Managementul Resurselor Umane în Cadrul S.c. Electrocentrale

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………….pag.3

CAPITOLUL 1 : Resursele umane – principala resursă a societăților comerciale……………………pag.5

CAPITOLUL 2 : Funcțiunea de personal și managementul resurselor umane în cadrul firmei….pag.7

CAPITOLUL 3 : Conținutul actual al funcțiunii de personal în concepția managementului resurselor umane…………………………………………………………………………………….pag.11

CAPITOLUL 4 : Forța de muncă – resursă strategică a firmei……………………………………………….pag.13

CAPITOLUL 5 : Determinarea necesarului de resurse umane volumul și valoarea…………..pag.15

CAPITOLUL 6 : Mijloacele de sporire a valorii, valorizării și valorificării resurselor umane……pag.18

CAPITOLUL 7 : Propuneri pentru creșterea productivității muncii……………………………….pag.25

CAPITOLUL 8 : Propuneri de măsuri ce trebuie avute în vedere de managementul resurselor umane pentru creșterea productivității muncii………………………………………………………pag.26

CAPITOLUL 9 : Studiu de caz…………………………………………………………………..pag.27

CAPITOLUL 10: Concluzii………………………………………………………………………pag.32

BIBILOGRAFIE………………………………………………………………………………….pag.39

=== Managementul Resurselor Umane în cadrul S.C. Electrocentrale ===

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………….pag.3

CAPITOLUL 1 : Resursele umane – principala resursă a societăților comerciale……………………pag.5

CAPITOLUL 2 : Funcțiunea de personal și managementul resurselor umane în cadrul firmei….pag.7

CAPITOLUL 3 : Conținutul actual al funcțiunii de personal în concepția managementului resurselor umane…………………………………………………………………………………….pag.11

CAPITOLUL 4 : Forța de muncă – resursă strategică a firmei……………………………………………….pag.13

CAPITOLUL 5 : Determinarea necesarului de resurse umane volumul și valoarea…………..pag.15

CAPITOLUL 6 : Mijloacele de sporire a valorii, valorizării și valorificării resurselor umane……pag.18

CAPITOLUL 7 : Propuneri pentru creșterea productivității muncii……………………………….pag.25

CAPITOLUL 8 : Propuneri de măsuri ce trebuie avute în vedere de managementul resurselor umane pentru creșterea productivității muncii………………………………………………………pag.26

CAPITOLUL 9 : Studiu de caz…………………………………………………………………..pag.27

CAPITOLUL 10: Concluzii………………………………………………………………………pag.32

BIBILOGRAFIE………………………………………………………………………………….pag.39

INTRODUCERE

În zilele noastre, cei care abordează problematica complexă a firmelor în perioada tranziției la economia de piață manifestă un interes crescând față de problemele resurselor umane. Aceste preocupări se explică prin faptul că resursele umane și managementul lor au devenit un imperativ al practicii. Utilizarea mai bună a factorului uman este un factor cu influență majoră asupra creșterii eficienței economice și a profitului societăților comerciale.

În condițiile tranziției economiei românești, care impune o profundă restructurare pe criterii de eficiență și rentabilitate, un rol de cea mai mare importanță revine resurselor umane. Componentă a creșterii economice, acestea au o dublă apartenență: pe de o parte la sfera demografiei, iar pe de altă parte la sfera economiei, adaptându-se și modelându-se după legile ambelor domenii. De aceea, pe întreg procesul de regândire și reproiectare apare necesară cunoașterea problematicii personalului.

Resursele umane, înțelese și tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenței, reprezintă o noțiune care vizeză elementele de ordin economic și istoric. Conținutul acestei noțiuni, în care se include și experiența dobândită în procesul muncii, alături de aptitudinile native și cele dobândite prin calificare, se îmbogățește pe măsura evoluției societății omenești, dezvoltarea lor fiind corelată cu evoluția uneltelor, instalațiilor și aparaturii.

În analiza fenomenelor și proceselor care au loc în utilizarea resurselor umane trebuie să se pornească de la faptul că ele reprezintă principala forță de producție a societății, din următoarele considerente:

a) resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

b) ele reprezintă nu numai creatorul, ci și stimulatorul mijloacelor de producție;

c) resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății;

d) ele reprezintă principalul factor de producție capabil să creeze valori noi;

e)influențează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

Putem concluziona că resursele umane constituie elementul creator, activ, coordonator al activității economice care se desfășoară în firme.

În activitatea oricărei unități economice eficiența se realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman reprezintă o forță de muncă uriașă, neomogenă în structură, cu componenți având calificări, specializări, poziții ierarhice variate și trăsături de personalitate diferite.

Intervenția resurselor umane în dinamica activității societății comerciale este mijlocită de numeroase instrumente de acționare. Un rol decisiv revine sistemului de norme, structurilor organizaționale, care permit și facilitează integrarea oamenilor în activități sociale utile, cooperarea și schimbul de activități, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea și adâncirea potentelor umane în procesul dezvoltării eficace a unităților economice.

Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și de creștere a eficienței economice nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare.

Conceperea sistemică a activităților care se desfășoară în cadrul firmelor implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare. În concordanță cu funcția creatoare a resurselor umane, în acest proces, apare necesară organizarea managementului resurselor umane în societățile comerciale, care să fie eficient.

CAPITOLUL 1

RESURSELE UMANE – PRINCIPALA RESURSĂ A SOCIETĂȚILOR COMERCIALE

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei. Oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizaților, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și de dezvoltare, precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față la noi provocări sau exigențe actuale și de perspectivă. Ele reprezintă, așa cum au arătat teoreticienii domeniului, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor demuncă este atât o funcție a întreprinderii, alături de funcțiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producție și financiar-contabilă, cât și o funcție a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcțiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare și de control.

Observând importanța asocierii dintre aceste două resurse, managementul și resursa umană, un industriaș american n-a ezitat să exclame:

“Luați-mi mașinile, clădirile, dacă vreți, dar lăsați-mi personalul și cadrele

(managerii – Notă Iulia Grecu). Cu ei eu câștig banii”.

Toate celelalte resurse ale firmei sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Principalele elemente care demonstrează importanța resurselor umane sunt următoatrele:

a) forța de muncă aste singura creatoare de valoare de întrebuințare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se crează de către oameni produse și servicii;

b) resursa umană este singura resursă inepuizabilă de creativitate, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de idei noi concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resuselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activității economice relevă nu puține situații, când întreprinderi înzestrate la fel tehnic, financiar și informațional sau la niveluri foarte apropiate obțin performanțe economice diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurelor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă legătură cu celalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale, la a căror realizare concură împreună cu conexiunile de esență care există intre ele.

CAPITOL 2

FUNCȚIUNEA DE PERSONAL ȘI MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL FIRMEI

O perioadă îndelungată de timp organizațile au urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor lor, deoarece răspundeau unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relațiilor interumane din cadrul unității economice erau considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal, care se ocupa de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă.

Pe acest fond general de recunoaștere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidențiează importanța și rolul decisiv al managementului resurselor umane.

În mod treptat, însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității. În consecință, importanța funcțiunii de personal a crescut, determinând modificări chiar în structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit direcție a relațiilor sociale sau direcție a resurselor umane, subordonată nemijlocit conducătorului unității.

În acest cadru, este semnificativă remarca unui specialist în domeniul managementului
resurselor umane care sublinia faptul că dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de
personal este, probabil, cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai permanantă
în cursul acestor ultimi ani.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori tehnici, economici și sociali.

FACTORI TEHNICI

Evoluția tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării de la începutul secolului XX și a lucrului la bandă, respectiv a producției în flux, a avut drept consecință creșterea dimensiunilor unităților de producție, necesitând metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucrători concentrați la respectivele locuri de muncă ( încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii ). În paralel, s-a resimțit necesitatea unei raționalizări a activității în scopul creșterii productivității muncii. În acest cadru, F.W.TAYLOR și succesorii săi ( Gantt, Gilbreth ș.a.) s-au preocupat de activitățile respective din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri, elaborând o serie de concepte și lucrări care marchează îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal. Ele sunt cuprinse în cadrul organizării științifice a muncii, bazată pe următoarele principii:

principiul separării sarcinilor, ce solicită ca lucrări de concepție, de pregătire, de execuție și de control să fie încredințate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operațiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operații;

principiul analizei mișcărilor, pe baza căruia operațiile sunt descompuse în mișcări elementare ce trebuie executate de către lucrători în raport cu sarcinile primite de la compartimentul de organizare și producție a muncii;

principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia pentru fiecare muncă încredințată unui executant se stabilește un timp de lucru standard, în funcție de care se realizează salarizarea lucrătorilor.

Etapa organizării științifice a muncii, deși a schimbat conținutul funcțiunii de personal, s-a caracterizat prin faptul că acorda oamenilor în întreprindere doar un loc limitat; drept urmare serviciul de personal a avut atribuții exclusiv juridice și administrative – încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, urmărirea disciplinei, elaborarea regulamentului de ordine interioară.

Atenția prioritară acordată aspectelor tehnice și de producție a condus la apariția unor fenomene de insatisfacție a lucrătorilor determinate de: formele de organizare a muncii, absența relațiilor interumane și existența unor sisteme de salarizare conflictuale ( fixarea ritmului benzii rulante, calculul primei în funcție de timpul lucrat ). În consecință, au apărut o serie de disfuncționalități caracterizate prin: conflicte colective de muncă, conflicte individuale între muncitori sau între maiștri, absenteism cronic, procentaj ridicat al rebuturilor, dispariția unor meserii.

Făcând abstracție de aceste aspecte, organizarea științifică a muncii rămâne o etapă de referință în evoluția funcțiunii de personal spre managementul resurselor umane. Schimbările tehnice ulterioare au permis și chiar au impus îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal.

Astfel, aplicarea noilor tehnici a solicitat o mână de lucru calificată superior.Totodată, ritmul rapid al schimbărilor tehnice a solicitat lucrători care, în afară de o calificare superioară,

trebuiau să se adapteze la numeroase meserii și să-și găsească domeniile de compentență.

Influența noilor tehnologii a condus și la o polarizare a calificărilor; pe de o parte -calificări de o înaltă tehnicitate, care au solicitat din partea întreprinderii mari eforturi pentru formarea și reconversia personalului lor, iar pe de altă parte – calificări la un nivel mai redus, solicitate de existența unor activități de mai mică complexitate, cu caracter repetitiv.

În consecință, evoluția calificărilor a ridicat probleme noi în fața compartimentelor de personal în evoluția lor spre managementul resurselor umane.

A treia revoluție industrială a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creșterii productivității muncii. Producția unor firme stagnează ca urmare a saturării pieței, deci apare situația unor surplusuri de personal în raport cu cerințele normale ale activității. În acest cotext gestiunea supraefectivelor de personal ridică noi chestiuni care se cer rezolvate în cadrul activității de personal. Pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor lor este cu atât mai dificilă cu cât se ține cont de piața muncii care se caracterizează printr-o rigiditate mai mare în comparație cu dezechilibrele ofertei și cererii de mână de lucru; în condițile exigenței șomajului se reduce și mai mult mobilitatea naturală a forței de muncă.

Pe un plan mai general, supraefectivele de personal ridică probleme complexe în fața managementului resurselor umane necesitând luarea unor decizii pentru: oprirea încadrărilor, dezvoltarea șomajului parțial, folosirea contractelor de muncă cu durată determinată.

Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal se resimte și prin intermediul investițiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă. Acestea solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute și astfel apare necesitatea abandon: modalităților tradiționale de lucru, după un orar fix, și găsirea unor soluții de organizare a muncii: lucrul în trei schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârșitul săptămânii.

Seminificativă în acest sens este doctrina Institutului întreprinderii din Franța asupra organizării timpului de lucru, doctrină ce cuprinde următoarele reguli:

• utilizarea investițiilor cât mai mult și o adaptare cât mai bună a oamenilor la schimbarea muncii;

• evitarea soluțiilor rigide, prevederea unui timp de adaptare;

• schimbări individuale descentralizate

• planificarea schimbărilor viitoare, în sensul că schimbarea trebuie să poată fi

reversibilă;

• strategie de negocieri între părțile respective; negocierea se poate duce atât asupra salariilor

minime cât și asupra condițiilor de muncă.

Amplificarea preocupărilor în domeniul managementul resurselor umane a fost determinata și de apariția socioeconomiei. Aceasta propune ca schimbările tehnice dintr-o firmă să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea noilor soluții tehnice.

În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au contribuit la evoluția funcțiunii de personal și la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat, legate de: organizarea științifică a muncii, evoluția calificărilor, existența supraefectivelor de lucrători, organizarea programului de lucru, constituirea socioeconomiei. Se desprinde, de asemenea, concluzia că managementul resurselor umane are ca scop creșterea potențialului material al întreprinderii prin valorificarea potențialului său uman.

FACTORI ECONOMICI

În prima jumătate a secolului nostru, trecerea în țările occidentale de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a solicitat prioritatea cerințelor față de producție, în timp ce considerentele de ordin calitativ au rămas pe plan secundar. Transformările economice după deceniul cinci al secolului XX au făcut să se inverseze ordinea respectivă, solicitând produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.

Relansarea creșterii economice a dezvoltat și mai mult producția, amplificând concurența. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri s-a înregistrat o anumită saturare a cererii; ca urmare, cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate – preț pentru produsele care le cumpărau în întreprinderi s-a simțit necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate,calitate. Pe acest plan, exemplul firmelor japoneze arată că rezultate notabile în cele trei domenii nu se pot obține decât printr-o asociere corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce în ce mai mult perceput ca factor de bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una dintre componentele globale ale firmei.

Pe de altă parte, mediul înconjurător, bazat pe o concurență internațională tot mai ridicată, a făcut imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. În întreprinderile din țările dezvoltate salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc în mod automat în raport cu prețurile; unitățile economice caută să-și individualizeze salariile și evoluția acestora în funcție de performanțele lucrătorilor, punând în aplicare sisteme de cointereasare în raport cu rezultatele obținute. De o importanță deosebită sunt și negocierile din întreprindere, ele dovedind locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale.

Deci, noile restricții economice au determinat necesitatea unei flexibilități privind efectivele de salariați și programele lor de lucru, individualizarea profesiilor și a salariilor, dezvoltarea negocierilor. Toate acestea au dat o nouă perspectivă și au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane.

CAPITOLUL 3

CONȚINUTUL ACTUAL AL FUNCȚIUNII DE PERSONAL ÎN CONCEPȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

În concepția managementului resurselor umane funcțiunea de personal a firmei are o dublă finalitate:

Realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;

Coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesională, dezvoltarea socială, relațile sociale .

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

înregistrarea personalului;

Aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în intrepridere;

Administrarea remunerațiilor;

Calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii ș. a.;

Calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați.

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la :

• Întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;

Recrutarea pesonalului;

Încadrarea personalului;

Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru;

Elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului. Calculul costurilor cu personalul solicită:

Determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;

Elaborarea bugetului costurilor personalului;

Formarea profesională presupune:

Stabilirea nevoilor pentru formare profesională;

Elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

• Aplicarea procedurilor din planul de formare profesională;

• Evaluarea rezultatelor obținute.
Dezvoltarea socială implică:

• Organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

• Definirea posturilor de lucru;

• Adaptarea forței de muncă la noile tehnologii;

Aplicarea unor metode participative;

Dezvoltarea unor instrumente de participare financiară.

Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor tipuri de probleme :

• Cine conduce reuniunile cu delegațiile personalului;

Cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

Cine se ocupă de negocierile anuale;

• Examinarea revendicărilor salariaților;

• Rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții salariaților;

• Elaborarea regulamentului de ordine interioară;
• Tratarea cazurilor individuale;

• Soluționarea conflictelor individuale;

CAPITOLUL 4

FORȚA DE MUNCĂ – RESURSĂ STRATEGICĂ A FIRMEI

Pentru a se asigura competitivitatea unui sistem este necesar un efort concentrat de creare a unor noi soluții, cu utilități și eficiente mai bune. Atingerea acestui țel este condiționată de calitatea forței de muncă și de modul în care se valorifică potențialul ei productiv. Forța de muncă are o importanță strategică în programele de dezvoltare, ocupând poate cel mai important loc în comparație cu celelalte resurse.

Managementul resurselor umane se referă la totalitatea relațiilor de asigurare a fondului de personal necesar bunei funcționări și valorificarea lui superioară. Deoarece dezvoltarea sistemelor de producție, prin înnoirile pe care le produce, provoacă o dinamică din ce în ce mai accentuată a profesiilor și a conținutului lor, managementul resurselor umane trebuie să acționeze ținând seama de perspectivă, corelând dezvoltarea personalului cu dezvoltarea sistemelor de producție. Sub acest aspect, managerii trebuie să-și propună asigurarea capabilității forței de muncă și continua ei amplificare.

Conducerea valorificării superioare a potențialului resurselor umane are ca obiective:

continua corelare a forței de muncă utilizată cu cerințele efective;

buna organizare a muncii la nivel individual și la nivel colectiv;

modificarea structurii activităților desfășurate prin restrângerea muncii fizice și sporirea aportului creativ al factorului uman;

promovarea mijloacelor de sporire a productivității.

Valorificarea potențialului se cere a fi urmărită sub aspect extensiv, ca utilizare a fondului de timp, și intensiv, în ceea ce privește folosirea competenței profesionale a forței de muncă existente.

Valoarea resurselor umane este determinată de înzestrarera lor naturală (nativă) cu caracteristici fizice și psihice și de efectul acestora asupra aptitudinilor pe care le manifestă și de care depind rezultatele obținute.

Atât valoarea resurselor umane, socotită ca dimensiune generală a calității lor, cât și valoarea unor anumiți lucrători, trebuie raportate la exigențele societății pe care sunt chemate să le îndeplinească. Dezvoltarea resurselor umane se realizează prin procesele de formare și perfecționare a competenței lor profesionale, fiind o dimensiune importantă a sistemelor socioeconomice.

Valorizarea resurselor umane este un proces de mare însemnătate, care trebuie realizat la fiecare lucrător în parte (autovalorizare), dar mai ales de manageri care, pentru echipa de care răspund, au datoria de a-i evalua cât mai corect potențialul deținut. Pentru a stabili valoarea resurselor umane se recurge la metodele și tehnicile proceselor de orientare școlară și profesională, de selecție pentru ocuparea de posturi și de apreciere a rezultatelor obținute.

Desigur, pentru firmă este util ca alături de resursele umane interne să fie avute și resurse individuale din afara firmei care să sprijine interesele firmei (furnizori, clienți, bănci, instituții de asigurări, instituții publice centrale și locale, inclusiv reprezentanți ai poliției și justiției, însă ne este teamă că în felul arătat se alimentează corupția și se promovează modelul american de inteligență (mecanism) economică, după care „ce este bine pentru firmă este bine și pentru societate”, ceea ce nu se confirmă în practică de multe ori.

Datorită dinamicii proceselor în care intervine factorul uman și deci a schimbărilor produse la nivelul nevoilor de competență profesională, valorizarea trebuie actualizată periodic. Conceperea necesarului și asigurarea înzestrării cu forță de muncă comportă explicitarea proceselor la care este nevoie de intervenția omului, stabilirea specificației numerice și personale, întocmirea de balanțe între necesarul și existentul de resurse umane, orientarea profesională a personalului existent, recrutarea de noi lucrători, selecția profesională a personalului, formarea, perfecționarea și promovarea.

Valorificarea potențialului fondului de personal presupune și primirea și integrarea noilor lucrători, organizarea muncii individuale și colective, întreprinderea de acțiuni de dezvoltare a valorificării fondului de personal.

CAPITOLUL 5

DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

VOLUMUL ȘI VALOAREA

Dotarea echilibrată cu personal a agenților economici comportă o serie de procese de concepție și materializare a asigurării de personal necesar.

Informațile primare pe care se bazează proiectarea și satisfacerea necesarului de personal se referă la:

structura sistemului de fabricație, baza materială și programele de exploatare, în raport cu care se vor putea deduce cerințele de personal pentru deservire, perfecționare și conducere;

obiectivele de realizat în perioada pentru care se face determinarea, care se exprimă prin structura și volumul pruducției și prin modul în care se face distribuția în timp;

normativele de structură a forței de muncă.

Determinarea specificației fondului de resurse umane comportă detalierea și traducerea necesarului global de manoperă sub formă de:

a) structura posturilor cu care se va opera, ceea ce se indică prin numărul posturilor de muncă;

b) elaborarea fișelor de post, prin care sunt precizate condițile în care se va desfășura activitatea.

c) asigurarea cu forță de muncă se face prin valorificarea fondului de personal existent prin redistribuirea și completarea pregătirii și prin atragerea de personal din mediul extern, utilizat ca atare sau după ce în prealabil i se face o pregătire corespunzătoare exigențelor noii munci.

d) promovarea personalului este o acțiune de dezvoltare a fondului de resurse umane care are la bază o serie de acțiuni anterioare de formare și perfecționare pentru a aduce competența la nivelul unor posturi mai ridicate; este o cale de valorificare superioară a resurselor umane.

Înzestrarea cu noi salariați se bazează pe atragerea resursele umane disponibile în mediul extern. Principalele acțiuni care intervin sunt: orientarea profesională a forței de muncă tinere sau fără profil de calificare bine definit, dar și a acelor lucrători ce pot fi îndrumați spre noi profesii; recrutarea personalului cu rolul de a atrage un număr cât mai mare de candidați; selecția profesională în vederea reținerii celor mai buni lucrători pentru a deveni specialiști adecvați cerințelor posturilor în care vor fi încadrați; formarea și perfecționarea personalului pentru a-i imprima nivelul de cultură generală și profesională pe care îl solicită munca pe care o are de îndeplinit.

Necesarul global de resurse umane indică volumul și natura intervenției umane în efectuarea unei anumite activități de producție, în exploatarea și dezvoltarea unui sistem de fabricație. Pentru a determina necesarul global de personal se studiază cerințele activității respective în ceea ce privește nevoia de participare a unor lucrători, indicându-se tipologia proceselor de muncă, nevoia de implicare și amploarea volumului contribuției forței de muncă.

Analiza necesarului global de forță de munca se face pentru un sistem existent, în legătură cu care se dețin precizări privind obiectivele pe care le are de îndeplinit sau pentru un sistem ce se proiectează sau se materializează, deci pentru care elementele constitutive sunt în curs de definire.

Descrierea valorii posturilor se face prin intermediul fișelor de post, la a căror întocmire se parcurg următoarele etape:

culegerea de informații privind specificul activității, al profesiilor etc;

ordonarea și sistematizarea informațiilor pe posturile de muncă, respectiv prelucrarea informațiilor;

redactarea fișelor de post: fișele de post conțin, în mod obișnuit, cerințele față de ocupantul postului (studii, specialitate, cunoștințe generale, îndemânare și iscusință individuală), cerințe specifice ale muncii față de ocupantul postului (solicitare fizică, psihică, aspecte de colaborare), solicitări speciale ale locului de muncă (condiții fizice) și cerințe sub aspectul răspunderii.

Pentru a fi utile fișele de post trebuie redactate astfel încât să se obțină utilizarea completă a capacitățiide muncă a personalului, să se realizeze eliminarea muncilor inutile, paralele și a timpilor pierduți ca urmare a lipsei de organizare,întocmirea fișelor de descriere a postului trebuie să se facă pentru toate categoriile, de personal, începând cu nivelurile manageriale și continuând cu întreg personalul.

evaluarea posturilor – se realizează pentru a completa descrierea posturilor;

testarea și actualizarea descrierii și evaluării posturilor – testarea se face prin urmărirea corespondenței dintre prevederile fișei elaborate și realitățile efective.

Eficiența muncii ocupanților postului este puternic influențată de competența lor profesională. Competența profesională reprezintă capacitatea de care dă dovadă lucrătorul în executarea meseriei sale și este mult influențată de caracteristicile și solicitările postului pe care îl ocupă.

Cunoștințele necesare lucrătorului decurg din diversitatea informațiilor pe care le pretinde meseria respectivă.

Aptitudinile reprezintă însușirile fizice și psihice care permit omului să efectueze cu succes
anumite forme de activitate. Aptitudinile cerute unui lucrător sunt diverse, în funcție de munca pe
care o prestează.

Priceperile și deprindrile evidențiază capacitatea de a înțelege, de a pătrunde; ele arată orientarea într-un anumit domeniu sau specialitate, cu alte cuvinte îndemânarea de a efectua anumite operații. Priceperea este rezultatul înzestrării native la care se adaugă experiența.

Atitudinile sunt o altă componentă de care depinde eficacitatea muncii, proprie personalității și specifică structurii psihice. Ele suferă modificări permanente în funcție de experiența câștigată, de influența mediului social și a grupelor de muncă cu care se întâlnește individul.

Principalele cerințe (pregătire, experiență, aptitudini și atitudini etc). Descrierea posfului este reflectată într-un instrument de lucru denumit fișa postului. în general, folosirea descrierilor de post este susținută, deoarece, în multe societăți, acestea au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul managementului resurselor umane (planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performațelor și a recompenselor, pregătirea și dezvoltarea personalului etc). Totuși, se pare că rolul descrierii postului tinde să diminueze pe măsură ce sporește conținutul de cunoștințe necesare acestuia și pe măsură ce accentul se pune pe creativitate, flexibilitate și adaptabilitate la schimbare.

Dacă descrierea postului este un rezultat al analizei orientată spre descrierea sarcinilor sau a funcțiilor postului, specificul postului derivă din analiza acestuia orientată spre persoană. Ca specificații de post majoritatea specialiștilor în domeniu amintesc: educația sau pregătirea; calificarea cerută de post (nu cea a solicitantului); experința dată de vechimea în muncă și specialitatea postului; trăsăturile de personalitate.

Aptitudini fizice și intelectuale. Specificația postului este folosită în procesul de recrutare, selecție și promovare astfel încât prin utilizarea criteriilor prezentate să se poată opta asupra solicitantului cel mai potrivit pentru un anumit post. In cele mai multe cazuri se susține un test de aptitudini pentru determinarea cât mai exactă a gradului de compatibilitate a solicitantului cu postul respectiv.

Este nerealist să presupunem că un candidat se va potrivi perfect cu specificul locului de muncă. Cel mai adesea postul este actualizat după cea fost analizat, deliberat sau inconștient, de titularul de post pentru a se potrivi abilităților, personalității și experienței sale. In elaborarea specificației postului

există anumite riscuri, de exemplu:

• tentația de a ne baza prea mult descrierea pe calitățile persoanei care a deținut

anterior postul;

• tentația de a ne baza descrierea cerințelor ce trebuie îndeplinite pe calitățile ersoanei care urmează să ocupe un anumit post și nu pe calitățile reale sau

necesare pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;

• tentația de a exagera nivelul cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmeaza sa ocupe un anumit post pentru ca in acest fel sa se mareasca valoarea relative a postului;

•introducerea în descrierea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive etc.

CAPITOLUL 6

MIJLOACELE DE SPORIRE A VALORII, VALORIZĂRII

ȘI VALORIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Cu ocazia proceselor de constituire, de dezvoltare, dar și pe parcursul exploatării curente a sistemelor de producție, managerii au datoria de a se preocupa permanent de găsirea și aplicarea unor mijloace adecvate de sporire a valorii, valorizării și valorificării resurselor umane de care dispun.

Sporirea valorii, valorizării și valorificării resurselor umane este o activitate complexă, pentru a cărei realizare sunt necesare acțiuni ce se întind în toate procesele ce au loc în legătură cu personalul. Se au în vedere, în acest sens: orientarea profesională, recrutarea personalului pentru formarea și completarea colectivelor; selecția profesională a personalului; formarea și perfecționarea profesională, motivarea resurselor umane, evaluarea și promovarea personalului, primirea și integrarea noilor lucrători.

Orientarea profesională se efectuează prin intermediul unor activități cu caracter social și are drept scop îndrumarea fiecărui individ în parte în alegerea acelei profesii pentru care deține caracteristicile psihosomatice cele mai adecvate.

Cu ocazia orientării profesionale se au în atenție atât însușirile existente ( valoare efectivă) cât și cele pentru care există posibilitatea de a fi formate și perfecționate ( valoarea posibilă de adăugat) și care vor asigura exercitarea unor profesii și activități în condiții corespunzătoare, la niveluri ridicate de performanță și cu satisfacții superioare pentru lucrătorul respectiv.

Dezvoltarea socio-economică este influențată și de orientarea profesională, deoarece dinamica profesiilor, pe care o provoacă evoluția sistemelor în care intervin oamenii, reușește să fie sprijinită printr-o dezvoltare corelată a forței de muncă, realizând în cadrul acesteia o mobilitate a profesiilor și, implicit, mobilitatea personalului.

Orientarea profesională este un proces de valorizare a capacității generale pentru muncă a subiecților, înainte sau pe parcursul activității profesionale, care servește nevoilor individuale și colective în crearea premiselor valorificărilor superioare.

Utilitatea informațiilor furnizate de orientarea profesională se reflectă în alegerea
profesiilor, selectarea candidaților pentru o anumită muncă, formarea și perfecționarea lor
ulterioară și aprecierea profesională.

Recrutarea personalului: pentru completarea oricărui colectiv de muncă se impune un proces continuu – recrutarea de noi lucrători, prin care se asigură din mediul extern forțele necesare pentru a satisface nevoile de:

înlocuire a personalului devenit indisponibil ( bolnavi, pensionați, transferați etc);

amplificare a fondului de resurse umane datorită dezvoltărilor intervenite;

reașezare a competenței profesionale colective, datorită modificării specificului produselor realizate, tehnologiilor, înzestrărilor materiale și al altor influențe.

Prin activitatea de recrutare se asigură resursele primare ( potențiale ) de constituire a colectivului. în acest scop trebuie să se analizeze sursele din care s-ar putea recruta lucrători, să se identifice posibilitățile efective de atragere a unor lucrători, să se contacteze persoanele respective și, în urma prezentării obiectivelor postului care li se oferă, să li se câștige interesul în vederea participării acestora la concursul de ocupare a postului. Toate aceste operații sunt denumite global recrutarea personalului.

Activitatea de recrutare a personalului se organizează în așa fel încât să se asigure în timp util numărul și categoriile de lucrători necesari pentru realizarea sarcinilor. Acest lucru este posibil prin stabilirea unor politici raționale de recrutare a personalului și a căilor prin care se poate realiza aceasta.

Există diferite metode de recrutare:

Metode directe – situație în care specialiștii firmei iau legătura nemijlocită cu populația; exemple:

contactarea directă a populației la care se apreciază că există disponibilități de forță de muncă ce ar putea fi recrutată;

valorificarea ofertelor de serviciu prezentate în presă sau la panourile de afișaj special amenajate în acest scop;

atragerea de candidați prin popularizarea posturilor disponibile, folosind mijloacele mass-media: anunțuri în presă, prin televiziune sau radio, prin

prospecte sau pliante;

– analiza ofertelor de serviciu întâmplătoare ce au fost primite sau a
recomandărilor făcute de personalul din firmă ori din afara ei;

– recrutarea de candidați pentru diferitele forme de școlarizare – facultăți, colegii etc- și sprijinirea lor materilă în perioada de formare, în schimbul obligației de a lucra o anumită perioadă în firmă.

2) Metode indirecte – când se recurge la organizații profilate pe astfel de servicii; exemple:

recurgerea la serviciile pe care le pot efectua firmele special organizate în acest scop;

conlucrarea cu alte firme la care apar disponibilități sezoniere sau definitive de personal.

Acțiunea de recrutare a personalului se desfășoară în mai multe etape:

previzionarea necesarului de resurse umane. ce urmează a fi recrutate și care ține seamă de evoluția numerică și profesională a fondului de personal, de fluctuația pe care o înregistrează personalul existent și de randamentele probabile ale acțiunilor de recrutare;

alegerea procedeelor utilizate pentru recrutarea și stabilirea executanților acesteia;

programarea momentelor recrutării, a volumului de personal recrutat și a forțelor afectate acestei acțiuni;

pregătirea mijloacelor folosite pentru recrutare;

executarea și evaluarea recrutării prin care se lansează și se desfășoară acțiunea propriu-zisă și se urmăresc rezultatele obținute.

Selecția și încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcțiunii de

personal, ce se desfășoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nemijlocit de

către acesta.

Prin selecționarea personalului înțelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor și sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi. încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea formalităților necesare.

Din examinarea practicii autohtone și mondiale a Managementului Resurselor Umane rezultă că, în esență, selecționarea și încadrarea personalului se bazează pe patru elemente, ce reprezintă fie numai premise pentru selecționarea și încadrarea personalului, fie numai criterii de selecție, fie ambele. Aceste elemente sunt: studii atestate de certificate sau diplome, vechimea în muncă, postul deținut anterior, calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentele persoanelor în cauză.

În condițiile efectuării selecției, în principal pe baza calităților, cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor și comportamentelor, deci a potențialului personalului, se utilizează un ansamblu de metode și tehnici de alegere. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potențialul tonalului pentru a se vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile ce-i revin în cadrul firmei.

Metodele și tehnicile se concep diferențiat, în funcție de natura posturilor pentru care se efectuează selecția și de calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează.

Pentru selecționarea muncitorilor, componenții principali ai personalului de execuție din întreprindere, se utilizează cu prioritate testele și probele practice. Cu ajutorul testelor se determină, folosind aparatură de specialitate, calitățile, aptitudinile și deprinderile psihomotorii de bază ale personalului – timp de reacție, îndemânare senzorială, acuitate vizuală și cromatică -și intelectuale – memoria formelor, atenția distributivă ș.a.

Proba practică este modalitatea clasică de selecție. Persoana care solicită ocuparea respectivului post, după ce a făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, efectuează o anumită perioadă, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în funcție de complexitatea și natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.

În selecționarea personalului de specialitate accentul cade în mod deosebit asupra identificării cunoștințelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susținerea de probe de examinare scrise/orale a cunoștințelor posedate în domeniul respectiv. În afara acestora, se mai utilizează elaborarea unei lucrări tipice în domeniul în care va lucra – un fel de probă practică – și bateriile de teste. Ultima modalitate, foarte frecvent folosită în întreprinderile din țările dezvoltate, este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele românești, dar există tendința de creștere în condițiile avansării spre economia de piață. Forma organizatorică, în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus, este de regulă concursul, anunțat din timp și desfășurat conform prevederilor legii.

În mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode și tehnici de selecție se întrebuințează în cazul personalului managerial, corespunzător complexității cerințelor față de acesta și implicațiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii și realizării obiectivelor firmei.

Pentru evaluarea calităților intelectuale ale candidaților la posturile de manageri se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacității de memorare, a nivelului de inteligență, a potențialului de comunicare, a abilității de a negocia etc. De exemplu, pentru măsurarea nivelului de dezvoltare a inteligenței se utilizează cel mai frecvent teste de inteligență. Pentru a se obține creșterea continuă a calității și productivității muncii, este important ca managementul resurselor umane să se utilizeze în acele activități în care să poată da cel mai mare randament. Selecția profesională va alege acei lucrători care , în raport cu candidații de care se dispune, prezintă cele mai multe șanse de a da satisfcție în munca pe care o vor presta.

În cadrul activităților legate de asigurarea personalului și mai ales cu ocazia selecției, este important să se țină seama și de perspectivele de creștere a pregătirii în timp și de posibilitățile de promovare a lui în viitor. Sunt preferați acei candidați ale căror însușiri promit o evoluție rapidă în acumularea cunoștințelor și tehnicilor specifice noii funcții și prezintă perspectiva că vor putea fi promovați în munci superioare, în dauna unor candidați care se pot integra mai ușor în muncă, dar care ulterior nu promit o evoluție în ritmul și la nivelul dorit.

Sursele de informații privind candidații supuși procesului de selcție sunt foarte variate. Dintre acestea cele la care se recurge în mod frecvent și prin care se obțin cele mai numeroase date sunt:

• rezultatele obținute la programele de formare și perfecționare, respectiv diplome

foi matricole ale absolvirii diferitelor cursuri, care permit să se evidențieze seriozitatea cu care au fost urmate, performanțele obținute, materiile sau specializările preferate sau nepreferate; în interpretarea informațiilor obținute prin analiza diplomelor este indicat să se țină seamă că ele arată pregătirea și preocuparea avută în școală, care uneori diferă de cerințele activității practice;

• cărțile de muncă – reprezintă filmul activității profesionale și furnizeză indicații privind firmele unde candidatul a mai lucrat, funcțiile îndeplinite, rezultatele realizate;

• recomandări și referințe scrise sau verbale – deși au un grad mai mare de relativitate, prezintă avantajul că furnizează, în același timp, date profesionale obținute de la colegi și date privind comportarea morală obținute de la persoa care-1 cunosc pe candidat atât în activitatea profesională cât și din viața sa particulară;

• cererea de angajare – cuprinde informații strict necesare pentru caracterizarea solicitantului;

• verificarea practică a competenței profesionale – este calea cea mai semnificativă pentru selectarea candidaților; proiectarea setului de teste, pe baza căruia se face verificarea competenței profesionale, se va realiza după o analiză atentă a cerințelor pentru postul respectiv;

• metoda de examinare prin interviu – este aplicabilă mai mult la candidații pentru funcții superioare și se bazează pe organizarea unor discuții între candidați și persoanele care fac selecția. Obiectivul interviului vizează depistarea unor informații privind aptitudinile, pregătirea, înclinațiile și preocupările candidatului.

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea societății comerciale care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența activității noului lucrător.

In costurile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:

1) Salariile și celelalte cheltuieli implicate – C.A.S., șomaj, etc. – pentru:

personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici (interviuri,' probe profesionale), viitorii colegi ai salariatului (discuțiile, îndrumările date în situația recrutării salariatului prin cooptarea acestuia);

personalul din compartimentele de resurse umane antrenate în activitățile de selecție și încadrare, respectiv: specialiștii în selecția propriu-zisă (psihologi, șefi de servicii, psiho-tehnicieni etc), salariații de la serviciile: administrativ, medical, calificare, promovare etc;

personalul din alte servicii funcționale din societatea comercială: contabilitate, financiar, organizarea producției, plan de dezvoltare etc

2) Alte cheltuieli pentru: anunțurile făcute privind oferta de încadrare; onorariile cabinetelor specializate în recrutarea forței de muncă; transportul candidaților; materiale de birou și consumabile folosite pentru testare, examinare, corespondență etc. Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecția și încadrarea unui salariat se obține în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într-o societatea comercială a unei noi persoane.
Partea a doua a acestor costuri privește cheltuielile pentru integrarea salariatului.

Formarea și perfecționarea personalului: progresul tehnic, științific, economic și social rapid este însoțit de o accelerată punere în valoare și introducere în activitatea practică a noului. Explozia informațională, care a determinat apariția unei cantități imense de material documentar, obligă specialistul să acorde o parte însemnată din timpul lui de muncă consultărilor.

Prin formarea și perfecționarea pregătirii resurselor umane se realizează o reducere a efortului omenesc necesar însușirii noului și, în același timp, se obține o îmbunătățire a calității cunoștințelor dobândite, datorită aplicării unor metode adecvate de prezentare și fixare a informațiilor.

Pe planul competenței profesionale această situație are o influență determinantă. Pentru a
face față cerințelor tot mai complexe și mai aprofundat de cunoștințe și pentru a intensifica ritmul
de întregire a compenteței, se impune tot mai mult organizarea unei perfecționări permanente a
pregătirii resurselor umane.

Perfecționarea pregătirii personalului societăților comerciale se efectuează prin instituțiile de învățământ superior și firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

În cadrul tranziției la economia de piață necesitatea perfecționării personalului se amplifică substanțial. în acest context, o atenție deosebită se impune să se acorde perfecționării managerilor și specialiștilor, ale căror cunoștințe, aptitudini și comportamente necesită o înnoire radicală. Firmele care ignoră sau subapreciază această cerință sunt condamnate la scăderea performanțelor economice și chiar la faliment.

Calitatea formării și perfecționării personalului societății comerciale depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele didactice. Se împart în două

categorii: clasice; moderne sau active .

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau seminariile. Caracteristica lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștințe și asupra însușirii acestora, ignorând în bună măsură componentele aptitudini, deprinderi și comportamente care, de fapt, condiționează decisiv calitatea muncii în cadrul firmelor.

Metodele didactice moderne sau active se axează pe formarea și dezvoltarea de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și de a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode etc. Între metodele active semnalăm cazul și simularea managerială.

Cazul în domeniile managerial și economic a fost conceput și utilizat pentru prima dată în Universitatea din Harvard. Tehnologia folosiri cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului și, în urma studierii lui, formulează fiecare câte un punct de vedere. Reunit în plenul său, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza și dezvoltarea cazului

în vederea conturării celei mai adecvate soluții.

Reușita folosirii acestei metode depinde, în principal, de trei factori: calitatea cazului în sine, competența grupului și competența animatorului. Un caz se consideră bun atunci când îndeplinește simultan următoarele calități : reflectă o situație reală dintr-o societate comercială și se pretează la o analiză cu implicații semnificative din punctul de vedere considerat. în soluționarea cazului contribuția majoră revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învățare eficient acesta trebuie să fie eterogen din punct de vedere al specialiștilor, al profesiunilor, vârstei, temperamentului etc.

Principalele obiective ale cazului constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere și decizii la participanți concomitent cu capacitatea de a conlucra și combate în condițile muncii de grup.

Simularea reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă, care stimulează participanții la procesul de învățământ în situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectuze analize analoge celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant. Simulările participative reproduc situații de mare complexitate din societățile comerciale, care reclamă pentru soluționare contribuția mai multor persoane.

Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile manageriale pe bază de calculator, în care sunt modelate principalele activități. Jocul managerial reprezintă o simulare directă, ce constă într-o succesiune de situații, determinate de deciziile și acțiunile participanților, analoge derulări activității firmelor. Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt: asigură însușirea abordării firmei ca un sistem, oferă posibilitatea efectuării de experimente manageriale și economice controlabile, asigură formarea într-o perioadă scurtă, datorită "comprimării" timpului de simulare, care în societea comercială durează.

Cazul și simularea nu epuizează, însă, gama metodelor active. Se mai pot utiliza și altele, cum ar fi: metoda incidenței, bateriile de teste etc. In societățile comerciale românești, folosirea

metodelor active se află încă într-o stare incipientă, de unde decurge necesitatea unor eforturi intense și operative depuse în această privință.

Investigațile au relevat faptul că eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a metodelor active, crește când se au în vedere mai multe elemente:

• conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă în condițiile actuale ale tranziției la economia de piață;

• problemele abordate interesează și pe șefii ierarhici și pe subordonații participanților;

• participanții la programe dispun în cadrul firmei de libertatea și competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;

• participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate
și realizarea obiectivelor individuale și compartimentul din care fac parte;

• personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții
si constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoștiințe și metode.

CAPITOLUL 7

PROPUNERI PENTRU CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

Considerații generale

Pentru a analiza performanțele unei companii industriale, indiferent de ramura căreia îi aparține, este necesar să existe metode și modele adecvate. La nivelul unei firme eficiența evaluează, în primul rând, prin profit și rentabilitate.

Conceptul de profit, înglobând ansamblul activităților organizației, este foarte important, deoarece el exprima sub o formă dură realitatea, șansa de a supraviețui a companiei. Dar el nu arată întregul adevăr.

Alături de acest indicator economic, în funcție de specificul ramurii "industriale, se au în vedere și alți indicatori. De exemplu, în cadrul societăților energetice, ei pot să fie: dinamica factorului de încărcare, respectiv durata de utilizare a puterii instalate, consumul specific de combustibil, consumul propriu tehnologic, aplatisarea curbei de sarcină, repartizarea sarcinii pe grupuri sau a circulației puterii în rețelele electrice, factorul de putere.

Dar acești indicatori, specifici organizației, nu permit o vedere de ansamblu a performanței
societății, similară rentabilității sau a profitului.

În domeniul managementului resurselor umane și al comportării factorului uman în procesul de producție un indicator cantitativ /calitativ îl reprezintă productivitatea muncii.

Pentru a cunoaște eficiența activității unei companii, trebuie cunoscută și analizată această productivitate. Conceptul de productivitate a muncii intră în sfera de definiție a conceptului mai larg de productivitate, care are ca obiectiv general o producție în cele mai bune condiții de calitate și realizată cât mai avantajos.

Pentru creșterea productivității trebuie să se studieze și să se acționeze, în general, în ceea ce privește produsul realizat ( sau procesat prin transport și distribuție a energiei electrice, în cazul unei companii energetice cum este și cazul nostru ), la nivelul tehnologiilor și metodelor de fabricare

(utilaje și instalații, organizarea producției etc.) și nu în ultimul rând în cadrul managenentului resurselor umane, folosit în cadrul firmei.

Nu este vorba neapărat de creșterea volumului mijloacelor de muncă sau a volumului de muncă și nici de accelerarea ritmului sau creșterea intensității normale a muncii.

Istoria dezvoltării societății omenești ilustrează tendința generală, determinată de cerințele vieții materiale, de a mări capacitatea productivă a muncii, pentru a obține un nivel de trai mai ridicat, prin creșterea tot mai mare a volumului de produse cu un consum de muncă cât mai redus.

în general, productivitatea muncii se definește prin cantitatea ( volumul în expresie fizică ) de bunuri materiale create în unitatea de timp, de o persoană ocupată în sfera productivă.

CAPITOLUL 8

PROPUNERI DE MĂSURI CE TREBUIE AVUTE ÎN VEDERE

DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PENTRU CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

În lumina celor de mai sus, managementul resurselor umane trebuie să acționeze prin următoarele măsuri (ordinea expunerii lor nu este proritară):

Micșorarea consumului specific de muncă, inclusiv pe baza unui antrenament practic corespunzător, pentru executarea de bună calitate într-un timp minim al lucrărilor;

Micșorarea frecvențelor lucrărilor prin eliminarea lucrărilor de calitate necorespunzătoare, care produc incidente și avarii din cauza personalului; studiul muncii (în colaborare cu compartimentele tehnice), perfecționarea organizării și dotării locurilor de muncă (chiar dacă acestea sunt mobile, în diverse puncte de lucru) care să micșoreze atât efortul cât și consumul specific de muncă, inclusiv normarea muncii;

Măsuri ergonomice, care să adaptaze mai bine procesul de execuție a unei anumite lucrărim, la caracteristicile psiho-fiziologice umane;

Legarea nivelului salarizării de rezultatele cantitative și calitative ale muncii executantului, prin extinderea salarizării în acord;

Selecționarea personalului pe baza testării psihotehnice a aptitudinilor pentru repartizarea pe posturi, funcții și meserii și urmărirea rezultatelor obținute în executarea lucrărilor;

Creșterea exigenței privind disciplina în producție și mai buna motivare a personalului în

7. Realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul companiei, inclusiv prin lărgirea competențelor și asumarea răspunderii;

8. sprijinirea salariaților din punct de vedere social în soluționarea problemelor personale, care să le crească atașamantul față de companie și motivarea; – promovarea cât mai obiectivă, în funcție de rezultatele obținute în realizarea sarcinilor, a personalului în niveluri de calificare.

CAPITOLUL 9

STUDIU DE CAZ

La preluarea schimbului personalul este obligat să fie echipat conform E.I.P. (echipament individual de protecție) incluzând: cască de protecție, antifoane, salopetă, bocanci și mănuși de protecție. Preluarea schimbului se face în instalație. Persoana care este schimbată este obligată să raporteze starea instalației și eventualele modificări făcute pe schimbul lui. Trebuie să fie curat în instalație și să predea instalația din dotare cu toate echipamentele P.S.I. (prevenirea și stingerea incendiului) complete și cele de N.P.M. (norme de protecția muncii) complete. După ce s-a mers cu el în toată instalația și s-a verificat totul și este bine, se anunță șeful de tură, căruia i se raporteză situația, el decide dacă se poate prelua schimbul sau nu. Daca sunt găsite neregului în instalație, schimbul de ture nu se efectuaează și trebuie să asigure buna funcționare a instalației și revenirea la parametri normali de funcționare și după care poate predea schimbul.

După preluarea schimbului se merge în camera de comandă C.C.T Tf. (cameră de comandă termoficare) unde personalul trebuie să asigure că parametri normali de funcționare nu se vor modifica și se asigură că:

• există necesarul de apă demineralizată în degazorii de termoficare;

• temperatura apei este corespunzătoare, în jur de 104 de grade;

• amperajele pompelor sunt corespunzătoare;

• presiunea de apă, tur și retur este în limitele normale, respectiv 2 și 8 bari;

• temperatura apei de termoficare spre oraș este în limitele cerute de RADET, respectiv 90 de grade;

• temperatura lagărelor motoarelor și a pompelor;

• la ora fixă calcularea Giga caloriei și transmiterea ei telefonic la șefii superiori;

• aparatele de măsură și control funcționează normal;

• nu am semnalizări pentru nereguli în instalație.

Aceste date sunt furnizate de aparate digitale și trei calculatoare.

După efectuarea acestora, personalul părășește camera de comandă și merge în instalație. Se verifică 11 puncte de control. La fiecare punct de control trebuie să se menționeze ora, minutul și semnătura într-un raport operativ după efectuarea rondului. La fiecare punct de control există o instrucțiune. Ca model, este atașată instrucțiunea de la punctul șase, care arată în felul următor:

Instrucțiune privind efectuarea rondului în zona de deservire

a stației de pompe termoficare trepta II – a (1-7 B.)

În condiții normale de funcționare efectuarea controlului în instalație se face la interval de 1(una) oră.. Tot la acest interval de timp se citesc AMC-urile aferente instalației și se consemnează datele în fișa de date orare (raport operativ).

La preluarea serviciului se completează fișa de rond cu numele și prenumele celui ce execută rondul în instalație, se semnează în fișa de rond, la rubrica schimbului de preluare, se trece ora efectuării controlului, urmând ca la fiecare rond efectuat să consemneze în "căsuța " respectivă ora și minutul, iar la predarea schimbului să semneze fișa de rond la rubrica de predare a schimbului.

La agregatul respectiv se va verifica și executa următoarele:

– poziția normal închis – deschis, a armăturilor aferente, circuitului de temoficare (vanelor de ocolire a stației de tf. Tr, a II a);

– verifica starea exterioara a clădirii stației pompe tf tr Ii-a (integritatea geamurilor, ușilor de acces, sistemului de iluminat exteior, etc);

– verifica integritatea sistemului de includere și asigurare a stației pompe tf tr Ii-a (lacăt, yale, broasca mecanică, etc);

– verifica starea interioară a clădirii stației pompe tf tr Ii-a (integritatea iluminatului interior, prize tablouri electrice, instalației de încălzire, lipsa infiltrațiilor de apă pe tavan și pereți etc);

– verifica nivelele de ulei la ungatorul de ulei cu nivel constant montat pe lagăr și existența vaselinei la lagărele pompei și rulmenții motorului (în cazul lipsei acestora se completează);

– verifica temperatura și vibrațiile la lagărele pompelor și motoarelor.

– verifica pompele în rezervă sau în funcțiune. Acestea trebuie să aibă armăturile pe aspirație și de refulare deschise iar butoanele de avarie scoase;

– îndepărtează materialele inflamabile (cârpe îmbibate cu ulei) și elimina pierderile și scurgerile de vaselina și ulei;

– verifica la probele profilactice săptămânale : starea de funcționare a tuturor pompelor precum și funcționarea AAR-ului între pompe;

– verifica prin palpare lagărele electromotorului (inclusiv carcasa cu dosul palmei) și ale pompei, dacă acestea nu sunt supraîncălzite (în mod normal se poate ține mâna pe o suprafața cu temperatura de 60-70°C, timp de 5-10 secunde);

– verifica prin palpare lagărele electromotorului și ale pompei, daca acestea nu prezintă vibrații care vor fi comparate cu aparatele ce indică valoarea reală a acestora;

– verifica existenta și starea mijloacelor PSI.;

– va lua măsuri de deblocare a căilor de acces, în cazul depunerilor de zăpadă sau a lucrărilor

de mare anvergură;

– pe parcursul traseului de la stația de pompe apa demineralizată la stația pompe treapta II, va verifica starea conductelor de pe estacada tehnologică (verifica integritatea izolației și a ventilelor de aerisire și golire, etc);

– verifica starea de funcționare a însoțitorilor termici aferenți circuitelor de măsura (presiuni și debite) și tehnologice (mese de probe);

– verifica ca debitul de apă răcire să fie suficient la lagărele și presetupelele pompelor precum și la mesele de probe;

– verifică, obseră și aduce la cunoștința șefului de tura orice anomalie in instalație;

– verifică, și interzice categoric, accesul în zonă, a persoanelor neatorizate, iar a celor autorizate, le va

– verifica formele de lucru, în baza căreia își desfășoară activitatea (I.T.I.;A.L.;P.V.);

– verifică, urmărește și menține, în perfectă stare de curățenie, zona de deservire;
– verifica starea și integritatea, mijloacelor de avertizare (plăcute avertizoare, inscripționări ) a factorilor de risc (opăriri, arsuri, mecanic, intoxicații, căderi în gol, explozii și incendii).

Primele două puncte sunt motoare diesel ce trebuiesc verificate dacă temperatura apei este corespunzătoare (45 de grade) pentru al menține cald, dacă are necesarul minim de ulei (+5m), presiunea necesară pe ulei (2 bari), necesarul de motorină pentru pornirea motorului ( 10 cm) și dacă toate aparatele de măsură și control sunt în stare operațională. În caz contrar se anunță persoanele calificate și autorizate pentru înlăturarea defecțiunilor. Al treilea punct de control este rampa de hidrogen dotată cu tuburi de hidrogen. În cazul problemelor apărute la stația de producere de hidrogen se va racorda tuburile de hidrogen și se vor baga manual. La introducerea manuală trebuie menținută o presiune de 2 bari.

Al patrulea punct de control este stația de apă de adaos demi. Apa este aspirată de 6 electropompe de apă demi și refulată în degazorii de pe sala mașinii. Electropompele au următoarele caracteristici: – debit: 100 t/h; putere motor: 75 kw; presiune refulare: 5 bari; temperatura apei: 25 de grade celsius. Electropompa trebui verificată astfel: să aibă vanele de refulare și aspirație deschise, ulei în lagăr, să fie fixată apărătoarea pe cupla (legătura între motor și pompă), să nu vibreze, să nu fie motorul și pompa încinse și presiunea pe refulare de 5 bari.

Punctul cinci de control este treapta a doua a electropompe adaos iarna. Aceste electropompe aspiră apa din degazorul de termoficare și refulează în returul Berceni și Ferentari completând pierderile. Electropompele au următoarele caracteristici: debit: 250 t/h; putere motor: 150 kw; presiune refulare: 4 bari; turația: 3000 rot/min; temperatura apei: 104 grade celsius.

Verificarea electropompelor se face la fel ca la punctul anterior.

Punctul șase este treapta a doua a electropompe termoficare. Aceste electropompe au rolul de a mări presiunea apei sper oraș (tur). Caracteristicile electropompelor: debit: 1500 t/h; putere moror 850 kw; presiune refulare: 13,8 bari; turație: 1490 rot/min; temperature apei: 80 – 90 grade celsius. Controlul lor se fac ca la punctele patru și cinci.

La punctele de control șapte și opt sunt electropompele de circulație. Stația este situată la patru metri sub pământ în doua module și este compusă din 6 electropompe. Patru sunt de debit mare și doua sunt de debit mai mic. Au rolul de a aspira apa din turnurile de răcire 1 și 2 (temperature apei 20 de grade celsius) și a o refula pe sala mașinilor, în condensator. Cele patru electropompe mari au următoarele caracteristici: debit: 4000 t/h; putere motor: 700 kw; presiune refulare: 2 bari; turația: 695 rot/min.

Cele două electropompe mici au următoarele caracteristici: debit: 2000 t/h; putere motor: 400 kw; presiune refulare: 1,5 bari; turația: 490 rot/min. Controlul lor se fac ca la punctele anterioare.

Punctul nouă este de prelevare apa mese de proba. La acest punct de control trebuie să mă asigur că apa curge lin și nu este foarte fierbinte. O persoană autorizată vine și prelevează orar apă pentru verificarea durității și PH apei trimise spre oraș.

Punctul zece este stația de electropompe termoficare treapta 1 și este cel mai important. Stația este amplasată la nivelul solului și este compusă din șapte electropompe.

Au rolul de a aspira apa de termoficare ce vine din oraș (retur) și este refulată pe sala mașinilor, unde este preîncălzită și trimisă în oraș (tur). Aceste electropompe au urmatoarele caracteristici: debit: 2200 t/h; putere motor: 1250 kw; presiune refulare: 12,3; turație: 1500 rot/min. Controlul electropompelor se face ca la punctele anterioare.

Ultimul punct de control este stația de incendiu, ce este situată la cota -4 m sub pământ și este compusă din două electropompe de păcură și asigură necesarul de apă pentru stația de păcură, trei electropompe de trafo (transformatoare, pe parte electrică) și două electropompe exterior pentru restul centralei. Aceste electropompe aspiră apa din două rezervoare de incendiu și este aspirată și refulată în funcție de electropompa pornită.

Orice manevra făcută în instalație se face numai cu acordul șefului de tură.

După efectuarea rondului în instalație, ma întorc în camera de comandă termoficare, anunț șeful de tură de ce am facut în instalație și urmaresc în continuare parametri. Acest rond este efectuat la interval de 2 ore și de 4 ori pe schimb. Problemele aparute în instalație trebuiesc rezolvate și după caz izolate.

Fiecare punct de control este dotat cu stingatoare cu praf, CO2, praf si CO2, spuma, lăzi de nisip, lopeți si mai este dotat cu informații N.P.M. privind exploatarea instalațiti.

În cazul în care sunt avarii în alte locuri decât în punctele mele de control, trebuie să se anunțe șeful de tură al respectivei zone pentru a lua măsuri de izolare sau rezolvare a problemei apărute.

Pot apărea diferite situații în diferite instalații, iar persoana care răspunde de respectiva zonă, este obligată să cunoască toate prevederile de prevenire și stingere a incendiilor, normele de protecția muncii, instucțiunile, caracteristicile, instalația respectivă și să fie oricând pregătită pentru eventualele avarii.

Instruirea persoanelor se face o data pe lună, la început prin aducerea la cunoștintă a normelor P.S.I., N.P.M. și profesional. Timp de șase ore vin diverse persoane autoruzate pe funcțiile mai sus menționate și instruiesc personalul, iar două ore sunt testați atât prin sinteză cât și oral și sunt puși la diverse teste de avarie. De două ori pe an este instructajul semestrial (trei zile consecutive, timp de 8 ore pe zi) unde se face același lucru mai sus menționat, dar mult mai amanunțit.

Instruirea P.S.I. se face de către D_ul Matei Bolos, angajat din anul 2007, care explică urmatoarele: cum se poate intervenii; depistarea naturii focului; dacă este de natură electrică, se intervine cu stingătoare cu praf și CO2; dacă este foc deschis, se poate acționa cu spumă sau apă de incendiu; modul de utilizare a lăzii de nisip; modul de folosire a echipamentului de prorecție; dacă situația este mai complicată se anunță persoanele autorizate.

Instruirea N.P.M. se face de către D_na Gordaș Mihaela, este angajată din anul 1985 la CET Progresu în funcția de șef responsabil cu normele de protecția muncii și ne instruiește în felul urmator: se aduc la cunoștință accidentele de muncă produse în ultima lună; se indică exact căile de acces permise; noile prevederi de guvern adoptate; normele de muncă; se revizuiește fișa postului; prevenirea accidentelor de muncă; acordarea primului ajutor în cazul unui accidentat; anunțarea pe linie ierarhică a accidentelor.

Angajații mai sunt supușii unor analize, teste psihologice, audiograme etc. Dacă o persoană nu trece unul din aceste teste, este obligat să îl repete și dacă nici a doua oară nu trece, este degradat.

Instruirea profesională este făcută de către șeful secției Turbine, D_ul Nicu Florin, angajat din anul 2007 pe aceasta funcție.

Ne sunt prezentate următoarele: noile modificări aduse în schema de functionare; implicarea secției în personalul operativ.

Persoana responsabilă la compartimentul Resurse Umane este Gogorin Lorena, a fost avansată pe această funcție din anul 2007. Ea se ocupă cu documentele tuturor angajaților din intreprindere, ea este responsabilă cu eliberarea adeverintelor, programarea concediilor, evidenta angajaților, fișa postului (un model fiind anexat la pagina 34) și efectuarea pontajului lunar.

CAPITOLUL 10

CONCLUZII

Menționez că acestă intreprindere lucrează la program de tură. Acoperirea unei zile de lucru normală este asigurată de trei ture, (de la ora 6,30 la 14,30 schimbul I, de la ora 14.30 la 22.30 schimbul II și de la ora 22.30 la 6.30 schimbul III) în total sunt cinci ture.

În urma celor relatate în studiul de caz și ținând cont de atribuțiile fiecarei persoane în funcție de postul pe care-l ocupă reiese faptul că salarizarea nu se ridică la responsabilitațile avute.

Nu contează dacă este sămbată, duminică, sărbătoare etc, trebuie mers la serviciu și îndeplinite sarcinile fiecărui post în parte.

Un angajat are nenumărate sarcini de serviciu care pot fi cu greu duse la bun sfârșit, dar pentru angajator nu contează acest lucru. Angajatul se confruntă cu multe pericole și unele dintre ele pot duce la vătămare corporală gravă.

Se pune o mare presiune pe angajați și stresul este foarte mare. Angajatorul dorește rezultate foarte bine realizate într-un timp foarte scurt, dar condițiile de muncă nu sunt tocmai bune.

Angajatorul nu stimulează angajații, nu oferă recompense în cazul lichidării unei avarii, nu motivează angajații prin banii sau recompense morale.

Echipamentul de protecție nu este adecvat, mai ales pe timp de vară, este foarte cald și nu este benefic organismului.

Disopozițiile date nu au acoperire și sunt date numai intern, angajații neavând legatură cu ele și nici în fișa postului nu sunt menționate, angajații nu au replică și trebuie să le respecte. În caz contrar angajații vor suporta consecințele.

Sindicatul nu se implică în problemele angajaților și nu comentează în fața administrației. Administrația nu are dreptul să scoată angajații la program de zi, dar totuși se întâmpă, acest lucru nefiind specificat în fișa postului și angajații au de suferit în urma acestei decizi pentru că pierd sporurile care sunt venituri considerabile la salariu lunar.

Nu este corect ca un angajat să semneze în nenumarate rapoarte pentru a certifica prezenta sa la serviciu atât timp cât își face prezența prin cartela magnetică, foile de rond și în raport la șeful de tură.

Este inadmisibil ca în opt ore de serviciu angajații să nu aibe dreptul la o jumatate de oră de pauza.

PROPUNERI

▪ introducerea unei pauze de 30 de minute;

▪ acordarea laptelui pentru eliminarea substanțelor tocxice din organism;

▪ dotarea angajatului cu echipament de protecție adecvat pe timp de vară;

▪ motivarea angajaților prin recompense bănesti;

▪ implicarea mult mai mult a sindicatului în problemele angajaților;

▪ să numai scoată angajații la program de zi, iar dacă se întamplă acest lucru să subvenționeze salariul încât acesta sa nu fie micșorat;

▪ mărirea salariului cu cel puțin 30%;

▪ acordarea de prime în zilele de sărbatoare legală;

▪ să se respecte fișa postului întocmai;

▪ simularea la instructaje a eventualelor avarii;

▪ pontajul angajaților să se facă doar după cartela magnetică;

▪ propunerea unui program mai amanunțit de instruire a personalului și mult mai complex pe plan profesional, de prevenire și stingere a incendiilor si de protecție a muncii.

Anexă la studiul de caz

Fișa postului al unui angajat în funcția de dispecer (D.S.T), arată astfel:

FIȘA POSTULUI

Bibliografie

1. Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, București, 2001;

2. Citat după Mark Benain și Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des

salaires, Editions D’Organisations, Paris, 1966;

3. Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București,

2003;

4. F.W.Taylor,„Organizarea științifică a muncii” (Scientific management of labor);

5. Gheorghe Răboacă, Pledoarie cãtre un model românesc de inteligenþã economicã,

Revista Agora, nr. 1/2000;

6.