanței unui angajat și găsirea metodelor prin care angajatul și-o poată îmbunătăți. Interviurile individuale sunt esențiale în obținerea de informații despre ceea ce se întâmplă în realitate
b. managerul și angajatul trebuie să stabilească obiectivele evaluării
c. conducătorul interviului de evaluare trebuie:
– să anunțe angajatul
– să-l ajute să se pregătească
– să convină împreună cu angajatul o agendă de discuție
– dacă este cazul, să se asigure că angajatul și-a completat formularul de evaluare
– să se asigure că interviul nu va fi întrerupt
– să înceapă printr-o scurtă expunere a felului în care a progresat activitatea angajatului de la ultimul interviu
– să asculte cu atenție părerile angajatului cu privire la performanța sa
– să ceară angajatului propuneri privind măsurile de îmbunătățire a activității
– să stabilească și să convină felul în care urmează să-și abordeze angajatul activitatea viitoare
– să fixeze prioritățile sarcinilor importante
– să analizeze eventualele necesități de instruire și dezvoltare ale angajatului
– să concluzioneze împreună cu angajatul cu privire la rezultatele interviului
Locul de desfășurare a examinării este sediul Direcției de Telecomunicații, iar comisia de evaluare este alcătuită din specialiști din cadrul Diviziei Instruire implicați în testările de specialitate (CID), șef Serviciu Resurse Umane, Directorul Direcției de Telecomunicații, Directorul de specialitate din cadrul unității, reprezentanții Sindicatului și Directorul Diviziei Instruire (CID), care este președintele comisiei.
Rezultatele examinării servesc reorganizării / reorientării / disponibilizării personalului, în funcție de media obținută, minim 7.
Evaluarea corectă a performanțelor servește la stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe ale angajaților și la stabilirea acțiunilor necesare dezvoltării și perspectivei angajaților.
Programele de evaluare a performanțelor angajaților au ca scop:
– evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizației să distribuie banii, promovările și recompensele într-un mod care să pară cât se poate de corect;
– verificarea (auditul) potențialului de muncă – prezent și viitor – al indivizilor și al departamentelor;
– conceperea unor planuri de succesiune, adică a unor previziuni privind necesarul de resurse umane, în cadrul planurilor departamentale sau ale organizației;
– descoperirea necesităților de instruire, identificând lipsurile și inadecvărilor care pot fi remediate prin programe de instruire;
– dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informați și prin explorarea posibilităților de schimbare a comportamentului și practicilor acestora;
– motivarea personalului în vederea atingerii obiectivelor și standardelor organizaționale;
– testarea eficacității procedurilor și practicilor de personal;
– aprecierea calității performanței, pentru a-i permite individului să-și asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri și dezvoltări;
– îmbunătățirea globală a procesului de comunicare și a relațiilor de muncă în cadrul organizației;
După evaluările făcute de către manageri sau de către șefii direcți, cea mai răspândită metodă de evaluare este, după opinia unor specialiști în domeniu, aceea de a permite angajaților să-și evalueze propriile lor performanțe. Încurajarea acestei modalități de evaluare are avantajul că obligă angajatul să reflecteze mai mult asupra conținutului sarcinilor sau responsabilităților, precum și asupra performanțelor obținute. În felul acesta, metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și evalueze potențialul și să-și îmbunătățească performanțele. Astfel, angajatul va fi satisfăcut de el însuși dacă performanța sa actuală este egală sau o depășește pe cea anterioară. Totodată, acest tip de evaluare permite superiorului direct să vadă situația din punctul de vedere al subordonatului și să descopere cum percepe acesta activitatea desfășurată. Se consideră, de asemenea, că importanța evaluării este tot mai înțeleasă și acceptată de înșiși angajați unei organizații, existând, totodată, tendința de diminuare a atitudinii pasive față de procesul de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât autoevaluarea este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului sau a discuțiilor dintre subordonați și superiorii lor în legătură cu performanța în muncă.
Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate și de faptul că, în opinia multor specialiști în domeniu, angajații sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Angajații sunt sau ar trebui să fie, în mod logic, cei mai buni judecători ai propriilor performant. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum menționează Festinger, oamenii manifestă un impuls inerent spre autoevaluare.
Cu toate acestea, autoevaluarea este sau poate fi afectată în mai mare măsură de eroarea din indulgență sau îngăduință, deoarece poate apărea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând a propriului sistem de valori. Astfel, în cadrul unei cercetări privind evaluarea propriilor performanțe, s-a constatat că 40% din angajații de pe toate tipurile de posturi avute în vedere s-au plasat, ei înșiși, în partea de sus a ierarhiei (în primii 10%) în timp ce toți ceilalți angajați s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei. În astfel de situații, rezultatele autoevaluărilor coincid rareori cu evaluările managerilor sau ale șefilor direcți. De aceea există opinii potrivit cărora numai aproximativ 7% din organizații folosesc autoevaluarea.
Prin urmare, autoevaluarea poate fi introdusă și aplicată, îndeosebi, ca instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților, numai dacă este condusă cu multă atenție și numai în anumite situații, precum și după o pregătire adecvată a celor ce urmează s-o practice.
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătățire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptățit să-și evalueze performanța. De aici rezultă și dificultatea aplicării metodei, deoarece salariații folosesc la evaluare alte metode și sisteme de valori decât șefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informații.
La încheierea Contractului Colectiv de Muncă individual, cu valabilitate pe o perioadă de un an, fiecărui salariat din cadrul Romtel S.A. i se întocmește un curriculum vitae.
CONCLUZII
În condițiile societății contemporane, ale progresului uriaș al cunoașterii științifice, managementul resurselor umane își dovedește o dată în plus marea sa capacitate de performanță, contribuind la micșorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă și capital) și poluante (combustibili fosili), la micșorarea dependenței creșterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generațiilor prezente cu generațiile viitoare, la crearea unor mai bune condiții de conservare a Planetei și a vieții în general.
Managementul resurselor umane se distinge și se detașează însă net de celelalte funcții ale întreprinderii și componente ale managementului în ansamblul său. Explicația rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul și managementul pe de o parte și resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeași origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieții; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.
Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din acre urmează să fie aleși candidații capabili și care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund ce mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială:
alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
efectuarea recrutării de către persoane competente, obiective, imparțiale;
efectuarea recrutării după un plan elaborat în mod diferențiat pe categorii de personal;
informarea corectă și exactă despre cerințele postului;
efectuarea recrutării după un plan standard, nediscriminatoriu;
determinarea necesarului de resurse umane pe baza strategiei recrutare implemenate în cadrul firmei.
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli.
Metodele manageriale practicate pentru recrutarea personalului moderne conduc la îmbunătățirea managementului resurselor umane a oricărei firme. Metodele menționate de literatura managerială pentru recrutarea personalului sunt:
publicitatea;
rețeaua de cunoștințe;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
căutarea persoanelor;
fișierul cu potențialii angajați;
activitățile de marketing;
agențiile de ocupare a forței de muncă;
Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber sau publicarea posturilor libere în cazul întreprinderilor care au reviste interne. În cazul muncitorilor, managerul responsabil cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză să recomande angajați care au calificare corespunzătoare, iar în cazul personalului din serviciile funcționale, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați. În cazul managerilor se practică elaborarea unor planuri de succesiune managerială și întocmirea unei liste de candidați.
Strategiile de recrutare a personalului trebuie să țină seama de următoarele aspecte:
identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați;
în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două posibilități;
asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;
preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;
luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației;
realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile.
Managementul resurselor umane este bine structurat bazându-se pe motivație.
Datorită preocupării colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul în echipă, atât la nivelul conducerii unității, cât și la nivelul serviciilor, al formațiilor de lucru, facilitează o dezvoltare, determină o preocupare crescută a colectivului de salariați pentru continua îmbunătățire a calității.
La firma Romtel Constanța, recrutarea și selecția nu se fac pe baza analizei postului pentru că, așa cum se afirmă în studiul de caz, „prezența în centrala telefonică este obligatorie". Eliminarea interviului din procesele de recrutare și selecție se face doar pentru mediul rural în scopul realizării avantajului de a elimina costurile de recrutare și selecție. Acest fapt este motivat prin împrejurarea că nu întotdeauna persoana cu nota cea mai mare realizează și serviciile de cea mai mare calitate și eficiență pentru firmă. Acest spirit de raționalitate se aplică doar în mediul rural, pentru că el nu mai este recunoscut și aplicat și în mediul urban. Selecția în firmă, aici se face în conformitate cu cerințele postului prin normare, pornind de la fișa postului în vederea selectării viitorilor angajați atât după cunoștințele necesare, cât și după aptitudinile personale ale candidatului.
La Romtel-Constanța motivația prin remunerație a polarizat și polarizează atenția firmei în trei direcții principale:
să aibe capacitate de atragere a forței de muncă;
să fie echitabilă;
și să stimuleze performanța.
De aceea, în ultimii ani, sistemul de salarizare s-a schimbat de mai multe ori, generând, așa cum s-a văzut o dinamică mai rapidă a salariului mediu decât a productivității muncii.
Romtel Constanța își propune să-și evalueze personalul existent, ca și pe cel nou angajat pornind de la fișa postului care să-i permită recrutarea și perfecționarea personalului existent în funcție de cunoștințele necesare, dar și de aptitudinile pe care le cer posturile de muncă.
BIBLIOGRAFIE
Abrudan Maria-Madela: Managementul resurselor umane, editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005.
Amstrong Michael, Managementul Resurselor Umane, Ed.codecs, București,2003
Bordean I., Management organizațional, Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management, București, 2004
Bordean I., Managementul strategic al comunităților locale, Ed. Fundației Academice “Danubius” Galați, 2001
Bordean Ioan, Tureac C, Management în administrația publică, Editura Didactică și Pedagogică,București, 2009
Burduș, E., Tratat de management, Ed. Economică, București, 2005;
Dumitrescu, M., Management performant, Ed. Fundatiei “România de mâine”, București, 1997;
Gavrilescu L., Gavrilescu M.: Managementul resurselor umane, editura Casei Corpului Didactic „Maria Montessori” Baia Mare, 2004
Gavrilescu Liviu: Selecția și antiselecția managerilor, editura Risoprint, Cluj Napoca, 2005.
Lefter Viorel, Aurel Manolescu: Managementul resurselor umane, editura Didactică și Pedagogică, București, 2005.
Lefter Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economică București, 2007
Lefter Viorel, Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică București, 1999
Manolescu Aurel: Managementul resurselor umane, editura Economică, București, 2003.
Merfea, Bogdan, Aproape totul despre managementul întreprinderilor, Brașov, 1998
Mihuț I., Iura M., Managementul economiei românești în tranziție, Studii și cercetări economice, vol.XXV, Cluj Napoca, 1996
Nicolescu O. – Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998
Nicolescu O. coordonator – Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996.
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion: Management, editura Economică, București, 1997.
Nicolescu, O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001;
Nicolescu Ovidiu (coordinator), Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004
Pantea I.P. – Managementul contabilitatii romanesti, vol II Editura Intelcredo 1998
Pitariu H. D. – Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 1994.
Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, București, 2001
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003
Toader Rita: Managementul resurselor umane, editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004.
Tureac C., Management strategic, Ed.Didactica si pedagogica, Bucuresti, 2008.
Tureac C., Management, Editura Fundației Academice Danubius Galați,2007
Tureac C., Studiul activităților economice, Editura Mongabit, Galați, 2001
Verboncu, I., Zelman, M., Management și performanțe, Ed. Universitară, București, 2005
Zaiț D., Cercetarea în economie și management,Editura Economică, București,2006
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Resurselor Umane In Cadrul S.c. Romtel S.a (ID: 117825)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.