Managementul Resurselor Umane In Cadrul S.c. Ambient S.r.l

CUPRINS

CAPITOLUL 1 GENERALITĂȚI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursa umană, principala resursă a organizației

1.2 Funcțiunea de personal în cadrul intreprinderii

1.3 Conținutul managementului resurselor umane

1.3.1 Evoluția managementului resurselor umane

1.3.2 Conținutul actual al managementului resurselor umane

1.3.3 Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

1.4 Atribuții ale departamentului de resurse umane

1.5 Strategii și politici în domeniul resurselor umane

CAPITOLUL 2 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

2.1 Procesul de asigurare cu personal

2.2 Recrutarea personalului

2.2.1 Locul recrutării în strategia firmei

2.2.2 Surse și metode de recrutare

2.3 Selecția personalului

2.3.1 Metode de selecție și derularea procesului de selecție

2.3.2 Decizia finală

2.3.3 Angajarea și integrarea personalului

2.4 Dezvoltarea carierei

CAPITOLUL 3 ORIENTAREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR UMANE

3.1 Orientarea profesională

3.1.1 Orientarea carierei

3.1.2 Instituționalizarea sistemului de orientare școlară și profesională

în România

3.2 Pregătirea și dezvoltarea profesională

3.2.1 Pregătirea profesională

3.2.2 Dezvoltarea profesională

3.3 Aprecierea personalului

3.3.1 Rezultatele aprecierii personalului

CAPITOLUL 4 REMUNERAȚIA ȘI SATISFACȚIA MUNCII

4.1 Remunerația, proces de schimb

4.2 Sisteme de remunerație

4.3 Criterii de determinare a salariilor

4.3.1 Sistemul de salarizare din România

4.4 Conceptul și sursele satisfacției muncii

4.5 Căi de creștere a satisfacției muncii

4.6 Motivarea personalului

CAPITOLUL 5 STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN CADRUL S.C. Ambient S.R.L.

5.1 Prezentarea S.C. Ambient S.R.L.

5.2 Organizarea muncii

5.3 Recrutarea și selecția personalului

5.3.1 Angajarea și integrarea personalului

5.4 Analiza mobilității personalului

5.5 Salarizarea personalului

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1

GENERALITĂȚI PRIVIND MANAGEMETUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursa umană, principala resursă a organizației

Ocupând un loc bine delimitat în cadrul managementului general, managementul resurselor umane este definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea sa prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală a acestuia până în momentul încetării contractului de muncă.

Resursele umane sunt privite de către organizație ca una dintre cele mai importante investiții ale sale, al cărei rezultate devin tot mai evidente în timp, capitalul uman devenind astfel, o resursă strategică, resursă care trebuie îndrumată, administrată și condusă. După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele din cele mai evidente investiții în resursele umane.

Oamenii sunt resursele active ale organizației deoarece potențialul, experiența și pasiunea, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele. Omul este concomitent subiect, obiect și scop al diferitelor activități, fiind totodată creator și consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase. Oamenii dețin potențialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe mai vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resursele, iau decizii și stabilesc sau elaborează obiective și strategii. Prin urmare succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind „bunul cel mai de preț al unei organizații” [6].

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale. Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

În acest sens practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și managementului acestuia crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Din acest punct de vedere resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau prețioase, dar și deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare și utilizarea cât mai eficientă a acestora.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte din timpul nostru. Mulți oameni tind, totodată, să considere organizația ca fiind a lor, iar resursele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

Managementul resurselor umane sau gestiunea resurselor umane reprezintă deci un management aplicat în domeniul personalului, al colectivului de angajați din întreprindere. El are menirea de a asigura, a forma, a dezvolta, a promova și a motiva personalul, facilitând participarea sa totală la realizarea obiectivelor întreprinderii.

1.2. Funcțiunea de personal în cadrul întreprinderii

Această funcțiune a devenit astăzi una dintre componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul său este in continuă dezvoltare, având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă, omul. Problemele de conducere, de comunicare și de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente de resurse umane. Sarcinile de administrare a personalului și de aplicare a prevederilor dreptului muncii specifice funcțiunii, s-au amplificat și îmbogățit, urmărind previzionarea și asigurarea cu cadre, administrarea personalului, gestiunea acestuia, politica de integrare și motivare, gestiunea carierelor profesionale, comunicații și negocieri, dezvoltare socială, etc.

Este cunoscut faptul că o perioadă de timp, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea de profit, iar problemele relațiilor umane erau considerate ca accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal care se ocupă de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale oamenilor. În mod treptat, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins astfel că importanța funcțiunii de personal a crescut, determinând modificări in structura acesteia.

Funcțiunea de personal dintr-o organizație poate fi definită ca ansamblul de activități care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei prin asigurarea, menținerea și folosirea rațională și eficientă a resurselor umane de care dispune.

Funcțiunea de personal are o dublă finalitate:

– realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii;

– coordonează activitățile de gestiune propriu-zisă a resurselor umane, în literatura de specialitate fiind prezentate următoarele domenii:

– administrarea personalului;

– gestiunea personalului;

– calculul costurilor cu personalul;

– formarea profesională;

– dezvoltarea socială;

– îmbunătățirea condițiilor de muncă;

– relațiile sociale;

– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;

– relațiile externe.

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse legate de:

înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal, etc;

administrarea remunerațiilor, fixarea lor, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reținerilor din partea salariațiilor;

calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc;

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

– întocmirea previziunilor referitoare la necesarul de personal;

– recrutarea și selecția personalului;

– încadrarea personalului;

– criterii și proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a celor ce ocupă posturile;

– elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

– determinarea cheltuielilor cu personalul în funcție de sistemul de remunerare;

– elaborarea bugetului costurilor cu personalul.

Formarea profesională presupune:

– stabilirea nevoilor de formare profesională;

– elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

– aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

– organizarea cursurilor de pregătire și urmărirea aplicării lor;

– evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea socială implică:

– organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

– definirea posturilor de lucru;

– adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii;

– aplicarea metodelor participative (cercuri de calitate);

– dezvoltarea instrumentelor de participare financiară (acționariat din partea salariaților).

Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:

– cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

– cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;

– cine se ocupă de alte negocieri (protecția socială, sisteme de participare);

– examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de muncă, încadrare, etc);

– rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;

– elaborarea regulamentelor de ordine interioară, etc.

Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

– procedurile și metodele de gestionare a personalului;

– formarea profesională, orientarea specializării profesionale;

– soluționarea conflictelor individuale;

– rezolvarea conflictelor colective.

Relațiile extele generale ale întreprinderii;

– coordonează activitățile de gestiune propriu-zisă a resurselor umane, în literatura de specialitate fiind prezentate următoarele domenii:

– administrarea personalului;

– gestiunea personalului;

– calculul costurilor cu personalul;

– formarea profesională;

– dezvoltarea socială;

– îmbunătățirea condițiilor de muncă;

– relațiile sociale;

– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;

– relațiile externe.

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse legate de:

înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de bază, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal, etc;

administrarea remunerațiilor, fixarea lor, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reținerilor din partea salariațiilor;

calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc;

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

– întocmirea previziunilor referitoare la necesarul de personal;

– recrutarea și selecția personalului;

– încadrarea personalului;

– criterii și proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a celor ce ocupă posturile;

– elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

– determinarea cheltuielilor cu personalul în funcție de sistemul de remunerare;

– elaborarea bugetului costurilor cu personalul.

Formarea profesională presupune:

– stabilirea nevoilor de formare profesională;

– elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

– aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

– organizarea cursurilor de pregătire și urmărirea aplicării lor;

– evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea socială implică:

– organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

– definirea posturilor de lucru;

– adaptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii;

– aplicarea metodelor participative (cercuri de calitate);

– dezvoltarea instrumentelor de participare financiară (acționariat din partea salariaților).

Relațiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:

– cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

– cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;

– cine se ocupă de alte negocieri (protecția socială, sisteme de participare);

– examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de muncă, încadrare, etc);

– rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;

– elaborarea regulamentelor de ordine interioară, etc.

Conducerea funcțiunii de personal la nivelul întreprinderii necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

– procedurile și metodele de gestionare a personalului;

– formarea profesională, orientarea specializării profesionale;

– soluționarea conflictelor individuale;

– rezolvarea conflictelor colective.

Relațiile externe ale compartimentelor sau direcției de resurse umane dintr-o întreprindere se stabilesc cu: organizațiile și organismele care se ocupă cu problematica muncii și ocrotirilor sociale; organizațiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale; organizațiile locale etc.

1.3. Conținutul managementului resurselor umane

Este cunoscut faptul că, o perioadă îndelungată de timp, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale, problemele relațiilor umane din cadrul organizației fiind considerate accesorii, fiind încredințate unui șef de personal care se ocupa de aspectele administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă. În mod treptat însă, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentului de personal s-au extins, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul întreprinderii, astfel serviciul sau biroul de personal a devenit direcția relațiilor sociale sau direcția resurselor umane, subordonată nemijlocit conducătorului unității.

1.3.1. Evoluția managementului resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluția managementului resurselor umane, care corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanții și organizația acestora, respectiv:

– faza liberală;

– faza psiho-socială;

– faza contractelor;

– etapa de integrare.

Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, social și juridic. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane, muncitorii își închiriau forța de muncă, pe care o ofereau pe piața muncii unde era supusă legii cererii și a ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii și a ofertei de lucru din partea lucrătorilor, ajungându-se la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual negociat între întreprindere și salariat. Pe plan social, lucrătorii sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt de natură pur materială. Faza liberală din punct de vedere al politicii de personal a presupus determinarea unui salariu astfel încât acesta să fie cât mai stimulativ.

Faza psiho-socială – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în această perioadă se referă la:

– constituirea grupelor astfel încât să existe o viață socială în întreprindere;

– studiul factorilor de ambianță, cum sunt: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc;

– determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor.

Faza contractelor – pornește de la premisa că se poate ameliora climatul intern din întreprindere și se poate reduce numărul de surse de conflict pe o anumită perioadă, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele. În prezent, această etapă antrenează preocupări deosebite la trei niveluri:

– în întreprindere prin semnarea convențiilor colective între unitatea economică și sindicat;

– la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenții colective între sindicatele patronatului și ale lucrătorilor;

– pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, sisteme de pregătire, indemnizația de somaj etc.

Etapa de integrare – prin prisma managementului resurselor umane integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii.

1.3.2. Conținutul actual al managementului resurselor umane

În structura organizatorică a unităților economice, funcția de resurse umane se regăsește în compartimentele specializate de resurse umane și în alte compartimente cu atribuții corespunzătoare. Compartimentul de resurse umane și activitățile realizate în cadrul lui sunt asigurate de persoane specializate, grupate pe colective, birouri, servicii, direcții, departamente după specific. Mărimea și complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunea întreprinderii și de specificul profilului său de activitate.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse problemele în cauză sunt delegate colectivului de personal, coordonat de patron sau de directorul firmei.

La întreprinderile mici și mijlocii cu 200- 300 angajați până la 1000 persoane se organizează un compartiment de resurse umane numit serviciu de resurse umane, ori de personal, coordonat de un șef serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic în figura 1.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcții sau departamente de resurse umane conduse de directorul de resurse umane, a căror structură este reprezentată schematic în figura 2.

Figura 1. Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici și mijlocii, după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Figura 2. Organizarea direcției de resurse umane la o întreprindere mare, după Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

Managementul resurselor umane acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate ce vor permite folosirea eficientă a resurselor umane. Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane, pot fi grupate pe următoarele niveluri:

– executiv (vicepreședinte cu resurse umane, directorul de personal);

– funcțional (șeful departamentului de salarizare);

– de birou (funcționarii din cadrul departamentului).

1.3.3. Organizarea activităților în cadrul managementului resurselor umane

După conținut organizarea îmbracă două forme:

1) Organizare procesuală;

2) Organizare structurală.

1)Organizarea procesuală

Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă în elementele componente, analiza și regruparea lor astfel încât să se obțină realizarea obiectivelor cu un plus de eficiență. Rezultatul organizării procesuale este constituirea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și a sarcinilor întreprinderii.

Funcțiunea reprezintă ansamblul activităților omogene și/ sau complementare, desfășurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi derivate din obiectivele generale ale întreprinderii.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuțiilor executate de un personal de specialitate într-un domeniu mai restrâns cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul doi.

Atribuția reprezintă sarcinile executate periodic de personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina este elementul component al atribuției și este desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual și care se atribuie unei singure persoane.

Grafic, elementele componente ale organizării procesuale sunt prezentate în figura 3.

Figura 3. Componentele organizării procesuale, după Rădulescu Corina, Managementul producției industriale, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003.

Funcțiunile întreprinderii cuprind:

– Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activități legate de introducere a progresului tehnic, de investiții și construcții și de organizare a producției și a muncii.

– Funcțiunea de producție cuprinde activități de pregătire a producției din punct de vedere tehnic și tehnolologic, de producție propriu-zisă, de urmărire și control.

– Funcțiunea de personal include activități de recrutare, selecție, încadrare, perfecționare, promovare și motivare a personalului.

– Funcțiunea comercială se referă la activități privind aprovizionarea, vânzarea și activități de marketing.

– Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde: activități financiare, activități contabile, control financiar preventiv și de gestiune, elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli.

2) Organizarea structurală

Constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor și repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice. Organizarea structurală se concretizează prin structura organizatorică, care arată modul în care sunt constituite toate compartimentele unei întreprinderi și relațiile pe care acestea le au în cadrul întreprinderii.

Structura organizatorică se poate formaliza prin intermediul organigramei.

Organigrama – “redare schematică (grafică) în toate detaliile a organizării, a subordonării și a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei întreprinderi sau instituții” [12].

1.4. Atribuții ale departamentului de resurse umane

Managerii pot conduce efectiv activatățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește, este necesar însă un departament de resurse umane și un manager de resurse umane care are următoarele atribuții sistematizate pe domenii, astfel:

Domeniul recrutare, selecție, angajare cuprinde următoarele atribuții:

– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție;

– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție;

– angajarea și repartizarea pe posturi;

– negocierea contractelor individuale;

– desfacerea contractului de muncă;

– asigurarea integrării noilor angajați;

– crearea unor condiții normale de muncă;

– controlul respectării și disciplinei muncii;

– evidența personalului.

Domeniul motivare, salarizare are ca atribuții principale următoarele:

– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare;

– evaluarea performanțelor fiecărui angajat;

– studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

– concepere de stimulente nefinanciare;

– asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

Domeniul calificare și perfecționare profesională:

– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale;

– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, urmărirea aplicării lor;

– organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare;

– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților;

– evaluarea acțiunilor de pregătire și de perfecționare.

Domeniul promovarea personalului:

– elaborarea criteriilor de promovare;

– folosirea unor metode evaluate de promovare;

– elaborarea unui plan de elaborare;

– organizarea concursurilor de promovare.

Domeniul stabilirea necesarului de personal are următoarele atribuții:

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

– normarea muncii;

– dimensionarea formațiilor de lucru;

– analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor;

– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cadrul ei;

– elaborarea regulamentului de organizare și funcționare (ROF) și regulamentului de ordine interioară (ROI);

– elaborarea planului de muncă și salarii.

Domeniul strategia și politicile de personal:

– crearea unei bănci de date în domeniu;

– elaborarea strategiei și politicii de personal;

– întocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu pregătirea surselor de recrutare și stimulare;

– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

Domeniul asigurarea unor condiții bune de muncă:

– elaborarea contrctului colectiv de muncă;

– negocierea și urmărirea realizării și prevederilor acestuia;

– identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii;

– organizarea și prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane gestionează potențialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca documentație de suport. Ele oferă o “istorie” a evenimentelor legate de cariera unui angajat într-o organizație. Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanțelor și comportamentului fiecărui angajat. Faptele conținute permit stabilirea unor calificative, fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

Ansamblul activitățiilor referitoare la asigurarea optimă a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității a fost integrat în conceptul de management al resurselor umane.

Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele specifice. Modelele elaborate în domeniul resurselor umane și întalnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele:

Modelul Armstrong;

Modelul Heneman;

Modelul Milkovici-Boudreau;

Modelul Ivancevich-Glueck;

Modelul Fisher;

Modelele Tzson și Fell;

Modelele David Guest.

1.5 Strategii și politici în domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:

– intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare precum și dezvoltare a pieței/producției;

– propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale;

– necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanță;

– alți factori de mediu extern care pot avea influență asupra organizației, ca de exemplu: intervenții guvernamentale, legislația europeană, concurența sau presiunile economice.

În opinia lui Michael Armstrong, domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate stzrategii de personal sunt:

– asigurarea cu personal

– dezvoltarea angajaților

– recompensarea angajaților

– relațiile cu angajații.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se in vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opțiunile strategice și resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebim 3 tipuri de strategii de personal, și anume:

Strategia de personal orientată spre investiții;

Strategia de personal orientată valoric;

Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții- acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au in vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric- această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvatăși potențial mai folositoare.

Strategia de personal orientată spre resurse- în cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemena, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajațiilor săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia de “conciliere”;

Strategia de “supraviețuire”

Strategia “în salturi” sau “hei-rup”;

Strategia “investițională”

Strategia de “conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia de “supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia “în salturi” sau “hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional.

Strategia “investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

Un alt criteriu pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume:

Strategia de “socializare”;

Strategia de “specializare”;

Strategia de “dezvoltare”;

Strategia de “valorizare”.

Strategia de “socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională.

Strategia de “specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților, care sunt specifice postului lor.

Strategia de “dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova.

Strategia de “valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia.

Modelul strategiei de personal și construcția modelului strategiei de personal (Figura 4) sugerează necesitatea ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante aspecte organizaționale și de mediu, precum și acelea din domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcțiile de urmat, modalitățile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective. Strategiile vizează perioadele viitoare și servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal.

Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce înseamnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

Figura 4. Modelul strategiei de personal

Obiectivele de personal conduc atât la strategii cât și la politici însă acestea din urmă oferă mijloacele de implementare a strategiilor (Figura 5). Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.

Figura 5. Intercondiționările între obiectivele, strategiile, politicile și procedurile de personal

CAPITOLUL 2

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

2.1. Procesul de asigurare cu personal

După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizații, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniul resurselor umane care sugerează procesul de asigurare cu personalul din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului de resurse umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale.

Astfel procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, încadrări, reîncadrări, dezvoltări și alte schimburi sau mișcări interne de personal precum și pierderi (plecări) de personal ca urmare a pensionărilor, demisiilor, concediilor, disponibilizărilor sau a unor decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane ca de exemplu analiza sau proiectarea posturilor.

Analiza posturilor presupune studiul postului referindu-se la conținutul și cerințele acestuia, iar proiectarea muncii este procesul de definire a funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor necesare precum și de gruparea și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice. Toate aceste activități se împletesc și se succed într-o anumită ordine în desfășurarea procesului de asigurare cu personal a unei întreprinderi, proces ce poate reține următoarea reprezentare schematică (figura 6).

Figura 6. Procesul de asigurare cu personal

2.2. Recrutarea personalului

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației [9]. Rolul său este de a găsi ”omul potrivit la locul potrivit”.

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

2.2.1. Locul recrutării în strategia firmei

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Figura 7, ilustrează relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Acesta constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației.

Figura 7. Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție [6].

Surse? Cum? Cine? Efective?

Din mediul extern, cele mai importante influențe aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare și constrâng organizația să adopte anumite strategii în funcție, evident, și de influența factorilor interni, proprii organizației. Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării.

Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil care se potrivește necesităților firmei, atunci chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidați. Această situație prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale

vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.

Dimpotrivă, dacă piața muncii este restrânsă în ceea ce privește anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi și a atrage candidații; ea va trebui să ofere condiții deosebite: recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.

Reglementările statale joacă un rol important în toate activitățile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz recrutării. Indiferent de natura instituției, în cele mai multe țări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri etnice, religioase etc. în procesul recrutării și selecției.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei este o cerință de bază. În plus, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Importanța informațiilor oferite de analiza postului este și mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situație, descrierea sau redescrierea postului, ca și determinarea cerințelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca efect ineficiența eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).

Experiența precedentă a organizației în domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informații importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respective ce candidați au fost recrutați, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare etc.

Recrutarea trebuie privită și din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale și care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite și percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelație cu ocuparea unui anumit loc de muncă.

Alegerea ocupației este un proces inițiat încă din fragedă adolescență și care continuă și în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici, sociologici și economici. Căutarea este cu atât mai intensă, cu cât individul privește angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi și interese. În acest sens, este evidentă importanța majoră pe care o are informarea posibililor candidați asupra a ceea ce așteaptă firma și postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențată și de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidențiază faptul că diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi și acest fapt trebuie reținut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).

2.2.2. Surse și metode de recrutare

O organizație își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă se referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârșit, firma trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare și cum să desfășoare contractele de recrutare.

Recrutarea internă

Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. În plus, candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale.

Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanța. De asemenea, candidații interni care nu vor fi selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.

Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației. În primul rând, organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităților. În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp ce în instituțiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizații preferă drept criteriu de promovare performanțele și potențialul uman.

Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunțul poate fi tipărit într-o publicație a firmei sau a sindicatului. Anunțul trebuie să specifice poziția postului, nivelul salariului și calificarea necesară ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afișării anunțului de recrutare.

2. Recrutarea externă

Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Această situație este valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.

Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajați care îi resping pe noii veniți, atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajați vor fi situați "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezența și vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajații care ar fi îndeplinit condițiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectați din punct de vedere moral și își vor reduce gradul de implicare în muncă.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică a firmei. În funcție de posibilitățile financiare ale organizației și de importanța ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele sale, strategiile sale. Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor școlare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum și menținând un contact permanent cu instituțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul școlilor, cât și la nivelul firmelor.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante, cât și de către persoanele care caută un loc de muncă.

Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecția de personal sau în consultanță pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (așa numitele agenții „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată.

Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contactării candidaților.

2.3. Selecția personalului

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiție făcută de organizație și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației. Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esențiale:

a) să identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;

b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.

2.3.1. Metode de selecție și derularea procesului de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente, printre care se pot enumera caracteristicile postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție și altele De asemenea, de reținut este faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerințe, și anume:

– validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acuratețe performanța ulterioară la locul de muncă;

– eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective;

– practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și organizație);

– generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcții/activități;

– acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a stânjeni sau a leza candidatul.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea acestui proces este ilustrată în figura 8.

Figura 8. Fazele procesului de selecție

Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție (de introducere) și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecție constă, în acest caz, în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului în acest fel se eliminându-se între 60 și 80% dintre candidați.

În afara informațiilor pe care le oferă scrisoarea de intenție și curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiective, pasiuni și altele), există și alte elemente care participă la procesul de triere. Astfel, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greșelile de ortografie, caligrafia în „suferință”, lipsa semnăturii și a formulelor de politețe pot influența decizia de eliminare a candidatului. Pe de altă parte, organizația poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi și ele informații interesante despre candidat.

Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizației și, eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informații, ca de exemplu: date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experiență profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual și cel solicitat etc.). Informațiile oferite de candidați în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice și complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susținute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire.

În ceea ce privește organizația, după faza selecției, aceasta este datoare să ofere un răspuns tuturor candidaților, indiferent că este pozitiv sau negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.

Interviul de angajare este probabil cea mai folosită – și cea mai criticată – metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecție, considerând-o nerelevantă și deci invalidă, datorită subiectivității pe care o poate manifesta intervievatorul. Și totuși, interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizației.

În practică se delimitează trei tipuri de interviuri:

1) interviul structurat – folosește întrebări standard, stabilite anticipat, care se pun în aceeași ordine fiecărui candidat.

2) interviu nestructurat – folosește întrebări generale care să-l determine pe candidat să vorbească despre el.

3) interviu sub presiune – se folosește mai rar, pentru posturi în care se lucrează sub stres; cel care conduce interviul ia o atitudine agresivă pentru a urmări reacțiile candidatului sub presiune psihică.

Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

– să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metodă: înfățișare, ținută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și alte caracteristici;

– să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de intenție, CV sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;

– să fie structurat pe etape de desfășurare astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului și să facă posibilă trierea;

– să se desfășoare într-un cadru relaxat în care cel intervievat să nu se simtă stresat, presat sau în inferioritate;

– intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop, el trebuie să știe să deschidă discuția într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important și apreciat, să-i transmită o bună imagine a firmei, să formuleze întrebări astfel încât răspunsul să nu fie un simplu da sau nu ci să-l încurajeze pe candidat să-i ofere cât mai multe informații, să știe să asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului și în final să ia "notițe", să rețină informațiile relevante asupra candidatului, astfel încât să-l poată evalua eficient și să încheie interviul cu fermitate, tact și politețe;

– să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator, acesta întocmește o fișă de evaluare în care va include aprecierile favorabile și nefavorabile desprinse din interviu;

– pentru fiecare grup de caracteristici se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:

– favorabil, nefavorabil, incert;

– foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;

– note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun), etc.

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, in general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt:

– testele de inteligență;

– testele de abilități specifice;

– testele de cunoștințe;

– testele de personalitate;

– testarea comportamentului de grup;

– testele medicale.

2.3.2. Decizia finală

Ultima etapă în procesul de selecție este alegerea dintre toți candidații a unui individ care să ocupe postul vacant. Ca urmare este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute în procesul de selecție pentru a alege persoana potrivită. Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite nivele ierarhice. În organizațiile mari tot procesul de selecție este condus de departamentul de resurse umane cu excepția deciziei finale, iar în firmele mici atât procesul de selecție cât și decizia finală revin managerului sau patronului.

De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție. În ceea ce privește angajarea personalului pe cele mai înalte nivele de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de Adunarea Generală a Acționarilor sau de Comitetul de Administrație.

2.3.3. Angajarea și integrarea personalului

O dată cu luarea deciziei finale de angajare a candidatului pe postul vacant se va proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislația în vigoare, prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. Clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel de întreprindere sau la nivel de ramură de activitate și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale.

Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul de muncă. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea este procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmelor, ale compartimentului și locului de muncă. Este un proces social de o importanță majoră cu efecte asupra performanței în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia. Adeseori noul angajat este integrat în mod informal și neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete. Unii specialiști sunt de părere că integrarea începe încă din perioada de selecție când candidatul ia cunoștință despre unele aspecte generale privind firma, despre îndatoririle sale, condițiile de muncă și de plată și intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude în nici un caz necesitatea elaborării unui plan de integrare.

Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de muncă și, de aceea noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie. În al doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă și în al treilea rând să urmărească crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Șefului ierarhic îi revine sarcina informării salariatului privind condițiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării noilor colegi și urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniția și coordona programul de integrare și eventual va pregăti managerul în scopul integrării și îndrumării noilor angajați. Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului pentru care a fost angajat. Aceasta se poate realiza după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare. Eficiența programului de integrare poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării realizat prin diverse proceduri, interviuri periodice cu noii angajați, discuții cu aceștia și altele.

2.4. Dezvoltarea carierei

Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie considerată drept o investiție din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creșterii productivității muncii, îmbunătățirea climatului social, creșterii stabilității personalului, creșterii eficienței muncii.

Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor strategice, de schimbările urmate de acesta în viața sa. În debutul carierei individul are nevoie de încurajare, autonomie, competiție, inovare, specializare, la mijlocul carierei are nevoie de echilibru de viață, rezistență la stres, lărgirea experienței, la sfârșitul carierei are nevoie de siguranță, transmiterea experienței, consultanță, detașare de firmă și deschidere spre exteriorul firmei.

Elaborarea unor planuri de carieră prezintă multiple avantaje atât pentru organizație cât și pentru angajați:

– pentru organizație: – reduce costurile generate de fluctuația personalului;

– fidelizează personalul;

– contribuie la creșterea performanței.

– pentru angajați: – crește satisfacția în muncă;

– își lărgește experiența în muncă;

– crește autonomia de lucru și responsabilitatea.

Elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaților va avea la bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabili să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveste forța de muncă.

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta este o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual și de perspectivă a performanței, de a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv. Aprecierea salariatului nu trebuie să indice doar cât de bine muncește acesta și care îi sunt performanțele, ci și modul de influențare, de îmbunătățire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor. Aprecierea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovările, transferurile sau uneori, concedierile. De asemenea, aceasta activitate ajută organizația să monitorizeze activitatea de selecție, training și dezvoltarea salariaților. O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de creștere, a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor. Acest tip de feedback îi ajută pe angajați să clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o data pe an. Adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a aprecierilor mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, de aceea se va utiliza mai des evaluarea informală, aprecierea realizându-se cu o frecvență mai ridicată în acest caz. Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuiesc coordonate în acest sens. Tot lor le revine și misiunea de planificare a carierei.

Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în raport cu propriile posibilități. El va fi motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mai mare. Din punct de vedere al organizației planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri fiind strâns legate de nevoile acestora atunci salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt ca organizația își arată interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra antrenării și motivării acestora, deoarece dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație.

CAPITOLUL 3

ORIENTAREA ȘI PREGĂTIREA RESURSELOR UMANE

3.1 Orientarea profesională

Noțiunea de orientare profesională a apărut în secolul al XIX-lea și s-a consolidat în special după primul război mondial. În dicționarul psihologic al lui H. Pieron, orientarea profesională este definită ca ” acțiunea socială destinată să îndrume pe indivizi în alegerea unei profesiuni, în așa fel încât, să fie capabili să o exercite și să-și găsească în ea satisfacție, asigurând, în același timp, satisfacerea nevoilor profesionale ale colectivității”.

Momentul alegerii profesiei, în marea majoritate a cazurilor, este în timpul adolescenței, când tânărul nu se cunoaște suficient pe sine, nu-și poate da încă seama de posibilitățile sale de viitor. Din această cauză, alegerea profesiunii făcându-se la întâmplare sau sub diverse influențe apar multe cazuri de neadaptare, de schimbări de profesie sau de cariere ratate.

Reorientarea profesională se face în cazul adulților, atunci când aceștia trebuie să-și schimbe calificarea în urma unor boli sau accidente sau în cazul dispariției unor profesiuni, datorită dezvoltării tehnologice. Activitatea de orientare profesională cuprinde următoarele aspecte:

– cunoașterea individului și a aptitudinilor sale;

– cunoașterea cererii de forță de muncă în diferitele domenii de activitate pentru a orienta pe tânăr către profesiunile în care se poate încadra;

– cunoașterea exigențelor diferitelor profesiuni.

La baza orientării profesionale stă noțiunea de aptitudine și posibilitatea evaluării aptitudinilor unui subiect prin metode științifice. Aptitudinea profesională este un complex care implică și factori de personalitate. Aptitudinea pentru o profesiune înseamnă și aptitudinea pentru o activitate viitoare, în cursul căreia se pot dezvolta deprinderi care nu există în prezent.

Orientarea profesională presupune nu numai stabilirea aptitudinilor ci și investigarea solicitărilor caracteristice fiecărei profesiuni. Această investigare presupune existența unei clasificări a profesiunilor, prin care se definesc denumirile și inter relațiile dintre profesiuni și a monografiilor profesionale, prin care se definește conținutul și condițiile de prestare ale fiecărei profesiuni. Acțiunea de orientare profesională cuprinde mai multe etape:

analiza muncii și elaborarea monografiilor profesionale;

stabilirea criteriilor de succes profesional;

stabilirea unei baterii de probe, în funcție de exigențele profesionale;

alegerea unui eșantion experimental pentru eșalonarea probelor;

prelucrarea rezultatelor și alegerea probelor care sunt cele mai predictive;

determinarea valorii cotelor care îndreptățesc speranțe de reușită în profesiunea respectivă;

compararea probelor de laborator cu informațiile culese din convorbirea cu candidatul, cu cele obținute din analiza datelor biografice, din analiza produselor activității, precum și din convorbirile cu părinții, profesorii sau maiștrii.

Dintre metodele de investigare testele psihologice sunt cele cu care se obține cea mai mare precizie și obiectivitate. Acestea permit aprecierea și compararea subiecților în situații identice, cotarea cantitativă și raportarea lor la o populație dată.

Fișa de orientare profesională trebuie să cuprindă date asupra sănătății și aptitudinilor fizice, asupra aptitudinilor psihice, precum și asupra personalității și a trăsăturilor psihologice. Inteligența a fost considerată de către unii psihologi ca fiind mai importantă decât aptitudinile profesionale propriu-zise, deoarece ea intervine chiar și în activitățile cele mai simple sau măcar în învățarea lor. Pentru a se putea obține un profil cât mai complet este necesar să se stabilească nu numai nivelul global de inteligență ci și formele acestei aptitudini. Din punct de vedere al orientării profesionale pot exista:

– subiecți dotați sub raportul inteligenței verbale și mai puțin în ceea ce privește inteligența tehnică; aceștia vor putea fi orientați spre profesiuni administrative sau de învățământ, presă, radio.

– subiecți dotați atât cu inteligență verbală cât și cu inteligență tehnică; ei pot fi orientați către profesiuni ce prezintă exigențe mari, inginerie, învățământ, construcții, cercetare-proiectare.

– subiecți dotați cu inteligență tehnică, dar care sunt cu totul slabi în probele de inteligență verbală; aceștia pot fi orientați către profesiunile tehnice.

Orientarea pregătește individul pentru selecția profesională și trebuie să-l convingă în ceea ce privește capacitățile sale de muncă, stimulându-i voința pentru ca aceasta să poată face față eforturilor cerute de calificare. De asemenea orientarea profesională ușurează repartiția individuală în procesul de producție, asigurând în acest fel procesul de integrare a omului în activitatea productivă a societății.

3.1.1. Orientarea carierei

Astăzi, în majoritatea țărilor, orientarea școlară și profesională este concepută ca fiind un proces continuu care face parte din educația omului contemporan. Ea tinde sa devină, din ce în ce mai mult, un ”counselling” permanent, util, pentru o mai bună adaptare și integrare a individului în viața profesională și socială. Ideea transformării orientării școlare și profesionale într-o activitate cu caracter permanent, atât în cadrul sistemului de învățământ, cât și înafara acestuia nu este de dată recentă.

Caracterul permanent al orientării școlare și profesionale este generat de un ansamblu de factori în cadrul căruia ponderea cea mai mare o au următorii patru: conturarea orientării ca subsistem educativ, dinamica profesiunilor, posibilitatea apariției unor modificări în structura persoanei și erorile posibile în procesul orientării.

Pentru a se ajunge la efectuarea unor opțiuni școlare și profesionale corecte și realiste este absolut necesară informarea studenților cu privire la tipurile de studii pe care le pot urma, la posibilitățile și formele de calificare profesională, la lumea profesiunilor și dinamica ei specifică, la perspectivele dezvoltării social-economice și oferta socială de muncă în diferite sectoare de activitate.

Modalitățile și mijloacele de informare a studenților și absolvenților sunt multiple și diversificate: cursuri, consultații, întâlniri cu specialiști din diferite domenii de activitate, stagii de practică, monografii profesionale, ghiduri școlare și profesionale, buletine de informare, reviste de specialitate, materiale video și articole de presă.

Orientarea carierei constă în oferirea de sprijin în stabilirea opțiunilor educaționale, a ocupațiilor și a rolurilor de muncă. Aici este inclusă și pregătirea în vederea luării deciziei, procesul propriu-zis de luare a deciziei și pregătirea pentru punerea în aplicare a opțiunii efectuate. Acest sprijin poate contribuii la optimizarea și/sau la remedierea, corectarea procesului. De asemenea, dezvoltarea spiritului de independență este un element cheie în acest domeniu.

Etapele deciziei de carieră:

– definirea deciziei ce trebuie luată și determinarea alternativelor posibile de rezolvare a problemei; în alegerea unei cariere este bine să se ia în considerare mai multe posibilități; întotdeauna există mai multe alternative potrivite care necesită a fi explorate pentru a se decide asupra compatibilității dintre caracteristicile personale și cele ale mediului de activitate;

– obținerea informațiilor necesare prin explorarea alternativelor identificate; informațiile trebuie să fie suficiente și comparabile, pentru fiecare dintre alternative, pentru a se putea realiza o evaluare reală a lor;

– evaluarea alternativelor pe baza informațiilor existente și alegerea celei mai potrivite; este necesară evaluarea fiecărei alternative în termeni de consecințe asupra propriei persoane și asupra persoanelor semnificative; pentru fiecare opțiune se determină: costurile și beneficiile personale, costurile și beneficiile altora (familie, prieteni etc.), gradul de mulțumire în cazul alegerii variantei respective, aprobarea de către persoanele semnificative în cazul alegerii acelei variante.

3.1.2. Instituționalizarea sistemului de orientare școlară și profesională în România

Sistemul de orientare școlară și profesională din România se constituie ca un punct de convergență pentru activitatea a două ministere: Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului (MECT) și Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei (MMSSF), la care se adaugă și sectorul non-guvernamental și al sferei private. Cele trei instituții ale statului enumerate anterior, dispun fiecare de o rețea proprie de servicii de orientare școlară și/sau profesională.

Ministerul Educației și Cercetării are ca obiectiv principal să ofere servicii de orientare școlară și profesională elevilor din sistemul de educație și formare profesională de nivel preuniversitar. Asociația Națională de Orientare Școlară și Profesională (ANOSP): asociație profesională cu caracter interdisciplinar care organizează și desfășoară acțiuni în domeniul orientării școlare și profesionale în beneficiul tinerilor și adulților. ANOSP are ca obiective: asistență și consiliere privind cariera, formare, informare și cercetare.

Euroguidange – Centrul Național de Resurse pentru Orientarea Profesională din rețeaua Euroguidange: subcomponentă a Programului Uniunii Europene de Formare Profesională ” Leonardo da Vinci”, CNROP acționează ca un centru de colectare a informațiilor pertinente privind educația și formarea profesională și de diseminare a acestora în rețeaua națională de orientare profesională, cât și spre alte centre similare din Europa.

Departamentele de consultanță pentru alegerea rutei profesionale și plasamentul pe piața muncii a luat ființă în 1998, în cadrul unor instituții de învățământ superior. Rolul acestora este de a oferii informații privind programele de studii existente, sprijinirea studenților/absolvenților în contactul pe piața muncii.

Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă (ANOFM) are rolul de a contribuii la diminuarea ratei șomajului și de a amortiza impactul economiei de piață și mobilității crescute a pieței forței de muncă asupra populației. Agenția desfășoară diverse tipuri de activități de orientare: dezvoltarea programelor de orientare profesională și de consultanță, inițierea orientarea și susținerea acțiunilor de formare, adaptare și reconversie profesională a populației active. Trebuie menționat faptul că, alături de aceste activități de orientare, agențiile desfășoară și programe de formare profesională, activități de mediere, facilitând accesul la locurile de muncă prin informarea, consilierea și orientarea profesională a șomerilor.

Centrul de Asistență Psihopedagogică (CAPP): instituție a Ministerului Educației și Cercetării, cu structuri organizaționale în toate județele țării (CJAPP) și în Municipiul București. CAPP are ca scop coordonarea activității cabinetelor școlare și interșcolare, medierea contactului între cabinete și alte instituții de orientare școlară și profesională.

Cabinetul de Asistență Psihopedagogică: structură ce funcționează în școli sau grupuri de școli, unde se desfășoară activități de informare, consiliere educațională și orientare profesională. În cabinet se acorda asistență psihopedagogică elevilor, profesorilor și părinților pentru atingerea obiectivelor educative și formative ale școlii, în beneficiul dezvoltării armonioase a individului și bunei sale integrări socio-profesionale.

Centrul de Asistență Psihopedagogică întreține relații de colaborare cu instituții de toate gradele, instituții de cercetare științifică, cu ministere, cu Direcțiile Județene pentru Protecția Copilului și cu cele pentru forța de muncă și protecție socială, cu agenții economici, cu primării, cu organizații guvernamentale și nonguvernamentale, cu persoane fizice/juridice din țară/străinătate care au atribuții în domeniul educației.

3.2. Pregătirea și dezvoltarea profesională

3.2.1. Pregătirea profesională

Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Pregătirea profesională include două componente relativ distincte: formarea și perfecționarea personalului.

Prin formare se dorește dezvoltarea unor capacități noi, prin calificare sau specializare inițială și prin recalificare, în timp ce prin perfecționare se are în vedere îmbunătățirea abilităților existente prin: dezvoltarea unor noi cunoștințe, abilități, deprinderi sau competențe ale personalului deja calificat într-un anumit domeniu, și prin polificare. Ea se adresează atât noilor angajați cât și celor cu vechime în muncă. Ea trebuie să fie fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfășoare pe baza unui plan (program) și să pornească de la o selecție corectă a cursanților acordându-se șanse tuturor angajaților de a-și îmbunătății performanțele prin acest proces.

Pregătirea personalului necesită parcurgerea mai multor etape:

Identificarea tipului și nevoilor de pregătire profesională

Presupune o analiză complexă, care constă în evaluarea corectă a personalului, definirea situației existente, a problemelor organizației și a obiectivelor urmărite. Colectarea informațiilor pentru analiza nevoilor de pregătire profesională se poate realiza cu ajutorul uneia dintre următoarele metode:

– analiza datelor cu privire la organizații, posturi și indivizi;

– analiza chestionarelor aplicate angajaților;

– intervievarea managerilor și supervizorilor în legatură cu nevoile lor și ale subordonaților de pregătire și dezvoltare profesională;

– observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;

– angajarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de manageri, specialiști sau oricare alți angajați.

Identificarea nevoilor de pregătire și perfecționare profesională se realizează prin valorificarea tuturor informațiilor obținute privind situația reală a personalului salariat și a societăților.

Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Aceste obiective pot fi grupate astfel:

– obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le învețe și când să fie asimilate;

– obiective organizaționale și departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum ar fi absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității;

– obiective la nivel individual – care va fi impactul asupra nivelului individului, asupra creșterii performanțelor sale.

În funcție de scopul urmărit obiectivele unui proces de pregătire a personalului pot fi grupate în cinci mari categorii:

1) achiziționarea de cunoștințe – acest obiectiv se stabilește pentru cursuri introductive, care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou.

2) schimbarea atitudinii – cursurile vizează modificarea atitudinii unor salariați față de o anumita metodă de lucru, o categorie profesională sau adaptarea acestora la schimbările intervenite în cultura organizațională.

3) dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice – acest tip de cursuri se organizează pentru învățarea unor metode de muncă.

4) relații interpersonale – aceste cursuri sunt organizate în domeniul comportamentului organizațional pe tematici cum ar fi: tehnici de motivare a personalului, tehnici de negociere.

5) fixarea sau aprofundarea unor cunoștințe – se organizează ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea posibilităților de promovare a unor specialiști.

Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

– motivarea – se referă la implicarea și interesul persoanelor pentru îmbunătățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă).

– recompensa – se referă atât la aplicarea celor învățate, ceea ce va duce la creșterea performanțelor și deci a satisfacției în muncă, precum și la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea.

– modificarea comportamentului – este realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite, încurajare, laude), motivare negativă (sancțiuni, amenințări, blamări) sau aparută ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

Proiectarea programului de pregătire profesională

Pregătirea profesională se poate organiza fie în întreprindere, fie în instituții specializate. În funcție de obiectivele stabilite se va alege: conținutul pregătirii profesionale, durata, locul de desfășurare, instructorii, tehnicile utilizate și metodele de instruire precum și criteriile de evaluare a cursurilor.

Metodele folosite în pregătirea profesională sunt:

– Metode de pregătire la locul de muncă:

instruirea la locul de muncă – angajatul va fi pregătit de un instructor pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat;

rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi în cadrul aceluiași departament în scopul cunoașterii mai bune a activității departamentului respectiv;

îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor – constă în sprijinirea colegului mai tânăr de către un mentor în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități;

metode ce propun antrenarea angajatului în rezolvarea unor probleme profesionale importante – acestea pot fi: participarea la elaborarea unor proiecte, studii, lucrări; delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă, etc.

– Metode de pregătire tip "sală de clasă"

Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea personalului sunt:

Prelegerile – presupun un transfer de informații către cursant.

Participarea la conferințe și seminarii – experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei.

Învățarea programată – prin care cursanții primesc informații progresiv, se va trece la o alta secvență numai după învățarea celei anterioare.

Metoda studiilor de caz- se folosește pentru dezvoltarea capacitaților de analiză a problemelor, obiectivul principal fiind exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă.

Jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată. Interpretarea rolului este înregistrată pe o caseta video și apoi analizată cu instructorul.

Simularea – constă în combinarea studiilor de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât mai apropiate de realitate.

Exercițiile de grup – folosite pentru observarea comportamentului de grup și a comportamentului individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

3.2.2. Dezvoltarea profesională

Orice organizație este interesată în dezvoltarea abilităților echipei de conducere, a specialiștilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă și evaluată în funcție de obiectivele organizației, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.

Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănătoare activității de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menționat, totuși, că programul de instruire are un conținut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să dețină cunoștințe vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialitate și până la însușirea unor limbi străine. De asemenea, dezvoltarea profesională presupune utilizarea unor metode specifice de pregătire, cum ar fi:

a) înlocuirea temporară a șefului ierarhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere și simulările – destinate creșterii abilității de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise", care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondență, decizii etc.);

c) învățarea "din acțiune" presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care au abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul (intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori și altele;

e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităților de stăpânire a situațiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată.

3.3. Aprecierea personalului

Aprecierea personalului este un proces complex care oferă managementului resurselor umane capacitatea de a identifica soluții privind suprapunerea muncii personalului cu interesele firmei. Din acest punct de vedere, aprecierea personalului este punctul central al managementului resurselor umane. Managerii trebuie să-și aprecieze subalternii pe cele mai diverse criterii:

Figura 9. Motivarea necesității aprecierii personalului

În unele organizații activitatea de apreciere a personalului este o activitate formală, obligatorie în cadrul unor scheme care nu au ca urmare firească creșterea performanței și nu oferă un instrument de departajare și stimulare a dezvoltării resurselor umane.

În acest fel de organizații nu este suficient cunoscută și elaborată activitatea de apreciere a personalului, managerului trebuind să-i fie clare obiectivele și scopurile activității.

Definirea obiectivelor aprecierii personalului:

să permită evaluarea activității trecute a personalului pe un orizont anterior de minim 1 an; aceasta va fi referința pentru orizontul viitor de prognoză;

să contribuie la identificarea nevoilor de instruire a personalului;

să contribuie la stabilirea obiectivelor individuale a personalului pe orizontul de prognoză estimat, ca repere pentru viitoarea evaluare anuală;

să contribuie la trasarea traiectului carierei profesionale a angajatului;

să permită discuția liberă între angajator ți angajat pe tema perspectivelor profesionale și cunoașterea nivelului de apreciere acordat salariatului;

să ofere feed-back de ambele părți.

3.3.1. Rezultatele aprecierii personalului

Rezultatele așteptate ale aprecierii personalului se concretizează în beneficii ce se manifestă de partea ambelor părți implicate în acest proces:

Pentru persoana evaluată:

clarificarea nivelului așteptărilor;

clarificarea standardelor de cerințe ale organizației;

informarea sa cu privire la nivelul aprecierii la acel moment privind activitatea desfășurată;

autocunoașterea de către angajat a propriei capacități, a punctelor slabe și a punctelor tari;

posibilitatea cunoașterii planului de dezvoltare a carierei profesionale și a posibilităților de promovare în cadrul firmei;

posibilitatea de a oferi și de a beneficia de feed-back.

Pentru cel care face aprecierea: manageri, șefi pe diverse nivele ierarhice:

cunoașterea evoluției subordonaților;

mai buna înțelegere a problemelor cu care se confruntă angajații;

identificarea posibilităților și căilor adecvate de creștere a gradului de motivare al angajaților;

identificarea locurilor și posturilor potrivite capacității indivizilor evaluați, a schimbărilor de sarcini, atribuții etc.

Metode de apreciere a personalului:

1. Încadrarea în nivelurile de performanță: vizează aprecierea de către manager sau șef ierarhic a nivelului salariaților, pe criterii ce îi permit ierarhizarea salariilor sau a funcțiilor pe persoane in funcție de meritele acestora. Se folosește în cadrul colectivelor mici, când angajații sunt cunoscuți bine.

2. Clasificarea pe categorii de merit stabilite anterior: se utilizează în cadrul grupurilor omogene de angajați, pe categorii de performanță individuală, ca: slab, mediu, standard, bun, excepțional. Este însă o distribuție relativ forțată neoferind criterii concrete de analiză de la un individ la altul.

3. Scala de niveluri: este una din cele mai utilizate metode de apreciere. Se selectează un sistem de criterii sau caracteristici personale de apreciere a persoanei, față de care se stabilesc punctaje în cadrul unei scale, sau calificative valorice de apreciere. Permite ierarhizarea și evidențierea nivelurilor pe bază de punctaje, oferind o măsură comparativă de apreciere.

4. Metoda deschisă: este o metodă modernă care lasă personalului calea deschisă înspre creșterea gradului de performanță, dând posibilitatea autoaprecierii și cunoașterii apriorice a cerințelor pentru promovarea într-o ierarhie predefinită, atât ca nivel salarial cât și ca promovare profesională. Permite aprecierea corelării între individ și munca sa.

5. Scala comportamentală: se selectează un anumit criteriu comportamental, în funcție de care se apreciază pe niveluri graduale de punctaje, fiecare persoană. Este o metodă care necesită un anumit grad de experiență și specializare.

Toate metodele de apreciere evaluează personalul în funcție de cerințele postului. De aceea este necesar să existe specificațiile fiecărui post în parte. Activitatea de apreciere a personalului are un anumit grad de subiectivism, care însă prin selectarea celei mai adecvate tehnici de evaluare poate fi redus substanțial.

CAPITOLUL 4

REMUNERAȚIA ȘI SATISFACȚIA MUNCII

4.1. Remunerația, proces de schimb

Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele.

În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul care are loc într-o organizație, astfel:

– pentru patron, remunerația reprezintă uneori principalul cost de

producție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80%

din cheltuielile totale de exploatare și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție, organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producție.

– pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit, însă are, în aceeași măsură, numeroase alte implicații. Astfel, utilizând terminologia lui Maslow, importanța remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare.

În mod tradițional, remunerația, înglobând în aceeași măsură salariile și avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părți: indivizii și organizațiile. Acest schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică și etică.

Percepută ca o tranzacție economică, remunerația reprezintă în primul rând prețul pe care o organizație îl plătește pentru utilizarea unui factor de producție. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producție de care organizația are nevoie pentru a putea funcționa în aceeași măsură în care are nevoie și de alți factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În acest context, cumpărătorul încearcă să obțină cea mai mare cantitate și cea mai bună calitate la cel mai avantajos preț.

Privită ca tranzacție psihologică, remunerația reprezintă un contract psihologic între un individ și o organizație. În virtutea acestui contract, individul se angajează să furnizeze un comportament așteptat și să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu și al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca și de nevoi, atitudini și percepții; în plus, retribuțiile oferite de organizație nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente. Față de tranzacția de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre individ și spre raporturile cu organizația și mai puțin spre organizație și economie.

Remunerația poate fi percepută ca o tranzacție de tip sociologic, ținând cont de faptul că organizația constituie o grupare de indivizi și că postul reprezintă o relație importantă pentru individ și organizație. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de așteptări pe care organizația le are cu privire la individ (rol așteptat) și, în contrapartidă, individul are în aceeași măsură anumite așteptări cu privire la organizație. Diverselor roluri așteptate din partea organizației i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuția oferită indivizilor.

Conceptul de politică implică, în special, noțiunile de influență și de putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizațiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă și indivizii înșiși exercită o anumită putere și, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puțin, în favoarea lor conținutul tranzacției. Din acest punct de vedere este suficient să ne gândim la puterea pe care o dețin indivizi cheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizație și la sindicate. Analizate din acest unghi, nivelul și modurile de remunerație reprezintă rezultanta forțelor exercitate de părțile prezente în interiorul unei organizații.

Remunerația poate fi abordată ca o tranzacție de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echității. Astfel, remunerația poate fi concepută și analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcție de situația în care se vor găsi indivizii.

Referitor la conținutul procesului de schimb, acesta variază în egală măsură în funcție de părțile implicate: indivizi și organizație. Astfel, în timp ce remunerația este o cheltuială pentru organizație, ea reprezintă un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (remunerația nu reprezintă decât unul dintre elementele potențiale, alături de performanța muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcție de părțile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dacă fiecare dintre părți consideră potrivite pentru schimb aceleași componente, dar nu le acordă aceeași valoare, situația nu mai este una de schimb, ci devine una de conflict.

4.2. Sisteme de remunerație

Remunerarea este un element esențial care contribuie la atragerea, menținerea și motivarea resurselor umane și care în corelație cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizației. Un randament corespunzător este de neconceput fără o pregătire adecvată a salariaților, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizație în concordanță cu obiectivele și nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.

Administrarea remunerării constă în elaborarea și aplicarea sistemelor de retribuire care să contribuie împreună cu alte sisteme, de management a resurselor umane, la atragerea, menținerea și motivarea personalului competent.

Sistemul de remunerații din organizații este un schimb de natură economică. El trebuie să se bazeze pe:

natura și cultura organizației;

obiectivele și politicile organizației;

mediul în care evoluează organizația și indivizii;

Determinarea obiectivelor de administrare a remunerării este foarte importantă pentru:

a) stabilirea metodelor ce vor fi folosite;

b) evaluarea eficacității sistemului de remunerare.

Întotdeauna, administrarea remunerării va fi un compromis între diferitele obiective pe care organizația dorește să le atingă. Alegerea lor trebuie să se facă în mod strategic.

Sistemul de remunerare are două componente:

1) Remunerarea directă sau în numerar;

2) Remunerarea indirectă.

1) Remunerarea directă

Salariul este elementul principal al remunerării. El poate fi definit ca suma de bani pe care un angajat o primește anual, lunar, săptămânal sau orar pentru activitatea desfășurată. Salariul reprezintă cel puțin 60% din sistemul de remunerare. Salariul numit și salariul de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul, privit din diferite perspective, poate fi:

de bază sau tarifar, adică stabilit în condiții standard, fără sporuri;

nominal, reprezentând valoarea de moment – o anumita sumă;

real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă;

minim – nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecției sociale.

Organizațiile ajustează regulat salariile în funcție de inflație, de randamentul individual sau de vechimea angajaților.

La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:

ore suplimentare;

lucrul la sfârșit de săptămână;

lucrul în zile de sărbătoare;

vechime;

supra efort;

lucrul în condiții periculoase etc.

Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare și cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordării de opțiuni de cumpărare de acțiuni. Aceasta reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.

2) Remunerarea indirectă, cuprinde:

a) Avantaje sociale:

asigurările de viață;

asigurările de sănătate;

asigurările de invaliditate;

pensia de vechime în muncă etc.

b) Avantaje suplimentare:

taxe de instruire;

automobilul firmei etc.

În afară de aceste sume pe care angajatorul le plătește ca remunerare directă și indirectă, sistemul de remunerare mai cuprinde sume plătite pentru timpul pasiv, care sunt și ele importante. În această categorie intră:

concediile de odihnă;

concediile medicale.

Obiectivele sistemului de remunerare

Sistemul de remunerare, prin caracterul său motivant, poate afecta comportamentele individuale și organizaționale. Pentru obținerea unor rezultate pozitive și pe termen lung, este necesar ca sistemele de remunerare să aibă scopuri clare și tangibile. Cercetările întreprinse arată că sistemele de remunerare influențează implementarea strategiei unei organizații și eficiența ei generală în mai multe moduri:

1) Atragerea și reținerea angajaților;

2) Motivarea performanței;

3) Promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor;

4) Impărtășirea culturii organizației;

5) Întărirea și definitivarea structurii;

6) Determinarea costului remunerării.

Politici de remunerare

Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea. Elaborarea unor politici de remunerare trebuie să țină seama de situația salarizării în ramura de activitate a organizației și în general, de nivelul salarizării în regiune sau țară, de raportul dintre salariile și avantajele oferite diferitelor posturi ale organizației și de capacitățile contribuția fiecărei persoane care ocupă același post.

Echitatea internă – constituie una din valorile esențiale ale sistemului de administrare a remunerării și al managementului resurselor umane. Echitatea sau coerența internă presupune stabilirea unor raporturi corecte între diferitele posturi din organizație în funcție de importanța, responsabilitatea, contribuția la îndeplinirea obiectivelor organizației. Metoda furnizează datele de pornire pentru diferențierea remunerațiilor în organizație. Tehnica stabilirii salariilor după capacități este folosită mai ales pentru angajații din producție. Pentru funcționarii din birouri se folosește tehnica remunerării după competență.

Echitatea externă – reprezintă asigurarea unui sistem de remunerare competitiv în raport cu salariile și alte avantaje acordate de la organizații din același domeniu de activitate sau situate în aceeași arie geografică. Ea are efecte asupra capacității organizației de a recruta, asupra stabilității forței de muncă și asupra rentabilității întreprinderii.

Echitatea individuală – vizează identificarea acelor măsuri care permit organizației să acorde importanță anumitor caracteristici personale în stabilirea remunerării. Prin stabilirea echității individuale se realizează remunerarea diferită a mai multor ocupanți ale aceluiași tip de post, în condițiile în care se determină, prin mijloace obiective, performanțe diferite.

4.3. Criterii de determinare a salariilor

În orice țară și indiferent de regimul de proprietate, există o piață a salariilor care funcționează dupa legea cererii și a ofertei.(figura 10).

Figura 10. Factorii de influență a nivelurilor salariilor în raport cu piața

Aceasta înseamnă că în situațiile de creștere economică, în timpul cărora șomajul are o rată scăzută și întreprinderile se preocupă de găsirea personalului, presiunea ofertei face ca salariile să crească mai mult decât costul vieții. Din contră, în anii de recesiune, cu un șomaj crescut, întreprinderile nu se grăbesc să mărească salariile, ceea ce antrenează o scădere a puterii de cumpărare pe aceeași muncă, în special pentru anumite grupuri de salariați. În afară de legea cererii și a ofertei sunt și alți factori care influențează nivelul salariilor pe piața muncii:

sectorul de activitate;

legislația;

situarea geografică a organizației;

mărimea organizației;

productivitatea organizațiilor;

Diferențele de salarii între domeniile de activitate sunt influențate de ponderea pe care o are costul mâinii de lucru în costurile totale. Cu cât într-un sector este nevoie de mai multă mână de lucru, cu atât salariile au tendința să fie mai mici. Legislația are o influență importantă asupra salariilor, mai ales normele fiscale, cele pentru cheltuieli sociale și reglementarea salariului minim. În domeniul administrației publice salariile sunt strict reglementate, atât în cuantum cât și în privința creșterilor salariale individuale și colective. Salariile medii diferă de la o zona geografică la alta, chiar de la un oraș la altul, în funcție de o serie de factori demografici, sociali și economici.

În general salariile sunt mai mari în centrele urbane intens populate și cu o economie dezvoltată. Mărimea organizației determină puternic cuantumul salariilor, întreprinderile mari plătind de regulă mai bine.

Alegerea strategiei privind politica salarială depinde de câteva categorii de factori:

– în prima categorie intră:

puterea de negociere a sindicatelor;

prestigiul și obiectivele organizației;

dificultatea recrutării;

rata de rulare a personalului.

– a doua categorie de factori se referă la prezența elementelor compensatorii:

prestigiul organizației;

posibilitățile de avansare.

Politica salarială depinde și de productivitatea organizației, de capacitatea ei de plată. Politica de remunerare exprimă un mesaj adresat angajaților în privința direcției adoptate, încurajează anumite aptitudini, comportamente care concură la îndeplinirea obiectivelor de afaceri.

Anchetele salariale

Pentru managerul de resurse umane este important să cunoască nivelurile salariale practicate:

– în zona geografică în care este amplasată organizația;

– pentru grupurile profesionale specifice.

În acest scop el poate studia anchetele salariale publicate de organizațiile guvernamentale sau private specializate în statistică sau consultanță. Problema care se pune este aceea a credibilității și a criteriilor de apreciere a anchetelor salariale. În cazul în care organizația dorește informații specifice și pertinente, are soluția de a întreprinde anchete salariale, prin mijloace proprii sau prin apelarea la firme specializate.

Etapele anchetei salariale:

1) Determinarea nevoilor și obiectivelor anchetei salariale

Anchetele facilitează culegerea informațiilor asupra remunerării oferită pe piața muncii. Amploarea anchetei salariale depinde și de numărul de indicatori cercetați. Dintre cei mai utilizați sunt: nivelul de salarizare, avantajele sociale, creșterile salariale ș.a.

2) Extinderea anchetei salariale

Pentru realizarea unei anchete salariale eficiente, aceasta trebuie să cuprindă:

a) posturile sau familiile de posturi;

b) piața.

Ancheta salarială desfășurată asupra posturilor poate avea un caracter specific sau general. Amplitudinea anchetei este de familia de posturi asupra căreia se dorește obținerea informațiilor. Ancheta salarială pe piață presupune stabilirea ariei geografice de interes și alegerea organizațiilor. Scopul este de a observa și analiza modalitățile de plată și nivelul salariilor pe ansamblul întreprinderilor.

3) Alegerea metodei

Există în principal trei metode de anchetă salarială:

– metoda posturilor-reper;

– metoda grupurilor ocupaționale funcționale;

– metoda grupării prin evaluarea posturilor.

Cea mai utilizată este metoda posturilor-reper și constă în estimarea gradului de similitudine între conținutul-reper din propria organizație și cele din organizațiile unde se face ancheta.

Metoda grupurilor ocupaționale funcționale constă în culegerea de informații asupra tuturor posturilor dintr-un grup ocupațional funcțional. Se folosește mai ales de către organismele guvernamentale și permite obținerea unor rezultate relativ precise. Metoda grupării prin evaluarea posturilor se poate folosi când întreprinderile participante utilizează aceeași metodă de evaluare a posturilor sau în cazul în care întreprinderile utilizează surse diferite de evaluare a posturilor, dar având la dispoziție descrierile detaliate ale posturilor.

4) Sursele anchetei salariale

Sursele principale ale anchetei salariale sunt: organismele guvernamentale, firmele de consultanță sau organizațiile private, asociațiile patronale sau profesionale, grupurile informate de angajatori și anchetele propriei organizații.

Principalele informații culese la o anchetă salarială se referă la informații generale despre organizație: sectorul de activitate, localizarea, cifra de afaceri; informații asupra salariilor și informații asupra condițiilor de muncă și a avantajelor sociale. Metodele cele mai frecvente de culegere a informațiilor sunt chestionarele, convorbirea telefonică și interviul.

În folosirea anchetelor salariale trebuie ținut cont de mai multe aspecte:

– anchetele salariale au limite de încredere care trebuie percepute și aplicate corect;

– anchetele salariale sunt utile pentru stabilirea politicii salariale, dar nu sunt elementul cel mai important;

– anchetele salariale trebuie privite cât mai obiectiv și imparțial.

4.3.1. Sistemul de salarizare din România

Actualul sistem de salarizare din România a fost legiferat prin Legea nr. 14/1991 a salarizării, publicată în Monitorul Oficial nr. 32 din 8 februarie 1991. Prin această lege se abrogă o serie de legi referitoare la:

– retribuirea după cantitatea și calitatea muncii (Legea nr. 57/1974);

– retribuirea în acord global și în acord direct al personalului muncitor (Legea nr. 1/1986);

– principiile de bază ale perfecționării sistemului de retribuire și de repartiție a veniturilor oamenilor muncii (Legea nr. 2/1983);

– majorarea retribuțiilor personalului muncitor (Legea nr. 4/1988), etc.

Actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de muncă. Sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de norme, principii și reguli prin care se asigură legătura între munca prestată și salariul primit. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale, se stabilește în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale între persoanele juridice sau fizice care angajează și salariați sau reprezentanți ai acestora, în funcție de posibilitățile financiare ale persoanei care angajează. Fac excepție salariile personalului de conducere ale societăților comerciale și regiilor automate, care se stabilesc de către organele împuternicite să numească aceste persoane. Fiecare societate comercială sau regie autonomă are deplina libertate să-și stabilească, prin contractul colectiv de muncă, propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri și alte elemente pe care le consideră necesare și stimulative. Acordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care societatea sau regia le realizează, toate aceste drepturi neputând fi acordate decât în raport cu munca depusă și cu eficiența acesteia.

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului. Deci dreptul la salariu este garantat de lege, iar plata lui se face în bani, nu în produse sau servicii.

Salariile individuale se stabilesc, fără a fi limitate prin contractele individuale de muncă, ținând seama de rezultatul negocierilor și de posibilitățile financiare ale organizației.

4.4. Conceptul și sursele satisfacției muncii

Satisfacția muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi, fiind, în acest sens, angajată funcția socială a întreprinderii, respectiv obligația acesteia de a fi loc "de muncă și de viață", de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor. Abordarea modernă a conducerii relevă, în același timp, faptul că satisfacția muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizațiilor economice, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a muncii.

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.

De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

Sursele satisfacției [11]:

A). Facilități. Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele:

1. facilități economice – respectiv posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi;

2. facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă;

3. facilități sociale oferite de întreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe, grădinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;

4. orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viață poate fi sau nu convenabil;

5. depărtarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care depinde satisfacția muncii. Întreprinderile tind să crească atenția acordată facilităților în vederea sporirii gradului de integrare socială și profesională și a satisfacției în muncă.

B). Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

1. periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de boli profesionale;

2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, dintre care amintim:

– curățenie-murdărie;

– ordine-dezordine;

– luminozitate, temperatură, zgomot;

– estetică (culoare, forme etc.).

C). Conținutul muncii. Munca în sine are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacția muncii, respectiv:

1. Calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supra capacitatea sunt generatoare de insatisfacție în muncă;

2. Caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcătoare;

3. Tipul muncii. Munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc.;

4. Concordanța între munca, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacția muncii, ca munca prestată să fie în concordanță cu aptitudinile și talentele fiecăruia, cu interesele sale;

5. Varietatea sau monotonia muncii influențează diferit satisfacția muncii, mai ales de execuție.

D). Relațiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacție-insatisfacție în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.

1. Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante, respectiv: reprezintă cadrul social și uman al vieții profesionale, afectându-ne ca oameni și este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională.

2. Relațiile cu șeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relație este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul. Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulțime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului și relațiile dintre ei. Se poate spune că stilul de conducere al șefului direct este unul dintre factorii determinanți ai satisfacției muncii.

E). Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată direct și de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. În cele mai multe cercetări ale satisfacției în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacției muncii, respectiv satisfacția produsă de:

grupul de muncă;

șeful ierarhic direct;

profesiunea practicată;

întreprindere;

posibilitățile de promovare;

retribuție;

conținutul muncii;

facilitățile sociale existente.

4.5. Căi de creștere a satisfacției muncii

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii. Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă, continuă cu o nouă concepție, ergonomică a muncii, unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.

Semnificativ este și faptul că oamenii de știință, psihologi și sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenție deosebită creșterii caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoștințe în legătură cu posibilitățile de perfecționare umană a muncii, inclusiv ca o consecință a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acumulările ne îndreptățesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluție profundă în organizarea tehnologică și social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental creșterea caracterului ei satisfăcător.

Posibilități de a spori substanțial calitatea muncii:

1. Alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinații creează un sentiment de alienare, de insatisfacție continuă;

2. Înfrumusețarea locului de muncă. Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării față de muncă;

3. Asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă.

4. Participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;

5. Acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. trebuie subliniat rolul conducerii în a asigura condițiile unei atitudini active a colaboratorilor lor față de muncă, care să asigure creșterea satisfacției în muncă.

4.6. Motivarea personalului

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă ”totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri” [3].

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

Structuri ale motivației:

Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice.

Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanțe nutritive în organism (îi este foame) și se va orienta spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciuna.

Formele motivației:

A). Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor adversivi.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

B). Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului.

Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă). Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.

STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. AMBIENT S.R.L

5.1 Prezentarea S.C. Ambient S.R.L

Prezentarea organizației; misiune și viziune.

Denumirea societății: S.C. AMBIENT S.R.L.

Nr. înregistrare la Registrul Comerțului: J/32/82/93

Cod Fiscal: R-3099430

Adresa: Sibiu strada Turda nr. 15 (Sediul Logistic)

Societate cu capital integral românesc, Ambient ia ființă în anul 1993. Până în 1995 dezvoltă o rețea de 7 magazine proprii în localitatea Sibiu. Aceste magazine au apărut din dorința de a satisface clienții la standarde calitativ mai ridicate, renunțându-se astfel la intermediari. Magazine se numeau „Sanex”, cu acceptul principalului furnizor de ceramică din zonă la acea vreme și comercializau instalații, finisaje cu un sector special de menaj-casnice.

În anul 1998 are loc o schimbare de brand din Sanex în Universal Ambient, magazine universale de cartier, care comercializează materiale de finisaje, instalații și amenajare a unei locuințe. În paralel se începe comercializarea materialelor de constucții, ceea ce va deveni ulterior divizie de sine stătătoare „Ambient Structuri”.

Datorită dezvoltării atinse în județul Sibiu, s-a decis în anul 2000 extinderea rețelei în afara Sibiului prin participare directă sau prin franciză, prima astfel de ieșire fiind în Cluj Napoca. În paralel începe să se contureze viitorul concept „Casa Ambient”- Centru Comercial de construcții și amenajări.

Astfel, în aprilie 2001 apare prima Casa Ambient în Sibiu. Odată cu deschiderea acestui prim centru comercial se lansează și sloganul companiei „casa casei tale”, reprezentând misiunea firmei:

„Satisfacerea tuturor nevoilor clienților privitor la furnizarea de produse de calitateși servicii integrate profesioniste pentru construirea, finisarea, amenajarea și întreținerea casei, câștigarea și menținerea constantă a încrederii clienților”.

În momentul de față Ambient își desfășoară activitatea prin 6 centre comerciale și peste 30 de magazine tip Universal Ambient în 13 județe, cele mai recent inaugurate, în anul 2006, fiind centrele comerciale de la Baia Mare, Râmnicu Vâlcea, Târgu Mureș și Gheorgheni. Cu acest prilej s-a lansat și noua imagine Ambient.

Acum, Ambient a ajuns la o fază de maturitate, la stabilitate organizatorică, activitatea comercială fiind structurată în patru divizii:

structuri-materiale de construcții,

instalații-finisaje,

ceramică-obiecte sanitare,

mobilă-decorațiuni,

împărțite în 22 de departamente comerciale.

Forța Ambientului o constituie Sediul Logistic de la Sibiu, desfășurat pe o suprafață de peste 120.000 mp, cu 500 de angajați, cu un parc auto de 250 de autovehicule, doua rampe de cale ferată, flotă de echipamente de ridicat. Din acest centru logistic se coordonează activitatea comercială din cele 13 județe în care operează Centrele Comerciale Ambient și Magazinele Ambient.

Din dorința de protecție a clienților Ambient, începând cu 2002 s-a investit și în sectoare complementare, organizate ca firme de sine stătătoare, prin care se furnizează produse sau servicii cum ar fi: betoane și agregate, mobilier personalizat, automatizări și sisteme de protecție, confecții metalice.

Capitalul cel mai de preț al companiei este echipa formată din peste 2200 de angajați pentru care începând cu anul 2004 s-a lansat un program de perfecționare profesională, cursuri de administrație, vânzări, consolidare a echipei. În acest sens, se construiește în apropierea Sibiului un Centru de pregătire, loc în care va funcționa, în urma unei investiții de circa 3 milioane de Euro, un „Club Ambient” având 80 de membri fondatori – furnizori de top în domeniul nostru de activitate.

O confirmare a strategiei de dezvoltare Ambient este și realizarea în martie 2005 a unui joint-venture cu renumita companie austriacă ce activează în domeniul produselor metalurgice, Voestalpine Ambient Stahlhandel SRL.

În viziunea firmei, în anii următori conceptul Ambient, ajuns acum la maturitate, va fi promovat în continuare prin deschidere a noi Centre Comerciale, extinderea zonei geografice și creșterea numărului de clienți. În acest sens, începând cu anul 2007, se vor realiza investiții importante în cadrul Sediului Logistic, cel care va susține întreaga dinamică de dezvoltare a rețelei de centre comerciale.

În cursul acestui an urmează să se inaugureze noi Centre Comerciale. Aceste Centre, respectând conceptul Ambient, vor fi spații de mari dimensiuni, cu show-room-uri și pachete integrate de comerț și servicii în domeniul materialelor de construcții, instalații, amenajări și decorațiuni. Pe lângă comercializarea propriu-zisă a produselor, centrele oferă clienților: asistență tehnică și comercială, consultanță pentru design, puncte de colorare vopsele, transport, parcare, birouri de creditare, spații de îngrijire copii, snack-bar, debitare pal, debitare metal, service instalații și scule, închirieri scule și mici utilaje pentru construcții.

Orientarea către client

Compania Ambient este orientată către satisfacerea continuă a cerințelor clienților săi ca sursă principală de creștere a afacerii pe termen lung.

Prin activități specifice de cercetare de piață, compania Ambient a identificat întreaga varietate de cerințe specificate și nespecificate ale clienților și și-a propus ca politică de satisfacere a clienților oferirea pe piață a unei largi game de produse și servicii care să satisfacă toate segmentele de consumatori. Prin modul de organizare și prin obiectivele stabilite pentru Departamentul Comercial, se asigură continua monitorizare a satisfacției clientului și se inițiază acțiuni pentru continua îmbunătățire a acesteia.

Pentru ca cerințele clientului să fie cât mai bine determinate și satisfăcute, pentru a crește satisfacția clientului și pentru a-i oferi protecție, managementul de la cel mai înalt nivel s-a asigurat că, în primul rând clientul a fost definit și încadrat într-o anumită categorie în funcție de cerințele sale. Pasul imediat următor a fost crearea cadrului corespunzător satisfacerii acestor cerințe și asigurarea personalului adecvat fiecărei categorii de clienți. Astfel, în viziunea Ambient, clienții sunt de 3 feluri:

clienții ocazionali – pentru care conceptul Ambient este implementat la nivelul Centrelor Comerciale și magazinelor Ambient

clienții de pachet – sunt clienții cu care se dezvoltă o relație durabilă și care beneficiază pe tot parcursul relației de asistență comercială, tehnică și financiară.

clienții de contract – sunt clienții constructori, prestatori de servicii și firmele de producție.

5.2. Organizarea muncii

În cadrul S.C. Ambient S.R.L. munca este organizată în 2 schimburi a 7 ore, excepție făcând personalul de pază și ordine care lucrează în schimburi de 12 ore. Forța de muncă este asigurată în mare parte din Baia Mare dar și din satele învecinate. La nivelul întreprinderii, forța de muncă are următoarea structură:

Total personal: 220 persoane din care:

1. Structuri-materiale de construcții – 60 persoane;

2. Instalații – finisaje – 100 persoane;

3. Ceramică-obiecte sanitare – 15 persoane;

4. Mobilă – decorațiuni – 15 persoane

5. TESA- 30 persoane.

Structura pe vârste și sexe a personalului din cadrul întreprinderii este redată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1. Structura angajaților pe vârste și sexe

În graficul 1 și 2 este redată situația personalului pe sexe și grupe de vârstă în cadrul întreprinderii. Se poate observa cu ușurință că ponderea cea mai mare a personalului o dețin bărbații (67%) in timp ce femeile dețin o pondere de 33%. De asemenea personalul tânăr cu vârsta de până în 30 de ani este predominant ridicându-se la 155 de persoane. In ceea ce privește calificarea personalului, majoritatea angajaților au studii medii și superioare finalizate sau in curs de finalizare, in timp ce numărul angajaților necalificați sau cu studii profesionale este relativ redus.

Graficul 1. Structura personalului pe sexe

Graficul 2. Structura personalului pe grupe de vârstă

În cadrul societății sunt stabilite raporturi concrete între salariați și conducere, pe baza contractului colectiv de muncă și a contractelor individuale. Nu există revendicări ale salariaților care să contribuie la desfășurarea necorespunzătoare a activității.

Evoluția numărului de salariați evidențiază fluctuații nesemnificative, fapt ce denotă stabilitate și atașament față de firmă. Față de anul 2007, numărul personalului a crescut cu 15 salariați, înregistrându-se 4 demisii la nivelul firmei.

Tabelul 2. Evoluția numărului de salariați

Descrierea posturilor

Fiecare angajat în unitatea în care lucrează îndeplinește un ansamblu de atribuții și devine responsabil pentru acestea. În cadrul SC Ambient SRL se întocmesc fișe de post pentru fiecare angajat, fișe care descriu lista principalelor sarcini și responsabilități din cadrul unui post de muncă, condițiile în care se desfășoară munca, materialele și instrumentele folosite, etc. Principalul obiectiv al descrierii postului îl reprezintă punerea în temă a angajatului cu natura obligațiilor, a atribuțiilor, cu scopul acestora și modalitatea de dezvoltare a lor.

Directorul de resurse umane din cadrul SC Ambient SRL pentru a obține o descriere de post conformă cu realitatea, are în vedere următoarele aspecte:

să se bazeze pe informații reale obținute din analiza postului;

să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;

să definească clar sarcinile și responsabilitățile fiecărui angajat.

Forma și conținutul unei fișe de post este prezentată în Anexele 1, 2 si 3 pentru posturile de șef administrativ mobilă, administrator de raion și consultant tehnic.

5.3. Recrutarea și selecția personalului

În realizarea procesului de recrutare se utilizează diferite metode, fiecare dintre ele presupunând anumite caracteristici care influențează rezultatele recrutării. Conducerea societății apelează la resurse interne de recrutare, urmând ca după ocuparea unui post nou și implicit eliberarea altuia, să se apeleze la resurse externe. Personalul angajat din resurse externe va ocupa întotdeauna un post aflat pe o treaptă nu prea înaltă în contextul organigramei. În anexele 4 și 5 sunt prezentate 2 modele de anunțuri, unul intern și altul publicitar, pentru ocuparea posturilor de operator logistic respectiv asistent vânzări.

În situațiile în care se necesită personal de conducere, interviurile și concursurile pentru ocuparea posturilor vor fi organizate de către managerul de resurse umane de la sediul logistic Ambient Sibiu.

În ceea ce privește selecția personalului, se acordă o atenție deosebită alegerii celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post, folosindu-se criterii specifice. Selecția în cadrul societății presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea metodologiei de selecție a personalului:

criteriile de selecție sunt adecvate tipului de post pentru care se selectează personalul;

este condiționată de bugetul alocat și de timpul disponibil pentru această activitate;

Formarea echipei de selecție:

echipa este compusă din persoane competente profesional și abilitate de regulamentele organizației să desfășoare activități de selecție a personalului;

Recepționarea răspunsurilor candidaților la mesajul de selecție:

toate răspunsurile la mesajul de selecție sunt luate în considerare, dacă acestea au venit pe canalul indicat de mesajul de selecție;

informațiile cuprinse în răspunsurile la mesajele de selecție sunt considerate confidențiale;

Stabilirea listei candidaților „eligibili”:

aplicațiile sunt triate prin compararea cerințelor specificate prin mesajul de recrutare cu cele specificate în răspunsurile la mesajul de recrutare;

candidații care nu au fost aleși în lista candidaților „eligibili” vor fi anunțați;

Programarea și desfășurarea întâlnirilor de selecție (interviul):

întâlnirile de selecție sunt stabilite într-un cadru care să fie în concordanță cu metoda de selecție;

în cadrul selecției finale se completează formularele specifice, conform regulamentelor interne ale organizației;

pe parcursul procesului de selecție sunt respectate principiile obiectivității și șanselor egale;

Selectarea candidaților;

rezultatele sunt anunțate în timpul stabilit;

toți candidații sunt anunțați, prin mijloace de comunicare adecvate, despre rezultatele pe care le-au obținut;

5.3.1. Angajarea și integrarea personalului

În urma luării deciziei de angajare a candidatului pe postul vacant între noul angajat și organizație se trece la întocmirea formalităților de angajare, prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau ne determinată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. Clauzele contractului individual de muncă trebuie să respecte prevederile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel de întreprindere sau la nivel de ramură de activitate și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale.

De integrarea noului angajat se va ocupa directorul de resurse umane care îl va informa pe acesta despre condițiile de muncă, natura sarcinilor, se va ocupa de prezentarea acestuia la noii colegi și va urmări integrarea lui în noua colectivitate. Instruirea noului angajat se face pe baza unui plan de instruire întocmit de șeful departamentului. Instruirea este realizată pe categorii de activități, de exemplu instruirea PM/PSI (Protecția muncii/prevenirea și stingerea incendiilor) este realizată de către responsabilul PM/PSI; instruirea specifică postului este realizată de șeful departamentului etc.

5.4. Analiza mobilității personalului

Mobilitatea personalului se referă la circulația și fluctuația resurselor umane în cadrul unei întreprinderi. Circulația este mișcarea salariaților determinată de cauze obiective cum sunt: șomajul, decesele, încheierea unor contracte de muncă cu durată determinată, plecarea în vederea satisfacerii stagiului militar, plecări pentru studii de durată, plecări pentru incapacitate de muncă survenite ca urmare a unui accident, plecări pentru motive personale (salarizare necorespunzătoare). Totodată în întreprindere au loc mișcări care nu sunt dependente de activitatea normală, este cazul celor plecați din proprie inițiativă, fără aprobarea conducerii întreprinderii. Aceste plecări reprezintă fluctuația personalului care are implicații nefavorabile asupra activității întreprinderii.

Pentru caracterizarea circulației și fluctuației personalului se utilizează următorii indicatori:

Coeficientul intensității ieșirilor (CE)

CE= E/Ns ,

Unde: E – totalul justificărilor plecate pe o perioadă de timp (anul 2008);

Ns – numărul mediu scriptic de salariați (anul 2008).

CE= 4/220= 0,0181 adică 1,81%

Coeficientul intensității intrărilor (CI)

CI= I/Ns ,

Unde: I – numărul de salariați intrați (angajați în întreprindere în întreprindere într-o perioadă de timp).

CI= 15/220=0,0681 adică 6,81%

Coeficientul mișcării totale (Mt)

Mt= CI+CE= 0,0681+0,0181= 0,0862 adică 8,62%

Coeficientul fluctuației (CF)

CF= F/Ns

Unde: F – numărul lucrătorilor plecați din proprie inițiativă și a celor concediați pentru indisciplină în muncă.

CF= (4+0)/220= 0,0181 adică 1,81%

Gradul de stabilitate (Gs) se calculează pentru caracterizarea stabilității personalului.

Gs= 1-Mt

Gs= 1-0,0862= 0,9138 adică 91,38%

Coeficientul fluctuației este mai mic decât coeficientul intensității ieșirilor, numărul persoanelor plecate din firmă în intervalul analizat din diferite motive este mai mare decât numărul persoanelor care părăsesc nejustificat unitatea din motive cum ar fi desfacerea disciplinară a contractului de muncă, transfer la cerere, etc.

Salarizarea personalului

Salarizarea personalului la SC Ambient SRL se face diferențiat în funcție de funcția de calificare ocupată. Pentru a exercita o funcție sau pentru a practica o meserie este nevoie de pregătire; cu cât complexitatea activității este mai mare cu atât salariul este mai mare. Forma de salarizare practicată la SC Ambient SRL este salarizarea în regie după timpul efectiv lucrat.

Calculul salariului – determinarea salariului tarifar orar (Sto)

Sto= Sb/Tef ,

Unde : Sb – salariul de bază sau salariul sau salariul de încadrare lunar;

Tef – timpul efectiv lucrat în perioada analizată (ore).

Timpul efectiv lucrat este în medie de 160 ore/lună, cu variații de la o lună calendaristică la alta în funcție de structura calendaristică.

Exemplu:

Luând în calcul un salariu de bază de 700 lei și timpul efectiv lucrat 160 ore, timp aferent lunii aprilie 2008, salariul tarifar va fi:

Sto= 700/160= 4,375 lei/oră

Contribuțiile angajaților

Se va exemplifica în continuare modul de calcul a contribuției salariale ale unui administrator de raion, având un salar brut de 1020 lei:

Funcția : administrator raion

Salariul de încadrare: 1020 lei

Salariul realizat : 1020 lei

Venit brut : 1020 lei

Contribuția la asigurările sociale de stat (CAS)

CAS= Venit brut (Vb)*9,5%

CAS= 1020*9,5%= 97 lei

Contribuția la asigurările sociale de sănătate (CASS)

CASS= Salariul realizat (Sr)*6,5%

CASS= 1020*6,5%= 66 lei

Contribuția la fondul de șomaj (CFS)

CFS= Salariul de încadrare (Sî)*1%

CFS= 1020*1%= 10 lei

Venitul net (Vn)= Vb-(CAS+CASS+CFS)

Vn= 1020-(97+66+10)= 847 lei

Calculul impozitului pe venit

Se consideră situația în care angajatul nu are în întreținere persoane. Deducerea personală (DP) de bază este de 250 lei.

Venitul impozabil (Viz)= Vn-DP= 847-250=597 lei

Impozitul pe venit (Iv)= Viz*16%= 597*16%=96 lei

Rest plată= Vn-Iv=847-96=751 lei.

În contabilitate contribuțiile angajaților se înregistrează astfel:

421”Personal- salarii datorate”= % 269

4312”Contribuția personalului pentru 97

pensia suplimentară”

4314”Contribuția angajatului pentru 66

asigurările sociale de sănătate”

4372”Contribuția personalului la fondul 10

de șomaj”

444”Impozitul pe venit” 96

Contribuțiile angajatorului

1) Se înregistrează fondul brut de salarii

641”Cheltuieli cu salariile personalului”= 421”Personal- salarii datorate”

2) Înregistrarea foilor de boală suportate de unitate

6451”Cheltuieli privind contribuția unității la = 423”Personal- ajutoare datorate “

asigurările sociale”

3) Contribuția la asigurările sociale de stat

CAS= (Fondul brut de salarii+concedii)*21,5%

6451.01”Cheltuieli privind contribuția= 4311.01”Contribuția unității

unității la CAS” la asigurările sociale”

4) Contribuția unității la fondul de șomaj

CFS= (Fondul de salarii brut+Foi de boală)*2,5%

6452”Cheltuieli privind contribuția societății la fondul= 4371”Contribuția unității

de șomaj” la fondul de șomaj”

5) Contribuția societății la asigurările sociale de sănătate

CASS= (Fondul brut de salarii+Foi de boală societate)*7%

6453” Cheltuieli privind contribuția angajatorului pentru = 4313”Contribuția angajatorului

asigurările sociale de sănătate” pentru asigurările

sociale de sănătate”

6) Comision cărți de muncă

Având în vedere că evidența cărților de muncă se realizează de către Camera de muncă, pentru calculul comisionului se utilizează un procent de 0,75 asupra fondului brut de salarii. Dacă evidența cărților de muncă s-ar fi ținut de către unitate comisionul ar fi fost doar de 0,25.

635”Cheltuieli cu alte impozite, == 447”Fonduri speciale, taxe și vărsăminte

taxe și vărsăminte asimilate” asimilate”

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma studiului făcut la S.C. Ambient S.R.L., s-a observat și conștientizat utilitatea compartimentului de resurse umane în cadrul unei organizații. Rolul departamentului resurse umane din cadrul societății este acela de a recruta, dezvolta și motiva forța de muncă, având următoarele responsabilități:

realizarea evaluării personalului;

propunerea de cursuri de perfecționare, în urma realizării evaluării;

monitorizarea realizării obiectivelor propuse în urma cursurilor de perfecționare;

construirea și actualizarea permanentă a fișelor de post;

organizarea și coordonarea întregului proces de recrutare și selecție a personalului;

comunicarea în permanență cu angajații;

soluționarea problemelor sociale ale angajaților;

îndeplinirea tuturor formalităților de angajare pentru persoanele selectate în urma interviurilor;

implicarea în toate problemele legate de personal.

S-a constatat de asemenea, gradul ridicat de preocupare și implicare a salariaților în activitatea de zi cu zi a centrului comercial. Nu există conflicte sau nemulțumiri între salariați și conducere, ceea ce duce la o bună organizare și funcționare a activității desfășurate. Se pune mare accent pe personal, ca dovadă, multitudinea de cursuri de specializare și tehnici de vânzare organizate de către firmă. Fiecare problemă intervenită, se tratează cu seriozitate și obiectivitate pentru că rezolvarea ei este considerată un pas înainte. Eficiența angajaților dar și a conducerii, se reflectă în cifra de afaceri, care crește de la o luna la alta. Ca dovadă a mediului plăcut în care se lucrează și a devotamentului față de organizație, coeficientul fluctuației personalului înregistrat în cursul anului 2008 este de 1,81%, în timp ce gradul de stabilitate al personalului este de 91,38%.

Concluzionând, se poate afirma că, intr-o perioadă de acomodare și aliniere la standardele impuse de aderarea la Uniunea Europeană, S.C. Ambient S.R.L. este o organizație modernă, cu o rețea de centre comerciale bine dezvoltată, care respectă și mai mult, impune standarde și cu o mare înclinație spre cea mai importanta resursă a unei organizații, resursa umană. Accentul nu cade pe maximizarea profitului ci pe creșterea și eficientizarea potențialului uman și odată cu acesta, a tuturor laturilor și direcțiilor în care societatea își desfășoară activitatea.